Metodología I PULSE

PULSE

PROMOCIÓN DE MECANISMOS DE APRENDIZAJE PARA ADULTOS ORIENTADOS A LAS ESPECIALIZACIÓN INTELIGENTE EN PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS (PROYECTO PULSE) Resumen de la Metodología para la integración de la educación para adultos en las medidas de desarrollo de personal de las PYMEs orientadas a la especialización inteligente

Proyecto 2019-1-LV01-KA204-060403 2020

Tabla de contenidos Introducción

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Conceptos clave

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1. Situación, desafíos y argumentos

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2. Descripción de herramientas

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2.1. Visión conceptual de las herramientas seleccionadas para la Gestión de Recursos Humanos de las SSO (PYMEs orientadas a la Estrategia de Especialización Inteligente) 2.2. Descripción detallada de las herramientas 2.2.1.

9 10

Identificación de las necesidades de desarrollo de competencias para las PYMEs SSO

11

2.2.2. Autoevaluación de las habilidades, conocimientos y competencias del educador

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2.2.3. Establecimiento de una gestión estratégica diaria de recursos humanos y un plan de proceso de aprendizaje individual 3. Recomendaciones para las partes interesadas

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4. Sugerencias metodológicas e institucionales para las partes involucradas abordadas por temáticas

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4.1. Proveedores de educación de adultos y expertos

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4.2. PYMEs SSO

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4.3. Otras partes interesadas

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Lista de referencias e hipervínculos

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Anexos

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Creative Commons — Atribución-CompartirIgual 4.0 Internacional — CC BY-SA 4.0 Este proyecto ha sido financiado con el apoyo de la Comisión Europea.

Esta publicación refleja únicamente la opinión del autor, y la Comisión no se hace responsable del uso que pueda hacerse de la información contenida.

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Introducción El proyecto PULSE (Erasmus+, Promoción de mecanismos de aprendizaje para adultos orientadas a la especialización inteligentes en pequeñas y medianas empresas) se ha desarrollado con el objetivo general de desarrollar itinerarios de aprendizaje para adultos flexibles, innovadores y de alta calidad para las PYMEs orientadas a la especialización inteligente (de ahora en adelante PYMEs SSO (Smart Specialization Oriented)). Los objetivos específicos incluyen la identificación de nuevos patrones sobre cómo cubrir la brecha de recursos humanos con conocimientos y capacitados, el desarrollo de enfoques flexibles de alta calidad para desbloquear el potencial de los recursos humanos disponibles, el fomento de la implementación de nuevos patrones y enfoques de gestión de recursos humanos en las PYMEs SSO e integración de nuevos enfoques de educación para adultos en estos patrones de gestión de recursos humanos.

Los participantes del proyecto son los siguientes: desarrolladores y proveedores de educación para adultos, especialistas en desarrollo de recursos humanos en PYMEs SSO, grupos de interés (por ejemplo, instituciones públicas responsables de la orientación y el asesoramiento educativo, garantía de calidad de la educación, asociaciones de empresas, sindicatos, asociaciones de educación para adultos, etc.)

Las actividades centrales del proyecto son la elaboración de estudios - Metodología para la integración de la educación para adultos en las medidas de desarrollo de personal de las PYMEs SSO y Directrices sobre la aplicación de la metodología (ver el proceso en la Figura 1).

Reuniones y entrevistas con los gerentes y stakeholders

Análisis

Selección de PYMEs SSO piloto

Focus groups con proveedores de educación para adultos, emprendedores y stakeholders

Identificación de paneles de stakeholders y miembros para los focus groups

Reuniones de socios

Recopilación de la información de los socios y desarrollo del borrador de la metodología

Aprobación de la metodología durante las actividades formativas del proyecto

Figura 1. Proceso de elaboración y aprobación de la metodología para la integración de la educación para adultos en las medidas de desarrollo de personal de las PYMEs SSO

La metodología para la integración de la educación para adultos en las medidas de desarrollo de personal de las PYMEs SSO se ha desarrollado dentro del proyecto PULSE con el objetivo de resolver los desafíos relacionados con los recursos humanos existentes en las PYMEs. Durante la etapa inicial del proyecto, varias herramientas de gestión estratégica diaria de los recursos 3

humanos para PYMEs SSO, proveedores de educación para adultos y otras partes interesadas fueron seleccionados. En las siguientes etapas se probarán las herramientas y se elaborarán las pautas de uso e implementación para los grupos destinatarios antes mencionados.

El Resumen de la Metodología para la integración de la educación para adultos en las medidas de desarrollo de personal de las PYMEs SSO se utilizará para poner a prueba el programa de formación diseñado en el proyecto PULSE como fuente de información racional y compacta sobre las herramientas de gestión estratégica diaria de los RRHH de PYMEs SSO, proveedores de educación para adultos y otras partes interesadas.

La metodología y su resumen han sido desarrollados por los socios del proyecto PULSE: Región de Vidzeme (Letonia), Cámara de Comercio, Industria y Artesanía de Siauliai (Lituania), Volkshochshule im Landkreis Cham (Alemania), Cámara de Comercio, Industria, Servicios y Navegación de Sevilla (España), Universidad de Ciencias Aplicadas JAMK (Finlandia) y Foro de Educación de Estonia (Estonia).

PULSE

Fuente: @headwayio / Unsplash

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Conceptos clave Orientación a la especialización inteligente - Smart specialization orientation (SSO – un concepto de política de innovación que tiene como objetivo impulsar la innovación regional o nacional, contribuyendo al crecimiento y la prosperidad al ayudar y permitir que las regiones/países se centren en sus puntos fuertes. La especialización inteligente se basa en alianzas entre empresas, entidades públicas y otras instituciones.

Pequeña y mediana empresa (PYME) - Small and medium size enterprise (SME) – Las pequeñas y medianas empresas (PYMEs) son empresas independientes no filiales en las que el número de empleados es inferior a 250 empleados.

Conocimiento – comprensión o información sobre un tema que se obtiene por experiencia o estudio, ya sea conocido por una persona o por personas en general.

Habilidad – la capacidad de hacer algo bien, pericia. Todas las habilidades se pueden clasificar en grupos de habilidades cognitivas y no cognitivas. Las habilidades no cognitivas cubren una variedad de habilidades como la consciencia, la perseverancia y el trabajo en equipo. Estas habilidades son de vital importancia para el logro. Forman una pieza fundamental de las habilidades de los trabajadores, que comprenden habilidades cognitivas, no cognitivas y específicas del trabajo. Habilidades cognitivas: las habilidades básicas que se utilizan para pensar, leer, aprender, recordar, razonar y prestar atención.

Competencia – capacidad para aplicar los resultados del aprendizaje (conocimientos y habilidades) de manera adecuada en un contexto definido (educación, trabajo, desarrollo personal o profesional). Las competencias incluyen conocimientos, habilidades y actitudes.

Educación para adultos – En este documento, el concepto se utiliza en el contexto del aprendizaje permanente y describe la educación formal, no formal general y vocacional para adultos en todos los niveles y tipos de instituciones educativas, así como el aprendizaje informal.

Educador de adultos – es la persona (u organización) que practica la facilitación del aprendizaje para adultos aplicando los principios de la pedagogía de adultos. Los términos más amplios como capacitador o experto a veces se utilizan para un educador de adultos cuando se enumeran las categorías de trabajo. En el contexto de este documento, el educador de adultos puede ser de dentro o fuera de la organización.

Gestión estratégica de Recursos Humanos - Strategic Human Resource Management (SHRM) – es la práctica de contratar, desarrollar, recompensar y retener a los empleados en beneficio de los empleados como individuos y de la organización en su conjunto. En la gestión estratégica de recursos humanos, los recursos humanos juegan un papel vital como socio estratégico cuando se crean e implementan las políticas de la empresa. La Gestión Estratégica de Recursos Humanos tiene preferencia por el desarrollo de la cultura organizacional, la mejora del desempeño empresarial a través de la innovación y la ventaja competitiva.

Formación dual profesional - Dual Vocational and Educational Trainings (VET) – Los sistemas

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duales de educación y formación profesional destacan por llevar a cabo la formación en dos lugares de aprendizaje: la empresa y la escuela profesional. Son bien reconocidos en Europa.

Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) – Las tecnologías que brindan acceso a la información a través de las telecomunicaciones se enfocan principalmente en las tecnologías de la comunicación. Esto incluye Internet, redes inalámbricas, teléfonos móviles y otros medios de comunicación.

Fuente: @youxventures / Unsplash

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1. Situación, desafíos y argumentos Las PYMEs SSO trabajan en entornos que cambian rápidamente (ver Figura 2), donde todo es dinámico y el cambio es la única constante. El entorno empresarial es desafiante y la empresa debe tomar en

Incertidumbre sobre el futuro, recursos y poder de la gestión

Globalización y mercado intercultural

serio los problemas de gobierno y riesgos para adaptarse y prepararse para estos desafíos. Uno de los principales desafíos para las PYMEs SSO, entre muchos otros, es crear y mantener una cultura de apren-

Tecnologías

dizaje y creatividad del personal de la

Cuestiones laborales y legislación

empresa para aprovechar al máximo sus recursos para el crecimiento empresarial.

Una PYME puede que no necesite recursos humanos a tiempo completo, pero en

Políticas de gestión de personal

Tendencias de negocio

épocas de máximo crecimiento, la clave para un futuro sostenible es encontrar a las personas adecuadas y desarrollar las habilidades y competencias adecuadas. A medida que las tecnologías cambian Figura 2. Cambios recientes

rápidamente, las empresas deben innovar

en el entorno empresarial

o quedarse atrás, lo que significa que los empleadores pueden necesitar un nuevo tipo de pensamiento, visión, orientación, métodos y herramientas.

Durante los últimos 50 años, la gestión y el desarrollo de los recursos humanos ha recibido una prioridad y una atención creciente, tanto a nivel mundial como en la UE. En las grandes empresas, la política de gestión de recursos humanos es relevante para los valores y estrategias empresariales. El proceso de gestión incluye la planificación a largo y corto plazo en todas las áreas de alto nivel, incluida la gestión de recursos humanos, supervisando su implementación como práctica común. Sin embargo, la gestión de recursos humanos existente en las prácticas y experiencias de desarrollo de las grandes empresas no es, lamentablemente, fácil de implementar e integrar en las PYMEs, especialmente con menos de 50 empleados. Dado el papel de estas empresas en el desarrollo económico, vale la pena investigar y buscar oportunidades para abordar el problema no solo dentro de las propias PYMEs, sino también en instituciones de educación para adultos, así como otras partes interesadas.

Existe un número significativo de metodologías y herramientas para empoderar a las PYMEs con herramientas de desarrollo de recursos humanos, que se concentran no solo en los conocimientos y habilidades en un campo específico, sino también en la capacidad de las PYMEs para mejorar y potenciar sus habilidades humanas actuales y planificadas en el futuro. Algunas de las metodologías y herramientas son desafíos y oportunidades de captación específicos como 1. Situación, desafíos y argumentos

2. Descripción de herramientas

3. Recomendaciones para las partes interesadas

4. Sugerencias metodológicas e institucionales para las partes involucradas abordadas por temáticas

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trabajar en equipos transdisciplinarios y / o transnacionales, convertirnos en jugadores flexibles y multifuncionales, al mismo tiempo que los recursos humanos se mantienen efectivos y no se agotan. Sin embargo, estas herramientas y metodologías están parcialmente desactualizadas y existe la necesidad de desarrollarlas más.

También es un desafío para el usuario elegir entre la gran cantidad de información reciente.

Baja competitividad en el mercado de la educación para adultos

En todos los países del proyecto, existe una amplia y diversa gama de educación para adultos para empresas y su personal proporcionada por instituciones de educación superior, instituciones de educación vocacional, organizaciones públicas y sus asociaciones, e instituciones educativas privadas. Los servicios educativos se

Los gerentes no tienen tiempo y experiencia suficiente para implementar una estrategia de desarrollo de recursos humanos consistente

ofrecen como aprendizaje presencial, aprendizaje combinado y aprendizaje en línea.

Cabe señalar que en algunos de los países socios del proyecto hemos observado que los proveedores de educación para adultos no

Los intereses de los empleadores y proveedores de educación para adultos difieren de los de los empleados en cuanto a la duración y el contenido de los programas de estudio

prestan suficiente atención al estudio de las necesidades educativas (conocimientos, habilidades y actitudes demandadas) en las PYMEs SSO, sin embargo, está claro que es una responsabilidad compartida entre el proveedor

Las provisiones de formación para dultos no están alineadas con el entorno cambainte y los requisitos para el crecimiento de las PYMEs SSO

de educación para adultos y el empleador. En algunos casos, la información sobre las necesidades educativas de los empleadores o

Figura 3. Desafíos recientes en la formación para adultos en los países socios del proyecto PULSE

empleados se obtiene de forma indirecta, en lugar de mediante un conocimiento intencionado de la situación en las empresas y las necesidades educativas de los empleados en el lugar de trabajo. La pregunta también es si los programas de capacitación (basados en análisis de necesidades) satisfacen en última instancia las necesidades reales de crecimiento del personal de las empresas (ver Figura 3).

Las partes interesadas que influyen directa e indirectamente en la oferta de educación para adultos para las PYMEs SSO son las instituciones de la administración pública, los municipios, las asociaciones profesionales, las asociaciones empresariales, las asociaciones de organizaciones de educación para adultos, las redes de asesoramiento, incubadoras de empresas, clústeres, etc.

Ciertamente, son desarrolladores de políticas en educación para adultos y aprendizaje permanente o participan en su desarrollo a nivel nacional, y pueden tener el impacto más significativo en el apoyo al desarrollo de personal en las PYMEs. Son importantes la naturaleza sistemática de los documentos de planificación a nivel nacional en la educación para adultos, el enfoque de la administración de los recursos financieros (centralizada o descentralizada) y el seguimiento de la implementación de la política, que proporciona información sobre la eficiencia de las inversiones de recursos de acuerdo con los indicadores cualitativos y cuantitativos establecidos.

1. Situación, desafíos y argumentos

2. Descripción de herramientas

3. Recomendaciones para las partes interesadas

4. Sugerencias metodológicas e institucionales para las partes involucradas abordadas por temáticas

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2. Descripción de herramientas 2.1. Visión conceptual de las herramientas seleccionadas para la Gestión de Recursos Humanos de las PYMEs SSO Los socios del proyecto han seleccionado varias herramientas dirigidas a educadores de adultos, expertos y PYMEs SSO para garantizar diferentes procesos: 1) identificación de necesidades educativas; 2) evaluación de las habilidades, conocimientos y competencias de los educadores de adultos; 3) establecer un plan estratégico de gestión diaria de recursos humanos y un proceso de aprendizaje individual (ver Figura 4).

Herramientas para la gestión de recursos humanos de las PYMEs SSO

Identificación de necesidades de desarrollo de competencias para PYMEs SSO

Autoevaluación de las habilidades, conocimientos y competencias del formador

Cuestionario para identificar las u Autoevaluación: utilización necesidades de formación de herramientas digitales en (empleados y gerentes) la orientación del aprendizaje basado en el u STARR trabajo. u Herramienta de gestión del u

u

conocimiento u

Matriz de competencias (cualificación)

u

Evaluación de la situación de gestión de personal en PYMEs SSO

u

Cuestionario sobre la motivación del empleado para aprender y adquirir nuevas competencias

Evaluación de las habilidades TIC del formador

Establecimiento de estrategias diarias de gestión de recursos humanos y planes de aprendizaje individuales u

Plan de trabajo del mentor/formador

u

Plan de estudios

u

Plan pedagógico

u

Plan de desarrollo de competencias personales

u

Formulario de comentarios sobre el éxito de la formación

Figure 4. Herramientas para la gestión de recursos humanos de PYMEs SSO según su propósito de uso

Las herramientas para la Identificación de las necesidades de desarrollo de competencias para las PYMEs SSO están dirigidas tanto a educadores de adultos (Cuestionario para identificar necesidades educativas (empleados y gerentes), STARR) como a PYMEs (Herramienta de gestión del conocimiento, Matriz de competencias (cualificación), Lista de verificación de evaluación de la situación de gestión de personal en PYMEs SSO, Cuestionario sobre motivación de los empleados para aprender y adquirir nuevas competencias) como usuarios directos. El principal objetivo de la aplicación de estas herramientas es identificar la situación reciente y las tareas futuras en materia de gestión de recursos humanos. El resultado son datos para diferentes análisis que luego se deben utilizar en el desarrollo de la planificación estratégica y táctica de la gestión de recursos humanos, incluido el desarrollo de planes de aprendizaje. Por ejemplo,

1. Situación, desafíos y argumentos

2. Descripción de herramientas

3. Recomendaciones para las partes interesadas

4. Sugerencias metodológicas e institucionales para las partes involucradas abordadas por temáticas

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los educadores de adultos podrán comprender con precisión las necesidades de las empresas para crear una oferta formativa relevante y elegir herramientas específicas, y las empresas pueden reconocer qué tipo de conocimientos, competencias y habilidades ya existen y cuáles deben desarrollarse. Como las mejores prácticas de recopilación de datos en el contexto de las herramientas mencionadas, se recomiendan entrevistas (discusión en grupo y entrevistas individuales con representantes) y visitas y observaciones in situ.

Los educadores de adultos utilizan las Herramientas para la autoevaluación de las habilidades, conocimientos y competencias de los educadores en el sentido más amplio de este término. El objetivo principal de la aplicación de estas herramientas es evaluar la relevancia de las competencias del educador de adultos antes del proceso de aprendizaje y evaluar el desempeño del uso de ciertos aspectos en el proceso de aprendizaje junto con habilidades TIC. Como resultado, el educador de adultos puede descubrir qué habilidades se deben mejorar para garantizar un proceso de aprendizaje relevante, especialmente en el entorno digital, que es de gran actualidad debido a la situación reciente. Para la perspectiva de las PYMEs, la aplicación de estas herramientas debe resultar en la capacidad de elegir al experto adecuado con el fin de proporcionar apoyo relevante a las PYMEs para el desarrollo de un plan de trabajo individual para mejorar la gestión de recursos humanos (incluidas las competencias específicas y habilidades) en la empresa. Puede organizarse de manera online.

La Implementación de herramientas para establecer la gestión estratégica de recursos humanos del día a día y el plan de proceso de aprendizaje individual debe realizarse mediante una fuerte colaboración de ambos: educadores de adultos (brindan sugerencias, facilitan el proceso) y PYMEs (decisiones sobre contenido y forma), ya que incluyen acuerdos mutuos a nivel organizativo e individual. El objetivo principal de las aplicaciones de estas herramientas es ayudar al gerente o responsable de RRHH en la empresa a configurar la gestión diaria de RRHH y un plan de proceso de aprendizaje individual estratégico. Como resultado, se desarrolla un sistema estratégico de gestión de recursos humanos del día a día listo para proporcionar un proceso de aprendizaje y capacitación de acuerdo con el plan de aprendizaje. La forma de aplicación de las herramientas mencionadas son sesiones online o presenciales.

2.2. D escripción detallada de las herramientas A continuación, se proporcionan descripciones más detalladas sobre las herramientas de la Gestión de Recursos Humanos de PYMEs SSO. Las descripciones contienen información general sobre la herramienta, información sobre el formulario y el contenido, a quién va dirigido (como se mencionó anteriormente, la mayoría de ellas se pueden aplicar con la buena colaboración de los educadores de adultos (

) y las PYMEs (

)) y el enlace a la herramienta: plantillas, listas de

preguntas, listas de verificación, etc.

1. Situación, desafíos y argumentos

2. Descripción de herramientas

3. Recomendaciones para las partes interesadas

4. Sugerencias metodológicas e institucionales para las partes involucradas abordadas por temáticas

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2.2.1. Identificación de las necesidades de desarrollo de competencias para las PYMEs SSO CUESTIONARIO PARA EL GERENTE/RESPONSABLE Descripción

Cuestionario de preguntas abiertas cualitativas y cuantitativas

Objetivo

Identificar conocimientos y competencias que se pueden desarrollar mediante la implementación de eventos educativos.

Usuario

Proveedores de educación para adultos

Contenido

1. Temas de preguntas generales (mayormente cualitativas) - Principales necesidades educativas en tu empresa - Habilidades y conocimientos desde la perspectiva del personal - Lagunas de habilidades y aprendizaje - Organización de actividades de aprendizaje - Principales barreras u obstáculos para las actividades educativas - Visión más amplia de la implementación de actividades educativas 2. Preguntas específicas - Duración y forma del proceso educativo ideal para los empleados - Tipo de formación 3. Reconocimiento del aprendizaje previo y planificación del desarrollo de competencias - Reconocimiento del aprendizaje previo (incl. estudificación*) - Experiencia/opinión actual sobre la estudificación - Visión futura del rol de estudificación - Principales obstáculos y barreras para la estudificación en la empresa *Estudificación significa que una persona estudia desarrollando competencias en tareas profesionales. Además de trabajar en tareas profesionales, el desarrollo de competencias también puede tener lugar en otras actividades.

Recursos

1. Situación, desafíos y argumentos

Lista de preguntas para gerentes (ver Anexo 1)

2. Descripción de herramientas

3. Recomendaciones para las partes interesadas

4. Sugerencias metodológicas e institucionales para las partes involucradas abordadas por temáticas

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CUESTIONARIO PARA EL EMPLEADO Descripción

El cuestionario contiene preguntas abiertas, que son tanto de naturaleza cualitativa como cuantitativa.

Objetivo

Identificar conocimientos y competencias que se pueden desarrollar mediante la implementación de eventos educativos.

Usuario Contenido

Proveedores de educación para adultos 1. Situación actual - La educación, conocimientos y habilidades actuales cumplen con los requisitos de las tareas y rutinas de su trabajo - Las áreas de experiencia más importantes para cumplimentar las tareas con éxito - Habilidades especiales que la empresa espera que tengas o adquieras - Servicios de educación que son disponibles y útiles 2. Necesidades futuras de competencias (habilidades, actitudes, conocimientos) - Nuevas habilidades y competencias para el futuro - Habilidades y experiencia actuales para un mayor desarrollo - Necesidades formativas en el futuro cercano - Metas profesionales personales - Motivación para desarrollar las habilidades, conocimientos y experiencia 3. Posibilidades y obstáculos - Principales obstáculos/barreras a las actividades formativas en tu empresa y personalmente - Entorno relevante de actividades formativas - Personas claves para decisiones y operaciones

Recursos

1. Situación, desafíos y argumentos

Lista de preguntas para empleados (ver Anexo 2)

2. Descripción de herramientas

3. Recomendaciones para las partes interesadas

4. Sugerencias metodológicas e institucionales para las partes involucradas abordadas por temáticas

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STARR Descripción

STARR es una abreviatura que proviene de aspectos clave: situación, tareas, actividades, resultados, reflexión. Es una herramienta de autoanálisis para los empleados y se puede utilizar tanto para el desarrollo del plan de aprendizaje individual como para la investigación de habilidades, conocimientos y competencias organizacionales.

Objetivo

Para evaluar las habilidades de los empleados

Usuario

Proveedores de educación de adultos

Contenido

1. Información personal 2. Situación (descripción del lugar de trabajo junto con la experiencia particular 3. Actividades (qué se ha hecho, motivación y argumentos para la elección de un curso de acción particular, alternativas, métodos/medios) 4. Reflexión

Recursos

Plantilla STARR (ver Anexo 7)

HERRAMIENTA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Descripción

El objetivo de la gestión del conocimiento es mejorar el desempeño organizacional al hacer llegar la información correcta a las personas adecuadas en el momento adecuado. La gestión del conocimiento es un proceso cíclico donde el valor se deriva del conocimiento haciéndolo accesible a todos dentro de una organización. La gestión del conocimiento es un proceso que requiere la creación de una cultura específica donde el resultado depende de la capacidad para dedicar tiempo, recursos, detalles de personalidad y mantenimiento del proceso. Esta herramienta está asociada con las fases iniciales de la gestión del conocimiento como descubrimiento y captura de conocimiento. El resultado de la aplicación de la herramienta proporciona información básica para las fases de intercambio y aplicación de conocimientos.

Objetivo

Identificar situaciones recientes de recursos y brechas (en empleados en particular) y el nivel de capacidad de la gestión del conocimiento potencial.

Usuario Contenido

SSO SME 1. Información individual acerca de los empleados 2. Habilidades definidas (habilidades particulares, por nivel técnico, etc.)

3. Evaluación de cada habilidad (aprende, trabajo con, trabaja de forma independiente, puede enseñar a otros, etc.)

Recursos

1. Situación, desafíos y argumentos

Matriz de gestión del conocimiento (ver Anexo 14)

2. Descripción de herramientas

3. Recomendaciones para las partes interesadas

4. Sugerencias metodológicas e institucionales para las partes involucradas abordadas por temáticas

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MATRIZ DE COMPETECIAS (CALIFICACIONES) Descripción

Matriz de competencias (calificaciones) que proporciona una descripción general de las competencias deseadas, existentes y faltantes en relación con cada empleado. Una matriz de competencias es una herramienta visual eficaz que ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de los propios empleados y planificar cómo aprovechar las fortalezas de algunos empleados para mejorar las competencias de otros.

Objetivo

Documentar las competencias que deben poseer los empleados es desarrollar.

Usuario

SSO SME

Contenido

Principales unidades de información - Identificación de todos los campos de actividad en el área comercial de la empresa - Servicios, roles de los empleados - Grupos de competencia (por ejemplo, orientados al comercio, personales, técnicos, etc.)

- Evaluación de si existe o debe desarrollarse una competencia específica - Tasa de competencia existente (%)

Recursos

Plantilla de matriz de competencias (ver Anexo 12)

LISTA DE VERIFICACIÓN PARA EVALUAR LA SITUACIÓN DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS (SHRM) Descripción

Esta herramienta ayudará a determinar el grado de adopción de las prácticas de SHRM en la empresa. La herramienta se basa en la evaluación de diferentes ítems sobre las prácticas de SHRM mediante el uso de una escala (de muy bajo a muy alto grado).

Objetivo

Identificar el grado de adopción de las prácticas de SHRM para el éxito empresarial en las PYMEs.

Usuario

SSO SME

Contenido

1. Prácticas SHRM identificadas 2. Evaluación de cada práctica mediante el uso (de muy bajo a muy alto grado)

Recursos

1. Situación, desafíos y argumentos

Plantilla Lista de verificación SHRM (ver Anexo 13)

2. Descripción de herramientas

3. Recomendaciones para las partes interesadas

4. Sugerencias metodológicas e institucionales para las partes involucradas abordadas por temáticas

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SITUATION ASSESSMENT OF PERSONNEL MANAGEMENT IN SSO SMES Descripción

This tool will help to assess the situation of personnel management in company. When assessing the situation in your company, you can answer all the questions in checklist , or choose and explore in more depth the questions that reflect currently problematic area in the company, areas you would like to improve, areas you have never explored in depth.

Objetivo

To assess the situation of personnel management in company.

Usuario

SSO SME

Contenido

1. Information about company 2. Information about recent HR management practices 3. Information of future challenges and company’s capabilities in regards of HR management

Recursos

Situation assessment checklist template (see Annex 11)

CUESTIONARIO SOBRE LA MOTIVACIÓN DE LOS EMPLEADOS PARA APRENDER Y ADQUIRIR NUEVAS COMPETENCIAS Descripción

La evaluación de las motivaciones de los empleados y la comunicación interna se realiza con el fin de identificar la situación en las áreas mencionadas en la organización. Los datos deben usarse para recomendaciones estratégicas y tácticas para la mejora de la comunicación interna dentro de la organización. Está previsto ser cumplimentado en una entrevista realizada por el responsable de recursos humanos de la empresa, pero también puede desarrollarse como cuestionario de autoevaluación.

Objetivo

Identificar la situación en cuanto a la motivación de los empleados para aprender y adquirir nuevas competencias.

Usuario

SSO SME

Contenido

El cuestionario contiene 2 conjuntos de preguntas: 1. Nivel de comodidad al expresar necesidades e ideas en la empresa 2. Adecuación y fluidez de la comunicación interna

Recursos

1. Situación, desafíos y argumentos

Lista de verificación para la evaluación de la situación (ver Anexo 15)

2. Descripción de herramientas

3. Recomendaciones para las partes interesadas

4. Sugerencias metodológicas e institucionales para las partes involucradas abordadas por temáticas

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2.2.2. Autoevaluación de las habilidades, conocimientos y competencias del educador AUTOEVALUACIÓN: UTILIZACIÓN DE HERRAMIENTAS DIGITALES EN LA ORIENTACIÓN DEL APRENDIZAJE BASADO EN EL TRABAJO. Descripción

La autoevaluación de la utilización de herramientas digitales en la orientación del aprendizaje basado en el trabajo se basa en una autoevaluación estructurada.

Objetivo

Identificar niveles de habilidades para el uso de herramientas digitales en la orientación del aprendizaje basado en el trabajo.

Usuario

Proveedores de educación de adultos

Contenido

Aspectos de autoevaluación: 1) Informar, asesorar y orientar 2) Asegurar y preparar el desarrollo de competencias 3) Evaluar el desarrollo hacia los objetivos de aprendizaje (desarrollo de competencias 4) Feedback y uso del feedback.

Recursos

Plantilla de autoevaluación (ver Anexo 4)

EVALUACIÓN DE LAS HABILIDADES TIC DEL FORMADOR Descripción

Herramienta que permite a los formadores identificar sus fortalezas y posibilidades de desarrollo en el seguimiento de varias áreas de habilidades de acuerdo con el Marco Europeo de Competencias Digitales.

Objetivo

Evaluar el nivel de habilidades en TIC de los educadores de adultos

Usuario

Proveedores de educación de adultos

Contenido

Recursos

1. Situación, desafíos y argumentos

1. Trabajo analítico y creativo, gestión de la información Habilidad 1: Producir información Habilidad 2: Gestión de la información Habilidad 3: Recopilar información 2. Habilidades prácticas y programación Habilidad 1: Gestión de hardware y software Habilidad 2: Programación y pensamiento algorítmico 3. Actividad responsable y segura Habilidad 1: Responsabilidad, ley y derechos de propiedad intelectual Habilidad 2: Gestión de riesgos y seguridad Habilidad 3: Ergonomía 4. Interacción y trabajo en red Habilidad 1: Habilidades de interacción y comunicación TIC (digital) y trabajo en red Plantilla de evaluación de habilidades en TIC (ver Anexo 5)

2. Descripción de herramientas

3. Recomendaciones para las partes interesadas

4. Sugerencias metodológicas e institucionales para las partes involucradas abordadas por temáticas

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2.2.3. Establecer la gestión estratégica diaria de recursos humanos y el plan de proceso de aprendizaje individual PLAN DE TRABAJO DEL MENTOR Descripción

Junto con las medidas convencionales de desarrollo del personal, muchas empresas ahora aprovechan las actividades de tutoría. La tutoría es una herramienta para fomentar el desarrollo profesional del personal, donde los miembros del personal con más experiencia sirven como asesores o consejeros para los recién llegados o compañeros menos experimentados. A lo largo de este proceso, el mentor y el aprendiz construyen una relación en la que este último se siente lo suficientemente seguro como para compartir cualquier problema que esté afectando su desarrollo profesional y personal.

La implementación del plan de trabajo de los mentores debe terminar con conclusiones y recomendaciones de las herramientas más relevantes para una organización o un aprendiz en particular. La herramienta es útil para facilitar la planificación de actividades de aprendizaje.

Objetivo

Planificar la estructura y revisión del trabajo del mentor con respecto al proceso de aprendizaje.

Usuario

Proveedores de educación de adultos, SSO SMEs

Contenido

Recursos

1. Situación, desafíos y argumentos

1. Información de mentores; 2. Etapa de diagnóstico (análisis de problemas). El mentor realiza una entrevista con el objetivo de establecer algunos objetivos de desarrollo y las formas de lograrlos, las medidas que tanto el mentor como el aprendiz se comprometen a emprender, los plazos para las metas, los recursos, los indicadores de éxito; 3. Implementación real. A lo largo del período de tiempo definido, el mentor y el aprendiz llevan a cabo sus actividades según lo planeado y se reúnen de forma regular (o se mantienen en contacto por teléfono o herramientas de comunicación en línea) para evaluar el progreso intermedio y ajustar los objetivos de desarrollo o las medidas para lograrlos; 4. Evaluación final y planificación de actividades de seguimiento. Al final del progreso de la tutoría, las partes evalúan el nivel de logro de las metas (además, discuten un conjunto de actividades que el aprendiz puede realizar individualmente).

Plantilla del plan de trabajo del mentor (ver Anexo 6)

2. Descripción de herramientas

3. Recomendaciones para las partes interesadas

4. Sugerencias metodológicas e institucionales para las partes involucradas abordadas por temáticas

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PLAN DE ESTUDIOS Descripción

Es imprescindible tener un plan de estudios y cuidar la documentación de realización del plan. Al final, las competencias se evalúan en la demostración de competencias (pruebas de competencia). La herramienta es útil para facilitar la planificación de actividades de aprendizaje.

Objetivo

Preparar un plan de estudios realista

Usuario

SSO SMEs, Proveedores de educación de adultos

Contenido

Recursos

1. Información del alumno, información del lugar de trabajo, información del formador.

2. Proceso de aprendizaje (metas y objetivos, competencias requeridas en el programa de estudio, organización del proceso de estudio, feedback sobre el aprendizaje, procedimiento de evaluación).

3. Descripción de la formación (competencias adquiridas en tareas profesionales, planificación de la documentación, cronograma preliminar, plan de adquisición de información teórica y comprensión en tareas profesionales).

4. Demostrar competencias (cómo, cuándo documentar, enumerar y actualizar todos los documentos que forman parte de las demostraciones de competencias).

5. Orientación (fechas de reuniones, temas tratados en la orientación).

6. Protección de datos Plantilla de plan de estudios (ver Anexo 3)

PLAN PEDAGÓGICO Descripción

El plan pedagógico ayuda a estructurar el proceso pedagógico en las PYMEs. Es elaborado por un educador de adultos o un mentor después de la investigación de las necesidades educativas en las PYMEs y el acuerdo sobre la forma.

Objetivo

Estructurar el proceso pedagógico en las PYMEs, para asegurar el apoyo y la planificación del desarrollo personal de los empleados relevantes.

Usuario Contenido

Proveedores de educación de adultos, SSO SMEs 1. Enfoque de aprendizaje; 2. Modelo didáctico / enfoque pedagógico (también en un entorno digital); 3. Características y feedback del grupo objetivo; 4. Contenido del estudio; 5. Materiales de aprendizaje; 6. Asignaciones y modos de estudio; 7. Tecnología; 8. Actividades del formador; 9. Comentarios y evaluación; 10. Otras cosas que se deben tener en cuenta.

Recursos 1. Situación, desafíos y argumentos

Plantilla del plan pedagógico (ver Anexo 9) 2. Descripción de herramientas

3. Recomendaciones para las partes interesadas

4. Sugerencias metodológicas e institucionales para las partes involucradas abordadas por temáticas

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PLAN DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS PERSONALES Descripción

La herramienta se presenta en forma de plantilla, que consta de 10 preguntas y se puede utilizar al planificar los procesos de desarrollo de competencias del personal de las PYMEs. La plantilla es de naturaleza holística y cubre todo el proceso de aprendizaje y formación (desarrollo de competencias). El proveedor de servicios educativos es responsable de que todas las preguntas presentadas en la plantilla se discutan y respondan durante el proceso. Las discusiones se llevan a cabo entre un estudiante y un capacitador.

Objetivo

Estructurar el proceso pedagógico en las PYMEs, para asegurar el apoyo y la planificación del desarrollo personal de los empleados relevantes.

Usuario

Proveedores de educación de adultos, SSO SMEs

Contenido

Grupos de preguntas en la plantilla: 1. Información personal 2. Calificación 3. Módulos de calificación previstos 4. Reconocimiento de experiencia / habilidades laborales previas.

Experiencia laboral en el campo de la calificación 5. Otra experiencia laboral 6. Calificación / examen previo 7. Evaluación del aprendizaje previo 8. Evaluación de competencias actuales 9. Orientación y apoyo especial necesarios 10. Orientación de estudio individual

Recursos

Plantilla del plan de desarrollo de competencias personales (ver Anexo 8)

FORMULARIO DE COMENTARIOS SOBRE EL ÉXITO DE LA FORMACIÓN Descripción

Para medir el resultado o el éxito de la formación, siempre es importante recopilar comentarios de los participantes, es decir, del personal de la empresa en cuestión (pidiéndoles que rellenen formularios de evaluación al final del curso / sesión). En general, el alumno debe evaluar los niveles de satisfacción con diferentes aspectos del curso de formación.

Objetivo

Recopilar comentarios sobre las actividades de aprendizaje.

Usuario

Proveedores de educación de adultos, SSO SMEs

Contenido

Las preguntas en el formulario de comentarios deben incluir temas como: - Relevancia del contenido prometido en la descripción y la realidad del curso; - Evaluación general de las ganancias; - Evaluación de profesores del curso, facilitadores, mentores, etc.

- Materiales, métodos, atmósfera - Información sobre contactos posteriores.

Recursos

Formulario de comentarios para los participantes de la capacitación (ver Anexo 10)

1. Situación, desafíos y argumentos

2. Descripción de herramientas

3. Recomendaciones para las partes interesadas

4. Sugerencias metodológicas e institucionales para las partes involucradas abordadas por temáticas

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3. Recomendaciones para las partes interesadas Uno de los grupos objetivo del proyecto son las partes interesadas (por ejemplo, instituciones públicas responsables de la orientación y el asesoramiento educativo, la garantía de la calidad de la educación, las asociaciones de empleados, los sindicatos, las asociaciones de educación de adultos, etc.). Actualmente, el proceso de planificación apenas ha comenzado, por lo que es difícil juzgar cómo serán las versiones finales de los documentos de planificación en cada uno de los países del proyecto. Sin embargo, ahora mismo, las partes interesadas en el aprendizaje permanente y la educación de adultos tienen la oportunidad de evaluar en general qué medidas y acciones podrían ser las más efectivas, cuáles deberían ser sus indicadores de impacto y resultados; cómo cambiar los enfoques de la administración de fondos; cómo equilibrar la influencia vertical y horizontal del fondo de la UE; cómo integrar soluciones de temas transversales (igualdad de género, reducción de todas las formas de discriminación y desigualdad, creación de igualdad de oportunidades para todos) en las acciones previstas.

Recomendamos usar esta lista de verificación: Evaluación de las oportunidades y riesgos de los grupos de interés Esta lista de verificación incluye los siguientes grupos de preguntas: 1.

Evaluación del pensamiento de desarrollo de los recursos humanos de las SSO SMEs en los planes nacionales de desarrollo a largo plazo de los países, en los documentos de desarrollo de diversas políticas individuales, incluidos los documentos de política de aprendizaje permanente y educación de adultos;

2.

Vinculación y sucesión entre los planes nacionales de desarrollo, diversos documentos de política sectorial para promover la disponibilidad y el desarrollo de recursos humanos en las SSO SMEs;

3.

Impacto directo e indirecto de la política educativa estatal actual, incluida la política general de aprendizaje permanente y las políticas de educación superior, profesional y de adultos en el desarrollo de recursos humanos en las SSO SMEs;

4.

Apoyo directo de fondos estatales y de la UE (actual, planificado en 2021-2027) para el desarrollo de competencias de las SSO SMEs;

5.

Asegurar la calidad, diversificación y distribución territorial de los servicios de los proveedores de educación de adultos dirigidos al desarrollo de los recursos humanos de las SSO SMEs y promover la competitividad de los proveedores;

6.

Acceso a asesoramiento profesional y educativo para empleadores y empleados de SSO SMEs;

7.

Evaluación de la motivación de aprendizaje de los empleados de las SSO SMEs y las oportunidades reales de aprendizaje, incluida la adquisición de educación formal superior, educación vocacional continua y educación no formal para el desarrollo general y profesional;

8.

Evaluación de los cambios necesarios en los mecanismos de administración de los recursos financieros estatales y de la UE Recursos:

1. Situación, desafíos y argumentos

Lista de verificación (ver Anexo 16)

2. Descripción de herramientas

3. Recomendaciones para las partes interesadas

4. Sugerencias metodológicas e institucionales para las partes involucradas abordadas por temáticas

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4. Sugerencias metodológicas e institucionales para las partes involucradas abordadas por temáticas 4.1. Proveedores de educación de adultos y expertos Nivel metodológico: 1)

Desarrollar e introducir las herramientas para identificar las necesidades (educativas) de competencia de RR.HH. en una empresa en particular: - Organizar visitas a la empresa y realizar entrevistas personales con el director de RR.HH., el director general o cualquier otra persona responsable de la gestión y el desarrollo de RR.HH. - Utilizar las plantillas existentes o desarrollar nuevas para documentar las necesidades de la empresa.

- Realizar entrevistas con el personal de la empresa, diagnosticando su nivel de competencia en un área en particular para adecuar mejor los contenidos de la actividad educativa a sus necesidades.

2)

Adaptar sus ofertas a las necesidades de la empresa / peculiaridades de su entorno: adaptarse a las necesidades de la empresa significa no solo considerar el nivel de competencia del personal, sino también tener en cuenta aspectos organizativos, por ejemplo, el horario de trabajo (jornadas laborales regulares de 8 horas, trabajo por turnos, etc.). Algunas ocupaciones difícilmente permiten capacitaciones fuera del sitio, lo que significa que podrían sustituirse por actividades laborales o sesiones / actividades en línea.

Los formatos de capacitación pueden ser: capacitación en clase a tiempo completo (5-6 días a la semana), capacitación en clase a tiempo parcial (por ejemplo, dos veces a la semana por la tarde-noche), aprendizaje en línea con varias sesiones de capacitación en clase (en los fines de semana).

3)

Medir el éxito de la actividad de aprendizaje una vez finalizada mediante: a) recopilación de comentarios de los participantes, es decir, el personal de la empresa en cuestión. b) comunicarse con el empleador para verificar su nivel de satisfacción y la correspondencia entre las expectativas iniciales y el resultado final.

4)

Ofrecer “actividades de seguimiento” – esto significa que, por ejemplo, dentro de un mes aproximadamente un cliente puede comunicarse con el capacitador para obtener respuestas a preguntas emergentes o recibir retroalimentación sobre las prácticas, patrones de comportamiento, etc.

5)

Realizar comprobaciones periódicas de la realidad: a la hora de desarrollar una cartera de servicios educativos para empresas, se aconseja comprobar si aún tienen demanda. Para ello, se pueden comparar las estadísticas relativas a las tasas de participación de los últimos años, el número de solicitudes recurrentes de la misma actividad o de nuevas sobre temas similares presentadas por la misma empresa, etc.

6)

Mejorar y actualizar sus habilidades digitales de forma regular y desarrollar la cartera de ofertas educativas en línea / digitales. El nivel de digitalización en las empresas crece día 1. Situación, desafíos y argumentos

2. Descripción de herramientas

3. Recomendaciones para las partes interesadas

4. Sugerencias metodológicas e institucionales para las partes involucradas abordadas por temáticas

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a día, al igual que la cantidad de herramientas digitales que podrían utilizar potencialmente para la gestión y el desarrollo de recursos humanos. Para poder asesorar a las empresas sobre el uso de estos, un educador o capacitador de adultos tiene que estar “adaptado digitalmente”. Esto significa que, por un lado, debe conocer las soluciones digitales gratuitas y de pago que existen en el mercado y, por otro, integrarlas en sus propias prácticas. Esto podría enriquecer su conjunto de herramientas metodológicas y diversificar los modos de trabajo con las empresas, lo que puede resultar en la atracción de nuevos clientes a largo plazo.

Nivel institucional: 1)

Establecer un procedimiento para la contratación, selección y retención de formadores.

Los centros de educación de adultos a menudo dependen en gran medida del trabajo de formadores externos, mientras que el número de formadores externos es bajo. Por lo tanto, es importante establecer un procedimiento para contratar y seleccionar a los formadores adecuados y retener su fidelidad posteriormente.

2)

La cooperación exitosa y mutuamente beneficiosa entre instituciones / expertos de educación de adultos no se reduce al desarrollo de programas y servicios de capacitación relevantes. Requiere un cierto nivel de trabajo en red con personal y representantes de las empresas en cuestión, ya sea en un grupo de trabajo, panel de expertos, red de comercio específico, etc. Esto es especialmente importante para las ramas y el campo que se identificaron como áreas de "especialización inteligente" en la región.

3)

Lo ideal sería asegurar la presencia de personal altamente cualificado mucho antes de las entrevistas de trabajo y la etapa de contratación. Existe un papel importante de la educación profesional dual (VET) / aprendizaje dual que está destinado a crear el puente entre los conocimientos teóricos y las habilidades prácticas de un estudiante y garantizar una transición fluida de la formación al mundo laboral. Seguro que requiere un fuerte compromiso de las partes interesadas de la FP en el marco de la FP dual, por lo tanto, la codecisión y la cooperación se promueven a través de mecanismos formales (donde se integran los intereses de todas las partes)

5

1 Análisis de necesidades

Supervisión

4.2. PYMEs SSO 1) El primer paso para un desarrollo de personal consistente e integral es reconocer que el personal, su alta competencia y compromiso, es uno de los factores determinantes en la

4

viabilidad y el éxito de cualquier

Desarrollo estratégico de Implelos recursos mentación humanos

Establecimiento de objetivos

2

Planificación del desarrollo

empresa. Teniendo esto en cuenta, un gerente de recursos humanos, propietario o director gerente de una empresa debería pasar

3

al siguiente paso: el desarrollo de una estrategia de 1. Situación, desafíos y argumentos

2. Descripción de herramientas

3. Recomendaciones para las partes interesadas

4. Sugerencias metodológicas e institucionales para las partes involucradas abordadas por temáticas

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desarrollo de recursos humanos. En muchos casos, las estrategias de desarrollo de recursos humanos se reducen a un conjunto de actividades de capacitación para el personal sin tener en cuenta la estrategia general de la empresa; mientras que el desarrollo estratégico del personal, la estrategia de gestión de personal, la contratación de recursos humanos y el marketing de personal deben formar un paquete integral en línea con la estrategia global y los objetivos de la empresa. Está claro que la capacidad de cada empresa para invertir dinero y esfuerzo en el desarrollo del personal es muy diferente. En este sentido, una estrategia de desarrollo de RRHH debe comprender un conjunto básico de medidas y actividades que aseguren el desarrollo constante y adecuado del personal, por un lado, y que estén en línea con las capacidades de la empresa, por otro.

Los principales pasos en el desarrollo de una estrategia de desarrollo de recursos humanos son:

1.

Análisis de necesidades

Este paso está destinado a proporcionar información sobre la situación actual y los cambios esperados. Con ese fin, se puede utilizar un análisis DAFO detallado. Las fuentes de datos relevantes son: entrevistas con empleados, estadísticas oficiales, estudios demográficos, análisis de la diferenciación de edad en la empresa, información sobre el desempeño, etc. El análisis incluye dos componentes: evaluación de desafíos externos y evaluación de las condiciones marco de la empresa

2.

Establecimiento de objetivos

Durante este paso, un ejemplo de los campos de acción identificados debe incluir información sobre el campo estratégico de acciones, metas y medidas. Una vez identificadas las posibles líneas de actividad, hay que valorarlas según varios criterios: inversiones necesarias, riesgos, beneficios, etc. Teniendo en cuenta esos criterios, se hace una valoración global e identifica la prioridad de cada campo de actuación. Debe tenerse en cuenta que algunos de los objetivos y actividades sugeridos pueden contradecirse entre sí: por ejemplo, algunas de las medidas destinadas a contribuir a la optimización de costos pueden interferir con el objetivo de fortalecer la lealtad del cliente.

3.

Planificación del desarrollo

Este paso incluye la identificación de las líneas prioritarias de actividades que se identifican y organizan en una estrategia de desarrollo de personal. La identificación de campos de acción prioritarios solo es posible cuando se tiene una comprensión clara del modelo de negocio propio y en qué se diferencia de sus competidores.

4.

Implementación

En esta fase se implementa el plan desarrollado en el paso anterior. Se puede realizar sin ayuda o con la participación de expertos externos.

5.

Supervisión

La etapa implica revisiones y actualizaciones periódicas de la estrategia de desarrollo de RR.HH. y se actualiza en función de factores externos (por ejemplo, condiciones del mercado) y condiciones del marco interno.

1. Situación, desafíos y argumentos

2. Descripción de herramientas

3. Recomendaciones para las partes interesadas

4. Sugerencias metodológicas e institucionales para las partes involucradas abordadas por temáticas

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2) Haga una lista de los conocimientos, habilidades y competencias que debe poseer cada grupo de ocupación clave en su empresa; esto podría usarse para evaluar las competencias de los posibles empleados durante una entrevista de trabajo (e, idealmente, mientras observa a un candidato que realiza los ejercicios de prueba), así como evaluar el nivel actual de competencia y / o el progreso de los “veteranos”. Como referencia inicial, se pueden utilizar los marcos de cualificaciones nacionales o europeos que describen los resultados del aprendizaje (en el contexto del conocimiento, las habilidades, la responsabilidad y la autonomía) para ocupaciones específicas.

3) Mantener una comunicación constante con los empleados. Ahora bien, esto puede parecer una actividad que requiere mucho tiempo, pero siempre que se elijan las herramientas adecuadas, la comunicación regular con el personal puede contribuir en gran medida a la atmósfera de trabajo positiva y al desempeño general de la empresa, en particular.

4) Introducir la práctica de entrevistas personales regulares con los empleados (al menos una vez al año). Estas reuniones se pueden programar para los períodos de condiciones económicas tranquilas cuando la demanda de los consumidores baja un poco. Las entrevistas personales presentan maravillosas oportunidades para compartir los comentarios sobre el progreso de un empleado, proporcionar recomendaciones para una mejora adicional e, idealmente, hacer en conjunto un plan simple sobre cómo lograr esos objetivos de mejora. Por otro lado, durante dichas reuniones, un gerente de recursos humanos también puede recibir comentarios del miembro del personal en particular, su evaluación del propio progreso, fortalezas y debilidades, preocupaciones e ideas para la mejora de los procesos de trabajo en la empresa, etc.

5) Realizar actividades de formación. La forma, frecuencia, duración y alcance de las actividades de capacitación depende de muchos factores, como las capacidades de una empresa (incluidas las financieras), el alcance del problema que se abordará mediante la capacitación, la capacidad de los empleados para interrumpir el trabajo por un tiempo, etc. Hay varias opciones para organizar, apoyar y facilitar las actividades de formación: a) Motivar al personal para que mejore por sí solo sus conocimientos y habilidades y fomentar el intercambio académico; b) Utilizar la experiencia de miembros del personal altamente experimentados para realizar capacitaciones en el trabajo (actividades de aprendizaje basadas en el trabajo); c) Realización de capacitaciones externas, asistencia a eventos comerciales específicos, etc.

Estas opciones se pueden combinar o emplear de manera independiente.

1. Situación, desafíos y argumentos

2. Descripción de herramientas

3. Recomendaciones para las partes interesadas

4. Sugerencias metodológicas e institucionales para las partes involucradas abordadas por temáticas

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4.3. Otras partes interesadas 1) Asegurar el intercambio oportuno de información mediante el uso de varios canales de comunicación; 2) Desarrollar la cartera de servicios destinados a fortalecer las capacidades de las organizaciones miembros mediante: - Asesoramiento para el desarrollo y la implementación de formación avanzada para profesiones comerciales, formación avanzada para educadores de adultos y redes, servicios relacionados con exámenes; - Desarrollo de directrices, manuales y materiales de apoyo sobre diferentes temas y en diversas áreas del programa; - Cursos de formación avanzada para el personal de los centros de educación de adultos y los formadores; - Asesoramiento sobre el tema “programa de cursos abiertos”, trabajo con clientes corporativos, recaudación de fondos, etc.; - Investigación y transferencia de conocimiento (organización de eventos sobre la transferencia de innovaciones y mejores prácticas, estudios de datos estadísticos, estrategias y trabajos de investigación sobre los temas relevantes para los centros de educación de adultos); - Trabajo de lobby y cooperación.

Estos servicios son prestados por varios grupos de trabajo que tienen diversas composiciones según el tema y el tipo de intervención.

3) Crear oportunidades para intercambiar información e ideas. Las reuniones periódicas pueden proporcionar un espacio para intercambiar las últimas noticias, inquietudes, desarrollos, etc. Invitar a los representantes de varios sectores a dicha reunión, tanto de las empresas como de los proveedores de educación, puede permitir que los primeros expresen sus necesidades y expectativas, y que los segundos adapten mejor sus servicios educativos a las necesidades reales de las empresas.

4) Fomentar el trabajo en red a nivel local y regional, iniciar la creación de grupos de trabajo intersectoriales.

1. Situación, desafíos y argumentos

2. Descripción de herramientas

3. Recomendaciones para las partes interesadas

4. Sugerencias metodológicas e institucionales para las partes involucradas abordadas por temáticas

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Lista de referencias e hipervínculos Intergenerational Learning Partnership Over 55. ILPO55 Mentoring Method for Intergenerational activities in the FSS. [Online] Available: http://www.uninettunouniversity.net/allegati/1/subsites/ilpo55/EMPLOYABILITY_PORTFOLIO _METHOD%201%20-%20MENTORING%20METHOD%20-%20FINAL_REV%20B.pdf International Labour Office, Skills and Employability Branch / Employment Policy Department (2018) Recognition of Prior Learning (RPL): Learning Package; Geneva. Available: https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---ed_emp/--ifp_skills/documents/publication/wcms_626246.pdf Halttunen, J. https://blogit.jamk.fi/jamk2030/2019/08/27/jamk-toteuttaa-visiotadigitaalisesta-uuden-sukupolven-korkeakoulusta/ Lonka, K., Makkonen, J., Litemanen, T., Berg, M., Hietajärvi, L., Nourteva, M. (2017). Tie laajaalaiseen osaamiseen: Microsoft. Available: https://epale.ec.europa.eu/fi/resourcecentre/content/tie-laaja-alaiseen-osaamiseen Manchester Metropolitan University. Mentoring Guidelines. [Online] Available: https://www.bradfordvts.co.uk/wp-content/onlineresources/teachinglearning/mentoring/mentoring%20guidelines%20%20a%20handbook%20for%20new%20mentors.pdf Okoli, C.I., Ifeoma, S. (2020). Extent of strategic human resources management practices adopted by owners of smes for business success in anambra state. European Journal of Marketing 1(2).

Reynolds, M. (2020). Operational HR Management Vs. Strategic HR Management . Available: https://smallbusiness.chron.com/operational-hr-management-vs-strategic-hr-management62125.html Robinson J. Mentoring Program. Guidance and Program Plan. [Online] Available: https://www.energy.gov/sites/prod/files/2014/11/f19/DOE_Mentoring%20Guidance%20%20P grm%20Plan2_0.pdf Schönfeld S, Tschirner N. Mentoring – eine Einführung. Teil 1. GEW-Handbuch Mentoring. [Online] Available: https://www.gew.de/index.php?eID=dumpFile&t=f&f=25046&token=34660130c76dfa2aff57ded 89f58e48467fafe24&sdownload=&n=100420_Teil_1-_GEW_Mentoring-Handbuch.pdf Vau, I. (2013). Recognition of Prior Learning; Primus Programme Office; Tartu. Avialable: https://issuu.com/primusprogramm/docs/vota_hindaja_eng_loplik

26

Hipervínculos: https://www.apprenticeship-toolbox.eu/germany/apprenticeship-system-in-germany https://www.cedefop.europa.eu/en/publications-and-resources/publications/411 https://ec.europa.eu/jrc/en/publication/eur-scientific-and-technical-researchreports/digcomp-20-digital-competence-framework-citizens-update-phase-1-conceptualreference-model https://www.ely-keskus.fi/en/web/ely-en/frontpage https://de.statista.com/statistik/daten/studie/74795/umfrage/jugendarbeitslosigkeit-ineuropa/ https://www.employment-studies.co.uk/system/files/resources/files/Strategic-HumanResource-Management-in-Practice.pdf https://www.fh-mittelstand.de/fileadmin/Forschung/knowME_-_LV__Zinasanas_ka_bagatiba_-_Atklaj_zinasanas_sava_uznemuma.pdf https://job-wizards.com/en/knowledge-management-intellectual-capital-for-smes/ https://www.keskisuomi.fi/in_english https://www.myhrtoolkit.com/blog/traditional-hr-vs-strategic-hr https://www.sekes.fi/en https://sisu.ut.ee/skytteinternship/starr-method-self-evaluation-traineeship https://unevoc.unesco.org/home/fwd2UNEVOC+Publications https://www.yrittajat.fi/en/about-suomen-yrittajat-526258

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Anexos

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Anexo 1 Cuestionario para gerentes Preguntas generales (principalmente cualitativas) u

¿Cuáles son las principales necesidades educativas en su empresa ahora (dentro de unos meses -el próximo año) y en el futuro (dentro de los próximos 2-5 años)?

u

Describa qué tan necesarios son cada uno de estas necesidades para su empresa y sus operaciones comerciales. ¿Cuáles son los más importantes y por qué?

u

¿Qué habilidades y conocimientos considera más importantes el personal de su empresa para el éxito del funcionamiento comercial y el desarrollo de las operaciones?

u

Especifique, ¿qué tipo de habilidades y conocimientos faltan o necesitan mejorarse?

Habilidades de gestión, habilidades comerciales, habilidades en TIC, habilidades de marketing y ventas, habilidades de comunicación, habilidades específicas para sus áreas comerciales actuales y / o futuras, etc.

u

Estime, ¿cuánto tiempo de trabajo y cuánto dinero es posible / realista asignar a las actividades de aprendizaje del personal?

u

¿Cuáles son las principales barreras u obstáculos que pueden inhibir las actividades educativas en su empresa? Especifique y estime, ¿qué tan severos y duraderos pueden ser?

u

¿Puedes ver posibles obstáculos para el aprendizaje?

u

¿Qué debería estar sucediendo para que las actividades educativas que consideras importantes para el desarrollo y funcionamiento de tu negocio sean posibles?

Preguntas específicas (más cuantitativas) u

¿Cuánto tiempo sería el proceso de aprendizaje ideal para los empleados?

u

¿Una duración ideal del programa de formación (días, semanas, meses)?

u

¿Cuántas veces y con qué frecuencia (por ejemplo, 10 veces una vez a la semana)?

u

¿Duración de la formación? (por ejemplo, 2 x 45 min)

u

¿Tipo de educación? (en línea, webinars, seminarios, conferencias, talleres, etc.)?

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Anexo 2 Cuestionario para empleados Tema 1: Situación actual u

Describa cómo su educación, conocimiento y habilidades actuales cumplen con los requisitos de sus tareas y rutinas en su trabajo.

u

¿Cuáles son las áreas de especialización que son más importantes para ejecutar con éxito sus tareas y hacer que su trabajo sea más eficiente y significativo para usted y su empresa?

u

¿Qué habilidades especiales espera su empresa que usted tenga o aprenda?

u

Describa la situación actual de los servicios educativos que están disponibles y son útiles para sus propósitos.

Tema 2: Necesidades de competencias futuras (habilidades, conocimiento, actitudes) Describa, ¿qué nuevas habilidades y competencias espera necesitar en el futuro? u

Si pudiera elegir, ¿preferiría desarrollar aún más sus habilidades y experiencia actuales, o aprender nuevas habilidades y áreas de especialización?

u

¿Cuáles podrían ser sus necesidades educativas en un futuro próximo?

u

¿Cuáles son sus objetivos profesionales personales?

u

¿Está interesado en desarrollar sus habilidades, conocimientos y experiencia? Si es así, ¿cuándo y cómo? Si no, ¿por qué no?

Tema 3: Posibilidades y obstáculos u

¿Principales obstáculos / barreras para las actividades educativas en su empresa y para usted personalmente?

u

¿Posibles obstáculos derivados de horarios, recursos de tiempo, sincronización, calidad del contenido y capacidad de respuesta a las necesidades de desarrollo de competencias?

u

¿Qué se debe hacer para que las actividades educativas sean realistas?

u

¿Quiénes son las personas clave en las decisiones y operaciones?

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Anexo 3 Contenido del plan de estudificación 1.

Información del alumno (nombre, dirección, información de contacto).

2.

Información del lugar de trabajo (nombre, dirección / ubicación, persona de contacto, campo comercial).

3.

Información del mentor, tutor, capacitador o proveedor de educación para adultos (nombre, dirección / ubicación, información de contacto).

4.

5.

Metas y objetivos del proceso de aprendizaje (competencias, curso, estudios): 4.1.

Competencias requeridas en el programa de estudios;

4.2.

Qué estudiar, cuándo, dónde;

4.3.

Modos de estudio (cómo estudiar);

4.4.

Feedback y comentarios sobre el aprendizaje;

4.5.

Cuándo y cómo evaluar.

Descripción de la estudificación: 5.1.

Qué competencias se adquieren en tareas profesionales;

5.2.

Cómo se adquieren las competencias y en qué tareas profesionales;

5.3.

Cómo se planifica y asegura la documentación;

5.4.

Cuál es el calendario preliminar;

5.5.

Cuál es el plan para adquirir información teórica y comprensión en las tareas profesionales (cuáles son las fuentes y métodos).

6.

Demostrar competencias:: 6.1.

Cómo (trabajar en tareas profesionales, entrevistas, demostraciones, etc.);

6.2.

Cuándo (fechado para demostraciones de competencia);

6.3.

Documentación (posibles documentos enumerados para demostraciones de competencia);

7.

Documentación para la demostración de competencias (listado y actualización de todos los documentos que forman parte de demostraciones de competencias: portafolio, informes, blog, agenda, demostración de competencias en fecha acordada, etc.).

8.

9.

Orientación: 8.1.

Fechas de las reuniones de orientación (al principio, a mitad de período y al final);

8.2.

Temas tratados en la orientación.

Protección de datos: 9.1.

Descripción de los datos, la documentación y los materiales (lista de documentación específica de las PYMEs);

9.2.

Descripción de herramientas digitales;

9.3.

Comunicación en línea (correo, plataformas, en línea);

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Anexo 4 Autoevaluación: utilización de herramientas digitales en la orientación del aprendizaje basado en el trabajo Informar, asesorar y orientar

No son parte de mis tareas actualmente

No familiarizado o incapaz de realizar

Puedo o estoy familiarizado a nivel muy básico

Puedo o estoy bastante familiarizado

Puedo ayudar a otros en estas tareas

No son parte de mis tareas actualmente

No familiarizado o incapaz de realizar

Puedo o estoy familiarizado a nivel muy básico

Puedo o estoy bastante familiarizado

Puedo ayudar a otros en estas tareas

Puedo orientar a los estudiantes para que utilicen recursos y materiales digitales en la planificación de sus estudios (modos de estudio, financiación de los estudios, beneficios económicos para estudiar).

Puedo orientar a los empleadores o instructores del lugar de trabajo con los recursos digitales relacionados con la organización de estudios y estudios en el lugar de trabajo (modos de estudio, financiación, servicios disponibles para los lugares de trabajo).

Asegurar y preparer el desarrollo de competencias.

Puedo utilizar herramientas digitales para planificar el aprendizaje (y otros contratos relevantes), guiar los planes de desarrollo de competencias personales y capacitar a los instructores del lugar de trabajo para sus tareas Puedo instruir a empleadores, instructores en el lugar de trabajo y estudiantes sobre cómo utilizar diferentes herramientas digitales en cooperación y comunicación (es decir, Tams, Zoom, Skype)

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Evaluar el desarrollo hacia los objetivos de aprendizaje (desarrollo de competencias)

No son parte de mis tareas actualmente

No familiarizado o incapaz de realizar

Puedo o estoy familiarizado a nivel muy básico

Puedo o estoy bastante familiarizado

Puedo ayudar a otros en estas tareas

No son parte de mis tareas actualmente

No familiarizado o incapaz de realizar

Puedo o estoy familiarizado a nivel muy básico

Puedo o estoy bastante familiarizado

Puedo ayudar a otros en estas tareas

Puedo utilizar herramientas digitales para evaluar el desarrollo hacia los objetivos de aprendizaje y evaluar las competencias en las pruebas de competencia.

Puedo capacitar a representantes de empleadores, instructores en el lugar de trabajo y estudiantes sobre cómo utilizar herramientas digitales para evaluar el aprendizaje y evaluación de pruebas de competencia.

Puedo tener en cuenta los problemas de protección de datos al utilizar herramientas digitales.

Puedo informar a los profesores y estudiantes del lugar de trabajo sobre los principios de protección de datos.

Entiendo la importancia de proteger los datos específicos de la empresa y, por mi parte, puedo garantizar la protección de datos.

Evaluar el desarrollo hacia los objetivos de aprendizaje (desarrollo de competencias) Puedo utilizar herramientas digitales para recopilar comentarios.

Puedo documentar información sobre comentarios a sistemas digitales.

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Anexo 5 Evaluación de habilidades TIC del formador (educador de adultos) Tema 1 - Trabajo analítico y creativo, gestión de la información Habilidad 1: Producir información No solo buscar, administrar, aplicar y evaluar la información es una habilidad relevante, también las habilidades de producción de información y medios son habilidades relevantes en el futuro. En la educación básica, es importante que los alumnos tengan la capacidad de producir nuevos contenidos y puedan utilizar diferentes software y herramientas para producir contenido y como herramientas de autoimpresión. La capacidad de visualizar información es esencial.

Nivel 0 El formador no guía a los alumnos para que produzcan información utilizando las TIC.

Nivel 1 Los alumnos conocen diferentes formas de producir contenidos utilizando las TIC. Los alumnos conocen diferentes estilos de visualización.

Nivel 2 Los alumnos practican la producción y visualización de contenidos en la guía del formador.

Nivel 3 Los alumnos combinan diferentes métodos para producir contenido.

Los alumnos actúan en colaboración y comparten los resultados con otros alumnos. El formador guía a los alumnos para visualizar la información producida y evaluar cómo las diferentes visualizaciones se ajustan a diferentes contextos.

Habilidad 2: Gestión de la información Descripción: La cantidad, disponibilidad y producción de información ha crecido significativamente. Para los alumnos, es importante aprender a administrar (guardar, archivar y compartir) la información. La capacidad para gestionar, diseñar y combinar información es esencial para resolver problemas y producir nueva información. Los alumnos elaboran un portafolio a partir de sus propias actividades y autoevalúan el desarrollo de su pensamiento.

Nivel 0

Nivel 1

El formador no ofrece a los alumnos El formador diferentes posibilidades para la ofrece gestión de la información digital información… (plataformas, soluciones en la nube, carpetas compartidas) o incluso posibilidades de obtener información sobre ellos.

Nivel 2 El alumno utiliza…

Nivel 3 El alumno genera nuevas formas y comparte…

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Habilidad 3: Recopilar información Debido al rápido crecimiento en la cantidad de información, es necesaria una recopilación de información eficiente y confiable. Practicar el uso de diferentes motores de búsqueda y almacenamiento de datos, comprender su lógica funcional y la capacidad de evaluar la confiabilidad de la información son habilidades importantes para los estudiantes. Es importante ser consciente de la variedad de recopilación de información (otras formas agregadas a los motores de búsqueda) y comprender la importancia de manejar y utilizar la información.

Nivel 0

Nivel 1

Nivel 2

Nivel 3

El formador no ofrece a los alumnos la posibilidad de practicar la recopilación de información.

El formador ofrece información sobre los motores de búsqueda más habituales ...

Los alumnos utilizan los motores de búsqueda y los almacenamientos / fuentes de datos más comunes ...

Los alumnos generan juntos nuevas formas de recopilar, combinar y compartir información ...

Tema 2 – Habilidades prácticas y programación Habilidad 1: Gestión de hardware y software Es importante que los alumnos comprendan la lógica funcional y los principios de los diferentes tipos de hardware digital y la variedad de usos del software, y los conceptos relevantes relacionados con ellos. La capacidad de reconocer, seleccionar y utilizar los distintos equipos y programas informáticos es necesaria para aprovechar los beneficios de diversas soluciones y herramientas en el aprendizaje y otras actividades.

Nivel 0

Nivel 1

El formador no El formador ofrece planifica el información… aprendizaje de manera que ofrezca a los alumnos la posibilidad de aprender hardware y software digitales.

Nivel 2

Nivel 3

Los alumnos gestionan hardware y software con la supervisión del formador…

Los alumnos gestionan hardware y software forma independiente y los utilizan ampliamente ...

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Habilidad 2: Programación y pensamiento algorítmico Es importante que los alumnos reconozcan los conceptos y prácticas esenciales de la programación y comprendan cómo están vinculados a su vida diaria mediante la planificación de los procesos de varias máquinas y servicios. Los alumnos deben tener las mismas oportunidades y acceso para desarrollar el pensamiento algorítmico y las habilidades de programación para comprender e interpretar el mundo digital y la sociedad. Las habilidades algorítmicas ayudan a los alumnos a generar sus propias ideas y soluciones. Los alumnos también aprenden a ver las posibilidades de las TIC en todas las áreas y campos posibles.

Nivel 0 El formador no incluye en su enseñanza temas de programación y pensamiento algorítmico.

Nivel 1 El formador guía a los alumnos para encontrar temas de pensamiento algorítmico en su entorno y les asigna tareas de programación simples.

Nivel 2 Los alumnos se concentran profundamente en conceptos y prácticas...

Nivel 3 El alumno se concentra profundamente en los procesos de diseño, programación y pensamiento algorítmico

Tema 3 – Actividad responsable y segura

Habilidad 1: Responsabilidad, ley y derechos de propiedad intelectual Es importante que los alumnos estén al tanto y reconozcan las leyes que rigen la comunicación por Internet y comprendan qué está permitido y qué no (es decir, privacidad, derechos de propiedad intelectual). Es igualmente importante poder estudiar críticamente la historia y los antecedentes de las leyes de derechos de propiedad intelectual como una expresión de varios grupos de interés y como la inclusión de diferentes resultados para diferentes grupos.

Nivel 0 El formador maneja en su enseñanza las leyes que rigen la comunicación por Internet.

Nivel 1 El formador provee información…

Nivel 2 El alumno estudia…

Nivel 3 El alumno analiza de manera crítica…

36

Habilidad 2: Seguridad y gestión del riesgo In internet there are many safety and protection issues and risks affecting individuals and En Internet hay muchos problemas y riesgos de seguridad y protección que afectan a las personas y la información. Es importante que en la educación básica se oriente a los alumnos a reconocer estos riesgos y a salvaguardar sus propias actividades de manera adecuada.

Nivel 0 El formador maneja los problemas de seguridad en su enseñanza.

Nivel 1

Nivel 2

El formador presenta una discusión sobre cuestiones de seguridad ...

En el contexto de aprendizaje, se guía a los alumnos para que estudien sus propios problemas de seguridad ...

Nivel 3 Los alumnos aprenden de forma independiente a estudiar y evaluar...

Habilidad 3: Ergonomía La buena ergonomía es un elemento importante en todos los niveles de la actividad humana.

La ergonomía incluye aspectos tanto físicos como cognitivos. Por eso es importante que un formador se ocupe de su ergonomía de trabajo y la de los alumnos, y tenga como objetivo guiar a los alumnos para que sean conscientes y sean autónomos en estos asuntos.

Nivel 0 El formador tiene en cuenta la ergonomía al enseñar y guiar situaciones.

Nivel 1

Nivel 2

El formador enseña...

Los alumnos practican de manera activa…

Nivel 3 Los alumnos pueden de manera independiente cuidar de…

Tema 4 – Interacción y networking

Habilidad 1: Interacción TIC (digital) y habilidades de comunicación y networking Los alumnos deben ser guiados hacia una interacción digital segura y apropiada. Es importante aprender formas y modales sólidos de comunicación e interacción en entornos digitales, y cómo estos entornos pueden utilizarse en el aprendizaje y en el diálogo entre hogares y escuelas. Para los alumnos, es importante aprender a utilizar varios servicios de colaboración y networking de forma segura y administrar sus perfiles de usuario públicos en consecuencia. En educación, es importante señalar las formas en que las plataformas sociales digitales se pueden utilizar en el aprendizaje y como herramienta para el pensamiento y la producción de información.

Nivel 0 El formador incluye herramientas de comunicación o servicios colaborativos y de networking en su enseñanza.

Nivel 1 El formador demuestra…

Nivel 2 Los alumnos practican de manera activa…

Nivel 3 Los alumnos emplean de diversas maneras…

37

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Anexo 6 Plantilla para el plan de trabajo del mentor/formador DATOS PERSONALES DEL EMPLEADO MENTORIZADO Nombre: Correo:

Cualificación:

Fecha de nacimiento:

Puesto:

Años de experiencia en el puesto actual:

Número de teléfono:

Departamento:

Tareas clave en el puesto:

ANÁLISIS DEL PROBLEMA (basado en la entrevista inicial con el empleado mentorizado) 1. El empleado mentorizado no hace frente a todo el alcance del trabajo a tiempo y / o no puede ofrecer resultados de calidad.

2. …

3. …

OBJETIVO DE DESARROLLO 1 (conocimientos, habilidades o competencias a obtener / mejorar): Introducir al empleado mentorizado en diversas técnicas de gestión del tiempo y priorización de tareas y permitirle probarlas en la práctica para encontrar la más eficaz.

Actividades del empleado mentorizado 1. Familiarícese con la gestión del tiempo presentada y las técnicas de priorización de tareas.

Actividades del mentor

1. Introducir al empleado mentorizado en técnicas sencillas y aplicables de gestión del tiempo y priorización de tareas (por ejemplo, el método 2. Pruebe al menos 1 de Eisenhower o el técnica de gestión del método de "urgenciatiempo y 1 técnica de importancia"). priorización de tareas 2. Recopile los durante una semana. comentarios/feedback 3. Reflexione al final del empleado mentorizado sobre el uso de la semana si las de técnicas específicas, técnicas aplicadas brinde soluciones mejoraron el alternativas si es desempeño laboral necesario

Fechas objetivo

Recursos y apoyo necesarios

1. Reuniones offline una vez cada 2 semanas.

1. Información sobre diversas técnicas de gestión del tiempo y priorización de tareas.

Indicadores de éxito

1. Se ha reducido la cantidad de horas extraordinarias (ha mejorado el 2. Sesión de 2. Comunicación equilibrio general evaluación al continua a través de finalizar el servicios de mensajería entre el trabajo y la vida personal). programa de (previa solicitud). mentorización. 3. Reuniones regulares 2. El empleado mentorizado offline, sesión de recibe evaluación al final. testimonios más 4. Aclaración por parte positivos sobre de los superiores sobre su trabajo de la urgencia / parte de los importancia de las superiores. tareas asignadas.

EVALUACIÓN DEL PROGRESO FECHA: En 3 semanas, el empleado mentorizado ha probado una serie de técnicas de gestión del tiempo y priorización de tareas y ha identificado aquellas que le ayudan a organizar su tiempo de trabajo y cumplir con sus deberes laborales de la mejor manera posible. Como resultado, el número de horas extraordinarias se ha reducido y la retroalimentación de los superiores sobre la calidad del trabajo ha mejorado.

OBJETIVO DE DESARROLLO REVISADO 1: no se necesita revisión 38

OBJETIVO DE DESARROLLO 2 (conocimientos, habilidades o competencias a obtener / mejorar):

Actividades del empleado mentorizado

Actividades del mentor

Fechas objetivo

Recursos y apoyo necesarios

Indicadores de éxito

EVALUACIÓN DEL PROGRESO FECHA:

OBJETIVO DE DESARROLLO REVISADO 2:

OBJETIVO DE DESARROLLO 3 (conocimientos, habilidades o competencias a obtener / mejorar):

Actividades del empleado mentorizado

Actividades del mentor

Fechas objetivo

Recursos y apoyo necesarios

Indicadores de éxito

EVALUACIÓN DEL PROGRES FECHA: OBJETIVO DE DESARROLLO REVISADO 3:

EVALUACIÓN FINAL FECHA:

ACTIVIDADES DE SEGUIMIENTO

39

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Anexo 7 Plantilla del método STARR 1.

Datos personales (la recogida de datos personales depende de las necesidades y se decidirá caso por caso) Nombre Apellido Puesto Teléfono ...

2.

STARR (Situación, tareas, actividades, resultados, reflexión) autoanálisis

Situación

Dónde se recibió la experiencia (por ejemplo, la descripción del lugar de trabajo)

Tareas

La posición del empleado en la estructura organizacional, deberes regulares y nivel de responsabilidad.

Actividades

En la descripción de la actividad, también se puede prestar atención al aspecto del análisis, p. ej. por qué se eligió este curso de acción en particular y cuáles habrían sido las alternativas, pero también más ampliamente, por ejemplo en función de las decisiones que se tomen. La descripción debe estar escrita de modo que el lector pueda comprender lo que se ha hecho y qué tipo de métodos / medios se han utilizado.

Resultados

Si se describe un período de trabajo más largo, aquí se pueden destacar los resultados que el empleado considera especialmente importantes. Desde una perspectiva de aprendizaje, puede ser incluso más importante que el éxito describir algunos resultados que no fueron los esperados y motivados para analizar y cambiar las acciones. Sin embargo, sería mejor describir los resultados en una forma de pensar “antes y ahora”, donde el empleado distingue los resultados logrados en el pasado de los que está logrando ahora y describe la diferencia entre ellos.

Reflexión

La parte de análisis es la más importante. En esta sección, se aclaran los vínculos entre la competencia o el resultado del aprendizaje buscado y la experiencia descrita. El análisis es un tipo de autoanálisis basado en lo aprendido de la experiencia. En el caso de la experiencia laboral a más largo plazo, el análisis debe describir en particular lo que se ha aprendido y cómo se ha desarrollado durante ese período. El análisis debe relacionarse lógicamente con las partes descriptivas anteriores. Por ejemplo, es bueno vincular los resultados de su trabajo con el aprendizaje de la experiencia. El análisis también puede tener una perspectiva de futuro sobre lo que aún queda por aprender y desarrollar.

40

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Anexo 8 Plan de desarrollo de competencias personales 1.

Información personal

Nombre

Apellido

Nacionalidad

Idioma

E-mail

Teléfono

2.

Cualificación

Nombre del curso o cualificación 3.

Módulos previstos

Nombre del módulo Periodo de estudio Fecha de comienzo Fecha aproximada de finalización Nombre de la institución de estudios 4.

Reconicimiento de experiencia laboral / habilidades previas. Experiencia laboral en el campo de la cualificación

Nombre del empleador / organización Asignaciones (tareas, descripción del trabajo) Fecha y duración 5.

Otra experiencia de trabajo

Nombre del empleador / organización Asignaciones (tareas, descripción del trabajo) Fecha y duración 6.

Cualificación previa

Nombre de la cualificación Nombre de la institución educativa Año de graduación

41

7.

Evaluación de aprendizajes previos. Ejemplo: competencia relacionada con la cualificación que se adquiere ejerciendo diferentes profesiones o actividades recreativas, o de alguna otra manera

Competencias relacionadas con la cualificación (Descripción detallada en el anexo) Certificados de trabajo Asesor (nombre del professor y fecha) Asesor (Nombre del representante de la empresa y fecha) Decisión de acreditación de aprendizajes previos Las razones para rechazar la solicitud 8.

Evaluación de habilidades actuales Autoevaluación (por el alumno) Excelente

Bueno

Medio

Débil

Matemáticas TIC Inglés Otro 9.

Orientación y apoyo especial necesarios

10.

Orientación de estudio individual

Fecha Custiones consideradas Participantes Medio de comunicación Firma y fecha Fecha Custiones consideradas Participantes Medio de comunicación Firma y fecha 42

Fecha Custiones consideradas Participantes Medio de comunicación Firma y fecha

Fecha Custiones consideradas Participantes Medio de comunicación Firma y fecha

Fecha Custiones consideradas Participantes Medio de comunicación Firma y fecha

Fecha Custiones consideradas Participantes Medio de comunicación Firma y fecha

Fecha Custiones consideradas Participantes Medio de comunicación Firma y fecha

43

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Anexo 9 Plan pedagógico 1.

Enfoque de aprendizaje ¿Cuál es el enfoque de aprendizaje detrás del programa de formación y cómo se implementa en la formación? ¿Qué significa el enfoque de aprendizaje seleccionado desde el punto de vista del alumno y del profesor? ¿Las herramientas digitales están orientadas en un proceso acorde con el enfoque de aprendizaje seleccionado?

2.

Modelo didáctico / enfoque pedagógico en un entorno digital ¿Cuáles son los objetivos de aprendizaje? ¿Cuáles son las actividades del profesor / formador? ¿Cuáles son las actividades de los estudiantes? ¿Cómo apoyan los métodos pedagógicos seleccionados los objetivos de aprendizaje? ¿Cuáles son los métodos y herramientas de interacción y comunicación seleccionados (objetivos, entre quién, qué canales)?

3.

Características y comentarios del grupo destinatario ¿Cuáles son las características especiales del grupo destinatario? ¿De qué nivel parten los estudiantes? ¿Qué saben ya los estudiantes y qué competencias poseen? ¿Hay diferencias de motivación? ¿Los estudiantes están acostumbrados a trabajar en un entorno digital? ¿Los estudiantes poseen herramientas tecnológicas para la asistencia? ¿Cómo se recopilan y tratan los comentarios? ¿Hay necesidades específicas en el grupo destinatario?

4.

Contenidos de estudio ¿Cuáles son los contenidos y cómo están estructurados? ¿Algunos contenidos requieren asistencia a formaciones presenciales?

5.

Materiales de aprendizaje ¿Cómo se tienen en cuenta la utilidad, la funcionalidad, la relevancia sustancial y otros aspectos de la calidad del material? ¿Cómo se garantiza que el material sea fácil de producir y actualizar? ¿Cuál es la estructura de los materiales? ¿Quién produce los materiales?

6.

Tareas y modos de estudio ¿Qué tipo de tareas se utilizan en la formación? ¿Las asignaciones se ajustan a los principios pedagógicos? ¿De qué manera? ¿Cómo apoyan el aprendizaje las asignaciones? ¿Cómo se lleva a cabo la interacción basada en la web?

7.

Tecnología Redes, sistemas, soluciones, aplicaciones, software y otras herramientas.

Evaluación de riesgos para diferentes escenarios.

8.

Actividades del docente ¿Cuáles son las expectativas de un docente en diferentes fases de formación? ¿Cuándo y cómo hay un docente disponible o accesible?

9.

Comentarios, feedback y evaluación ¿Cómo se recopilan y evalúan los comentarios? ¿Quién y cómo se realiza la autoevaluación?

10.

Otros aspectos que deban ser tenidos en cuenta

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Anexo 10 Formulario de evaluación (ejemplo) Estimado participante, le pedimos amablemente su ayuda, ya que solo cuando sepamos qué le gustó durante el curso y qué le causó inconvenientes, podremos realizar los cambios necesarios y cumplir en mayor medida sus expectativas la próxima vez.

No hace falta decir que este cuestionario es anónimo. Por favor ponga el formulario de evaluación cumplimentado en el sobre prepago y envíelo en los próximos días. ¡Muchas gracias!

Curso nº

Nombre del curso

Fecha

1. ¿En qué medida se corresponde con la realidad la descripción del curso?

2. ¿Fue útil la consulta brindada por el Instituto de Formación Profesional (en caso de que hiciera uso de tal servicio)?

3. ¿Fueron amables nuestras personas de contacto?

4. ¿Cómo evalúa el lugar y las instalaciones técnicas?

5. ¿El capacitador logró motivarlo y transmitirle el conocimiento?

6. ¿Tuvo suficientes oportunidades para practicar hablar en el idioma extranjero durante el curso?

7. ¿Qué tan diverso y orientado a la práctica fue el curso?

8. ¿En qué medida logró el formador crear un ambiente de trabajo positivo durante el curso?

9. ¿Está satisfecho con el libro de ejercicios (si se usa)?

10. ¿Está satisfecho con los materiales complementarios utilizados por el formador?

11. ¿Fue similar el nivel de competencia de los participantes?

12. ¿Cómo valora el curso hasta ahora?

Otros comentarios relacionados con el curso: Algo que siempre nos haya querido decir: Me gustaría solicitar una llamada por parte del Instituto de Formación Profsional*: * en este caso le pedimos amablemente que nos de su nombre y número de teléfono: 45

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Anexo 11 Lista de verificación: Evaluación de la situación de la gestión de personal en las SSO SMEs. Las siguientes preguntas le ayudarán a evaluar la situación. Al evaluar la situación en su empresa, puede responder a todas las preguntas, o elegir y explorar con más profundidad las preguntas que reflejan el área actualmente problemática en la empresa, áreas que le gustaría mejorar o áreas que nunca ha explorado en profundidad.

Considere: u

¿La estructura actual de la empresa y el personal disponible están en consonancia con los objetivos de la empresa para el futuro próximo?

u

¿Tiene un procedimiento claro para buscar el personal adecuado (procedimientos, métodos, herramientas)?

u

¿Quién es el empleado adecuado? ¿Cada puesto tiene una descripción de competencias / requisitos?

u

¿Cuántas vacantes cubrió con candidatos internos?

u

¿Los nuevos empleados están familiarizados con los procedimientos y políticas de gestión de personal, es decir, existe una "guía para nuevos empleados" en la empresa?

u

¿Cuáles fueron los costos de selección y contratación de personal en el último año natural?

Selección interna / selección externa.

u

¿Cómo analiza la rotación de empleados en la empresa? ¿Dónde almacena esta información?

u

¿Cuáles son sus empleados clave? ¿En qué puestos es menor la rotación de empleados? ¿En qué puestos es más alta la rotación de empleados? ¿Por qué? ¿Cuánto le costó a la empresa?

u

¿Cada empleado comprende los requisitos de competencia para realizar su trabajo de manera eficiente y de alta calidad?

u

¿Con qué frecuencia los empleados reciben / brindan retroalimentación sobre sus actividades y sobre el aumento de la eficiencia de esas actividades? ¿Cuántas conversaciones de retroalimentación honestas y frecuentes?

u

¿Cuál es el sistema de retribuciones en la empresa?

u

¿El actual sistema de retribución consta de una parte fija y una parte variable en función de los resultados del trabajo?

u

¿Es habitual que las personas se trasladen a puestos completamente diferentes en diferentes secciones dentro de la empresa, donde se pueden implementar otras habilidades, talentos y experiencia que tienen?

u

¿La empresa ayuda a las personas a explorar todas sus opciones, todas sus posibles trayectorias profesionales, incluso cuando esas trayectorias conducen fuera de la organización?

u

¿Qué ventaja competitiva aportan los trabajadores a la empresa?

u

¿Podrá la empresa hacer frente a los desafíos futuros en su forma actual?

u

¿Son los niveles de desempeño lo suficientemente altos para satisfacer las demandas de mayor rentabilidad, innovación, mayor productividad, mejor calidad y mejor servicio al cliente?

u

¿Cuál es el nivel de compromiso con la empresa?

u

¿Existen limitaciones potenciales como escasez de habilidades o problemas de recursos humanos?

u

¿Cuál es la naturaleza de la cultura corporativa? ¿Apoya el negocio?

46

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Anexo 12 Matriz de competencias (cualificaciones)

Oficina y gestión de la producción

Atención al cliente, asistencia

Diagnóstico de error, habilidades de solución de problemas

Gestión de procesos

Gestión de proyectos

Gestión de la calidad

Auto organización, desempeño orientado al resultado

Comunicación, idiomas, trabajo en equipo

Orientación al cliente

REQ

9

1

4

9

4

2

6

5

5

5

AB

EX

9

1

4

9

4

2

6

5

5

5

100%

Hot line, help desk, support, training Hot line, help desk, support, training

CD CD

REQ EX

7 6

2 2

5 5

9 9

6 6

3 3

6 6

5 5

5 5

5 5

98%

Logistics of spare parts / External partners

EF

REQ

4

8

6

3

6

2

7

5

5

5

Servicio, rol Installation, hot line, maintenance / Field service engineer Installation, hot line, maintenance / Field service engineer

Logistics of spare parts / External partners Usuario support / application Usuario support / application New concepts, innovation / developers New concepts, innovation / developers Consulting, alternatives, offers / Consultant Consulting, alternatives, offers / Consultant Customer acquisition, information, prior analysis / Management Customer acquisition, information, prior analysis / Management

EF

EX

4

8

6

3

6

2

7

5

5

5

GH GH IJ IJ KL KL

REQ EX REQ EX REQ EX

7 5 8 3 5 5

7 1 8 3 8 8

7 3 8 3 5 5

7 7 9 3 7 7

7 7 9 7 6 6

7 7 9 9 6 6

7 7 9 9 6 6

6 6 7 7 8 8

6 6 7 7 8 8

6 6 7 7 8 8

MN

REQ

5

7

6

5

5

5

5

9

9

9

MN

EX

5

7

6

5

5

5

5

9

9

9

Ratio de competencia (índice)

Tecnología en la industria manufacturera

Existente

Competencias (requeridas/existentes)

Personal

Nombre

Metodológico

AB

Campo Ejecución Planificación Distribución

Especifica del negocio

100% 82% 72% 100%

100%

Fuente: https://www.perso-net.de/rkw/Kompetenzmatrix_-_Qualifikationsmatrix (en alemán)

Competencia = Cualificación + Habilidades + Experiencia Measures

Competence rate (index)

Minor competence gaps - new tasks, adaptation to work

87% - 100%

Medium competence gaps - internal training, coaching

78% - 86%

Major competence gap - external training, coaching

0% - 77%

Evaluation 1 2 3 4 5 6 7 8 9

untrained, less than 3 years of experience internally instructed, less than 3 years of experience trained, basic qualification, less than 3 years of experience advanced qualification, less than 3 years of experience mastered, more than 3 years of experience mastered, more than 6 years of experience mastered, more than 12 years of experience suitable for difficult tasks suitable for difficult tasks

47

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Anexo 13 Prácticas de Gestión Estratégica de Recursos Humanos (SHRM) para el éxito empresarial

Elementos de las prácticas de Gestión Estratégica de Recursos Humanos

Mucho

Bastante

Algo

Poco

Muy poco

Reclutar empleados adecuados según las necesidades.

Colocar a los nuevos empleados adecuadamente dentro de la organización.

Capacitar y desarrollar personal para satisfacer las necesidades de personal de la organización.

Usar actividades sociales para mejorar la interacción del personal.

Detectar errores y efectuar cambios en los subordinados mediante el control adecuado del personal.

Mantenerse al día con la utilización de nuevas técnicas de planificación.

Mantener registros adecuados del personal.

Reconocer el desempeño del personal para motivar un mayor desempeño.

Utilizar el asesoramiento del personal de forma adecuada.

Delegar autoridad a los subordinados.

Fomento de las innovaciones mediante una planificación eficaz.

Interactuar e intercambiar ideas con subordinados.

Ser cortés al interactuar con los subordinados.

Usar reglas y regulaciones claramente detalladas para el desempeño del deber.

Evitar el trato preferencial en el manejo de asuntos de personal.

Establecimiento de políticas en materia de personal.

Utilizar criterios adecuados para la valoración del personal.

Mostrar aprecio por los esfuerzos del personal.

Proporcionar las instalaciones necesarias para trabajar.

48

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Anexo 14 Herramienta de gestión del conocimiento 1

Name Surname

Aprende

3. Work on the blasting machine

1

xxx

2 1.5

xxx

1

7. Work with welding machines (gas-electric)

1

xxx

1 1

Se otorga un punto cuando la casilla de operaciones se ha rellenado

6. Work with contact welding machines

XXX bar operations

2. Work with drilling machines according to order accessories

1

Trabaja de manera independiente

Puede enseñar a otros

1. Unpacking of components, including orders, their execution

1

Sabe cómo trabajar, trabaja con cuidado, a buen ritmo

Skills criteria:

time-card number

Technological operation complexity class

Serial number

1

xxx

11. Manual processing of various accessories for frames according to accessories

1

xxx

1 0.5

xxx

0.5

7

6.5

3.5

6.5

3.5

Points 1 3

Categories

2

X

X

Recomendado

Confirmado

Categories:

X

X

14. Cleaning of components before painting

4

X X

X

49

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Anexo 15 Cuestionario sobre la motivación de los empleados para aprender y adquirir nuevas competencias así como para la mejora de la comunicación interna dentro de la organización Preámbulo (en caso de entrevista): Gracias por tomarse el tiempo de participar en esta entrevista. Esta discusión no durará más de 30 minutos. Mi nombre es XXXXXXX; y soy el responsable de Recursos Humanos de la organización.

Antes de comenzar, necesito pedirle que firme el documento de consentimiento informado que tiene frente a usted. Me gustaría recordarle que puede retirarse de la entrevista en cualquier momento, sin dar una razón. Le haré algunas preguntas y espero escuchar sus opiniones.

No hay respuestas correctas o incorrectas a estas preguntas. Busco su opinión y lo que pretendemos con estas entrevistas es mejorar la comunicación interna de nuestra empresa e identificar mejor las necesidades de formación de nuestro personal para mejorar la competitividad global de la empresa.

Antes de comenzar el cuestionario formal, se recomienda realizar una pregunta de cortesía como ¿Cómo estás? ¿Te sientes cómodo en la empresa? Estas preguntas también pueden depender del contexto del país o de las costumbres sociales. Si hay algún problema, podemos pedirle que se exprese si quiere.

1.

¿Se siente en general cómodo (se siente escuchado, sin miedo a la ofensa o al rechazo, etc.) al expresar sus necesidades e ideas en la empresa?

Sí

No

Califique la comunicación utilizando una escala del 1 al 5, donde 5 es absolutamente cómodo y 1 no cómodo.

1

2

3

4

5

Con otros compañeros del mismo equipo Con otros departamentos Con los superiores Con el personal a cargo Con otros, en general 2.

Por sus observaciones y experiencia, ¿qué aspectos están mejorando en nuestra organización debido a la comunicación interna? Califique los aspectos usando una escala del 1 al 5, donde 5 “mucho” y 1 “nada”.

1

2

3

4

5

Increase competitiveness Increase and exchange knowledge Improve the working environment Enhance team building Facilitate new business opportunities Improve employees' rights Si existen otros aspectos, por favor especifique

50

3.

¿Cómo cree que podría mejorarse la comunicación interna en la empresa?

Ahora vamos a pasar a algunas cuestiones orientadas a nuestra actividad empresarial y las necesidades formativas.

4.

¿Qué opina del aprendizaje en nuestra organización? ¿Por qué es importante?

5.

En este momento, ¿qué conocimientos considera que necesitaría para trabajar? Por favor, califique cada opción de 5 "más necesaria" a 1 "menos necesaria" 1

2

3

4

5

Actualizar el conocimiento actual Adquirir un nuevo conocimiento que sea positivo para su trabajo y empresa Adquirir un nuevo conocimiento que sería positivo para mejorar su posición dentro de la empresa Anticiparse a los cambios en la industria Mejorar las habilidades Si lo considera, por favor, comente qué tipo de conocimiento le gustaría adquirir:

6.

¿Alguna vez le ha pedido al empleador una formación específica cuando siente que necesita mejorar sus competencias / habilidades para realizar correctamente sus tareas en la empresa?

En caso afirmativo, ¿cuál fue la situación?

En caso negativo, ¿por qué?

7.

¿Prefiere formación interna (la formación la llevan a cabo otros empleados / directivos que ya adquirieron las competencias específicas) o formación externa (la formación la llevan a cabo especialistas externos / proveedores de educación para adultos)? ¿Por qué?

8.

¿Cuáles son sus expectativas sobre la forma organizativa de formación? (marque lo apropiado) Sí

No

Me da igual

La formación se lleva a cabo en horas de trabajo La formación se lleva a cabo en las instalaciones de nuestra empresa Why?

51

9.

¿Qué necesitaría para realizar la formación durante el horario laboral? (por ejemplo: interrumpir parte de su trabajo / tareas durante algún tiempo)

10.

¿Ha observado si los empleados más jóvenes están más motivados para recibir capacitación que los mayores? ¿Por qué?

11.

¿Cree que los empleados que llevan menos tiempo trabajando en la empresa (por ejemplo, menos de un año y medio o dos años) están más motivados para recibir formación que los que llevan más tiempo trabajando en la empresa? ¿Por qué?

12.

¿Le gustaría que la empresa ofreciera y fomentara un espacio donde los empleados puedan intercambiar ideas, novedades y nuevos enfoques?

13.

¿Con qué frecuencia cree que los empleados deberían reunirse para intercambiar ideas?

14.

Según su preferencia, califique de 5 "más probable" a 1 "menos probable" por qué le gustaría recibir formación: 1

2

3

4

5

Mejorar sus habilidades Mejorar sus conocimientos Fortalecer la cooperación con otros empleados Cubrir una baja o excedencia de otro empleado con una calificación o puesto de trabajo diferente Cubrir una vacante Mejorar su posición Acceso a formación continua o educación superior (necesita una formación previa que le ofrece la empresa, para acceder a una educación superior) Si existe otra razón, por favor especifique:

Gracias por su tiempo, hemos terminado. La información que nos ha proporcionado es muy valiosa y la tendremos en consideración junto con la de sus compañeros. Nos gustaría mantener un diálogo similar con usted y el resto de empleados al menos una vez al año, pero le rogamos que se anticipe y tome la iniciativa en caso de que considere necesaria una nueva formación para adaptar la empresa a la evolución del mercado.

52

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Anexo 16 Lista de verificación: evaluar las oportunidades y los riesgos de los grupos de interés al planificar inversiones en educación de adultos para el crecimiento de la capacidad de recursos humanos de las PYMEs SSO

1.

Evaluación del reflejo del desarrollo de los recursos humanos de las PYMEs SSO en los planes nacionales de desarrollo a largo plazo de los países, en los documentos de desarrollo de diversas políticas individuales, incluidos los documentos de política de aprendizaje permanente y educación de adultos, de la siguiente manera: 1.1.

El Plan Nacional de Desarrollo

1.2.

Política de especialización inteligente (SSO)

1.3.

Política de desarrollo de las TIC

1.4.

Política económica

1.5.

Emprendimiento, incluida la política de PYME

1.6.

Política de empleo

1.7.

Política de desarrollo ambiental sostenible, incluida la limitación del cambio climático

1.8.

Política de desarrollo regional

1.9.

Política demográfica

1.10. Política de bienestar y salud 1.11. Política educativa:

2.

1.11.1.

Política de aprendizaje permanente

1.11.2.

Política de educación de adultos

1.11.3.

Política de educación vocacional

1.11.4.

Política de educación superior

1.11.5.

Política de ciencia e investigación.

Vinculación y sucesión entre los planes nacionales de desarrollo, diversos documentos de política sectorial para promover la disponibilidad y el desarrollo de recursos humanos en las PYMEs SSO: 2.1.

¿Cómo se especifican los documentos de políticas generales de alto nivel en las leyes y otras disposiciones reglamentarias, estrategias, planes operativos y a largo plazo (año en curso), programas operativos sectoriales o intersectoriales especializados, etc. en relación con la disponibilidad y el desarrollo de recursos humanos para las PYMEs SSO?

2.2.

¿Cuáles son los principales indicadores de desempeño directos o indirectos de las distintas políticas, indicadores que aseguran el seguimiento de la disponibilidad y desarrollo de los recursos humanos en las PYMEs SSO?

2.3.

¿Qué institución estatal monitorea la disponibilidad y el desarrollo de recursos humanos para las PYMEs SSO y en base a qué documentos de planificación?

2.4.

¿Qué instituciones estatales, de gobierno regional y local, así como las instituciones 53

establecidas por ellos en el país promueven la disponibilidad y desarrollo de recursos humanos en las PYMEs de SSO? 2.5.

¿Cómo se garantiza la disponibilidad de apoyo financiero estatal y de la UE para el desarrollo de los recursos humanos a nivel territorial y por sectores económicos de las PYMEs?

3.

Impacto directo e indirecto de la política educativa estatal actual, incluida la política general de aprendizaje permanente y las políticas de educación superior, profesional y de adultos en el desarrollo de recursos humanos en las PYMEs SSO 3.1.

¿Es la política de educación pública una política de aprendizaje permanente, es decir, si todos los niveles y tipos de educación se perciben como parte de un único sistema de aprendizaje permanente? ¿Si no, por qué no?

3.2.

¿Qué instituciones gestionan el desarrollo del aprendizaje permanente como un sistema educativo unificado a nivel de gobierno nacional, regional y local?

3.3.

¿Tienen las autoridades regionales y locales un papel delegado en la coordinación de las actividades de todos los tipos y niveles de instituciones educativas (públicas, municipales, privadas, ONG) para satisfacer las necesidades educativas de personas de todas las edades (desde el nacimiento hasta el final de sus vidas) utilizando la infraestructura y los recursos humanos eficientes existentes y la financiación de los gobiernos locales, estatales y de la UE para su funcionamiento?

3.4.

¿Cuál es el sistema de planificación y seguimiento del desarrollo del aprendizaje a lo largo de toda la vida a nivel estatal, regional y del gobierno local?

3.5.

¿Cómo es la formación y la gestión operativa del personal de formación permanente en todos los niveles? ¿Quién en el país es responsable de este proceso de gestión?

3.6.

¿Cómo invierte el Estado en la formación de especialistas en educación de adultos, incluidos los especialistas en gestión de la educación de adultos?

3.7.

¿Es el sistema de orientación profesional y educativa uno de los pilares del sistema nacional de aprendizaje permanente? ¿Es moderno y eficaz para planificación e implementación de la educación y las trayectorias laborales de un individuo a lo largo de la vida?

3.8.

¿Contribuyen la infraestructura y los especialistas del sistema de orientación profesional y educativa al desarrollo del personal de las PYMEs SSO?

3.9.

La comprensión de la estructura de las necesidades educativas de la población en todos los niveles y en todas las formas de su gestión, independientemente de la edad del grupo destinatario, ¿refleja las necesidades de orientación valorativa, participación cívica, inclusión social, desarrollo sostenible y empleo?

3.10. ¿Se implementan regularmente en el país medidas de publicidad integral que expliquen el aprendizaje permanente y los problemas de la siguiente manera?: u

El aprendizaje permanente,

u

Aprendiendo a aprender,

u

Habilidades básicas requeridas.

u

Habilidades clave requeridas, 54

u

La responsabilidad de los líderes y gerentes por el aprendizaje de sus empleados y seguidores,

u

La importancia de que los empleadores aprendan para lograr los objetivos estratégicos de las empresas,

u

La importancia de la educación para la actividad humana y el bienestar en el sentido más amplio de un modelo de desarrollo sostenible,

u

¿El papel del aprendizaje y la gestión del conocimiento en una economía y una sociedad basadas en la especialización inteligente?

3.11. ¿Existen medidas de publicidad diferenciada, campañas dirigidas a la transición de las empresas a la especialización inteligente y las competencias necesarias del personal?

4.

Apoyo directo de fondos estatales y de la UE (vigentes y planificados para 2021-2027) para el desarrollo de competencias de las PYMEs SSO: 4.1.

Educación empresarial para emprendedores (gerentes), para mejorar las habilidades de gestión de la innovación y acelerar el crecimiento de las empresas: 4.1.1.

Programas de formación en gestión empresarial a medida con la participación de profesores y empresarios de otros países

4.2.

4.1.2.

Hackathons

4.1.3.

Foros, conferencias

4.1.4.

Máster clases

4.1.5.

Programas de mentoring

4.1.6.

Programas de coaching

Medidas de motivación y apoyo a la innovación para directivos con componente educativo: 4.2.1.

Incubadoras de negocio

4.2.2.

Programas de apoyo para start-ups

4.2.3.

Participación de start-ups in exhibiciones, conferencias y misiones directas

4.2.4.

Servicios de asistencia con licencias de innovación

4.2.5.

Apoyo a la comercialización de resultados de investigación

4.2.6.

Promoción de la competitividad internacional

4.2.7.

Programas de formación para la capacidad de gestión de recursos humanos y desarrollo e implementación de la política de recursos humanos de la empresa

4.2.8.

El estado y otros financiadores apoyan la capacitación del personal para las PYMEs de SSO: 4.2.8.1.

Apoyo a la contratación y formación de personal altamente cualificado para PYMEs SSO

4.2.8.2. Apoyo a la tutoría y formación de empleados de mediana calificación dentro y fuera de la empresa (incluyendo mantenimiento de salarios, becas, cobertura de viajes y dietas) 4.2.8.3. Apoyo a la tutoría y formación de empleados poco cualificados 55

dentro y fuera de la empresa (incluyendo mantenimiento de sueldos, becas, cobertura de viajes y dietas) 4.2.8.4. Apoyo a inversores extranjeros para atraer mano de obra cualificada 5.

Asegurar la calidad, diversificación y distribución territorial de los servicios de los proveedores de educación de adultos dirigidos al desarrollo de los recursos humanos de las PYMEs SSO y promover la competitividad de los proveedores: 5.1.

Introducción de vales de empresa para la formación de grupos de empleados (ver pág. 4) para incrementar el desarrollo e implementación de programas a medida de acuerdo con las necesidades estratégicas de desarrollo de las PYMEs SSO

5.2.

Introducción de vales de empresa para la formación individual de los programas para empleados de acuerdo con las necesidades de desarrollo estratégico de las PYMEs SSO

5.3.

Programas de subvenciones para proveedores de educación de adultos en asociación con PYMEs SSO para la introducción de tutorías en estas empresas

5.4.

Planes de subvenciones: proyectos piloto para proveedores de servicios de educación de adultos en asociación con PYMEs SSO para el desarrollo y la implementación de políticas de gestión de recursos humanos

5.5.

Planes de subvenciones: proyectos piloto para proveedores de servicios de educación de adultos en asociación con PYMEs SSO para evaluar las competencias de los empleados y soluciones innovadoras para aumentarlas.

5.6.

Vales de cooperación entre PYMEs SSO e instituciones de educación formal (formación profesional, educación superior) para el desarrollo y adaptación de nuevos planes de estudio de educación formal y no formal de acuerdo con las necesidades de las PYMEs

5.7.

Financiación de programas regionales para el desarrollo de recursos humanos de las PYMEs SSO, implementados en cooperación entre las PYMEs SSO, asociaciones comerciales e instituciones de investigación y formación (incluidos los proveedores de educación de adultos)

5.8.

Financiación para programas sectoriales de apoyo a los recursos humanos para PYMEs SSO, cuya implementación implica interacciones interdisciplinares, así como cooperación entre PYMEs SSO, asociaciones empresariales, e instituciones de investigación y formación (incluidos proveedores de educación de adultos)

6.

Acceso a asesoramiento profesional y educativo para empleadores y empleados de PYMEs SSO: 6.1.

¿Existe un sistema unificado de orientación profesional y educativa en el país, que esté disponible para niños, jóvenes y adultos?

6.2.

¿La infraestructura existente del sistema de orientación profesional y educativa asegura la disponibilidad de estos servicios para niños, jóvenes y adultos en todo el país y durante toda la vida?

6.3.

¿En qué medida los servicios de orientación profesional y educativa ofrecidos promueven el espíritu empresarial y el empleo en general, incluido el desarrollo de los 56

recursos humanos de las PYMEs SSO? 6.4.

¿Cómo evalúan los empresarios la eficiencia económica de los servicios de orientación profesional y educativa? ¿Qué es realmente?

6.5.

¿Qué medidas financiadas por el Estado, los gobiernos locales y los fondos de la UE promueven la cooperación de los proveedores de servicios de orientación profesional y educativa con los empleadores y empleados de las PYMEs SSO?

6.6. ¿Los consejeros de carrera y educación recopilan información sobre las barreras que impiden que los empleados participen en la formación o se ven obligados a detenerla? ¿Cómo se utiliza esta información para desarrollar servicios de educación de adultos a nivel regional y nacional, y financiados por la UE? 6.7.

¿Los asesores profesionales y educativos recopilan y analizan la información obtenida de los clientes sobre la calidad y el papel de los servicios educativos nacionales y financiados por la UE en el empleo y las carreras de los clientes?

7.

Evaluación de la motivación de aprendizaje de los empleados de PYMEs SSO y las oportunidades reales de aprendizaje, incluida la adquisición de educación formal superior, educación vocacional continua y educación no formal para el desarrollo general y profesional: 7.1.

¿En qué medida la motivación de los empleados para aprender se ve afectada por su nivel de ingresos y condiciones laborales?

7.2.

¿El lugar y tiempo de estudio elegidos son adecuados al organizar la formación para empleados de PYMEs SSO;

7.3.

¿Se mantiene el salario medio durante los estudios? Si no, ¿cómo afecta la participación en el aprendizaje?

7.4.

¿Son todos los gastos relacionados con la formación provistos por los financiadores (beca, asignación diaria, gastos de hotel, cobertura flexible de los gastos de transporte (para transporte público o automóvil)?

7.5.

¿Las medidas de apoyo a la formación de los empleados realmente ayudan a eliminar todas o parte de las barreras objetivas y subjetivas al aprendizaje?

7.6.

¿Cómo influye en la motivación de los participantes el diseño y la calidad de la implementación de los programas educativos (experiencia del docente, métodos, ayudas didácticas, equipamiento para la formación práctica, materiales y entorno de aprendizaje)?

8.

Evaluación de los cambios necesarios en los mecanismos administrativos de los recursos financieros estatales y de la UE: 8.1.

Cómo determinar el impacto real de las actividades de educación de adultos financiadas por la UE y el Estado en el desarrollo de los recursos humanos en las PYMEs SSO, ya que el potencial de innovación y cooperación de los empleados es importante para los adultos, no solo la adquisición de ciertos programas en una cantidad definida de horas

8.2.

Reorientación hacia el impacto real de la formación en la competitividad de las PYMEs SSO a nivel local e internacional, en lugar de elegir costes baratos como único criterio 57

(para las medidas de formación y apoyo) 8.3.

Abandono de grandes indicadores cuantitativos (por ejemplo, número de participantes en la formación) en favor de la calidad y la eficiencia económica de la formación, el impacto real de sus resultados en las competencias del empleado en el lugar de trabajo

8.4.

Reforzar la medición de la satisfacción de los participantes de la formación financiados por el Estado y la UE (empleados y empresarios), así como el seguimiento de los costes (teniendo en cuenta el número de abandonos, el desajuste de los programas de formación adquiridos con el déficit de competencias en el lugar de trabajo y la competitividad de la empresa en su conjunto

8.5.

Mayor diversidad de mecanismos de administración de recursos financieros

8.6.

Evaluar opciones para alejarse de grandes indicadores cuantitativos (por ejemplo, número de aprendices) a favor de la calidad y la rentabilidad de la formación, el impacto real de sus resultados en las competencias del empleado en el lugar de trabajo

8.7.

Reforzar la medición de la satisfacción de los participantes de la formación a nivel nacional y apoyado por la UE (empleados y empleadores), así como el seguimiento de los costes (teniendo en cuenta el número de abandonos, el desajuste de los programas de formación con la escasez de habilidades en el lugar de trabajo y la competitividad de la empresa en su conjunto)

8.8.

Incrementar la diversidad de los mecanismos de administración de recursos financieros: aumentar la atención sobre cómo los mecanismos administrativos aseguran la distribución territorial y sectorial de los fondos, así como aumentar el número de actores involucrados y la cooperación entre ellos.

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PULSE

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