Methodologie I PULSE

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PULSE

FÖRDERUNG VON ERWACHSENENBILDUNGSLAUFBAHNEN IN INTELLIGENT SPEZIALISIERTEN KLEINEN UND MITTLEREN UNTERNEHMEN (KMU) (PULSE) Zusammenfassung der Methodologie zur Integration von Erwachsenenbildung in Maßnahmen zur Personalentwicklung in intelligent spezialisierten KMU

Projektnummer 2019-1-LV01-KA204-060403 2020


Inhalt Einleitung

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Schlüsselkonzepte

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1. Situation, Herausforderungen, Argumente

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2. Beschreibung der Tools

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2.1. Konzeptionelle Sicht auf ausgewählte Tools für das Personalmanagement in SSO-KMU 2.2. Beschreibung der Tools 2.2.1.

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Feststellung des Kompetenzentwicklungsbedarfs für SSO-KMU

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2.2.2. Selbsteinschätzung der Fertigkeiten, Kenntnisse und Kompetenzen von Beschäftigten im Bildungsbereich

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2.2.3. Erstellen strategischen täglichen Personalmanagements und eines Plans für individuelle Lernprozesse 3. Empfehlungen für Stakeholder

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4. Thematisch angesprochene methodische und institutionelle Vorschläge für Beteiligte

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4.1. Beschäftigte in der Erwachsenenbildung und Experten

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4.2. SSO-KMU

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4.3. Stakeholder

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Referenzliste mit Hyperlinks

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Anhang

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Creative Commons — Namensnennung - Weitergabe unter gleichen Bedingungen 4.0 International — CC BY-SA 4.0 Dieses Projekt wurde mit Unterstützung der Europäischen Kommission finanziert. Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröffentlichung trägt allein der Verfasser; die Kommission haftet nicht für die weitere Verwendung der darin enthaltenen Angaben.

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Einleitung Das Projekt PULSE (Erasmus+, Promoting smart specialization oriented adult learning pathways in small and medium enterprises, zu Deutsch: Förderung von Erwachsenenbildungslaufbahnen in intelligent spezialisierten kleinen und mittleren Unternehmen (KMU)) wurde mit dem Gesamtziel entwickelt, innovative, qualitative hochwertige, flexible Wege zum Lernen im Erwachsenenalter für intelligent spezialisierte kleine und mittelständische Unternehmen zu schaffen (im Folgenden als SSO-KMU bezeichnet, SSO basierend auf dem Englischen “smart specialization oriented“). Unterziele umfassen die Identifizierung neuer Muster in Bezug darauf, wie die Kluft hinzu kompetenten und ausgebildeten Personal überbrückt werden kann, die Entwicklung von qualitativ hochwertigen, flexiblen Ansätzen zur Freisetzung des Potentials von verfügbarem Personal, die Verbesserung der Umsetzung neuer Ansätze und Muster im HR-Management in SSO-KMU, sowie die Förderung der Integration neuer Ansätze zum Angebot der Vermittlung von Erwachsenenbildung in Muster im HR-Management erreicht werden kann. Folgende Gruppen sind am Projekt beteiligt: Entwickler und Anbieter von Erwachsenenbildung, Spezialisten zur Personalentwicklung in SSO-KMU, Teilnehmende von Stakeholdergruppen (z. B. öffentliche Einrichtungen, die für Beratung und Qualitätssicherung im Zusammenhang mit Bildung zuständig sind, Vereinigungen von Arbeitgebern, Gewerkschaften, Vereinigungen in der Erwachsenenbildung etc.). Die wichtigste Aktivität des Projekts umfasst die Erarbeitung der Projektergebnisse („intellectual outputs”) - Methodologie zur Integration von Erwachsenenbildung in Maßnahmen zur Personalentwicklung in intelligent spezialisierten KMU und Leitfaden zur Anwendung der Methodologie (der Prozess wird in Grafik 1 dargestellt.)

Desktoprecherche

Persönliche Treffen und Interviews mit Managern, Treffen mit Stakeholdern

Auswahl von SSO-KMU zur Pilotierung

Fokusgruppen mit Beschäftigten in der Erwachsenenbildung, Unternehmern und Stakeholdern

Festlegung der StakeholderPanels und Mitglieder der Fokusgruppen

Treffen mit Partnern

Zusammenstellung der Partnerinformationen und Entwicklung einer ersten Version der Methodologie

Ausprobieren der Projektmethodologie in Projektaktivitäten

Grafik 1. Ausarbeitung und Ausprobieren von Methoden zur Integration der Erwachsenenbildung in Personalentwicklungsmaßnahmen von SSO-KMU Die Methodologie zur Integration von Erwachsenenbildung in Maßnahmen zur Personalentwicklung von SSO-KMU wurde im Rahmen von PULSE mit dem Ziel entwickelt, Lösungen für bestehende HR-Herausforderungen für KMU zu bieten. In einem ersten Schritt wurden verschiedene, tagtäglich genutzte, strategische Tools zum HR-Management von SSO-KMU, Erwachsenenbil3


dungseinrichtungen und anderen Stakeholdern ausgewählt. Im Folgenden werden diese Tools nun getestet und ein Leitfaden zur Nutzung und Umsetzung für die oben genannten Zielgruppen erarbeitet. Die Zusammenfassung „Methodologie zur Integration von Erwachsenenbildung in Maßnahmen zur Personalentwicklung in intelligent spezialisierten KMU“ wird für die Pilotierung des Schulungsprogramms genutzt, das im Projekt PULSE als rationale und kompakte Informationsquelle für ausgewählte tagtäglich genutzte, strategische Tools zum Personalmanagement (HR-Management) von SSO-KMU, Erwachsenenbildungseinrichtungen und anderen Stakeholdern erstellt wurde. Die Methodologie und die folgende Zusammenfassung wurde vom Konsortium des PULSEProjekts entwickelt: Vidzeme planning region (Lettland), Siauliai Chamber of Commerce, Industry and Crafts (Litauen), Volkshochschule im Landkreis Cham e.V. (Deutschland), Chamber of Commerce, Industry and Shipping of Seville (Spanien), JAMK University of Applied Sciences (Finnland) and Estonian Education Forum (Estland). Eine ausführliche Version der Methodologie (vollständiger Text) wird nach der Pilotierung eingefügt.

PULSE

Quelle: @headwayio / Unsplash

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Schlüsselkonzepte Intelligente Spezialisierung (engl. smart specialization orientation, kurz SSO) – ein Konzept der Innovationspolitik, das darauf abzielt, regionale und nationale Innovation zu fördern, zu Wachstum und Wohlstand beizutragen, indem es Regionen/Länder unterstützt und ihnen ermöglicht, sich auf ihre Stärken zu konzentrieren. Intelligente Spezialisierung basiert auf Partnerschaften zwischen Unternehmen, öffentlichen Einrichtungen und Wissenseinrichtungen. Kleine und mittelständische Unternehmen (engl. small and medium size enterprise, kurz SME bzw. KMU – Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) sind keine Tochtergesellschaften, sondern unabhängige Unternehmen mit weniger als 250 Mitarbeitenden. Kenntnisse – Verständnis von oder Information über ein Thema, das man durch Erfahrung oder Lernen erwirbt, entweder in Bezug auf eine Person oder Menschen im allgemeinen. Fertigkeit – Die Fähigkeit, etwas gut zu machen; Expertise: alle Fertigkeiten können in bestimmte Gruppen eingeteilt werden – kognitive und nicht-kognitive Fertigkeiten. Nicht-kognitive Fertigkeiten umfassen eine Bandbreite an Fähigkeiten, etwa Bewusstsein, Durchhaltevermögen und Teamarbeit. Diese Fertigkeiten sind besonders wichtig, um etwas zu erreichen. Sie bilden einen wesentlichen Teil der Fertigkeiten von Mitarbeitenden, die kognitive, nicht-kognitive und jobspezifische Fertigkeiten umfassen. Kognitive Fertigkeiten – umfassen die Kernfertigkeiten des Denkens, Lesens, sich Erinnerns, Begründens und Acht Gebens. Kompetenz – die Fähigkeit, Lernergebnisse (Kenntnisse und Fertigkeiten) in einem vordefinierten Kontext (Bildung, Arbeit, persönliche oder berufliche Entwicklung) angemessen anzuwenden. Die Kompetenzen schließen Kenntnisse, Fertigkeiten und Einstellungen ein. Erwachsenenbildung – in diesem Dokument wird das Konzept im Zusammenhang mit lebenslangem Lernen genutzt und beschreibt formale, non-formale, sowie allgemeine und berufliche Bildung auf allen Niveaustufen und Arten von Bildungseinrichtungen, sowie informelles Lernen. Beschäftigte in der Erwachsenenbildung – Personen (oder Organisation), die Lernangebote für Erwachsene basierend auf den Prinzipien der Erwachsenenpädagogik anbieten. Manchmal wird in diesem Zusammenhang auch der allgemeinere Begriff „Trainer” oder „Experte” genutzt, wenn es um verschiedene Berufskategorien geht. Die Beschäftigten in der Erwachsenenbildung, mit denen sich dieses Dokument befasst, können entweder einer Organisation angehören oder Externe sein. Strategisches Personalmanagement (engl. Strategic Human Resource Management, kurz SHRM) – beschreibt die Praxis der Einstellung, Entwicklung, Belohnung und Bindung von Mitarbeitenden zum Vorteil der Arbeitnehmern als Individuen und der Organisation als Ganzes. Im strategischen Personalmanagement spielt das Personal eine wichtige Rolle als strategischer Partner in der Erstellung und Umsetzung von Unternehmensrichtlinien. Das strategische Personalmanagement weist eine Präferenz für die Entwicklung einer relevanten Unternehmenskultur, die Verbesserung der Unternehmensleistung durch Innovation und Wettbewerbsvorteil auf.

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Duale Berufsaus- und weiterbildung (bzw. berufliche Aus- und Weiterbildung, kurz VET) – die dualen beruflichen Aus- und Weiterbildungssysteme zeichnen sich durch zwei Lernorte aus – das Unternehmen und die Berufsschule. Sie werden in Europa sehr geschätzt und beispielsweise in Deutschland umgesetzt Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) – Technologien, die Zugang zu Informationen durch Telekommunikation liefern und sich primär auf Kommunikationstechnologien konzentrieren. Das schließt das Internet, Drahtlosnetzwerke, Handys und andere Kommunikationsmedien ein.

Quelle: @youxventures / Unsplash

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1. Situation, Herausforderungen, Argumente SSO-KMU arbeiten in einer sich schnell ändernden Zeit (siehe Grafik 2.), in der alles dynamisch ist und sich ständig verändert. Das Geschäftsumfeld bietet viele Herausforderungen und das Unternehmen muss die Unternehmensführung und Risiken

Unsicherheit bezüglich Zukunft, Ressourcen- und Energieverwaltung

Globalisierung und interkulturelle Märkte

ernst nehmen und sich auf diese Herausforderungen vorbereiten und sich ihnen anpassen. Eine der größten Herausforde-

Technologien

rungen für SSO-KMU, unter vielen weiteren, besteht darin, eine Kultur des Lernens

Arbeitsfragen und Gesetzgebung

und der Kreativität zu schaffen und aufrechtzuerhalten, um das Beste aus seinen Ressourcen zugunsten des Unternehmenswachstum herauszuholen.

Personalmanagementsrichtlinien

Geschäftstrends

Ein KMU benötigt vielleicht kein VollzeitPersonal bzw. häufige Einstellungen, aber in Zeiten von großen Wachstums, liegt der Schlüssel zur nachhaltigen Zukunft darin, die richtigen Leute zu finden und geeigne-

Grafik 2.

te Fertigkeiten und Kompetenzen zu

Momentane Herausforderungen im Geschäftsumfeld

entwickeln. Da sich Technologien rapide verändern, müssen Unternehmen innova-

tiv sein, um nicht außen vor zu bleiben, was bedeutet, dass Arbeitgeber eine neue Denkweise, Sichtweise, Orientierung, sowie innovative Methoden und Tools benötigen. In den letzten 50 Jahren wurde Personalmanagement und –entwicklung zur Priorität und rückte zunehmend in den Fokus, sowohl global als auch in der EU. In großen Unternehmen ist die Personalpolitik wichtig für die Werte und Strategien der Unternehmen. Der Management-Prozess beinhaltet langfristige und kurzfristige Planungen in allen wichtigen Bereichen, einschließlich Personalmanagement und dessen Überwachung als gängige Praxis. Jedoch sind die Praktiken und Erfahrungen bestehenden Personalmanagements in den Entwicklungspraktiken großer Unternehmen nicht so einfach in SSO-KMU umzusetzen und zu integrieren, vor allem in Unternehmen mit weniger als 50 Mitarbeitenden. Angesichts der Rolle dieser Unternehmen in der wirtschaftlichen Entwicklung, ist es eine gute Idee, sich für die Möglichkeiten, dieses Problem zu lösen, nicht nur innerhalb der SSO-KMU umzusehen, sondern sich auch andere Beschäftigte und Institutionen der Erwachsenenbildung, sowie weitere Stakeholder genauer anzusehen. Es gibt viele verschiedene Methodologien und Tools zur Befähigung von KMUs hinsichtlich der Personalentwicklung, die nicht nur die Kenntnisse und Fertigkeiten in einem bestimmten Bereich betreffen, sondern auch die Kapazität der KMU, ihr derzeitiges und geplantes Personal zu befähigen und besser zu qualifizieren. Einige Methodologien und Tools richten sich an Herausforderungen und Möglichkeiten: In disziplinübergreifenden und/oder transnationalen Teams zu arbeiten 1. Situation, Herausforderungen, Argumente

2. Beschreibung der Tools

3. Empfehlungen für Stakeholder

4. Thematisch angesprochene methodische und institutionelle Vorschläge für Beteiligte

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und zu flexiblen und multifunktionalen Spielern zu werden – gleichzeitig aber effektiv zu bleiben und Burnout zu vermeiden. Jedoch sind die Tools teilweise überholt und müssen weiterentwickelt werden, außerdem stehen die Nutzer vor der Herausforderung, im derzeitigen intensiven Informationsfluss die passenden Tools auszuwählen. Die Erwachsenenbildung für Unternehmen und ihr Personal, die durch höhere Bildungsinstitutionen, Berufsbildungseinrichtungen, öffentliche Organisationen und ihre Vereine, sowie private Bildungseinrichtungen angeboten werden, ist in allen Projektländern vielfältig. Bildungsdienste werden als Präsenzunterricht, Blended-Learning und Online-Lernen angeboten. Hierbei muss auch angemerkt werden, dass manche Anbieter

Geringer Wettbewerb zwischen Einrichtungen der Erwachsenenbildung

von Erwachsenenbildung die Bildungsbedürfnisse in SSO-KMU nicht genau untersuchen (benötigte Kenntnisse, Fertigkeiten und Einstellungen) - wie bei der vorbereitenden Recherche festgestellt wurde - klar ist jedoch, wie diese Verantwortung unter Erwachsenenbildungseinrichtungen und Arbeitgebern aufgeteilt ist. In

Manager haben nicht genügend Zeit und Erfahrung, um eine Personalentwicklungsstrategie konsequent umzusetzen

einigen Fällen werden die Informationen zu Bildungsbedürfnissen von Arbeitgebern und

Die Interessen von Arbeitgebern und Erwachsenenbildungseinrichtungen unterscheiden sich von denen der Arbeitnehmer hinsichtlich der erforderlichen Dauer und des Inhalts von Schulungsprogrammen

Arbeitnehmern indirekt erhalten, anstatt durch zweckorientierte Bekanntmachung mit der Situation in Unternehmen und den Bildungsbedürfnissen von Arbeitnehmern am Arbeitsplatz. Die Frage ist außerdem, ob die Schulungsprogramme (basierend auf einer Bedarfsanalyse) letzten Endes die Bedürfnisse des tatsächlichen Personalwachstums des Unternehmens erfüllen (siehe Grafik 3).

Die Angebote der Erwachsenenbildner sind nicht im Einklang mit den sich schnell ändernden Anforderungen hinsichtlich des Wachstums von intelligent spezialisierten KMU

Stakeholder, die das Angebot und die Nachfrage von Maßnahmen in der Erwachsenenbildung für

Grafik 3. Momentane Herausforderungen in der

SSO-KMU direkt oder indirekt beeinflussen, sind

Erwachsenenbildung in den Projektländern von PULSE

Einrichtungen der öffentlichen Verwaltung, Gemeinden, Vereinigungen von Erwachsenenbildungseinrichtungen, Beratungsnetzwerke (ländliche Beratungsdienste, Forstdienst, Einrichtungen zur Unterstützung von Unternehmen, Gründerzentren, Cluster etc.). Sicherlich handelt es sich dabei um Institutionen die politischen Richtlinien in der Erwachsenenbildung und im lebenslangen Lernen entwickeln oder an der Entwicklung auf nationaler Ebene teilnehmen, was einen sehr wichtigen Einfluss auf die Unterstützung der Personalentwicklung in SSO-KMU haben kann. Der systematische Ansatz von nationalen Planungsdokumenten in der Erwachsenenbildung, der Ansatz zur Verwaltung finanzieller Ressourcen (zentralisiert oder dezentralisiert), die Überwachung der Umsetzung der Politik sind wichtig, da sie Rückmeldung zur Effektivität der Investition von Ressourcen im Einklang mit qualitativen und quantitativen Indikatoren geben.

1. Situation, Herausforderungen, Argumente

2. Beschreibung der Tools

3. Empfehlungen für Stakeholder

4. Thematisch angesprochene methodische und institutionelle Vorschläge für Beteiligte

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2. Beschreibung der Tools 2.1. Konzeptionelle Sicht auf ausgewählte Tools für das Personalmanagement in SSO-KMU Die Projektpartner haben verschiedene Tools für Beschäftigte in der Erwachsenenbildung, Experten und KMUs ausgewählt, um unterschiedliche Prozesse sicherzustellen: 1) Feststellung bildungsbezogener Bedürfnisse; 2) Bewertung der Fertigkeiten, Kenntnisse und Kompetenzen von Beschäftigten in der Erwachsenenbildung; 3) Aufbau eines strategischen tagtäglichen Personalmanagements und eines individuellen Lernprozessplans (siehe Grafik 4).

Tools für das Personalmanagement in SSO-KMU

Feststellung des Kompetenzentwicklungsbedarfs für SSO-KMU

u

Fragebögen zur Ermittlung von Bildungsbedarf (für Arbeitnehmer und Manager)

u

STARR

u

Tool für Wissensmanagement

u

Kompetenz- (bzw. Qualifikations-) Matrix

u

Checkliste der SHRMSituationsanalyse für intelligent spezialiserte KMU

u

Fragebogen zur Motivation der Beschäftigten, neue Kompetenzen zu erlernen und erwerben

Selbsteinschätzung der Fertigkeiten, Kenntnisse und Kompetenzen von Beschäftigten im Bildungsbereich u

u

Selbsteinschätzung: Nutzen digitaler Tools als Leitfaden für arbeitsweltbasiertes Lernen Einschätzung der IKTFertigkeiten von Trainern

Erstellen eines strategischen täglichen Personalmanagements und eines Plans für individuelle Lernprozesse u

Arbeitsplan des Mentors / der Mentorin

u

„Studification”-Plan

u

Pädagogischer Plan

u

Plan zur Entwicklung persönlicher Kompetenzen

u

Feedback-Formular zum Trainingserfolg

Grafik 4. Instrumente für das Personalmanagement von SSO-KMU strukturiert nach Zweck der Nutzung

Tools zur Feststellung des Kompetenzentwicklungsbedarfs für SSO-KMU, die sich an beide Parteien richten – Beschäftigte in der Erwachsenenbildung (Fragebogen zur Feststellung des Bildungsbedarfs (für Mitarbeitende und Manager), sowie STARR) und für Unternehmen (Tool zur Wissensverwaltung, Kompetenz- (bzw. Qualifizierungs-) Matrix, Checkliste zur Situationsanalyse des Personalmanagements in SSOKMU, Fragebogen zur Motivation der Mitarbeitenden zum Lernen und Erwerben neuer Kompetenzen) als direkte Nutzer. Das wesentliche Ziel zur Anwendung dieser Tools ist es, die aktuelle Situation und zukünftige Aufgaben bezüglich des Personalmanagements zu erkennen. Das Ergebnis davon sind Daten, die mithilfe 1. Situation, Herausforderungen, Argumente

2. Beschreibung der Tools

3. Empfehlungen für Stakeholder

4. Thematisch angesprochene methodische und institutionelle Vorschläge für Beteiligte

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verschiedener Formulare analysiert werden und die später in der Entwicklung strategischer und taktischer Personalplanung genutzt werden sollen, einschließlich der Entwicklung von Lernplänen. Beispielsweise können Beschäftigte in der Erwachsenenbildung den Bedarf von Unternehmen genau verstehen, um relevante Bildungsangebote zu erstellen und zielgerichtete Tools auszuwählen, Unternehmen hingegen können erkennen, welche Art von Kenntnissen, Kompetenzen und Fertigkeiten bereits vorhanden sind und welche noch entwickelt werden müssen. Als bewährte Verfahren für die Sammlung von Daten in diesem Zusammenhang werden folgende Tools empfohlen: Interviews (Gruppendiskussion und Einzelinterviews mit Vertretern), sowie Vor-Ort-Besuche und Beobachtungen. Die Tools zur Selbsteinschätzung der Fertigkeiten, Kenntnisse und Kompetenzen von Bildungspersonal werden von Erwachsenenbildungseinrichtungen im weitesten Sinne genutzt. Das wichtigste Ziel der Anwendung dieser Tools ist die Einschätzung der Bedeutung der Kompetenzen von Erwachsenenbildungseinrichtungen vor dem Lernprozess und die Bewertung der Leistung der Nutzung von gewissen Lernprozessen im Nachhinein, mit besonderer Betonung der IKT-Fertigkeiten. Als Ergebnis davon können Beschäftigte in der Erwachsenenbildung feststellen, welche Fertigkeiten sie verbessern müssen, um relevante Lernprozesse sicherzustellen, vor allem im digitalen Umfeld, das in der derzeitigen Situation im Jahr 2020 enorm an Bedeutung gewonnen hat. Aus der Perspektive der KMU sollte die Anwendung dieser Tools in der Fähigkeit resultieren, die richtigen Experten auszuwählen (z. B. aus einer Datenbank), um relevante Unterstützung für die Entwicklung des individuellen Arbeitsplans zur Verbesserung des Personalmanagements (einschließlich spezifischer Kompetenzen und Fertigkeiten) im Unternehmen anzubieten. Dies kann auch online durchgeführt werden. Umsetzung von Tools zur Erstellung eines strategischen täglichen Plans für Personalmanagement und individuelle Lernprozesse sollte in enger Zusammenarbeit beider Parteien – Beschäftigten in der Erwachsenenbildung (Vorschläge liefern, Prozesse vereinfachen) und KMU (Entscheidungen über Inhalte und Form) erfolgen, da es auch gemeinsamer Vereinbarungen auf organisatorischer und individueller Ebene bedarf. Das wichtigste Ziel der Anwendung dieser Tools ist es, den Manager oder den verantwortlichen Beschäftigten der Personalabteilung des Unternehmens zu unterstützen, einen strategischen täglichen Plan für das Personalmanagement und individuelle Lernzwecke zu erstellen. Als Ergebnis davon hat das KMU ein strategisches, tagtägliches Personalmanagementsystem entwickelt und ist bereit, Lern- und Schulungsprozesse in Übereinstimmung mit dem Lernplan anzubieten. Als Anwendungsform der oben genannten Tools eignen sich Online-Sitzungen oder Präsenz-Diskussionen.

2.2. Beschreibung der Tools Weitere, detaillierte Beschreibungen der Tools für das Personalmanagement von SSO-KMU stehen zur Verfügung. Die Beschreibungen enthalten allgemeine Informationen über die Tools, Informationen über deren Form und Inhalt, an wen sie sich grundsätzlich richten (jemand, der das Tool anwendet – jedoch können, wie bereits vorher erwähnt, die Mehrheit der Tools in Zusammenarbeit mit Erwachsenenbildungseinrichtungen (

) und SSO-KMU (

) angewendet werden)

und verweisen außerdem auf die praktische Dimension des Tools – Vorlagen, Listen mit Fragen, Checklisten etc.

1. Situation, Herausforderungen, Argumente

2. Beschreibung der Tools

3. Empfehlungen für Stakeholder

4. Thematisch angesprochene methodische und institutionelle Vorschläge für Beteiligte

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2.2.1. Feststellung des Kompetenzentwicklungsbedarfs für SSO-KMU FRAGEBOGEN FÜR MANAGER Über

Der Fragebogen beinhaltet offene Fragen, die qualitativ und quantitativ in ihrer Art sind.

Ziel

Erkennen von Kenntnissen und Kompetenzen, die durch die Durchführung von Bildungsveranstaltungen entwickelt werden können.

Nutzer

Anbieter von Erwachsenenbildung

Inhalt

1. Allgemeine (meist qualitative) Fragestellungen - Wichtigster Bildungsbedarf im Unternehmen - Fertigkeiten und Kenntnisse aus Personalperspektive - Lücken bei Fertigkeiten und Kenntnissen - Organisation der Lernaktivität - Wichtigste Hürden und Hindernisse für Bildungsaktivitäten - Weitere Vision der Umsetzung von Bildungsaktivitäten 2. Spezifische Fragen - Dauer und Form des idealen Lernprozesses für Arbeitnehmer - Art der Bildung 3. Anerkennung vorausgegangenen Lernens und Entwicklung von Planungskompetenz - Anerkennung vorausgegangenen Lernens (inkl. “Studification”*) - Momentane Erfahrung/Meinung zu „Studification“ - Vision der zukünftigen Rolle von „Studification“ - Die größten Hürden/Hindernisse für „Studification“ im Unternehmen? *Studification bedeutet, dass eine Person lernt, indem sie Kompetenzen für ihre beruflichen Aufgaben entwickelt. Neben der Arbeit an beruflichen Aufgaben, kann die Kompetenzentwicklung auch durch andere Aktivitäten stattfinden.

Ressourcen

1. Situation, Herausforderungen, Argumente

Liste mit Fragen für Manager (siehe Anhang 1)

2. Beschreibung der Tools

3. Empfehlungen für Stakeholder

4. Thematisch angesprochene methodische und institutionelle Vorschläge für Beteiligte

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FRAGEBOGEN FÜR ARBEITNEHMER Über

Der Fragebogen beinhaltet offene Fragen, die qualitativ und quantitativ in ihrer Art sind.

Ziel

Erkennen von Kenntnissen und Kompetenzen, die durch die Durchführung von Bildungsveranstaltungen entwickelt werden können.

Nutzer Inhalt

Anbieter von Erwachsenenbildung 1. Ausgangssituation - Derzeitige Bildung, Kenntnisse und Fertigkeiten erfüllen die Anforderungen von Aufgaben und Routinen in der Arbeit - Expertisebereiche, die am wichtigsten sind, um Ihre Aufgaben erfolgreich umzusetzen - Besondere Fertigkeiten, von denen ein Unternehmen erwartet, dass Sie sie lernen - Bildungsdienste, die verfügbar und nützlich sind 2. Weitere benötigte Kompetenzen (Fertigkeiten, Wissen, Einstellungen) - Neue Fertigkeiten und Kompetenzen für die Zukunft - Derzeitige Fertigkeiten und Expertise für die weitere Entwicklung - Bildungsbedarf in naher Zukunft - Persönliche Karriereziele - Motivation zur Entwicklung von Fertigkeiten, Kenntnisse, Expertise 3. Möglichkeiten und Hindernisse - Die wichtigsten Hindernisse/Barrieren für Bildungsaktivitäten im Unternehmen und persönlich - Relevantes Umfeld für Bildungsaktivitäten - Schlüsselpersonen für Entscheidungen und Verfahren

Ressourcen

1. Situation, Herausforderungen, Argumente

Liste mit Fragen für Arbeitnehmer (siehe Anhang 2)

2. Beschreibung der Tools

3. Empfehlungen für Stakeholder

4. Thematisch angesprochene methodische und institutionelle Vorschläge für Beteiligte

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STARR Über

STARR ist eine Abkürzung aus folgenden Schlüsselaspekten - Situation, Aufgaben (engl. Tasks), Aktivitäten, Ergebnisse (engl. Results), Reflektion. Es handelt sich um ein Selbstanalyse-Tool für Mitarbeitende und kann sowohl für die Entwicklung individueller Lernpläne als auch für die Erforschung organisatorischer Fähigkeiten, Kenntnisse und Kompetenzen verwendet werden.

Ziel

Fertigkeiten von Beschäftigten einschätzen

Nutzer

Anbieter von Erwachsenenbildung

Inhalt

1. Persönliche Informationen 2. Situation (Beschreibung des Ortes (z. B. Arbeitsplatz) verbunden mit besonderer Erfahrung); 3. Aktivitäten (was durchgeführt wurde, Motivation und Argumente für die Auswahl eines bestimmten Handlungsweges, Alternativen; Methoden/Mittel); 4. Reflektion.

Ressourcen

STARR-Vorlage (siehe Anhang 7)

TOOL FÜR WISSENSMANAGEMENT Über

Das Ziel des Wissensmanagements ist es, die unternehmerische Leistung zu verbessern, indem die richtigen Menschen, die richtigen Informationen zur richtigen Zeit erhalten. Wissensmanagement ist ein zyklischer Prozess, in dem Wert durch Wissen erlangt wird, indem es jedem im Unternehmen zugänglich gemacht wird. Wissensmanagement ist ein Prozess, der die Erschaffung einer spezifischen Kultur erfordert, in der das Ergebnis von der Fähigkeit, sich Zeitressourcen, Persönlichkeitsmerkmalen und Prozesserhaltung zu widmen abhängig ist. Dieses Tool hängt mit der Anfangsphase des Wissensmanagement zusammen, im Sinne der Wissensentdeckung und –erfassung. Wenn das Tool angewendet wird, liefert es grundlegende Informationen für die Phasen der Wissensteilung und –anwendung.

Ziel

Erkennen der gegenwärtigen Situation hinsichtlich Ressourcen und Lücken (bestimmte Arbeitnehmer/innen) und Fähigkeitsniveau des möglichen Wissensmanagements.

Nutzer Inhalt

SSO-KMU 1. Individuelle Informationen über Arbeitnehmer/innen 2. Festgelegte Fertigkeiten (z. B. bestimmte Fertigkeiten, auf technischer Ebene etc.) 3. Bewertung einer jeden Fertigkeit (z. B. lernt, funktioniert mit, aber langsam, arbeitet unabhängig, kann andere unterrichten)

Ressourcen 1. Situation, Herausforderungen, Argumente

Wissensmanagement-Matrix (siehe Anhang 14) 2. Beschreibung der Tools

3. Empfehlungen für Stakeholder

4. Thematisch angesprochene methodische und institutionelle Vorschläge für Beteiligte

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KOMPETENZ- ( BZW. QUALIFIKATIONS-) MATRIX Über

Die Kompetenz- (bzw. Qualifikations-) Matrix liefert eine Übersicht über erwünschte, bestehende und fehlende Kompetenzen in Verbindung mit jedem bzw. jeder Arbeitnehmer/in). Eine Kompetenz-Matrix ist ein effektives visuelles Tool, das hilft, Stärken und Schwächen einzelner Arbeitnehmer/innen zu erkennen. Damit kann man planen, wie man die Stärken der Arbeitnehmer/innen zum Vorteil nutzen kann, um die Kompetenzen anderer zu verbessern.

Ziel

Dokumentation von Kompetenzen, die Arbeitnehmer/innen haben sollten oder entwickeln sollten.

Nutzer

SSO-KMU

Inhalt

Die wichtigsten Informationseinheiten in der Kompetenz- (bzw. Qualifikations-) Matrix sind: - Identifikation aller Aktivitätsfelder eines Unternehmensbereichs einer Organisation - Dienstleistungen, Rollen von Arbeitnehmer/innen - Kompetenzgruppen (z. B. handelsorientiert, Personal, technisch) - Bewertung, ob bestimmte Kompetenzen vorhanden sind oder entwickelt werden sollten - Prozentsatz bereits vorhandener Kompetenz (%)

Ressourcen

Vorlage zur Kompetenz- (Qualifikations-) Matrix (siehe Anhang 12)

CHECKLISTE ZUR SITUATIONSANALYSE DER SHRM Über

Dieses Tool hilft das Ausmaß der Anpassung der SHRM-Praktiken im Unternehmen festzulegen. Das Tool basiert auf der Bewertung verschiedener Bestandteile der SHRM-Praktiken, durch Nutzung einer Skala (von „geringen Ausmaßen“ bis „sehr hohe Ausmaße“).

Ziel

Erkennen des Ausmaßes der Anpassung von SHRM-Praktiken für den Geschäftserfolg von KMU

Nutzer

SSO-KMU

Inhalt

1. Erkannte SHRM-Praktiken 2. Bewertung einer jeden Praktik durch Anwendung (von geringe bis sehr hohe Ausmaße)

Ressourcen

1. Situation, Herausforderungen, Argumente

Vorlage der Checkliste der SHRM-Situationsanalyse (siehe Anhang 13)

2. Beschreibung der Tools

3. Empfehlungen für Stakeholder

4. Thematisch angesprochene methodische und institutionelle Vorschläge für Beteiligte

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SITUATIONSANALYSE DES PERSONALMANAGEMENTS IN SSO-KMU Über

Dieses Tool hilft bei der Beurteilung der Situation des Personalmanagements im Unternehmen. Bei der Beurteilung der Situation in Ihrem Unternehmen können Sie alle Fragen in der Checkliste beantworten oder sich nur mit den Fragen beschäftigen, die sich auf die Bereiche konzentrieren, in denen es momentan die größten Schwierigkeiten gibt bzw. Bereiche, die Sie verbessern möchten, oder Bereiche, die Sie noch nie eingehend untersucht haben.

Ziel

Beurteilung der Situation des Personalmanagements im Unternehmen

Nutzer

SSO-KMU

Inhalt

1. Informationen über das Unternehmen 2. Informationen zu aktuellen Personalmanagement-Praktiken 3. Informationen über zukünftige Herausforderungen und Fähigkeiten des Unternehmens in Bezug auf Personalmanagement

Ressourcen

Checkliste: Situationsanalyse des Personalmanagements in SSO-KMU (siehe Anhang 11)

FRAGEBOGEN ZUR MOTIVATION DER BESCHÄFTIGTEN, NEUE KOMPETENZEN ZU ERLERNEN UND ERWERBEN Über

Einschätzung der Motivation der Beschäftigten und interne Kommunikation, um die Situation in den genannten Bereichen des Unternehmens zu verdeutlichen. Die Daten sollten für strategische und taktische Empfehlungen zur Verbesserung der internen Kommunikation im Unternehmen genutzt werden. Es wird empfohlen, den Fragebogen während eines Interviews mit der verantwortlichen Person der Personalabteilung des Unternehmens durchzuführen, er kann aber auch für die Selbsteinschätzung entwickelt werden.

Ziel

Erkennen der Situation hinsichtlich der Motivation der Beschäftigten, neue Kompetenzen zu erlernen und erwerben.

Nutzer

SSO-KMU

Inhalt

Der Fragebogen enthält zwei Fragesätze: 1. Komfortniveau beim Ausdruck von Ideen im Unternehmen 2. Angemessenheit und Fluss interner Kommunikation

Ressourcen

1. Situation, Herausforderungen, Argumente

Vorlage zur Checkliste der Situationsanalyse (siehe Anhang 15)

2. Beschreibung der Tools

3. Empfehlungen für Stakeholder

4. Thematisch angesprochene methodische und institutionelle Vorschläge für Beteiligte

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2.2.2. Selbsteinschätzung der Fertigkeiten, Kenntnisse und Kompetenzen von Beschäftigten im Bildungsbereich SELBSTEINSCHÄTZUNG: NUTZEN DIGITALER TOOLS ALS LEITFADEN FÜR ARBEITSWELTBASIERTES LERNEN Über

Selbsteinschätzung: Nutzen digitaler Tools als Leitfaden für arbeitsweltbasiertes Lernen

Ziel

Erkennen des Niveaus an Fertigkeiten im Umgang mit digitalen Tools als Leitfaden für arbeitsweltbasiertes Lernen.

Nutzer

Anbieter von Erwachsenenbildung

Inhalt

Aspekte der Selbstevaluation: 1) Informieren, beraten und anleiten 2) Kompetenzentwicklung vorbereiten und sicherstellen; 3) Entwicklung hinsichtlich Lernzielen einschätzen (Kompetenzentwicklung); 4) Feedback und Nutzen von Feedback

Ressourcen

Vorlage zur Selbstevaluation (siehe Anhang 4)

EINSCHÄTZUNG DER IKT-FERTIGKEITEN VON TRAINERN Über

Das Tool ermöglicht es Trainer/innen, ihre Stärken und Möglichkeiten zur Entwicklung bestimmter Fertigkeitsbereiche entsprechend des Europäischen Digitalen Kompetenzrahmens zu erkennen.

Ziel

Einschätzung des Niveaus der IKT-Fertigkeiten von Beschäftigten in der Erwachsenenbildung

Nutzer

Anbieter von Erwachsenenbildung

Inhalt

Ressourcen 1. Situation, Herausforderungen, Argumente

1. Analytisches und kreatives Arbeiten, Informationsmanagement Fertigkeit 1: Informationen erstellen Fertigkeit 2: Informationen verwalten Fertigkeit 3: Informationen sammeln 2. Praktische Fertigkeiten und Programmieren Fertigkeit 1: Hardware- und Software-Management Fertigkeit 2: Programmieren und algorithmisches Denken 3. Verantwortung und sichere Aktivität Fertigkeit 1: Verantwortung, Gesetz und Rechte bezüglich geistigen Eigentums Fertigkeit 2: Sicherheit und Risikomanagement Fertigkeit 3: Ergonomie 4. Interaktion und Netzwerken Fertigkeit 1: IKT (digitale) Interaktions- und Kommunikationsfertigkeiten und Netzwerken Vorlage zur Einschätzung der IKT-Fertigkeiten (siehe Anhang 5) 2. Beschreibung der Tools

3. Empfehlungen für Stakeholder

4. Thematisch angesprochene methodische und institutionelle Vorschläge für Beteiligte

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2.2.3. Erstellen strategischen täglichen Personalmanagements und eines Plans für individuelle Lernprozesse ARBEITSPLAN DES MENTORS/DER MENTORIN Über

Neben herkömmlichen Maßnahmen zur Personalentwicklung nutzen viele Unternehmen inzwischen Mentoring-Aktivitäten. Mentoring ist ein Instrument zur Förderung der beruflichen Entwicklung von Mitarbeitenden, bei dem erfahrene/r Mitarbeiter/innen als Berater/in für Neuankömmlinge/weniger erfahrene Kollegen und Kolleginnen fungieren. Während dieses Prozesses bauen Mentor und Mentee eine Beziehung auf, in der sich letzterer sicher genug fühlt, um alle Probleme zu teilen, die seine berufliche und persönliche Entwicklung betreffen. Die Umsetzung des Mentorenarbeitsplans sollte zu Schlussfolgerungen und Empfehlungen der wichtigsten Instrumente für die Organisation oder einen bestimmten Auszubildenden führen. Das Tool ist hilfreich bei der Planung von Lernaktivitäten.

Ziel

Planung der Struktur und Überprüfung der Arbeit des/der Mentor/in bezüglich des Lernprozesses.

Nutzer

Beschäftigte in der Erwachsenenbildung, SSO-KMU

Inhalt

Ressourcen

1. Situation, Herausforderungen, Argumente

1. Information zum Mentor; 2. Diagnose-Stufe (Problemanalyse). (Mentor führt ein Interview durch mit dem Ziel wenige Entwicklungsziele festzulegen und Wege, wie diese erreicht werden können, Maßnahmen, die Mentor und Mentee unternehmen können, Zeitrahmen für Ziele, Ressourcen und Erfolgsindikatoren); 3. Tatsächliche Umsetzung. Während des vorgegebenen Zeitraums führen Mentor und Mentee ihre Aktivitäten wie geplant durch und treffen sich regelmäßig (oder bleiben telefonisch/online in Kontakt), um Zwischenerfolge einzuschätzen und ihre Entwicklungsziele bzw. Maßnahmen zur Erreichung dieser anzupassen; 4. Finale Bewertung und Planung von Nachfolgeaktivitäten. Zum Ende des Mentoring-Prozesses schätzen die Parteien ein, inwieweit sie ihre Ziele erreicht haben (zusätzlich diskutieren sie ein Set von Aktivitäten, die vom Mentee eigenständig durchgeführt werden können). Vorlage zum Arbeitsplan für Mentoren (siehe Anhang 6)

2. Beschreibung der Tools

3. Empfehlungen für Stakeholder

4. Thematisch angesprochene methodische und institutionelle Vorschläge für Beteiligte

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„STUDIFICATION”-PLAN Über

Es ist von wesentlicher Bedeutung einen Plan zur „Studification” zu haben und sich um die Dokumentation der Umsetzung des Plans zu kümmern. Am Ende werden die Kompetenzen bewertet, indem sie demonstriert werden (KompetenzTests). Das Tool unterstützt die einfachere Planung der Lernaktivitäten.

Ziel

Einen realistischen Plan zur “Studification” vorbereiten.

Nutzer

SSO-KMU, Anbieter von Erwachsenenbildung

Inhalt

Ressourcen

1. Lernerinformation, Arbeitsplatzinformation, Trainerinformation. 2. Lernprozess (Ziele, erforderliche Kompetenzen im Lernprogramm, Lernprozess des Unternehmens, Feedback zum Lernen, Bewertungsverfahren), 3. Beschreibung der “Studifcation” (durch berufliche Aufgaben erworbene Kompetenzen, Dokumentationsplanung, vorläufiger Zeitplan, Plan zur Erreichung theoretischer Informationen und Verständnis für berufliche Aufgaben). 4. Demonstration von Kompetenzen (wie, wann dokumentiert, Auflistung und Aktualisierung aller Dokumente als Teil der Kompetenzdemonstration). 5. Leitfaden (Daten für Treffen, Themen, die im Leitfaden besprochen werden). 6. Datenschutz . Vorlage zum „Studification”-Plan (siehe Anhang 3)

PÄDAGOGISCHER PLAN Über

Der pädagogische Plan unterstützt die Strukturierung des pädagogischen Prozesses in KMU. Er wird von Beschäftigten in der Erwachsenenbildung oder dem Mentor im Anschluss an die Recherche der Bildungsbedürfnisse in KMU und Übereinkommen bezüglich der Form erarbeitet.

Ziel

Strukturierung der pädagogischen Prozesse in KMUs, um relevante Unterstützung und Planung für die Personalentwicklung sicherzustellen.

Nutzer Inhalt

Beschäftigte in der Erwachsenenbildung, SSO-KMU 1. Lernansatz; 2. Didaktisches Modell/pädagogischer Ansatz (auch im digitalen Umfeld); 3. Merkmale und Feedback der Zielgruppe; 4. Lerninhalte; 5. Lernmaterialien; 6. Aufgaben und Lernarten; 7. Technologie; 8. Aktivitäten der Lehrkraft; 9. Feedback und Bewertung; 10. Weitere Dinge, die berücksichtigt werden müssen.

Ressourcen 1. Situation, Herausforderungen, Argumente

Vorlage des pädagogischen Plans (siehe Anhang 9) 2. Beschreibung der Tools

3. Empfehlungen für Stakeholder

4. Thematisch angesprochene methodische und institutionelle Vorschläge für Beteiligte

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ENTWICKLUNG EINES PERSÖNLICHEN KOMPETENZPLANS Über

Das Tool wird in Form einer Vorlage präsentiert, die aus 10 Fragen besteht und in der Planung der Kompetenzentwicklungsprozesse des Personals von KMU verwendet werden. Es handelt sich um eine ganzheitliche Vorlage, die den vollständigen Lern- und Ausbildungsprozess abdeckt (Kompetenzentwicklung). Der Bildungsanbieter ist dafür verantwortlich, dass alle Fragen, die in der Vorlage aufgelistet sind, während der Durchführung diskutiert und beantwortet werden. Die Diskussionen finden zwischen Lernenden und Trainer statt.

Ziel

Zur Strukturierung pädagogischer Prozesse in KMUS, um relevante Personalentwicklung unter Mitarbeitenden zu gewährleisten, zu unterstützen und zu planen.

Nutzer

Beschäftigte in der Erwachsenenbildung, SSO-KMU

Inhalt

Vorlage für Gruppenfragen: 1. Persönliche Information 2. Qualifikationen 3. Geplante Module zur Qualifizierung 4. Anerkennung vorausgegangener Arbeitserfahrung/-fertigkeiten; Arbeitserfahrung im Bereich der Qualifikation 5. Andere Arbeitserfahrung 6. Vorausgegangene Qualifikation/Prüfung 7. Bewertung vorausgegangenen Lernens 8. Evaluation derzeitiger Fähigkeiten 9. Benötigte Anleitung und besondere Unterstützung 10. Individuelle Lernanleitung

Ressourcen

Vorlage des persönlichen Entwicklungsplans (siehe Anhang 8)

FEEDBACK-FORMULAR ZUM TRAININGSERFOLG Über

Für die Messung des Trainingsergebnisses oder des -erfolgs ist es immer wichtig, Feedback von den Teilnehmenden, d. h. von den Mitarbeitenden des betreffenden Unternehmens, einzuholen (indem sie gebeten werden, am Ende des Kurses/der Sitzung Bewertungsformulare auszufüllen). Im Allgemeinen müssen die Lernenden die Zufriedenheit mit verschiedenen Aspekten des Trainings bewerten.

Ziel

Zur Einholung von Feedback zu den Trainingsaktivitäten.

Nutzer

Beschäftigte in der Erwachsenenbildung, SSO-KMU

Inhalt

Fragen im Feedback-Formular sollten beispielsweise folgende Themen beinhalten: - Relevanz der in der Kursbeschreibung festgelegten Inhalte in der Realität; - Allgemeine Auswertung der Erfolge; - Bewertung der Lehrkräfte, Moderatoren, Mentoren etc.; - Materialien, Methoden, Atmosphäre; - Informationen über weitere Kontakte.

Ressourcen

Feedback-Formular für Trainingsteilnehmer/innen (siehe Anhang 10)

1. Situation, Herausforderungen, Argumente

2. Beschreibung der Tools

3. Empfehlungen für Stakeholder

4. Thematisch angesprochene methodische und institutionelle Vorschläge für Beteiligte

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3. Empfehlungen für Stakeholder Eine Zielgruppe des Projekts sind Stakeholder (z. B. öffentliche Einrichtungen, die für Bildungsleitfäden und –beratung verantwortlich sind, Institutionen für Qualitätssicherung in der Bildung, Arbeitgebervereinigungen, Gewerkschaften, Einrichtungen der Erwachsenenbildung etc.). Derzeit hat der Planungsprozess gerade erst begonnen, so dass es schwierig ist zu beurteilen, wie die endgültigen Versionen der Planungsdokumente in den einzelnen Projektländern aussehen werden. Momentan haben die Akteure des lebenslangen Lernens und der Erwachsenenbildung jedoch die Möglichkeit, allgemein zu bewerten, welche Maßnahmen am effektivsten sein könnten, welche Auswirkungen sie haben und welche Leistungsindikatoren sie haben sollten, und wie man Ansätze der Mittelverwaltung ändert; Wie kann der vertikale und horizontale Einfluss der EUMittel ausgeglichen werden? Wie können Lösungen für Querschnittsthemen (Gleichstellung der Geschlechter, Verringerung aller Formen von Diskriminierung und Ungleichheit, Schaffung von Chancengleichheit für alle) in die geplanten Maßnahmen integriert werden? Es wird empfohlen, folgende Checkliste zu nutzen: Einschätzung der Gelegenheiten und Risiken von Stakeholdern. Die Checkliste enthält die folgenden Fragensätze: 1.

Bewertung der Reflektion von Personalentwicklungen in SSO-KMU in langfristigen nationalen Entwicklungsplänen der Länder, in der Entwicklung der Dokumente verschiedener individueller politischer Richtlinien, einschließlich politischer Dokumente zum lebenslangen Lernen und zur Erwachsenenbildung;

2.

Verknüpfung und Befolgung nationaler Entwicklungspläne, verschiedener sektoraler politischer Dokumente zur Förderung der Verfügbarkeit und Entwicklung von Personal in SSO-KMU;

3.

Direkter und indirekter Einfluss der derzeitigen Bildungspolitik, einschließlich der Politik des lebenslangen Lernens, höherer, beruflicher und Erwachsenenbildungsrichtlinien zur Entwicklung von Personal in SSO-KMU;

4.

Direkte Unterstützung durch den Staat und EU-Mittel (momentan geplant von 2021-2027) zur Entwicklung von Kompetenzen in SSO-KMU;

5.

Sicherstellung der Qualität, Vielfalt, territorialer Verteilung der Dienstleistungen für die Personalentwicklung in SSO-KMU, die von Erwachsenenbildungseinrichtungen angeboten wird, und Förderung der Wettbewerbsfähigkeit von Anbietern;

6.

Zugang zu Karriere- und Bildungsberatung für Arbeitgeber und Arbeitnehmer in SSO-KMU;

7.

Bewertung der Lernmotivation von SSO-KMU und tatsächlichen Möglichkeiten des Lernens, einschließlich Erwerb höherer formaler Bildung, beruflicher Weiterbildung, nonformaler Bildung zur allgemeinen und beruflichen Entwicklung;

8.

Bewertung der notwendigen Veränderungen in Verwaltungsmechanismen der Finanzhilfen durch Staat und EU. Ressourcen:

1. Situation, Herausforderungen, Argumente

Checklisten (siehe Anhang 16)

2. Beschreibung der Tools

3. Empfehlungen für Stakeholder

4. Thematisch angesprochene methodische und institutionelle Vorschläge für Beteiligte

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4. Thematisch angesprochene methodische und institutionelle Vorschläge für Beteiligte 4.1. Beschäftigte in der Erwachsenenbildung und Experten Methodologische Stufe: 1)

Entwicklung und Einführung der Tools zur Ermittlung des Bedarfs an Personalkompetenz (Bildung) in bestimmten Unternehmen: - Besuche im Unternehmen arrangieren und Einzelinterviews mit dem Personalmanager, Geschäftsführer oder einer anderen Person, die für die Personalentwicklung verantwortlich ist, führen. - Vorhandene Unterlagen verwenden oder neue Unterlagen entwickeln, um den Bedarf des Unternehmens zu dokumentieren. - Interviews mit Mitarbeitenden des Unternehmens durchführen und deren Kompetenzniveau in einem bestimmten Bereich zu erkennen, um den Inhalt der Bildungsaktivität besser auf Bedürfnisse abzustimmen.

2)

Anpassung der Angebote an den Bedarf/die Umstände des Umfelds des Unternehmens: Anpassung an den Bedarf des Unternehmens schließt nicht nur die Berücksichtigung des Kompetenzniveaus der Mitarbeitenden ein, sondern auch die Berücksichtigung organisatorischer Aspekte, beispielsweise der Arbeitszeit (reguläre 8-Stunden-Arbeitstage, Schichtarbeit usw.). Einige Berufe erlauben kaum Schulungen außerhalb des Unternehmens, was bedeutet, dass diese durch arbeitsbezogene Aktivitäten oder OnlineSchulungen bzw. Online-Aktivitäten ersetzt werden müssen. Folgende Schulungsformate wären beispielsweise möglich: Vollzeit-Schulung im Unterricht (5-6 Tage/Woche), TeilzeitSchulung im Unterricht (z. B. 2x/Woche am Abend), Online-Schulung mit mehreren Einheiten im Präsenzunterricht (an Wochenenden);

3)

Messen des Erfolgs der Lernaktivität durch: a) Sammlung von Teilnehmer-Feedback, d. h. Mitarbeitenden des Unternehmens; b) Kontaktaufnahme mit Arbeitgebern, um ihre Zufriedenheit sowie die Übereinstimmung anfänglicher Erwartungen und letztendlicher Ergebnisse zu überprüfen;

4)

Angebot von „Nachfolgeaktivitäten” – Dies bedeutet, dass beispielsweise ein Kunde innerhalb eines Monats den Trainer oder Berater kontaktieren kann, um Antworten auf neu auftretende Fragen zu erhalten oder Feedback zu den neu eingeführten Praktiken, Verhaltensmustern usw. zu bekommen;

5)

Durchführung regelmäßiger Checks: bei der Entwicklung eines Portfolios von Bildungsdienstleistungen für Unternehmen wird empfohlen, zu überprüfen, ob verschiedene Dienstleistungen noch gefragt sind. Dazu können etwa Statistiken über die Beteiligtenquoten, die Anzahl der wiederkehrenden Anfragen für die gleiche Aktivität oder neue Anfragen zu ähnlichen Themen, die von demselben Unternehmen eingereicht wurden, in Betracht gezogen werden;

6)

Regelmäßige Verbesserung Aktualisierung digitaler Fertigkeiten und Entwicklung eines Portfolios für digitale bzw. Online-Bildungsangebote. Der Digitalisierungsgrad in Unter1. Situation, Herausforderungen, Argumente

2. Beschreibung der Tools

3. Empfehlungen für Stakeholder

4. Thematisch angesprochene methodische und institutionelle Vorschläge für Beteiligte

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nehmen wächst von Tag zu Tag, ebenso wie die Anzahl der digitalen Tools, die es möglicherweise für Personalmanagement- und Entwicklungszwecke verwendet. Um Unternehmen bezüglich deren Verwendung beraten zu können, müssen Beschäftigte in der Erwachsenenbildung oder Berater selbst „digital fit“ sein. Dies bedeutet einerseits, dass sie wissen müssen, welche kostenlosen und kostenpflichtigen digitalen Lösungen es auf dem Markt gibt, und andererseits wie diese in eigenen Praktiken eingebettet werden müssen. Dadurch können Sie neue Ansätze erwerben/kennenlernen und haben mehr Tools zur Zusammenarbeit mit Unternehmen zur Verfügung, was auf langfristige Sicht dazu beitragen kann, neue Kunden zu gewinnen. Institutionelle Ebene: 1)

Erstellung eines Verfahrens zur Einstellung, Auswahl und Bindung von Trainern. Erwachsenenbildungszentren sind häufig stark auf die Arbeit externer Ausbilder angewiesen, während die Anzahl externer Ausbilder gering ist. Daher ist es wichtig, ein Verfahren für die Rekrutierung und Auswahl geeigneter Trainer festzulegen und anschließend ihre Loyalität zu wahren;

2)

Eine erfolgreiche und für beide Seiten vorteilhafte Zusammenarbeit zwischen Einrichtungen/Experten der Erwachsenenbildung läuft nicht auf die Entwicklung einschlägiger Ausbildungsprogramme und -dienste hinaus. Sie erfordert ein gewisses Maß an Netzwerken mit Kollegen und Vertretern von Unternehmen – ob in einer Arbeitsgruppe, einem Expertenpanel, handelsspezifischen Netzwerken etc. Das ist vor allem auch für Branchen und Bereiche wichtig, die in der Region zu den „intelligent Spezialisierten” gehören;

3)

Die Sicherstellung der Anwesenheit hochqualifizierter Mitarbeiter sollte idealerweise lange vor den Vorstellungsgesprächen und der Rekrutierungsphase beginnen. Eine wichtige Rolle spielt dabei die duale Berufsausbildung (VET), die eine Brücke zwischen theoretischen Kenntnissen und praktischen Fertigkeiten der LernenAusbildung zur Arbeitswelt zu gewährleisten. Sicherlich erfordert es ein starkes Engagement der Berufsbildungsakteure im Rahmen der dualen Berufs-

5

bildung, daher wird die Mitent-

1 Bedarfsermittlung

Monitoring

scheidung und Zusammenarbeit durch formelle Mechanismen gefördert (bei denen die Interessen aller Parteien integriert sind);

4

4.2. SSO-KMU

Implementierung

1) Der erste Schritt zur fortlaufenden und

Strategische Personalentwicklung

Zielsetzung

Entwicklungsplanung

umfassenden Personalentwicklung ist die Anerkennung der Tatsache, dass das Personal, seine hohe Kompetenz und Enga1. Situation, Herausforderungen, Argumente

2. Beschreibung der Tools

3. Empfehlungen für Stakeholder

3 4. Thematisch angesprochene methodische und institutionelle Vorschläge für Beteiligte

2

Quelle: https://www.reflect-beratung.de/strategische-personalentwicklung/

den bilden soll, um einen guten Übergang von der

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gement, einer der entschiedensten Faktoren für die Durchführung und den Erfolg eines Unternehmens ist. Vor diesem Hintergrund sollte ein Personalmanager, Geschäftsführer, Eigentümer eines Unternehmens den nächsten Schritt gehen – Entwicklung einer Personalmanagementstrategie. In vielen Fällen beschränken sich Personalentwicklungsstrategien auf eine Reihe von Schulungsaktivitäten für Personal ohne Rücksicht auf die Gesamtstrategie des Unternehmens, während strategische Personalentwicklung, Personalmanagementstrategie, Personalrekrutierung und Personalmarketing ein umfassendes Paket im Einklang mit der globalen Strategie und den Zielen des Unternehmens bilden. Es ist klar, dass die Fähigkeit jedes Unternehmens, Geld und Aufwand in die Personalentwicklung zu investieren, sehr unterschiedlich ist. In diesem Sinne sollte eine Personalentwicklungsstrategie eine Reihe grundlegender Maßnahmen und Aktivitäten umfassen, die einerseits eine stetige und angemessene Personalentwicklung gewährleisten und andererseits den Kapazitäten des Unternehmens entsprechen. Die wichtigsten Schritte zur Entwicklung einer Personalmanagementstrategie sind:

1. Bedarfsanalyse

Dieser Schritt soll Informationen über die aktuelle Situation und erwartete Änderungen liefern. Zu diesem Zweck kann eine detaillierte SWOT-Analyse verwendet werden. Die Quellen für relevante Daten sind: Interviews mit Mitarbeitenden, amtliche Statistiken, demografische Studien, Analyse der Altersdifferenzierung im Unternehmen, Informationen zur Leistung usw. Die Analyse umfasst zwei Komponenten: Bewertung externer Herausforderungen und Bewertung der Rahmenbedingungen des Unternehmens

2. Zielsetzung

Während dieses Schritts sollte ein Beispiel für die identifizierten Aktionsfelder Informationen über das strategische Aktionsfeld, die Ziele und Maßnahmen enthalten. Sobald die möglichen Tätigkeitsbereiche identifiziert sind, müssen sie anhand verschiedener Kriterien bewertet werden: erforderliche Investitionen, Risiken, Nutzen usw. Unter Berücksichtigung dieser Kriterien wird eine Gesamtbewertung vorgenommen und die Priorität jedes Aktionsbereichs festgelegt. Es muss berücksichtigt werden, dass sich einige der vorgeschlagenen Ziele und Aktivitäten möglicherweise widersprechen: Beispielsweise können einige der Maßnahmen, die zur Kostenoptimierung beitragen sollen, das Ziel der Stärkung der Kundenbindung beeinträchtigen.

3. Planungsentwicklung

Dieser Schritt beinhaltet die Identifizierung von Prioritäten, die erkannt und in einer Personalentwicklungsstrategie angeordnet werden. Die Identifizierung vorrangiger Handlungsfelder ist nur möglich, wenn man das eigene Geschäftsmodell und seine Unterschiede zu seinen Wettbewerbern klar versteht.

4. Umsetzung

In dieser Phase wird der im vorherigen Schritt entwickelte Plan umgesetzt. Dies kann entweder im Alleingang oder unter Einbeziehung externer Experten erfolgen.

5. Überwachung

Die Phase umfasst Überarbeitungen und regelmäßige Aktualisierungen der Personalentwicklungsstrategie und wird in Abhängigkeit von externen Faktoren (z. B. Marktbedingungen) und internen Rahmenbedingungen aktualisiert.

1. Situation, Herausforderungen, Argumente

2. Beschreibung der Tools

3. Empfehlungen für Stakeholder

4. Thematisch angesprochene methodische und institutionelle Vorschläge für Beteiligte

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2) Erstellung einer Liste mit Kenntnissen, Fertigkeiten und Kompetenzen, die jede Schlüsselbeschäftigungsgruppe im Unternehmen haben sollte – diese Liste kann genutzt werden, um die Kompetenzen von zukünftigen Mitarbeitenden im Vorstellungsgespräch einzuschätzen (und idealerweise während beobachtet wird, ob ein Kandidat die Testübungen erfüllt), sowie um das derzeitige Kompetenzniveau und/oder die Fortschritte Langzeitangestellter zu bewerten. Als Ausgangsreferenz kann man europäische oder nationale Qualifikationsrahmen nutzen, die Lernergebnisse für bestimmte Berufe darstellen (im Zusammenhang mit Kenntnissen, Fertigkeiten, Verantwortung und Selbstständigkeit). 3) Aufrechterhaltung ständiger Kommunikation mit Mitarbeitenden. Dies mag als sehr zeitaufwändige Aktivität erscheinen. Vorausgesetzt, die richtigen Tools werden ausgewählt, kann die regelmäßige Kommunikation mit den Mitarbeitenden aber insbesondere erheblich zur positiven Arbeitsatmosphäre und Gesamtleistung des Unternehmens beitragen. 4) Einführung regelmäßiger Einzelgespräche mit Mitarbeitenden (mind. einmal im Jahr). Solche Treffen können für Zeiten wirtschaftlicher Ruhe geplant werden, in denen die Verbrauchernachfrage etwas sinkt. Einzelgespräche bieten wunderbare Möglichkeiten, um sich über das Feedback bezüglich des Fortschritts eines Mitarbeiters auszutauschen, Empfehlungen für weitere Verbesserungen abzugeben und im Idealfall gemeinsam einen einfachen Plan zur Erreichung dieser Verbesserungsziele zu erstellen. Andererseits kann ein Personalmanager während solcher Besprechungen auch Feedback von Mitarbeitern erhalten - insbesondere deren Einschätzung der eigenen Fortschritte, Stärken und Schwächen, Bedenken und Ideen zur Verbesserung der Arbeitsprozesse im Unternehmen usw. 5) Durchführung von Trainingsaktivitäten. Form, Häufigkeit, Dauer und Umfang der Schulungsaktivitäten hängen von vielen Faktoren ab – beispielsweise von den Kapazitäten eines Unternehmens (einschließlich finanzieller), dem Umfang des Problems, das durch die Schulung angegangen werden soll, und der Fähigkeit der Mitarbeitenden, ihre Arbeit einige Zeit einzustellen usw. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, Schulungsaktivitäten zu organisieren, zu fördern und zu vereinfachen: a) Motivation von Mitarbeitenden ihre Kenntnisse und Fertigkeiten eigenständig zu verbessern und kollegialen Austausch zu fördern; b) Nutzen der Expertise von sehr erfahrenen Mitarbeitenden, damit sie Schulungen am Arbeitsplatz durchführen (arbeitsweltbasierte Lernaktivitäten); c) Durchführung externer Schulungen, Teilnahme an handelsspezifischen Veranstaltungen etc. Diese Möglichkeiten können kombiniert oder unabhängig voneinander verwendet werden.

1. Situation, Herausforderungen, Argumente

2. Beschreibung der Tools

3. Empfehlungen für Stakeholder

4. Thematisch angesprochene methodische und institutionelle Vorschläge für Beteiligte

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4.3. Stakeholder 1) Sicherstellung des zeitnahen Informationsaustauschs über verschiedene Kommunikationskanäle; 2) Entwicklung des Dienstleistungsportfolios zum Aufbau der Kapazitäten von Mitgliedsorganisationen durch: - Beratung bei der Entwicklung und Durchführung von Fortbildungen für gewerbliche Berufe, Fortbildung für Beschäftigte in der Erwachsenenbildung und Netzwerken, sowie prüfungsbezogene Dienstleistungen; - Entwicklung von Leitfäden, Handbüchern und unterstützenden Materialien zu verschiedenen Themen und unterschiedlichen Programmbereichen; - Weiterbildungskurse für Beschäftigte in Erwachsenenbildungseinrichtungen und Trainer; - Beratung zum Thema „offenes Kursprogramm”, Zusammenarbeit mit Geschäftskunden, Spendenaktionen etc.; - Recherche und Wissenstransfer (Organisation von Veranstaltungen zum Transfer von Innovation und bewährten Verfahren, Studien zu statistischen Daten, Strategien und Recherchepapiere zu Themen, die für Erwachsenenbildungseinrichtungen interessant sind); - Lobbyarbeit und Kooperationen. Diese Dienstleistungen werden von verschiedenen Arbeitsgruppen angeboten, die aus unterschiedlichen Akteuren bestehen, abhängig von Thema und Art der Intervention. 3) Möglichkeiten zum Informations- und Ideenaustausch schaffen. Regelmäßige Treffen bieten Raum für den Austausch der neuesten Informationen, Bedenken, Entwicklungen usw. Durch die Einladung von Vertretern verschiedener Sektoren zu einem solchen Treffen, sowohl von Unternehmen als auch von Bildungsanbietern, können erstere ihre Bedürfnisse und Erwartungen äußern und letztere - ihre Bildungsdienstleistungen besser an die tatsächlichen Bedürfnisse der Unternehmen anzupassen. 4) Förderung von Netzwerken auf lokaler und regionaler Ebene, Initiieren des Aufbaus von sektorübergreifenden Arbeitsgruppen

1. Situation, Herausforderungen, Argumente

2. Beschreibung der Tools

3. Empfehlungen für Stakeholder

4. Thematisch angesprochene methodische und institutionelle Vorschläge für Beteiligte

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Referenzliste mit Hyperlinks Intergenerational Learning Partnership Over 55. ILPO55 Mentoring Method for Intergenerational activities in the FSS. [Online] Available: http://www.uninettunouniversity.net/allegati/1/subsites/ilpo55/EMPLOYABILITY_PORTFOLIO _METHOD%201%20-%20MENTORING%20METHOD%20-%20FINAL_REV%20B.pdf International Labour Office, Skills and Employability Branch / Employment Policy Department (2018) Recognition of Prior Learning (RPL): Learning Package; Geneva. Available: https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---ed_emp/--ifp_skills/documents/publication/wcms_626246.pdf) Halttunen, J. https://blogit.jamk.fi/jamk2030/2019/08/27/jamk-toteuttaa-visiotadigitaalisesta-uuden-sukupolven-korkeakoulusta/ Lonka, K., Makkonen, J., Litemanen, T., Berg, M., Hietajärvi, L., Nourteva, M. (2017). Tie laajaalaiseen osaamiseen: Microsoft. Available: https://epale.ec.europa.eu/fi/resourcecentre/content/tie-laaja-alaiseen-osaamiseen Manchester Metropolitan University. Mentoring Guidelines. [Online] Available: https://www.bradfordvts.co.uk/wp-content/onlineresources/teachinglearning/mentoring/mentoring%20guidelines%20%20a%20handbook%20for%20new%20mentors.pdf Okoli, C.I., Ifeoma, S. (2020). Extent of strategic human resources management practices adopted by owners of smes for business success in anambra state. European Journal of Marketing 1(2). Reynolds, M. (2020). Operational HR Management Vs. Strategic HR Management . Available: https://smallbusiness.chron.com/operational-hr-management-vs-strategic-hr-management62125.html Robinson J. Mentoring Program. Guidance and Program Plan. [Online] Available: https://www.energy.gov/sites/prod/files/2014/11/f19/DOE_Mentoring%20Guidance%20%20P grm%20Plan2_0.pdf Schönfeld S, Tschirner N. Mentoring – eine Einführung. Teil 1. GEW-Handbuch Mentoring. [Online] Available: https://www.gew.de/index.php?eID=dumpFile&t=f&f=25046&token=34660130c76dfa2aff57ded 89f58e48467fafe24&sdownload=&n=100420_Teil_1-_GEW_Mentoring-Handbuch.pdf Vau, I. (2013). Recognition of Prior Learning; Primus Programme Office; Tartu. Avialable: https://issuu.com/primusprogramm/docs/vota_hindaja_eng_loplik

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Hyperlinks: https://www.apprenticeship-toolbox.eu/germany/apprenticeship-system-in-germany https://www.cedefop.europa.eu/en/publications-and-resources/publications/411 https://ec.europa.eu/jrc/en/publication/eur-scientific-and-technical-researchreports/digcomp-20-digital-competence-framework-citizens-update-phase-1-conceptualreference-model https://www.ely-keskus.fi/en/web/ely-en/frontpage https://de.statista.com/statistik/daten/studie/74795/umfrage/jugendarbeitslosigkeit-ineuropa/ https://www.employment-studies.co.uk/system/files/resources/files/Strategic-HumanResource-Management-in-Practice.pdf https://www.fh-mittelstand.de/fileadmin/Forschung/knowME_-_LV__Zinasanas_ka_bagatiba_-_Atklaj_zinasanas_sava_uznemuma.pdf https://job-wizards.com/en/knowledge-management-intellectual-capital-for-smes/ https://www.keskisuomi.fi/in_english https://www.myhrtoolkit.com/blog/traditional-hr-vs-strategic-hr https://www.sekes.fi/en https://sisu.ut.ee/skytteinternship/starr-method-self-evaluation-traineeship https://unevoc.unesco.org/home/fwd2UNEVOC+Publications https://www.yrittajat.fi/en/about-suomen-yrittajat-526258

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Anhang

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Anhang 1 Fragebogen für Manager Allgemeine (meist qualitative) Fragen u

Worin besteht der wichtigste Bildungsbedarf im Unternehmen jetzt gerade (in den nächsten Monaten, nächstes Jahr) und in der Zukunft (in den nächsten 2-5 Jahren)?

u

Beschreiben Sie, wie wichtig jeder Punkt davon für Ihr Unternehmen und Ihre Geschäftstätigkeiten ist? Welche sind die wichtigsten, und warum?

u

Welche Fertigkeiten und Kenntnisse findet das Personal ihres Unternehmen am wichtigsten für ein erfolgreiches Unternehmen und die erfolgreiche Entwicklung der Geschäftstätigkeiten?

u

Geben Sie an, welche Art von Fertigkeiten und Kenntnissen fehlen oder verbessert werden müssen. Management-Fertigkeiten, unternehmerische Fertigkeiten, IKTFertigkeiten, Marketing- und Verkaufsfertigkeiten, Kommunikationsfertigkeiten, Fertigkeiten für Ihre gegenwärtigen und/oder zukünftigen Geschäftsbereiche etc.

u

Schätzen Sie, wie viel Arbeitszeit und Geld möglich/realistisch ist, um es in Fortbildungsaktivitäten von Personal zu investieren.

u

Welche größten Hindernisse/Hürden gibt es im Unternehmen, die Bildungsaktivitäten hemmen könnten?

u

Fallen Ihnen irgendwelche mögliche Hindernisse für das Lernen ein?

u

Was sollte passieren, damit Bildungsaktivitäten, die Sie für die Entwicklung und Durchführung ihrer Unternehmenstätigkeit wichtig halten, umsetzbar sind?

Spezifische (eher quantitative) Fragen u

Wie lang sollte der ideale Lernprozess für Arbeitnehmer dauern?

u

Wie lange wäre das ideale Schulungsprogramm (Tage, Wochen, Monate)?

u

Wie oft und wie häufig sollten Lernaktivitäten stattfinden (z. B. 10x und jeweils 1x/Woche)?

u

Dauer der Schulungseinheiten? (z. B. 2 x 45 Minuten)

u

Art der Vermittlung? (online, Webinar, Seminars, Vorlesung, Workshop etc.)?

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Anhang 2 Fragebogen für Arbeitnehmer Thema 1: Ausgangssituation u

Beschreiben Sie, wie derzeitige Bildung, Kenntnisse und Fertigkeiten die Herausforderungen Ihrer Aufgaben und Arbeitsroutinen erfüllen.

u

Welche Expertise-Bereiche sind am wichtigsten, um Aufgaben erfolgreich durchzuführen und effizienter und bedeutungsvoller – für Sie und das Unternehmen – zu arbeiten?

u

Welche besonderen Fähigkeiten erwartet Ihr Unternehmen bzw. welche Fähigkeiten sollten Sie erwerben?

u

Beschreiben Sie die derzeitige Situation von Bildungsdienstleistungen, die für Ihre Zwecke vorhanden und nützlich sind.

Thema 2: Zukünftig benötigte Kompetenzen (Fertigkeiten, Kenntnisse, Einstellungen)? Beschreiben Sie, welche Fertigkeiten und Kompetenzen Sie in zukünftig erwarten. u

Wenn Sie wählen könnten: würden Sie lieber ihre momentanen Fertigkeiten und Expertise weiter ausbauen oder neue Fertigkeiten und Kompetenzbereiche erwerben?

u

Welchen Bildungsbedarf könnten Sie in naher Zukunft haben?

u

Welche persönlichen Karriereziele haben Sie?

u

Sind Sie daran interessiert, ihre Kenntnisse, Fertigkeiten und Expertise weiterzuentwickeln? Falls ja, wann und wie? Falls nicht, warum nicht?

Thema 3: Möglichkeiten und Hindernisse u

Die wichtigsten Hindernisse/Hürden für Bildungsaktivitäten im Unternehmen bzw. für Sie persönlich?

u

Mögliche Hindernisse durch Zeitpläne, Zeitressourcen, Timing, Inhaltsqualität hinsichtlich des bzw. Reaktion auf den Kompetenzentwicklungsbedarf?

u

Was sollte passieren oder durchgeführt werden, damit die Bildungsaktivitäten realistisch sein könnten?

u

Welche Schlüsselpersonen sind in Entscheidungen und Aktivitäten involviert?

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Anhang 3 Inhalt des „Studification”-Plans 1.

Informationen über Lernende (Name, Adresse, Kontaktinformationen)

2.

Arbeitsplatzinformation (Name, Adresse/Ort, Kontaktperson, Geschäftsfeld)

3.

Information über Mentor, Tutor, Trainer und/oder Anbieter von Erwachsenenbildung

4.

Ziele des Lernprozesses (Kompetenzen, Kurse, Studien)

5.

4.1.

Erforderliche Kompetenzen im Lernprogramm

4.2.

Was, wann und wo gelernt wird

4.3.

Lernmodelle (wie gelernt wird)

4.4.

Feedback zum Lernen

4.5.

Wann und wie bewertet wird

Beschreibung der „Studification” 5.1.

Welche Kompetenzen wurden durch berufliche Aufgaben erworben?

5.2.

Wie wurden die Kompetenzen erworben und durch welche berufliche Aufgaben?

5.3.

Wie ist die Dokumentation geplant und wie wird sie gewährleistet?

5.4.

Wie lautet der vorläufige Zeitplan?

5.5.

Wie lautet der Plan zum Erwerb theoretischer Informationen und Verständnis für berufliche Aufgaben (welche Quellen und Methoden gibt es)?

6.

7.

Demonstration von Kompetenzen 6.1.

Wie (Arbeit an beruflichen Aufgaben, Interview, vormachen etc.)?

6.2.

Wann (Datum zur Demonstration von Kompetenzen)?

6.3.

Dokumentation (mögliche Dokumente für die Demonstration von Kompetenzen)?

Dokumentation zur Demonstration von Kompetenzen (Auflistung und Aktualisierung aller Dokumente, die Teil der Demonstration von Kompetenzen sind, z. B. Portfolio, Berichte, Blog, Tagebuch, vereinbartes Datum etc.)

8.

9.

Leitfaden 8.1.

Daten für Treffen zur Beratung (zu Beginn, in der Mitte, am Ende)

8.2.

Themen im Leitfaden

Datenschutz 9.1.

Daten, Dokumente und Materialbeschreibungen (die KMU spezifischen Dokumente werden aufgelistet)

9.2.

Beschreibung digitaler Tools

9.3.

Online-Kommunikation (Mail, Plattform, online)

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Anhang 4 Selbsteinschätzung: Nutzen digitaler Tools als Leitfaden arbeitsweltbasierten Lernens

Informieren, beraten, anleiten

Kein Bestandteil meiner derzeitigen Aufgaben

Ist mir nicht Kann ich/ist Kann ich bekannt/ mir auf Dabei kann gut/ Kenne kann ich grundlegend ich andere ich mich gut nicht er Ebene unterstützen aus durchführen bekannt

Kein Bestandteil meiner derzeitigen Aufgaben

Ist mir nicht Kann ich/ist Kann ich bekannt/ mir auf Dabei kann gut/ Kenne kann ich grundlegend ich andere ich mich gut nicht er Ebene unterstützen aus durchführen bekannt

Ich kann die Lernenden anleiten, digitale Ressourcen und Materialien für die Planung ihres Lernens zu nutzen (Lernmodi, Finanzierung des Lernens, finanzielle Vorteile für das Lernen). Ich kann Arbeitgeber oder Ausbilder hinsichtlich digitaler Ressourcen zur Organisation des Lernens und Lernen am Arbeitsplatz unterstützen (Lernformen, Finanzierung, Dienstleistungen, die für die Arbeitsplätze zur Verfügung stehen).

Kompetenzentwicklung vorbereiten und gewährleisten Ich kann digitale Tools verwenden, um das Verständnis (und andere relevante Kontakte) zu planen, Pläne zur Entwicklung persönlicher Kompetenzen zu leiten und Ausbilder am Arbeitsplatz für ihre Aufgaben zu schulen. Ich kann Arbeitgebern, Ausbildern am Arbeitsplatz und Lernenden beibringen, wie sie verschiedene digitale Tools in Zusammenarbeit und Kommunikation einsetzen können (z. B. Teams, Zoom, Skype).

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Einschätzung von Entwicklungen hinsichtlich der Lernziele (Kompetenzentwicklung)

Kein Bestandteil meiner derzeitigen Aufgaben

Ist mir nicht Kann ich/ist Kann ich bekannt/ mir auf Dabei kann gut/ Kenne kann ich grundlegend ich andere ich mich gut nicht er Ebene unterstützen aus durchführen bekannt

Kein Bestandteil meiner derzeitigen Aufgaben

Ist mir nicht Kann ich/ist Kann ich bekannt/ mir auf Dabei kann gut/ Kenne kann ich grundlegend ich andere ich mich gut nicht er Ebene unterstützen aus durchführen bekannt

Ich kann digitale Werkzeuge verwenden, um die Entwicklung in Richtung Lernziele zu bewerten und Kompetenzen in Kompetenztests zu bewerten. Ich kann Arbeitgebervertreter, Ausbilder am Arbeitsplatz und Lernende darin schulen, wie man digitale Werkzeuge zur Bewertung des Lernens einsetzt und Kompetenztests bewertet. Ich kann Datenschutzprobleme bei der Verwendung digitaler Tools berücksichtigen. Ich kann Ausbilder am Arbeitsplatz und Lernende hinsichtlich Datenschutzprinzipien informieren. Ich verstehe die Bedeutung des Schutzes gewisser Unternehmensdaten und kann Datenschutz gewährleisten.

Feedback und Nutzen von Feedback Ich kann digitale Tools nutzen, um Feedback zu sammeln. Ich kann Informationen zum Feedback in einem digitalen System dokumentieren.

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Anhang 5 Bewertung der IKT-Kompetenzen von Trainern (bzw. Beschäftigten in der Erwachsenenbildung) Thema 1 – Analytisches und kreatives Arbeiten, Informationsmanagement

Fertigkeit 1: Informationserstellung Nicht nur das Suchen, Verwalten, Anwenden und Bewerten von Informationen ist eine relevante Fähigkeit, sondern auch die Fähigkeit zur Informations- und Medienproduktion ist in Zukunft relevant. In der Grundbildung ist es wichtig, dass die Lernenden in der Lage sind, neue Inhalte zu erstellen, und dass sie unterschiedliche Software und Tools zur Erstellung von Inhalten und als Selbsteinschätzungstools verwenden können. Die Fähigkeit, Informationen zu visualisieren, ist unerlässlich. Stufe 0

Stufe 1

Stufe 2

Stufe 3

Der Trainer führt die Lernenden nicht dazu, Informatione n mithilfe von IKT zu erstellen.

Die Lernenden lernen verschiedene Möglichkeiten kennen, um mithilfe von IKT Inhalte zu erstellen. Die Lernenden lernen verschiedene Stile in der Visualisierung kennen.

Die Lernenden üben die Erstellung und Visualisierung von Inhalten unter Anleitung des Trainers.

Die Lernenden kombinieren verschiedene Methoden zur Erstellung von Inhalten. Die Lernenden arbeiten zusammen und teilen die Ergebnisse mit anderen Lernenden. Der Trainer führt die Lernenden dazu, produzierte Informationen zu visualisieren und zu bewerten, wie unterschiedliche Visualisierungen zu unterschiedlichen Kontexten passen.

Fertigkeit 2: Informationsmanagement Beschreibung: Menge, Verfügbarkeit und Produktion von Informationen sind erheblich gestiegen. Für Lernende ist es wichtig zu lernen, Informationen zu verwalten (zu speichern, zu archivieren und weiterzugeben). Die Fähigkeit, Informationen zu verwalten, zu entwerfen und zu kombinieren, ist für die Problemlösung und die Erstellung neuer Informationen von entscheidender Bedeutung. Die Lernenden erstellen aus ihren eigenen Aktivitäten ein Portfolio und bewerten die Entwicklung ihres Denkens selbst. Stufe 0

Stufe 1

Stufe 2

Stufe 3

Ein Trainer bietet den Lernenden keine unterschiedlichen Möglichkeiten für das digitale Informationsmanagement (Plattformen, CloudLösungen, freigegebene Ordner) oder sogar Möglichkeiten, Informationen darüber zu erhalten.

Der Trainer bietet Informationen zu unterschiedlichen Möglichkeiten für das digitale Informationsmanag ement (Plattformen, Cloud-Lösungen, freigegebene Ordner).

Die Lernenden nutzen unterschiedliche Möglichkeiten für das digitale Informationsmanag ement (Plattformen, Cloud-Lösungen, freigegebene Ordner).

Die Lernenden erarbeiten neue Wege und teilen die Möglichkeiten für das digitale Informationsmanag ement (Plattformen, Cloud-Lösungen, freigegebene Ordner) mit anderen. 34


Fertigkeit 3: Sammeln von Informationen Aufgrund des rasanten Wachstums der Informationsmenge ist eine effiziente und zuverlässige Informationserfassung erforderlich. Das Üben der Verwendung verschiedener Suchmaschinen und Datenspeicher, das Verstehen ihrer Funktionslogik und die Fähigkeit, die Zuverlässigkeit von Informationen zu bewerten, sind wichtige Fähigkeiten für die Lernenden. Es ist wichtig, sich der Vielfalt des Sammelns von Informationen (andere Möglichkeiten, die Suchmaschinen hinzugefügt werden) bewusst zu sein und die Bedeutung des Umgangs mit und der Nutzung von Informationen zu verstehen. Stufe 0

Stufe 1

Ein Trainer bietet den Lernenden keine Möglichkeit, das Sammeln von Informationen zu üben.

Trainer bietet Informationen zu den gängigsten Suchmaschinen…

Stufe 2 Die Lernenden verwenden die gängigsten Suchmaschinen und Datenspeicher / -quellen.

Stufe 3 Lernende generieren gemeinsam neue Wege, um Informationen zu sammeln, zu kombinieren und zu teilen…

Thema 2 – Praktische Fertigkeiten und Programmieren

Fertigkeit 1: Hardware- und Software-Management Für die Lernenden ist es wichtig, die Funktionslogik und die Prinzipien der verschiedenen digitalen Hardware und die Vielfalt der Software-Nutzung sowie die damit verbundenen relevanten Konzepte zu verstehen. Die Fähigkeit, verschiedene Hardware und Software zu erkennen, auszuwählen und zu nutzen, ist erforderlich, um die Vorteile verschiedener Lösungen und Tools beim Lernen und bei anderen Aktivitäten nutzen zu können. Stufe 0

Stufe 1

Ein Trainer plant das Der Trainer bietet Lernen nicht so, dass Informationen… die Lernenden die Möglichkeit haben, digitale Hardware und Software zu erlernen.

Stufe 2

Stufe 3

Die Lernenden nutzen Die Lernenden unter Beaufsichtigung wählen aus, nutzen des Trainers… unabhängig und umfassend...

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Fertigkeit 2: Programmierung und algorithmisches Denken Für die Lernenden ist es wichtig, die wesentlichen Konzepte und Praktiken der Programmierung zu erkennen und zu verstehen, wie diese durch Planungsprozesse verschiedener Maschinen und Dienste mit ihrem Alltag verbunden sind. Die Lernenden sollten gleiche Chancen und Zugang haben, um algorithmisches Denken und Programmierkenntnisse zu entwickeln, um die digitale Welt und Gesellschaft zu verstehen und zu interpretieren. Algorithmische Fähigkeiten helfen den Lernenden, ihre eigenen Ideen und Lösungen zu generieren. Die Lernenden lernen auch, die IKT-Möglichkeiten in allen möglichen Bereichen zu erkennen. Stufe 0 Ein Trainer bezieht seine Themen Programmieren und algorithmisches Denken nicht in seinen Unterricht ein.

Stufe 1 Der Trainer bietet Informationen…

Stufe 2

Stufe 3

Die Lernenden nutzen Die Lernenden unter Beaufsichtigung wählen aus, nutzen des Trainers… unabhängig und umfassend...

Thema 3 – Verantwortung und sichere Aktivitäten

Fertigkeit 1: Verantwortung, Gesetze und Rechte des geistigen Eigentums Für die Lernenden ist es wichtig, die Gesetze zur Internetkommunikation zu kennen, zu respektieren und zu verstehen, was zulässig ist und was nicht (d. h. Datenschutz, Rechte an geistigem Eigentum). Ebenso wichtig ist es, die Geschichte und den Hintergrund der Gesetze zum Schutz des geistigen Eigentums als Ausdruck verschiedener Interessengruppen und als Einbeziehung unterschiedlicher Ergebnisse für verschiedene Gruppen kritisch untersuchen zu können. Stufe 0

Stufe 1

Ein Trainer behandelt in Trainer gibt seinen Lehrgesetzen die Auskunft… Internetkommunikation.

Stufe 2 Die Lernenden lernen…

Stufe 3 Die Lernenden analysieren kritisch…

Fertigkeit 2: Sicherheit und Risikomanagement Im Internet gibt es viele Sicherheits- und Schutzprobleme und -risiken, die Personen und Informationen betreffen. In der Grundbildung ist es wichtig, dass die Lernenden angeleitet werden, diese Risiken zu erkennen und ihre eigenen Aktivitäten angemessen zu schützen. Stufe 0 Ein Trainer kümmert sich in seinem Unterricht um Sicherheitsfragen.

Stufe 1

Stufe 2

Stufe 3

Der Trainer führt eine Diskussion über Sicherheitsfragen ein…

Im Lernkontext werden die Lernenden angeleitet, ihre eigenen Sicherheitsprobleme zu untersuchen.

Die Lernenden lernen selbständig zu lernen und zu bewerten…

36


Fertigkeit 3: Ergonomie Gute Ergonomie ist ein wichtiges Element auf allen Ebenen menschlicher Aktivität. Ergonomie umfasst sowohl physische als auch kognitive Aspekte. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass sich ein Trainer um die Ergonomie seiner eigenen Person und der Lernenden kümmert und die Lernenden anleitet, sich in diesen Angelegenheiten bewusst und selbstbestimmt zu sein. Stufe 0 Ein Trainer berücksichtigt die Ergonomie in Lehrund Führungssituationen.

Stufe 1 Der Trainer lehrt….

Stufe 2 Die Lernenden üben aktiv…

Stufe 3 Die Lernenden können sich selbstständig kümmern…

Thema 4 – Interaktion und Netzwerken

Fertigkeit 1: IKT (digitale) Interaktion, Kommunikationsfertigkeiten und Netzwerken Die Lernenden sollten zu einer sicheren und angemessenen digitalen Interaktion geführt werden. Es ist wichtig, fundierte Kommunikations- und Interaktionsmethoden und -manieren in digitalen Umgebungen zu lernen und zu erfahren, wie diese Umgebungen beim Lernen und im Dialog zwischen Zuhause und Unterrichtsorten genutzt werden können. Für Lernende ist es wichtig zu lernen, verschiedene kollaborative Dienste auf sichere Weise zu nutzen und ihre öffentlichen Benutzerprofile entsprechend zu verwalten. In der Bildung ist es wichtig zu bestimmen, wie digitale soziale Plattformen beim Lernen und als Instrument zum Denken und zur Informationsproduktion eingesetzt werden können. Stufe 0 Ein Trainer nimmt Kommunikationsmitt el oder kollaborative Dienste in seinen Unterricht auf.

Stufe 1 Der Trainer zeigt…

Stufe 2 Die Lernenden üben aktiv…

Stufe 3 Die Lernenden nutzen in vielfältiger Art und Weise…

37


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Anhang 6 Vorlage des Arbeitsplans des Mentors PERSÖNLICHE DATEN DES MENTEES: Name: Email:

Qualifizierung:

Geburtsdatum:

Position:

Erfahrung in der derzeitigen Position (Jahre):

Telefonnummer:

Abteilung:

Schlüsselaufgaben in der Position:

PROBLEMANALYSE (basierend auf den anfänglichen Interviews mit dem Mentee) 1. Der Mentee kommt nicht damit zurecht, die Arbeit fristgerecht und/oder qualitative hochwertige Ergebnisse zu liefern. 2. … 3. … ENTWICKLUNGSZIEL 1 (Kenntnisse, Fertigkeiten oder Kompetenzen, die erhalten/verbessert werden): Den Mentee in verschiedene Zeitmanagement- und Aufgabenpriorisierungstechniken einführen und ihm ermöglichen, diese in der Praxis auszuprobieren, um die effektivste zu finden. Aktivitäten Aktivitäten Zieldaten/ Benötigte Ressourcen Erfolgsindikatoren des Mentees des Mentors Meilensteine und Unterstützung 1. Machen Sie sich mit den vorgestellten Techniken für Zeitmanagement und Aufgabenpriorisierung vertraut.

1. Führen Sie den Mentee in einfache und anwendbare Techniken des Zeitmanagements und der Priorisierung 2. Probieren Sie wäh- von Aufgaben ein (z. B. Eisenhowerrend einer Woche Methode oder mindestens 1 Zeitmanagement- und 1 Methode „Dringlichkeit“). Aufgaben-

1. Offline-Meetings 1. Eingabe über einmal in 2 Wochen. verschiedene Zeitmanagement2. und AufgabenprioEvaluierungssitzung risierungstechniken. am Ende des

2. Sammeln Sie das Feedback des Mentees zum 3. Überlegen Sie am Ende der Woche, ob Einsatz bestimmter Techniken und die angewandten bieten Sie bei Bedarf Techniken die Aralternative Lösungen beitsleistung verbesan. sert haben.

Evaluierungssitzung am Ende.

priorisierungstechnik aus.

MentoringProgramms.

1. Die Anzahl der Überstunden hat sich verringert (die allgemeine WorkLife-Balance hat sich verbessert).

2. Laufende Kommunikation über 2. Der Mentee erhält Messaging-Dienste von Vorgesetzten mehr positive (auf Anfrage). Zeugnisse über 3. Regelmäßige seine Arbeit. Offline-Meetings,

4. Klärung durch die Vorgesetzten über die Dringlichkeit / Wichtigkeit der zugewiesenen Aufgaben.

FORTSCHRITTSAUSWERTUNG DATUM: Innerhalb von 3 Wochen hat der Mentee eine Reihe von Zeitmanagement- und Aufgabenpriorisierungstechniken ausprobiert und diejenigen identifiziert, die ihm helfen, seine Arbeitszeit zu ordnen und seine Aufgaben bestmöglich zu erfüllen. Infolgedessen hat sich die Anzahl der Überstunden verringert, und das Feedback der Vorgesetzten zur Arbeitsqualität hat sich verbessert. ÜBERARBEITES ENTWICKLUNGSZIEL 1: Überarbeitung nicht notwendig 38


ENTWICKLUNGSZIEL 2 (erworbene/verbesserte Kenntnisse, Fertigkeiten oder Kompetenzen):

Aktivitäten des Mentees

Aktivitäten des Mentors

Zieldaten/ Meilensteine

Benötigte Ressourcen Erfolgsindikatoren und Unterstützung

FORTSCHRITTSAUSWERTUNG DATUM:

ÜBERARBEITETES ENTWICKLUNGSZIEL 2:

ENTWICKLUNGSZIEL 3 (erworbene/verbesserte Kenntnisse, Fertigkeiten oder Kompetenzen):

Aktivitäten des Mentees

Aktivitäten des Mentors

Zieldaten/ Meilensteine

Benötigte Ressourcen Erfolgsindikatoren und Unterstützung

FORTSCHRITTSAUSWERTUNG DATUM: ÜBERARBEITETES ENTWICKLUNGSZIEL 3:

FINALE AUSWERTUNG DATUM:

NACHFOLGEAKTIVITÄTEN

39


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Anhang 7 Vorlage der STARR-Methode 1.

Persönliche Daten (Die Erhebung personenbezogener Daten hängt von den Bedürfnissen ab und wird von Fall zu Fall entschieden) Vorname Nachname Beruf Telefon ...

2.

STARR-Selbstanalyse (Situation, Aufgaben, Aktivitäten, Ergebnisse, Reflektion)

Situation

Wo die Erfahrung erworben wurde (z. B. Beschreibung des Arbeitsplatzes)

Aufgabe(n)

Der Platz des Mitarbeiters in der Organisationsstruktur, die regulären Aufgaben und das Verantwortungsniveau

Aktivitäten

Bei der Beschreibung der Aktivität kann auch auf den Aspekt der Analyse geachtet werden, z. B. warum diese bestimmte Vorgehensweise gewählt wurde und welche Alternativen es gegeben hätte, aber auch allgemeiner, z. B. basierend darauf, welche Entscheidungen getroffen wurden. Die Beschreibung muss so geschrieben sein, dass der Leser verstehen kann, was getan wurde und welche Methoden/Mittel angewendet wurden.

Ergebnisse

Wenn eine längere Arbeitszeit beschrieben wird, können hier die Ergebnisse hervorgehoben werden, die der Mitarbeiter für besonders wichtig hält. Aus Lernsicht ist es möglicherweise noch wichtiger als der Erfolg, einige Ergebnisse zu beschreiben, die nicht den Erwartungen entsprachen und dazu veranlasst wurden, die eigenen Handlungen zu analysieren und zu ändern. Es ist jedoch am besten, die Ergebnisse „vor und jetzt“ zu beschreiben, wobei der Anwender die in der Vergangenheit erzielten Ergebnisse von den jetzt erzielten Ergebnissen unterscheidet und den Unterschied zwischen ihnen beschreibt.

Reflektion

Der Analyseteil ist der wichtigste in der Anwendung. In diesem Abschnitt werden die Zusammenhänge zwischen der angestrebten Kompetenz oder dem angestrebten Lernergebnis und der beschriebenen Erfahrung deutlich. Die Analyse ist eine Art Selbstanalyse, die auf den Erfahrungen basiert. Bei längerfristiger Berufserfahrung sollte in der Analyse insbesondere beschrieben werden, was gelernt wurde und wie es sich in diesem Zeitraum entwickelt hat. Die Analyse muss sich logisch auf die vorherigen, beschreibenden Teile beziehen. Zum Beispiel ist es gut, die Ergebnisse Ihrer Arbeit mit dem Lernen aus Erfahrungen zu verknüpfen. Die Analyse kann auch eine vorausschauende Perspektive auf das haben, was noch gelernt und entwickelt werden muss.

40


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Anhang 8 Persönlicher Kompetenzentwicklungsplan 1.

Persönliche Information

Vorname

Nachname

Nationalität

Sprache

E-mail

Telefon

2.

Qualifikation

Name der Qualifikation (oder Kurs)

3.

Geplante Module für die Qualifizierung

Name des Lernmoduls Lerndauer Anfangsdatum Ungefähres Abschlussdatums Name der Institution der Berufsbildung 4.

Anerkennung vorausgegangener Arbeitserfahrung/Fertigkeiten; Arbeitserfahrung im Qualifikationsbereich

Name des Arbeitgebers/der Organisation Aktivitäten (Aufgaben, Jobbeschreibung) Datum und Dauer 5.

Andere Arbeitserfahrung

Name des Arbeitgebers/der Organisation Aktivitäten (Aufgaben, Jobbeschreibung) Datum und Dauer 6.

Vorausgegangene Qualifikation/Prüfung

Name der Qualifikation/Prüfung Name der Einrichtung Abschlussjahr

41


7.

Bewertung des vorausgegangenen Lernens, d. h. Kompetenz in Bezug auf die Qualifikation, die erworben wurde, um verschiedene Berufe oder Freizeitaktivitäten auszuüben oder andere Arten

Kompetenzen in Bezug auf die betreffende Qualifikation Arbeitszertifikat Bewertende Person (Name der Lehrkraft und Datum) Bewertende Person (Name des Vertreters des Unternehmens und Datum) Entscheidung der Akkreditierung vorausgegangenen Lernens Der Grund der Zurückweisung der Anwendung 8.

Bewertung der aktuellen Fähigkeiten Selbstbewertung (durch den Lernenden) Herausragend

Gut

Durchschnittlich

Schlecht (schwach)

Mathematik IKT Englisch Anderes 9.

Leitfaden und benötigte besondere Unterstützung

10.

Individueller Lernleitfaden

Datum Bedachte Themen Teilnehmende Kommunikationsarten Unterschrift und Datum Datum Bedachte Themen Teilnehmende Kommunikationsarten Unterschrift und Datum 42


Datum Bedachte Themen Teilnehmende Kommunikationsarten Unterschrift und Datum

Datum Bedachte Themen Teilnehmende Kommunikationsarten Unterschrift und Datum

Datum Bedachte Themen Teilnehmende Kommunikationsarten Unterschrift und Datum

Datum Bedachte Themen Teilnehmende Kommunikationsarten Unterschrift und Datum

Datum Bedachte Themen Teilnehmende Kommunikationsarten Unterschrift und Datum

43


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Anhang 9 Pädagogischer Plan 1.

Lernansatz Welcher Lernansatz steht hinter dem Schulungsprogramm und wie wird er umgesetzt? Was bedeutet der ausgewählte Lernansatz aus Sicht der Teilnehmenden und Lehrkräfte? Sind digitale Werkzeuge auf einen Prozess ausgerichtet, der dem gewählten Lernansatz entspricht?

2.

Didaktisches Modell/pädagogischer Ansatz im digitalen Umfeld Was sind die Lernziele? Was sind Aktivitäten der Lehrkraft/des Trainers? Was sind Aktivitäten der Lernenden? Wie werden pädagogische Methoden ausgewählt, um das Lernen zu unterstützen? Was sind ausgewählte Interaktions- und Kommunikationsmethoden und -werkzeuge (Ziele, zwischen wem, welche Kanäle)?

3.

Eigenschaften und Feedback der Zielgruppe Was sind die Besonderheiten der Zielgruppe? Welches Ausgangsniveau haben die Lernenden? Was wissen die Lernenden bereits und welche Kompetenzen haben sie? Gibt es Unterschiede in der Motivation? Sind die Lernenden daran gewöhnt, in einer digitalen Umgebung zu arbeiten? Besitzen die Lernenden technologische Hilfsmittel für die Teilnahme? Wie wird Feedback gesammelt und wie wird damit umgegangen? Gibt es spezielle Bedürfnisse in der Zielgruppe?

4.

Lerneinhalte Was sind die Inhalte und wie sind diese strukturiert? Erfordern einige Inhalte die Teilnahme an Präsenzschulungen?

5.

Lernmaterialien Wie werden Benutzerfreundlichkeit, Funktionalität, Substanzrelevanz und andere Aspekte der Materialqualität berücksichtigt? Wie wird sichergestellt, dass das Material einfach zu produzieren und zu aktualisieren ist? Wie ist die Struktur von Materialien? Wer produziert Materialien?

6.

Aufgaben und Lernarten Welche Arten von Aufgaben werden in der Schulung verwendet? Entsprechen die Aufgaben den pädagogischen Grundsätzen, inwiefern? Wie unterstützen Aufgaben das Lernen? Wie erfolgt die webbasierte Interaktion?

7.

Technologie Netzwerke, Systeme, Lösungen, Anwendungen, Software und andere Tools Risikobewertung für verschiedene Szenarien

8.

Aktivitäten der Lehrkräfte Was erwarten Sie von einer Lehrkraft in verschiedenen Ausbildungsphasen? Wann und wie ist eine Lehrkraft verfügbar oder erreichbar?

9.

Feedback und Bewertung Wie wird Feedback gesammelt und bewertet? Wie erfolgt die Selbsteinschätzung und wer führt sie durch?

10.

Weitere Dinge, die es zu berücksichtigen gilt

44


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Anhang 10 Bewertungsformular (Beispiel) Liebe/r Teilnehmer/in, wir bitten Sie um Ihre Unterstützung, denn nur wenn wir wissen, was Ihnen während des Kurses gefallen hat bzw. was Sie als nicht so sinnvoll empfunden haben, können wir die notwendigen Änderungen vornehmen und Ihre Erwartungen beim nächsten Mal in größerem Umfang erfüllen. Es versteht sich von selbst, dass dieser Fragebogen anonym ist. Bitte legen Sie das ausgefüllte Bewertungsformular in den frankierten Umschlag und senden Sie es innerhalb der kommenden Tage zurück. Vielen Dank! Kurs-Nr

Kursname

Datum

1. Inwieweit entspricht die Beschreibung des Kurses im Kurskatalog der Realität? 2. War die Beratung durch die VHS hilfreich (falls Sie einen solchen Dienst in Anspruch genommen haben)? 3. Waren unsere Ansprechpartner freundlich zu Ihnen? 4. Wie bewerten Sie den Veranstaltungsort und die technischen Einrichtungen? 5. Hat es der Trainer geschafft, Sie zu motivieren und das Wissen an Sie weiterzugeben? 6. Hatten Sie während des Kurses genügend Gelegenheit, das Sprechen in der Fremdsprache zu üben? 7. Wie vielfältig und praxisorientiert war der Kurs? 8. Inwieweit hat es der Trainer geschafft, während des Kurses eine positive Arbeitsatmosphäre zu schaffen? 9. Sind Sie mit dem Übungsheft zufrieden (falls verwendet)? 10. Sind Sie mit den vom Trainer verwendeten Zusatzmaterialien zufrieden? 11. War das Kompetenzniveau der Teilnehmenden vergleichbar? 12. Wie beurteilen Sie den bisherigen Kurs? Weitere Kommentare bezüglich: Was Sie uns noch mitteilen wollten: Ich möchte gerne, dass mich die VHS anruft*: * bitte geben Sie hierzu Ihre Telefonnummer an: 45


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Annex 11 Checkliste: Situationsanalyse des Personalmanagements in SSO-KMU Die folgenden Fragen helfen Ihnen bei der Beurteilung der Situation. Bei der Beurteilung der Situation in Ihrem Unternehmen können Sie alle Fragen beantworten oder die Fragen auswählen und genauer untersuchen, die den derzeit problematischen Bereich im Unternehmen widerspiegeln, Bereiche, die Sie verbessern möchten, Bereiche, die Sie noch nie eingehend untersucht haben. Überlegen Sie: u

Entspricht die aktuelle Struktur des Unternehmens und der verfügbaren Mitarbeitenden den Unternehmenszielen für die nahe Zukunft?

u

Haben Sie ein klares Verfahren für die Suche nach den richtigen Mitarbeitenden (Verfahren, Methoden, Werkzeuge)?

u

Wer ist der/die richtige Mitarbeiter/in - hat jede Position eine Beschreibung der Kompetenzen/Anforderungen?

u

Wie viele Stellen haben Sie mit internen Kandidaten besetzt?

u

Sind neue Mitarbeitende mit den Personalmanagementverfahren und -richtlinien vertraut, d. h. Gibt es im Unternehmen einen „Leitfaden für neue Mitarbeitende”?

u

Wie hoch waren die Kosten für die Auswahl und Einstellung von Mitarbeitenden im letzten Kalenderjahr? Interne Auswahl/externe Auswahl?

u

Wie analysieren Sie die Mitarbeiterfluktuation im Unternehmen? Wo speichern Sie diese Informationen?

u

Welches sind Ihre wichtigsten Mitarbeitenden? In welchen Positionen ist die Fluktuation der Mitarbeitenden am niedrigsten? In welchen Positionen ist die Fluktuation am höchsten? Warum? Wie viel hat es das Unternehmen gekostet?

u

Versteht jede/r Mitarbeiter/in die Kompetenzanforderungen für eine qualitativ hochwertige und effiziente Ausführung seiner/ihrer Arbeit?

u

Wie oft erhalten/geben Mitarbeitende Feedback zu ihren Aktivitäten und zur Steigerung der Effizienz dieser Aktivitäten? Wie viele ehrliche und häufige Feedback-Gespräche gibt es?

u

Wie ist das Vergütungssystem im Unternehmen?

u

Besteht das derzeitige Vergütungssystem aus einem stabilen Teil der Vergütung und einem variablen Teil in Abhängigkeit von den Arbeitsergebnissen?

u

Ist es üblich, dass Mitarbeitende in verschiedenen Bereichen des Unternehmens zu völlig unterschiedlichen Positionen wechseln, wo andere Fähigkeiten, Talente und Fachkenntnisse eingesetzt werden können?

u

Unterstützt das Unternehmen die Menschen dabei, alle ihre Optionen und möglichen Karrierewege zu erkunden - auch wenn diese Wege außerhalb des Unternehmens führen?

u

Welchen Wettbewerbsvorteil bringen Mitarbeitende in das Unternehmen ein?

u

Wird das Unternehmen in der gegenwärtigen Form in der Lage sein, zukünftige Herausforderungen zu bewältigen?

u

Sind die Leistungsniveaus hoch genug, um die Anforderungen nach höherer Rentabilität, Innovation, höherer Produktivität, besserer Qualität und verbessertem Kundenservice zu erfüllen?

u

Wie stark ist das Engagement für das Unternehmen?

u

Gibt es potenzielle Einschränkungen wie Fachkräftemangel oder Personalprobleme?

u

Wie ist die Unternehmenskultur beschaffen? Unterstützt sie das Unternehmen? 46


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Anhang 12 Kompetenz- (bzw. Qualifikations-) Matrix

Vertrieb

Planung

Service / Dienstleistung

Fehlersuche / Problemlösungsfähigkeit

Prozessmanagement

Projektmanagement

Qualitätsmanagement

Selbstorganisation Leistungsorientierung

Kommunikation/Sprachen / teamarbeit

Kundenorientierung

Installation, Hotline, Instandhaltung / FSE

AB

SOLL

9

1

4

9

4

2

6

5

5

5

Installation, Hotline, Instandhaltung / FSE

AB

IST

9

1

4

9

4

2

6

5

5

5

Hotline, Help Desk, Support, Training

CD

SOLL

7

2

5

9

6

3

6

5

5

5

Hotline, Help Desk, Support, Training

CD

IST

6

2

5

9

6

3

6

5

5

5

Logistik mit Ersatzteile / Externer Partner

EF

SOLL

4

8

6

3

6

2

7

5

5

5

Logistik mit Ersatzteile / Externer Partner

EF

IST

4

8

6

3

6

2

7

5

5

5

Anwenderunterstützung / Applikation

GH

SOLL

7

7

7

7

7

7

7

6

6

6

Anwenderunterstützung / Applikation

GH

IST

5

1

3

7

7

7

7

6

6

6

Neue Konzepte, Innovation / Entwickler

IJ

SOLL

8

8

8

9

9

9

9

7

7

7

Neue Konzepte, Innovation / Entwickler

IJ

IST

3

3

3

3

7

9

9

7

7

7

Beratung, Alternativen, Angebote / Berater

KL

SOLL

5

8

5

7

6

6

6

8

8

8

Beratung, Alternativen, Angebote / Berater

KL

IST

5

8

5

7

6

6

6

8

8

8

Akquise, Information, Voranalyse / GF

MN

SOLL

5

7

6

5

5

5

5

9

9

9

Akquise, Information, Voranalyse / GF

MN

IST

5

7

6

5

5

5

5

9

9

9

Kompetenzgrad (Index)

Service, Leistungsangebot/Rolle

Kaufmännisch / Betriebswirtschaft

Ist: 92%

Technik im Handwerk / Industrie

Persönliche

Kompetenzen

Methodische

Name

Erbringung

Bereich

Fachliche

100%

98%

100%

82%

72%

100%

100%

Quelle: https://www.perso-net.de/rkw/Kompetenzmatrix_-_Qualifikationsmatrix (in German)

Kompetenz = Qualifikation + Fertigkeiten + Erfahrungen Maßnahmen

Kompetenzgrad (Index)

Kleine Kompetenzlücke - neue Aufgaben, Einarbeitung

87% - 100%

Mittlere Kompetenzlücke - internes Training, Coaching

78% - 86%

Größere Kompetenzlücke - externes Training, Coaching

0% - 77%

Bewertung 1 2 3 4 5 6 7 8 9

ungelernt, weniger als 3 Jahre Erfahrung intern eingewiesen, weniger als 3 Jahre Erfahrung angelernt, Basis Qualifikation, weniger als 3 Jahre Erfahrung fortgeschrittene Qualifikation, weniger als 3 Jahre Erfahrung Mittlere ausgelernt, mehr als 3 Jahre Erfahrung ausgelernt, mehr als 6 Jahre Erfahrung ausgelernt, mehr als 12 Jahre Erfahrung geeignet für schwere Aufgaben geeignet für komplexe Aufgaben

47


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Anhang 13 Praktiken der strategischen Personalverwaltung (SHRM) für Unternehmenserfolg

Gegenstände der SHRM

In sehr großem Umfang

In großem Umfang

In moIn In sehr deratem geringem geringem Umfang Umfang Umfang

Einstellung von Mitarbeitenden aufgrund von Bedarf. Angemessene Eingliederung von neuen Mitarbeitenden im Unternehmen. Schulung und Weiterentwicklung des Personals um den Bedarf im Unternehmen zu erfüllen. Nutzung sozialer Aktivitäten zur Verbesserung der Mitarbeiterinteraktion. Sie erkennen Fehler und führen Änderungen bei Mitarbeitenden durch, indem Sie das Personal ordnungsgemäß kontrollieren. Sie bleiben auf dem Laufenden, wenn Sie neue Planungstechniken anwenden. Sie führen angemessene Personalunterlagen. Anerkennung der Leistung der Mitarbeitenden, um eine höhere Leistung zu motivieren. Angemessene Nutzung der Personalberatung. Befugnisübertragung an untergeordnete Mitarbeitende. Förderung von Innovationen durch effektive Planung Interaktion und Austausch von Ideen mit untergeordneten Mitarbeitenden. Höflichkeit im Umgang mit untergeordneten Mitarbeitenden. Verwendung klar formulierter Regeln und Vorschriften für die Erfüllung der Aufgaben. Vermeidung einer Vorzugsbehandlung bei Personalangelegenheiten. Festlegung von Personalrichtlinien. Verwendung geeigneter Kriterien für die Mitarbeiterbeurteilung. Zeigen von Wertschätzung für die Bemühungen des Personals. Bereitstellung der notwendigen Einrichtungen zum Arbeiten.

48


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Anhang 14 Wissensmanagement-Tool 1

Seriennummer Technologische Durchführung Schwierigkeitsstufe

Vor-und Nachname

lernt

2. Arbeit mit Bohrmaschinen entsprechend der Bestellung

1

3. Arbeit an der Stahlmaschine

1

xxx

2

xxx

1

7. Arbeit mit der Kontaktschweißmaschine (gas-elektrisch)

1

xxx

1 1

wenn diese Box ausgefüllt ist, wird ein Punkt vergeben

6. Arbeit mit der Kontaktschweißmaschine

Feld

1.5

arbeitet selbstständig

kann andere unterrichten

1. Auspacken von Bestandteilen einschließlich Bestellung, deren Durchführung

1

weiß, wie man arbeitet sorgfältig, langsam

Fertigkeitskriterien:

Nummer der Zeitkarte

1

xxx

11. Manuelle Verarbeitung verschiedener Zubehörteile für Gerüst/Gestell entsprechend der Ausrüstung/des Zubehörs

1

xxx

1 0.5

xxx

0.5

7

6.5

3.5

6.5

3.5

Punkte 1 3

Kategorien

2

X

X

Empfohlen

Bestätigt

Kategorien:

X

X

14. Reinigung der Bestandteile vor der Bearbeitung mit Farbe

4

X X

X

49


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Anhang 15 Fragebogen zur Motivation der Mitarbeitenden, neue Kompetenzen zu erlernen und zu erwerben sowie zur Verbesserung der internen Kommunikation innerhalb der Organisation Vorwort (im Falle eines Interviews): Vielen Dank, dass Sie sich die Zeit genommen haben, an diesem Interview teilzunehmen. Diese Diskussion dauert nicht länger als 30 Minuten. Mein Name ist XXXXXXX; Ich bin verantwortlich für die Personalabteilung in der Organisation. Bevor wir beginnen, muss ich Sie bitten, das Dokument mit der Einverständniserklärung zu unterschreiben, das Sie vor sich haben. Ich möchte Sie daran erinnern, dass Sie jederzeit ohne Angabe von Gründen vom Interview zurücktreten können. Ich werde Ihnen einige Fragen stellen und freue mich auf Ihre Antworten. Es gibt keine richtigen oder falschen Antworten auf diese Fragen. Ich frage Sie nach Ihrer Meinung. Mit diesen Interviews wollen wir unsere unternehmensinterne Kommunikation verbessern und den Schulungsbedarf unserer Mitarbeitenden besser ermitteln, um die allgemeine Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu verbessern. Bevor Sie mit dem formellen Fragebogen beginnen, stellen Sie eine Höflichkeitsfrage wie "Wie geht es Ihnen? Fühlen Sie sich in der Firma wohl?" Diese Fragen können auch vom Länderkontext oder von den sozialen Verhaltensweisen abhängen. Wenn es ein Problem gibt, kann man die Person fragen, ob sie darüber sprechen möchte 1.

Fühlen Sie sich wohl im Unternehmen (man hört Ihnen zu, Sie haben keine Angst vor Zurückweisung), wenn Sie Ihre Bedürfnisse nennen oder Ideen einbringen? Ja

Nein

Bewerten Sie die Kommunikation mit den folgenden Personen anhand einer Skala von 1 bis 5, wobei 5 “absolut komfortabel” und 1 “überhaupt nicht komfortabel” bedeutet. 1

2

3

4

5

Mit Kollegen/Kolleginnen aus meinem Team Mit anderen Abteilungen Mit Vorgesetzten Mit Mitarbeitenden, die Verantwortung haben Mit anderen 2.

Aufgrund Ihrer Beobachtung und Erfahrung: welche Aspekte verbessern sich in der Organisation hinsichtlich interner Kommunikation? Bewerten Sie diese Aspekte auf einer Skala von 1 bis 5, wobei 5 “sehr” bedeutet und 1 “überhaupt nicht” 1

2

3

4

5

Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit Steigerung und Austausch von Wissen Verbesserung des Arbeitsumfelds Verbesserung der Teambildung Erleichterung neuer Möglichkeiten für das Unternehmen Verbesserung der Arbeitnehmerrechte Falls es noch andere Aspekte gibt, geben Sie diese bitte an:

50


3.

Wie könnte man Ihrer Meinung nach die interne Kommunikation im Unternehmen verbessern?

Jetzt werden wir uns einigen Fragen zuwenden, die sich an unserer Geschäftstätigkeit und dem Schulungsbedarf orientieren. 4.

Wie steht es um das Lernen in Ihrem Unternehmen? Warum ist es wichtig?

5.

Welche Kenntnisse halten sie momentan für notwendig für Ihre Arbeit. Bitte bewerten Sie die Aussagen auf einer Skala von 1 bis 5, wobei 5 bedeutet „absolut notwendig” und 1 „am wenigsten notwendig”. 1

2

3

4

5

Aktualisierung bestehender Kenntnisse Erwerb neuer Kenntnisse, die auf Ihr Unternehmen und Ihre Arbeit positive Auswirkungen haben Erwerb neuer Kenntnisse, die notwendig sind, um eine höhere Position im Unternehmen zu besetzen Vorwegnahme von Änderungen in der Branche Verbesserung Ihrer Fertigkeiten Wenn Sie darüber nachgedacht haben, notieren Sie bitte, welche Kenntnisse Sie gerne erwerben würden:

6.

Haben Sie Ihren Arbeitgeber schon einmal um eine bestimmte Schulung gebeten, wenn Sie das Gefühl hatten, Ihre Kompetenzen/Fertigkeiten zu verbessern, um Aufgaben im Unternehmen angemessen ausführen zu können? Falls ja, in welcher Situation?

Falls nein, warum nicht?

7.

Hätten Sie lieber interne Schulungen (durchgeführt von Mitarbeitenden/Managern, die die Fähigkeiten schon erworben haben) oder externe Schulungen (durchgeführt von externen Spezialisten/Anbieter von Erwachsenenbildung)? Warum?

8.

Welche Erwartungen haben Sie hinsichtlich der organisatorischen Form der Schulung? Kreuzen Sie an. Ja Nein Nicht wichtig Die Schulung findet in der Arbeitszeit statt. Die Schulung findet in den Räumlichkeiten des Unternehmens statt. 51


Warum?

9.

Was wäre nötig, um die Schulung in der Arbeitszeit durchzuführen? (z. B. Unterbrechung der Arbeit/Aufgaben für einige Zeit)

10.

Ist Ihnen aufgefallen, dass jüngere Mitarbeitende motivierter sind, an Schulungen teilzunehmen als ältere Mitarbeitende? Warum?

11.

Denken Sie, dass Mitarbeitende, die noch nicht so lange im Unternehmen tätig sind (z. B. weniger als eineinhalb bis zwei Jahre) motivierter sind, an Schulungen teilzunehmen, als Mitarbeitende, die schon lange im Unternehmen beschäftigt sind? Warum?

12.

Möchten Sie, dass das Unternehmen einen Ort für Mitarbeitende anbietet, an dem sie sich über ihre Ideen, Neuigkeiten und neue Ansätze austauchen können?

13.

Wie oft sollten sich Mitarbeitende ihrer Meinung nach treffen, um Ideen auszutauschen?

14.

Bitte bewerten Sie folgende Aussagen entsprechend Ihrer Hintergründe, warum Sie an einer Schulung teilnehmen würden, auf einer Skala von 1 bis 5, wobei 5 “sehr wahrscheinlich” bedeutet und 1 “sehr unwahrscheinlich” bedeutet: 1 2 3 4 5 Verbesserung von Fertigkeiten Verbesserung von Kenntnissen Verbesserung der Zusammenarbeit mit anderen Mitarbeitenden Übernahme eines Ausfalls eines Kollegen/einer Kollegin mit einer anderen Aufgabe/anderer Qualifikation Um eine offene Stelle zu besetzen Um eine höhere Position zu bekommen Um Zugang zu höherer Bildung zu bekommen (man benötigt eine vorausgegangene Schulung vom Unternehmen, um Zugang zu höherer Bildung zu bekommen) Falls Sie einen anderen Grund haben, nennen Sie ihn bitte hier:

Vielen Dank für Ihre Zeit, wir sind fertig. Die von Ihnen bereitgestellten Informationen sind sehr wertvoll und werden von uns zusammen mit denen Ihrer Kollegen und Kolleginnen berücksichtigt. Wir möchten mindestens einmal im Jahr einen ähnlichen Dialog mit Ihnen und den übrigen Mitarbeitenden führen, bitten Sie jedoch, die Initiative zu antizipieren und zu ergreifen, falls Sie der Ansicht sind, dass eine neue Schulung erforderlich ist, um das Unternehmen an die Marktentwicklung anzupassen. 52


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Anhang 16 Checkliste: Bewertung der Chancen und Risiken der Stakeholder bei der Planung von Investitionen in die Erwachsenenbildung für das Wachstum der Personalkapazität von SSO-KMU

1.

Bewertung der Reflexion der Personalentwicklung von SSO-KMU in den langfristigen nationalen Entwicklungsplänen der Länder in den Entwicklungsdokumenten verschiedener Einzelpolitiken, einschließlich der Dokumente zur Politik des lebenslangen Lernens und der Erwachsenenbildung, wie folgt: 1.1.

Der nationale Entwicklungsplan

1.2.

Intelligente Spezialisierungsrichtlinie

1.3.

IKT-Entwicklungspolitik

1.4.

Wirtschaftspolitik

1.5.

Unternehmertum, einschließlich KMU-Politik

1.6.

Beschäftigungspolitik

1.7.

Nachhaltige Umweltentwicklungspolitik, einschließlich der Begrenzung des Klimawandels

1.8.

Regionalentwicklungspolitik

1.9.

Demografische Politik

1.10. Wohlfahrts- und Gesundheitspolitik 1.11. Bildungspolitik:

2.

1.11.1.

Politik des lebenslangen Lernens

1.11.2.

Erwachsenenbildungspolitik

1.11.3.

Berufsbildungspolitik

1.11.4.

Hochschulpolitik

1.11.5.

Wissenschafts- und Forschungspolitik

Verknüpfung und Nachfolge zwischen den nationalen Entwicklungsplänen, verschiedenen sektoralen politischen Dokumenten zur Förderung der Verfügbarkeit und Entwicklung von Humanressourcen in SSO-KMU: 2.1.

Wie sind die allgemeinen politischen Dokumente auf hoher Ebene in Gesetzen und anderen behördlichen Verordnungen, Strategien, langfristigen und operativen Plänen (laufendes Jahr), spezialisierten sektoralen oder sektorübergreifenden operativen Programmen usw. in Bezug auf die Verfügbarkeit und Entwicklung von Humanressourcen für SSO-KMU festgelegt?

2.2.

Was sind die wichtigsten direkten oder indirekten Leistungsindikatoren verschiedener Politiken, Indikatoren, die die Überwachung der Verfügbarkeit und Entwicklung von Humanressourcen in SSO-KMU gewährleisten?

2.3.

Welche staatliche Einrichtung überwacht die Verfügbarkeit und Entwicklung von Humanressourcen für SSO-KMU und auf welchen Planungsdokumenten basiert sie?

53


2.4.

Welche staatlichen Institutionen, regionalen und lokalen Regierungsinstitutionen sowie von ihnen im Land eingerichtete Institutionen fördern die Verfügbarkeit und Entwicklung von Humanressourcen in SSO-KMU?

2.5.

Wie wird die Verfügbarkeit von EU- und staatlicher finanzieller Unterstützung für die territoriale und wirtschaftliche Entwicklung der Humanressourcen von SSO-KMU sichergestellt?

3.

Direkte und indirekte Auswirkungen der aktuellen staatlichen Bildungspolitik, einschließlich der allgemeinen Politik des lebenslangen Lernens, der Hochschul-, Berufsund Erwachsenenbildungspolitik auf die Entwicklung der Humanressourcen in SSOKMU: 3.1.

Ist die öffentliche Bildungspolitik eine Politik des lebenslangen Lernens, d. h. werden alle Ebenen und Arten der Bildung als Teil eines einzigen Systems des lebenslangen Lernens wahrgenommen? Wenn nicht, warum?

3.2.

Welche Institutionen verwalten die Entwicklung des lebenslangen Lernens als einheitliches Bildungssystem auf nationaler, regionaler und lokaler Regierungsebene?

3.3.

Haben regionale und lokale Behörden eine delegierte Rolle bei der Koordinierung der Aktivitäten aller Arten und Ebenen von Bildungseinrichtungen (öffentlich, kommunal, privat, NRO), um den Bildungsbedürfnissen von Menschen jeden Alters (von der Geburt bis zum Ende ihres Lebens) gerecht zu werden? Nutzung effizienter vorhandener Infrastrukturen und Humanressourcen sowie der EU-, Landes- und Kommunalfinanzierung für ihren Betrieb?

3.4.

Was ist das System zur Planung und Überwachung der Entwicklung des lebenslangen Lernens auf staatlicher, regionaler und lokaler Ebene?

3.5.

Wie ist die Schulung und das operative Management des Personals für lebenslanges Lernen auf allen Ebenen? Wer im Land ist für diesen Managementprozess verantwortlich?

3.6.

Wie investiert der Staat in die Ausbildung von Fachleuten für Erwachsenenbildung, einschließlich Fachleuten für Erwachsenenbildungsmanagement?

3.7.

Ist das Karriere- und Bildungsberatungssystem eine der Säulen des nationalen Systems für lebenslanges Lernen? Ist es modern und effektiv für die Planung und Umsetzung der Bildungs- und Arbeitswege eines Einzelnen während seines gesamten Lebens?

3.8.

Trägt die Infrastruktur und die Spezialisten des Karriere- und Bildungsberatungssystems zur Personalentwicklung von SSO-KMU bei??

3.9.

Spiegelt das Verständnis der Struktur der Bildungsbedürfnisse der Bevölkerung auf allen Ebenen und in allen Formen ihres Managements, unabhängig vom Alter der Zielgruppe, die Bedürfnisse der Wertorientierung, der Bürgerbeteiligung, der sozialen Eingliederung, der nachhaltigen Entwicklung und der Beschäftigung wider?

3.10. Werden umfassende öffentliche Maßnahmen in ihrem Land, die Aspekte des lebenslangen Lernens erklären, regelmäßig umgesetzt? Dabei geht es um Aspekte wie… u

Lebenslanges Lernen an sich, 54


u

Lernen lernen,

u

Erforderliche Grundfertigkeiten,

u

Erforderliche Schlüsselfertigkeiten,

u

Die Verantwortung von Führungskräften und Managern für das Lernen ihrer Mitarbeitenden,

u

Die Bedeutung des Lernens von Mitarbeitenden zur Erreichung strategischer Unternehmensziele,

u

Die Bedeutung von Bildung für Personalaktivitäten und Wohlbefinden im weitesten Sinne eines nachhaltigen Entwicklungsmodells,

u

Die Rolle von Lernen und Wissensmanagement in einer Wirtschaft und Gesellschaft basierend auf intelligenter Spezialisierung?

3.11. Gibt es differenzierte Werbemaßnahmen, Kampagnen zum Übergang von Unternehmen zur intelligenten Spezialisierung und erforderlichen Personalkompetenzen? 4.

Direkte Unterstützung aus staatlichen und EU-Mitteln (derzeit in den Jahren 2021 bis 2027 geplant) für die Entwicklung der Kompetenzen von SSO-KMU: 4.1.

Unternehmensausbildung für Unternehmer (Manager), zur Verbesserung der Fähigkeiten des Innovationsmanagements und zur Beschleunigung des Unternehmenswachstums: 4.1.1.

Maßgeschneiderte Schulungsprogramme für Unternehmensführung unter Einbeziehung von Lehrern und Unternehmern aus anderen Ländern

4.2.

4.1.2.

Hackathons;

4.1.3.

Foren, Konferenzen

4.1.4.

Meister-Klassen

4.1.5.

Mentoring-Programme

4.1.6.

Coaching-Programme

Innovationsmotivation und Unterstützungsmaßnahmen für Manager mit einer Bildungskomponente: 4.2.1.

Gründerzentren

4.2.2.

Unterstützungsprogramme für Start-ups

4.2.3.

Teilnahme von Start-ups an Ausstellungen, Konferenzen und direkten Besuchen im Ausland

4.2.4.

Support-Services für Innovationsgutscheine

4.2.5.

Unterstützung für die Kommerzialisierung von Forschungsergebnissen

4.2.6.

Förderung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit

4.2.7.

Schulungsprogramme für Personalmanagementkapazitäten sowie Entwicklung und Umsetzung der Personalpolitik des Unternehmens.

4.2.8.

Staatliche und andere Geldgeber unterstützen die Schulung des Personals für SSO-KMU: 4.2.8.1.

Unterstützung bei der Einstellung und Schulung von hochqualifizier55


tem Personal für SSO-KMU 4.2.8.2. Unterstützung bei der Betreuung und Schulung mittelqualifizierter Mitarbeitenden innerhalb und außerhalb des Unternehmens (einschließlich Aufrechterhaltung der Gehälter, Stipendien, Deckung der Reise- und Aufenthaltskosten) 4.2.8.3. Unterstützung bei der Betreuung und Schulung von gering qualifizierten Mitarbeitenden innerhalb und außerhalb des Unternehmens (einschließlich Aufrechterhaltung der Gehälter, Stipendien, Deckung der Reise- und Aufenthaltskosten) 4.2.8.4. Unterstützung für ausländische Investoren bei der Gewinnung qualifizierter Arbeitskräfte 5.

Gewährleistung der Qualität, Diversifizierung und territorialen Verteilung der Dienstleistungen von Anbietern von Erwachsenenbildung, die auf die Entwicklung der Humanressourcen von SSO-KMU ausgerichtet sind, und Förderung der Wettbewerbsfähigkeit von Anbietern: 5.1.

Einführung von Unternehmensgutscheinen für die Schulung von Mitarbeitergruppen (siehe S.4), um die Entwicklung und Implementierung maßgeschneiderter Programme gemäß den strategischen Entwicklungsbedürfnissen von SSO-KMU zu verbessern

5.2.

Einführung von Unternehmensgutscheinen für die individuelle Schulung von Mitarbeiterprogrammen gemäß den strategischen Entwicklungsbedürfnissen von SSOKMU

5.3.

Zuschussprogramme für Anbieter von Erwachsenenbildung in Partnerschaft mit SSOKMU für die Einführung von Mentoring in diesen Unternehmen

5.4.

Zuschussprogramme - Pilotprojekte für Erwachsenenbildungsdienstleister in Partnerschaft mit SSO-KMU zur Entwicklung und Umsetzung von Personalmanagementstrategien

5.5.

Zuschussprogramme - Pilotprojekte für Erwachsenenbildungsdienstleister in Zusammenarbeit mit SSO-KMU zur Bewertung der Kompetenzen von Mitarbeitenden und innovative Lösungen zu deren Verbesserung

5.6.

Gutscheine für die Zusammenarbeit zwischen SSO-KMU und formalen Bildungseinrichtungen (berufliche Bildung, Hochschulbildung) für die Entwicklung und Anpassung neuer Lehrpläne für formale Bildung und nicht formale Bildung an die Bedürfnisse von KMU

5.7.

Finanzierung regionaler Programme zur Entwicklung der Humanressourcen von SSOKMU, die in Zusammenarbeit zwischen SSO-KMU, Wirtschaftsverbänden, Schulungen (einschließlich Anbietern von Erwachsenenbildung) und Forschungseinrichtungen durchgeführt werden

5.8.

Finanzierung von sektoralen Programmen zur Unterstützung der Humanressourcen für SSO-KMU, deren Umsetzung interdisziplinäre Interaktionen sowie die Zusammenarbeit zwischen SSO-KMU, Unternehmensverbänden, Schulungen (einschließlich 56


Anbietern von Erwachsenenbildung) und Forschungseinrichtungen umfasst. 6.

Zugang zu Karriere- und Bildungsberatung für Arbeitgeber und Arbeitnehmer von SSOKMU: 6.1.

Gibt es im Land ein einheitliches Berufs- und Bildungsberatungssystem, das Kindern, Jugendlichen und Erwachsenen zur Verfügung steht?

6.2.

Gewährleistet die vorhandene Infrastruktur des Karriere- und Bildungsberatungssystems die Verfügbarkeit dieser Dienste für Kinder, Jugendliche, Erwachsene im ganzen Land und während des gesamten Lebens?

6.3.

Inwieweit fördern die angebotenen Karriere- und Bildungsberatungsdienste das Unternehmertum und die Beschäftigung im Allgemeinen, einschließlich der Entwicklung der Humanressourcen von SSO-KMU?

6.4.

Wie beurteilen Unternehmer die Wirtschaftlichkeit von Karriere- und Bildungsberatungsdiensten? Worum handelt es sich genau?

6.5.

Welche vom Staat, den lokalen Regierungen und EU-Mitteln finanzierten Maßnahmen fördern die Zusammenarbeit von Dienstleistern für Karriere- und Bildungsberatung mit Arbeitgebern und Arbeitnehmern von SSO-KMU?

6.6. Stellen Karriere- und Bildungsberater Informationen zu Hindernissen zusammen, die Mitarbeitende an der Teilnahme an Schulungen hindern, oder sind sie gezwungen, diese zu stoppen? Wie werden diese Informationen zur Entwicklung regionaler, nationaler, EU-finanzierter Erwachsenenbildungsdienste verwendet? 6.7.

Sammeln und analysieren Karriere- und Bildungsberater Informationen von Kunden über die Qualität und Rolle nationaler und EU-finanzierter Bildungsdienste bei der Beschäftigung und Karriere von Kunden?

7.

Bewertung der Lernmotivation und der tatsächlichen Lernmöglichkeiten von SSO-KMUMitarbeitenden, einschließlich des Erwerbs einer höheren formalen Bildung, der beruflichen Weiterbildung und der nicht formalen Bildung für die allgemeine und berufliche Entwicklung: 7.1.

Inwieweit wird die Lernmotivation der Mitarbeitenden von ihrem Einkommensniveau und ihren Arbeitsbedingungen beeinflusst?

7.2.

Wird bei der Organisation der Schulung für Mitarbeitende von SSO-KMU ein angemessener Studienort und -zeitpunkt gewählt?

7.3.

Wird das Durchschnittsgehalt während des Lernens beibehalten? Wenn nein, wie wirkt es sich auf die Teilnahme am Lernen aus?

7.4.

Werden alle Schulungskosten von Geldgebern bereitgestellt (Stipendien, Tagegeld, Hotelkosten, flexible Deckung der Transportkosten (für öffentliche Verkehrsmittel oder Autos)?

57


7.5.

Helfen Maßnahmen zur Unterstützung der Mitarbeiterschulung wirklich dazu, die objektiven und subjektiven Lernbarrieren ganz oder teilweise zu beseitigen?

7.6.

Wie wird die Motivation der Teilnehmer durch die Gestaltung und Qualität der Durchführung der Bildungsprogramme (Lehrerfahrung, Methoden, Lehrmittel, Ausrüstung für die praktische Ausbildung, Materialien und Lernumgebung) beeinflusst?

8.

Bewertung der notwendigen Änderungen in den Verwaltungsmechanismen der staatlichen und EU-Finanzmittel: 8.1.

Wie können die tatsächlichen Auswirkungen von EU- und staatlich finanzierten Aktivitäten zur Erwachsenenbildung auf die Entwicklung der Humanressourcen in SSO-KMU ermittelt werden, da das Potenzial für Innovation und Zusammenarbeit der Arbeitnehmer für Erwachsene wichtig ist - nicht nur für den Erwerb bestimmter Programme in einem festgelegten Umfang von Stunden?

8.2.

Neuausrichtung auf die tatsächlichen Auswirkungen der Schulung auf die Wettbewerbsfähigkeit von SSO-KMU auf lokaler und internationaler Ebene, anstatt billige Kosten als einziges Kriterium zu wählen (für Schulungs- und Unterstützungsmaßnahmen)

8.3.

Verzicht auf große quantitative Indikatoren (z. B. Anzahl der Schulungsteilnehmer) zugunsten der Qualität und Wirtschaftlichkeit der Schulung sowie der tatsächlichen Auswirkungen ihrer Ergebnisse auf die Kompetenzen des Arbeitnehmers am Arbeitsplatz

8.4.

Stärkung der Messung der Zufriedenheit staatlich und von der EU unterstützter Schulungsteilnehmer (Arbeitnehmer und Arbeitgeber) sowie der Überwachung der Kosten (unter Berücksichtigung der Anzahl der Schulabbrecher, der Nichtübereinstimmung erworbener Schulungsprogramme mit dem Kompetenzdefizit am Arbeitsplatz und die Wettbewerbsfähigkeit des gesamten Unternehmens.

8.5.

Erhöhung der Vielfalt der Verwaltungsmechanismen für Finanzressourcen: Erhöhung der Aufmerksamkeit, wie Verwaltungsmechanismen die territoriale und sektorale Verteilung der Mittel sicherstellen, sowie Erhöhung der Anzahl der beteiligten Akteure und der Zusammenarbeit zwischen ihnen.

8.6.

Bewertung der Optionen zur Abkehr von großen quantitativen Indikatoren (z. B. Anzahl der Auszubildenden) zugunsten der Qualität und Kosteneffizienz der Ausbildung sowie der tatsächlichen Auswirkungen ihrer Ergebnisse auf die Kompetenzen der Mitarbeiter am Arbeitsplatz

8.7.

Stärkung der Messung der Zufriedenheit nationaler und EU-unterstützter Schulungsteilnehmer (Arbeitnehmer und Arbeitgeber) sowie der Überwachung der Kosten (unter Berücksichtigung der Anzahl der Schulabbrecher, der Nichtübereinstimmung von Schulungsprogrammen mit Fachkräftemangel am Arbeitsplatz und die Wettbewerbsfähigkeit des gesamten Unternehmens.

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PULSE

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