Page 1

VEFF//14 VEFF – the DNV GL Employee Association Veff magazine 01.2014

Make it work

Make it great

Make me great

Makes me work! Member survey

Interview

People at DNV GL

Pension – a hot subject

Meet Elisabeth Heggelund Tørstad

Who are we in energy advisory


I Innhold I

2

Leder

22

Medlemsundersøkelsen Pensjon – et hett tema

36

Mennesker i DNV GL Hvem er vi i Energy Advisory?

les også: 08 HVO har ordet 10 Lønn for den enkelte – Big company, Big ambition! 14 Intervju med Elisabeth Tørstad, konserndirektør for DNV GL – Oil & Gas

I leder I

Hvem bestemmer hva som er godt nok – går det for fort fremover? Hittil i år har det vært svært hektisk for alle, ikke minst for alle som er med på integrasjonsprosjekter og prosesser i tillegg til normale oppgaver. Jeg ønsker å innlede med en spesiell takk til 300 IT-ansatte som virkelig har gjort en fantastisk innsats med å få 5765 brukere over på samme plattform og dette på en svært kort tid – innen satt frist! Nina Ivarsen, leder av VEFF

24 Pensjon i de lange linjer 26 What makes me Great? 30 Stamina Helse – leverandør av bedriftshelsetjeneste til DNV GL 32 Medlemstilbud – Nordea fond 34 Hva er mobbing og trakassering? 38 Medlemsfordeler 40 Hva er egentlig pensjon?

Redaktør: Nina Ivarsen

2

Ved siden av alle fagfolkene våre, er det også viktig å gi en ekstra oppmerksomhet til alle som jobber med juridisk, økonomi, support og HR, vi vet det har vært en stor belastning på denne gruppen. Det er ikke få organisasjonskart og strategiske budsjetter som har vært planlagt og kalibrert, slik at både businessen og de ansatte skulle bli tilfredsstilt. VEFF har vært på utallige drøftelser når lederkabaler skulle legges, og ikke minst når prosessene rundt nivå ansettelser skulle skje. Vi opplever så langt at prosessene har blitt opplevd som rettferdige, og at de aller fleste har fått oppgaver de finner utfordrende og spennende. Det er mange stillinger som har vært utlyst, og aktiviteten har vært stor både i Norge og i resten av DNV GL. Noen har «sjefen» sin i Hamburg, mens andre har avdelingene sine der. Det å dele oppgaver på tvers av landegrenser, og ikke minst kultur, har vært og er utfordrende. De fleste vi snakker med, sier de synes det er spennende og at det er viktig å hente ut det beste av «legacy»-selskapene. Det er viktig at alle opplever å bli hørt og at alles opplevelse av bidrag blir ivaretatt, uansett hvilket selskap og hvilken kultur vi kommer fra. Vår bekymring er at det kan gå for fort fremover. Vi kjenner alle til ordtaket «hastverk er lastverk», og er det én ting vi ikke ønsker, så er det å komprimere vår kvalitet til fordel for hurtige avgjørelser. Her må vi alle ta et ansvar og si fra hvis vi mener vi går for fort frem eller at vi ikke går riktig frem. Takket være ansettelsesfrys i store deler av selskapet, har vi ikke sett prosesser som går på overtallighet. Noen små endringer har det vært, men det er en del av den daglige forvaltningen, uansett «merger» eller ikke. Pass på at dere ikke jobber dere i hjel, det er viktig med fritid og å ta seg tid til familie og venner.


I contents I

Hvorfor skal du være engasjert, og hvilken forskjell gjør dette for oss i DNV GL? Arbeidslivet er i endring. Gjennom utvikling og introduksjon av ny produksjonsteknologi har det blitt mulig å rasjonalisere, automatisere og robotisere stadig større deler av vareproduserende industri. Bruk av ny informasjons- og kommunikasjonsteknologi har endret arbeidsinnhold og arbeidsorganisering i våre tjeneste­ytende næringer. Like viktig som teknologiutvikling har den parallelle kompetanseutviklingen Nina Ivarsen, leder av VEFF vært. Mens flertallet i arbeidslivet for 100 år siden først og fremst hadde sin ufaglærte arbeidskraft å selge, gjelder det for de fleste i dag at de entrer arbeidslivet med betydelig kompetanse. Vi kan tilby DNV GL en kompetanseprofil som omfatter analytisk evne, ansvarlighet, flid, kreativitet, muskelkraft, oppmerksomhet, planleggingsevne og yrkesspesifikk kompetanse. Dagens arbeidsliv drives fremover og omformes i et samspill mellom ansattes kompetanse (individuell og kollektiv), teknologi (enkeltelementer og system), og ledelse (driftsnær arbeidsledelse og lederskap). En sentral utfordring for ledelsen er å skaffe seg innsikt i og forståelse av kompetansen til de ansatte, endringer i produksjonssystemet, forretningsfunksjonene som virksomheten drifter, nasjonale og internasjonale lover og avtaler i arbeidslivet. Begrepet «medarbeiderdrevet innovasjon» peker på nyskapende prosesser i virksomheter der medarbeidere blir involvert på alle nivåer. Dette er særlig viktig i kunnskapsbedrifter. Spesielt rettes oppmerksomheten her mot hvordan fagforeninger og tillitsvalgte kan spille en rolle i medarbeiderdrevet innovasjon. Tillitsvalgte er aktører som kan bidra til å mobilisere og motivere ansatte. Den norske samarbeidsmodellen skaper et demokratisk, innovativt og konkurranse­dyktig arbeidsliv. Mer demokrati på arbeidsplassen vil også kunne skape et robust og demokratisk velferdssamfunn. Organisering blant de ansatte i DNV GL gir økt konkurransekraft, økt produktivitet, tillit (sosial kapital), eierskap til virksomhetens resultater, mulighet for medbestemmelse om hvordan virksomheten bør styres og driftes best mulig, og mulighet for bedre vilkår som igjen frigjør mulighet til å gjøre en enda bedre og mer effektiv jobb. Organisering betyr dermed svært mye for fellesskapet og virksomheten som helhet. Hvorfor vil man stå på utsiden av mulighetene til å bidra til dette? Likegyldige ansatte gir likegyldige resultater. Økt organisering er vinn/vinn for både ledelsen og de ansatte – det gir også Norge betydelige konkurransefortrinn i internasjonal konkurranse. Her ligger nøkkelen til økt produktivitet. Muligheten medlemmene har til å påvirke i DNV GL avhenger av hvordan vi har organisert medvirkningskanalen hos oss. Effekter av god organisering av medvirkning kan gi følgende effekter: Produktivitetsargumentet Beslutninger tar tid med en demokratisk prosess, men forankres i hele organisasjonen, og implementeringen blir god.

EDITORIAL

5

MEMBER SURVEY Pension – a hot subject

23

People at DNV GL Who are we in Energy Advisory?

37

Read also: 07 Update on strategy and integration 09 The Head Safety Delegate’s views 12 Individual salaries – big company, big ambitions! 18 Interview with Elisabeth Tørstad, CEO of DNV GL – Oil & Gas 28 What makes me great? 31 Stamina Helse – provider of company health services to DNV GL 33 Membership offer – Nordea funds 35 What is bullying and harassment? 39 Membership benefits 42 What is a pension really?

Editor: Nina Ivarsen

3


I leder I

Kvalitetsargumentet Beslutninger som fattes blir bedre fordi de involverer flere parter – spiller på hele registeret i ansatteressursen, pluss at tillits­valgte har god oversikt over kunnskap og kompetanse blant de ansatte og hvordan den kan nyttiggjøres for å sette en beslutning ut i livet. Attraktivitetsargumentet Det vil bli kamp om de gode hodene i fremtiden. Gode prosesser for involvering og bred medvirkning kan være viktig for å tiltrekke seg og holde på kompetente og attraktive arbeidstakere. Demokrati i virksomheten gjør arbeidsplassene mer relevante. Medvirkning skaper jobber som er mer attraktive og utfordrende for den enkelte ansatte, og gjør det lettere å rekruttere kompetanse på sikt.

© Stock Image

Innovasjonsargumentet En velutviklet medvirkningsmodell styrker medarbeiderdrevet innovasjon. Beredskapsargumentet Gode og robuste medvirkningsformer bidrar til at virksom­ heten er bedre skodd for å håndtere det radikale eller ­uventede.

Results from constituency Norway 2014 Employee representatives and deputies to the DNV GL Group Board of Directors (BoD) and the boards of Stiftelsen Det Norske Veritas and Det Norske Veritas Holding AS have been elected for a two-year term. “I would like to thank everyone who registered as potential employee representatives in the election and all who voted, and I congratulate Sille Grjotheim and Odd Sund with their re-elections. Both are representatives from the VEFF election list, but will be representing all employees as representatives on the BoD,” says Angunn Engebø, who has been the Chair of the Employee Election Committee. See the article on inside, Norway 2014-05-15. Sille Grjotheim has been in the Board of DNV

and now DNV GL since 2007, representing 7,000 employees. She was part of the Board

4

when DNV merged with KEMA and then GL, ending up with 16,500 employees. In her daily work she is head of Rules and Standards Publishing House, supporting the DNV GL organization in processing and publishing all service documents, including forms, templates and statutory regulations.

Sille Grjotheim

Odd Sund

Odd Sund has been in the Board since 2009, and was before this member of the DNV Council from 2000 until 2009. He has a wide network and long experience in securing the best for DNV GL and the employees by his engagement in VEFF. Odd is a principal engineer at the Materials Laboratory at Høvik.


I Editorial I

Who decides what’s good enough – and are things going too fast? So far this year has been very hectic for everyone, not least all those involved in integration projects and processes in addition to their normal tasks. I would like to start off by saying a special thank you to all IT employees, who have made a fantastic effort to get many thousands of users over to the same platform in a very short space of time – by the deadline that had been set! Nina Ivarsen, chairperson VEFF

In addition to all our technical people, it is also important to say thank you to all those working on support and HR tasks – we know this group has been under a great deal of strain. They have had to plan and calibrate many organisational charts to keep both the business and employees satisfied. VEFF has participated in countless discussions regarding the allocation of management jobs, not least relating to level of employment processes. So far, we believe the processes have been experienced as fair and that most people have been given tasks they find to be challenging and exciting. Many jobs have been advertised, and the level of activity has been high in both Norway and the rest of DNV GL. Some employees have their “boss” in Hamburg while others have their sections there. Sharing tasks across national boundaries and, not least, cultures has been and is challenging. Most people we talk to say they think it is exciting and that it is important to extract the best from the “legacy” companies. It is important that everyone feels they are listened to and that their contributions are safeguarded, irrespective of which corporate culture they come from. Our concern is that things may be going too quickly. We all know the saying “more haste, less speed”, and if there is one thing we do not want, it is to lower our level of quality due to speedy decisions. Here, we must all take responsibility and speak up if we believe we are moving too quickly or in the wrong direction.

Thanks to the hiring freeze in large parts of the company, we have not seen any major redundancy processes. There have been some small ones, but they have been part of the day-to-day management and are unrelated to the merger of the companies. Make sure you don’t work yourself to death – it’s important to have time off and to spend time with your family and friends.

Why should you get involved, and what difference does this make to us in DNV GL? Working life is changing. Through the development and introduction of new production technology, it has become possible to rationalise, automate and robotise more and more of the manufacturing industry. The use of new information and communication technology has changed the work content of, and the way the work is organised in, our service industries. The parallel development in competence has been just as important as technology developments. While most working people primarily sold their unskilled labour 100 years ago, most people today enter working life with considerable expertise. We can offer DNV GL a competence profile that includes analytical ability, responsibility, diligence, creativity, muscle-power, attention, the ability to plan, and competence that is specific to a profession. Today’s working life is driven forward and changed in the interaction between employee competence (individual and collective), technology (individual elements

and systems) and management (operational work supervision and leadership). One of the major challenges for the management is to gain an insight into and understanding of the employees’ competence, changes in the production system, the company’s business functions, national and international laws and agreements in working life. The concept of ”employee-driven innovation” points to innovative processes in companies where employees are involved at all levels. This is particularly important in knowledge companies. Attention here is particularly focused on how trade unions and representatives can play a role in employee-driven innovation. Trade union representatives are persons who can help mobilise and motivate employees. The Norwegian cooperation model creates a democratic, innovative and competitive working life. More democracy in the workplace may also create a robust and democratic welfare society. Trade union membership among the employees of DNV GL leads to greater competitive ability, higher productivity, confidence (social capital), ownership of the company’s results, an opportunity to co-determine how the company should be managed and run in the best possible way, and an opportunity for improved conditions, which then allows employees to do even better and more efficient work. So trade union membership is very important to society and the company as a whole. Why would you want to be excluded from the opportunities to contribute to this? Indifferent employees produce indifferent

5


© Stock Image

I Editorial I

results. Greater trade union membership is a win-win situation for both the management and employees – and also gives Norway considerable competitive advantages in international competition. This is the key to increased productivity. The members’ opportunity to influence DNV GL depends on how we have organised our participation channel. The effects of organising participation well may be as follows:

The productivity argument Decisions take time in a democratic process, but are anchored throughout the organisation, and their implementation is good.

6

The quality argument Decisions made are better because they involve more parties – they use all the employee resources, plus the trade union representatives have a good overview of the employees’ knowledge and competence and how these can be utilised to implement a decision.

that are more attractive and challenging for individual employees and makes it easier to recruit competence in the long term.

The innovation argument A well-developed participation model strengthens employee-driven innovation.

The preparedness argument The attractiveness argument There will be a fight for clever people in the future. Good processes to ensure involvement and wide-ranging participation may be important to attract and retain competent, attractive employees. Democracy in the company makes jobs more relevant. Participation creates jobs

Good and robust forms of participation help the company to be better prepared to handle radical or unexpected occurrences.


I Strategy and integration I

Update on strategy and integration We asked Remi Eriksen: Can you give us an update on the strategy and integration processes?

Strategy Our present strategy is called ‘the emergence of a world leader’. It sets the direction for creating leading positions in industries where both legacy GL and legacy DNV were strong. The next strategy needs to help us excel in the existing domains. But it must go further than that. Our new strategy will also be about creating new positions while maintaining the positive association our brand stands for: independence, integrity and quality, technical leadership, innovation, sustainability and global impact. We will seek to have a broad range of input and include all key internal and external stakeholders. We have never started a strategy process so early, and we have never made such comprehensive plans for a strategy process. I am really excited about this journey.

Integration We are now 250 days into the merger and I think we are making great progress. Some may feel we are moving too fast – some too slow. That’s the nature of business life. Our job is to strike the balance and to make sure we come out stronger on the other side. And, we must never forget what this merger is all about. It is about being able to serve our customers better with a wider and deeper service portfolio. I am sure this will provide more opportunities for people to develop their competencies and their careers.

© DNV GL

All the best, Remi

7


I HVO I

AMU: et supperåd, eller? Mange tror Arbeidsmiljøutvalget (AMU) bare er et supperåd hvor ledelsen og ansatte prater i fine ordelag om arbeidsmiljøet og de ansattes ve og vel. I virkeligheten er AMU gitt vidtgående fullmakter til å fatte bindende vedtak i viktige HMS-saker innenfor Arbeidsmiljølovens rammer. Øivind j. Bøgh, Hovedvernombud DNV

Arbeidsmiljøloven setter klare retningslinjer for AMUs sammensetning, hvilke saker som skal behandles og utvalgets myndighet. I DNV GL har arbeidsgiver og de ansatte fire medlemmer hver, hvor de ansatte er representert med en fra hver fagforening (VEFF, NITO og Tekna) samt Hovedvernombudet (HVO). I tillegg er det en referent og bedriftslegen som ikke har stemmerett. Landsjefen og HVO bytter årlig på ledervervet, hvor leder har dobbeltstemme ved eventuell stemmelikhet. Lovpålagte oppgaver er omfattende og favner bl.a. spørsmål angående bedriftshelsetjenesten og verneorganisasjonen, HMS-opplæring, planer om nye lokaler, prosesser eller ombygginger, andre planer som har vesentlig betydning for arbeidsmiljøet, kartlegging av arbeidsmiljøet og HMS-planer, arbeidstidsordninger, hendelsesrapportering, sykefravær, yrkeshygieniske undersøkelser og målinger, tilrettelegging for funksjonshemmede, med mer. Dersom AMU mener det er nødvendig for å verne liv og helse, kan utvalget kreve at arbeidsgiver gjennomfører konkrete tiltak for å bedre arbeidsmiljøet. AMU kan også kreve at det gjennomføres undersøkelser eller målinger av arbeidsmiljøet. Vedtak i AMU er bindende og kan ikke overstyres av Lederforum, P-Forum, HMS-Forum eller annen ledelse. Dersom bedriften ikke ønsker å gjennomføre utvalgets tiltak, skal spørsmålet legges frem for Arbeidstilsynet for avgjørelse. I DNV GL har vi normalt en god samhandling i AMU, hvor vi stort sett behandler de sakene som skal behandles i følge loven, selv om det til tider er saker som skulle vært behandlet, som glipper. Vanligvis greier AMU å diskutere seg frem til enighet i saker uten avstemninger eller dissens om vedtak. Av større aktuelle saker som er behandlet i utvalget, kan nevnes utbygging av Veritas 3, 150-årsfesten på Høvik og nytt kontorbygg i Bergen. Et annet eksempel er tett oppfølging av Klepp-ulykken og forebyggende tiltak i den forbindelsen, for­ uten at alle rapporterte hendelser, sykefravær og overtid blir fulgt opp løpende. Kanskje burde vi bli enda flinkere til å ta opp andre vesentlig arbeidsmiljøsaker som f.eks. valg av kontorløsninger og

8

kontormøbler, rasjonaliseringstiltak, endring i arbeidsprosesser eller arbeidstidsordninger, som loven åpner for. AMU har imidlertid vanligvis seks møter i året med tettpakket agenda, så her må man i så fall prioritere de viktige, større HMS-sakene. Etter å ha sittet i AMU i fire år, har jeg imidlertid sett forbedringer ved at viktige saker, som skal tas opp, blir tatt opp. Det er også et sterkt ønske i ledelsen at lovbestemte saker skal behandles i AMU. Vi savner imidlertid at ansatte i større grad melder inn saker til AMU. Dette er det selvsagt full anledning til. I så fall er det bare å ta kontakt med undertegnede, et AMU-medlem, et verneombud eller en tillitsvalgt for en av fagforeningene.

Som Hovedvernombud minner jeg alle om hvor viktig det er å bruke riktig verneutstyr.


I Head safety delegate I

the Working Environment Committee: a Mickey Mouse organisation? Many people believe that the Working Environment Committee is just a Mickey Mouse organisation where the management and employees talk in big words about the working environment and employee welfare. In reality, the Committee has been given full-ranging powers to make binding decisions on important HSE issues covered by the Working Environment Act.

© Stock Image

The Working Environment Act stipulates clear guidelines regarding the composition of the Working Environment Committee, the issues that are to be dealt with and the Committee’s authority. In DNV GL, the employer and employees each have four representatives on the Committee. The employees are represented by one person from each trade union – VEFF, NITO (the Norwegian Society of Engineers and Technologists) and Tekna (the Norwegian Society of Graduate Technical and Scientific Professionals)) – and by the Head Safety

As the Head Safety Delegate, I would like to remind everyone how important it is to use the correct safety equipment.

Delegate. In addition, a minute-taker and the company physician attend the meetings but are not entitled to vote. The Country Manager and Head Safety Delegate alternate as the Committee Chair every second year, and the Chair has the casting vote in the event of a tie. There are many statutory tasks, including issues relating to the company health service and safety organisation; HSE training; plans for new premises, processes or conversions/modifications; other plans that are of significant importance to the working environment; the mapping of the working environment and HSE plans; working-hour arrangements, incident reports; sickness absence; occupational health surveys and measurements; adaptations for those with disabilities, etc. If the Working Environment Committee believes this is necessary to safeguard life and health, it may require the employer to implement specific measures to improve the working environment. The Committee may also demand that surveys or measurements of the working environment are to be conducted. A decision of the Committee is binding and cannot be overruled by the Leader Forum, Human Resources Forum, HSE Forum or any other management body. If the company does not want to implement the measures determined by the Committee, the issue is to be referred to the Norwegian Labour Inspection Authority for its decision. In DNV GL, the Working Environment Committee members normally cooperate well with each other and on the whole deal with the issues that must be dealt with according to the Act, even though there are at times cases that should have been dealt with and are not. Normally, the

Committee manages to discuss issues and agree on decisions without any dissent. The major relevant issues dealt with by the Committee include the development of Veritas 3, the 150th anniversary party at Høvik and the new office building in Bergen. Another example is the close follow-up of the Klepp accident and preventive measures relating to that, and in addition all reported incidents, the sickness absence rate and overtime issues are followed up as they arise. Perhaps we should become even better at discussing other important workingenvironment issues, such as the choice of office solutions and office furniture, efficiency measures, changes to work processes or working-hour arrangements – as the Act allows. However, the Committee normally meets six times a year and has a closely packed agenda, so the important, major HSE issues have to be prioritised. After being a Committee member for four years, however, I have seen improvements in that important issues that should be raised are being raised. The management also strongly wants statutory issues to be dealt with by the Committee. However, we would like employees to report more issues to the Committee. Naturally, you are fully entitled to do this. Simply contact the undersigned, another member of the Committee, a safety delegate or a trade union representative.

9


I Lønn I

Lønn for den enkelte – Big company, Big ambition! En bærekraftig inntektsutvikling er avhengig av at det gjennomføres reelle, lokale forhandlinger etter avtalenes bestemmelser. VEFF er opptatt av at det enkelte medlem skal få en positiv reallønnsutvikling. Vi ønsker også at alle skal få sin lønn vurdert så objektivt som mulig. Nina Ivarsen

Gjennom Funksjonæravtalens §6.3 kan vi kreve at enkeltpersoner har rett til å ta opp sin lønn og be om omvurdering. Dette gjelder kun for medlemmene våre. Vi skal alle vurderes ut fra følgende kriterier: • Kompetanse – både formell og reell kompetanse • Erfaring – her kommer ansiennitet og spesialisering inn som faktorer • Individuell vurdering – dette er den skjønnsmessige vurderingen som vi bruker MIP og medarbeidersamtalene til. Det er viktig at du er godt kjent med dine mål, og at du kalibrerer disse hvis arbeidsoppgavene dine endres. Prinsippet for å få mer i lønn, er at vi er med på å skape merverdi for fellesskapet og DNV GL. Våre forhandlinger om lønn tar utgangspunkt i fire kriterier • Økonomi – her skal vi vurdere de faktiske resultatene fra 2013 med de kommentarer som foreligger. Vi skal se på budsjettet for 2014 og de prognosene DNV GL har, både operasjonelt og strategisk. Resultatet fra Q1 gir oss et bilde av nå­situasjonen, og det er med dette utgangspunktet vi begynner forhandlingene med statistikker og tall. • Produktivitet – vi måles på de tjenester vi leverer. Enkelt sagt kan vi finne ut hvor lønnsomme vi er ved å ta lønnsvolumet fra 2013 og dele på antall ansatte. • Fremtidsutsikter – vi anbefaler alle å bli kjent med de nye strategiske planene for DNV GL. De er «hårete» og motiverer til vekst. Se Inside DNV>DNV Matters>World premiere of DNV GL sustainability projects

10

Lønnssystemet

OP C08NOR-32

Rev. No: 10

Date: 2014.01.01

Lønnsfastsettelse

OP C08NOR-33

Rev. No: 10

Date: 2013.10.10

Lønnsjustering og utnevnelse/opprykk

OP C08NOR-34

Rev. No: 05

Date: 2013.05.14

• Konkurranseevne – dette er kort fortalt de lønnsmessige markedstilpasningene DNV GL må ha for å beholde og utvikle den kompetansen vi har, og tiltrekke seg ny kompetanse for vekst. Vi du vite mer om de fire kriteriene, anbefaler vi Torgeir Aarvaag Stookes rapport på FAFO.no. Totalreguleringen skal tilsvare rammen vi forhandler frem Noen tall er viktige for å vurdere hvor vi skal være i forhold til verden og markedet vi kan sammenligne oss med. I våre lønnsforhandlinger benytter vi mange statistikker for å se om det er grunnlag til glidning. Glidning er i prinsippet fordeling av penger. De statistikkene vi er blitt enige med DNV GL å bruke er Hewitt-statistikken, NHO, Tekna, NITO og tall fra Teknisk Beregningsutvalg, for å nevne noen. Ellers benytter vi vår kjente matrisemodell som danner grunnlaget for generell fordeling, den er beskrevet i OPene som du finner på DNV GL Norges hjemmesider. Den enkleste måten du kan beregne hvor mye mer lønn du får i prosenter, er å tenke på et tall du ønsker å gå opp i lønn, gange med 100, og dele på din lønn i dag. Da får du se hvor mange prosent du trenger for å få en lønn som forventet. Eksempler:


I Lønn I

© Stock Image

Lønnsoppgjøret er i gang; når det er ferdig vil vi utgi et VEFF Mini Magasin som dekker all statistikk.

20 000*100/430 000 = 4,6% i lønnsvekst 20 000*100/650 000 = 3% i lønnsvekst Hva bør vi ha for å kunne være konkurransedyktige? Vi pleier å ta utgangspunkt i kjerneinflasjon i Norge. Ved utregning av kjerneinflasjon tar man utgangspunkt i konsumprisindeksen (KPI), som i utgangspunktet er et mål for inflasjon. I NHO-området, privat sektor der vi forhandler lokalt, bruker man en KPI som heter KPI-JAE. Denne er justert for avgiftsendringer og eksklusive energivarer. KPI-JAE viste en oppgang på 2,6% de siste tolv månedene. Regjeringen har lagt ut mange artikler og debatter på hva som bør være en riktig lønn i 2014. Et utgangspunkt kan være å diskutere dette innledningsvis i lønnsforhandlingen, ut fra at AS Norge i dag har en produktivitetsvekst på 2,2% og en prisvekst på 1,2%. Det tilsier en «riktig» prisvekst på 3,4% som en start. Ut fra dette kan vi diskutere hva DNV GL har anledning til og behov for å gi våre ansatte for nettopp å kunne beholde den kompetansen vi ønsker, med en sunn vekst og god økonomi som vil sikre DNV GLs målsetning. 2012 Regnskap

2013 Regnskap

2014 SSB1

NB2

FIN3

Andre4

Årslønn

4,0

3,9

3,6

3,5

3,5

3,5

Konsumprisindeksen

0,8

2,1

2,0

2

1,9

1,9

Råoljepris5 i kroner (nivå)

621

639

593

..

600

SSB1

Internasjonal økonomi Veksten i verdensøkonomien tok seg noe opp i siste halvdel av 2013. Veksten er imidlertid fremdeles lavere enn den var før den globale finanskrisen brøt ut for over fem år siden. For Norges handelspartnere samlet gikk veksten opp fra 1,0% i 2012 til 1,2% i fjor. IMF anslår at veksten i verdensøkonomien vil ta seg videre opp i 2014, til 3,75%, opp fra 3% i 2013. Veksten i industrilandene ventes å ta seg mest opp, fra 1,25 til 2,25%, mens fremvoksende økonomier ventes å vokse med vel 5%, litt høyere enn året før. Årslønnsveksten fra 2012 til 2013 er anslått til 4,25% for industrifunksjonærer i NHO-bedrifter Vi legger med noen prognoser og beregninger som eksempler. Det viser en nær sammenheng mellom utviklingen i konkurranse­evnen og lønnsomheten i næringslivet. I protokoll fra 2012 avtalte vi at DNV GL forpliktet seg til en justering av en gruppe ansatte «innen rimelig tid». Vi forventer at denne lovnaden blir honorert, og at rimelig tid ikke forventes å gå utover en strategisk periode på tre år. Grupper

1 Anslag ifølge Statistisk Sentralbyrå, Økonomiske analyser 5/2013, desember 2013. 2 Anslag ifølge Norges Bank, Pengepolitisk rapport 4/2013, desember 2013. 3 Anslag ifølge Finansdepartementet, Prop 1 S Tillegg 1 (2013-2014), november 2013. 4 Gjennomsnitt av anslag fra DNB og Nordea, januar 2014. 5 Gjennomsnittlig spotpris Brent Blend.

Årslønn i 20121, kr

2012

2013

Lønnsvekst

Vekst i reallønn etter skatt

Lønnsvekst

Vekst i reallønn etter skatt

Industri­ arbeidere2

406 300

4,1

3,3

3,5

1,4

Industri­ funksjonærer3

624 500

4,1

3,3

4,5

2,1

1 Tallene for årslønn i tabellen er konsistente med tallene for årslønn i tabell 1.1 og tabell 1.2. 2 Gjelder for industriarbeidere i NHO-bedrifter med gjennomsnittlig avtalefestet normalarbeidstid, for dagarbeidere betyr dette 37,5 t/uke. 3 Industrifunksjonærer i NHO-bedrifter.

11


I Salary I

Individual salaries – big company, big ambitions! Sustainable pay developments depend on real local negotiations being held in accordance with the agreements’ provisions. VEFF wants all its members to have increases in their real pay. We also want everyone to have their pay assessed as objectively as possible. Nina ivarsen

According to §6.3 of the Office Staff Agreement, we can demand that individuals are entitled to ask for their pay to be re-assessed. This only applies to our members.

We are all to be assessed on the basis of the following criteria: • Competence – both formal and informal competence • Experience – length of service and specialisation are factors here • Individual assessment – this is the discretionary assessment that we use the MIP and performance reviews for. It is important that you are very familiar with your goals and that you calibrate these if your tasks change. To get a pay rise, we must help create added value for society and for DNV GL. Our pay negotiations are based on the following four criteria: • Economy – here we are to assess the actual results for 2013 and the existing comments. We must look at the budget for 2014 and DNV GL’s operational and strategic forecasts. The Q1 result gives us a picture of the present situation and this is the starting point for the negotiations using statistics and figures. • Productivity – we are measured on the service we deliver. To put it simply, we can find out how profitable we are by taking the pay volume for 2013 and dividing it by the number of employees. • Outlook – we advise everyone to become familiar with DNV GL’s new strategic plans. They are “comprehensive” and motivate the company to grow. Refer

12

The pay system

OP C08-NOR-32

Rev. No: 10

Date: 2014.01.01

Pay determination

OP C08-NOR-33

Rev. No: 10

Date: 2013.10.10

Pay adjustments and appointments/ promotions

OP C08-NOR-34

Rev. No: 05

Date: 2013.05.14

If you want to know more about the four criteria, we advise you to read about them in Torgeir Aarvaag Stooke’s report on the FAFO.no website.

to mention a few. Or we use our wellknown matrix model which forms a general allocation basis – this is described in the OPs you can find on DNV GL Norway’s website. The easiest way to calculate your percentage pay rise is to think of a percentage that you would like your salary to increase by, multiply this by 100 and divide it by your current salary. That shows you how many per cent you have to be given in order for you to receive the pay you expect. Examples: 20,000*100/430,000 = 4.6% pay rise 20,000*100/650,000 = 3% pay rise

The total adjustment is to equal the negotiated framework

What should we have in order to be competitive?

Some figures are important for assessing where we are supposed to be in relation to the world and to the market that we can compare ourselves with. We use many statistics in our pay negotiations to see whether there is any reason for sliding. Sliding is in principle the allocation of money. We have agreed with DNV GL to use statistics from Hewitt, NHO (the Confederation of Norwegian Enterprise), Tekna (the Norwegian Society of Graduate Technical and Scientific Professionals) and NITO (the Norwegian Society of Engineers and Technologists), and figures from the Norwegian Technical Calculation Committee for Wage Settlements (TBU),

We usually base our figures on the core inflation rate in Norway. The core inflation rate is calculated on the basis of the consumer price index (CPI), which is fundamentally a measurement of inflation. In the NHO (Confederation of Norwegian Enterprise) area – the private sector in which we negotiate locally – a CPI called CPI-ATE is used. This is adjusted for tax changes and excludes energy products. The CPI-ATE showed an increase of 2.6% over the past twelve months. The government has published many articles and debates on what the correct pay should be in 2014. A starting point may be to discuss this at the start of the pay negotiations on the basis that Norway

to Inside DNV>DNV Matters>World premiere of DNV GL sustainability projects • Competitive ability – simply put, this is the pay-related market adaptations that DNV GL must make to retain and develop our present competence and attract new competence to ensure growth.


© Stock Image

I Salary I

currently has productivity growth of 2.2% and a price growth of 1.2%. This indicates a “correct” price growth of 3.4% as a start. Based on this, we can discuss what DNV GL can and should give employees in order to retain the competence it wants to have and ensure healthy growth and sound finances that will safeguard DNV GL’s objectives.

overall growth rate rose from 1.0% in 2012 to 1.2% last year. The IMF estimates that the growth in the global economy will continue to rise in 2014 – to 3.75%, up from 3% in 2013.

International economy

The growth in annual salaries from 2012 to 2013 is estimated to be 4.25% for manufacturing industry office staff in NHO (Confederation of Norwegian Enterprise) companies

The growth in the global economy increased slightly in the second half of 2013. However, the growth rate is still lower than it was before the global financial crisis started more than five years ago. For Norway’s trading partners, the

We enclose some forecasts and calculations as examples. These show a close link between developments in competitive ability and the profitability of businesses. In a protocol dated 2012, we agreed that DNV GL undertook to adjust a group of

2012 ­Accounts

2013 ­Accounts

Annual salary

4.0

Consumer Price Index Crude oil price5 in NOK (level)

2014

Groups

SSB1

NB2

FIN3

Other4

3.9

3.6

3.5

3.5

3.5

0.8

2.1

2.0

2

1.9

1.9

621

639

593

..

600

SSB1

1 Estimate according to Statistics Norway, Økonomiske analyser (Economic Analyses) 5/2013, December 2013. 2 Estimate according to Norges Bank, Pengepolitisk rapport (Monetary Policy Report) 4/2013, December 2013. 3 Estimate according to the Ministry of Finance, Prop 1 S (budget bill) Supplement 1 (2013–2014), November 2013. 4 Average of estimates from DNB and Nordea, January 2014. 5 Average Brent Blend spot price.

The wage settlement is underway; when it is finished, we will publish a VEFF Mini Magazine that will cover all statistics.

employees “within a reasonable time”. We expect this promise to be honoured and that a reasonable time is not expected to exceed a strategic period, which in DNV GL is three years.

Annual salary in 20121, NOK

2012

2013

Pay growth

Growth in real pay after tax

Pay growth

Growth in real pay after tax

Manufacturing industry workers2

406,300

4.1

3.3

3.5

1.4

Manufacturing industry office staff3

624,500

4.1

3.3

4.5

2.1

1 The annual pay figures in the table are consistent with the annual pay figures in tables 1.1 and 1.2. 2 Applies to manufacturing industry workers in NHO (Confederation of Norwegian Enterprise) companies with average, collective-agreementstipulated normal working hours, which for day workers means 37.5 hours a week. 3 Manufacturing industry office staff in NHO companies.

13


I Intervju I

Intervju med Elisabeth Tørstad, konserndirektør for DNV GL – Oil & Gas Etter noen måneder som CEO for Oil & Gas deler Elisabeth Tørstad sine refleksjoner om fusjonen og prioriteringer i tiden fremover. Cathrine torp

Hun er begeistret over å lede så mange kompetente mennesker i en så spennende tid for bransjen. «Toppledere i olje- og gassbransjen globalt opplever at DNV GL tilbyr et bredere tjenestespekter og dypere ekspertise på flere om­råder enn noen av våre konkurrenter. De forventer at vi tar en lederrolle i å drive bransjens utvikling fremover. Det er både et stort ansvar og en stor utfordring.» Som konserndirektør for Oil & Gas er Tørstad ansvarlig for globale operasjoner. Hun har lang erfaring fra olje- og gassbransjen og maritim næring i bl.a. Norge, Brasil, Afrika og Nord-Amerika. Hennes akademiske bakgrunn inkluderer ingeniørutdannelse fra OIH, bedriftsøkonom fra BI, en grad i organisasjonspsykologi fra UiB og en Cand Scient-grad fra UiO. Der­etter fulgte noen år med forskning, tekniske papers, ­artikler og arbeid med ingeniørfirmaer, samt nesten 20 år i DNV, mange av dem i ledelsen. Hvordan vurderer du våre utsikter i forhold til utviklingen i olje- og gassbransjen? Markedsutsiktene er positive, men det er noen tegn på avmatting. Fremover kan vi vente oss enda større kostnadsfokus, og sterkere prioritering av de prosjektene som gir høyest avkastning. Dette driver vårt fokus mot hele tiden å jobbe smartere, utvikle mer effektive prosjekter samt dele kunnskap og drive samarbeid på tvers i bransjen. Markedssituasjonen gir oss muligheter for å bruke våre styrker til det beste for hele bransjen. Vi er godt posisjonert til å støtte oljeselskapene i krevende vurderinger og bidra til å ta de riktige investeringene, samt lede an i industrisamarbeid for smartere måter å jobbe på i fremtiden. Olje- og gassbransjen opererer i stadig mer krevende områder og prosjektene blir stadig mer komplekse. Vi må skjerpe og utnytte konkurransefortrinnet vårt, at vi ligger i forkant av

14

den teknologiske utviklingen, for å møte disse utfordringene. Vår vekstambisjon er inntekter på omlag 1 milliard euro i 2015, og mer enn 7000 eksperter i DNV GL – Oil & Gas. Jeg er sikker på at vi kommer til å nå dette målet. Vi har en solid plattform for vekst gjennom den kompetansen og de kunderelasjonene vi har. De strategiske prioriteringene vi gjør nå, kommer til å sikre både overordnet vekst og de ledende posisjonene vi sikter mot. Hva synes du om utviklingen fra DNV og GL til DNV GL? Erfaringen så langt er at den strategiske drivkraften bak fusjonen var riktig. Vi har fått kontrakter og posisjoner som var uoppnåelige for begge organisasjonene før fusjonen. Jeg får hele tiden positive signaler fra møter og situasjoner der nye kolleger jobber sammen. Folk er både imponert og får ny energi av bredden av kompetanse vi har i dag. Disse tilbakemeldingene fra markedet og ansatte er enormt viktige, og vi må ta dem med oss videre. Muligheter for synergi og samarbeid kommer ikke til å bli fullt utnyttet på en god stund. Derfor må vi holde på nysgjerrigheten internt, og hele tiden introdusere den nye porteføljen av tjenester og kompetanse for kundene. Det er selvfølgelig hardt arbeid og noe frustrasjon knyttet til å rulle ut nye systemer i en stor organisasjon. Vi må evne å ta beslutninger og sette dem ut i livet også i tider preget av endring og usikkerhet på en måte som gjør at vi går fremover som organisasjon, og ikke bakover. Det er godt å se at strategien er oversatt til individuelle mål i MIP-prosessen – alle de ansatte må være med for at vi skal kunne levere. Vi er et kunnskapsbasert selskap, og de ansatte er den mest verdifulle ressursen vi har. Nøkkelen til suksess er å frigjøre det store potensialet som ligger i hver enkelt ansatt og i teamene våre. Det er en egen historie i måten vi leverer på strategien vår – ikke bare én historie, men mange spennende historier som er


© DNV GL

I Intervju I

15


I Intervju I

forbundet med hverandre. De viser essensen i utviklingen vår mot en verdensledende posisjon. Erfaringene våre, både som enkeltpersoner og team, og kundenes resultater, forteller denne historien hver eneste dag. Ved å dele denne typen historier kan vi implementere strategien vår i den virkelige verden. Vi kan sikte mot å ha den globale påvirkningen som vi trakter etter. Men viktigst av alt, gjennom fusjonen kombinerer vi bransje­ ekspertise, tverrfaglig kunnskap og innovasjon for å løse komplekse utfordringer for kundene. Vi fokuserer også på karriereutvikling, for å hjelpe oss med å holde på kompetansen. Målet vårt er å være blant de mest attraktive arbeidsplassene i bransjen, og det oppnår vi gjennom innovasjons- og kompetanseutviklingen vi tilbyr våre ansatte. Kan du si litt mer om hvordan visjonen blir satt ut i livet? Vi konkurrerer på grunnlag av (1) innovasjon, (2) en bred portefølje av integrerte tjenester, og (3) dyktige ansatte. Det er våre tre konkurransefortrinn. Men de er bare ord til vi gjør dem virkelige for kunden – vi må vise kunden hvordan de oversettes til verdiskaping for dem. DNV og GL er to sterke merkevarer. De har begge en viktig historie å fortelle om hvordan de har utviklet de unike posisjonene de har i dag. Den viktigste delen av disse historiene er å forstå kundenes behov og tilby ekspertise som støtter dem på best mulig måte. Noe av forklaringen på vår suksess handler om kunnskapsdeling, samarbeid og innovasjon – vi skaper noe sammen med kunden. Vi hjelper hele bransjen med å løse ­felles utfordringer gjennom å dele beste praksis, utvikle anbefalte praksiser og jobbe smartere. Har du noen refleksjoner om personalprosessene i Noble Denton? Interne målinger viser høy grad av tilfredshet over tid og viser at ansatte fra Noble Denton opplever å dra fordeler av fusjonen. Inntrykket jeg sitter igjen med er at mange er spesielt fornøyde med vår satsing på utvikling av teknologi og kompetanse. Vi har et bredt syn på kompetanse og forretningsmodeller,

16

og er åpne for ulike måter å gjøre ting på. De tidligere organisasjonene utfylte hverandre – GL Noble Denton var kjent for å være ledende særlig innen gass og maritime operasjoner, mens DNV hadde en sterk posisjon i LNG og offshore-sikkerhet. Det er viktig å anerkjenne disse posisjonene og denne kompetansen for å kunne utvikle og bygge videre på dem. Kan du si litt om rollen din i DNV GL? Jeg leder arbeidet med å bygge et globalt team av de dyktigste tekniske rådgiverne i bransjen. Vi har allerede et selskap som de ansatte er stolte av, som kundene respekterer, og som konkurrentene våre følger nøye med på. Jeg og resten av lederteamet (ELT) i Oil & Gas er ansvarlige for å styrke denne posisjonen. For at vi skal ha suksess på lang sikt må vi levere på ambi­ siøse mål på flere områder – mennesker, markedsposisjon, teknologi, kvalitet, HMS og økonomi. Jeg sørger for at dette arbeidet er balansert, så ett av disse ulike strategiske aspektene ikke lykkes på bekostning av de andre. Jeg skal også bygge et godt team, så hver lederrolle i Oil & Gas representerer helheten i forretningsområdet, i tillegg til sitt individuelle ansvarsområde. Vi må være samordnet i prioriteringene for å videreutvikle organisasjonen på en effektiv måte. Jeg er opptatt av markedet og kundene, og bruker hver anledning til å lære mer om markedet og være i dialog med kunder. For å komme i posisjon til å støtte kunder og drive bransjen fremover, må vi ha dyp kunnskap og forståelse for kundenes behov og utfordringer.


© DNV GL

I Intervju I

Hvilke deler av jobben syns du er mest spennende? Jeg er så heldig at jeg får møte kolleger fra alle fire forretningsområder over hele verden, og jeg blir alltid imponert og får energi av slike møter. De mest verdifulle øyeblikkene er når jeg virkelig føler at jeg bidrar med å gjøre dette til et bra sted å jobbe, hvor dyktige mennesker får engasjere og ­utvikle seg. Jeg blir veldig stolt når jeg opplever at bidragene våre blir verdsatt og når samarbeidet med oss fører til langsiktig verdiskaping for kundene våre. Jeg har 20 års erfaring i det gamle DNV, og jeg er svært glad for å være del av et selskap med sterke verdier. Verdier som faktisk påvirker forretningsbeslutningene og -atferden vår hver dag. Vi spiller en unik rolle i samfunnet generelt og i kjernemarkedene våre, og jeg setter pris på hver eneste dag jeg er del av dette selskapet. Jeg lærer nye ting nesten daglig, og liker å diskutere hvordan vi kan løse forretningsutfordringer og holde oss i forkant av bransjeutviklingen. Så det er ikke en enkelt del av jobben som er spennende for meg. Det er helheten jeg synes er spennende, å tenke på nye måter å bruke den økte kompetansen vi sitter på i et bredere tjenestetilbud globalt – med dypere og spissere kompetanse enn vi har hatt før. Kan du fortelle litt mer om samarbeid og kommunikasjon? Strategien vår, konkurransefortrinnene og måten organisasjonen vår er bygd opp på, bygger det vi bringer til markedet

som én global organisasjon. Vi er ikke konkurransedyktige hvis vi opererer som enkeltpersoner eller små team. Vi har ikke råd til å operere i «siloer». Jeg er opptatt av at vi skal arbeide sammen, bygge og utnytte kompetanse i et globalt perspektiv og dele kunnskap. Vi må strekke oss mot andre deler av organisasjonen og verden for å gi prosjektene våre merverdi. Det krever en kunnskapssøkende og delende tenkemåte. Lederteamet skal gå foran, og hver enkelt ansatt bør følge deres gode eksempel. Men vi setter også opp strukturer for å støtte dette i form av servicenettverk, segmentnettverk og en felles tilnærming til kundebehandling. Det gjør oss i stand til å løse komplekse problemer mer effektivt, på tvers av organisasjonsgrenser. Det er viktig at alle i Oil & Gas jobber tett med Maritime og de andre forretningsenhetene. Kompetanse og leveranser fra kolleger i andre forretningsområder kan hjelpe oss med å levere det beste til kunden. Samarbeid mot felles mål er nødvendig for å lykkes. Hva med den kombinerte kundebasen? Vi vinner kontrakter som de tidligere organisasjonene ikke hadde klart å oppnå alene, f.eks. dekker vi nå hele verdikjeden innen gass på land og offshore. Den kombinerte kundebasen vår er sterkere, og geografisk mer utfyllende. Sammen har vi sterke posisjoner i alle store olje- og gassentre globalt. Noen avsluttende ord til de ansatte? I overgangsperioden må alle jobbe med å skape ekstern forretningsvirksomhet, og bygge på de nye mulighetene, posisjonene og relasjonene vi har fått. Bruk muligheten i salgsprosesser og prosjekter til å lære mer om alt det vi nå kan tilby markedet. Den beste måten å lære om hverandres erfaring og kompetanse, er gjennom å jobbe sammen. Bygg på kompetansearven, men ikke heng igjen i fortiden – se etter nye måter å gjøre ting på. Vi er et dynamisk selskap, med en vekstambisjon i en spennende bransje. Hver eneste ansatt er av uvurderlig betydning. Bruk engasjementet ditt og kompetansen din til å fange opp alle de nye mulighetene som ligger foran oss!

17


I Interview I

Interview with Elisabeth Tørstad, CEO of DNV GL – Oil & Gas After her first few months as CEO of Oil & Gas, Elisabeth Tørstad shares her perspectives on the merged organisation and some of her key priorities going forward.

She is thrilled to have the opportunity to lead so many motivated and competent people at such an interesting time for the industry. “Senior leaders of the oil and gas industry worldwide believe that the DNV GL Group will provide more compelling services and expertise than any other supplier and that our company is ready to be a pillar in the industry’s development. That sets up both a great responsibility and a challenge for us.” Elisabeth Tørstad is Chief Executive Officer of the Oil & Gas business area, with responsibility for global operations. She has deep and wide experience of the oil, gas and maritime industries in Norway, Brazil, Africa and North America, and significant experience at legacy DNV. Her academic background includes a Bachelor of Civil Engineering from Oslo Ingeniørskole, a degree in Business Administration from the Norwegian School of Management, a degree in organizational psychology from University of Bergen and a Cand Scient degree from the University of Oslo. Some years of research, technical papers, articles and work for engineering firms followed, as well as nearly 20 years at DNV, many of them in management. We put some questions of interest to our CEO.

How do you see our new organisation in an industry context? The market is positive, but we see some constraints. The industry forecasts tighter monitoring of capital expenditures going forward and a more concentrated focus on projects that will provide the greatest return on investment. This is also driving our focus on working smarter, developing projects in a more efficient manner and sharing knowledge and collaboration across the industry. This is a market situation where we can utilise our strengths to the benefit

18

of the industry. We are well positioned to support the oil companies in making the difficult decisions and the right investments, and in driving industry collaboration initiatives for smarter ways of working in the future. Oil and gas projects are becoming increasingly complex as the industry operates in more challenging environments, and we must continue to sharpen and utilise our competitive differentiator of being at the forefront of technology developments to meet these challenges. Our growth ambition is to have an income in the Euro 1 billion range in 2015, with over 7,000 experts working in DNV GL – Oil & Gas globally. We have a solid platform for growth in terms of both competencies and customer relations, and I’m confident we’ll secure this goal. There will not be linear growth in all segments, services and geographies, but our strategic priorities will secure both the overall growth and the leading positions that we are targeting.

How do you see the transition from DNV and GL to DNV GL? Our experience so far confirms that the strategic drivers behind the merger were good and correct. We are experiencing market successes, contracts and positions that neither legacy organisation could have achieved prior to the merger. I receive very positive signals from all settings where new colleagues work together – signals of mutual understanding and of being both impressed and energised by the people and wide range of competencies we have in our merged organisation. These messages from the market and the organisation are extremely important, and we must continue to build upon them. The potential synergies will not be fully explored for a long time, and we must maintain our

internal curiosity and continuous efforts to introduce our customers to the wider service and competence portfolio that we now represent. Of course, rolling out common systems across the two organisations will also entail hard work and some frustrations. We need to deal with these challenges, be able to make decisions during times of change and uncertainty, and handle their implementation in a way that brings us forward as an organisation rather than slowing us down. It is good to see the strategy and tactical plans transformed into individual goals through the MIP process. In order to deliver on the strategy, all employees must be truly engaged. As a knowledge-based company, our employees are our most important asset. We know that we have a strong basis and that, by engaging individuals and teams throughout the organisation and unleashing their potential, we are setting ourselves up for success. In a sense, how we deliver on our strategy is a story – not just one story, but many connected and compelling stories that capture the essence of how we are becoming a world leader. Our individual and team experiences and our customers’ results are telling that story every single day. Sharing this type of narrative makes it possible to implement our strategy in the real world, to go for excellence and to have the global impact we aspire to. Most importantly, with our merger, we are combining industry expertise, multidisciplinary skills and innovation to solve complex challenges for our customers. We are also focused on career development, which will help us retain our competence. Together with the innovation and competence development DNV GL offers, we aim to be among the most attractive places to work in the industry.


© DNV GL

I Interview I

19


I Interview I

Could you tell us more about how this vision is being implemented? Given the reality of our operating environment, we’ve chosen to compete on the basis of (1) our innovative capacity, (2) our ability to offer integrated services and (3) our services performed by exceptional people. Those are our three differentiation factors. But they are only words unless we make these factors a reality in our customers’ minds. We can only do that when we demonstrate how they translate into true value for our customers. We have two strong brands, that of DNV and that of GL. Both brands have a strong story to tell – of how their businesses moved into the truly remarkable, differentiated positions they occupy. A strong part of these stories includes understanding customer needs and having the expertise in the organisation to support customers in the best possible way. Co-creating and sharing knowledge have been keys to our success in joint industry projects and innovation projects, where we develop best practices and recommended practices together with industry partners. In this way, we help the industry solve common challenges through innovation, the sharing of best practices, development of recommended practices and smarter ways of working.

How do you see the employee processes in Noble Denton being handled, as this company just recently joined GL and is now part of DNV GL? The feedback from several temperature checks is positive and shows legacy Noble Denton employees experiencing benefits from this merger. I get feedback that many in particular value the DNV GL commitment to technology and competence development. We are taking a broader view of our competencies and

20

evaluating the best business models and ways of doing things with an open mind. GL Noble Denton had a very strong brand and was renowned for top positions within gas and marine operations, while DNV had strong positions in LNG and offshore safety, just to mention some areas where the two legacy organisations had complementary strengths. Only by truly recognising the value of our legacy competencies and strong positions can we succeed in building further upon them.

Could you share a few words about your role within DNV GL? I am leading the implementation of the strategy which combines exceptionally talented experts and business leaders to build a global team of the sector’s most proficient technical advisors. We already have a business that our people are proud of, our customers respect and our competitors revere, and it is my responsibility, together with the rest of the Executive Leadership Team (ELT) in Oil & Gas, to continue to build on this position.

Our long-term success depends on our ability to deliver on ambitious goals across all different aspects: people, market position, technology, quality and HSE as well as finance. If we sub-optimise on one of these dimensions, we will lose out in the longer term. My responsibilities include ensuring that we keep the right balance in how we work to achieve these goals so that no single goal dimension, geographical division, service area or other strategic dimension succeeds at the expense of another dimension. My job further includes building a great team, so that every representative of the ELT in Oil & Gas represents the totality of the business area as well as his or her individual area of responsibility. We must be fully aligned in our priorities in order to effectively improve the organisation together. I’m also focused on the market and our customers, and I will take any opportunity to learn about market developments and engage with customers. Only through in-depth understanding of their challenges and needs can we ensure that we are continuously in a position


© DNV GL

I Interview I

and sharing mindset – and that starts with our leadership team setting an example and with every individual employee. But we are also setting up structures to support this in terms of service networks, segment networks and our key account management approach. This enables us to solve complex issues across organisational boundaries more effectively. It is also extremely important that we in Oil & Gas continue to work closely with Maritime and the other business units. The competencies of and deliveries from our colleagues in other business areas are important to us, and we need solid cooperation and to work towards the same goals in order to succeed.

What about our combined customer base? to support our customers and drive the industry forward.

What aspect of your work are you most excited about? In my job, I have the privilege of meeting many colleagues from across all four BAs worldwide, and I’m always impressed and energised by such meetings. The moments when I think that I as a leader contribute to making our company a great place for great people to engage and develop are very meaningful and valuable to me. I appreciate working with customers that take long-term perspectives on creating value in society and to experience how they value our contribution and collaboration. I have 20 years’ experience in legacy DNV, and am very proud to be part of a company with strong values that really influence our business decisions and behaviour every day. The role we play in society and in our core markets is unique, and I’m happy every day to be part of this company. I enjoy discussing how to solve business challenges and how to be at the forefront

of industry developments, and I learn something new almost every day. To sum up, there is no single aspect. I’m excited about helping devise ways to leverage our increased skills and competencies into a broader scope of services for our customers, and working to help us deliver on a global scale – with a greater depth in competencies than we’ve had in the past.

Could you share some words about cooperation and communication? Our strategy, strategic differentiators and organisational set-up are built on what we bring to the market as one global organisation. We are not competitive if we operate as individuals or small teams, and we cannot afford to operate in silos. I’m passionate about working together, building and utilising competence in a global perspective and sharing knowledge. We need to be constantly reaching across regions and across the boundaries of our business area to others where we know there is great value that we can add jointly. We all need to adopt a knowledge seeking

We win contracts that none of the legacy organisations would have won before. As an example, we now cover the entire gas value chain, both on- and offshore. Our combined customer base is stronger and complementary in terms of geographies. Together, we have strong positions in all the major oil and gas hubs globally.

Some final words to the employees? We must all focus on creating external business in this period of transition and on building on our new opportunities, positions and relations. Use the opportunities in sales processes and projects to learn more about what we bring to the market. The best way to learn about each other’s experiences and competencies is to work together. Build on the legacy competencies, but don’t live in the past – look at new ways of doing things. We’re a dynamic company with an ambition to grow in an exciting industry. We rely on all our employees to engage and use their knowledge to capture all the opportunities ahead of us.

21


I Medlemsundersøkelse I

Medlemsundersøkelsen I februar sendte vi ut en medlemsundersøkelse til alle våre 1200 medlemmer. Vi er meget godt fornøyd med responsen vi fikk og spesielt alle de hyggelige tilbakemeldingene. Det var over 310 medlemmer som svarte. Lin B. Karsten

© iStock Image

Vi kunne selvsagt ønsket oss enda flere svar, men de som har svart har gitt oss mye verdifull input på hva våre medlemmer ønsker at vi skal fokusere på. Når det gjelder viktigheten av forskjellige aspekter ved VEFFs arbeid ble det trukket frem som viktig at vi har fremforhandlet en nedbemanningsprosedyre med sluttpakker, samt at det er VEFF som forhandler lønn og forvalter og forhandler tariffavtalen. Ellers ble det også ansett som svært viktig at man kan ha med seg en VEFF-representant i møte med DNV GL i forbindelse med omplasseringer eller nedbemanning.

22

Det var også overveldende positiv respons fra mange som kunne tenke seg å være med i lønnsforhandlinger; over 30 personer kunne tenke seg å være med, og disse ble invitert på kick off i april. Vi setter stor pris på dette engasjementet, og er avhengige av bredde i lønnsutvalget for å få til et best mulig resultat i forhandlingene. Det var mange som ga oss tilbakemelding om at de kunne tenke seg å være tillitsvalgt og mange som ønsket mer informasjon. Basert på denne hyggelige tilbakemeldingen har vi fått flere dyktige tillitsvalgte. Hele 88% svarte at de ønsket eller ikke visste om de ville delta på sosiale aktiviteter og kurs i regi av Parat. Dette gir oss en pekepinn på at vi må blir flinkere til å flagge hva som skjer i Parat. Det er mange bra kurs for medlemmer, samt sosiale aktiviteter som julefest og båttur på sommeren. Vi oppfordrer også dere som medlemmer til å følge med på nettsidene til Parat og lese mailer de sender ut. Vi fikk også tilbakemeldinger om at VEFF var viktig ettersom vi kjenner organisasjonen og representerer alle kategorier ansatte. Når det gjelder hva dere ønsker at vi engasjerer oss i var det drøfting av nye pensjonsordninger, og involvering og drøftelser i omorganiseringer, som var viktigst for medlemmene våre. Vi kan garantere at dette er noe vi alltid kommer til å være involvert i på vegne av medlemmene, men det er flott å ha deres tydelige tilbakemelding om at dette er ønskelig. Sitater fra undersøkelsen «Jeg tenker at det er en fordel å være medlem i VEFF/Parat siden VEFF kjenner utfordringer og muligheter i DNV GL ­spesielt godt.» «Jeg har aldri hatt behov for eller benyttet meg av mulig­ heten til bistand eller konsultasjon på egenhånd, men jeg synes det er veldig viktig og betryggende å vite at jeg har VEFF og Parat i ryggen tilfelle jeg skulle trenge bistand eller råd en gang i fremtiden – det er jo hele poenget med å betale kontingent!» «Jeg synes dere bør engasjere dere i alt. Det er få andre som taler de ansattes sak.» «Jeg har full tillit til at de som jobber for og i VEFF vet hva det er viktig å jobbe med.» «Veldig positivt at VEFF er engasjert i endringene som skjer i Energy Advisory Norge!»


I Member survey I

Member survey In February, we sent out a membership questionnaire to all our 1,200 members. We are very pleased with the response and especially all the pleasant feedback. More than 310 members replied.

members to visit Parat’s website and read the e-mails Parat sends out. We also received feedback stating that VEFF was important since we know the organisation and represent all categories of employees. As regards what you want us to become involved in, the discussions on new pension schemes and involvement in and discussions on reorganisations were most important to our members. We can guarantee that these are issues in which we will always be involved on behalf of our members, but it is great to have your clear feedback stating that this is something you want.

© Stock Image

Quotes from the survey

Naturally, we would have liked a higher level of response, but those who did reply have given us a lot of valuable input about what our members want us to focus on. As regards the importance of various aspects of VEFF’s work, the fact that we have negotiated a downsizing procedure involving severance packages was pointed out as being important, as was the fact that it is VEFF that negotiates on pay and manages and negotiates the collective agreement. An employee’s right to bring a VEFF representative to meetings with DNV GL regarding redeployment or downsizing was also ranked as very important. In addition, there was an overwhelmingly positive response from many members who would like to be involved in pay negotiations. More than 30 people stated they would like to be involved in these and

were invited to the kick-off in April. We really appreciate this involvement, and we are dependent on having a wide range of members on the Pay Committee in order to achieve the best possible results in the negotiations. Many members told us they were interested in being a trade union representative and many wanted more information. Based on this pleasant feedback, we now have more skilled union officials. 88% of the respondents stated that they wanted to, or did not know if they would, take part in social activities and courses organised by Parat. This shows us that we must become better at telling members what is going on in Parat. There are many good courses for members as well as social activities, such as the Christmas party and a boat trip in the summer. We urge our

”I think it is an advantage to be a member of VEFF/Parat because VEFF is an expert on the challenges and opportunities in DNV GL.” ”I’ve never needed or made use of the opportunities for assistance or consultation myself, but I think it’s very important and reassuring to know that I have VEFF and Parat behind me if I should need assistance or advice at some point in the future – after all, that’s the whole point of paying the union dues!” ”I think you should become involved in everything. Few others speak up for the employees.” ”I’m fully confident that those who work for and in VEFF know the issues that should be focused on.” “Very positive to the fact that VEFF is involved in the changes taking place in Energy Advisory Norway!”

23


I Pensjon I

Pensjon i de lange linjer Magnus Lagabøtes lov av 1276 er et av de første spor i Norge av en formalisert omsorg for uforsørgede og fattige gjennom legd-systemet. På 1700-tallet ble fattigkommisjoner nedsatt, der «øvrigheta» representert ved prest og lensmann skulle skille mellom verdige og uverdige trengende. Ellen Margrethe Pihl Konstad

I 1845 kom den første fattigloven. Den ble endret flere ganger. Kravene for å få hjelp ble skjerpet. For mange kommuner ble fattighjelpen en tung økonomisk bør. Pensjon var således ikke noe fremmed fenomen da DNV ble stiftet i 1864. Allerede 50 år tidligere var den første offentlige pensjonskassen «Den norske Enkekasse» stiftet. I 1864 var det mannen som var hovedforsørger. Forventningen var at du jobbet til du døde, og gjennomsnittlig levealder var under 50 år. Vi ser av de første årsberetningene at livet som besiktelsesmann var hardt. I 1868 rapporteres det om «Besigtelsesmand Marstrand, hvis Virksomhed på paa Grund av Sygdom den første Halvdelen af Aaret var indskrænket til hans Bosted Chrisitansund». Det ble lagt til rette for at han fikk tilbragt en tid på et «Bad», dvs. han fikk to måneder tjenestefrihet. Dette ga så gode resultater at han nå var tilbake i jobb igjen. (Det står ingenting om han fikk lønn eller ikke for de to månedene han var syk.) Fra representantskapsmøtet i 1900 kan vi lese: «faste Komite’s Forhandlingsprotokol, Sag No. 13: Formanden refererede Cirkulær­ skrivelse av 21de Decbr. f.A, hvorved Komiteen ved skriftlig Behand­ ling har besluttet at meddele Hr. Gottfr. Høyer Afsked som Besigtelses­ mand i Arendal i Henhold til hans derom indgivne Andragende, samt indtil Repræsentantskabet herom kan fatte Bestemmelse envidere: 1: Tilstaaet Hr Høyer fra Fratrædelse 1ste Januar d.A. en Pensjon stor Kr. 1400.00.» Dessverre døde herr Høyer innen Det norske Veritas’ 42. representantskapsmøte i september 1900. Hans enke søkte representantskapet om et engangsbidrag på 500 kroner. Det var blitt innhentet opplysninger om at Høyers bo var verdt 25 000 kroner. Søknaden fra enkefru Høyer ble derfor avslått, noe som tilsier at etterlattepensjon ble behovsprøvd. Enkefru Sæthers hadde noen år tidligere blitt innvilget en årlig pensjon på 300 kroner. Til sammenligning ble enkefru Ihlen i 1905 bevilget en årlig pensjon på 1200 kroner. I referatene fra begynnelsen av 1900-tallet finner vi en rekke enkeltsaker omhandlende pensjon for ansatte, og ikke minst

24

søknader om etterlattepensjon til enker. Etterlattepensjon ble bare tilkjent i «eksepsjonelle saker» hvor det ikke fantes verdier i boet. I 1900 starter arbeidet med et eget pensjonsreglement for Veritas. Dette arbeidet skulle pågå i nesten syv år før det ble vedtatt under det 50. representantskapsmøte. Kassen skulle tre i kraft fra 1. januar 1908. Det var et detaljert regelverk som styrte innskuddene og hvordan utbetalingen skulle skje. I tillegg var dette et personlig gode, så hvis man sluttet før man gikk av med pensjon ble det oppsparte beløpet utbetalt. I tillegg var det mulig å låne penger av kassen med sikkerhet i egen bolig, en ordning som gjaldt i nesten 100 år. Det ble året etter åpnet for at besiktelsesmenn i utlandet også kunne bli medlem av kassen. Enkefru Ihlen mottok sine 1200 kroner til sin død i oktober 1922, noe som medførte at post 8 i budsjettet gikk med et overskudd av kr. 173.34. Ti år senere kom det et «andragende» fra Tullik Ihlen. Hun var yngste datter av admiral Ihlen og var på det tidspunktet 60 år. Hun hadde vært sykelig de siste 20 årene og hadde derved ikke kunnet forsørge seg selv. På grunn av farens 41 års innsats for Veritas og hennes vanskelige økonomiske situasjon ble hun innvilget en årlig pensjon på 720 kroner.


Š Stock Image

I Pensjon I

25


I What makes me great? I

What makes me Great? Opplevelsen av å være til nytte og gjøre en god jobb er svært viktig for vår jobbmotivasjon. I varierende grad har vi også behov for at jobben skal være utfordrende og gi oss mulighet til å øke vår mestringsevne gjennom at vi tidvis tvinges ut av komfortsonen. Det er særlig når vi opplever å mestre mer krevende situasjoner og oppgaver at motivasjonen er som høyest. Vi kommer i flyt. Hilde Sofie Hustad

Flyt (eng. flow) er et psykologisk begrep som betegner en tilstand der man er så oppslukt av en aktivitet at man glemmer tid og sted – ja, til og med seg selv. Å være i flyt trigger positive opplevelser, noe som har vist seg å ha en sterk sammenheng med livskvalitet og personlig vekst. Hvilke virkemidler bruker vi så for å fremme motivasjon og personlig utvikling hos våre ansatte? What makes me Great? Performance Management er blitt bedriftenes verktøykasse og svar på dette. Det innebærer et system for å kontrollere, måle og evaluere medarbeidere. De individuelle karakterene du får (hos oss i skalaen 1–5) blir her avgjørende for forfremmelser, bonus og lønnsøkning. Siden de første ledelsesstudiene på 1920-tallet har USA ledet an i ledelsesforskningen, og amerikanske bedrifter er fortsatt toneangivende innen ledelse og organisasjonsutvikling. Flere studier har sett på i hvilken grad karakterer faktisk er et effektivt verktøy for Performance Management. Resultatene viser seg heller nedslående. Karakterer virker ikke! Karakterer fremmer ikke vår motivasjon slik vi liker å tro. Sammen med tilbakemeldinger fra ansatte har dette bidratt til at karakterbøker lenge har vært på sterkt vikende front i amerikansk arbeidsliv. Undersøkelser fra Institute for Corporate Productivity viser at 49% av amerikanske selskaper hadde slike systemer i 2009, mot 14% i 2011. Og hos de mest lønnsomme selskapene startet flukten fra karakterene for lenge siden. Da Microsoft skrotet sitt karaktersystem kunngjorde de at karaktersettingen hadde begrenset innovasjon og utvikling og skapt misnøye blant ansatte. I DNV GL er innovasjon en av kjerneverdiene, men vi later til fortsatt å ha tro på karakterboka. Dette til tross for at kunnskap (empiri) viser det motsatte. Professor Bård Kuvaas ved Handelshøyskolen BI, en av Norges fremste eksperter innen området, beskriver en unison enighet i forskningsmiljøene om at denne type målesystemer ikke virker.

26

Kritikken til bruk av karaktersystem retter seg mot mange forhold: • Ledere belønner, bevisst eller ubevisst, medarbeidere som opptrer i deres bilde. Dette støttes også i forskning. «Trynefaktor» vil med andre ord alltid være et betydelig element. • Gradering begrenser nye tanker og innovasjon – «what you measure is what you get». • Karakterskalaen tolkes ulikt. Noen ledere vil følge en strengere linje og f.eks. gi 3 der andre gir 5. • Enda verre blir det når karaktersettingen justeres etter normalfordelingsprinsippet. Det betyr at det skal være et visst antall over, under og på snittet. Her bør man for all del unngå å jobbe i en bedrift eller enhet hvor det er mange gode! Faktisk gjelder det å gjøre andre dårlige. • Systemet fremmer konkurranse fremfor samarbeid. Din karakter ses i sammenheng med andres. Jo dårligere de andre er, desto bedre fremstår du. Dette hemmer informasjonsdeling og samarbeid. • Karakterer svekker den indre motivasjonen, som er viktigst for å prestere. • Misnøye oppstår når man ikke får toppkarakter. Ambisiøse folk vil ha toppkarakterer, og 3 oppleves som dårlig. • Gradering medfører uønsket turnover. De fleste misliker karaktersystemer, og de dyktigste forlater skuta først. Så Hvorfor beholde karakterene? Når det er så mange forhold som taler mot, hvorfor velger vi likevel å beholde karakterer her hos oss? Mulige grunner kan være: • Karaktersetting er enkelt, og kan gi en illusjon om noe målbart og objektivt. • Ledelsen er dårlig oppdatert på hva som faktisk fungerer, og lever fortsatt i troen på at karakterer er det mest motiverende. • I en ingeniørbedrift som vår liker vi å forholde oss til tall. Det kan synes både rasjonelt og profesjonelt. • Det er slitsomt å endre på etablerte systemer, selv om de ikke virker. • Vi kjenner ikke til et alternativ som er like enkelt.


© Stock Image

I What makes me great? I

Når karakterer ikke er det riktige svaret, hva er så løsningen? Velger vi å fjerne karakterer må vi fortsatt kunne stille tydelige krav til å prestere i jobben. Vi trenger fortsatt tilbakemeldinger på våre prestasjoner, og hva fungerer bedre enn karakterer? Eksperter anbefaler følgende: 1. Erstatt karakterer med utviklingssamtaler. 2. Konkretisér og kommunisér forventningene til den enkeltes rolle. Målet er at medarbeidere skal utvikle seg i henhold til et sett av forventninger i rollen. 3. I samtalen diskuteres forventningene og hvordan arbeidet er utført i forhold til disse. 4. Leder gir tydelige tilbakemeldinger, både om gode prestasjoner og mulige forbedringer.

5. Sammen diskuterer leder og medarbeider videre utvikling. Leder oppfordres til å bruke en coachende stil, det vil si at medarbeider er førende med forslag til utvikling. Alle bedrifter vil ha motiverte medarbeidere som leverer gode resultater. I en kompetansebedrift som vår representerer dette kjernen til vår suksess. På individnivå koker det ned til spørsmålet: What makes me Great? En god start kan være å avvikle demotiverende karaktersystemer.

Denne artikkelen refererer delvis fra Vivi-Ann Hildes kronikk i Aftenposten februar 2014.

27


I What makes me great? I

What makes me great?

Š Stock Image

The experience of being useful and doing a good job are key drivers for our job motivation. To varying extents, we also require the job to be challenging and allow us to improve our ability to master things by forcing us out of our comfort zone at times. It is especially when we feel we master more demanding situations and tasks that our motivation is at its highest. We enter the flow state.

28


I What makes me great? I

”Flow” is a psychological concept which describes a state in which you are so swallowed up by an activity that you forget time and place – and even yourself. Being in the flow state triggers positive experiences and has been proven to have strong links to quality of life and personal growth. So what tools do we use to promote our employees’ motivation and personal development? What makes me great? Performance Management has become the companies’ toolbox and answer to this. This involves a system for checking, measuring and evaluating employees. The individual grades you are given (a scale of 1–5 in DNV GL) are crucial to promotions, bonuses and pay rises. Since the first management studies in the 1920s, the USA has led the way in management research and US companies still set the tone for management and organisational development. Several studies have looked at the extent to which grades really are an effective Performance Management tool. The results are discouraging.

Grades don’t work! Grades do not improve our motivation, as we like to think. Together with feedback from employees, this has caused many US companies to stop using grades for a long time now. Surveys conducted by the Institute for Corporate Productivity show that 49% of US companies had such systems in 2009, compared to 14% in 2011. And the most profitable companies started to drop grades a long time ago. When it scrapped its grading system, Microsoft announced that grading had impeded innovation and development and created dissatisfaction among the employees. In DNV GL, innovation is one of our core values, but we still seem to have faith in grades, despite the fact that knowledge (empirical evidence) shows the opposite. Professor Bård Kuvaas at the Norwegian Business School BI, one of Norway’s foremost experts in this area, says

that research environments unanimously agree that this type of measurement system does not work. Criticism of the use of grading systems is aimed at many factors: • Managers consciously or subconsciously reward their favourite employees. This is also supported by research findings. In other words, ”favouritism” will always play a considerable role. • Grading limits new ideas and innovation – “what you measure is what you get”. • The grade scale is interpreted in different ways. Some managers will follow a stricter line and give a grade of 3, for example, where others will give a 5. • It is even worse if the grades are adjusted according to the normal distribution principle. This means that there must be a certain number over, below and the same as the average. Here, one should absolutely avoid working for a company or unit with many good employees! In such companies, you will need to make other employees look bad. • The system promotes competition instead of cooperation. Your grade is compared to others. The worse the others are, the better you appear to be. This inhibits the sharing of information and cooperation. • Grades weaken employees’ inner motivation, which is the most important performance driver. • Employees become dissatisfied when they are not given top grades. Ambitious people want top grades. A grade of 3 is felt to be bad. • Grading results in unwanted turnover. Most people dislike grade systems, and the cleverest people abandon ship first.

So why stick to grading? When there are so many arguments against grades, why do we nevertheless choose to keep grades in DNV GL? Possible reasons may be: • Grades are easy and can give the illusion of something measurable and objective. • The management are not very up-todate on what actually functions and

still believe that grades are the most motivating tool. • In an engineering company like ours, we like to relate to figures. That can appear to be both rational and professional. • It is tiring to change established systems, even if they do not work. • We do not know of an alternative that is as simple. If grades are not the right answer – what is the solution? If we choose to get rid of grades, we still have to be able to set clear requirements as to work performance. We still need feedback on our performance – what works better than grades? Experts recommend the following: 1. Replace grades with development interviews. 2. Specify and communicate your expectations as to the individual’s role. The goal is for employees to develop in accordance with a set of expectations for the role. 3. During the interview, discuss these expectations and how the work is carried out in relation to them. 4. The manager is to provide clear feedback in relation to both good performance and areas that can be improved. 5. The manager and employee are to discuss future developments. The manager is urged to adopt a coaching style, i.e. the employee is to lead the way in proposing developments. All companies want to have motivated employees that deliver good results. In a knowledge company like ours, this represents the core of our success. At an individual level, this boils down to the question: What makes me great? A good start would be to get rid of demotivating grade systems.

This article partly refers to Vivi-Ann Hilde’s article in the Aftenposten newspaper in February 2014.

29


I bedriftshelsetjeneste I

Stamina Helse – leverandør av bedriftshelsetjeneste til DNV GL Stamina Helse er en del av Stamina Group, et resultat av sammenslåingen av en rekke treningssentre, bedriftshelsetjenesten Hjelp24 og spesialistsenteret NIMI (Norsk Idrettsmedisinsk Institutt). Stamina eies av det private investeringsfondet Herkules Capital. Ingrid Sivesind Mehlum Stamina tilbyr et helhetlig og individuelt t­ ilpasset helsetilbud bestående av ­trening, bedriftshelsetjeneste og spesialistsenter. Vi er en landsdekkende helseaktør med 53 treningssentre og 40 kontorer for offentlig godkjent og ISO-sertifisert bedriftshelsetjeneste. Stamina har over 70 000 privatmedlemmer knyttet til treningstilbudet Stamina Trening, samt 4600 bedriftskunder gjennom Stamina Helse I Stamina Helse (bedriftshelsetjenesten) er vi 350 fast ansatte med tverrfaglig kompetanse og landsdekkende organisering, med 40 kontorer over hele landet og bedriftskunder i alle bransjer og størrelser. I tillegg har vi et eget fagmiljø innenfor arbeidsmiljøkartlegging (MTM) og et eget web-basert HMS-verktøy (IK-HMS 2.0). Alle våre bedriftskunder i Stamina Helse har rabattert treningstilbud gjennom Stamina Trening og tilgjengelighetsgaranti til NIMI spesialistsenter. DNV GL inngikk en avtale om kjøp av bedriftshelsetjeneste fra Stamina Helse 1. desember 2012. På BHT-kontoret hos DNV GL på Høvik har vi følgende bemanning: • Arbeidsmedisiner Ingrid Sivesind Mehlum (20% stilling) • Allmennlege Svein Sande (80% stilling) • Sykepleier Torill Callesen (100% stilling) • Fysioterapeut Stian Mevik (60% stilling) • Sekretær Helen Rouse (40% stilling). Vi tilbyr en rekke tjenester • Lovpålagt/målrettet helseovervåkning, helsekontroller for utstedelse av helseattester for offshore og sjøfart, tilbud om helsekontroll for seniorer (over 60 år) samt for de som skal ekspatrieres eller repatrieres • Arbeidsmedisinsk poliklinikk, med mulighet for konsultasjon ved arbeidsrelaterte sykdommer og plager • Reisemedisinsk poliklinikk og vaksiner for de som skal reise i jobbsammenheng

30

• Oppfølging av sykefravær og rådgivning overfor ledere og ansatte • Oppfølging av gravide • Ergonomi, med bl.a. arbeidsplassvurdering, tilrettelegging, frisk­verngrupper (rygg og nakke/­skuldre) • Kursvirksomhet, som førstehjelpskurs, HMS-kurs for ledere og stressmestring • Deltakelse på AMU- og IA-møter og i bedriftens AKANarbeid • Rådgivning innenfor HMS. Vi tilbyr også psykoterapi gjennom gestaltterapeutene Linda Jacobsen og Lill Ann Wendel. I tillegg har DNV GL tilgang til andre ressurser som Stamina har, som for eksempel organisasjons­psykolog. Ved siden av å betjene DNV GL på Høvik, leverer ­Stamina bedrifts­helsetjeneste til DNV GLs avdelinger i Kristiansand, Stavanger, Bergen, Kristiansund, Ulsteinvik og Ålesund.


I Company health services I

Stamina Helse – provider of company health services to DNV GL Stamina Helse (Health) is part of the Stamina Group, which is a result of the merger of a number of gyms, the Hjelp24 company health service and NIMI, a specialist sports-medicine centre. Stamina is owned by a private investment fund, Herkules Capital.

Stamina offers an integrated and individually adapted health service consisting of exercise, company health services and a specialist centre. We are a nationwide health company with 53 gyms and 40 offices providing publicly authorised and ISO-certified company health services. Stamina has more than 70,000 private members linked to its Stamina Trening gym service and 4,600 corporate customers through Stamina Helse. Stamina Helse (the company health service division) has 350 permanent employees with multidisciplinary expertise and a nationwide organisation, 40 offices around the country and corporate customers in all sectors and of all sizes. In addition, we have a professional team that maps working environments (MTM) and our own web-based SHE tool (IK-HMS 2.0). All our corporate customers in Stamina Helse are given a discount on gym membership through Stamina Trening and

are guaranteed access to the NIMI specialist centre. DNV GL entered into a contract to buy company health services from Stamina Helse on 1 December 2012. The following people work at DNV GL’s company health service offices at Høvik: • Occupational health physician Dr Ingrid Sivesind Mehlum (20% of full-time) • General practitioner Dr Svein Sande (80% of full-time) • Nurse Torill Callesen (full-time) • Physiotherapist Stian Mevik (60% of fulltime) • Secretary Helen Rouse (40% of full-time).

We offer a number of services • Mandatory/targeted health monitoring, medical check-ups for the issuance of medical certificates for offshore/maritime work, an offer of a medical check-up of older employees (over 60) and of persons who are about to be expatriated or repatriated • An occupational medicine polyclinic with the opportunity for consultations on work-related illnesses and disorders • A travel medicine polyclinic and vaccinations for those who are to travel on business • The follow-up of sickness absences and advice to managers and employees • The follow-up of pregnant employees

• Ergonomics, including an assessment of the workplace, adaptations and health maintenance groups (backs and necks/ shoulders) • Courses, such as first-aid courses, SHE courses for managers and stressmanagement courses • Participation in Working Environment Committee and Inclusive Working Life meetings and in the company’s work on issues related to alcohol, drugs and addictive gambling in the workplace • Advice on SHE issues. We also offer psychotherapy through gestalt therapists Linda Jacobsen and Lill Ann Wendel. In addition, DNV GL has access to other Stamina resources, such as an organisational psychologist. In addition to serving DNV GL at Høvik, Stamina provides company health services to DNV GL’s offices in Kristiansand, Stavanger, Bergen, Kristiansund, Ulsteinvik and Ålesund.

Fra venstre: Torill Callesen, bedriftssykepleier, og Helene Rouse, sekretær. From left: Torill Callesen, company nurse, and Helene Rouse, secretary.

31


I Medlemstilbud I

­Medlemstilbud – Nordea fond VEFF og Nordea har gjennom de siste årene hatt et meget godt samarbeid, og flere av VEFFs medlemmer har vist interesse for forbundets forvaltning av overskuddslikviditet. Nina ivarsen

VEFF har de siste to årene investert sin kapital på ca 6,5 millioner kroner i Nordea Plan Rente og Nordea Plan 10. VEFFs vedtekter krever en lav risikoprofil for å sikre foreningens kapital. Det er nå også mulig for privatpersoner å investere sine penger i disse fondene. Dette er selvfølgelig den enkeltes ansvar – vi kan kun vise til hvordan vi har investert, resten er opp til deg selv. Kjenner du Nordea som kapitalforvalter? Nordea er Nordens største bank og kapitalforvalter, og i 2013 den forvalteren som økte mest i forvaltningskapital. Nordea har over tid opparbeidet seg en sterk posisjon som kjenne­ tegnes av bred kompetanse og et stort faglig nettverk, og utarbeider sammen med sine kunder en god strategisk plan, der målsetningen er en hensiktsmessig og riktig forvaltning. Nordea har gjennom sine modeller anbefalt VEFF en portefølje som gir et best mulig forhold mellom den avkastningen vi ønsker og den risikoen vi er komfortable med. Målsetningen til VEFF er å bevare vår overskuddslikviditet, og vi ønsker en konservativ risikoprofil. Nordeas anbefaling er Nordea Plan 10, som er en del av deres Plan-konsept. Fondet er vel diversifisert og plasserer ca. 90% av midlene i inter­ nasjonale og norske rentefond (pengemarkeds- og obligasjonsfond). De resterende 10% blir plassert i globale aksjefond. Nordeas Plan-fond: En smart og enkel spareløsning Ideen med Nordeas Plan-fond er at VEFF på en lettfattelig og smart måte får muligheten til å investere i aksje- og rentemarkedet over hele verden, samtidig som investeringen vår til enhver tid vil samsvare med Nordeas gjeldende markedssyn. Plan-fondene ble lansert i 2007 og har siden vært svært populære blant Nordeas kunder. Hver måned produserer Nordea en offisiell markedsrapport som forklarer deres forventninger til verdens ulike finans­ markeder. Denne rapporten kartlegger om fondet bør øke eller minske sine aksjeinvesteringer og hvilke regioner som er mer eller mindre attraktive. Når månedsrapporten offentliggjøres blir Plan-fondenes investeringer automatisk tilpasset, slik at de blir et speilbilde av rapporten. En smart og enkel spareløsning for deg også?

32

Samme fondsløsning som VEFF bruker for å forvalte sine midler, er også tilgjengelig for deg som privatperson. Vi kan hjelpe deg slik at du finner riktig risikoprofil som passer deg og dine sparemidler. Du kan velge mellom syv Nordea Planfond, og finne det som passer best din risikoprofil (se liste). Tallet i hvert fond forteller deg hvor stor andel av fondet som normalt vil plasseres i aksjemarkedet. Jo høyere aksje­ andelen er, desto større er risikoen og forventet avkastning over tid. Meningen med Plan-fondene er at Nordea skal følge opp s­ paringen din for deg etter hvert som tiden går, og sørge for at fordelingen mellom aksjer og renter i fondet du velger alltid følger din opprinnelige spareplan. Fond . . . . . . . . . . . . akkumulert avkastning siste fem år Nordea Plan Rente (kun renteplasseringer). . . . . . . . . . . . . . 16,9% (siste tre år) Nordea Plan 10. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27,1% Nordea Plan 30. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44,4% Nordea Plan 50. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63,8% Nordea Plan 65. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76,9% Nordea Plan 80. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90,3% Nordea Plan 100. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103,5% Kilde: Nordea Fondene. Tall pr. 1. april 2014. Informasjonen er utelukkende produktinformasjon og må ikke oppfattes som et investeringsforslag. Historisk avkastning er ingen garanti for fremtidig avkastning. Nordea anbefaler at du leser prospektet og brosjyren for produktet, og kontakter en profesjonell rådgiver for en rådgivningssamtale, før du tar en investeringsbeslutning.

Kontaktpersoner i Nordea Silje Hermansen, Investeringsrådgiver 934 20 834, Silje.Hermansen@nordea.no Fredrik Smith Christiansen, Private Banker, Nordea Private Banking 975 99 424, f.s.c@nordea.com


I Membership offer I

Membership offer – Nordea funds VEFF and Nordea have in recent years had a very good cooperation, and several of our members have shown an interest in how we, together with Nordea, manage our investments.

VEFF has the past two years invested its capital of about 6.5 million NOK in Nordea and Nordea Fixed Income Plan 10. The statutes of VEFF require a low risk profile to ensure the association’s capital. It is now also possible for individuals to invest money in these funds. This is of course each individual’s responsibility; we can only show how we have invested, and the rest is up to you.

What do you know about Nordea as an asset manager? Nordea is the largest bank and asset manager in the Nordic region, and in 2013 also the asset manager that increased the most measured in asset under management. Nordea has over time built up a strong position characterised by broad expertise and a large professional network. Together with clients, Nordea prepares an individual investment strategy where the objective is an appropriate and proper management of assets that is in line with clients’ needs. The aim of VEFF’s investments is to preserve its excess liquidity with a conservative risk profile. Together with Nordea, we found an investment strategy that suits our needs and gives us the best relationship between the return we want and the risk we are comfortable with. Nordea recommended Nordea Plan 10, a mutual fund part of Nordea’s Plan concept. The fund is well-diversified and invests approximately 90% of the assets in international and Norwegian fixed income funds (money market and bond funds). The remaining 10% is invested in global equity funds.

and clever way to invest in equities and fixed income assets across the world, while our investment constantly will comply with Nordea’s current market view. Nordea’s Plan funds were launched in 2007 and have since been very popular among Nordea’s clients. Every month Nordea produces an official market report, explaining Nordea’s expectations to the world’s various financial markets. This report identifies whether the fund should increase or decrease its equity investments, and which regions are more or less attractive. When the monthly report is published, the Plan Funds’ investments are automatically adjusted accordingly. Can this be a simple and smart solution for you too? The same fund solution as VEFF uses is also available for you. The Nordea Plan concept is available for all Nordea clients. Nordea will, together with you, help find the risk profile that best suits you and your savings. You can choose from seven Nordea Plan funds (see list). The number in each fund name relates to the percentage of the fund’s assets that normally would be invested in the equity market. High equity share means higher risk and higher expected return over time. The idea behind the Plan funds is that Nordea will dynamically follow up your savings, and ensure that the allocation between equities and fixed income in the fund of your choice always follows your original savings plan.

Fund.......... accumulated rate of return past five years Nordea Plan Rente (only interest rate investment)........ 16.9% (past three years) Nordea Plan 10............................. 27.1% Nordea Plan 30............................. 44.4% Nordea Plan 50............................. 63.8% Nordea Plan 65............................. 76.9% Nordea Plan 80............................. 90.3% Nordea Plan 100.......................... 103.5% Source: Nordea Fondene. Numbers as of April 1st 2014. The information is solely meant as product information and should not be perceived as an investment proposal. Historic returns are no guarantee for future returns. Nordea recommends that you read the investment prospectus and related information for each individual product. Before you make a decision you should talk to a professional investment advisor.

Contact persons in Nordea Silje Hermansen Savings specialist 934 20 834 Silje.Hermansen@nordea.no Fredrik Smith Christiansen Private Banker, Nordea Private Banking 975 99 424 f.s.c@nordea.com

The Nordea Plan Funds: A smart and simple savings solution The basic idea behind the Nordea Plan fund concept is to offer VEFF a straightforward

33


I Mobbing I

Hva er mobbing og trakassering? Hvor går skillet mellom mobbing og trakassering? Det er trakassering når en eller flere personer gjentatte ganger over tid blir utsatt for negative handlinger fra en eller flere personer. Nina ivarsen Dette kan for eksempel være uønsket seksuell oppmerksomhet, plaging, ­utfrysing, fratakelse av arbeidsoppgaver, eller sårende fleiping og erting. Videre bør det være en ubalanse i styrkeforholdet, slik at den som blir trakassert har vanskelig for å forsvare seg. Vi snakker ikke om trakassering dersom to omtrent like sterke personer kommer i konflikt, eller når det dreier seg om en enkeltstående konfliktepisode. Begrepet mobbing omfattes av begrepet trakassering, men er ikke et begrep i Arbeidsmiljøloven. Styrkeforholdet mellom partene handler ikke nødvendigvis om formell plassering i organisasjonen. Slik begrepet vanligvis brukes, kan en person bli utsatt for mobbing både fra ledere og kolleger.

«Jeg blir jevnlig utsatt for sårende kommentarer og mobbing fra noen av mine kolleger. Er usikker på hvordan jeg skal gå frem for å prøve å få en slutt på det.» Dersom du er utsatt for mobbing/trakassering er det naturlig i første omgang å ta problemet opp med leder, verneombud, eller tillitsvalgte. Hvis virksomheten har en bedriftshelsetjeneste, så kan det også være en alternativ vei. Referanse: Arbeidstilsynet

34

Ima tock ©S

DNV GL har rutiner for rapportering av mobbing Rutinen skal være gjort kjent for alle, og informere om hvem man skal henvende seg til. Dette er som oftest din nærmeste overordnede, din tillitsvalgte eller ditt verneombud.

ge

Hva gjør du om du utsettes for mobbing på arbeidsplassen? Mobbing og trakassering kan ha mange former. Blant annet å bli utelukket fra det sosiale nettverket på jobben, stadig bli forbigått eller oversett når oppgaver skal utdeles, bli uriktig eller overdrevet beskyldt for dårlig arbeid, eller ertet, fleipet med og latterliggjort. Alle vil iblant oppleve slike forhold. Slike episoder er uheldige, men for å kalle det mobbing må det skje gjentatte ganger og over tid. Er det som skjer vondt og vedvarende, noe som ikke går over av seg selv, så skal det tas på alvor. Da er det lov – og rett – å si i fra. Arbeidsmiljøloven forbyr trakassering eller annen utilbørlig opptreden på arbeidsplassen. Den sier også en del om arbeidsgivers og arbeidstakers plikter for å ivareta et godt arbeidsmiljø, og verneombudets rolle. coor media må dypetse ordentlig før trykk


I Bullying I

What is bullying and harassment? It is harassment when one or more persons are repeatedly, over time, subjected to negative acts by one or more persons. This may, for example, be unwanted sexual attention, tormenting, freezing-out, the removal of tasks, or hurtful mocking and teasing. There should also be an imbalance in the relative strengths of the parties, so that the person being harassed finds it difficult to defend him/herself. We are not talking about harassment if two more or less equally strong persons come into conflict with each other or when there is an individual conflict episode. The concept of bullying is covered by the concept of harassment, but is not a concept in the Working Environment Act. The relative strengths of the parties is not necessarily about their formal place in the organisation. The normal use of the concept means that a person may be subjected to bullying by both managers and colleagues.

Bullying and harassment may take many forms, including being excluded from the social network at work, being constantly passed over or overlooked when assignments are being allocated, being incorrectly or excessively accused of doing bad work, or being teased, mocked or ridiculed. Everyone will experience this from time to time. Such episodes are unfortunate, but in order to be called bullying they must occur repeatedly and over time. If what is happening is hurtful and long-lasting – something that does not go away by itself – it must be taken seriously. In such case, you are allowed to – and should – tell someone about it. The Working Environment Act prohibits harassment or other improper conduct in the workplace. It also says quite a lot about the employers’ and employees’ duties to safeguard a good working environment and the safety delegate’s role.

© Stock Image

What should you do if you are subjected to bullying in the workplace?

DNV GL has routines for reporting bullying These routines must be made known to everyone and must state whom to notify. This is usually your immediate superior, your trade union representative or your safety delegate. ”I’m regularly subjected to hurtful comments and bullying by some of my colleagues. I’m uncertain about what to do to try to bring this to an end.”

If you are subjected to bullying/ harassment, it is natural to start off by raising the issue with your manager, safety delegate or trade union representative. If the company has a company health service, this may also be an alternative route. Reference: the Norwegian Labour Inspection Authority

35


I Energy advisory I

Hvem er vi i Energy Advisory? Fra påsketider 2012 har fokuset for den gamle DNV-enheten «DNV Risk Management and CR» vært å levere tjenester til kraftnæringen i Norge som enheten DNV GL – Energy Advisory Scandinavia. Pia Fagernes/Erling Svendby Kraftnæringen i Norge står de neste ti årene foran investeringer i stør­ relsesorden 350 mil­ liarder NOK innen kraftproduksjon og nettutbygging. Dette, sammen med forven­ tet restrukturering av næringen, representerer et betydelig potensial for DNV GL – Energy. Etter en del organisatoriske endringer de siste to årene har DNV GL – EA i Norge 43 ansatte pr 1. mai 2014. Vi er organisert i enhetene Power System Planning (PSP), Project Management & Technology services (PMT) og Operational Excellence (OPE). PSP er en nyetablert enhet gjennom 2013, bestående av syv ansatte med utdannelse og teknisk spisskompetanse fra kraftnæringen, dvs både fra kraftproduksjon og -nett. De andre enhetene representerer tjenester innen risikostyring, kvalitetssikring og virksomhetsutvikling. Sammenlignet med våre konkurrenter har vi således en unik, sammensatt kompetanse å tilby kraftnæringen. Resultatet etter ca. to år er at for 2013 var ca. 60% av vår omsetning fra kraftnæringen, og nesten alle de største aktørene er våre kunder. Vår største og viktigste kunde er Statnett, der vi har levert en rekke risiko- og sårbarhetsanalyser, jobbet med informasjons­ sikkerhet og bl.a. utført uavhengig kvalitetssikring av ny regional nettplan for Stor-Oslo. Pr. i dag har vi tre rammeavtaler med Statnett på forskjellige tjenesteområder, og tilsagn om to nye rammeavtaler på FOU. Vi har også rammeavtaler med Statkraft, Norges Vassdragsog Energidirektorat (NVE), Agder Energi, Skagerak Energi og Bergenshalvøens kommunale kraftselskap (BKK) om for­ skjellige typer tjenester. I tillegg har vi levert, eller skal levere, prosjekter til Hafslund, Eidsiva, Trønder Energi, Troms Kraft og Nord-Trøndelag Energi (NTE). I Norge er de største aktørene i kraftnæringen organisert

36

i bransjeforeningen Energi Norge. Vi har etablert et nært og godt samarbeid med Energi Norge gjennom å holde en rekke foredrag på deres konferanser, og vi har vært medarrangør av en studietur for norske nettselskaper i forbindelse med ­utrulling av nye strømmålere i Norge (AMS). Vi besøkte da KEMA­-lab’ene på «smart strøm», høyspenningslab’en for spenninger opp til l200 kV, samt et pilotprosjekt på AMS og smart strøm i Gröningen – «Power Matching City». Vi har også, i samarbeid med Energi Norge, utført en risk managementstudie der vi intervjuet toppledelsen i 27 energiselskaper for å kartlegge deres modenhet på risikostyring og HMS. Resultatene ble presentert på Vinterkonferansen 2014 for ca. 350 ledere og styremedlemmer fra kraftnæringen. Resultatene er publisert i Teknisk Ukeblad og en rekke andre medier. Vi har store forventninger til nye prosjekter i forbindelse med opp­ følgingen av studien. Starten på 2014 er lovende for DNV GL – EA i Norge. Med innslag av prosjekter fra tidligere kunder, i tillegg til kraft­ næringen, bør vi få et positivt resultat for første halvår.


I Energy advisory I

Who are we in Energy Advisory? Since Easter time 2012, the focus of the former DNV unit ”DNV Risk Management and CR” has been to provide services to the power industry in Norway as the DNV GL – Energy Advisory Scandinavia unit. delivered a number of risk and vulnerability analyses, worked on information security and, among other things, conducted an independent quality assurance of the new regional grid plan for Greater Oslo. We currently have three framework agreements with Statnett in different service areas and promises of two new R&D framework agreements. We also have framework agreements to supply different types of services to Statkraft, the Norwegian Water Resources and Energy Directorate (NVE), Agder Energi, Skagerak Energi and BKK. In addition, we have delivered or are delivering projects to Hafslund, Eidsiva, Trønder Energi, Troms Kraft and Nord-Trøndelag Energi (NTE). In Norway, the largest players in the power industry are members of Energy Norway, an industry organisation. We have established a good, close collaboration with Energy Norway by giving a number of talks at its conferences, and we were co-arranger of a study trip for Norwegian grid companies in connection with the roll-out of new electricity meters (AMS) in Norway. On this trip, we visited the KEMA

“smart power” labs, the high-voltage lab for voltages of up to 1,200 kV, and a pilot project involving an Advanced Metering System (AMS) and smart power in Gröningen – the Power Matching City. We have also, together with Energy Norway, conducted a risk management study in which we interviewed the top management of 27 energy companies in order to map their risk management and SHE maturity. The results were presented to around 350 managers and directors in the power industry at the Winter Conference 2014. These results were published in Teknisk Ukeblad, a Norwegian technical magazine, and a number of other media. We have great expectations regarding new projects in connection with the follow-up of this study. The beginning of 2014 has been promising for DNV GL – EA in Norway, and projects for former customers as well as the power industry should lead to the company making a profit for the first half-year.

© Stock Image

The power industry in Norway is facing power-production and grid-development investments of around NOK 350bn over the next ten years. This, together with the expected restructuring of the industry, represents a considerable potential for DNV GL – Energy. Following some organisational changes over the past two years, DNV GL – EA has 43 employees in Norway as at 1 May 2014. We are now organised in the units Power System Planning (PSP), Project Management & Technology services (PMT) and Operational Excellence (OPE). PSP is a unit established in 2013, with seven technical experts in the power industry, i.e. both power production and the power grid. The other units represent risk-management, quality-assurance and business-development services. The results after around two years are that, in 2013, around 60% of our revenue came from the power industry, and almost all the major players have become our customers. Our largest and most important customer is Statnett, for which we have

37


I Medlemsfordeler I

Medlemsfordeler En av de viktigste fordelene ved å være medlem i VEFF, er at vi har et bredt nettverk med tillitsvalgte og egne lokalstyrer i divisjonene. Camilla Wiik Dette gir oss et unikt nettverk og samhandlingsrom «der det skjer» i bedriften. Hvert lokalstyre kjenner sin enhet best og drøfter direkte med ledelsen i sitt område. For medlemmene sikrer dette at drøftelser skjer med lokale tillitsvalgte som er godt kjent med problematikk og omgivelsene i sitt område, i tillegg til at de blir ivaretatt av VEFF sentralt. Det er DNV GL som inviterer til fire faste møter i året, og flere ved behov. Det vil da bli sett på finans, sykefravær, status osv. Lokalstyrene vil være tett integrert med Styret i VEFF, som alltid vil ha et medlem tilstede. Hvorfor er det viktig å ha mange lokale tillitsvalgte, og hvorfor er det fordelaktig å være tillitsvalgt? Flere lokale tillitsvalgte gir flere kontaktpunkt mellom medlemmer og tillitsvalgte, mulighet til å gjøre flere aktiviteter Lokalstyre   Utestasjoner   Marit   Cruickshanks  

Lokalstyre Energy  

Lokalstyre Business   Assurance  

Lokalstyre Mari1me  

Personlige fordeler ved å være tillitsvalgt • Mulighet til læring og utvikling; faglig, organisasjonsmessig, personlig • Mulighet til å møte utfordringer og hjelpe medlemmer • Mulighet til en alternativ karrierevei • Mulighet til å påvirke utviklingen på din arbeidsplass og få innflytelse i virksomheten • Mulighet til å delta på konferanser og temadager der du bygger nettverk og sosiale relasjoner og utvider din horisont. Nedenfor vises et kart over lokalstyrene for VEFF i Norge.

Lokalstyre   Oil  and  Gas  

Lokalstyre Group/GSS  

Lokalstyre SoBware  

Nicolaj Tidemand  

Nina Ivarsen  

Lin Beate  Karsten  

Camilla Wiik  

Nina Ivarsen  

Me;e Nore  

Stord

Høvik G5  

Høvik N1  

Høvik Z3  

Høvik

Høvik N1  

Høvik Ø2  

Trond Underland   Berntzen   Haugesund  

Pia Fagernes   Høvik  E5  

Lars Erik  Sandhaug   Høvik  F6  

Eirik Edland   Pedersen   Høvik  Z3  

Jonas Engene   Høvik  Q2  

Koen Bøhmer   Høvik  D3  

Hilde Hustad   Høvik  Å3  

Øystein Gjerdsbakk  

Line Døhlen   Fonahn  

Jan Roald  Brembo  

Edith Vistung  

Irena Jakopanec  

Morten O.  Paulsen  

Lars Peder  Amlie  

Ålesund

Høvik G5  

Høvik F6  

Høvik X1  

Høvik A3  

Høvik A1  

Høvik F4  

Me;e Nore   Høvik  Ø2  

Maro Agnese   Høvik  F4  

Rune Jensen   Bodø  

Morten Stensland   Høvik  Z2  

Frank Mikalsen  

Arnfinn Hansen  

Harstad

Høvik Z2  

Alf Roger   Antonsen  

Michael Henry   Dyer  

Kris1ansund

Høvik X2  

Xiao Gang  Richard   Tao   Høvik  Y1  

Cosmin Ciortan   Høvik  Y1  

Alfredu Luduena   Høvik  X2  

38

i lokal samhandling, og det gir flere medlemmer tilbud om å delta på kurs, dele erfaringer i nettverk/konferanser, og engasjere seg på et høyere nivå. Mange medlemmer ønsker å ­utvikle seg i jobben, og da gir rollen som tillitsvalgt en fin mulighet til å bygge ny kompetanse og erfaring.

Lars-­‐Mar1n Berglund   Høvik  


I Membership benefits I

Membership benefits One of the most important benefits of being a VEFF member is that we have a wide-ranging network of trade union representatives and our own Local Boards in the divisions.

Why is it important to have many local trade union representatives, and why is it beneficial to be a trade union representative? The more local trade union representatives, the more contact points between members and trade union representatives – providing an opportunity to carry out more activities through local interaction. This means that more members are offered the chance to take part in courses, share their experiences in networks/conferences, and become involved at a higher level. Many members want to raise their competence, and being a trade union representative is a good way of developing new expertise and experience.

Personal benefits of becoming a trade union representative • Opportunities to learn and develop; professionally, organisationally and personally • Opportunities to face challenges and help members • Opportunities for an alternative career path • Opportunities to influence developments in your workplace and gain influence over the company • Opportunities to attend conferences and theme days where you can build networks and social relationships and expand your horizons.

© Stock Image

These give us a unique network and room for interaction “where things are happening” in the company. Each Local Board knows its unit best and holds direct discussions with the management in its area. For the members, this ensures discussions with local union officials who know the issues in their area, as well as being taken care of by VEFF’s Central Board. DNV GL invites representatives to four regular meetings a year, and more if needed. These meetings focus on finance, sickness absence, status, etc. The Local Boards are closely integrated with VEFF’s Central Board, who will always have a member present.

39


I Pensjon I

Hva er egentlig pensjon? Like før 2. verdenskrig ble det vedtatt en lov om behovsprøvd alderstrygd, og på slutten av 1950-tallet ble alderstrygd uten behovsprøving innført. Alderstrygd eller pensjon skulle «trygge det enkelte menneske mot fattigdom og nød med ytelser til livsopphold, når det på grunn av alderdom ikke lenger kunne ha et inntektsgivende arbeid». Audun Brandsæter

Da folketrygden ble etablert i 1967, ble pensjonssystemet utbygget med tilleggspensjoner og ble et system der pensjonen står i forhold til innbetalt premie. Sammensetningen av grunnpensjon for alle og tilleggspensjon basert på inntekt, med en blandet finansiering gjennom premie og skattlegging, hadde som formål å etablere en ordning som var ment å skulle gjøre bruken av privat pensjonsforsikring overflødig! Etter hvert har pensjon blitt mye mer enn det å sikre midler til livsopphold uten fattigdom og nød når man ikke lenger er i stand til å jobbe. Pensjonister lever lenger og er sprekere enn før. Vi ønsker å ha (minst?) like god økonomi, leve et like aktivt liv som før, og mange ønsker kanskje å reise mer enn før når de får mer fritid. «Inntektsbehovet» for dagens og fremtidens pensjonister er derfor et ganske annet enn for den typiske «60-talls-pensjonist». Mens pensjon tidligere var en «forsikring» for å sikre et nødvendig minimum ved tap av arbeidsinntekt, er det blitt en «sparing» for en spennende og økonomisk romslig pensjonisttilværelse. Pensjonsbetingelser har vært et hett tema i årets lønnsforhandlinger. Og for så vidt med god grunn – fremtidig pensjon er en viktig del av betingelsene vi har i våre arbeidsforhold. Mens arbeidstakerne ønsker å sikre pensjonsrettigheter gjennom bindende avtaler, ønsker arbeidsgiversiden naturlig nok så få bindinger som mulig. Særlig for avtaler som ellers vil ha føringer langt utover de to årene tariffavtalene normalt gjelder for. Det vil alltid være en risiko eller usikkerhet knyttet til fremtidige utbetalinger. Er de ansatte garantert en utbetaling av en gitt størrelse, så vil kostnaden være uforutsigbar, og arbeids­ giver­siden bærer risikoen. Mest om utbetaling skal være livs­ varig, men også om det er for en definert tidsperiode. Er kostnaden for arbeidsgiver definert som en andel av lønnen, ja, så vil størrelsen på utbetalingene være usikker, og den ansatte bærer risikoen. Avkastning, levealder og eventuelle justeringer av utbetalingene er faktorer som påvirker usikkerheten.

40

Særlig for oss i DNV GL er risiko noe vi ofte assosierer med noe vi ønsker å redusere. I økonomisk sammenheng er det imidlertid som oftest slik at det er den som tar risiko, som også har mulighet for gevinst. Og slik bør det være, forutsatt at «oppsiden» og «nedsiden» står i forhold til hverandre. Pensjon i DNV GL i Norge Tidligere ble nyansatte i minst 50% stilling i DNV i Norge og minst ti år igjen til pensjonsalder medlemmer av Det Norske Veritas Pensjonskasse («Pensjonskassen») og av Det Norske Veritas Pensjonskasse for supplerende pensjonsytelser («Suppleringskassen»), hvis og når dette var relevant. Men 31. desember 2004 ble Pensjonskassen lukket for opptak av nye medlemmer, som i stedet ble innlemmet i en nyopprettet innskuddspensjonsordning. Kort fortalt dekker Pensjonskassen ytelser der premien er fradragsberettiget i henhold til skatteloven. Suppleringskassen var opprettet for å ivareta pensjon for lønn større enn 12G, pensjon til ansatte med pensjonsalder 65 år i perioden mellom 65 og 67 år, og pensjonsrettigheter til ansatte utsendt fra Norge (expatriates). Premie til Suppleringskassen var ikke fradragsberettiget. I slutten av 2006 ble Suppleringskassen lukket på grunn av endringer i skattereglene. For å sikre at oppsparte premiereserver ikke skulle utløse personbeskatning for medlemmene, ble fripoliser utstedt og en driftspensjonsordning etablert. Mens det har vært skattemessig gunstige ordninger for premier til ytelsesbaserte pensjonsordninger helt siden 1911, var det først med ikrafttredelsen av «Lov om innskuddspensjon i arbeidsforhold» fra 1. januar 2001 at en lignende ordning ble innført for innskuddspensjon. Innbetaling til pensjonskassen har variert enormt. Bedriften må til enhver tid ha avsatt tilstrekkelige midler i pensjons­ kassen til fremtidige forpliktelser. År med dårlig avkastning og/eller reduksjon i verdi av aksjer osv. gir en plutselig høy innbetaling. Kravet til innbetaling/avsetning blir enda større når f.eks. beregningsmodell for fremtidig avkastning blir endret eller antatt levealder for pensjonister blir justert. Da DNV besluttet å lukke Pensjonskassen for nye medlemmer, ble det hevdet at det var for å gi forutsigbarhet i årlige pensjons-


I Pensjon I

© Stock Image

godt over 6% årlig. Men det har også vært år med betydelig lavere avkastning, og risikofri avkastning vil trolig ligge godt under. Med siste lovendring har det også blitt åpnet for noe de kaller en hybrid tjenestepensjon, som de påstår skal ligge mellom ytelsespensjon og innskuddspensjon. Men denne har de samme maksimale satsene for innbetalinger som innskudds­ pensjon. Kostnadene vil derfor være forutsigbare, og uten risiko for arbeidsgiver – den er det andre som må ta.

kostnader og ikke for å spare penger. Men med de maksimale satsene på 5% av lønn fra 1 til 6G og 8% av lønn fra 6 til 12G, er det nok få som er overrasket over at innskuddsordningen har blitt betydelig rimeligere for DNV enn om de ansatte på denne ordningen skulle blitt medlemmer i Pensjonskassen. Og de opparbeidede pensjonsrettighetene for de ansatte til­ svarende lavere. Med de nye maksimalsatsene på 7% av lønn fra 0 til 7,1G og 25,1% av lønn fra 7,1 til 12G vil forventningsverdien for kostnadene for innskudds- og ytelsesordninger kanskje kunne bli ganske like. Nye maksimalsatser for innskuddspensjon Storebrand beregnet for DN.no hva noen tenkte personer kunne forvente i pensjon med innskuddspensjonsordninger med nye og gamle maksimalsatser. I beregningene ble det lagt til grunn lønnsøkning på 4% i året og 6% årlig avkastning av pensjonsavsetningene gjennom yrkeslivet. Storebrands konklusjon var at med de maksimale satsene som gjaldt frem til siste årsskifte, var det ganske utenkelig at en innskuddsordning kunne gi en pensjon tilsvarende ytelsesordningen. Men en innskuddsordning med nye maksimale satser vil matche dagens ytelsesordninger med 66% nivå for de fleste. Generelt mener de at jo yngre man er, jo høyere pensjonsnivå får man med de nye maksimale innskuddssatsene. Men hvor realistiske er Storebrands antakelser? Med drøye 30 års fartstid som sivilingeniør, har jeg hatt en gjennomsnittlig årlig lønnsøkning på 6,5%, noe som er litt lavere enn de 7% som gjennomsnittslønnen for mitt årskull har steget i samme periode. Hadde min lønn økt 4% hvert år, ville lønnen min i dag vært godt under halvparten av hva den faktisk er. Og jeg har altså heller ikke helt klart å holde følge med lønnsstatistikken! I deler av denne perioden har avkastningen vært

Hvor går vi? Jeg håper jo ikke at pensjonsordningen er den viktigste grunnen til at seniorene våre blir i DNV GL. Men for mange av oss som har jobbet her i flere tiår allerede, og ikke har så veldig mange år igjen, er det klart det er viktig. Et lønnstilbud fra en konkurrent eller annen potensiell arbeidsgiver, skal være svært godt om det økonomisk skal være fristende å gi slipp på pensjonsordningen jeg i dag har del i. For drøyt 20 år siden mistet jeg retten til betalt overtid, men fikk løfte om pensjonsalder på 65 år. For ti år siden ble ytelses­ ordningen stengt for nye medlemmer, men vi som allerede hadde rettigheter der skulle få fortsette som før. Siden har Suppleringskassen blitt oppløst og erstattet av fripoliser og løfte om driftspensjon. At pensjon i utgangspunktet er temmelig komplekst er en ting. Men det er i tillegg mange spørsmål det foreløpig ikke finnes svar på. Om og eventuelt hvordan lover og forskrifter kommer til å endre seg, kan det spekuleres mye i. Vil det være mulig å fortsette ytelsespensjonsordningen «som før» for de som fortsatt har det? Kan innskudds- eller hybridpensjonsordninger gjøres like gode? Og hvilke satser bør man i så fall velge? For både innskuddspensjon og hybrid tjenestepensjon vil kostnadene være forutsigbare og risikoen må bæres av arbeidstaker. Men med risikoen følger også mulighet for gevinst. Sammenlignet med ytelsesordninger blir spørsmålet derfor om satsene blir høye nok til å gi en forventet pensjon på størrelse med utbetalingene fra ytelsesordningen. Og hvor mye er eventuelt sikkerheten knyttet til ytelsesordningen verdt? Selskapene som tilbyr pensjonsordninger gjør det selvfølgelig for å tjene penger. Og tar de risiko, skal de selvfølgelig ha betalt for det. Vil DNV GL være best tjent med å ha en egen pensjonskasse som forvalter innskudd til innskuddspensjon og/eller hybrid tjenestepensjon, eller skal vi kjøpe den tjene­ sten fra andre? En god pensjonsordning er viktig for oss ansatte, men også for DNV GL i konkurransen om å beholde de beste arbeids­ takerne og rekruttere nye. Det bør derfor være et mål å ha gode ordninger både for eksisterende ansatte, enten de er på innskudds- eller ytelsesordning, og for nyansatte. https://www.nav.no/rettskildene/Rundskriv/ Folketrygden+-+en+oversikt.147743.cms http://www.dn.no/privat/privatokonomi/2013/11/08/ -dette-er-kroken-pa-doren-for-ytelsespensjonen-og-godt-er-det

41


I Pension I

What is a pension really? An Act relating to means-tested old-age pensions was passed in Norway just before the Second World War, and a non-means-tested old-age pension was introduced at the end of the 1950s. This old-age pension was intended to “safeguard individuals against poverty and need by giving them money to live on when they could no longer have paid work due to ageing”.

When the National Insurance Service was established in 1967, additional pensions were added to the pension system, which became a system in which the pension is in proportion to the paid-in premium. Joining together a basic pension for everyone and an additional pension based on income, with mixed financing from premiums and taxes, was intended to establish a scheme that made the use of private pension insurances totally unnecessary! Gradually, pensions have become about much more than ensuring money to live on without poverty and need when people are no longer able to work. Pensioners are living longer and are healthier than before. We want to have (at least?) as good an economy and live just as active a life as before, and many people may want to travel more than before once they have more spare time. The “income requirements” of today’s and future pensioners are therefore quite different to those of the typical “1960s pensioner”. While a pension was previously an “insurance” to ensure the necessary minimum amount if a person lost his or her earned income, it has become “savings” towards an exciting and financially roomy retirement. Pension conditions were a hot topic in this year’s pay negotiations. And for good reason – the future pension is an important part of our employment conditions. While employees want to safeguard their pension rights through binding agreements, the employer side naturally wants as few commitments as possible. This especially applies to agreements that would otherwise have effects far beyond the two years for which collective agreements are normally valid. There will always be a risk or uncertainty linked to future payments. If employees are

42

guaranteed a payment of a certain size, the costs will be unpredictable and the employer side bears the risk. This applies mainly if the payment is to be for life, but also if the payment is for a defined period. If the cost to the employer is defined as a percentage of the salary, then the size of the payment will be uncertain and the employee bears the risk. The yield, life expectancy and any adjustments to payments are factors which affect the uncertainty. Especially we in DNV GL often associate risk with something negative. However, in an economic context, it is usually the case that it is the person who takes a risk that also has the opportunity to make a gain. And that is as it should be, provided the “upside” and “downside” are in proportion to each other.

The pension from DNV GL in Norway Previously, new employees who worked a minimum of half-time for DNV in Norway and had at least ten years left to retirement age became members of Det Norske Veritas Pension Fund (“the Pension Fund”) and Det Norske Veritas Pension Fund for Supplementary Pensions (“the Supplementary Fund”) if and when this was relevant. However, on 31 December 2004, the Pension Fund was closed to new members, who were instead admitted to a newly established defined contribution pension scheme. In brief, the Pension Fund pays pensions for which the premium is taxdeductible according to the Tax Act. The Supplementary Fund was established to safeguard the pensions on salaries of more than 12G, pensions to employees who could retire at the age of 65 during the period between their 65th and 67th birthdays, and the pension rights of

Norwegian expatriates. The premium payable to the Supplementary Fund was not tax-deductible. At the end of 2006, the Supplementary Fund was closed due to changing tax rules. In order to ensure that accrued premium reserves would not trigger personal tax for the members, paidup policies were issued and a scheme for paying pensions through the management accounts was established. While there have been tax-favourable schemes for defined benefit pension premiums since 1911, it was not until the Defined Contribution Pensions Act entered into force on 1 January 2001 that a similar scheme was introduced for defined contribution pensions. When DNV decided to close the Pension Fund to new members, it was claimed that this was to provide predictable pension costs, not to save money. However, with maximum rates of 5% of salary from 1 to 6G plus 8% of salary from 6–12G, few are surprised that the defined contribution scheme has become much cheaper for DNV GL than if the employees in this scheme had become members of the Pension Fund. And the employees’ accrued pension rights are correspondingly less. The new maximum rates of 7% of salary from 0 to 7.1G plus 18.1% of salary from 7.1 to 12G mean that the expected values of the costs of the defined contribution and defined benefit schemes may be quite similar.

New maximum rates for defined contribution pensions Storebrand calculated for DN.no (a Norwegian financial online newspaper) the pension that hypothetical persons could expect to receive from defined contribution schemes using the new and old maximum rates. These calculations were based on a


4% pay rise each year and a 6% annual return on the pension reserves throughout the person’s working life. Storebrand’s conclusion was that the maximum rates which applied up to the end of last year meant that it was quite unthinkable that a defined contribution scheme could provide the same pension as a defined benefit scheme. However, a defined contribution scheme with the new maximum rates will match today’s defined benefit schemes that provide a 66% level for most employees. In general, Storebrand believes that the younger employees are, the higher the pension level they will receive based on the new maximum contribution rates. But how realistic are Storebrand’s assumptions? As a graduate engineer for 30 years, I have had an average annual pay rise of 6.5%, which is slightly lower than the 7% that the average salary of those in my year at university has risen by during the same period. If my salary had risen by 4% each year, my salary would today have been well under half of what it actually is. And I have not even managed to completely keep up with the pay statistics! During some of this period, the return has been well over 6% each year. But there have also been years with a much lower return, and the risk-free return will probably be well below this. The latest amendment to the Act has also allowed for what is called a hybrid occupational pension, which is alleged will be something between a defined benefit and a defined contribution pension. However, this has the same maximum contribution rates as a defined contribution pension. So the costs will be predictable and entail no risk to the employer – the risk has to be borne by others.

Where are we heading? I hope that the pension scheme is not the most important reason for our older employees to stay with DNV GL. But for many of us who have worked here for several decades already and do not have that many years left, it is obviously important. A pay offer from a competitor or other potential employer has to be very good, to make it financially tempting to give up the pension scheme I have a share of at the

© Stock Image

I Pension I

moment. Just over 20 years ago, I lost the right to paid overtime but was promised a retirement age of 65 years. Ten years ago, the defined benefit scheme was closed to new members, but those of us who already had rights in this scheme were allowed to continue as before. Since then, the Supplementary Fund has been wound up and replaced by paid-up policies and a promise of a pension payable through the management accounts. The fact that a pension is basically quite complex is one thing. But there are also many questions to which there are so far no answers. It can be speculated a lot about if and how laws and regulations will change. Will those who are still members of the defined benefit scheme be able to continue “as before”? Can a defined benefit or hybrid pension scheme be made just as good? And if so, which rates should be chosen? The costs of both a defined contribution and hybrid occupational pension will be predictable, and the risk has to be borne by the employee. However, risk is accompanied by the opportunity to make a gain. Compared to defined benefit schemes, the question is therefore whether

the rates will be high enough to produce an expected pension of a similar size to the payments from the defined benefit scheme. And how much is any certainty linked to the defined benefit scheme worth? The companies that offer pension schemes naturally do so to make money. And if they take a risk, they must naturally be paid for it. Will DNV GL be best served by having its own pension fund that manages the contributions to the defined contribution pension and/or hybrid occupational pension, or should we buy that service from others? A good pension scheme is important to us employees, but it is also important to DNV GL when competing to retain the best employees and recruit new ones. It should therefore be a goal to have good schemes for both existing employees – on either defined contribution or defined benefit schemes – and new employees. https://www.nav.no/rettskildene/Rundskriv/ Folketrygden+-+en+oversikt.147743.cms http://www.dn.no/privat/privatokonomi/ 2013/11/08/-dette-er-kroken-pa-doren-forytelsespensjonen-og-godt-er-det

43


A pleasant summer

© VEFF 5-2014. Front cover photo: © Stock Image. Design and layout: Coormedia.com 1403-049

to everyone from us in VEFF

Hvordan bli medlem av VEFF

How to become a VEFF member

• Kontakt VEFF-kontoret: VEFF@dnvgl.com

• Contact the VEFF office: VEFF@dnvgl.com

• Du finner også informasjon på www.veff.no

• You will also find useful information on www.veff.no

Veff magasin 1 2014  

Veff 1-2014

Advertisement