SISTEMA DE SEGUIMIENTO, CONTROL, MEJORA Y EVALUACIÓN

SISTEMA DE SEGUIMIENTO, CONTROL, MEJORA Y EVALUACIÓN

Convenio de asociación número 460003446 de 2011

Julio 2011 – Marzo 2012 En Convenio con:

Lidera:

Contenido Presentaciรณn........................................................................................................................................ 3 1.

PRECISIONES CONCEPTUALES ..................................................................................................... 4 1.1 Elementos del sistema de seguimiento y evaluaciรณn ............................................................... 7 1.2 Requerimientos para el funcionamiento del sistema ............................................................. 11

2. Modelo de sistema de seguimiento, control, mejora y evaluaciรณn. ............................................. 12 2.1 Importancia y principios. ......................................................................................................... 14 2.2 Sistema como estructura. ....................................................................................................... 14 2.3 Descripciรณn de la estructura................................................................................................... 15 2.4 Herramientas e indicadores. ................................................................................................... 18 2.5 CONCEPTOS DE INDICADORES. BASES DE MEDICIร N: ................................................................ 28 3.BIBLIOGRAFIA. ................................................................................................................................ 35

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Presentación.

La estructuración del sistema de monitoreo, seguimiento y evaluación, es uno de los productos del convenio de asociación No. 4600034426, celebrado por ESUMER y el Departamento Administrativo de Planeación del Municipio de Medellín. Para tal efecto, se desarrolló la presente propuesta en la que se parte de unas precisiones conceptuales como marco para la comprensión de la estructuración de dicho sistema.

Posteriormente y teniendo en cuenta el objetivo principal que es la elaboración de un documento que dé cuenta de la estructura y manejo del sistema de información local se entrega el contenido de dicha propuesta.

Esta propuesta procura entregar una herramienta para el mejoramiento del proceso de seguimiento y control de los planes y proyectos, además permitirá madurar las organizaciones de la gobernabilidad de la localidad, pues estas tendrán que jugar un papel de direccionamiento y de gestión despojándose de intereses particulares de supuestos y prevenciones acumuladas por los años y heredadas cual paradigma.

El enfoque que prevalece en la propuesta es el de entregar un modelo de sistema de seguimiento y evaluación participativo, que mantenga como principio la democratización del manejo de la información y el acceso al conocimiento de allí emanado, aportando así al desarrollo local.

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Con este trabajo se deja una plataforma que da inicio al manejo organizado, planeado y direccionado del seguimiento y control de los planes y proyectos de la localidad.

1. PRECISIONES CONCEPTUALES “Si no se miden resultados, no se puede distinguir entre el éxito y el fracaso; si no se puede ver el éxito, no se puede recompensar; si no se puede recompensar el éxito, quizás se esté premiando el fracaso; si no se puede ver el éxito, no se puede aprender de él; si no se puede reconocer el fracaso, no se puede corregir; si se pueden demostrar resultados, se puede ganar el respaldo público” (Osborne y Gaebler 1992, citado por Zall y Rist, 2005)

“De acuerdo con Zall y Rist (2005), un sistema de seguimiento y evaluación basado en resultados es una importante herramienta de gestión pública, que permite realizar la medición y evaluación de efectos o resultados de proyectos y/o programas en un tiempo determinado.

De igual manera, genera información

pertinente sobre los avances en el logro de objetivos y metas propuestas en los programas y proyectos formulados, suministrando evidencias significativas y bases para la corrección de las acciones propuestas durante la ejecución de los programas

y

proyectos;

constituyéndose

como

una

fuente

para

retroalimentación de los procesos de gobernar y tomar decisiones”.

Según Segone (1998), los objetivos generales de un sistema de evaluación son:

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la

- “Solución de problemas y toma de decisiones”. La evaluación es una herramienta de gestión útil para recolectar información y generar conocimiento sobre el desempeño de un programa o proyecto, ya que permite establecer si se están logrando los objetivos trazados inicialmente e identificar, corregir y fortalecer áreas débiles en la ejecución de los mismos.

En este proceso de evaluación es de gran importancia la identificación de puntos críticos que puedan incidir de manera negativa en el desempeño o resultados esperados de los programas o proyectos.

Así como generar la información

necesaria para analizar las diversas alternativas y tomar las decisiones adecuadas de acuerdo con las condiciones y recursos disponibles.

- “Responsabilidad positiva y excelencia”.

El concepto de responsabilidad

positiva trasciende la evaluación tradicional enfocada en muchos casos en encontrar errores y culpables, y así “castigar” a las instituciones o personas cuando los resultados no son los proyectados. De ahí que el objetivo de este nuevo enfoque se centre en establecer: los problemas y proponer soluciones para MEJORAR la eficiencia, eficacia, pertinencia y sostenibilidad de los procesos, contribuyendo en la consolidación de la excelencia en la gestión de los programas y planes.

-“Construcción de conocimiento y de capacidad”. Un sistema de evaluación debe generar conocimiento que pueda ser utilizado en la toma de decisiones y en la planificación estratégica de los proyectos y programas. De esta manera, la construcción de conocimiento a través del proceso de evaluación y que éste a su vez permita generar una mayor capacidad evaluativa, es uno de los objetivos más relevantes de un sistema de evaluación; ya que, en el proceso se pueden detectar En Convenio con:

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y definir hipótesis generales a través de los resultados obtenidos de una o más evaluaciones, donde se establezcan relaciones con variables o principios generales que pueden ser aplicables o replicables en otros casos, condición que ha sido definida como lecciones aprendidas por el Banco Interamericano de Desarrollo (1997, citado por Segone, 1998).

Dichas lecciones, al ser sistematizadas y divulgadas se transforman en conocimiento.

Pues al analizar y entender las acciones especificas de la

intervención y sus efectos, aprendiendo de las fortalezas y debilidades de los procesos y comprendiendo las razones para alcanzar buenos o malos resultados, y a su vez, generando conciencia de estos procesos en las instituciones o población directamente afectada, se está construyendo conocimiento. Así pues, se establece una clara relación de complementariedad entre la evaluación, el monitoreo y la sistematización (Escobar y Ramírez 2003).

- Aprendizaje, cambio institucional y planificación estratégica. Como se indico, la evaluación tiene como objetivo la construcción de conocimiento y aprendizaje institucional para la planificación y gestión estratégica. Es por ello que el aprendizaje institucional en el proceso de evaluación, incluye la recopilación, procesamiento, análisis y comunicación de información pertinente.

Para el cumplimiento de los objetivos descritos, un sistema de evaluación debe contener diversos elementos, procesos y procedimientos encaminados a generar información sobre el avance de las metas, logros e impactos de las intervenciones programadas y ejecutadas, con las que se espera generar cambios en la unidad de análisis (territorio) y/o población objetivo. Dentro de este marco ha de considerarse, que la construcción de dicho sistema debe partir de la definición y En Convenio con:

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toma de decisiones con relación a la escala y objetivo de la evaluación; de esta manera y según Escobar y Ramírez (2003), se deben considerar aspectos como: - Nivel e intensidad de información que se espera generar con el sistema - Tipo de aprendizajes y desempeño que se quiere para los actores del proceso de intervención - La cantidad y precisión del flujo de información para alimentar los procesos de retroalimentación - Los recursos (técnicos, presupuestales y humanos) destinados o disponibles para el proceso de evaluación.

Una vez se determine el alcance y objetivos del sistema, teniendo en cuenta los aspectos mencionados, se puede establecer el diseño del sistema, la frecuencia y los instrumentos de recolección de información, la priorización de dimensiones o variables estratégicas de especial interés en el sistema, mecanismos de análisis, recursos necesarios e identificación de responsabilidades.

1.1 Elementos del sistema de seguimiento y evaluación Algunos autores, han identificado los elementos que debería contener un sistema de

evaluación

que

tenga

como

objetivo

la

recolección,

generación

y

retroalimentación de información relacionada con la evaluación del cumplimiento de objetivos y desempeño de un proyecto determinado. A continuación se describen brevemente dichos elementos, teniendo en cuenta las definiciones conceptuales realizadas por Segone (1998) y Escobar y Ramírez (2003):

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- Auditoría: Son las acciones encaminadas a verificar, examinar y revisar información que permitan realizar la evaluación del cumplimiento de metas y programas de trabajo predefinidos. Se centra en la verificación de la asignación de recursos, la gestión financiera y la gestión administrativa en general, es decir, se interesa primordialmente en el cumplimiento de las reglas predefinidas para el funcionamiento del proyecto, y menos en la determinación del impacto, pertinencia, eficacia y sostenibilidad de los objetivos del mismo.

- Control de calidad: Hace referencia a las acciones que velan por el aseguramiento de un nivel aceptable de calidad de los productos, beneficios o servicios que se estén generando en el proyecto. Por lo tanto, tiene como objetivo generar confianza en todos los niveles de la organización, con relación a la calidad de los sistemas, procesos y productos que se estén llevando a cabo en la institución.

- Medición de desempeño o Seguimiento: Consiste en la medición del logro de los resultados, efectos, productos e impacto del proyecto, se diferencia de la evaluación, en que esta última tiene como finalidad mejorar, aprender y responder ante las condiciones y resultados encontrados, mientras que la medición del desempeño es una estimación inicial de la situación, con base en la comparación de indicadores de proceso y gestión, por lo que se constituye en un insumo de la evaluación.

La información obtenida del seguimiento del desempeño debe generar referentes de análisis para mejorar el funcionamiento de los proyectos, programas y políticas.

Así mismo y teniendo en cuenta que es un proceso continúo de generación de En Convenio con:

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información, éste puede ser un insumo importante para determinar tendencias y direcciones en el tiempo.

- Monitoreo: Es la supervisión periódica y permanente durante la ejecución de un proyecto, que busca generar alertas tempranas sobre el avance o incumplimiento de las metas y objetivos planteados inicialmente. De esta manera, permite identificar y dimensionar los problemas y logros en la ejecución de la programación del trabajo, de los insumos requeridos, de las metas y otras acciones proyectadas, con el fin de generar información para la toma de decisiones oportunas cuando se detectan deficiencias, o en otros casos, para afirmar y continuar con las acciones y procesos que presentan resultados parciales positivos. (Proceso de mejora).

Es así como el monitoreo es un examen continuo que se efectúa durante la ejecución del proyecto, con el objeto de hacer un seguimiento de su desarrollo, de medir los resultados de la gestión y optimizar sus procesos, a través de indicadores que permiten comparar lo realizado con lo programado.

Los principales indicadores de monitoreo se relacionan con el tiempo, cantidad, calidad y costo de los insumos, actividades, procesos y productos efectuados en el proyecto en estudio.

- Evaluación: conjunto de actividades que tienen como objetivo establecer de manera sistemática y objetiva la pertinencia, rendimiento y éxito de las intervenciones que se están ejecutando o se han culminado. Lo que busca es determinar la relevancia y satisfacción de los objetivos, la eficiencia del desarrollo, su efectividad, su impacto y sostenibilidad. “Una evaluación debe proporcionar En Convenio con:

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una información creíble y útil, permitiendo la incorporación de lecciones aprendidas en el proceso decisorio, tanto de receptores como donantes”.

Así, la evaluación no necesariamente debe ser programada periódicamente o continuamente como el monitoreo, sino más bien debe hacerse de manera selectiva con el fin de recolectar información pertinente sobre la intervención, para mejorar aspectos de calidad y diseño, tanto de la actual intervención como la de futuras acciones, así como para demostrar avances y méritos de la gestión realizada.

El objetivo principal es generar nuevos conocimientos a partir de la práctica, los cuales a su vez deben trascender a una interpretación crítica del proceso en estudio. De este modo, permite a los diferentes actores que intervienen en el proyecto, el análisis de cómo se concibieron y se ejecutaron los procesos, su situación actual, los factores externos que los afectan y las lecciones aprendidas para intervenciones futuras.

Con lo expuesto hasta aquí es claro que los componentes que generan un mayor cúmulo de información con posibilidades analíticas sobre el desarrollo de un proyecto

o

política

son

los

de

seguimiento,

monitoreo,

evaluación

y

sistematización; por lo tanto, y de acuerdo con Escobar y Ramírez (2003), se debe entender de forma clara la capacidad de cada uno y sus relaciones de complementariedad. Por un lado, el monitoreo provee indicadores que son vitales para el proceso de evaluación y la sistematización permite entender los procesos y aprender de ellos. Así mismo, el seguimiento es complementario a la evaluación, pues el primero genera información sobre la situación del proyecto en un momento determinado y es básicamente descriptivo en su intención, mientras que la En Convenio con:

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evaluación a partir de la información del seguimiento, trata de determinar causalidad, es decir, ofrece evidencias de las razones por las cuales las metas y objetivos se lograron o no.

1.2 Requerimientos para el funcionamiento del sistema

Según Zall y Rist (2005), todo sistema de seguimiento y evaluación requiere de cuatro elementos básicos para su adecuado funcionamiento: Elementos básicos para el funcionamiento del sistema

Gestión

Apropiación

Fuente: Zall y Rist (2005, p: 211)

Mantenimien

Credibilida

- Apropiación: Todos los actores y espacios que tengan interés en el sistema, deben apropiarse del mismo, pues es de gran importancia que lo asuman y tomen para sí, ya que sin esta condición, es posible que no se lleven a cabo las actividades de recolección y utilización de información pertinente y oportuna, afectando directamente la efectividad del sistema.

- Gestión: Para la sostenibilidad del sistema es vital que se establezca de manera clara las responsabilidades, roles, cómo, cuándo y dónde se desarrollaran las actividades y metas del mismo. De igual manera, uno de los principales objetivos

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de la gestión del sistema es asegurar que exista un adecuado flujo de información horizontal y vertical.

- Mantenimiento: el mantenimiento del sistema depende directamente del compromiso, apropiación y gestión de cada uno de los actores para el cumplimiento de las actividades a su cargo y por ende de los resultados esperados de las mismas. De igual manera, en el mantenimiento se incluye la actualización periódica de los procedimientos, tecnologías y capacitación de los actores y gestores del sistema para su adecuado funcionamiento en el tiempo.

- Credibilidad: este punto es fundamental en la sostenibilidad del sistema, pues sin esta no tiene sentido generar información que no va a ser utilizada o que no tenga como fuente datos válidos y confiables que permitan establecer el estado real del cumplimiento de los resultados de los proyectos formulados.

2. Modelo de sistema de seguimiento, control, mejora y evaluación.

El sistema de seguimiento, control, mejora y evaluación, realmente es un subsistema que tiene su propio funcionamiento y dinámica pero que debe tributar al Sistema Territorial de Información para el Desarrollo, este sistema además, tiene por objeto la generación de conocimiento como un nuevo tipo de capital, debe entender que la generación y distribución de conocimiento son una fuente de productividad, bienestar y PODER. El Sistema Territorial para el desarrollo debe garantizar la democratización de la información, la centralización del producto entregado por el subsistema de En Convenio con:

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Seguimiento y Control para ser procesada en el laboratorio de sistematización y prospectiva.

El subsistema de Seguimiento, control, mejora y evaluación por sí solo y actuando como Sistema debe encarar la responsabilidad de medir el funcionamiento del plan de desarrollo de la localidad, evaluar el progreso del plan, en cuanto al cumplimiento de metas, implementación y desarrollo de los proyectos, con el fin de hacer los ajustes oportunos y correctivos con prontitud. Tendrá unos mecanismos para el reporte de las diferentes instancias y con ello generar una cultura de evaluación, rendición de cuentas y racionalización de procesos. Aquí se tendrán que definir los indicadores, los cuales serán clasificados en tres niveles:  Los de Primer nivel (Orden estratégico o de impacto).Los cuales serán alimentados y sostenidos por el observatorio de ciudad, las organizaciones y entidades estatales, pues, localmente no existe las condiciones organizativas, política y de gestión para atender directamente dicha actividad, sin embargo el mantenerse informados y actualizados debe definirse como ejercicio permanente para la planeación de las instancias del plan de desarrollo.  Los de segundo Nivel (indicadores de programa y planes o de gestión).

Un segundo nivel las organizaciones del plan como comisiones, redes, mesas y todas aquellas que responden por proyectos del PP, telecentros, Ong`s.  Indicadores de tercer nivel (Indicadores de proyectos y acciones o de resultados).

Un tercer nivel es la comunidad, las organizaciones sociales y comunitarias….

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2.1 Importancia y principios.  El sistema de seguimiento, control, mejora y evaluación permite identificar y anticipar los problemas, indicando el momento para tomar las medidas para evitarlos y resolverlos, por tanto el sistema de seguimiento, control, mejora y evaluación está ligado a la toma de decisiones.

 El sistema de seguimiento, control, mejora y evaluación por esencia debe ser participativo de esta manera potencializa y permite madurar procesos organizativos y cualificar procesos individuales para un mayor compromiso y empoderamiento.

 Es un instrumento de apoyo para mantener un alto nivel de eficiencia y de eficacia, a demás el sistema, de por sí, es un proceso educativo.



Asume como principios:  Participativo.  Representativo.  Propositivo.

2.2 Sistema como estructura.

El sistema de seguimiento, control, mejora y evaluación debe tener un circuito a través del cual se obtenga la información, se procese, se analice se tomen medidas de mejora y finalmente se pueda evaluar.

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Es preciso indicar que cada acción se realiza en un espacio pertinente y será evaluada como parte de la gestión del plan ante la asamblea comunal si esta existiera de lo contrario en el equipo de Gestión o Jal.

Asamblea Comunal Observatorio O (Centro de documentación y Archivo) Centraliza y procesa

Comunidad Org. Comu.

Dinamizadores

(Veedurías)

SISTEMEMA Equipo de Gestión o JAL

Equipo de seguimiento y control

DE INFORMACIO N TERRITORIAL PARA EL DESARROLLO Operador

2.3 Descripción de la estructura.

La estructura propuesta permite que el seguimiento, control, mejora y evaluación sea PARTICIPATIVO, que la comunidad directamente pueda determinar el En Convenio con:

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progreso de las actividades y proyectos, momento del mismo y tomar las medidas para resolver situaciones o hacer los ajustes necesarios para procurar los objetivos y metas.

El equipo de gestión o la JAL:  Tiene la responsabilidad de velar porque se conforme seguimiento y control.

el equipo de

 Recibir y solicitar los informes de manera ordinaria (programados en su agenda) y de manera extraordinaria según se requiera.  Recibe informes, los procesa y toma decisiones, orienta el quehacer, propone mejoras en los procesos a través de sus canales.

Recibirá informes:  Del observatorio o del centro de documentación y archivo (Manejado por el secretario y designado).  De los dinamizadores que se encargaran de actualizar información permanentemente.  Del equipo de seguimiento y control para su respectivo análisis y PROPONER las medidas de mejora que requiera algún proyecto o proceso.  El equipo de gestión se apoyado en los dinamizadores alimenta el observatorio o al centro de documentación y archivo (Manejado por el secretario y designado).  De los datos recolectados en discusiones con la comunidad y las demás instituciones.

El observatorio o en su defecto el centro de documentación y archivo: Debe ser establecido por el equipo de gestión, al frente de este se entiende al responsable de la secretaria general de la instancia.

En Convenio con:

Lidera:

     

Recibe todo los datos e información.

Mantiene inventario actualizado.

Clasifica la información.

Archiva técnicamente la misma Hace mantenimiento de la misma.

Genera informes.

Equipo de Seguimiento y control: Su carácter es:

Deliberativo.

Asume funciones de acompañamiento, de asesoría en la formulación de proyectos, diligenciamiento de formatos, en la realización de reuniones, en manejo de información o de archivos pero no toma decisiones. Para ello elabora informes al equipo de gestión el cual instruye sobre el que hacer y a través del equipo de seguimiento y control devuelve las orientaciones del caso.

Lo conforman:  Un Jal.  Un representante del Equipo de Gestión.  Tres representantes de la comunidad y veedurías ciudadanas, Estos deben al menos ser representativos de procesos o de organizaciones reconocidas, el representante debe tener al menos 3 años de estar habitando la comuna, debe ser reconocido por su capacidad de trabajo en equipo, ejerce la crítica constructiva y cohesionador.  Un miembro del observatorio si este existiera.  Un representante del operador.  El interventor tiene asiento como miembro activo, sin responsabilidades operativas.

El Equipo de seguimiento y control establece los mecanismos para controlar el estado de implementación de los proyectos, aplicando las formulas para establecer la eficiencia y efectividad de las organizaciones encargadas de los proyectos.

En Convenio con:

Lidera:

Funciones:  Medir el progreso de los proyectos y de las actividades referenciadas por el plan.  Establecer el grado de efectividad para lograr las metas propuestas.  Precisar la concordancia de lo puesto en acción con las prioridades establecidas por la comunidad.  Controlar el modo de funcionar de las instancias que están definidos para la implementación de los proyectos y actividades e incluso del mismo equipo de gestión.  Evaluar la evolución de los proyectos en general.  El operador, el ente de control municipal aportan al equipo de gestión y al equipo de seguimiento y control en la selección de los indicadores, en los mecanismos de recolección de información, en el apoyo al observatorio para procesar la información, proponen a cada nivel activo de información los formatos y mecanismos de recolección de la información, métodos de organización de las misma y canales para su tránsito:

2.4 Herramientas e indicadores.

Cronograma: herramienta de control y seguimiento; permite observar avances, atrasos y cumplimiento de tiempos versus actividades pudiendo intervenir de manera oportuna ajustando lo programado.

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INDICADOR DE RETRASO R= ((Tr-Tp)/Tp), se lee porcentualmente.

TIEMPO PROGRAMADO

Si el resultado es negativo, debe entenderse que se cumplió la actividad en menor tiempo.

TIEMPO REAL O UTILIZADO

INDICE DE COMPARACION ACTIVIDADES CRITICAS ATRASADAS (Acpa)

IC=Acpa/Acpr*100,

ACTIVIDADES CRITICAS REALIZADAS (Acpr)

Muestra la alerta, pues las AC son las que para su realización dependen de otras.

Esta herramienta permite alimentar indicadores de control y seguimiento (ver manual):

Con la lectura del cronograma se puede alimentar tablas administrativas de control de tiempo y presupuestos tales como: TIEMPO DE EJECUCION

PROYECTO PROYECTO 1

Fecha de inicio

Fecha terminación

01/05/2011 31/03/2012

En Convenio con:

Duración

fecha actual

Días faltantes

335

11/04/2012

-11

Lidera:

ACTIVIDADES CRITICAS ATRASADAS

25%

OBSERVACIONES PARA LA MEJORA

SEGUIMIENTO Y CONTROL PRESUPUESTAL % ACTIVI

PROYECTO

VALOR DEL PROYECTO

PROYECTO 1

TOTAL

PESO DEL PROYECTO EN LA ESTRATEGIA

50.000.000

36%

20.000.000

14%

70.000.000

50%

DADES PRESUPUESTO EJECUTADO

PRESUPUESTO POR EJECUTAR

PRESUPUESTO EN CAJA

30.000.000

20.000.000

15.000.000

ZADAS

VALOR DE ACTIVIDADES FALTANTES

70%

22.000.000

REALI

DESFASE OBSERVACIONES

7.000.000

140.000.000

Plan de acción: Es la herramienta vital para el seguimiento y evaluación, esta permite directamente calcular los indicadores de resultado y cumplimiento de metas, entregando la información requerida para evaluar la efectividad que se ha tenido en el desarrollo del plan o proyecto, e incluso aporta los datos suficientes para lograr una aproximación cualitativa a la valoración de la Gestión del plan de desarrollo. (Ver manual).

Con un ejemplo básico en una plantilla se podrá entender su aplicación:

Sector - Temática Población -_ Instancia

Junta Administradora Local de la Comuna xxx

OBJETIVO:

ESTRATEGIAS:

1.

Fortalecer el proceso formativo de los integrantes de las Jal.

1.1 Aprovechamiento de las soluciones de las ofertas institucionales como: Portafolio SENA, La U en mi barrio.

En Convenio con:

Lidera:

1.2 Desarrollando competencias en aspectos y temáticas jurídicas y legales para actuar en la norma.

Meta

Actividades

Tiempo

Responsable

Asignación de recursos

Presupuesto

Indicador de resultados

Resultado

Formula

esperado

Documento o acta de la reglamentación .

4 semanas 1.1.1.1.

Reglamentar el proceso de selección.

Jal seleccionados

1.1.1 Vincular dos Jal a la "U en mi barrio"

Evidencias

Jal matriculados / Jal seleccionados

Acta de cuando se realizo la selección.

Profesionalización de los integrantes de las JAL.

1.1.1.2 Seleccionarlos Certificado de

3 semanas

la matricula.

$100.000 1.1.1.2 matricularlos

2 semanas

Jal Matriculados

Juana

1. Contrato del jurista.

1.1.2 capacitar toda la Jal en la ley que

1.1.1.3 Contratar Jurídico especializado

la regula

12 semanas

Juan

4,000.000

Salón

Numero de Jal Certificados

Numero de Jal certificados / Numero de Jal.

2. Listas de asistencia.

3.

Certificados

comunal

Minimizar errores en los procedimientos e intervenciones de la Jal actuando en la Norma

Como se puede observar, existe la posibilidad de leer el objetivo propuesto, las estrategias, las metas, las actividades, responsables de la ejecución, recursos tanto logísticos como presupuestales.

Al hacer una revisión juiciosa del proceso, se sabrá si se cumplieron o no las metas o en qué porcentaje. De esa manera se podrá advertir que tan efectivo fue el desarrollo del plan y si, se recuerda que le efectividad es el resultado de la En Convenio con:

Lidera:

sumatoria de la eficiencia y eficacia, se obtendrá el indicio más claro sobre que tan eficientes o ineficaces se fue, según sea el caso.

El cumplimiento de las metas y de efectividad se categorizan en cuatro niveles, para retomar los propuestos por el Área Metropolitana del valle de Aburra en el 2009.

Niveles de cumplimiento

Descripción

de las metas

Satisfactoria

Si en el momento de la evaluación se ha logrado el 100% de la meta programada hasta ese momento Si en el momento de la evaluación se ha logrado alcanzar

Insuficiente

más del 60% de la meta programada hasta ese momento, sin haber alcanzado el 100% del programado Si en el momento de la evaluación se ha logrado alcanzar

Deficiente

menos del 60% de la meta programada hasta ese momento, habiendo iniciado la gestión

Nula

En Convenio con:

Si en el momento de la evaluación no se ha iniciado gestión, o esta no ha arrojado resultados

Lidera:

Esta categorización por si sola y sin confrontarla con los niveles de satisfacción de los actores pertinentes a cada meta no proporcionaría los referentes para establecer los parámetros de evaluación y de acciones tanto correctivas como de cualificación de la planeación futura.

Debemos entonces procurar información con herramientas bien definidas para medir el nivel de satisfacción percibida versus Satisfacción esperada.

Niveles de satisfacción por logros Niveles de satisfacción por Logros

Muy alta satisfacción

Alta satisfacción

Moderada satisfacción

Descripción Los beneficios percibidos superan los beneficios esperados Los beneficios percibidos responden a los beneficios esperados Los beneficios percibidos son menores a los esperados, pero cubren las principales expectativas Los beneficios percibidos son menores a los

Baja satisfacción

esperados y no cubren las principales expectativas, o son realmente muy bajo los beneficios percibidos

Insatisfacción

No se perciben beneficios

Fuente: AMVA (2009) En Convenio con:

Lidera:

Tal como se describió, el éxito del Plan se establece teniendo en cuenta el logro de los objetivos determinados en la visión y estrategias (metas) y el grado de satisfacción de las personas que tienen relación con el Plan, por lo que al analizar las relaciones entre éstas variables, se puede establecer o cualificar el nivel de la calidad en la gestión del Plan y por ende de su éxito. Por lo tanto, en la Tabla “Niveles de calidad y éxito en la gestión” se presentan las posibles relaciones entre las variables mencionadas y los niveles de calidad en la gestión que se establecen de acuerdo con su estado.

Niveles de calidad y éxito en la gestión Nivel de Eficacia en el Logro (Concreción de Metas)

Nivel de Satisfacción con los Logros

Niveles de Calidad en la Gestión Satisfactoria

Insuficiente

Deficiente

Nula

Muy Alta Satisfacción

Excelente Calidad

Alta Calidad

Alta Calidad

Mala Calidad

Alta Satisfacción

Alta Calidad

Alta Calidad

Moderada Calidad

Mala Calidad

Moderada Satisfacción

Moderada Calidad

Moderada Calidad

Moderada Calidad

Mala Calidad

Baja Satisfacción

Baja Calidad

Baja Calidad

Baja Calidad

Mala Calidad

Insatisfacción

Baja Calidad

Baja Calidad

Mala Calidad

Mala Calidad

Fuente: AMVA (2009) Así, cuando el logro de la meta sea satisfactorio y el nivel de satisfacción con los logros sea muy alto, la calidad y éxito en la gestión del Plan es excelente, pues se están

logrando

los efectos esperados en

los

tiempos programados y

adicionalmente están siendo reconocidos y valorados por la población objeto de la intervención. En estos casos las acciones a implementar son la evaluación de las

En Convenio con:

Lidera:

causas y efectos para continuar realizando las actividades ejecutadas y poder replicarlas en otros procesos futuros.

En los casos en que el logro de la meta sea insuficiente o deficiente y el nivel de satisfacción con los logros alcanzados al momento de la evaluación sea muy alto o alto, se considera un nivel alto de la calidad en la gestión, debido a que a pesar de presentar un atraso en el logro de la meta, la satisfacción percibida por los actores es muy alta o realmente elevada, es decir, que no se están cumpliendo los cronogramas iniciales pero la gente está reconociendo el logro de los objetivos planteados en el Plan.

En estos casos, las acciones a implementar son de

revisión e implementación de intervenciones que permitan lograr las metas formuladas en los tiempos previstos, lo cual puede incluir modificaciones presupuestales y/o cronológicas, más no se requieren modificaciones técnicas como parte de la gestión de los proyectos, pues con las acciones ejecutadas se están logrando los efectos esperados en la población.

En los casos en que el nivel de satisfacción con los logros alcanzados en el momento de la evaluación sea inferior a los ideales (moderada satisfacción, baja satisfacción, insatisfacción) y el nivel de concreción de la meta sea satisfactorio o insuficiente, el nivel de calidad en la gestión se considerará inferior al ideal; en estos casos se establecerá un nivel moderado o de baja calidad en la gestión, pues a pesar de que la meta se está logrando, el beneficio no es percibido satisfactoriamente por los actores que intervienen en el desarrollo de la comuna.

Cuando se presente esta situación, se deberán revisar detalladamente los proyectos en ejecución, realizar posibles reprogramaciones, modificaciones, eliminaciones o nuevas propuestas de acción o de comunicación.

En Convenio con:

Lidera:

En los casos en los que el nivel de satisfacción y el nivel de logro de las metas al momento de la evaluación sean inferiores a los ideales, el nivel de la calidad y éxito del Plan también son afectados de manera negativa, debido a que las metas no se están alcanzando como se tenía programado y adicionalmente, se tiene una percepción social de bajos beneficios. En estos casos, las acciones a implementar tienen un carácter de orden estructural, pues no basta con implementar acciones de mitigación o corrección, sino que se deben realizar replanteamientos completos e integrales del Plan.

Planillas de seguimiento: Permiten evaluar la dinámica de las organizaciones e instituciones que intervienen en el plan, se logra tener información para soportar las evaluaciones de los resultados y la gestión. (Ver manual).

PLANILLA SEGUIMIENTO Y CONTROL DE ACTIVIDADES ORGANIZACIÓN: NOMBRE DEL RESPONSABLE:

MES

FECHA

En Convenio con:

DE

HORA

ORGANIZACIÓN COMUNA COMPONENTE ASUNTO DE REUNIÓN

Lidera:

Para finalizar con la descripción de los procesos de seguimiento y evaluación del Plan, es necesario tener instrumentos que indiquen realmente la pertinencia de lo realizado respecto a lo priorizado, el rendimiento visto desde la calificación de la gestión y el éxito desde los productos.

Indicadores de Gestión. Grado de Cumplimiento (Seguimiento) Tiempo real / Tiempo Programado

Índice Productos (IP)

((Productos)

Productos entregados / Productos Programados

Eficacia  (A)=

IP * (Tp/Tr)

 (B) = Eficiencia

A * (Cp / Cr) Cr = Costos Reales Cp = Costos Programados

En Convenio con:

Lidera:

Dado que la expectativa general cuando se habla de un sistema de seguimiento y control es encontrar una batería de indicadores, no se puede cerrar el documento sin antes hacer referencia a ello.

2.5 CONCEPTOS DE INDICADORES. BASES DE MEDICIÓN: Los Propósitos, alcances y objetivos de un plan o de una organización deben concretarse en expresiones medibles, que sirvan para expresar cuantitativamente dichos resultados y esto se logra con "Indicadores" los encargados de esa concreción. ¿Qué son los indicadores?

El término "Indicador" en el lenguaje común, se refiere a datos esencialmente cuantitativos, que nos permiten darnos cuentas de cómo se encuentran las cosas en relación con algún aspecto de la realidad que nos interesa conocer. Los Indicadores pueden ser medidos, números, hechos, opiniones o percepciones que señalen condiciones o situaciones específicas.

Estos se construyen de acuerdo a la necesidad o al requerimiento, en el caso de los planes de desarrollo, se requiere precisar las metas estratégicas para asimilar en ellas los indicadores de impacto, los cuales requiere de haber actualizado el diagnostico y la adecuada selección de la información para la línea base, ver ejemplos Nº1.

Las líneas estratégicas están soportadas con proyectos, los cuales en su formulación deben de entregar los indicadores de resultado y de producto, de esta manera se podrán registrar claramente los reales procesos de implementación.

Ver ejemplos Nº2.

De tal manera que para dotar de una batería de indicadores se requiere de estrategias y sus proyectos formulados, además para los indicadores de impacto En Convenio con:

Lidera:

de una actualización de información al momento de una decisión política de iniciar ordenadamente los procesos en tal sentido, es decir requiere de niveles de organización importantes para soportar la dinámica de el sistema de información.

SISTEMA DE INDICADORES PLAN DE DESARROLLO COMUNA 5-CASTILLA

ESTRATEGIA

Convivencia, seguridad y orden público

Desarrollo institucional y gobernabilidad

En Convenio con:

OBJETIVO ESTRATÉGICO

Impulsar acciones y estrategias para salvaguardar el orden público, orientadas a la prevención y control de la violencia, la delincuencia y a la neutralización de los conflictos sociales que atentan contra la vida y derechos de las persona

Fomentar la integración de instituciones, que permitan sustentar el proceso social, político y cultural en la comuna, promoviendo la participación de los habitantes en la planeación y gestión de las decisiones fundamentales de la planeación del desarrollo

INDICADORES DE IMPACTO

MEDIDA

LÍNEA BASE

Proyectos de prevención y control de violencia

Número

0

Proyectos convivencia público

Número

de orden

y

FUENTE

AÑO

2011 Planeación Municipal

0

2011

Porcentaje de hogares donde se han presentado problemas de convivencia en el último año

Porcentaje

33,46

E.C.V.

Percepción inseguridad barrio

Porcentaje

17,65

E.C.V.

2010

Hogares que por lo menos algún miembro ha sido víctima de un hecho delictivo

Porcentaje

7,71

E.C.V.

2009

Hogares que identifican como problema de seguridad la existencia o accionar de bandas o combos

Porcentaje

8,84

E.C.V.

2009

Alianzas empresaestado-educación establecidas

Número

N.D.

Equipo de Gestión

N.D

Secretarias de: Desarrollo social, Cultura Ciudadana, Mujeres, Gobierno y Planeación

en

de el

Procesos de fortalecimiento político e institucional realizados en la comuna Cobertura de organizaciones sociales

2009

Número

Porcentaje

Lidera:

OBSERVACIONES

y comunitarias involucradas en procesos de fortalecimiento político e institucional

Personas que votan en asambleas barriales

Número

7399

Personas que asisten al consejo comunal

Número

296

Número

2500

Personas informadas directamente sobre el Plan de Desarrollo Local en el último año

2011

Secretaría Desarrollo Social

2011

2011

SISTEMA DE INDICADORES PLAN DE DESARROLLO COMUNA 7-ROBLEDO “LA INTEGRACION e INTEGRALIDAD PARA LA GESTION DEL DESARROLLO y EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE VIDA”.

LÍNEA ESTRATÉGICA: SOCIO-CULTURAL PROYECTO:

Proyecto Educativo

PROPÓSITO DEL PROYECTO

INDICADORES DE RESULTADO

Modelo educativo comunal formulado

MEDIDA

Número

LÍNEA BASE

0

Modelo educativo comunal que logre articular la dinámica educativa con la realidad empresarial y otras de carácter comunal.

Secretaría de Educación Modelo educativo comunal ejecutado

En Convenio con:

FUENTE

Lidera:

Porcentaje

0

A Ñ O 2 0 1 1 2 0 1 1

COMPONENTES DEL PROYECTO

Concertación Educación – Empresa – Estado – Comunidad.

Determinación de competencias para la comuna.

INDICADORES DE PRODUCTO

MEDIDA

Alianzas para el establecimiento del modelo educativo comunal

Número

Instituciones educativas vinculadas al modelo educativo comunal

Número

Empresas vinculadas con el modelo educativo comunal

Número

Instituciones públicas vinculadas con el modelo educativo comunal

Número

Competencias determinadas para la comuna

Número

Diseño curriculares pertinentes

Número

Cobertura de instituciones educativas con currículos pertinentes

Porcentaje

Proyectos formulados para el trabajo

Número

Proyectos ejecutados para el trabajo

Número

Programas para el trabajo Empleos generados en proyectos para el trabajo

Programa investigativo comunal

En Convenio con:

Porcentaje

Convenios con empresa privada para generar trabajo

Número

Proyectos de investigación comunal realizados

Número

Publicación de proyectos de investigación comunal

Número

Instituciones realizando investigación comunal

Número

Lidera:

LÍNEA BASE

FUENTE

N.D

Secretaría de Educación

A Ñ O

PLAN ESTRATÉGICO COMUNA 6 "Un territorio para vivir dignamente"

LÍNEA ESTRATÉGICA: EDUCACIÓN INTEGRAL “Mi Comuna la mejor escuela” (Macro proyecto)

PROGRAMA:

Salud Integral

PROYECTO

Promoción y educación en salud con temáticas y prioridades establecidas en el Plan Municipal de Salud con énfasis en Salud Sexual y Reproductiva en la Comuna 6

En Convenio con:

OBJETIVOS GENERAL

Desarrollar un programa de prevención del embarazo en las y los adolescentes en sedes educativas oficiales seleccionadas de la comuna 6

INDICADORES

FÓRMULA DEL INDICADOR

Cobertura de Encuestas (pre-test-previas) a aplicar a los adolescentes y jóvenes, tabuladas y analizadas comparativamente

* = No de encuestas Realizadas / No encuestas Programadas

Cobertura de Encuestas (post test-posteriores-) a aplicar a los adolescentes y jóvenes, tabuladas y analizadas comparativamente

* = No de encuestas Realizadas / No encuestas Programadas

Cobertura de Encuestas a realizar a padres y/o acudientes de jóvenes y adolescentes intervenidos tabuladas y analizadas

* = No de encuestas Realizados / No encuestas Programadas

* = No de adolescentes formados en temáticas específicas de salud sexual reproductiva y Cobertura de Adolescentes en temáticas específicas de conceptos de salud sexual reproductiva y conceptos de proyecto de vida, proyecto de estructurando las dimensiones afectivas, profesionales, vida/No de adol. económicas y físicas durante 20 horas programados

Lidera:

Cobertura de padres o acudientes a sensibilizar sobre la importancia del proceso

* = No de padres o acudientes sensibilizados/N o. Padres o acud.

Programados

Cobertura de horas totales a realizar de simulación con bebe computarizado

* = No de horas de simulación realizadas/No de horas programadas

Cobertura de minutos totales a realizar de simulación con chaleco

* = No de minutos de simulación realizadas/No de horas programadas

PLAN ESTRATÉGICO COMUNA 6 "Un territorio para vivir dignamente"

LÍNEA ESTRATÉGICA: EDUCACIÓN INTEGRAL “Mi Comuna la mejor escuela” (Macro proyecto)

PROGRAMA:

PROYECTO

OBJETIVOS GENERAL

Camino a la educación superior en la comuna 6

Garantizar el acceso y la continuidad en la educación superior estudiantes pertenecientes a la Comuna 6, de los niveles I, II, III, IV, del Sisben mediante la entrega de créditos condonables y becas de sostenimiento y/o matrícula.

En Convenio con:

INDICADORES

FÓRMULA DEL INDICADOR

Cobertura de becas que entregan para dar continuidad a su proceso formativo de educación superior en el ITM a estudiantes de la Comuna

* = No de Becas entregadas para el ITM / No Becas programadas para entrega

Cobertura de becas que se entregan para dar continuidad a su proceso formativo de educación superior en el Colegio Mayor a estudiantes de la

* = No de Becas entregadas para el CM/ No Becas programadas

Lidera:

En Convenio con:

Comuna 6

para entrega

Cobertura de becas que se entregan para dar continuidad a su proceso formativo de educaci贸n superior en el Pascual Bravo a estudiantes de la Comuna 6

* = No de Becas entregadas para el PB/ No Becas programadas para entrega

Cobertura de becas que entregan para dar continuidad a su proceso formativo de educaci贸n superior en el Tecnol贸gico de Antioquia a estudiantes de la Comuna

* = No de Becas entregadas en el TA / No Becas programadas para entrega

Cobertura de becas de matr铆cula y de sostenimiento que se entregan para dar continuidad a su proceso formativo

* = No de Becas entregadas para matricula y sostenimiento / No Becas programadas para entrega

Lidera:

3. BIBLIOGRAFIA. Documentos productos de la vigencia 1 y 2 del acuerdo Esumer – planeación municipal.

STONER JAMES, FREEDMAN EDUARD “Administration” 5ta. Edición. Prentice Hall Hispanoamericana S.A, México. 1994

ÁREA METROPOLITANA DEL VALLE DE ABURRÁ (AMVA). Formulación del Plan de Ordenación y Manejo de la micro cuenca de la quebrada la Pichacha, municipio de Medellín. 2009.

COHEN, Ernesto y MARTÍNEZ, Rodrigo. Manual de Formulación, Evaluación y Monitoreo de Proyectos Sociales. CEPAL, 2003.

CORPORACIÓN NOTO. Informe Final de Consultoría para Planeación Municipal.

2009.

ESCOBAR, Germán y RAMÍREZ, Eduardo. Marco conceptual para la elaboración de un instrumento de Línea Base de acceso a recursos naturales de poblaciones rurales. RIMISP, 2003.

En Convenio con:

Lidera:

SEGONE, Marco. Evaluaci贸n Democr谩tica: Documento de Trabajo. UNICEF, 1998.

ZALL, Jody y RIST, Ray. Manual para gestores del desarrollo: Diez pasos hacia un sistema.

En Convenio con:

Lidera: