PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT

PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT Comuna 6 – Doce de Octubre En este documento se encuentra el Plan Estratégico de Marketing Territorial para la Comuna 6 –Doce de Octubre de la ciudad de Medellín, realizado en el marco del convenio de asociación entre la Institución Universitaria Esumer y el Departamento Administrativo de Planeación Municipal para la construcción e implementación del Modelo de Gestión soportado en su Plan de Desarrollo Local.

Julio 2011 – Marzo 2012

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Tabla de Contenido ........................................................................................................... ………..2 1. ANTECEDENTES .................................................................................................................... 4 2. JUSTIFICACIÓN ...................................................................... ¡Error! Marcador no definido.

3. METODOLOGÍA PROPUESTA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO DE MARKETING TERRITORIAL ......................................................................... 8 4. DESARROLLO PLAN ESTRATEGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT ................. 13 4.1. ALINEACCION FILOSÓFICA PARA EL PLAN DE MARKETING TERRITORIAL COMUNA 6 - DOCE DE OCTUBRE: ETAPA 0 ........................................................................... 13 4.2. ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE MARKETING: ETAPA 1 ...................................................... 14 4.2.1 FACTORES CLAVES DE ÉXITO-FCE ................................................................................ 15 4.2.2. ANÁLISIS DE ENTORNO ................................................................................................. 17 4.2.3. ANÁLISIS DOFA ............................................................................................................... 28 4.2.4. ANÁLISIS INTERNO DEL TERRITORIO DESDE LA PERSPECTIVA DEL MARKETING: ............................................................................................................................... 32 4.2.4. ESTRUCTURA DE MERCADO EN EL QUE SE COMPITE: .............................................. 32 4.2.4.2. ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES: .......................................................................... 33 4.2.4.3. ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS: ........................................................... 38 4.2.5. ESTRUCTURA COMERCIAL Y DE MERCADEO: ............................................................. 42 4.2.6. MAPA DE PRODUCTOS DE LA COMUNA 6: ................................................................... 45 4.2.7. ANÁLISIS DEL CLIENTE Y CONSUMIDOR ...................................................................... 48 4.3. FORMULACIÓN ESTRAÉGICA: ETAPA 2 ......................................................................... 597 4.3.1. DEFINICIÓN DE PROBLEMA DE MARKETING ................................................................ 57 4.3.2. OBJETIVOS DE MERCADO: ............................................................................................. 57 4.3.3. DEFINICIÓN DE MACRO ESTRATEGIAS ........................................................................ 58

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4.3.3.1. MACRO-ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN: ............................................................. 58 4.3.3.2. MACRO-ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO:.......................................................... 59 4.3.3.3. MACRO-ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN ………………………………………………….60 4.3.3.4. MACRO-ESTRATEGIAS DE MOVILIZACIÓN SOCIAL .................................................. 60 4.3.3.5. Macro-estrategia de Poder Y Opinión Pública ................................................................. 64 4.4. IMPLEMENTACIÓN: ETAPA 3 ............................................................................................. 64 4.5. AUDITORIA DE MARKETING: ETAPA 4 ........................................................... …………….67 4.5.1. NECESIDADES Y CAPACIDAD DE VISIÓN PERIFÉRICA DEL TERRITORIO: ............... 67 4.5.2. SISTEMA DE INDICADORES: ........................................................................................... 67 4.5.3. EVALUACIÓN Y GESTIÓN DEL DESEMPEÑO: ............................................................... 73 5.BIBLIOGRAFIA: ........................................................................................................................ 77

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PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL Comuna 6 – Doce de Octubre “Un territorio para vivir dignamente”

1. ANTECEDENTES En el tema de desarrollo local las potencialidades que se ofrecen en términos económicos, sociales, medioambientales y políticos de un territorio, requieren de un planteamiento estratégico desde la generación de identidad hasta una estrategia comercial, donde el marketing se convierte en herramienta clave para potenciar las condiciones económicas de un territorio, incorporando un concepto empresarial, a la vida cotidiana de este, con las implicaciones ideológicas que esto conlleva, orientando en este caso a la comuna a la generación de reconocimiento y valor territorial a través de su promoción, interna y externa.

Para comprender mejor el concepto de marketing territorial vale la pena partir de algunas definiciones al respecto: El término marketing es un anglicismo que tiene diversas definiciones, según Philip Kotler (considerado por algunos el padre del marketing) es «el proceso social y administrativo por el cual los grupos e individuos satisfacen sus necesidades al crear e intercambiar bienes y servicios». Sin embargo, hay otras definiciones, como la que afirma que el marketing es el arte o ciencia (cabe aclarar para evitar confusiones que el Marketing pertenece a la ciencia de la Administración, este es una sub-ciencia o área de estudio de esta) de satisfacer las necesidades de los clientes y obtener ganancias al mismo tiempo, también se plantea que como disciplina de influencias científicas, el marketing es un conjunto de principios, metodologías y técnicas a través de las cuales se busca conquistar un mercado, colaborar en la obtención de los objetivos de la organización, y satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores o clientes. Es la orientación con la que se administra el mercadeo o la

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comercialización dentro de una organización, así mismo como disciplina, busca fidelizar los clientes, mediante diferentes herramientas y estrategias, además de posicionar en la mente del consumidor un producto, marca, servicio, un concepto.

Hoy se habla de una orientación diferente del marketing, trascendiendo del marketing transaccional (que solo se concentra en el intercambio de bienes o servicios por dinero), a un marketing relacional (orientado además de la transacción al establecimiento de relaciones perdurables en el tiempo). También hoy se habla de otras orientaciones del marketing como por ejemplo: marketing social, marketing relacional (Alet, Barroso y Martin), marketing 1x1 (Rogers, y Peppers), Warketing, marketing holístico (Kotler), Marketing territorial (López Espinola), entre otras, definidos de la siguiente manera: 

“Marketing social” u orientación a la responsabilidad social (marketing responsable): cuando el mercado está completamente asentado, las empresas no solo tratan de satisfacer las necesidades de sus consumidores, sino que también persiguen objetivos deseables para la sociedad en su conjunto, como iniciativas medioambientales, de justicia social, culturales, etc.



Marketing relacional: una orientación del marketing que indica la importancia de establecer relaciones firmes y duraderas con todos los clientes, redefiniendo al cliente como miembro de alguno o de varios mercados, como pueden ser: mercado interno, mercado de los proveedores, mercado de inversionistas etc.



Marketing holístico (Kotler, 2006): orientación que completa marketing integrado, marketing interno, marketing responsable y marketing relacional, donde de manera general, el mercadeo tiene como objetivo principal favorecer el intercambio entre dos partes de modo que ambas resulten beneficiadas y para que esto se produzca, es necesario que se den cinco condiciones: 

Debe haber al menos dos partes.



Cada parte debe tener algo que supone valor para la otra.



Cada parte debe ser capaz de comunicar y entregar.

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

Cada parte debe ser libre de aceptar o rechazar la oferta.



Cada parte debe creer que es apropiado.

Marketing Territorial: (López, Espínola) Plan encaminado a diseñar acciones para la promoción económica de un territorio y que tienen gran relevancia como parte importante de la elaboración de una estrategia de desarrollo local en un municipio o comarca. En esta estrategia de desarrollo local, junto al desarrollo económico y la promoción territorial, debe explicitarse las líneas que lleven a conseguir un aumento de la calidad de vida, la protección del medio ambiente y la difusión cultural.

2. JUSTIFICACIÓN La necesidad de hacer un plan de marketing para el territorio de la Comuna 6-Doce de Octubre, parte de la responsabilidad que hoy recae en los municipios y localidades por la descentralización y traspaso de competencias de desarrollo económicas desde la administración pública, las cuales antes eran solo responsabilidad de un gobierno centralizado y donde la localidad, llámese municipio o comuna, jugaba un papel pasivo en la generación de políticas económicas e intervenciones en temas de gestión de desarrollo. Este es el caso de la Comuna 6 de Medellín, donde se ha consolidado todo un proceso de descentralización liderado por la comunidad de manera organizada y participativa, que cuenta ya con un Plan Estratégico De Desarrollo Local, soportado en un esquema de gobernanza, claramente definido, con necesidad de trascender de la planeación del desarrollo a la gestión integral de este, generando dinámicas en el ámbito cultural, social, político y económico, permitiendo así consolidar “un territorio para vivir dignamente”, según reza su visión. Para esto, se hace necesario promocionar sus diferentes líneas estratégicas, especialmente dentro del territorio generando identidad en sus habitantes y fuera de él, buscando que se convierta en herramientas de atracción de capitales de inversión económica y social.

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Si bien el marketing se ha aplicado tradicionalmente a productos y servicios, su énfasis en la orientación al cliente y a la competencia se puede aplicar perfectamente a los territorios desde el enfoque de desarrollo local, con sus lógicas adaptaciones Es por esto que se habla entre las funciones que el

marketing territorial debe cumplir

de 4 funciones básicas1 

Lograr una combinación óptima de las características y los servicios de la localidad, desde el punto de vista de los residentes, visitantes e inversores.



Articular una oferta de incentivos que aumente el atractivo de la localidad para los actuales y futuros usuarios de sus servicios.



Asegurar un rápido y eficiente acceso de la localidad a los mercados de interés, regionales, nacionales o internacionales



Transmitir al público objetivo la imagen y las ventajas comparativas de la localidad.

Acorde a estas funciones básicas las técnicas de marketing serán aplicadas

para

atraer empresas y diferentes actores públicos, comunitarios y privados que se ajusten a las características y expectativas del territorio, generando una demanda que pueda ser suplida con las capacidades y potencialidades internas, y brinde ventajas competitivas a la comuna, orientadas a generar cooperación sin detrimento de otros territorios.

En el siguiente este esquema se representa el ciclo básico del marketing territorial

1 PLAN DE CITY MARKETING DE CORDOBA – ARGENTINA: Naciones Unidas - Comisión Económica para América latina y el Caribe-Proyecto de Gestión Urbana en Ciudades Intermedias seleccionadas de América Latina y el Caribe (ITA/92/S71)

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Antonio López Espínola

Este Plan Estratégico de Marketing Territorial, tendrá como finalidad el fortalecimiento de la Comuna 6 Doce de Octubre, orientado a visibilizarla y posicionarla tanto interna y externamente como “un territorio para vivir dignamente”2, partiendo de sus procesos de desarrollo, sus fortalezas y oportunidades como territorio.

3. METODOLOGÍA PROPUESTA PARA LA ELABORACIÓN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL

DEL

PLAN

2“un territorio para vivir dignamente”: Visión Plan Estratégico De La Comuna 6, 2006-2015

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El Plan Estratégico de Marketing Territorial PEMT de la Comuna, se abordará de forma participativa mediante 5 etapas, que se recogen en el siguiente gráfico:

Construcción propia

Cada una de estas etapas deberán ser desarrolladas acorde a las dinámicas generadas desde el Plan Estratégico de Desarrollo y los recursos económicos disponibles para su implementación en el territorio.

Para desarrollar cada una de estas etapas se toma como guía el Tutorial de formulación del Plan Estratégico De Mercadeo-PEM para una organización o empresa, creado por

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Alejandro Gonzalez3, haciendo algunas adaptaciones propias y retomando conceptos de marketing de territorios consultados en las diferentes fuentes. Esta adaptación da como resultado el Plan Estratégico De Marketing Territorial Para La Comuna 6-Doce De Octubre.

La primera etapa será denominada Etapa 0, en esta etapa se realizará la contextualización del marketing territorial con los lineamientos filosóficos 4del plan estratégico de la comuna, su visión, misión, líneas estratégicas, principios y valores, apoyados en el ejercicio de evaluación del plan según instrumento aplicado en los Planes Regionales de Competitividad por la Institución Universitaria Esumer y direccionamientos estratégicos participativos realizados con los habitantes de la comuna. La etapa siguiente es la Etapa I, correspondiente al Diagnostico Estratégico, soportado en los diferentes ejercicios de validación de diagnósticos realizados también de forma participativa en la construcción y definición del esto situacional de la comuna, y demás ejercicios que han permitido construir el Modelo de Gestión Integral Participativo para el Desarrollo Local del territorio, en el marco del convenio realizado entre la Institución Universitaria Esumer y el Departamento Administrativo de Planeación, bajo un enfoque dinámico, sistémico5 y participativo6, como propuesta para la generación de valor territorial

3 Alejandro Gonzalez: Docente de la Institución Universitaria Esumer, especialista en gerencia de mercadeo, investigador de mercados 4 Lineamientos filosóficos: directrices, apuestas estratégicas, orientación dada 5 Enfoque dinámico, sistémico y participativo: la consideración permanente de la relación directa e indirecta que existe entre los diferentes factores y la capacidad que tienen de dinamizarse unos a otros 6

Enfoque participativo: la orientación construida con la participación de la comunidad, el sector público y privado

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Creación: Grupo de Investigación y Prospectiva-ESUMER

De igual manera esta etapa se aborda adaptando las matrices y/o instrumentos utilizados en el marketing empresarial a la construcción del Plan Estratégico de Marketing Territorial.

Se incluyen los siguientes instrumentos: 

Determinación de factores claves de éxito



Análisis de las fuerzas del Entorno



Análisis DOFA



Análisis de competidores



Análisis de fuerzas competitivas



Mapa de productos y precios del territorio

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

Análisis de cliente y consumidor – Mapeo de Actores

Dentro de esta etapa de análisis estratégico se incluye la investigación de mercado, la cual en el caso de la Comuna 6- Doce de Octubre se orientar hacia la identificación de los actores, su grado de incidencia y posición negociadora en el territorio en función de la firma de la Alianza Público-Comunitaria-Privada como propósito misional del territorio Después de realizado el diagnostico estratégico de marketing, se continua con la Etapa II, etapa de Formulación Estratégica, donde se tienen en cuenta la mezcla de mercado propuesta para el marketing territorial y el desarrollo de estrategias orientadas a la movilización social y generación de identidad de los habitantes de la comuna con su territorio. En esta etapa es fundamental el desarrollo de los perfiles de proyectos y la formulación de los mismos, pues estos son las herramientas claves de atracción de capital e inversión social y económica a la comuna En la Etapa III, de Implementación, se da inicio a las actividades de divulgación y sensibilización entre líderes y habitantes de la comuna, bajo los lineamientos de su Plan Estratégico de Desarrollo Local y el Modelo de Gestión Integral Participativo Para El Desarrollo del Territorio. En esta etapa deben quedar definidas las actividades, los responsables y los recursos estimados para la implementación del Plan Estratégico de Marketing Territorial Para la Comuna 6-Doce de Octubre.

Por último en la creación del Plan de Marketing Territorial, se sugiere una etapa final, Etapa IV de Auditoria de Marketing en la cual se propone utilizar un esquema de auditoria a la estrategia de marketing territorial y su gestión, con la aplicación de sus respectivos formatos de seguimiento, basados en análisis de vulnerabilidad, evaluación de riesgo y Plan de Mejoramiento y Desarrollo.

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4. DESARROLLO PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT

4.1 ALINEACIÓN FILOSÓFICA PARA EL PLAN DE MARKETING TERRITORIAL COMUNA 6-DOCE DE OCTUBRE: ETAPA 0 En esta etapa se busca dar claridad, vincular o asociar todos los conceptos y apuestas hechas desde el Plan estratégico de Mercadeo (Plan de Marketing Territorial para la Comuna 6-Doce de Octubre), con las definiciones estratégicas del territorio Misión: Desarrollo Local participativo, solidario Integral e incluyente entre las organizaciones sociales, comunitarias y de representación políticas, con presencia en el territorio, para abordar de manera integral compromisos, acciones y entrega de recursos que apunten al mejoramiento de las condiciones de vida de la población y el fortalecimiento de las organizaciones. Educación integral y pertinente, desarrollo económico y pacto público – comunitario - privado

Visión: Un territorio para vivir dignamente, Hay un consenso en las mujeres y los hombres respecto a sus sueños de hacer de la Comuna Seis de Medellín un territorio reconocido y valorado por su aporte en el desarrollo humano de la ciudad y la región y por hacer posible que las mujeres y los hombres que lo habitan vivan dignamente.

Principios y valores:  Articulación  Intereses colectivos  Confianza

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 Transparencia  Enfoque sistémico y prospectivo

Esquema Estratégico:  Estrategia de Desarrollo 1….Educación Integral “Mi Comuna La Mejor Escuela”.  Estrategia de Desarrollo 2….Económico – Empresarial Solidario.  Estrategia Movilizadora…. Pacto Social Público, Privado y Comunitario.

4.2 ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE MARKETING: ETAPA 1 Aunque la dimensión económica juega un papel fundamental en la competitividad, desde el territorio las dimensiones histórica y culturales se convierten también en dimensiones claves para la definición de estrategias de marketing territorial acertadas, orientadas no solo a crear valor desde lo económico , sino también desde lo cultural, pues no se puede olvidar que uno de los objetivos fundamentales del Marketing Territorial es la generación de identidad y de valor desde esas condiciones en que un territorio no puede ser igualado y que le dan la condición de único e inigualable ante otro. En este análisis se toma como soporte, el Plan Estratégico de la comuna, la validación del diagnóstico del estado situacional de la misma, diagnostico físico espacial, modelo económico y proyectos formulados, como apuesta para la gestión del desarrollo.

En este análisis estratégico, se sintetiza la información pertinente obtenida sobre tres entornos claves: el externo al territorio, el cliente del territorio y el territorio mismo. El análisis del entorno externo comprende factores externos destacados como el económico, competitivo, social, político o legal, tecnológico ambiental,

que pueden

ejercer presiones directas e indirectas considerables en las actividades de marketing de la Comuna.

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El análisis del entorno del cliente examina la situación actual de las

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necesidades del mercado meta (los clientes), los cambios previstos en estas necesidades y qué tan bien satisfacen los productos del territorio, tales necesidades.

El análisis debe ser completo y al mismo tiempo, orientase a aspectos clave para evitar sobrecargas de información, la información para este análisis puede obtenerse se internamente o bien desde el exterior a través de investigaciones de mercado primarias o secundarias.

4.2.1 FACTORES CLAVES DE ÉXITO-FCE Los factores clave de éxito son aquellas actividades de mercadeo o de gestión interna y externa que el territorio debe realizar extraordinariamente bien, para lograr competir en el mercado. El procedimiento consiste en seleccionar los factores claves de éxito, asignarle un peso relativo (de 1 á 100) a cada uno de ellos y luego calificar de uno a 5 cada uno de ellos, siendo 5 la máxima nota del estado del territorio en ese factor.

Finalmente se debe calcular la calificación promedio ponderado de la Comuna.

Existen una serie de FCE que son de aplicación común para cualquier tipo de industria, que sirven como punto de partida para la definición que debe hacerse dentro del PEMT y que básicamente se dividen en dos grandes grupos, en este caso se tomará este concepto y se adaptará a la dinámica y estructura del marketing territorial a. FCE Hacia el interior del territorio: aquí nos referimos básicamente a recursos humanos, innovación, tecnología de proceso, para el caso del territorio, tejido social, gestión de conocimiento, capacidad de articulación,

capital (recurso

económico) y comunicación. b. FCE Hacia el mercado del territorio: en este grupo se incluyen branding7, customer intimacy8, ejecución y mercadeo.

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Branding: proceso de posicionamiento y arquitectura de la marca

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Customer Intimacy: Intimidad de las relaciones con el consumidor

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El ejercicio consiste entonces en tomar cada uno de estos factores y aplicar la metodología descrita en el párrafo anterior. Los FCE son establecidos para cada territorio relacionando y siendo coherente con sus lineamientos estratégicos, teniendo en cuenta además de no definir más de 10 factores.

Para la promoción y desarrollo del territorio de la Comuna 6 se encuentra como factores determinante de éxito, el recurso humano, la comunicación, marca territorial

y la

relación con el “cliente”, sobre los cuales deben estar fundamentadas todas

las estrategias que se desarrollen como parte del PEMT, entendidas en función de la imagen, infraestructuras, atracciones, gente, tejido social y capacidad de articulación.

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4.2.2 ANÁLISIS DE ENTORNO Este es uno de los elementos más importantes del PEMT, pues comprender como los factores externos impactan de manera positiva o negativa el logro de los resultados en el territorio es fundamental para acertar en la definición de las estrategias.

Para el análisis del entorno externo los factores que se toman en consideración son los siguientes: Impacto de las fuerzas socioculturales y demográficas: Son todos aquellos

factores que se viven dentro de la comunidad a la cual nos

dirigimos con el Plan y que nos permiten identificar tendencias especiales o específicas que posibilitan el logro de resultados, también es fundamental contemplar aquí la composición del territorio desde su población, su distribución y organización, el tipo de relaciones que en el territorio se establecen, sus expresiones culturales, sus costumbre, sus gustos, su modo de vivir, sus sueños y expectativas, las dinámicas que se expresan desde la vida cotidiana en las relaciones interpersonales y con su entorno mismo La tendencia mundial a la asociatividad, solidaridad e inclusión, formación de redes y organizaciones, aumento de la población vulnerable, distribución desigual de la riqueza, asentamiento de barrios subnormales en las periferias de las grandes ciudades, descentralización de los gobiernos, fortalecimientos de los gobiernos locales, la organización de la comunidad en ONGs, corporaciones entre otras, que se van gestando por la necesidad de sobrevivir y de adaptarse en muchos casos a un medio hostil y que viene de tradición la organización social como mecanismo de defensa y generador de desarrollo en todos los ámbitos, culturales, social, económico, ambiental, político, etc.

La estructuración de redes en el territorio donde se agrupan y consolidad las organizaciones sociales enfocadas a la promoción del desarrollo, considera la

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participación de diversos actores sociales en proyectos de carácter colectivo orientados hacia la construcción de escenarios posibles, que representen mejores condiciones de vida para el conjunto de la población.

Entre los aspectos a resaltar en la organización para el desarrollo en la Comuna 6 encontramos el amplio número, la trayectoria y diversidad de grupos dedicados a la formación de capital social en temas relacionados con la educación, la cultura, la recreación y el deporte, el liderazgo y en general el trabajo comunitario.

De acuerdo con el diagnóstico realizado por la Universidad de Antioquia en el 2010 y la Corporación

Picacho

con

Futuro,

titulado

“Estructura

de

relaciones

interorganizacionales a redes sociales Comuna Seis de Medellín”, identifican un total 366 organizaciones comunitarias y de base, 59 organizaciones religiosas, 60 organizaciones pertenecientes al sector mercado, 22 organizaciones internacionales y 83 organizaciones del sector gubernamental, para un total de 590 organizaciones.

Por otra parte vale la pena destacar que en la Comuna 6, existe una mayor proporción de habitantes mujeres (54,57%) con respecto a la proporción de hombres (45,43%), acentuándose esta diferencia en el grupo poblacional correspondiente a las personas mayores de 60 años, segmento de población en el cual estos porcentajes ascienden al 60% y 40%, respectivamente.

En la Comuna 6 se presentan deficiencias en el tema educativo, un promedio de tan solo 5.7 años de estudio para la población mayor de 15 años y de 8.6 para personas jóvenes (entre 15 y 24 años) cuando, según los parámetros del sistema colombiano, se espera que cada ciudadano alcance al menos 11 años de estudio, estos valores son inferiores a los de Medellín, equivalentes a 7 y 9 años de estudio, respectivamente.

La Comuna 6 constituye una de las comunas receptoras de población migrante

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 Impacto positivo: Trabajo en red desde las organizaciones del territorio, facilita el trabajo de difusión y apropiación de la estrategia de desarrollo a través del trabajo en red como multiplicadores de un mensaje. Las Organizaciones sociales fortalecidas y con oportunidades de apoyo para su fortalecimiento y desarrollo desde lo local y por cooperación internacional, son actores claves del territorio para la construcción e implementación de estrategias bajo los conceptos de inclusión, solidaridad, articulación dinámica y sistémica como parte del enfoque del Plan Estratégico de Desarrollo de la Comuna.

Existe la necesidad evidente de articulación para incrementar el impacto de las inversiones de diferentes índoles en el territorio  Impacto negativo: la conformación de grupos y bandas criminales como manifestación de organización de algunos grupos de jóvenes aumenta la inseguridad,

división

dentro

del

territorio,

proliferación

de

numerosas

organizaciones sociales con bases sociales débil y sin orientación estratégica que genera rivalidad entre ellas mismas por intereses particulares y permite la concentración de poder en algunas organizaciones e individuos como estrategia de acumulación de riqueza individual. Dificultad de permear grupos y organizaciones con nuevas ideas que impliquen romper paradigmas en busca de la transformación y nuevos conceptos de desarrollo. La actitud reactiva de las organizaciones a propuestas que no nacen desde su interior (la tendencia es a defenderse)

Impacto de fuerzas económicas: El análisis de las fuerzas económicas tiene que ver con los aspectos fundamentales de la economía y con las metas que las autoridades monetarias del país o la región hayan fijado a futuro, aquí se consideran lo aspectos económicos que inciden en el desarrollo del territorio, su imagen y percepción interna y externa, factores como el ingreso per-cápita, empleo, inversión pública y privada, tipo de actividad económica o

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vocación productiva del territorio; deben considerarse bajo la óptica de si beneficia o permite el logro de los objetivos del Plan estratégico de la comuna y generan valor al territorio El fenómeno de la globalización ha desencadeno toda una transformación de los sistemas productivos tradicionales y como hecho puntual en Medellín, la descentralización y desaceleración de la gran industria manufacturera, ha alimentado la proliferación de micro unidades de negocio que hoy en día se encuentran diseminadas por todo el territorio. El 89% de las unidades económicas de la ciudad son microempresas, el 8.4% son pequeñas y el 1.9% son medianas, es decir, el 99% de la base empresarial es MIPYME, lo cual no es diferente a la situación mundial; Desde el gobierno nacional se promueve la descentralización administrativa y el manejo de recursos económicos por presupuesto participativo par los territorios organizados, la política de emprendimiento a nivel nacional y a nivel local la estrategia de Medellín Ciudad Cluster La actividad económica que más se desarrolla en la comuna corresponde al sector comercial.

Se presentan amplias zonas comerciales en las que las tiendas y supermercados son la dinámica de ingresos y empleo más relevante de la zona, además de la proliferación de negocios pequeños e informales. La población económicamente activa recibe en promedio un ingreso inferior o igual a un salario mínimo legal vigente.

La Comuna cuenta con un Centro de Desarrollo Empresarial Zonal CEDEZO. Su población está concentrada en los estratos bajos, 118.556 personas habitan en viviendas clasificadas en estrato bajo (2), esto es, el 59,48% de la población de la Comuna, 54.654 personas habitan en viviendas clasificadas en estrato medio-bajo (3), equivalente al 27,42% de los habitantes y 26.107 personas viven en el estrato

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bajo-bajo (1). En la Comuna no existen viviendas clasificadas en estratos 4, 5 y 6 (Medio, Medio-Alto y Alto, respectivamente).  Impactos positivo: Se resaltan las estrategias dirigidas al mejoramiento de las condiciones de vida de los habitantes, con el “9Macro Proyecto y su visión articuladora de la inversión pública y privada, se busca entre otros la ejecución del proyecto de “Fortalecimiento de Unidades Productivas” y circuitos económicos solidarios.

Alto potencial de fuerza laboral Apuesta de la administración pública a la promoción de proyectos productivos Inversión pública anual superior a cinco mil millones de pesos, ($5.000.000.000) donde la comunidad incide en la destinación  Impacto negativo: Poco valor agregado de su actividad económica El desempleo se convierte en el principal problema en cuanto a generación de ingresos Desarrollo y proliferación de la actividad comercial asociado a la informalidad y generación de ingresos de subsistencia.

Desorganización de los comerciantes y crecimiento no planeado Destinación poco estratégica de los recursos de presupuesto público asignado por presupuesto participativo.

Impacto de fuerzas políticas y fiscales: Aquí se tiene en cuenta todos los elementos de carácter tributario, de carácter político, de clima político en las diferentes zonas, entre otros, que permiten o por el contrario dificultan el logro de metas dentro del PEMT. 9

Macro Proyecto: iniciativa articuladora de inversión público, privada, comunitaria a través de proyectos gestionados desde el Plan Estratégico de Desarrollo de la Comuna 6-Doce de Octubre

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Aspectos relevantes: A nivel nacional se toma como referente la Política Nacional de Competitividad y Productividad, el plan de desarrollo de Antioquia y el plan de desarrollo municipal Reducción del sistema asistencial, privatización de empresas públicas, reforma de los sistemas impositivos, austeridad fiscal y del gasto público es tendencia a nivel mundial Cambio en las reglas de funcionamiento del Estado con la devolución de competencias a las comunidades locales y regionales.

La propia reestructuración del Estado está permitiendo fórmulas más flexibles en la gestión pública, como es la política de desarrollo local.

Las políticas de desarrollo y las políticas regionales e industriales han pasado de manos de las administraciones centrales a las locales regionales.

Las administraciones centrales encaminan sus estrategias a controlar situaciones macro (inflación, déficit público, etc), mientras que los poderes públicos locales han aumentado sus intervenciones y estímulos a las iniciativas y a la gestión local.

La política social se enfoca en distintos grupos poblacionales, de acuerdo a las condiciones específicas de cada región, departamento, ciudad, etc., y a sus necesidades específicas, entre estos, infancia, adolescencia, jóvenes, adultos, adultos mayores o tercera edad, familias, poblaciones vulnerables o personas en situación de riesgo.  Impacto positivo: Intervención económica y fortalecimiento organizacional, microempresarial como política pública; Esquema de gobernanza comunal, posibilidad de creación de zonas económicas especiales.

Esquemas de asociatividad (cluster)

permitan el paso al desarrollo de

economías competitivas a nivel global Descentralización y autonomía económica, participación en presupuesto público.

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Impacto negativo: Desventajas fiscales vs otros territorios con especialización económica. Proliferación de unidades productivas desarticuladas a los planes de desarrollo.

Proliferación de organizaciones sociales con bases sociales débil y sin orientación estratégica, Concentración de poder en algunas organizaciones

Impacto de fuerzas tecnológicas: La tendencia hacia sectores de alto contenido tecnológico, la calificación de la fuerza laboral y la creación permanente de conocimiento hace el factor determinante para el éxito de las empresas sea la capacidad que estas tengan de añadir cada vez mayor valor a los productos que se han elaborado tradicionalmente Desde el tema de conectividad el uso de TIC`s como soporte a la educación, productividad, competitividad y estrategia de comunicación popular es una realidad que empieza a ser evidente en el territorio con proyectos como el de conectividad, que se promueve desde el Plan Estratégico de Desarrollo y que tiene como objetivo garantizarle a la comunidad una conectividad eficiente como el primer paso en la construcción de un territorio digital ofreciendo a los ciudadanos la posibilidad de conectarse, no solo a través de internet, sino con sus pares y demás miembros de la comunidad, logrando que la tecnología haga parte de la cotidianidad en los habitantes de la comuna y la vez les permita conocer, interactuar y crear, mejorando su calidad de vida.

Hoy la Comuna cuenta con el programa de aulas abiertas-Medellín Digital, de la alcaldía de Medellín, parques bibliotecas, Cedezos, Café internet y los Telecentros.  Impacto positivo: Generación de interés por la innovación tecnológica, conciencia ambiental, buena aceptación de proyectos propuestos en los temas de innovación y tecnología desde la comunidad, la empresa privada y el sector público en generación de alianzas.

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Fácil acceso a fuentes de información y espacios comunes que permita la conexión gratuita a internet en sitios estratégicos de la comuna.

Los telecentros como espacios de formación y apropiación para el uso de las TIC’s Empresa privada interesada en proyectos de responsabilidad social en el tema educativo que involucre el uso de TIC`s Proyecto de conectividad para la Zona 2 de Medellín donde se encuentra ubicada la comuna 6 como uno de los tres proyectos priorizados dentro del Macroproyecto en el Plan de Desarrollo Local  Impacto negativo: Limitación de penetración a mercados. Necesidad de grandes inversiones económicas para cumplimiento de estándares exigidos en productos y servicios de tecnología Atraso en comparación con otras zonas y regiones del país en temas de conectividad e infraestructura tecnológica Aún resulta costoso el acceso a computadores y conexión particular a internet por el nivel de ingreso de los habitantes de la comuna Desconocimiento de la mayor parte de la comunidad del Macroproyecto y el en específico el `proyecto de conectividad para la Zona 2 de Medellín

Impacto de fuerzas internacionales: Aquí se trata de analizar de qué manera la llegada de capital económico y/o social desde el exterior del territorio, marca de una manera importante el accionar en la comuna, declarando la forma en que afectará el logro de los objetivos del Plan A nivel internacional existen unos referentes fundamentales para atraer capital de inversión y capital económico por cooperación internacional al territorio.

Hoy en el mundo el enfoque de desarrollo está basado en lo humano, lo cual queda ratificado en la Declaración del Milenio firmada por 189 países en septiembre del 2000, donde se incluye un compromiso colectivo para la erradicación de la pobreza. Gracias a los acuerdos surgidos de la Conferencia Internacional sobre la Financiación para el En convenio con:

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Desarrollo de 2002 y de la Cumbre Mundial sobre el Desarrollo Sostenible se avanzó hacia un consenso sobre las responsabilidades mutuas de los países desarrollados y los países en desarrollo. Los países en vía de desarrollo va a centrarse en mejorar la gobernabilidad, especialmente en lo que concierne a la movilización de los recursos, a su adjudicación justa y al uso eficaz de los mismos, mientras los países desarrollados deben aumentar los recursos financieros, aliviar la deuda e impulsar el comercio y la transferencia de tecnologías.

Tanto la CEPAL (Comisión Económica para América Latina y el Caribe) y el del Banco Interamericano de Desarrollo plantean la necesidad de construir fundamentos para un crecimiento sostenido, que se base en la competitividad sistémica creciente, una mayor cohesión social y una estructura productiva y de consumo ambientalmente sostenible para lo cual se propone una transformación de la estructura productiva a partir de tres ejes: El Industrial, orientado hacia sectores con mayor contenido de innovación Promoción de encadenamientos que permitan conectar los sectores menos productivos con los más productivos, dando lugar a una mayor incorporación del progreso técnico, acceso a mercados y crédito, y desarrollo de capacidades orientado en especial a la micro y mediana empresa.

El Tecnológico, centrado en fortalecer la oferta y articularla con la demanda con el objeto de crear y difundir conocimiento.

El Apoyo a las Pymes, donde se reconozcan las diferencias entre las empresas

Por su parte, El BID reconoce la localización territorial como una variable clave en el desarrollo local, dado que tiene en cuenta la relación entre la economía, la sociedad y las instituciones, lo cual también es promovido por el FOMIN

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Lidera:

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 Impacto positivo: orientación a un desarrollo sostenido siendo coherente con la visión de la Comuna 6-Doce de octubre.

Oferta de recursos por parte de organismos internacionales en cabeza de BID, FOMIN Necesidad de generar Identidad al rededor del territorio como oportunidad de desarrollo económico Orientación clara para la formulación de los proyectos en el marco del PDL Acceso a recursos económicos internacionales para población vulnerable orientado al desarrollo de proyectos productivos, educativos y de seguridad integral.

Mercado amplio para la promoción de los proyectos del PDL  Impacto negativo: Fuerte competencia en espacios internacionales y regionales por recursos económicos frente a otros territorios más reconocidos que la Comuna 6 Desvirtualización de las apuestas por los resultados de los objetivos del milenio en el ámbito comunitario por intereses particulares de liderazgos tradicionales Imagen negativa en el manejo de los recursos económicos en el país.

Impacto de fuerzas medioambientales: Hoy más que nunca el medioambiente y la amigabilidad de los seres humanos con su entorno son factores importantes de decisión de compra para un gran segmento de consumidores. En este punto deben considerarse hechos del mercado, tendencias de las comunidades, entre otros, que le den un mejor sustento al logro de resultados del Plan o por el contrario que de acuerdo con esta importante tendencia de la sociedad, dificulten el logro de resultados del mismo.

Hoy las personas alrededor del mundo tienen una mayor valoración por los lugares y productos exóticos, naturales, amigables con el medioambiente, que hace algunos

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Lidera:

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años. Esta tendencia sigue en aumento, aunque con menos fuerza en los países en vía de desarrollo.

Las exigencias en la normatividad ambiental para productos de todo tipo cada vez son mayores, al igual que la demanda de sitios y experiencias exóticas. Los espacios naturales se convierten en los principales atractivos turísticos de los territorios y generadores de oportunidades económicas.

El desarrollo centrado en lo humano demanda espacios y entornos amigables para las personas en armonía con el ambiente, lo cual se impone en la definición de espacios públicos en el mundo.

Los procesos de urbanización informal siguen siendo un problema de hábitat especialmente en los países en vía de desarrollo y en los territorios marginados como es el caso de la comuna 6, al igual que la falta de control en actividades de deforestación y asentamientos en sitios y laderas de alto riesgo.  Impacto positivo: Orientación al concepto ecológico Normatividad de protección al medio ambiente, promoción al desarrollo sostenible potencial de desarrollo con el proyecto ambiental del Cerro El Picacho Programas de intervención en el área del medioambiente como valoración por los cerros tutelares, protección de los cordones verdes de la ciudad La Comuna 6 cuenta en su territorio con uno de los 7 Cerros Tutelares de la Ciudad: Cerro El Picacho, lo cual se convierte en oportunidad de desarrollo para el turismo ecológico, aprovechado para el acondicionamiento físico, el trote en senderos destapados y escarpados y para la observación de aves. En uno de los tres miradores panorámicos urbanos existentes en la ciudad, junto con los Cerros Nutibara y El Volador Zonas verdes asociadas a las quebradas La Iguaná, La Malpaso y La Quintana

En convenio con:

Lidera:

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Dos miradores paisajísticos identificados en el POT: Cerro el Picacho y la Iglesia Santa Mariana de Jesús.

Además de 6 miradores más identificados por la

comunidad.

Intervención del PUI con la construcción de parques lineales en la comuna.  Impacto negativo: A pesar del interés, hoy es ineficiente la gestión ambiental a nivel institucional ya que no alcanza aglutinar ni convocar las instancias públicas, económicas y sociales, para enfrentar los problemas ambientales articulados con las organizaciones el territorio Procesos de urbanización informal la falta de control sobre acciones de deforestación Bajo reconocimiento de atractivos naturales del territorio Percepción de inseguridad de los sitios periféricos de la ciudad Desconocimiento en normatividad ambiental y baja cultura ambiental Presencia de construcciones en zonas de alto riesgo no recuperable, riesgo por movimientos en masa y en zonas de retiro hidrológico. Especialmente en la parte alta y habitadas por personas de bajos recursos y provenientes de procesos de migración forzosa o voluntaria.

4.2.3 ANÁLISIS DOFA El análisis DOFA se centra en factores internos (fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas) derivados del análisis de las fuerzas del entorno externo planteado en la sección anterior, que ubican al territorio en condiciones ventajosas o desventajosas para satisfacer las necesidades de su(s) mercado(s) meta. Estas fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas deben analizar en relación con las

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Lidera:

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necesidades y la competencia en el mercado.

El análisis ayuda al territorio a

determinar lo que hace bien y dónde necesita mejorar.

Fortaleza Competitiva: será fortaleza competitiva aquello en lo cual el competidor es único, o no siendo, puntúa de primero en este factor considerado y este factor a la vez permite el aprovechamiento de oportunidades “comerciales” para el territorio Debilidades competitivas: será debilidad competitiva aquello que frene el desarrollo “comercial” del competidor le permite el aprovechamiento de oportunidades comerciales para el territorio.

Fortalezas:  Plan estratégico de desarrollo comunal  Plan estratégico educativo “mi comuna la mejor escuela”  Inversión Institucional  Grupos sociales organizados  Apoyo económico a unidades productivas  Mesas temáticas  Cerro tutelar El Picacho  Ejes naturales estructurantes de quebradas  Parques lineales en construcción  Ser uno de los tres miradores naturales de la ciudad  Centralidades : 12 de octubre, La 72, La Y

Debilidades:  Falta de pertinencia y correspondencia entre el mercado educativo y la dinámica de la economía real  Inversiones desarticuladas del sector público y empresa privada  Discontinuidad en los proyectos e inversión de recursos  Inseguridad

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Lidera:

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 Las organizaciones comunitarias evidencia desarticulación, bajo nivel de fortalecimiento organizacional y visión individualista  Proliferación de negocios pequeños como alternativa adicional de subsistencia, informales e ilegales y de poco valor agregado  Desempleo  Carencia de buen sistema de información que permita la divulgación y participación de toda la comunidad en los hallazgos de nuevos conocimientos  La calidad paisajística y ambiental de las vías es precaria  Insuficiente valoración y protección de los bienes inmuebles de valor cultural y natural  Desconocimiento de las normas ambientales internacionales  Acceso a capital de cooperación internacional  Falta de apropiación del PDL, sus líneas estratégicas y proyectos por la mayor parte de la comunidad Oportunidades:  Buena oferta de instituciones educativas de nivel superior Zonal  Buena accesibilidad a vías de carácter departamental y nacional, lo que permite mejores condiciones logísticas para el transporte de materias primas y productos  PUI Noroccidental  Ejecución del

proyecto de “Fortalecimiento de Unidades Productivas” en la

comuna 6, generación circuito económico, comercializadora y fortalecimiento vocación económica como política municipal  Metro Cable Nuevo Occidente presenta potencial de desarrollo económico, sobre todo en el aspecto turístico ambiental y desarrollo de negocios complementarios o generadores de empleo formal.  Proyectos de Tren de cercanías  Fortalecimiento

de

organizaciones

comunitarias

y

creación

de

nuevas

organizaciones con liderazgos renovados

En convenio con:

Lidera:

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 Fortalecimiento de la cultura política desde la administración  Sistema ambiental de la Ladera Noroccidental  Objetivos del Milenio  Interese del BID, FOMIN, entre otros entes internacionales  Coherencia y viabilidad de los objetivos del PDL con los Objetivos del Milenio Amenazas:  Oferta educativa de mayor calidad y altos costos fuera de la comuna  Competencias requeridas altamente cualificadas para ser partícipe de las nuevas dinámicas económicas nacionales e internacionales  Alto costo de las matriculas vs posibilidades económicas de los jóvenes de la zona  Desconocimiento y desarticulación de los planes de desarrollo local por parte de algunas estructuras administrativas regionales  Apropiación del espacio público a causa del desplazamiento de personas venidas de otras regiones del país  Colonización comercial y empresarial  Surgimiento de nuevas marcas territoriales y sociales en la región y otros países.  Complejidad de la normatividad internacional en temas ambientales y acceso a recursos de cooperación internacional

Bajo la óptica del marketing de territorio este análisis es útil en la medida que permite sustentar la necesidad de tomar y orientar decisiones como:  Una sensibilización y formación en el análisis de entorno desde sus líderes que permita una participación asertiva en los procesos de planeación y desarrollo económico, social y cultural de su territorio.  Dar claridad de lo que está pasando al interior de la comuna en relación con su entorno, precisión de necesidades, al mejoramiento de las acciones gerenciales al interior de la comuna por parte de sus líderes y organizaciones

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Lidera:

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4.2.4 ANÁLISIS INTERNO DEL TERRITORIO DESDE LA PERSPECTIVA DEL MARKETING: Cada territorio tiene unas particularidades que determinan las posibilidades de competir dentro de una región, determinan el nivel de intensidad de la rivalidad y fija las prioridades de la acción competitiva. Los aspectos que deben analizarse al momento de formular este importante punto son: estructura de mercado en la que se compite, competidores y fuerzas competitivas,

4.2.4.1 ESTRUCTURA DE MERCADO EN EL QUE SE COMPITE: La importancia de definir la estructura del mercado de forma clara, es que permitirá determinar las variables de mercadeo a involucrar dentro de la formulación del Plan de marketing territorial. Se presta especial atención al carácter constante y duradero de la relación de intercambio dado entre individuos, organizaciones y demás entes de carácter público, o privado y enfocándolo no solo a la transacción tradicional de intercambio, entre el proveedor y cliente, si no a la relación que entre estos se establece, con un enfoque sistémico como lo requiere el territorio.

Para el caso de la comuna 6- Doce de octubre su estructura de mercado se asemeja a la competencia perfecta ya que cumple con condiciones como: La existencia de un alto número de competidores (comunas y corregimientos de Medellín y demás territorios de país) y consumidores habitantes de la comuna, las ciudad, región y país) Los territorios se asemejan a productos homogéneos para el caso del marketing territorial, pues todos se venden en términos de atractivos territoriales como son: la infraestructura, atractivos naturales, la gente, atractivos culturales, productos y servicios.

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Lidera:

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Para llegar a una correcta definición de estructura de mercado, se establece para este caso: 

Los competidores directos: 16 comunas y 5 corregimientos de Medellín



Tipo de producto: Diferenciado



Barreras ingreso bajas



Variables de mercadeo principales dentro del marketing mix a tener en cuenta en su respectivo oren: o Promoción y comunicación o Producto o Poder y opinión pública o Movilización social

4.2.4.2 ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES: Estructura primaria de competidores inmediatos: en este punto es importante detallar el número de competidores dentro de la misma estructura del mercado, debe ojalá detallarse el análisis de sus ventas, sus características demográficas principales, potencial y desarrollo económico, atractivos de infraestructura, ambientales, atractivos culturales, personajes, ubicación físico-espacial, nivel de reconocimiento como territorio, organización política y social, etc.

De igual forma puede analizarse desde el punto de vista competitivo (debilidades y fortalezas competitivas) a cada territorio competidor, definiendo su rasgo competitivo y la estrategia de marketing territorial aplicada en el año que está cursando actualmente.

Como competidores actuales se identifican las demás comunas y corregimientos de Medellín:

Comunas Popular Santa Cruz Manrique

En convenio con:

Buenos Aires La Candelaria Laureles-Estadio

Lidera:

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Comunas Aranjuez Castilla Doce de octubre Robledo Villa Hermosa

La América San Javier El Poblado Guayabal Belén

Corregimientos: San Cristóbal Palmitas San Antonio de Prado Altavista Santa Elena

Como competidores directos se identifica Comuna 1-Popular, Comuna y 13-San Javier, pues son las comunas que en la actualidad mantienen una mayor dinámica de marketing territorial en la ciudad incorporando concepto de imagen y estrategia comunicacional dentro y fuera de su territorio, pero es de anotar que no lo asumen como estrategia de marketing, se trabaja desde el componente comunicacional, mas no con la estructura que en este documento se plantea. Administrativamente está conformada de igual manera a la Comuna 6, donde sus principales entes de administración y gestión son: Junta administradora Local, Juntas de Acción Comunal, Equipo de Gestión, Equipo de dinamizadores del Plan de Desarrollo

Comuna 1-Popular Según la Encuesta Calidad De Vida 2010, la comuna 1 está habitada por 126.887 habitantes aproximadamente, ubicados en los estratos 1 y 2. En promedio cada vivienda es habitada por 3.48 personas, en el 5,31% de los hogares existe un negocio En convenio con:

Lidera:

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que en la mayoría son de subsistencia e informales, a pesar de ser una de las comunas de Medellín que más han mejorado su índice de calidad de vida hoy se encuentra por debajo de el de la ciudad con un ICV de 76,27. La opinión sobre las no es muy credibilidad tiene una calificación promedio de 2,8 sobre 5.

El nivel educativo de sus habitantes es bajo en comparación con el resto de la ciudad con menos de 1000 habitantes profesionales Hoy no existe una vocación productiva definida en esta comuna, aunque se vislumbra el turismo y las actividades comerciales como alternativas económicas que se desarrollan alrededor de obras de infraestructura como las 2 estaciones del metrocable, la Biblioteca España detonantes de la actividad económica para este territorio.

Su geografía es agreste y sus terrenos presentan en su mayoría alto riesgo y baja aptitud para el uso urbano.

Una de las comunas con mayor desarrollo de organizaciones sociales y participación ciudadana, estas organizaciones sociales participan activamente en la promoción de su territorio y actualmente gestionan recursos de cooperación internacional Existen solo 3 ejes viales que conectan la comuna haciendo más complejo el acceso y aunque sus vías son desconectadas y laberínticas.

No existen grandes atractivos naturales en su territorio. La imagen que se tienen en el resto de la ciudad de la Comuna 1-Popular es de inseguridad, grandes problemas económicos.

Sus líderes organizados han logrado gestionar recursos de cooperación internacional a través de sus organizaciones sociales.

Hoy cuentan con proyectos de gran impacto formulados por iniciativa de sus habitantes.

Su movilización social es significativa como reflejo de la participación y las organizaciones sociales.

La promoción de su territorio hoy está en manos de algunos líderes del El equipo de Gestión. Cuenta con más de 3 medios comunitarios de divulgación permanente del PDL, subsidiados por PP y recursos para la operatividad del PDL, manejan buena

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relación con los medios masivos de comunicación como EL Colombiano, Tele Medellín, Tele Antioquía, entre otros quienes cubren las noticias de la comuna de manera gratuita

Comuna 13 San Javier Cuenta con 133.918 habitantes En esta comuna se encuentra viviendas ubicadas en los estratos socioeconómicos 1, 2, 3 y 4. El 75% de sus habitantes están ubicados en los estratos 1 y 2, sus viviendas son habitadas en promedio por 2.88 personas y el 9% de los hogares tiene un negocio en su propia vivienda con características similares a las identificadas en la Comuna 1(subsistencia). Tan solo 5.523 habitantes con estudios profesionales.

El índice de calidad de vida es de 80.52. Califican su confianza en las instituciones públicas con 3.1 sobre 5.

Tiene un alto número de organizaciones sociales lo que ha permitido la participación ciudadana en los procesos de destinación de recurso públicos a proyectos priorizados por la comunidad. Su nivel de decisión y participación se ha deteriorado en los últimos años por diferencia no resueltas entre las organizaciones y sus líderes por intereses particulares lo que no permite que realicen un gestión amplia para la consecución de nuevos recursos de cooperación internacional. Hoy la comuna 13 sigue apareciendo en los medios de comunicación por sus hechos de violencia y la percepción de los habitantes de la ciudad de Medellín y de el país en general reconocen la comuna 13 por este hecho.

Conexiones viales precarias, la comuna se encuentra entre laderas lo que dificulta la comunicación entre los mismos barrios del territorio. Sus atractivos turísticos actuales para nacionales y extranjeros son las obras de infraestructura como las estaciones del Metrocable y próximamente las escaleras eléctricas comunales que se aprovecharan como detonante en la actividad económica. La comunidad ha volcado sus esfuerzos a embellecer el sector y disponerse para atender el flujo de turistas que los visitan.

La red cultural también se identifica como gran riqueza del territorio y se convierte en el pionero del marketing territorial por la difusión de su territorio y cultura, trabajado desde En convenio con:

Lidera:

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los medios de comunicación comunitarios como “Comuna 13 TV”, “Zona 4”, “Contá, Contá”, Signos”. Y no orientado bajo un Plan de Marketing territorial y los festivales culturales de la comuna como: Feria del Servicio Cultural de la Comuna 13, Festival de Cine y Video Comunitario(primera versión), Escuela de Hip-hop.

Estructura secundaria - competidores indirectos Competidor Indirecto: Moravia.

Non aunque administrativamente no es una comuna, el barrio Moravia viene siendo objeto de intervención desde el Plan Parcial de iniciativa pública buscando mejorar las condiciones ambientales, socioculturales, socioeconómicas a través de la alianza público-comunitaria-privada, priorizando proyectos que beneficien a la comunidad Moravia es una centralidad popular perteneciente a la Comuna 4 de Medellín. En este caso como barrio trabajan en su administración: Gerencia social, Asambleas comunitarias por sectores, Asamblea Barrial, Mesas Temáticas, Grupos Focales, Mesa de Trabajo Interinstitucional.

El barrio Moravia es reconocido en el ámbito local, nacional e internacional por la gestión de sus proyectos y territorio de asentamiento de población vulnerable y de transformación urbana.

Cuenta con atractivos como: centro de integración cultural, CEDEZO, marca social “Autentica” lanzada des el 2009, siendo la primera marca social de Medellín.



Participantes potenciales como territorio:

Sector

de

Pajarito

y

Ciudadela

Nuevo

Occidente.

Estos

dos

territorios

administrativamente podrían ser declarados próximamente como una sola comuna: la comuna 17 para la ciudad de Medellín, con los derechos y obligaciones que esto conlleva como territorio.

En convenio con:

Lidera:

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4.2.4.3 ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS: Tomando como referente el modelo del profesor Michael Porter10 , en el cual se propone analizar el impacto y poder de negociación de los clientes, proveedores, presión de sustitutos y las rivalidades que pueden existir basados en la estructura de mercado en la que se compite. Para el caso en el Plan de Marketing Territorial de la Comuna 6, se realiza el ejercicio llamado “Mapeo de Actores” 11 realizado en la comuna, el cual permite analiza y establecer los actores claves para el desarrollo del territorio, su nivel de incidencia, importancia, posición negociadora.

Este mapeo, se realizó por medio de grupos focales y de expertos, los cuales aplicaron instrumentos de identificación y evaluación de los actores claves en la Comuna, desarrollados en el marco del proyecto de intervención de la Zona 2 de Medellín por el Departamento de Investigación y Extensión, teniendo como contexto la Alianza PúblicoComunitaria-Privada, ya que ésta se considera como la estrategia impulsadora del desarrollo local, pues se trata de un “gran acuerdo MOVILIZADOR del sector público, el sector privado y las organizacionales, sociales y comunitarias de la comuna, los cuales se ARTICULAN para abordar de manera decidida compromisos, acciones y entrega de recursos que apunten al mejoramiento de las condiciones de vida de la población y al desarrollo de los habitantes de la comuna”.

Clasificación de los actores según Posición negociadora12: 

A: Apoyo, cuando el actor se muestra dispuesto a invertir recursos propios, materiales o no para la realización la alianza.

10

Michael E. Porter: Ph.D., es el Profesor de la cátedra de Administración de Negocios C. Roland Christensen en la Escuela de Negocios de Harvard y una destacada autoridad en estrategia competitiva y en competitividad internacional.

11

Mapeo de actores: proceso de identificación y análisis de individuos, grupos o instituciones entorno a un objeto en pro de generar estrategias para cierto fin, debe su origen como herramienta en la gestión de organizaciones 12 Esta escala fue tomada del “análisis de actores para los proyectos estratégicos” del Plan Integral de Desarrollo Metropolitano 2008 - 2020, realizado por el Área Metropolitana del Valle de Aburrá (2007).

En convenio con:

Lidera:

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

C: Aceptación, cuando el actor, sin estar dispuesto a invertir recursos a favor de la alianza, no se muestra opuesto a la misma y por el contrario acepta su realización sin interponer obstáculos



AC: Apoyo condicionado, cuando el actor está dispuesto a invertir recursos en la realización de la alianza SIEMPRE QUE bajo acuerdos previos, logre condiciones para su propio beneficio.



O: Oposición, cuando el actor claramente se encuentra dispuesto a movilizar recursos en contra de la realización de la alianza.



I: Indiferencia, cuando el actor prefiere localizarse al margen del proyecto sin realizar acciones a favor o en contra de la alianza

Escala de Importancia 

0= Desconocida



1=Poca o ninguna



2=Alguna



3=Moderada



4=Muy importante



5=Actor vital

Para definir la importancia de un actor respecto al fin buscado la pregunta orientadora a utilizar en este caso es ¿A qué actores impacta? Y en términos de ubicar apropiadamente la importancia del actor, dada la definición, se hace la pregunta: ¿Sin este actor no podría realizarse la alianza PCP?, si la respuesta es positiva, entonces éste será un actor vital (es decir se califica con 5), de lo contrario, se usarán las demás escalas de valoración, para apreciar el nivel de afectación del proyecto sobre los actores.

Escala de Incidencia 0= Desconocida

En convenio con:

Lidera:

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1=Poca o ninguna 2=Alguna 3=Moderada 4=Significativa 5=Actor vital La pauta orientadora en este caso es ¿Qué actores inciden sobre el Territorio? Esta valoración se hace de acuerdo a la escala previa y en pro de ubicar apropiadamente la incidencia de cada actor se recomienda hacer la siguiente pregunta ¿Si este actor decidiera ir en contra de la alianza PCP en el Territorio y/o su Plan de Desarrollo, podría efectivamente suspenderla? Si la respuesta es positiva, éste será un actor vital (es decir se califica con 5), de lo contrario, se usa las demás escalas para señalar el nivel de incidencia que tiene el actor.

Incidencia suficiente sobre el proyecto, y además se muestran dispuesto a invertir recursos propios, materiales para la realización del proyecto o, que sin estar dispuesto a invertir recursos a favor, no se muestran opuestos a la misma y por el contrario acepta su realización sin interponer obstáculos; en esta misma línea de apoyo, pero con mucha menor incidencia también se encuentran los actores apoyos.

Por otro lado, están los amigos y simpatizantes, los cuales están dispuestos a invertir recursos en la realización del proyecto, siempre que bajo acuerdos previos, se logren condiciones para su propio beneficio; no obstante, el nivel de influencia de cada grupo es diferente, los amigos, cuentan con un mayor nivel de influencia que los simpatizantes.

No obstante, si los actores claramente se encuentran dispuestos a movilizar recursos en contra de la ejecución del proyecto, de acuerdo a su nivel de incidencia serán obstaculizadores o críticos, siendo los primeros los de mayor grado de influencia sobre el proyecto. Finalmente, cuando las organizaciones o grupos prefieren localizarse al

En convenio con:

Lidera:

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margen del proyecto sin realizar acciones a favor o en contra de la alianza, pueden ser potenciales aliados si éstos cuentan con alto grado de incidencia, o son solo espectadores si no cuentan con incidencia sobre la actividad además de su indiferencia.

Aliados: 1. Mesas temáticas 2. Equipo de gestión 3. Agencias de cooperación internacional 4. Organizaciones juveniles 5. Bibliotecas 6. Alcaldía de Medellín - Sedes de desconcentración administrativa 7. Alcaldía de Medellín - intervención dependencias 8. Alcaldía de Medellín - Contratistas - Cooperadores 9. COPACO 10. Cabildo mayor 11. Fuerza pública (Policía y Ejército) 12. Escuelas y jardines privados

Amigos: 1. Juntas de acción comunal 2. Organizaciones comunitarias 3. Los partidos políticos 4. Empresas 5. ONG 6. Asociaciones 7. Fundaciones 8. Entidades sin ánimo de lucro 9. Caja de compensación familiar (COMFAMA) 10. Asocomunal En convenio con:

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11. Instituciones educativa Publicas 12. Instituciones educativa Privadas 13. La JAL 14. Red de prestación de salud pública 15. Redes sociales 16. Pymes

Simpatizantes: 1. Grupos IGTB 2. Unidades de prestación servicio de salud privada

Espectadores: 1. Organizaciones de mujeres 2. Actores al margen de la ley Potenciales: 1. Organizaciones de vivienda 2. Empresas de transporte 3. Banca privada (PAC) 4. Entidades del sector cooperativo 5. Los grupos religiosos 6. Sector comercial

4.2.5 ESTRUCTURA COMERCIAL Y DE MERCADEO: Es importante conocer cómo funciona y como está estructurada el “área comercial” en el territorio y sus principales competidores, identificando: dónde vende, cómo vende, a quien y de esta manera identificar las buenas prácticas comerciales en este caso para el marketing del territorio.

En convenio con:

Lidera:

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Se definen entonces para el territorio: 

Clientes: a los residentes, visitantes, e inversores



Proveedores: al Gobierno local, Instituciones presentes en el territorio, y residentes.



Productos y/o servicios: El territorio de la comuna, imagen, infraestructura, atractivos, gente y proyectos



Precio: Valoración y valorización del territorio



Promoción: sistema de comunicación y marketing del territorio



Plaza: lugar y localización geográfica de la comuna



Competidores: otras comunas, corregimientos y lugares definidos como territorio a nivel local y/o regional

Descripción del proceso de marketing territorial: Hasta hoy el territorio no ha sido comercializado con una estrategia clara de marketing, las acciones que se realizan hasta el momento que pueden catalogarse como acción comercial es la gestión realizada por los diferentes actores presentes y comprometidos con el desarrollo de la comuna como son la JAL, Asocomunal, Equipo de Gestión, Mesas, comisiones temáticas, entre otros, encargados hasta ahora de visibilizar el territorio ante la administración pública para la consecución y asignación de recursos, viabilización de proyectos, entre otros.

La gestión con la empresa privada y demás instituciones es pobre hasta el momento, las alianzas e intervención son esporádicas y hasta hoy no han generado un impacto económico y social de reconocimiento.

Con los residentes del territorio, las acciones de promoción de la comuna están enmarcadas a la divulgación del Plan estratégico, en los espacios de participación y encuentros creados por la administración municipal sin una orientación clara desde el marketing de territorios

En convenio con:

Lidera:

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No se cuenta con una marca social, ni m<arca de territorio que identifique la Comuna 6Doce de Octubre. En este proceso de generación de identidad la comuna cuneta con el logo del Plan Estratégico que viene ganando reconocimiento entre los habitantes de la ciudad y los procesos sociales y administrativos mediados por el PDL, pero aún no trasciende a los espacios de ciudad.

No se cuenta con una estructura dedicada exclusivamente a la promoción del territorio y con orientación de marketing

MEZCLA DE MERCADO Compuesta por: 

Movilización Social

•

Poder público y opinión pública: Gobierno local y regional, público en general

•

Productos y/o servicios: El territorio (imagen, infraestructura, atractivos y gente)

•

Promoción: Sistema de Comunicación comunal

•

Plaza: Lugar y localización geográfica de la comuna

•

Competidores: Otras comunas de Medellín

Competidores actuales:  Poder de negociación

de compradores: Cuando nos referimos a los

compradores estamos hablando de los clientes del territorio, quienes se encuentran con una capacidad de negociación limitada por la oferta y demanda de productos, mas no por políticas comerciales claras del territorio, lo cual los coloca en una posición ventajosa, pues son ellos quienes definen como cuando y en que condiciones comprar, estos se clasifican como aliados, amigos, simpatizantes y potenciales  Poder de negociación de proveedores: Al igual que con los clientes, no existen políticas claras de intervención para los proveedores del territorio, ni en productos ni en servicios. No existen unas normas claras de regulación que

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permitan optimizar esfuerzos y recursos, lo cual también hace vulnerable la comuna como territorio desde el punto de vista comercial.

4.2.6 MAPA DE PRODUCTOS DE LA COMUNA 6: Como productos del territorio se definen: La imagen de la comuna: La imagen de un territorio es el resultado de ideas y percepciones sobre este, compartidas por cada uno de los principales públicos objetivo: residentes, visitantes, e inversores. Por definición la imagen de un territorio nunca será algo objetivo ni racional.

Hoy para materializar la imagen de la comuna se necesita una marca que la represente, en la actualidad se cuenta con logo del Plan Estratégico, lo cual ha conseguido posicionar el plan como estrategia de desarrollo entre sus habitantes generar identidad y movilización entre sus habitante en torno al plan de desarrollo mas no ante la comuna como territorio Para conocer la percepción de imagen que hace el público objetivo de la comuna se requirió de un análisis con mayor profundidad, el cual se hace en los diferentes espacios de socialización del Plan estratégico

La infraestructura: La competitividad de un territorio y la calidad de vida de sus habitantes dependen en gran medida de la disponibilidad de una infraestructura adecuada para el desarrollo de sus actividades económicas, sociales y culturales, como equipamientos de soporte urbano.

La comuna 6 en cuanto a dotación y equipamentos de infraestructura presenta altos niveles de cobertura de energía eléctrica, acueducto y alcantarillado, aseo y teléfono.

En contraposición, presenta niveles muy bajos de cobertura residencial de Internet, con respecto al resto de la ciudad a pesar de las políticas de fomento de TICs.

En convenio con:

Lidera:

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En cuanto a movilidad y transporte, en la comuna 6 circulan permanente mente un gran volumen de taxis (no se conoce una cifra exacta), cuenta con 5 empresas de transportes en la zona y más de 18 rutas.

En las vías de acceso cuneta con 9 vías principales donde la Carrera 80 es la principal y las otras 8 son la carrera 72, Carrera 76, Carrera 79, La Carrera 83, Calle 92, y 94, Calle 98, Calle 104 y Carrera 76C(Santander y sus límites con Bello) En equipamentos cuenta con: Centros de Integración barrial, Casa de la Cultura, canchas de fútbol, placas polideportivas y recreativas, bibliotecas populares, parques y zonas verdes, centros educativos y centros de atención en salud.

Todos estos equipamientos presentes en la zona, no se identifican por sus habitantes como parte de una estructura de mercado de su territorio Las atracciones A fin de mejorar la imagen percibida por el público objetivo definido la comuna necesita contar con atracciones que la diferencien de otras comunas y/o territorios, generalmente estas atracciones son producto de la naturaleza o de la historia, aunque también pueden ser obras construidas por el hombre y convertidas en emblema del territorio, como las bibliotecas, museos, estaciones de metro, parques, teatros, entre otros, los cuales requieren una gran inversión económica con proyección de futuro.

En la comuna 6 encontramos las siguientes atracciones: •

Reserva Cerro El Picacho

•

Borde Ambiental Noroccidental

•

Quebradas la Minita, La Madera y La Quintana

•

Centralidades Zonales

•

Zona de expansión de vivienda

La gente: La idiosincrasia de los habitantes del territorio constituye un eje fundamental para el marketing

territorial,

En convenio con:

la

amabilidad,

simpatía,

espíritu,

la

cultura

artística

Lidera:

46

o

emprendedora, costumbres, son generadoras de interés entre los visitantes, potenciales residentes e inversores del territorio.

En la comuna 6, existe una “cultura” organizativa en la comuna y que se ha distinguido por su tradición política y luchas colectivas;

por el carácter obrero y la influencia

sindicalista y por el nacimiento y consolidación de nuevos espacios de participación comunitaria.

En la actualidad, la comuna seis presenta rasgos heterogéneos respecto a lo social, cultural, político, físico espacial y ambiental La tradición religiosa de la Comuna ha estado orientada al catolicismo, durante los últimos años se han venido posicionando otras culturas religiosas como el cristianismo, los Testigos de Jehová, los Evangélicos y los Pentecostés, entre otros Se identifican dos tipos de liderazgo; en la parte alta se presenta con mayor fuerza un liderazgo político - representativo, mientras que la parte baja se ha venido caracterizando por su liderazgo en lo cultural con relación al arte en sus diferentes expresiones En la actualidad el 26% de la población total de la comuna la constituye población emigrante, que llego a Medellín por razones familiares, buscando oportunidades laborales o por razones de orden público o desplazamiento forzado.

Para describir las gentes de la comuna 6 vale la pena dar claridad sobre tres conceptos claves que distinguen las gentes e una ciudad (Carrascosa, 1996):  Personalidad: conjunto de características singulares que distinguen a la gente de una ciudad  Identidad: modo en que las gentes de una ciudad perciben la personalidad propia  Imagen: resultado neto de la proyección exterior de la identidad percibida.

Haciendo estas diferencias, la personalidad de los habitantes de la comuna 6 se caracteriza por:  Trabajo y emprendimiento  Liderazgo y organización política  Mentalidad abierta y pluricultural En convenio con:

Lidera:

47

 Adaptabilidad a situaciones adversas 4.2.7 ANÁLISIS DEL CLIENTE Y CONSUMIDOR Para este análisis se toma la información arrojada por la caracterización del mapeo de actores realizado en el marco del proyecto de Creación De Un Modelo De Gestión Para El Plan De Desarrollo Local, dicho MAPEO sirvió para identificar los actores relevantes, incidentes o no, para la construcción de la ALIANZA PÚBLICO COMUNITARIA PRIVADA a través de metodologías participativas de grupos focales comunitarios y la transferencia de experiencias por parte de expertos.

Como un primer paso se construyó el MAPEO DE ACTORES de la comuna como un proceso de identificación y análisis de individuos, grupos o instituciones entorno a un objeto en pro de generar estrategias para el fin establecido – para este caso la ALIANZA PÚBLICO COMUNITARIA PRIVADA -.

Una vez realizado este paso se da ha lugar el siguiente momento denominado ANÁLISIS DEL MAPEO DE ACTORES enfocado a la identificación de los actores y caracterización de los actores convocados e intervenidos en pro de la ALIANZA PÚBLICO COMUNITARIA PRIVADA, propuesta como objeto articulador dentro del territorio de la Zona 2 – Noroccidental, y a la identificación de estrategias a utilizar para convocar, cautivar y lograr la permanencia de los actores en sinergia con la ALIANZA PC-P. Se entiende por actor, cualquier individuo, grupo u organización con interés en el producto del programa o proyecto a emprender, el cual sea afectado positiva o negativamente por este o que tenga la capacidad para afectar (a favor o en contra) la actividad. En este sentido entonces, los actores se pueden clasificar de acuerdo a su capacidad para afectar (incidencia) y ser afectado

(importancia) por la proyecto o

actividad.

En convenio con:

Lidera:

48

La importancia se entiende en este ejercicio, como la prioridad y efecto en términos de satisfacción de necesidades de los actores, producto de la actividad emprendida y en coherencia con el objetivo perseguido; por tanto, los actores más importantes aquellos a los cuales los objetivos del proyecto son dirigidos o los que, como consecuencia de la actividad, resultan inicial o primordialmente beneficiados13.

La importancia tiene que ver con la dirección o radio de acción en términos de los actores impactados (positiva o negativamente) como consecuencia del proyecto Por otro lado, la incidencia se entenderá como la capacidad de facilitar o impedir el logro de los objetivos; en consecuencia, los actores con mayor incidencia serán aquellos con la facultad de ejercer influencia sobre proyecto.

Es así como los actores a identificar o mapear en un proyecto se filtran a partir de esta capacidad para ser influenciados (importancia) e influenciar (incidencia) la actividad o programa. En este orden de ideas, los actores se clasifican como: Actor clave: son aquellos individuos, grupos u organizaciones incidentes e importantes al mismo tiempo, es decir, con la capacidad de afectar el proyecto y a su vez, son afectados por él.

Actor primario: aquellos que son final o directamente afectados por el proyecto, de acuerdo a la previa definición: los más importantes.

Actor secundario: aquellos que actúan como intermediarios o que resultan afectados en segundo o tercer grado, es decir que su importancia es menor.

En la práctica, los actores claves y primarios no son excluyentes, además, ha de tenerse en cuenta en el momento de identificar los actores éstos, que no son solo locales, no solo son las instituciones formales y no son los mismos en el tiempo.

En convenio con:

Lidera:

49

Clasificación de los actores según por Posición negociadora  A: Apoyo, cuando el actor se muestra dispuesto a invertir recursos propios, materiales o no para la realización la alianza.  C: Aceptación, cuando el actor, sin estar dispuesto a invertir recursos a favor de la alianza, no se muestra opuesto a la misma y por el contrario acepta su realización sin interponer obstáculos  AC: Apoyo condicionado, cuando el actor está dispuesto a invertir recursos en la realización de la alianza SIEMPRE QUE bajo acuerdos previos, logre condiciones para su propio beneficio.  O: Oposición, cuando el actor claramente se encuentra dispuesto a movilizar recursos en contra de la realización de la alianza.  I: Indiferencia, cuando el actor prefiere localizarse al margen del proyecto sin realizar acciones a favor o en contra de la alianza.

En convenio con:

Lidera:

50

Resultados: Naturaleza de los actores Participación de actores público - comunitarios y privados

Actor

Nro. participantes

Proporción

Publico

9

23.68%

Comunitario

13

34.21%

Privado

14

36.84%

Publico - comunitario -privado

2

5.26%

Total

38

100.00%

Fuente: Formato mapeo de actores

Participación porcentual de actores públicos - comunitarios y privados en la ALIANZA

En convenio con:

Lidera:

51

Fuente: Formato mapeo de actores Intereses en juego de cada sector de la alianza Intereses en juego de cada sector de la alianza Número de actores con interés en lo...

Social

- Económico

cultural

financiero

normativo

Público

8

0

3

2

Comunitario

12

5

2

0

Privado

5

10

1

1

Público-comunitario-privado

0

2

0

0

Totales

25

17

6

3

Porcentaje

65,8%

44,7%

15,8%

7,9%

Sector

- Jurídico

-

Educativo

Fuente: Formato mapeo de actores

Número de actores

Intereses en juego de cada sector

En convenio con:

Lidera:

52

Fuente: Formato mapeo de actores

Posición Negociadora por sector Posición Negociadora, número de actores

Apoyo

Aceptación

Público

3

3

Comunitario

0

Privado

Apoyo

Indiferencia

Oposición

3

0

0

5

6

2

0

0

1

7

6

0

Otros

0

0

2

0

0

Total

3

9

18

8

0

24%

47%

21%

0%

Sector

Participación % 8%

Condicionado

Fuente: Formato mapeo de actores

Número de actores

Posición negociadora por sector

Fuente: formato mapeo de actores En convenio con:

Lidera:

53

Importancia para la alianza. Cantidad por sector Importancia para la alianza. Cantidad por sector Importancia (cantidad de actores) Sector

Moderada

Muy importante

Actor vital

Publico

2

2

5

Comunitario

1

6

6

Privado

2

7

5

Otros

0

0

2

Totales

5

15

18

Participaci贸n %

13,16%

39,47%

47,37%

Fuente: elaboraci贸n propia de formato mapeo de actores Importancia para la alianza. N煤mero de actores por sector N煤mero de actores por sector

Fuente: formato mapeo de actores

En convenio con:

Lidera:

54

Incidencia sobre la alianza Incidencia sobre la alianza. Número de actores por sector Incidencia sobre la alianza (número de actores) Sector

Alguna

Moderada

Significativa

Actor vital

Publico

0

2

0

7

Comunitario

1

3

5

4

Privado

3

3

5

3

Otros

0

0

0

2

Totales

4

8

10

16

Participación %

10,5%

21,1%

26,3%

42,1%

Fuente: elaboración propia de formato mapeo de actores Incidencia sobre la alianza. Número de actores por sector Número de actores por sector

Fuente: formato mapeo de actores

En convenio con:

Lidera:

55

Los aliados 

Mesas temáticas



Equipo de gestión



Agencias de cooperación internacional



Organizaciones juveniles



Bibliotecas



Alcaldía de Medellín - Sedes de desconcentración administrativa



Alcaldía de Medellín - intervención dependencias



Alcaldía de Medellín - Contratistas - Cooperadores



COPACO



Cabildo mayor



Fuerza pública (Policía y Ejército)



Escuelas y jardines privados

Según la información del grupo focal, estos actores que cuentan con incidencia suficiente sobre el proyecto, y además se muestran dispuesto a invertir recursos y materiales para la realización del proyecto, además se incluyen a algunos que sin estar dispuesto a invertir recursos a favor, no se muestran opuestos a la alianza. Por tanto, a estos actores habrá que convertirlos en el fuerte de la ALIANZA PUBLICO – COMUNITARIA - PRIVADA, y la coalición es la estrategia para hacerlo.

Los de apoyo No se identifican actores apoyo, es decir, aparte de los aliados, no se hallan otros actores con la intención de invertir recursos propios para y por la ALIANZA, ni tampoco con condición de aceptación y favorabilidad, lo cual implica que lo aliados han de movilizar particularmente a los siguientes actores, para garantizar mayor grado de solidez, dado que tienen una incidencia importante Los amigos 

Juntas de acción comunal

En convenio con:

Lidera:

56



organizaciones comunitarias



Los partidos políticos



Empresas



ONG



Asociaciones



Fundaciones



Entidades sin ánimo de lucro



Caja de compensación familiar (COMFAMA)



Asocomunal



Instituciones educativa Publicas



Instituciones educativa Privadas



La JAL



Red de prestación de salud pública



Redes sociales



Pymes

Estos 16 actores están dispuestos a invertir recursos en la ALIANZA, siempre que bajo acuerdos previos, se logren condiciones para su propio beneficio. Con miras a lograr el éxito y la sostenibilidad de la Alianza, se recomienda establecer mesas de negociación de acuerdo con las condiciones demandadas e intereses manifiestos, además distinguir los actores que demandan negociaciones más complejas, con miras a instaurar espacios de negociación o mediación que resulten óptimos para las partes.

Los simpatizantes 

Grupos IGTB



Unidades de prestación servicio de salud privada

En convenio con:

Lidera:

57

Estos igualmente están dispuestos a invertir recursos para la realización de la ALIANZA de manera condicionada, no obstante dado su poco grado de incidencia y por ende, menor riesgo en el éxito del proyecto, se ha de monitorear, con miras a buscar movilizaciones y aliados que resulten importantes para la sostenibilidad de la ALIANZA. Actores críticos No se evidencian actores críticos, ni obstaculizadores lo cual resulta positivo y paralelamente un gran reto para todos los demás actores, en particular para los aliados, pues aunque este proyecto no cuente con amenazas visibles por parte de ninguna organización, la sostenibilidad y éxito de la Alianza queda supeditado a la oportuna gestión de los actores clave y aliados.

Los espectadores son: 

Organizaciones de mujeres



Actores al margen de la ley

Estos actores prefieren localizarse al margen, sin realizar acciones a favor o en contra de la alianza, no obstante, a pesar su indiferencia no cuentan con incidencia sobre el proyecto se recomienda monitorear, con miras a evitar posibles riesgos.

Los potenciales 

Organizaciones de vivienda



Empresas de transporte



Banca privada (PAC)



Entidades del sector cooperativo



Los grupos religiosos



Sector comercial

Estos actores son potenciales aliados pues cuentan con alto grado de incidencia, pero se encuentran indiferentes ante la ALIANZA. La estrategia será informar, proporcionar hechos, cifras y datos pertinentes a cada actor con el objetivo de provocar reacciones y generar diálogos, y una vez establecido los diálogos, persuadir particularmente a este En convenio con:

Lidera:

58

grupo para que se articule, se movilice y se convierta en actor clave de este proyecto, debido a su alta incidencia.

En conclusión, la ALIANZA PÚBLICO - COMUNITARIA – PRIVADA, cuenta con un importante número de actores que garantizarían su sostenibilidad y éxito en el tiempo, no obstante, también muchos de estos actores claves evidencian su apoyo solo de manera condicionada y favorable para cada uno de estos, por tanto, se han de instaurar mesas de negociación para estos actores, ya sea de carácter multi o bilateral, donde se lleguen a consensos sobre el desarrollo, y finalmente toda la comuna seis recoja los frutos de este esfuerzo en la estrategia movilizadora.

Para el desarrollo de este Plan Estratégico de Mercado Territorial de la Comuna 6-Doce de Octubre, la etapa de investigación de mercado se asume desde la identificación de actores estratégicos, su interés y tipo de relación con el territorio descrito en el “análisis de fuerzas competitivas (Ver documento Análisis del Mapeo de Actores de la Comuna 6-2011)

4.3 FORMULACIÓN ESTRATÉGICA: ETAPA 2 A partir del análisis realizado y la adaptación de los conceptos de marketing tradicional al Marketing de Territorio, se define los objetivos del Plan Estratégico de Marketing Territorial-PEMT para la comuna 6, los cuales deben cumplir con las características de un buen objetivo, en este caso para la movilización social y atracción de capital al territorio; deben ser medibles, alcanzables, observables y en marcados en un tiempo determinado, estar alineados con los objetivo fundamentales del plan estratégico de la comuna, ser de interés común y evitar caer en los intereses particulares de cualquier actor.

En convenio con:

Lidera:

59

4.3.1 DEFINICIÓN DE PROBLEMA DE MARKETING Desde la perspectiva del marketing Territorial no se encuentra una dinámica estratégica de articulación en el territorio que permita la generación de valor desde su identidad, movilización social y atracción de capital en función de sus programas, proyectos, imagen y atractivos que redunden en el mejoramiento de la calidad de vida de sus habitantes y hagan de la Comuna 6- Doce de Octubre “un territorio para vivir dignamente” según reza su PDL

4.3.2 OBJETIVOS DE MERCADO:  Posicionar la Comuna 6 como un territorio atractivo para la inversión social y económica en 7 de cada 10 actores estratégicos en un periodo de 3 años, soportado en las definiciones de su plan estratégico de desarrollo.  Movilizar al menos el 40% de habitantes de la Comuna 6 que se encuentran organizados, para la consolidación de alianzas con las instituciones públicas y privadas, organizaciones comunitarias y ONGs, líderes y habitantes del territorio, identificados como actores estratégicos del territorio en busca de consolidar la comuna 6 como “un territorio `para vivir dignamente”

4.3.3 DEFINICIÓN DE MACRO ESTRATEGIAS El marketing territorial se aborda a través de 5 Macro-estrategias, las cuales muestran el camino para alcanzar los objetivos del PEMT. 

Diferenciación



Posicionamiento

En convenio con:

Lidera:

60



Promoción



Movilización social



Poder y opinión pública

4.3.3.1 MACRO-ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN:

La estrategia de diferenciación en un territorio se fundamenta en la imagen, infraestructura, atracciones y gentes que según Kotler, Haider y Rein (1993), son los cuatro elementos básicos para el marketing de una ciudad.

Generalmente los principales atractivos de un territorio son atractivos naturales, como cerros, ríos o quebradas, miradores naturales, reservas forestales, grutas, lagos, flora, fauna, etc. Cuando los territorios no cuentan con estaos atractivos, se vale de obras de infraestructura para dar el carácter de “seductor” al territorio, tanto para residentes, visitantes o futuros inversionistas. Entre las obras de infraestructuras más frecuentes se encuentran,

parques,

iglesias,

museos

y

demás

edificaciones

emblemáticas,

escenarios deportivos, entre otros, en el caso de las comunas en Medellín se convierten en atractivos, los parques bibliotecas, transporte metro, parques lineales y las obras de intervención del PUI, casas de la cultura, y algunos escenarios deportivos y educativos.

Definición de la Macro-estrategia: Generará diferenciación de la Comuna 6 del resto de las demás comunas de Medellín por reconocimiento de sus atractivos naturales y de infraestructura

Estrategias: 

Diseñar campaña de reconocimiento territorial con juegos didácticos en las instituciones educativas de la comuna, puntos de encuentro comunal, encuentros de líderes, eventos culturales, donde se facilite llegar al mayor número de

En convenio con:

Lidera:

61

actores estratégicos y habitantes en general con la información de atractivos de la Comuna 6. 

Publicación de mapa de productos y atractivos de la comuna en medios de comunicación local y ubicación de los mismos en sitios estratégicos



Campaña de reconocimiento territorial soportada en el uso de las TIC`s

4.3.3.2 MACRO-ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO: La estrategia de posicionamiento está orientada a conseguir que los habitantes y demás actores estratégicos de la Comuna 6, la identifiquen como un territorio donde sus habitantes tienen una visión compartida y hacen de esta comuna un lugar atractivo para la inversión económica y social. Comuna 6-Doce de Octubre: “un territorio para vivir dignamente”.

Definición de la Macro-estrategia: Consolidar la frase: la Comuna 6-Doce de Octubre “Un territorio para vivir dignamente” entre sus residentes, visitantes e inversores

Estrategias: Acompañar todas las piezas publicitarias y de comunicación con la frase: la Comuna 6Doce de Octubre “Un territorio para vivir dignamente” Difundir en los diferentes medios de comunicación la visión compartida del territorio de la Comuna 6-Doce de Octubre Sensibilizar a líderes comunitarios y personajes representativos de la Comuna 6-Doce de Octubre para que siempre en sus intervenciones públicas y escritas incluyan la frase: la Comuna 6-Doce de Octubre “Un territorio para vivir dignamente” Articular a la campaña de diferenciación en las instituciones educativas la estrategia de posicionamiento

En convenio con:

Lidera:

62

4.3.3.3 MACRO-ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN: La promoción económica de un territorio se entiende como un proceso de desarrollo donde se mantiene una relación del territorio con su entorno. Esta promoción debe hacerse fuera y dentro del territorio. El éxito de esta estrategia dentro del marketing territorial depende de potenciar el papel del gobierno local como actor principal del desarrollo económico buscando el apoyo del sector privado y la administración pública

Definición de la Macro-estrategia: Garantizar la presentación unificada del territorio con sus atractivos y productos (proyectos) en las diferentes secretarias de la administración municipal y actores determinados como estratégicos para la gestión de los diferentes proyectos del PDL Estrategias: 

Agenda de Socialización del Plan estratégico y sus proyectos



Creación del portafolio de la Comuna 6-Doce de Octubre



Participación en eventos de ciudad y muestras de proyectos

4.3.3.4 MACRO-ESTRATEGIAS DE MOVILIZACIÓN SOCIAL Definición de la Macro-estrategia: Movilizar los habitantes de la comuna hacia una participación masiva en eventos de promoción, planeación y escenarios de tomas de decisiones que afecten la comuna soportados en el PDL

Estrategias: 

Garantizar la difusión oportuna de los eventos de interés comuna



Especializar un equipo de trabajo para el desarrollo e implementación de estrategias de convocatorias a eventos de interés comunal y fortalecer el

En convenio con:

Lidera:

63

Sistema de Información y Comunicaciones para dar respuesta oportuna sobre eventos futuros y en desarrollo 

Generar sentido de pertenencia, dinámica económica y social alrededor de las intervenciones del PUI y grandes proyectos y obras de infraestructura que se desarrollen en la Comuna.

4.3.3.5 MACRO-ESTRATEGIA DE PODER Y OPINIÓN PÚBLICA Definición de la Macro-estrategia: Generación de opinión pública favorable en torno al territorio y su proceso de planeación local y participación ciudadana entre los actores identificados como estratégicos, soportado en el SIC y el uso de las redes sociales

Estrategias 

Consolidar alianzas PCP de la comuna 6-Doce de Octubre, para la implementación y difusión de los diferentes proyectos de PDL, con aportes conjuntos para su implementación



Difundir avances y dar a conocer aliados de los diferentes proyectos en los medios comunales, desarrollando una cultura de servicio, comunicación y transparencia.

4.4 IMPLEMENTACIÓN: ETAPA 3 Esta etapa será definida en la fase III del proyecto, la responsabilidad de su implementación recaerá principalmente en el equipo de comunicaciones y marketing del operador del Plan de desarrollo local y el CPGL con sus dinamizadores y promotores.

En convenio con:

Lidera:

64

Para la implementación de este Plan estratégico de marketing se implementará una evaluación y seguimiento orientada a la los resultados, gestión y desarrollo que será explicada más adelante.

El presupuesto estimado para su implementación es el siguiente: RECURSOS PARA EL PLAN RELACIONADOS CON LA VARIABLE: DIFERENCIACIÓN SUBTOTAL

82.100.000

RECURSOS PARA EL PLAN RELACIONADOS CON LA VARIABLE: POSICIONAMIENTO SUBTOTAL

34.500.000

RECURSOS PARA EL PLAN RELACIONADOS CON LA VARIABLE: PROMOCIÓN SUBTOTAL

76.000.000

RECURSOS PARA EL PLAN RELACIONADOS CON LA VARIABLE: MOVILIZACIÓN SOCIAL SUBTOTAL

10.900.000

RECURSOS PARA EL PLAN RELACIONADOS CON LA VARIABLE: PODER Y OPINION PÚBLICA SUBTOTAL

26.000.000

GRAN TOTAL 229.500.000

Requerimientos para la implementación: A nivel de estructura Para la implementación del PEMT se requiere contar mínimamente con: 

La estructura básica del PDL de la comuna: consejo de Planeación y gestión Local-antes llamado Equipo de GESTIÓN, mesas temáticas, operador del PDL



Equipo de comunicaciones y marketing conformado por:  Coordinador equipo de comunicaciones y marketing  Mercadologo  Comunicador  Diseñador gráfico  Responsable del manejo de redes sociales y virtualidad  Asistente  Equipo de promotores y dinamizadores

En convenio con:

Lidera:

65

A nivel de recursos Se requiere contar con: 

Un

recurso

económico

de

$230.000.000

aproximadamente

para

la

implementación del PEMT 

Espacio físico para 4 personas dotado con:



3 escritorios



3 PC



1 línea telefónica



1 cartelera institucional



1 archivador



Dotación de papelería



Conexión a internet banda ancha



Hosting



2 impresora blanco y negro/láser color

A nivel de procesos de dirección 

Desde el procesos de dirección se requiere la validación de la dirección general del PDL para la implementación de la estrategia al igual que del CPGL



Información oportuna del proceso, proyectos en desarrollo y avances de los mismos



Información permanente y veraz de nuevos actores identificados en el territorio



Espacios de discusión regulares



Agilidad en las decisiones



Cumplimiento de actividades programadas



Presupuesto aprobado previo al inicio de la implementación del PEMT

A nivel de cultura organizacional

En convenio con:

Lidera:

66



Visión compartida del territorio



Contar con el Plan de Desarrollo de la Comuna 6 y sus documentos de soporte como diagnóstico, modelos, sistema de comunicaciones. Nivel de apropiación básico del PDL en la estructura básica del mismo.

4.5 AUDITORIA DE MARKETING: ETAPA 4 Para el territorio como “organización” y “producto” a intervenir es importante conocer sus capacidades estratégicas, se propone también un sistema orientado a evaluar y monitorear tanto la gestión como el desempeño, teniendo en cuenta que hoy el territorio se encuentra en un proceso de fortalecimiento y generación de capacidades en su estructura básica (CPGL, dinamizadores y promotores).

4.5.1 NECESIDADES Y CAPACIDAD DE VISIÓN PERIFÉRICA DEL TERRITORIO: Para determinar las necesidades y capacidades estratégicas del territorio se adaptó para el territorio la ” herramienta de puntuación de la visión periférica”14 aplicada a las organizaciones, pues con esta medición se busca establecer si la comuna 6-Doce de Octubre es un territorio: vulnerable, vigilante o neurótico, acorde a la naturaleza de su estrategia, la complejidad y volatilidad de su entorno, la orientación de su liderazgo, sistemas de gestión de conocimiento, elaboración de la estrategia, configuración organizativa y el aspecto cultural En cuanto a la naturaleza de la estrategia de la Comuna 6 de Medellín y teniendo como marco de referencia el Plan estratégico de la misma, su orientación está dada exclusivamente en el territorio, es ambiciosa en sus propuestas de desarrollo interno, pero con poca proyección a su entorno hasta ahora no existe una 14

Herramienta que aparece propuesta en el artículo “Explorar la perifera“ de George S. Day y Paul J.H. Schoemaker

En convenio con:

Lidera:

67

estrategia definida de comunicación externa y proyección comercial del territorio al exterior de este, ya que en la realidad los comportamientos son limitados en el desarrollo de sus programas y la visión de sus organizaciones entorno al plan estratégico de desarrollo en la actualidad  La Comuna 6 de Medellín, se desenvuelve en un entorno complejo, con la necesidad creciente de ganar autonomía en su administración local, lo que implica ser generadora de sus propios recursos y autonomía en la financiación de proyectos y estrategias actuales y futuras. En la actualidad es un territorio dependiente de los recursos económicos, técnicos y tecnológicos de la administración pública, lo que ha llevado a restar dinámica a sus iniciativas de desarrollo local y “promoción del territorio”  Los cambios culturales al interior de la comuna no han sido drásticos en los últimos años  La oferta de productos y servicios viene presentando un acelerado crecimiento, al interior y exterior del territorio sin una estructura sólida y en el cual existe un gran número de negocios informales  Sus competidores directos como territorio son difíciles de determinar pues en general todas las comunas y demás territorios por tendencia mundial en la actualidad buscan ganar autonomía administrativa y financiera  Por su estructura socio-económico

la mayoría de sus habitantes se ven

afectados por los cambios económicos de su entorno, pues el nivel de ingreso de la mayoría de sus habitantes está en USMLV o menos (Encuesta Calidad de Vida , 2009) haciendo de esta población una económicamente vulnerable  Actualmente se sabe de grandes cambios de infraestructura en vías de impacto regional y grandes proyectos urbanos de interés regional que impactaran a dinámica económica y social de la comuna en los próximos años, como el Tren de cercanías, la Autopista del Sol, PUI noroccidental.

En convenio con:

Lidera:

68

 Desde su liderazgo, la orientación de las organizaciones y líderes de la comuna hasta hoy han sido orientaciones a corto plazo, sin lectura de entorno, a pesar de existir un Plan Estratégico de Desarrollo, en muchos de los casos, los líderes y organizaciones no trascienden los interese particulares, la disciplina prospectiva aún no se incorpora en sus ejercicio de planeación y este sigue siendo un ejercicio “empírico” de sus líderes y organizaciones, restando posibilidades al territorio de ser competitivo y anticiparse a los cambios del entorno.  Los sistemas de gestión de conocimiento, mirados desde la perspectiva del marketing, no se evidencian, pues en la comuna no se documenta de manera decida los numerosos procesos que se gestan a su interior, ni siquiera, aquellos de impacto significativo a nivel sociocultural y económico, se carece de un archivo comunal donde se recopile información relevante de los diferentes procesos gestados, no se tiene la cultura de sistematizar el conocimiento, ni tecnología y

metodología que lo permita, esto ha hecho que en múltiples

ocasiones se repitan procesos, se pierda continuidad y por ende se desperdicien recursos  Existe 3 líneas estratégicas en su plan de desarrollo, la Educación, La línea económica y Movilización social, pero

no se ha realizado el ejercicio de

planeación con orientación de marketing, el desarrollo de relaciones se ha dado desde el conocimiento empírico en la mayoría de los casos, pero no se cuenta con una definición clara de los actores y tipos de relaciones que se deben establecer, los recursos a invertir en ellas, y la planeación de escenarios futuros que orienten el desarrollo de la comuna, fortalecido con una estrategia de marketing territorial.  Desde su configuración organizacional hoy existe un esquema de gobernanza, planteado más desde las funciones de una estructura operativa que desde una función estratégica para el desarrollo, aquí no se contempla claramente las responsabilidades de planeación estratégica con visión futurista seguimiento, monitoreo, de metas comerciales para el territorio.

En convenio con:

Lidera:

69

 La definición de sus valores y orientación en creencias y comportamientos está claramente planteada en los principios y valores como son: la solidaridad, inclusión, participación, pero no siempre se evidencian en el actuar de las organizaciones y los individuos;  Aun no existe consolidado un sistema comunicacional ni un plan de marketing territorial que permita trabajar en la difusión y consolidación de esta identidad territorial de manera estratégica.

4.5.2 SISTEMA DE INDICADORES: Cuando se busca el mejoramiento continuo y el cumplimiento de metas es necesario implementar sistemas de indicadores que orienten la toma de decisiones y faciliten la implementación de la estrategia Las mediciones deben de ser orientada a los resultados, la implementación de la estrategia y la gestión, esto hace necesario que para cada indicador se precise la estrategia para la cual es definido, se identifique el indicador con un nombre, se defina:  La unidad de medida  Fórmula para realizar el cálculo.  Meta esperada  Frecuencia de medición  Responsables Los siguientes son los indicadores definidos para el PEMT de la Comuna 6- Doce de Octubre:  Estrategia de Diferenciación-Campaña de reconocimiento

En convenio con:

Lidera:

70

Indicador

Unidad de medida

Cobertura IE

Cobertura poblacional

Proceso de cálculo/formula

Meta

Responsable

%

(# instituciones visitadas/total de IE de la comuna)*100

90%

Mesa de Educación/Comunicaciones y marketing

%

(# habitantes impactados/total de habitantes de la comuna)*100

40%

Comunicaciones y marketing

 Estrategia de Posicionamiento

Indicador

Notoriedad de atractivos

Túnel de Marca

En convenio con:

Unidad de medida

Proceso de cálculo/formula

Meta

Responsable

70%

Equipo de comunicaciones y marketing

%

(# de encuestados que identifiquen almenos 6 atractivos /# de habitantes encuestados)*100

%

Notoriedad de (# actores (que marca70% prefiere, Experimenta frecuentan, la marca 21% experimenta, Frecuenta la reconocen)/# total marca 21% de la muestra )*100 Prefiere la marca 14%

Consejo de Gestión y Planeación Local

Lidera:

71

Notorieda d de marca

Actores Total actore Aliado Amigo Espectadore Simpatizante Potenciale Met s s s s s s a %

70%

Experiment a

30%

Frecuenta

30%

Prefiere

20%

Notoriedad: reconocimiento de marca entre los actores Experimenta: ha tenido alguna aproximación positiva con el territorio desde su acción directa o indirectamente Frecuenta: Desde su actividad frecuentemente tiene relación directa con el territorio Prefiere: Ve el territorio como un territorio de oportunidad y lo prefiere para el desarrollo de sus actividades

 Estrategia promocional

Indicador

Socializaciones promedio

Participación en eventos de ciudad

Cumplimiento Brif publicitario

En convenio con:

Unida Proceso de d de cálculo/for medid mula a # Prome socializacion dio es/# meses # # participacion evento es en s eventos # de piezas concluidas/# % piezas programada s

Meta

Responsable

4/mes

Equipo de dinamizadores y promotores

3/año

Equipo de comunicaciones y marketing

95%/a Equipo de comunicaciones y ño marketing

Lidera:

72

 Estrategia de Movilización Social

Indicador

Unidad de medida

Convocatoria exitosa

%

Alianzas proyectos

%

Proceso de cálculo/formula (# asistentes/# de convocados)*100 (# alianzas firmadas/proyectos territoriales)*100

Meta

Responsable

85% Equipo de convocatorias 90%

CPGL

 Estrategia de poder y opinión pública

Indicador

Firma de alianzas

Transparencia

Unidad Proceso de Met de cálculo/formul a medida a # alianzas # alianzas 30% firmada firmadas s (# informe avance/# total % 90% de proyectos en ejecución)*100 (# rendiciones de cuenta /# % proyectos 90% terminados)*10 0

Responsable

CGPL

Coordinadores de Mesas Temáticas

CGPL

4.5.3 EVALUACIÓN Y GESTIÓN DEL DESEMPEÑO: Se propone utilizar un instrumento guía para el monitoreo de los elementos importantes de la estrategia de marketing utilizada en el territorio, buscando la mejora continua, en el desarrollo de actividades, alianzas, trabajo en equipo, todo

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esto orientado al desempeño y gestión integral del plan estratégico de marketing territorial

Desde la gestión se espera:  Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella.  Comunicar la estrategia a todo el territorio.  Alinear los objetivos personales y de las diferentes organizaciones como actores de la estrategia.  Vincular los objetivos estratégicos con objetivos de largo plazo del territorio.  Capacidad de identificar y alinear las iniciativas estratégicas.  Realizar revisiones periódicas y sistemáticas-autoevaluación.  Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.

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Se proponen los siguientes formatos para el desarrollo de evaluaci贸n seguimiento y monitoreo de la estrategia de marketing territorial entre los diferentes actores responsables de su implementaci贸n que sirva como insumo para el desarrollo posterior de un plan de mejoramiento y desarrollo, articulado a la estrategia general del PDL de la Comuna.

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5. BIBLIOGRAFIA:



Kotler, Philip (2003). Fundamentos de Marketing, 6ª edición, Pearson Educación de México, S.A. de C.V, pp. 712. ISBN 970-26-0400-1.



Muñiz, Rafael (2008). Marketing en el siglo XXI, 2ª edición, Centro de Estudios Financieros, S.A., pp. 424. ISBN 978-84-454-1403-3.



Cuervo, Álvaro (2008). Introducción a la administración de empresas, 6ª edición, Civitas, pp. 449. ISBN 978-84-470-2867-2



BENKO, Georges. Estrategias de comunicación y marketing urbano. EURE (Santiago) [online].

2000,

vol.26,

n.79.

Disponible

en:

http://www.scielo.cl/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0250 

Gildo Seisdedos. Cómo gestionar las ciudades del siglo XXI: del "city marketing" al "Urban Management". Madrid: Prentice Hall Financial Times, 2007



Guillermo Schulmeier. Marketing territorial: Claves para posicionar un territorio a partir de sus

atributos.

http://www.google.com.co/#hl=es&source=hp&q=plan+de+marketing+territorial&oq=plan+d e+marketing+territorial&aq=f&aqi=g1&aql=&gs_sm=e&gs_upl=1921l12219l0l12865l34l31l1l 12l12l0l342l4412l0.3.10.4l18l0&fp=feda003633980b6e&biw=1483&bih=617 

Villarejo Ramos, Angel Francisco. La orientación hacia el mercado en el marco del desarrollo local: El plan de Marketing territorial.



Bibliografía: Kotler, Philip (2003). Fundamentos de Marketing (6ª edición). Pearson Educación de México, S.A. de C.V. pp. 712. ISBN 970-26-0400-1.

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ď&#x201A;ˇ

http://biblioteca.universia.net/html_bura/ficha/params/title/orientacion-mercado-marcodesarrollo-local-plan-marketing-territorial/id/44791738.html

ď&#x201A;ˇ

http://www.oportunidad.us/trabajo/comerciales/tendencias-actuales/

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