Références 18092010

Design your career

Finance: l’emploi repart, les salaires frÊmissent / Le bonheur si on veut / Mieux cultiver les talents Luc Heymans, entrepreneur de fonds Luc heymans

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CBC Banque, le job qui vous va bien !

Si c’était à refaire

Gaëtan Servais Economiste de formation, Gaëtan Servais, 41 ans, dirige le groupe d’investissement Meusinvest qui fête cette année son 25e anniversaire. Affichant plus de 200 PME liégeoises en portefeuille, qui emploient environ 4.300 personnes, Meusinvest a enregistré pour son dernier exercice, en dépit de la crise, une croissance de 23 % de ses investissements (à 23 millions d’euros).

De tempérament éclectique, à l’image de son CV qui affiche des fonctions dans l’académique, l’institutionnel et la gestion, Gaëtan Servais est aussi président du Festival des Ardentes, à Liège, à l’organisation duquel il consacre ses congés… Mon meilleur souvenir Une très grande fierté, au début des

années 90, lorsqu’on m’a demandé de rédiger une nouvelle version de mon mémoire de fin d’études en sciences économiques, consacré à la restructuration de la Sabena, pour la publier dans un Courrier hebdomadaire du Crisp. En sus de la fierté, cet épisode a modifié mon inclination première, qui s’orientait vers le révisorat d’entreprise, pour me diriger vers une carrière académique, à l’Université de Liège, puis institutionnelle et politique, au Bureau du Plan et dans plusieurs cabinets ministériels.

Mon moins bon souvenir Il est aussi lié à la Sabena, dont les restructurations successives ont gravement perturbé l’un de mes thèmes de recherche qui était consacré au « yield

management » dans le transport aérien (gestion optimale des capacités en vue de maximiser la recette unitaire par siège, NDLR). Au bout du compte, le sort funeste de la Sabena a non seulement rendu caduc une grande partie de mon travail académique, mais aussi anéanti mes espoirs de pouvoir un jour y travailler… Ma rencontre décisive Il m’est impossible de n’en citer qu’une car toute ma carrière a été faite de rencontres qui, à chaque fois, l’ont fortement influencée. C’est en effet à Bernard Thiry et Guy Quaden que je dois mes premières années dans le domaine académique, à Elio Di Rupo que je dois mon implication, en 1999, dans la rédaction du Contrat d’Avenir pour

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directeur général de Meusinvest

la Wallonie, à Jean-Claude Marcourt d’être de retour sur le terrain économique liégeois. Au sein de Meusinvest, précisément, l’aide de mon prédécesseur Régis Jehasse fut déterminante pour m’aider à me familiariser avec nos 200 participations. Derrière chaque dossier, il y a en effet des chiffres mais aussi et surtout l’histoire d’une entreprise. On ne comprend rien à l’économie si on en ignore les dimensions humaine et relationnelle. Mon choix décisif Ici encore, je ne peux évoquer un seul choix car ma vie est faite de rencontres qui ont généré autant de tournants. Ceux-ci, cependant, ne sont pas à mes yeux le fruit du hasard mais d’une volonté de sortir des sentiers battus, de changer

de paradigme, de s’intéresser à d’autres thèmes que ceux dans lesquels on est impliqué au moment présent. La curiosité est le meilleur moyen de jeter des ponts entre des personnes, des sujets, des aspirations… Mon tuyau GRH Veiller à créer et entretenir un esprit d’équipe, qui permet de faire des différences individuelles un capital plutôt qu’une source de conflits. Le relationnel est un facteur-clé de la motivation et de l’efficacité. Quand on dispose dans ses équipes de gens très compétents mais appelés à travailler chacun sur ses propres dossiers, cet esprit d’équipe est encore plus crucial car la tentation de l’individualisme pourrait l’emporter.

Propos recueillis par BENOÎT JULY

Psychologie positive

Le bonheur si on veut

Est-ce que le travail rend heureux ? La question figure sur le blog de la Harvard Business School.

Surprenant ? Pas tant que cela. Surtout quand on sait qu’en 2006, dans cette même école, la psychologie positive était devenue le cours le plus populaire. Avec un programme aussi sérieux que le bonheur. Le bonheur est également le thème central d’un symposium, ce vendredi 24 septembre à Auderghem.

éthique avec la rentabilité. » En quelques mots, la psychologie positive est une école de pensée orientée vers le développement personnel et le changement social. Ce courant s’intéresse à la personne épanouie, qui s’améliore et qui, même si elle rencontre des difficultés, s’en sort et peut même parfois en tirer un bonheur plus grand. « Bien qu’encore peu développée dans les milieux académiques belges et français, la psychologie positive fait l’objet de nombreux travaux et entre dans de nombreux champs d’études », précise Ilios Kotsou. En économie par exemple. « Des recherches sérieuses sont menées sur l’économie du bonheur, où l’on s’intéresse à d’autres indicateurs que le PIB pour mesurer le niveau de bien-être. » Appliquée à la gestion des ressources humaines, cette approche apporte, selon le chercheur,

Christophe André. Psychiatre, auteur de nombreux livres de psychologie parmi lesquels Imparfaits, libres et heureux et L’Estime de Soi.

Gina Van Hoof

La performance et le bonheur « Non, la performance n’entraîne pas le bonheur ; juste de la joie, soulagée et transitoire. Souvent même, l’obsession de la performance peut empêcher de se sentir durablement heureux : si nous « externalisons » notre bonheur en le faisant dépendre de la satisfaction de nos désirs et de la réussite de nos ambitions, ce sera le ratage assuré. Pourtant, la performance [découle] souvent du bonheur : contrairement aux idées reçues, nos états d’âme positifs améliorent nos performances dans de nombreux domaines. Alors, peut-on vivre heureux sans pour autant refuser la performance ? Ou être performant sans renoncer au bonheur ? »

Carte blanche

Ce qui nous distingue de nos concurrents La diversité de nos activités crée tout un éventail de possibilités de carrière.

Par ailleurs, nous privilégions résolument les relations à long terme avec nos clients. Cet engagement à long terme, nous le transposons également dans la société, dans laquelle nous prenons une part active, et bien évidemment, dans notre relation avec nos collaborateurs. C’est dans cet état d’esprit que nous choisissons délibérément d’investir intensivement dans leur développement. Le métier de banquier est une activité où la confiance est primordiale et la relation avec les clients capitale. Chez BNP Paribas Fortis, le développement de nos collaborateurs est le moteur de notre croissance. En quoi nous désirons d’abord progresser Notre première ambition est de servir nos clients en misant sur le long terme. Sur le terrain, cette volonté se traduit par un enthousiasme toujours renouvelé. Nos équipes travaillent en étroite collaboration, dans un climat de confiance, et sont extrêmement motivées, donnant leur maximum dans toutes nos activités. Conseillers clientèle et conseillers pour entreprises assistés par les spécialistes en finance, gestion du risque, informatique … tous sont convaincus de l’importance des relations durables tant avec le client externe qu’interne.

Ce que nous apportons à nos collaborateurs

Notre adossement au groupe BNP Paribas, l’une des banques les plus solides au monde, nous a donné un nouvel élan. Nous sommes plus que jamais en mesure de proposer des carrières à la hauteur des ambitions de nos collaborateurs. Qu’il s’agisse d’une carrière près de chez soi ou dans un contexte national et international, l’éventail est large grâce à notre expertise locale et à l’appui d’un solide groupe international.

En savoir plus : www.jobs.bnpparibasfortis.com

de nombreux bénéfices : « On crée moins de résistances, on mobilise la créativité des gens.

Ceux-ci sont davantage motivés et l’absentéisme diminue. » Donner du feed-back positif est un exemple vieux comme le monde, mais qui contribue à un développement positif. « Avec la psychologie positive, on peut vraiment mobiliser l’intelligence collective d’un groupe en partant des réussites, donc de ce qui fonctionne déjà.

Souvent quand un nouveau manager prend ses fonctions, son premier réflexe est d’effectuer un audit de tout ce qui ne va pas, avec toutes les difficultés que cela suppose comme les tensions, la rétention d’information… Alors que la psychologie positive propose un autre regard : on demande aux équipes ce qui fonctionne et on commence à construire sur cette base. » Attention à ne pas

Thomas d’Ansembourg. Ancien avocat formé à différentes approches psychothérapeutiques, il anime des formations et donne des conférences.

Auteur de Cessez d’être gentils, soyez vrai, Etre heureux, ce n’est pas nécessairement confortable, et Qui fuis-je ?

Où cours-tu ? A quoi servons-nous ?

Transformer l’intérieur, pour transformer l’extérieur « Il est d’intérêt public de favoriser l’accès des êtres humains à leurs ressources de bien-être, de créativité, de sécurité et de force intérieure, qui sont les conditions de la solidarité, du partage et du bien vivre ensemble.

Cette réflexion de Gandhi, « Devenons nous-mêmes le changement que nous voulons voir dans le monde », connue seulement, jusqu’à récemment, des personnes impliquées dans le processus de transformation individuelle et sociale, se retrouve aujourd’hui comme en-tête de nombreux projets, colloques, séminaires, groupes de réflexion et d’action sociale. J’y vois un des nombreux signes que notre conscience collective s’ouvre. »

Référencé par

confondre avec la méthode Coué, avertit Ilios Kotsou. « L’idée n’est pas d’éviter ce qui ne va pas mais de porter son regard autrement et de voir comment on peut mobiliser au mieux les ressources de l’organisation. » La journée de vendredi va permettre de s’interroger sur ce qu’est être heureux. « Au cours d’une petite étude, nous avons proposé à des personnes de choisir entre recevoir de l’argent pour elles, ou donner cet argent à des causes humanitaires, raconte Ilios Kotsou. Même si ce genre de recherche est un peu caricatural, il est tout de même intéressant de constater que c’est la deuxième option qui contribuait le plus à rendre les LILIANE FANELLO gens heureux.»

www.emergences-asbl.org

Matthieu Ricard.

Gina Van Hoof

Réflexions

« Cultiver et partager le bonheur au quotidien » est le sujet que vont décliner six intervenants bien connus des habitués du genre (Christophe André, Isabelle Filliozat, Thomas d’Ansembourg, Jacques Lecomte, Eric Lambin et Matthieu Ricard). « L’idée générale de ce symposium est de pouvoir partager le concept de psychologie positive à un large public et avec une approche interdisciplinaire.

Les invités porteront des regards différents mais complémentaires », explique Ilios Kotsou de l’asbl Emergences, organisatrice du symposium. Celui-ci est chercheur à l’UCL et a travaillé plus de dix ans en tant que coach et formateur dans différentes entreprises et organisations. Il est aussi l’auteur de deux ouvrages sur l’intelligence émotionnelle. « Dans les organisations, on pourrait dire que la psychologie positive consiste à concilier valeurs et

Généticien devenu moine bouddhiste, il participe activement à des travaux scientifiques qui étudient les effets sur le cerveau de la méditation.

La peur du changement « Nous ressemblons parfois à ces oiseaux qui, ayant longtemps vécu en cage, retournent à celle-ci alors même qu’ils ont la possibilité de s’envoler dans l’espace. Nous sommes habitués depuis si longtemps à nos imperfections, que nous avons du mal à imaginer ce que serait la vie sans elles : le ciel du changement nous donne le vertige. »

Serge Dehaes

Talent

Comme les pêcheurs, Luc Heymans ne pourrait pas vivre loin de la mer. Mais lui, il pêche le trésor: ça ne mord pas souvent mais, quand ça mord bien, ça attire beaucoup de requins. Un drôle de métier.

Luc Heymans Entrepreneur de fond Il existe vraiment, le Pays des Merveilles que découvre Alice en passant à travers le miroir. Mais pas sur terre. Sous l’eau, où on se meut comme dans un rêve, en état d’apesanteur. Le miroir opalescent qu’on vient de passer, c’est la surface, vers laquelle montent les bulles de la respiration.

On y a laissé les vagues, le vent, le ciel, le soleil, les bruits. Ici, dans le champ de vision du masque, on perd vite couleurs, clarté et distances. Les bruits persisteront bien plus longtemps, avant qu’on ne s’enfonce dans ce que Jacques Cousteau avait appelé Le Monde du Silence. Aux profondeurs réservées aux plongeurs vraiment aguerris. Plus profond, il y a moins de beautés naturelles à observer mais c’est là que commence le territoire des épaves les mieux conservées, les plus riches d’histoire, de témoignages, d’artefacts et, pour tout dire, de trésors. L’impossibilité pratique d’y accéder les a, jusqu’il y a quelques années, protégées de la rapacité humaine. Seuls les chaluts des pêcheurs, ramenant une ancre, des morceaux de carène, des débris d’amphore, trahissaient autrefois leur existence.

Depuis que les échosondeurs existent, les pêcheurs en savent beaucoup plus sur la localisation des épaves, qui attirent les poissons. Ils essayent bien de les garder secrètes mais il n’y a pas grand-chose à faire pour éviter que les bruits circulent, sur les quais et dans les tavernes. Les marins sont les mêmes dans le monde entier.

C’est comme cela, par des ragots de ponton venus à l’oreille de professionnels, que quelques-unes des plus belles découvertes sous-marines ont été faites.

“Et malheureusement aussi, que des épaves d’une immense valeur archéologique sont pillées, pendant le temps que mettent les autorités à accorder des permis de fouille aux gens sérieux...” Luc Heymans ne peut s’empêcher de fulminer, il sait de quoi il parle, il est pratiquement en permanence en butte aux tracasseries administratives qui, la plupart du temps, camouflent assez mal des intérêts plutôt sordides. L’extraordinaire trésor que le plongeur belge a découvert en mer de Java, en 2004, a été ainsi l’objet d’une série de manœuvres de la part d’autorités indonésiennes locales. Malgré un permis parfaitement en règle, elles ont tout essayé pour mettre la main sur la cargaison repêchée à 120 km au large de Cirebon: un butin évalué à quatrevingts millions de dollars, au bas mot. La cargaison entière, plus d’un demi-million de pièces de porcelaine chinoises céladon, des rubis, des pierres précieuses, des objets de bronze, d’un navire - sans doute indien ou cingalais - du Xe siècle. “Quand on l’a trouvée, par cinquante-quatre mètres de fond, on n’en croyait pas nos yeux: c’était un véritable tumulus de plats, d’assiettes, de tasses, de trois mètres cinquante de haut sur trente, trente-cinq mètres de long. Tout était bien visible, le courant fort à cet endroit laissait très peu de sédiments. A part les ancres, on n’a trouvé pratiquement que de la porcelaine mais, dessous, la moitié de la coque subsistait encore. Par miracle, le bateau surchargé avait coulé à plat sur le fond. Nous avons remonté environ 272.000 pièces de la cargaison, à peu près la moitié. On a fait le calcul, ce bateau d’une trentaine de mètres avait à bord l’équivalent de vingt containers de vingt pieds!” La taille d’un chalutier, la cargaison d’un cargo. Pas étonnant qu’il ait coulé.

La convoitise des potentats locaux corrompus

Six ans plus tard, les yeux bleus de Luc Heymans brillent toujours quand il évoque la joie de la fabuleuse découverte et le travail intense qui a suivi.

L’épave dite de Cirebon a nécessité vingt-deux mille plongées, entre cinquante-deux et cinquante-quatre mètres de profondeur, pendant dix-huit mois.

Impossible de fouiller plus d’un mètre carré par jour, à cette profondeur les plongeurs ne pouvaient passer que quarante-cinq minutes sous l’eau. Il étaient trente-cinq en permanence à bord du Siren, le bateau de Cosmix Archaeological Underwater Research and Recovery, la société de Luc. “Mais l’ensemble de l’équipe totalisait 75 personnes”, précise-t-il. Une vraie PME, avec des frais fixes élevés, à maintenir littéralement la tête hors de l’eau. Bien plus qu’une aventure sous-marine, une galère car les bureaucrates locaux, corrompus jusqu’à l’os, se sont comportés en véritables... pirates: “Nos autorisations avaient été signées par treize ministres différents, l’opération était légale à 100% mais, une première fois, on nous a fait arrêter

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Un demi-million de pièces de porcelaine vieille de mille ans

les travaux pendant trois mois. Puis, les découvertes mises en dépôt et classées, on a tout saisi, le bateau, pourtant de location et sous pavillon étranger, le dépôt, notre maison... Ils ont été jusqu’à mettre deux de nos plongeurs en prison, pendant 43 jours... pour tout laisser tomber, soi-disant par manque de preuves...” Pendant ce temps-là, la convoitise des petits potentats locaux et de leurs alliés de circonstance pour le trésor était manifeste. Celuici, dont cinquante pour cent revient à l’Indonésie, devait être vendu aux enchères mais le chèque d’intention demandé aux amateurs, seize millions de dollars, était trop élevé. La vente a été reportée.

Aujourd’hui, Luc Heymans est reparti en Indonésie pour relancer toute l’affaire, avec l’aide du nouveau ministre de la Mer en qui il a toute confiance. La Chine pourrait être intéressée par l’acquisition de témoins uniques de la plus belle période de ses porcelaines, celle des “Cinq Dynasties”, entre 905 et 960 de notre ère. Il y en a une centaine de milliers. Leur qualité, estime Luc Heymans, donne à penser qu’il s’agissait peut-être d’une cargaison d’ambassade impériale. Outre les céladons, des jarres, vases, sculptures, 4.000 rubis, 12.000 perles, des cristaux, des pièces de verre poli, des bijoux en or, un rarissime miroir en bronze, en résumé un trésor qui a de quoi faire tourner la tête. Et qui ravit les historiens. Notamment ceux qui, au Musée de Mariemont (*), ont pu étudier en profondeur ces trouvailles, répertoriées sur place avec une vraie rigueur scientifique: “Il y a des pièces originaires d’Egypte, de Syrie, d’Iran, de Mésopotamie. C’est la preuve que la route maritime commerciale entre Chine et Moyen-Orient, par l’Indonésie, était déjà très fréquentée aux environs de l’an mil”.

A la passion du plongeur et de l’aventurier, Luc Heymans a clairement ajouté celle de l’archéologie sous-marine. Une de plus: la passion a toujours gouverné sa vie. Elle anime aussi sa femme et leurs quatre enfants, malgré les problèmes qu’elle peut poser à la vie de famille. L’été dernier, déjà, leurs deux grandes filles ont passé tout un mois en Indonésie.

Trois fois le Tour du Monde à la voile

La passion, c’était celle de la mer, pour commencer, puisqu’il a d’abord vogué sur les océans avant de plonger sous la surface. “La voile, j’en fais depuis l’âge de quatorze ans - et j’en fais toujours, d’ailleurs.

Je voulais faire l’architecture navale, mais je me suis dit qu’il valait peut-être mieux naviguer un peu avant...” Le résultat: vingt-cinq ans de régates, jusqu’en 1993. Trois courses autour du monde à la voile, dont une sur Côte d’Or, comme second de l’immense Eric Tabarly. Il a fini par abandonner les régates en 1993, à cause de l’inflation folle des budgets des courses. Il s’intéressait déjà à ce qu’on peut trouver sous la surface et quelques mois plus tard, au Vietnam, il saute le pas. “En Asie, on peut avoir beaucoup d’infos par les pêcheurs. Ils ont tous des fish finders qui leur renseignent les bancs de poissons, très riches autour des épaves.

J’ai acheté un ex-chalutier du KGB déclassé, un de ces bateaux bourrés d’électronique des années soixante, qui se cachaient au sein des flottes de pêche pour espionner la flotte américaine.” Il n’a pas trouvé d’épaves dans les eaux vietnamiennes, est parti aux Philippines et là, a trouvé à louer son bateau pour plusieurs opérations sous-marines.

Un business permettant de vivre, sans prétendre à la fortune, loin de là. “Chercheur de trésors, sous l’eau, c’est d’abord une passion. Si on veut gagner de l’argent, mieux vaut faire autre chose.” Ses années aux Philippines lui ont permis de se constituer un vrai réseau de contacts, des indicateurs qui le renseignent sur les découvertes faites par les

pêcheurs, un peu partout. Il est également en relation avec les spécialistes qui font des recherches dans les archives navales anciennes, comme Patrick Lizet, qui a aidé Franck Goddio à retrouver les statues monumentales qui ornaient le Phare d’Alexandrie - et a permis à celui-ci de découvrir l’épave du San Diego et celle de Royal Captain, toutes les deux aux Philippines. Goddio a loué le bateau de Luc Heymans et fouille en ce moment à l’ouest de Luzon (Philippines), au milieu de la mer de Chine. “Les recherches en archives sont passionnantes aussi, elles nous aident évidemment beaucoup à essayer d’identifier les épaves mais, la plupart du temps, c’est via les pêcheurs que nous apprenons leur existence.” Les pêcheurs qui, bien souvent, passent avant et pillent les épaves, en les rendant inutilisables pour les archéologues: une double perte. “Et comme ils se gardent bien de dire ce qu’ils font, personne ne leur court derrière pour leur demander leur autorisation. Comme les bureaucrates de l’Unesco, qui ne s’occupent que des épaves légalement déclarées et pas du tout des autres: ils exigent qu’on laisse tout en place au fond, ce qui est le meilleur moyen d’être sûr que ce sera pillé...” Luc en veut finalement plus aux fonctionnaires qu’aux pêcheurs pilleurs d’épaves: eux, au moins, ramènent des indices qui peuvent le mettre sur une piste. La prochaine, peut-être, sera du côté de Singapour. Encore une cargaison de porcelaines de Chine, environ 600.000 pièces d’époque Ming. Qui disait que la mondialisation Stève Polus était une affaire récente? (*) Mariemont est le partenaire scientifique de ces fouilles, depuis 2004. Toute l’aventure de l’épave du Cirebon, avec de nombreuses pièces et photos, est visible au Musée et sur http://cirebon.mariemont.museum/

Table ronde

Ils recrutent

Et si on attaquait la rentrée avec de bonnes nouvelles ? « Nous observons une reprise des demandes de recrutements dans les banques et la finance. Le mouvement a démarré en novembre 2009 et s’est amplifié mois après mois jusqu’à aujourd’hui », lance Joël Poilvache, directeur de Robert Half International. Douce mélodie reprise en écho par les 4 responsables du recrutement réunis lors d’une table-ronde consacrée à l’emploi dans ce secteur. Car les signes de reprise se multiplient dans les métiers de la finance, même si la tendance négative née au moment de la crise de 2008 ne s’efface pas totalement. « Les salaires frémissent pour des candidats avec de bons profils, disposant de compétences techniques pointues qui sont particulièrement recherchés.

D’autant plus qu’un début de reprise s’amorce depuis 10 mois sur ce marché. On revient à plus d’équilibre entre les exigences des employeurs et les prétentions des candidats », insiste Joël Poilvache.

Symptomatique, « en 2009, les fonctions reines du secteur étaient surtout le contrôle de gestion, la gestion des risques, la compliance, la gestion des coûts, etc. », explique Denis Claikens, responsable du développement RH chez CBC. En 2010, ce sont plutôt les vendeurs, les managers en développement international, les spécialistes des fusions-acquisitions, les stratégistes et les business developers. Du jamais-vu depuis le début de la crise. Cette demande de bons candidats est une prime aux seniors. Notamment dans le monde du chiffre. Les salaires des comptables généralistes seniors et des comptables trésoriers seniors progressent fortement alors que ceux de leurs homologues juniors restent au mieux stables. C’est une inversion par rapport à 2009. Les salaires progressent aussi pour les consolideurs et les agents de recouvrement. En revanche, le seul métier pour lequel les observateurs prévoient une baisse est celui du contrôleur financier senior.

C’est là aussi une différence notable par rapport à l’an passé. Quelles sont les perspectives de recrutements pour la fin de 2010 ? C’est le regain de confiance dans les banques et la finance, notent les 4 responsables du recrutement. Mais il est encore un peu tôt pour se prononcer sur des volumes, même si la tendance de fond est celle d’une reprise des embauches. Les réformes réglementaires qui devraient entrer en vigueur en décembre 2012 vont de toute évidence peser sur les politiques de recrutement des banques.

Celles-ci ont parfois pris du retard durant la crise et elles vont avoir de toute urgence besoin de personnels expérimentés dans la gestion des risques et les métiers de l’audit et du contrôle, afin de garantir leur conformité aux nouvelles règles prudentielles érigées par Bâle III ainsi que Solvabilité II. Il faut donc prévoir une vague importante de recrutements dans ce domaine. Par ailleurs, le pic des départs à la retraite des babyboomers n’a pas encore été atteint. Les besoins des banques sur les fonctions d’encadrement intermédiaire vont donc rester conséquents. Hilde Brackeva, Director HR Support Functions & Risk Manager chez BNP Paribas Fortis, confirme que le recrutement fait partie de la politique de l’établissement bancaire. Et que ce dernier a déjà « engagé 1050 collaborateurs sur les 1.200 prévus cette année, mais qu’il faudra encore en

Photos dominique rodenbach

Banques et finance : l’emploi repart, les salaires frémissent

engager plusieurs ». ING, quant à elle, prévoit 350 embauches. « Depuis fin 2009, on voit émerger une demande non négligeable pour des chargés de clientèle, spécialisés banque en ligne. Ce sont des postes ouverts à des jeunes diplômés », note Mieke Horemans, responsable du recrutement chez ING. CBC aussi affiche la « volonté de compléter ses forces commerciales », explique Denis Claikens. Reste un domaine au sein de la banque où la demande d’experts est inexorablement supérieure à l’offre : l’informatique. D’ici à la fin de l’année, la banque au lion orange a ainsi prévu de recruter 350 informaticiens en Belgique. Les autres banques investissent elles aussi dans leurs systèmes informatiques. C’est le cas par exemple de BNP Paribas Fortis qui a prévu de recruter cette année plus de 130 collaborateurs IT. Du côté de la consultance, Optima, société gantoise leader sur le marché de la planification fiscale et financière personnelle, souhaite « recruter des commerciaux, des collaborateurs Contact Center et des juristes francophones pour répondre à une forte croissance » de ses affaires en Wallonie et à Bruxelles. Selon Benoît Jacobs, responsable commercial chez Optima, spécifiquement dans le segment francophone, la clientèle est actuellement demandeuse d’une sécurité pour ses placements.

La page de la crise financière tournée, les banques belges ont-elles modifié leur politique de recrutement ? Les bonnes performances des établissements bancaires au premier semestre ont marqué le retour des grandes campagnes de recrutements, qui avaient été gelées en 2009.

Aujourd’hui, le climat profite aux commerciaux.

Leurs besoins ont en moyenne augmenté de 30 % à 40 % entre 2009 et 2010. Mais il ne suffit plus, comme par le passé, d’être un bon vendeur : « Il faut encore avoir une compétence technique pour véritablement faire la différence dans les processus de recrutement », explique Mieke Horemans d’ING. La crise a en effet suscité une importante vague de mécontentement de la clientèle bancaire, qui s’est estimée mal conseillée. Alors que certains recruteurs pouvaient minimiser les compétences techniques de leurs vendeurs, les banques ont

Benoit Jacobs

responsable commercial pour la partie francophone chez Optima

« Optima est une société gantoise spécialisée dans la planification financière et fiscale personnelle. Au plus fort de la crise, nous avons ouvert un nouveau bureau à Braine-l’Alleud destiné au marché francophone. Ce nouveau bureau se focalise principalement sur Bruxelles, le Brabant wallon et sur l’axe de l’autoroute E411 vers le Luxembourg. Une région pour laquelle Optima nourrit de grands projets. Aujourd’hui, environ 15 à 20% de nos nouveaux clients sont francophones. Et nous voyons un grand potentiel de croissance en Wallonie. C’est pourquoi nous avons un besoin important de commerciaux, de juristes et de fiscalistes francophones. Pas uniquement des profils bilingues. »

Mieke Horemans

responsable du recrutement chez ING

« ING a amorcé de grands plans de transformation en faveur du Retail Banking.

Nous avons l’ambition de devenir la première banque universelle online du pays.

Plus que jamais, nous avons besoin de gens qui sont porteurs de projets innovants, d’idées qui peuvent nous faire évoluer.

Depuis le début de l’année, ING en Belgique a recruté 800 nouveaux collaborateurs, principalement des profils commerciaux et des spécialistes IT. D’ici à la fin 2010, ce nombre s’élèvera à 900 voire 1.000. Nous avons l’intention d’investir dans de jeunes candidats avec talents et des profils expérimentés, ceci dans un marché difficile, mais aussi de renforcer l’engagement de nos employés. »

compris que, pour fidéliser leurs clients, elles devaient désormais les mettre au contact de conseillers au fait des spécificités des produits financiers qu’ils vendaient. Car la finance a atteint en l’espace de quelques années un degré élevé de sophistication. Pour leur gestion interne les banques utilisent des techniques et des montages de plus en plus complexes, tout comme les produits qu’elles commercialisent. Cette évolution n’est pas limitée aux établissements spécialisés ou fortement orientés sur la banque de financement et d’investissement. Elle concerne aussi les banques de détail, de plus en plus souvent obligées de former elles-mêmes leur personnel. « Le secteur bancaire a subi tellement de contraintes, qu’il est de plus en plus difficile de trouver des compétences “up to date” », confirme Denis Claikens de la CBC. Pas d’envolée des salaires, mais une augmentation en vue. Depuis dix-huit mois, on a tout dit sur les salaires mirobolants des traders. Mais ceux qui sont devenus les bêtes noires de l’opinion publique sont en réalité peu nombreux, comparés à l’ensemble des salariés du secteur bancaire. « Ces derniers souffrent d’un injuste amalgame. Il ne faut pas assimiler le bonus d’un trader avec celui d’un conseiller de clientèle en agence », plaide Mieke Horemans d’ING. Néanmoins, pas d’excès salariaux pour embaucher à tout prix ! Malgré les difficultés à recruter, les banques, échaudées par la crise, restent prudentes. « Certes, ça bouge dans le secteur, mais l’heure n’est plus aux enchères, mais à une rémunération plus juste. Avec des comités d’évaluation », confirme Denis Claikens de la CBC. C’est l’une des spécificités de ce début de reprise des recrutements, les entreprises restent sages en matière de salaire d’embauche.

La preuve : la part variable annuelle d’un chargé de clientèle “particuliers” n’excède pas 3.000 euros dans une banque de réseau et 15.000 euros pour les meilleurs des chargés d’affaires “grandes entreprises” ou des gestionnaires de patrimoine.

On est loin des millions annoncés. Mais il y a plus : récemment, certaines banques de détail ont même été jusqu’à réintégrer tout ou partie du variable dans le salaire de base. A la fois pour suivre la recommandation émise par Bruxelles de privilégier

Hilde Brackeva

Director HR Support Functions & Risk Management chez BNP Paribas Fortis

« Nous constatons que le marché est plus dynamique qu’avant. Ce qui nous pousse à recruter davantage de commerciaux dans réseau d’agences, le contact center et le private banking. En termes de valeur ajoutée, nous recherchons toujours des candidats pour les fonctions d’audit, risk management et compliance. Dans le domaine purement financier, nous avons déjà recruté 70 candidats. Mais plusieurs postes restent ouverts et nous aurons besoin d’une centaine de nouvelles recrues pour 2011. Nous attachons beaucoup d’importance au développement personnel et à l’évolution des carrières. Ainsi qu’à la richesse intergénérationnelle. Nous avons d’ailleurs lancé un projet de peer-to-peer coaching ».

la satisfaction du client plutôt que le placement de produits financiers, mais aussi pour redorer leur blason. Le regain de confiance profite d’abord, dans la banque de détail, aux commerciaux, qu’il convient d’attirer et de fidéliser avec des rémunérations plus attractives. En revanche, les salaires des gestionnaires de fortune s’effritent nettement. Tandis que les autres métiers sont dans l’expectative. Les recrutements massifs destinés à compenser les départs à la retraite ne se traduisent toujours pas par une hausse des salaires. On peut pourtant s’attendre à une augmentation des rémunérations. La tendance est déjà observable : les meilleurs candidats, dont le profil combinera bel et bien compétences techniques et expérience, profiteront en effet de la reprise du marché et des exigences accrues des banques. Compte tenu de la pénurie de candidats spécialisés dans les métiers de management des risques et de contrôle, ceux-ci devraient en particulier bénéficier d’augmentations salariales sensibles. Comprendre et manager les jeunes actifs de la génération Y. Les jeunes diplômés débarquent en entreprise avec leurs propres codes. Divas, immatures, introvertis, superficiels, individualistes, impatients, geeks monomaniaques… La génération dite Y - les jeunes nés entre 1978 et 1994 - souffre d’une mauvaise réputation. Face à l’entreprise, cette génération adopte un comportement de recul et de méfiance. Quitte à zapper d’un emploi à l’autre. « Cette classe d’âge a besoin de comprendre ce qu’elle fait et pourquoi elle le fait. C’est pourquoi nous insistons fortement sur les valeurs de l’entreprise, lors de nos recrutements », souligne Denis Claikens de la CBC. Et d’insister : « Les managers ont une énorme responsabilité ». Si la motivation des « Y » diffère de celle des précédentes générations - ils veulent concilier épanouissement personnel et professionnel, s’engager sur des valeurs citoyennes -, on ne doit pas la gérer séparément. « Il faut parler de mutation de l’entreprise plutôt que de celle des jeunes », insiste Mieke Horemans.

Les changements en cours introduits par le web 2.0 (blogs, forums, réseaux sociaux), dont les « digital natives » sont les fers de lance, doivent en effet inciter les dirigeants à adapter leurs pratiques de management à l’ensemble de l’entreprise. Pourtant, si les membres de la génération Y souffrent d’une mauvaise image, on leur reconnaît quelques points positifs.

Passionnés, ils comprennent rapidement, connaissent la technologie et aiment travailler dans la convivialité. Aux managers de faire en sorte qu’ils restent impliqués et motivés. « Ils ont un réel besoin de reconnaissance de la part de leur encadrement », confirme Hilde Brackeva de BNP Paribas Fortis. Chez BNP Paribas Fortis, justement, la gestion des talents commence par un traineeship de 15 mois, destiné aux jeunes ayant moins de deux ans d’expérience. « On leur donne la possibilité de se rendre plus visibles en leur faisant porter plusieurs projets consécutifs. On organise aussi une série d’entretiens de carrière avec un plan de développement personnel », explique Hilde Brackeva. L’objectif : les identifier très tôt et les maintenir motivés. A ces hauts potentiels d’encadrer dans quelques années… la génération Z. Rafal Naczyk

Denis Claikens

responsable du développement RH chez CBC

« CBC souhaite surtout agrandir ses équipes commerciales. Même si les évènements ont renforcé les fonctions liées au contrôle du risque. Nous engageons au minimum des diplômés de bachelor professionnel, ainsi que des universitaires.

Car nos clients apprécient une certaine maturité dans la fonction. En interne, nous veillons constamment à offrir de nouveaux challenges à nos employés. La mobilité est une valeur reconnue au sein de notre banque. Dès les premiers entretiens d’embauche, nous nous demandons si le candidat sera prêt à être muté d’ici 3 ans. Nous tenons à nous engager en termes de carrière : chaque collaborateur est en contact régulier avec le département RH et il peut s’exprimer librement sur ses attentes. »

Gestion de talents

Les salariés plus fidèles à l’entreprise

Jadis vécue comme un rêve, l’expérience à l’étranger est désormais perçue comme un must. Indispensable pour espérer progresser, l’expatriation serait moins dictée par le cœur que par la raison.

Jusqu’il y a peu, afficher une expérience à l’étranger permettait sinon d’impressionner un consultant lors d’un entretien d’embauche, au moins de susciter l’intérêt lors d’un cocktail ou d’un dîner en famille. L’expatriation conservait un côté exotique… C’est nettement moins vrai aujourd’hui. Banalisée, elle deviendra peut-être même un passage obligé, du moins si l’on en croit une enquête menée par « The Economist Intelligence Unit », sponsorisée par Regus auprès de 418 « executives » ayant vécu une telle expérience ou exerçant des responsabilités en ces matières, à l’échelle mondiale. « Avec une demande stagnante dans les marchés matures, la pression pour étendre ses activités à l’étranger, en particulier dans les pays émergents, s’intensifie », constate ce rapport intitulé « Up ou out : Next moves for the modern expatriate ».

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Accroître la performance de l’entreprise en repérant les employés qui ne sont pas au sommet de ce qu’ils peuvent donner et en trouvant les moyens de les remotiver: c’est le rêve de chaque dirigeant. Car à côté du recrutement, de l’attractivité et de la rétention, le « Talent Management » est un défi très concret pour les entreprises et les administrations, qui doivent non seulement en prendre conscience mais surtout le détecter et le soutenir dès maintenant. Côté pile : la majorité des employeurs se présentent comme assez attractifs. Côté face : un nombre important de travailleurs estiment que leurs compétences sont sous-utilisées. Mais ils seraient près de quatre fois moins nombreux à vouloir changer de job, qu’il y a six mois. Tel est le constat, optimiste, posé par le dernier « Talentomètre » réalisé auprès de 2044 employés par le groupe de services RH Acerta. L’étude, qui sonde la perception des salariés belges sur la gestion de leurs talents par leurs employeurs, révèle notamment que 15 travailleurs belges sur 100 recherchent activement un autre emploi, alors qu’ils étaient plus de 25% en mars 2010. 22% pensent régulièrement à changer d’emploi et 19% disent qu’ils quitteront l’organisation dès qu’ils en auront l’opportunité, soit près de quatre fois moins qu’il y a six mois. Les personnes interrogées se plaignent également des opportunités de carrière pas toujours évoquées ou respectées, de la vitesse à laquelle elles peuvent obtenir une promotion et du manque de feedback qu’elles reçoivent. Par ailleurs, 3,84 travailleurs sur 10 estiment que leur employeur n’utilise pas pleinement leurs talents. Plus de 1 collaborateur sur 3 estime ne pas pouvoir progresser dans sa fonction actuelle, alors que 6 travailleurs sur 10 estiment qu’ils sont faits pour la fonction qu’ils occupent. Le premier enseignement de cette étude est encourageant, mais nuancé, car il confirme que la crise continue d’exercer une grande influence sur les intentions

Plus de 19% des salariés se disent prêts à changer d’employeur si l’occasion se présente. C’est ce qui ressort du « Talentomètre », une enquête réalisée par Acerta. En cause : une trop faible gestion des talents, un « contrat psychologique » peu respecté et une communication externe en porte-à-faux.

de départ des collaborateurs. En outre, de très nombreux salariés ont le sentiment que le « contrat psychologique » qui les lie à l’entreprise peine à être honoré. « Pendant la crise, on a demandé aux collaborateurs de s’investir parfois au-delà de leurs limites. D’aucuns se sont très fortement impliqués dans le processus de survie de l’entreprise. Parallèlement, les départements RH ont délaissé la gestion des talents, car leurs priorités portaient sur les réorganisations, les licenciements et autres mesures drastiques.

Aujourd’hui, le marché reprend. Et avec lui, les efforts de recrutement. Mais les salariés risquent

de ressentir une différence entre, d’une part, les promesses qui sont faites aux nouveaux collaborateurs et, d’autre part, les efforts demandés à l’équipe en place si la communication externe n’est pas alignée », observe Astrid Vercruyssen, Manager d’Acerta Consult pour Bruxelles et la Wallonie. Mais au-delà du constat, que faire? D’un point de vue plus général, Astrid Vercruyssen estime que « les employeurs doivent d’urgence s’occuper de leurs collaborateurs. Ils doivent mettre en place des processus structurels de gestion des compétences combinés à une gestion des talents, au risque de les voir partir pour une entreprise

qui leur offrira davantage de défis et d’attention ».

Et de souligner : « seul le développement d’une stratégie de gestion des talents à long terme peut permettre aux entreprises de surmonter la problématique du désengagement ». Tout d’abord, les employeurs doivent élargir leurs pratiques RH et accompagner les managers vers un leadership orienté sur le développement de leurs collaborateurs. Et s’ouvrir à une gestion des talents qui engloberait non seulement les « hauts potentiels », mais aussi l’ensemble des ressources internes, y compris les nouveaux entrants sur le marché du travail. « Ensuite, ils doivent adapter leur approche pour prendre en considération des candidats qui n’ont pas nécessairement toutes les compétences requises pour un poste donné, mais dont les capacités et le potentiel peuvent s’ajuster rapidement. » Parmi les autres pistes évoquées pour éviter de passer par des départs : « L’entreprise doit s’assurer que les pratiques de recrutement sont alignées sur la stratégie globale et la gestion des talents. Trop souvent, le processus de recrutement prend peu en compte le potentiel de développement de la personne recrutée. On constate aussi que le management de la performance avec entretien annuel a des limites. Je recommande des systèmes plus fins, plus individualisés, avec entretien de carrière, un plan de développement personnel pour aider les gens à trouver ce qui les motive et leur donne de l’énergie. Il s’agit d’aligner les intérêts individuels et ceux de l’employeur », indique Astrid Vercruyssen. Astrid Vercruyssen suggère enfin aux entreprises de respecter plus que jamais le contrat psychologique (les promesses et les accords) établi lors des embauches, de continuer à prendre le pouls des perceptions de leurs salariés et de s’assurer que le mode de communication interne ne soit pas en porte-à-faux avec l’image employeur affichée en externe.

Rafal Naczyk

Etude

L’expatriation :

du désir à la nécessité

Même si cette pression a légèrement décru ces derniers mois, en raison des coupes sombres liées à la crise, la tendance à long terme favorise indubitablement un surcroît de globalisation.

Mais comment les entreprises pratiquent-elles cette politique d’expatriation ? D’abord, le plus souvent, pour lancer un business sur place - la mission allant de 3 à 5 ans - avant d’en céder les rênes des managers locaux. « La première année est consacrée à l’apprentissage du marché et de la culture commerciale, la seconde au recrutement et la troisième à la formation des nouveaux collaborateurs », commente Ellen Shipley, responsable la mobilité globale chez BT. Mais les plus jeunes se voient aussi offrir des opportunités afin qu’ils puissent se confronter à la réalité locale… et en tirer profit. Plusieurs conditions à cela, cependant. D’abord, que l’ « expat » accepte une rémunération moins royale que par le passé,

étant donné qu’il n’est, au pays, plus le seul à vouloir partir et qu’il est, sur place, de plus en plus en concurrence avec des diplômés locaux nettement moins coûteux. De plus, nombre d’entreprises tendent à considérer cette expérience non plus comme un « sacrifice » consenti par l’expat, mais bien comme une opportunité qui lui est accordée… Ensuite, il faut qu’il choisisse bien sa destination afin de doper son C.V. : s’expatrier dans un marché émergent, c’est bien, mais il faut qu’il soit de taille significative. Ceci étant, comme le constate Ian Cloke, vice-president of global mobility chez Unilever, « seule une minorité de nos cadres supérieurs n’ont jamais travaillé en dehors de leur pays », ce qui sous-entend clairement qu’une expérience en dehors des frontières est un must si on veut progresser… Enfin, il faut impérativement que l’expérience soit bien préparée. Cette précaution vise non seulement

l’entourage - un(e) conjoint(e) insatisfait(e) est l’une des causes principales de retour prématuré - mais aussi et surtout le volet professionnel.

D’une part, le candidat à l’expatriation doit se montrer suffisamment ouvert à la découverte et à l’apprentissage (nouvelle langue, nouvelle culture, nouveau management, …), sous peine de déconvenue. D’autre part, l’entreprise elle-même doit non seulement bien gérer l’expatriation en tant que telle mais aussi le retour au pays.

Pourquoi ? Car l’un des principaux moteurs à l’expatriation est désormais l’impact positif attendu sur la carrière. Si l’entreprise n’est pas en mesure d’y répondre, l’expat ira rapidement voir si l’herbe n’est pas plus verte ailleurs. Non, pas dans un autre pays. Chez un autre employeur…

BENOÎT JULY

dr

Entretien

« Pas d’expatriation sans flexibilité… des deux côtés » Eduard Schaepman,

directeur général Regus Benelux

L’expatriation, c’est plus que jamais la voie royale si on veut exercer des responsabilités… de retour au pays ?

J’en suis persuadé ! Toutes les grandes entreprises sont désormais aux prises avec la mondialisation. Si on veut y exercer des responsabilités, on doit avoir découvert le monde, avoir appris à gérer des équipes à l’étranger et avoir réussi à appréhender les différences cultu-

relles. Je vais même être plus précis : c’est l’Asie qui est incontestablement, aujourd’hui, le passage obligé.

La technologie ne permet-elle pas d’éviter de tels séjours à l’étranger, souvent coûteux et délicats à gérer ?

Rien ne remplace le contact humain. Ce qui est vrai dans toute relation commerciale, ici en Belgique, l’est davantage encore quand on fait du business avec des Indiens ou des Chinois. Il faut se connaître ! Donc, la technologie ne

remplace pas ce besoin de se déplacer, de se rencontrer. En revanche, notre expérience internationale en soutien des entreprises mondialisées, démontre que la technologie peut soutenir ce processus. Les gens sur place ont en effet besoin de solutions performantes pour rester en contact, au jour de leur jour, avec leur Q.G. ou leurs proches en Europe ou aux Etats-Unis.

Quel est à vos yeux l’enseignement principal de cette étude sur l’expa-

triation ?Les entreprises demandent à raison aux expatriés de faire preuve d’une grande flexibilité, d’une réelle capacité d’adaptation, mais elles doivent dès lors aussi, en retour, adopter des outils et des méthodes de management plus flexibles. Le mot-clé est donc, plus que jamais, la flexibilité !

Propos recueillis par B.J.