Praxisbeispiele Unternehmensnachfolgen in Sachsen

Zusatzqualifikation für Studierende und Doktoranden

Unternehmenszukunft Sachsen Das Qualifikationsprogramm zur Unternehmensnachfolge Themenschwerpunkt:

EIST

Praxisbeispiele für strategische Wachstumschancen bei der Unternehmensnachfolge

ZI

FI

NS

EF

CH

IO AT

ERG

ER

HM

EN

G

E

G

R TU KUL E I R T NG INDUS VE KLU Z ENT W I C RT EN RA Ä F T I GUN AN UEN B E S CH ER CE FIN N N D T ER R RTSCH R I T O E F T GE FORS UN IS T CH UN B N L G E O I BESTÄN NS T A H DI G K E I T Q UALITÄT C A W

ND W OHLSTA

W

HS

UM

EC

IN

NO V

ST

E

LE

www.tu-chemnit z . de/ unt ernehmens nachf olge

UNTERNEHMER QUALIFIKATION EXPERTEN

01 Vorwort 02 Qualifikationsprogramm „Unternehmenszukunft Sachsen“ 04 Delta Barth Systemhaus GmbH 06 Umformtechnik Radebeul GmbH 08 W. L. Eichberg und Freutel CNCTechnik GmbH 10 ibs Automation GmbH 12 Elektromotorenwerk Grünhain GmbH 14 SCHWARZ Medien-Center GmbH

15 16 RKW Sachsen GmbH 17 SC-Kapitalbeteiligungsgesellschaft mbH 18 Industrieverein Sachsen 1828 e.V. 20 e-hoch-x Beratungsgesellschaft mbH 22 Sächsischer Meilenstein 2012 23 Technologie Centrum Chemnitz GmbH 24 Wirtschaftsstandort Erzgebirge 25 Rödl & Partner 26 Teilnehmer im Wintersemester 2012/13 27 Team Unternehmenszukunft Sachsen 28 Rückblick Wintersemester 2012/13

20

Unternehmenszukunft Sachsen 2012/13

| 01

VORWORT Liebe Leserinnen und Leser, Vertreter aus Wirtschaft, Wissenschaft und Politik blicken mit ungebrochener Sorge auf den Generationswechsel in der mittelständischen Wirtschaft. Die erfolgreiche Übergabe etablierter Unternehmen gestaltet sich vielfach prekär und stellt gestandene Unternehmerinnen und Unternehmer vor zahlreiche und zumeist neue Herausforderungen.

Zweifelsohne stellt die altersbedingte Unternehmensnachfolge einen bedeutenden Einschnitt in das Leben der Unternehmerin bzw. des Unternehmers dar. Aber auch für das Unternehmen mit seinen Mitarbeitern, Prozessen, Zulieferern und Kunden bedeutet die Nachfolge einen Einschnitt, der einerseits als Moment der Bedrohung für alle Beteiligten wahrgenommen werden kann, der andererseits aber auch oft langfristig vorbereitet werden und so neue Potenziale und Chancen entfalten kann.

In dieser Broschüre möchten wir Ihnen einen Einblick in das umfassende Semesterprogramm und die individuellen Geschichten der beteiligten Unternehmen und der Nachfolgeexperten geben. Abschließend stellen wir Ihnen die Teilnehmer des Wintersemesters 2012/13 vor.

An dieser Stelle möchten wir aber auch die Chancen nutzen und uns im Namen der Teilnehmer und des gesamten Teams ganz herzlich für das Engagement all unserer Unterstützer bedanken!

Wir wünschen Ihnen eine interessante Lektüre!

Mit der Zusatzqualifikation „Unternehmenszukunft Sachsen“, die im Wintersemester 2012/13 zum zweiten Mal erfolgreich an der TU Chemnitz angeboten wurde, möchten wir den erfolgreichen Generationswechsel unterstützen und die Brücke zwischen den Hochschulabsolventen und dem regionalen Mittelstand nachhaltig stärken.

Nicht zuletzt dank der Leidenschaft der beteiligten Unternehmerinnen und Unternehmer konnten die Teilnehmer im Rahmen des Qualifikationsprogramms sowohl die Herausforderungen als auch die Chancen der Unternehmensnachfolge kennenlernen.

Prof. Dr. Cornelia Zanger Projektleiterin

Dr. Mario Geißler Projektgeschäftsführer

Unternehmenszukunft Sachsen 2012/13

02 |

Qualifikationsprogramm

„Unternehmenszukunft Sachsen“ Die Zusatzqualifikation zeichnet sich durch die starke Verzahnung von Theorie und Praxis und den engen Kontakt zu regionalen Geschäftsführern aus. Viele Inhalte werden direkt durch Praxispartner begleitet; darunter finden sich sowohl erfahrene Unternehmer als auch Experten aus Banken, Verbänden oder Beratungsunternehmen. Dies ermöglicht den Programmteilnehmern einzigartige Einblicke hinter die Kulissen des Wirtschaftslebens.

HINTERGRUND

ZIELE DES PROGRAMMS

In den letzten 20 Jahren hat sich Sachsen zum erfolgreichsten Bundesland in Ostdeutschland entwickelt und muss den gesamtdeutschen Vergleich nicht scheuen: Sachsen steht für Innovation, Technik und unternehmerische Werte. Diese durchschlagenden Erfolge sind Zeugnis erfolgreicher Aufbauleistung sächsischer Unternehmer, ihrer Mitarbeiter und der sächsischen Wirtschaftspolitik.

Der Freistaat sieht sich vor der bedeutenden Herausforderung, die Leistungen der erfolgreichen Aufbauarbeit zu sichern und zukünftig weiter auszubauen. Zahlreiche sächsische Unternehmer, die für den Aufschwung der Wirtschaft mitverantwortlich sind, stehen vor wichtigen Entscheidungen, die die Fortführung ihres Lebenswerkes und die Sicherung der geschaffenen Arbeitsplätze betreffen.

Das Programm macht realitätsnah auf die Zukunftsperspektive Unternehmensnachfolge im sächsischen Mittelstand aufmerksam und bereitet auf die damit verbundenen Herausforderungen vor. Dies beinhaltet auch die individuelle Auseinandersetzung der Teilnehmer mit sich selbst und mit dem Thema Unternehmertum. Die Teilnehmer sollen am Programm wachsen und sich der eigenen Stärken und Entwicklungspotenziale bewusst werden.

Zudem kommen die Teilnehmer direkt mit Entscheidern der regionalen Wirtschaft in Kontakt. So erfahren sie aus erster Hand, was es heißt, Unternehmer zu sein, und was den Unternehmeralltag ausmacht.

ZIELGRUPPE Das Qualifikationsprogramm richtet sich an alle, die kurz vor ihrem Abschluss stehen und sich mit dem Thema Unternehmertum und

Allein in Sachsen stehen nach Schätzungen des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn jährlich bis zu 1.000 umsatzkräftige Unternehmen vor der Aufgabe, einen geeigneten Unternehmensnachfolger zu finden.

Unternehmensnachfolge auseinandersetzen möchten oder sich auf die eigene Unternehmensnachfolge in der Familie vorbereiten wollen. Daher sprechen wir insbesondere Studentinnen und Studenten im Masterstudium und Doktorandinnen und Doktoranden über Fächergrenzen hinweg an.

THEMEN UND INHALTE Die Basis für ein tiefgehendes Verständnis der mit der Unternehmensnachfolge verbundenen Herausforderungen wird durch mehrere aufeinander abgestimmte Bausteine geschaffen. Sie beinhalten sowohl den Aufbau von Grundlagenwissen als auch Inhalte, die die individuelle Auseinandersetzung mit der Thematik fördern.

Die einzelnen Komponenten des Programms bestehen aus Praxisvorträgen, Stammtischen, Workshops und Intensivseminaren sowie Potenzialanalyse, Praxisprojekt und einer semesterbegleitenden Unternehmenssimulation.

Die wöchentlichen Praxisvorträge vermitteln einen fundierten Überblick über den Mittelstand in Sachsen und das Thema Unternehmensnachfolge. Die Redner, meist selbst erfahrene Übergeber oder Übernehmer, informieren über die betriebswirtschaftlichen, juristischen und psychologischen Grundlagen der Übergabe bzw. Übernahme. Nachfolgefinanzierung, Unternehmensauswahl, Wertermittlung und Organisationswachstum sind nur einige Aspekte, die die Teilnehmer

Unternehmenszukunft Sachsen 2012/13

aus Expertensicht kennen lernen.

Die Verknüpfung mit der Praxis findet weiterhin durch regelmäßige Stammtische mit Unternehmern aus der Region statt, die entweder schon ein Unternehmen erfolgreich übernommen haben oder sich gerade auf die Übergabe vorbereiten.

In den begleitenden Praxisprojekten kann das in den Vorträgen und bei den Stammtischen erworbene Wissen unmittelbar angewendet werden: In Kleingruppen werden aktiv Lösungen der Unternehmensnachfolge in sächsischen Unternehmen beleuchtet. So greifen Theorie und Praxis optimal ineinander.

Bei der Nachfolge ist neben betriebswirtschaftlichem Wissen auch eine Reihe weiterer Fähigkeiten entscheidend. Daher wird zu Beginn des Programms mit den Teilnehmern eine individuelle Potenzialanalyse durchgeführt. Dadurch lernen alle ihre ganz persönlichen Stärken, Schwächen und Herausforderungen kennen. Aufgrund der Ergebnisse bekommt jeder Teilnehmer einen individuellen Entwicklungsplan, der ihn durch das weitere Programm leitet. So können die Teilnehmer in den entsprechenden Workshops an ihren persönlichen Potenzialen arbeiten.

Im Laufe des Programms runden wir diese Erfahrungen mit einem individuellen Fremdbild ab. Hier erfährt jeder, wie er auf andere Teilnehmer wirkt, und kann das Feedback mit seinem eigenen Bild abgleichen.

Das Workshop-Programm entwickelt gezielt die Schlüsselkompetenzen der Teilnehmer weiter, die für die Unternehmensführung und -nachfolge wichtig sind. Die individuellen Fähigkeiten werden dabei im Rahmen

| 03

der Workshops anhand praktischer Übungen trainiert und ausgebaut. Zu diesen Fähigkeiten, den sogenannten „Soft Skills“, zählen beispielsweise Teamführung, Konfliktmanagement und Verhandlungsanalyse, aber auch Kommunikation und Rhetorik.

Als zusammenfassender Teil, der unternehmerisches Denken und Handeln in einem risikoarmen Raum erlebbar macht, wird eine computergestützte Unternehmenssimulation eingesetzt. In kleinen Teams übernehmen die Teilnehmer ein mittelständisches Unternehmen und müssen sich auf einem virtuellen Markt gegeneinander behaupten. Nach einer Wachstumsphase heißt es dann, das Unternehmen auf eine potenzielle Nachfolge strategisch vorzubereiten. Dies beinhaltet beispielsweise die Bestimmung des Unternehmenswertes, die Planung geeigneter Managementstrukturen und die Entwicklung einer zukunftsfähigen Strategie. Notwendiges betriebswirtschaftliches Know-how wird dabei in begleitenden Intensivseminaren vermittelt und direkt auf die Simulation übertragen.

ZEITUMFANG/ORGANISATION Das Qualifikationsprogramm erstreckt sich über ein Semester. Dazu zählen die Praxisvorträge, die jeden Montag über drei Zeitstunden stattfinden, und die Workshops, die sich je nach Bedarf über ein bis zwei Tage (Freitag/Samstag) erstrecken. Außerdem muss ausreichend Zeit für die Praxisprojekte und natürlich die Stammtische, die alle drei Wochen mittwochs stattfinden, eingerechnet

Pr ax isv

ge trä or

Pra xis

Stammtis che

lation imu s s

kt oje pr

ternehme Un n eminare nsivs Inte

Worksh ops

ialanalyse tenz o P

Durch den Austausch und das persönliche Gespräch abseits des Hörsaals gibt es zahlreiche Einblicke aus erster Hand, die man im Unialltag sonst kaum erfährt. werden. Bei den Veranstaltungen wird eine regelmäßige Teilnahme angestrebt. Ausgehend von der Potenzialanalyse können aber auch einige Workshops für kleinere Gruppen organisiert werden.

BEWERBUNG Interessiert? Pro Semester gibt es maximal 30 Plätze. Die Teilnahme ist also begrenzt. Daher möchten wir vor dem Programm etwas mehr über unsere zukünftigen Teilnehmer erfahren und haben ein kurzes Bewerbungsformular entwickelt. Dabei interessiert uns vor allem, was sie am Thema Unternehmensführung und -nachfolge im Mittelstand reizt und welche Erfahrungen die Teilnehmer mitbringen.

Den Bewerbungsbogen kann man hier abrufen: www.tu-chemnitz.de/ unternehmensnachfolge/bewerbung

Hast du das Zeug zur Unternehmerin oder zum Unternehmer?

Das Zusammenspiel der einzelnen Qualifikationsbausteine schafft eine einzigartige Lernumgebung zwischen Hochschule und mittelständischer Wirtschaft. In den Veranstaltungen wird Unternehmertum erlebbar und die Teilnehmer erfahren aus erster Hand, was es heißt, ein mittelständisches Unternehmen zu führen.

Unternehmenszukunft Sachsen 2012/13

04 |

Delta Barth Systemhaus GmbH

Als Unternehmerin flexibler für Familie Seit 1990 hat sich in Limbach-Oberfrohna die Delta Barth Systemhaus GmbH unter der Führung des Firmengründers Andreas Barth etabliert und wird nun durch seine Tochter Annett Barth weitergeführt. Als Anbieter für Komplettlösungen zur Steuerung komplexer Unternehmensprozesse und durch selbstbestimmte Entscheidungen entwickelte sich Delta Barth zum Partner für mittelständische Unternehmen.

Produktentwicklung und Mitarbeiterführung stehen für das Familienunternehmen im Vordergrund des unternehmerischen Wirkens.

Sehr geehrte Frau Barth, vielen Dank für die Einladung in Ihr Unternehmen. Sie haben die Firma, die Ihr Vater aufgebaut hat, übernommen. Wie kam es zu dieser Entscheidung?

Um ein paar andere Dinge zu sehen als in der Heimat ging ich nach dem Abitur nach Augsburg, um Jura zu studieren. Mein Jurastudium war leider ein wenig trocken und ich schloss ein Betriebswirtschaftsstudium an, danach war es genug der Theorie und der Wunsch wuchs, mehr in Richtung Führung und Management zu arbeiten. Meine Eltern hatten ihr Unternehmen 1990 sozusagen in der heimischen Küche gegründet und somit hatte ich von Beginn an eine sehr enge Bindung zu diesem Unternehmen. Für mich stand schon zeitig fest, dass ich später einmal in der Firma mitarbeiten möchte.

In den Ferien und in der Freizeit arbeitete ich regelmäßig in sämtlichen Bereichen von Delta Barth mit, ob Sekretariat, Support oder Vertrieb. Durch die Arbeit bekam ich gute Einblicke in das Unternehmen und wurde nach und nach auch immer stärker in Entscheidungen involviert. Die Fähigkeit, mich in sämtliche, auch fachfremde Dinge einzuarbeiten und dabei systematisch zu denken, wurde vor allen Dingen durch mein Studium an der Universität gefördert.

2006 wurden die Überlegungen für eine Nachfolge im elterlichen Unternehmen dann konkreter und ich habe kurz darauf im Vertrieb angefangen. Das ist einer der schwierigsten Bereiche in einem Unternehmen. Zunächst habe ich mir eigene Projekte gesucht und mir die Außenwirkung unserer Firma und den Aufbau des Internetauftritts vorgenommen. Aber ich wollte vor allem unsere Produkte, die Kunden und die Branche bestmöglich kennenlernen. Wie geht man mit den Kunden um? Wie verläuft der Produktverkauf und warum gerade so? Dabei kommt mir eines zugute: Ich bin eben kein Informatiker, sondern eher ein typischer Anwender und kann mich dadurch sehr gut in die Kundensicht hineinversetzen. Durch diese harte Schule des direkten Kundenkontakts habe ich mich Stück für Stück mit der Branche vertraut gemacht.

habe. Gegen meinen Vater kann ich mich auch sehr gut durchsetzen. Wir haben die Arbeitsbereiche gut voneinander abgegrenzt und er redet mir in meine Aufgabenfelder auch nicht hinein. Ich bin der Meinung, dass die Entscheidung der Übernahme mit der Arbeitsbeziehung zwischen Eltern und Kind steht und fällt. Und bei uns gibt es nur wenig Reibungspunkte.

Ist Ihrem Vater die Übergabe der Geschäftsführung schwer gefallen und wie würden Sie aktuell die Arbeitsbeziehung zwischen Ihnen und Ihrem Vater beschreiben?

Ich bin eben kein Informatiker, sondern eher ein typischer Anwender und kann mich dadurch sehr gut in die Kundensicht hineinversetzen.

Meinem Vater ist es nicht sonderlich schwergefallen, die Firma an mich abzugeben.

Das mag daran liegen, dass die Übernahme schrittweise kam und ich mich ausgehend vom Vertrieb von Bereich zu Bereich bewegt

Wie gestaltet sich Ihr Verhältnis zu den Mitarbeitern nach der Übernahme? Welche Anforderungen stellen Sie an Ihre Mitarbeiter und welche Kriterien spielen bei der Rekrutierung neuer Kollegen eine Rolle?

Unternehmenszukunft Sachsen 2012/13

| 05

gen Unterscheidung zwischen Männern und Frauen oder von speziellen Förderprogrammen für Frauen. Ich denke es ist wichtiger, eine innere Ruhe, Gelassenheit, Souveränität und Fachkompetenz auszustrahlen, dann spielt das Geschlecht auch keine Rolle mehr.

Wünschen Sie sich eine Übernahme der Firma durch Ihre eigenen Kinder und wenn ja, welche Ausbildung würden Sie ihnen empfehlen, um die Übernahme so einfach wie möglich zu machen?

Mir ist es nicht so wichtig, dass meine Kinder die Firma übernehmen - wichtig ist, dass sie ihre eigene Entscheidung treffen. Dementsprechend versuche ich auch nicht, ihnen die Übernahme schmackhaft zu machen. Aber sie wachsen eben im Unternehmen auf, z.B. habe ich meinen Sohn als Baby oft mit ins Unternehmen genommen. Unabhängig von der Übernahme der Firma würde ich meinen Kindern ein Studium empfehlen. Das Studienfach selbst sehe ich da eher zweitrangig, da für mich insbesondere die Entwicklung der Persönlichkeit im Vordergrund steht. Vor allem braucht man die Zeit, um sich Dinge anzuschauen, sich zu interessieren oder ins Ausland zu gehen etc.

Da wir gerade beim Stichwort „Kinder“ sind: Wie vereinbaren Sie Familie und Beruf in Ihrer Funktion als Geschäftsführerin einer Firma mit mehr als 120 Mitarbeitern?

Es gab keine großen Probleme bei der Übernahme. Man muss seine Entscheidungen klar treffen und auch dazu stehen. Mit der Zeit bin ich immer selbständiger geworden und habe so schrittweise das Unternehmen übernommen. Ich finde es toll, dass wir im Team nicht immer einer Meinung sind, denn so habe ich das Gefühl, dass Bewegung im Unternehmen herrscht, und das finde ich besser als Stillstand. Bei Delta Barth entwickeln wir Software speziell für unsere Kunden hauptsächlich aus dem Maschinenund Anlagenbau. Dabei sind die Qualifikationsprofile unserer Mitarbeiter vielfältig und eigenständiges Arbeiten steht im Vordergrund. Wachstum entsteht bei uns vorrangig durch intensive Kundenbetreuung und die Übernahme von kniffligen Kundenaufträgen, was auch dazu führt, dass unsere Mitarbeiter in Forschungsprojekte mit Universitäten und regionalen Partnern involviert sind.

Bei der Mitarbeitergewinnung höre ich vor allem auf mein Bauchgefühl. Wichtig ist insbesondere, neben den fachlichen Kompetenzen, dass der neue Mitarbeiter ins Team passt.

Noten sind da auch erst einmal eher zweitrangig, solange sie nicht zu schlecht ausfallen.

Allerdings ist für mich ein fehlerhaftes und unordentliches Anschreiben ein K.O.-

Kriterium, denn man kann daran die Arbeitsweise des Bewerbers ablesen.

Frau Barth, Sie sind Anfang 30, Mutter zweier Kinder und Geschäftsführerin sehen Sie sich selbst als Beispiel für erfolgreiche weibliche Führungskräfte?

Als Unternehmerin kann ich meine Zeit freier und flexibler einteilen. Und genau diese Freiheit, sich seine Zeit selbst einteilen zu können, sehe ich für mich als einen der vielen Vorteile der Selbstständigkeit.

Darüber habe ich mir noch nie Gedanken gemacht. Meiner Meinung nach spielt Souveränität eine größere Rolle als das Geschlecht.

Letzten Endes zählt die fachliche Kompetenz.

Daher halte ich auch nichts von der ständi-

Als Unternehmerin kann ich meine Zeit freier und flexibler einteilen. Und genau diese Freiheit, sich seine Zeit selbst einteilen zu können, sehe ich für mich als einen der vielen Vorteile der Selbstständigkeit. So kann ich am Nachmittag Zeit mit meiner Familie verbringen und wenn die Kinder im Bett sind, arbeite ich weiter. Bei uns zu Hause wird relativ wenig über die Arbeit geredet und ich finde dort meinen Ausgleich zum Beruf. Für mich ist es wichtig, die Zeit, die ich habe möglichst intensiv zu erleben und zu nutzen.

Daher habe ich auch kein schlechtes Gewissen gegenüber meiner Familie oder der Firma.

Sehr geehrte Frau Barth, wir bedanken uns ganz herzlich für das Gespräch.

Unternehmenszukunft Sachsen 2012/13

06 |

Umformtechnik Radebeul GmbH

Controlling und Effizienzsteigerung - der Mensch steht im Mittelpunkt Stephan Schneider ist Geschäftsführender Gesellschafter der Umformtechnik Radebeul GmbH (UFT), die er 2005 mit 37 Mitarbeitern übernahm. Mittlerweile führt er weit über 100 „Mitunternehmer“ und lässt seit Juli 2012 Maik Lindner den Bereich Finanzen und IT steuern.

Controlling zur Effizienzsteigerung heißt bei der UFT nicht vordergründig Zahlen zu erfassen, sondern neue Prozesse zu initiieren, die Menschen motivieren. Im Rahmen des Qualifikationsprogramms stellten Herr Schneider und Herr Lindner ihr Verständnis von Controlling vor.

Herr Schneider, Sie sind jetzt seit 2005 Geschäftsführer der UFT. Wenn Sie zurückblicken, wie wurde Ihre Übernahme von der Belegschaft aufgenommen?

Die anfänglich vorhandene Skepsis wich recht bald einer positiven Grundstimmung. „Jetzt passiert endlich etwas“, haben viele Mitarbeiter gesagt. Eine neue Ausrichtung des Unternehmens sowie weitreichende Investitionen waren dabei die ersten notwendigen Maßnahmen.

Mit etwas Unverständnis wurde allerdings die Neustrukturierung der EDV aufgenommen. Ursprünglich gab es Beschwerden darüber, dass das vorhandene System umständlich sei. Nach Einführung der neuen EDV wurde allerdings das alte System vermisst, da dieses angeblich besser und einfacher gewesen sei. Heute ist die Einstellung dazu besser geworden, aber es gibt nach wie vor viele Vorbehalte.

Sie haben bekannte Gewohnheiten und Abläufe geändert. Wie ist es Ihnen gelungen, Ihre Mitarbeiter für die neue Ausrichtung zu motivieren?

Die Mitarbeiter wurden vorher nicht als Mitwirkende, sondern „nur“ als produzierender Teil des Unternehmens angesehen. Insofern war es eine große Motivation für sie, an Änderungen teilzuhaben. Hier hat auch mein Geschäftsführerkollege Mike Müller großen Anteil am Erfolg: Wir haben durch Präsenz im Unternehmen, Teilnahme am Schichtbetrieb, persönliche Gespräche, offene Ausspra-

chen zur Unternehmenslage und finanzielle Gleichberechtigung bei Sonderzahlungen zu einer positiveren Haltung beigetragen.

Soziale Gerechtigkeit und Verantwortungsbewusstsein für jeden einzelnen Mitarbeiter sind vermutlich die wichtigsten Elemente, schließlich drücken sie die Wertschätzung den Menschen gegenüber aus.

Daher betrachten wir unsere Mitarbeiter als „Mitunternehmer“.

Ohne deren Motivation, Enthusiasmus und Verlässlichkeit kann man kein erfolgreiches Unternehmen führen.

In vielen Unternehmensbereichen haben Sie Controllingmaßnahmen und Neustrukturierungen eingeführt bzw. haben das noch vor. Wie schaffen Sie es, die Mitarbeiter in den Controlling-Prozess mit einzubeziehen?

Controlling besteht bei uns nicht nur aus der Steuerung des Unternehmens anhand von Kennzahlen und damit der Überprüfung und Beurteilung der Mitarbeiter anhand der Zah-

len. Vielmehr versuchen wir, die Mitarbeiter in den Steuerungsprozess zu integrieren und durch eine Rückmeldung zu motivieren. So sagen wir unseren Mitarbeitern immer, warum es notwendig ist, bestimmte Parameter zu messen und zurückzumelden. Zum Beispiel dient das Rückmelden von Maschinenparametern nicht nur zur Kontrolle der Arbeitsleistung, sondern vor allem dazu, für den Kunden einen nachvollziehbaren Qualitätsstandard zu schaffen. Dort, wo dank des Controllings schlechte Abläufe leichter und schneller als zuvor erkannt werden, schaffen wir durch die Verbesserung unserer Arbeitsabläufe auch für unsere Mitarbeiter einen besseren und angenehmeren Arbeitsrahmen.

Auch hier dreht sich alles darum, die Mitarbeiter in den Verbesserungsprozess einzubeziehen und ihnen zu zeigen, dass dank des Controllings ihre Tätigkeiten erleichtert werden können.

Bei der Umformtechnik Radebeul befinden wir uns derzeit mitten im Veränderungsprozess, denn wir wollen bestimmte Arbeitsprozesse straffen und optimieren. Da heißt es, Stück für Stück Fehler zu reduzieren und zu entscheiden, welche Schritte zuerst unternommen werden. Letztendlich können Sie gerade in KMU nicht alles auf einmal verändern. Da gibt es dann doch immer wieder Engpässe bei menschlichen, finanziellen und technischen Ressourcen.

Unternehmenszukunft Sachsen 2012/13

| 07

Bei Ihren Vorträgen in unserem Qualifizierungsprogramm stellen Sie den Menschen als Führungskraft und Mitarbeiter immer wieder in den Vordergrund. Welche Rolle spielt Ihrer Meinung nach der Mensch beim Controlling eines Unternehmens?

Gerade bei einer kompletten Geschäftsübernahme gibt es bereits eine bestehende, gewachsene Unternehmenskultur, die man erst einmal in ihrer Komplexität sehen und verstehen muss. Um die Zielvorstellungen, die man als Übernehmer hat, zu erreichen, ist es fast immer nötig, Veränderungsprozesse in diesem bestehenden Unternehmen zu initiieren. Dabei müssen in unseren Augen die drei Eckpunkte Mensch, Unternehmensprozesse und Technologie in Einklang gebracht werden.

Der Mensch steht bei uns im Mittelpunkt und wir vertreten im Unternehmen die Philosophie, dass Arbeitsprozesse und Veränderungen auch zum Menschen und zum jeweiligen Produkt passen müssen. Unter diesem Grundgedanken kam im Juli 2012 auch Herr Lindner zu uns, um uns bei der Neustrukturierung unserer Unternehmensprozesse zu helfen.

Auch Mitarbeiterführung ist ein wichtiger Aspekt bei der Effizienzsteigerung. Auf den ersten Blick hat das nichts mit Controlling zu tun. Aber es gibt gewisse Controlling-Messgrößen, die zurückgemeldet werden müssen und dabei müssen wir uns letztendlich auf unsere Mitarbeiter verlassen.

Daher betrachten wir unsere Mitarbeiter als „Mitunternehmer“. Ohne deren Motivation, Enthusiasmus und Verlässlichkeit kann man kein erfolgreiches Unternehmen führen.

Deshalb investieren wir sehr viel Arbeit in die Mitarbeiterauswahl und deren Qualifizierung. Ganz wichtig ist es, eine Vertrauenskultur im Unternehmen aufzubauen, wofür es auch Systeme zur Mitarbeitermotivation gibt.

Herr Schneider, nach sieben Jahren Unternehmensleitung bei der UFT, welche Herausforderungen im Bereich Produktivität sind mittelfristig noch zu lösen?

Mittelfristig müssen wir uns schwerpunktmäßig auf drei Bereiche konzentrieren. Dies ist zum einen die Verbesserung der Qualität und dadurch die direkte Erhöhung der Produktivität. Werden dann die Daten durch ein besseres Zusammenspiel der Mitarbeiter mit dem ERP-System noch richtig und vollständig in dieses eingegben, können Doppelarbeiten vermieden und die Datenqualität verbessert werden. Das trägt zu einer Erhöhung des Automatisierungsgrades des Systems bei; so kann das Potenzial voll ausgeschöpft werden. Ein weiterer Punkt ist die Verbesserung der Produktionssteuerung, um eine bessere Ausnutzung der Maschinenkapazitäten zu erzielen. Für die Erhöhung des Outputs von

Maschinen und Mitarbeitern müssen die Bearbeitungszeiten gemessen und optimiert werden, damit eine effizientere Kombination und Einplanung von Aufträgen möglich ist.

Interessanterweise ist hier insbesondere die Feststellung von Behinderungen in den Abläufen der wesentliche Punkt, um voranzukommen. So kann Leistungssteigerung auch eine gleichzeitige Verbesserung der Arbeitsbedingungen mit sich bringen.

Abläufe oder Objekte. Damit Missverständnisse und Unklarheiten verhindert werden, wollen wir, ausgehend von der Definition von Sollprozessen, Verantwortlichkeiten klar strukturieren.

Im zweiten Bereich streben wir eine indirekte Verbesserung durch das Bereitstellen von Steuerungskennzahlen an. Dies betrifft hauptsächlich unsere Führungskräfte im Produktionsbereich, die dadurch die Konsequenzen ihrer Handlungen besser analysieren und anpassen können. Beispielhaft seien hier Liegezeiten, Durchlaufzeiten oder Produktivitätskennzahlen genannt.

Einen generellen Leitspruch oder ein Lebensmotto für das Unternehmen habe ich nicht.

Aber unsere Vision drückt vieles aus, was mir wichtig ist und einen Großteil des Erfolges widerspiegelt: schnell sein, flexibel, zuverlässig, professionell und profitabel am Standort in Sachsen.

Der dritte Bereich umfasst Verbesserungen durch die Konkretisierung organisatorischer Rahmenbedingungen. Diese sind erforderlich, damit unser Wachstumsprozess gleichmäßig und geregelt erfolgt. Auf Grund der organisatorischen Veränderungen und der hohen Anzahl neuer Mitarbeiter fehlen in einigen Bereichen klare Zuständigkeiten für

Abschließend eine Frage zu Ihrer eigenen Motivation. Haben Sie einen Leitspruch oder ein Lebensmotto in Bezug auf Unternehmensführung?

Herr Schneider, wir bedanken uns für das Gespräch.

Unternehmenszukunft Sachsen 2012/13

08 |

W.L. Eichberg / Freutel CNC-Technik GmbH

Unternehmensnachfolger mit 27 Marcus Stähr hat Unternehmensgründung, Unternehmensnachfolge und Innovationsmanagement studiert.

Nach knapp zwei Jahren Arbeit für die Wirtschaftsförderung Brandenburg hat er mit 27 Jahren das Unternehmen W.L. Eichberg übernommen – ein Familienunternehmen, das bis dato in der zweiten Generation geführt wurde. Um sich ein zweites Standbein zu schaffen, trat er 2009 eine weitere Unternehmensnachfolge an. Das Ergebnis der Nachfolge und seiner Entwicklungsarbeit ist die Freutel CNC-Technik GmbH.

Herr Stähr, zunächst einmal die Frage: Warum haben Sie kein Unternehmen selbst gegründet?

Bei einem kleinen Unternehmen kennt man ja sicher jeden Mitarbeiter persönlich.

Wie motivieren Sie Ihre Mitarbeiter?

Ich habe mich 12 Monate mit der Thematik auseinandergesetzt, aber ohne eine wirklich innovative Idee kam für mich eine eigene Gründung nicht infrage. Die Unternehmensnachfolge hat den Vorteil, dass man auf viel Erfahrungswissen aufbauen kann. So gibt es bereits Erfahrungen mit Märkten und Kunden oder wichtigen Zulieferern. Im Unternehmen gibt es bereits einen Mitarbeiterstamm, bestehende Werte und Strukturen.

Darauf kann man als Unternehmensnachfolger aufbauen und seine Ideen einbringen.

Größtenteils durch die Weitergabe von Verantwortung. Natürlich nutze ich auch monetäre Aspekte, indem ich die Mitarbeiter beispielsweise am Erfolg beteilige.

Sie sind ja jetzt bereits mehr als sieben Jahre selbstständig. Was bestimmt mittlerweile Ihren Unternehmeralltag?

Ich selbst sehe mich als „Problemlöser“ und als solcher habe ich ein sehr abwechslungsreiches Tätigkeitsfeld: von der Personalplanung über die Organisation bis hin zu dem Lieferanten- und Kundenkontakt. Bedingt durch unsere Unternehmensgröße bin ich stark im operativen Geschäft tätig, was toll für mich ist, denn in kleinen Unternehmen gibt es viel weniger Zwänge.

Kontinuierliche Gehaltssteigerungen sind in Kleinunternehmen allerdings tödlich, da man nur das zahlen kann, was möglich ist.

herbeiführen sollte. Sonst besteht die Gefahr, dass Blockaden entstehen und die Mitarbeiter demotiviert werden. Ich habe immer versucht, bestehende Denkweisen zu ändern, ohne dabei Brücken zu zerstören. Es versteht sich sicher von selbst, dass dies mit sehr viel Kommunikation zusammenhängt.

Um vielleicht noch etwas konkreter zu werden: Wenn man als Außenstehender in ein Unternehmen kommt, empfiehlt sich die Einarbeitung durch Beobachtung des direkten Arbeitsprozesses. So können Sie die bis-

Veränderungen sollte man Schritt für Schritt herbeiführen, damit keine Blockaden entstehen und die Mitarbeiter nicht demotiviert werden.

Gibt es aus Ihrer Sicht weitere Dinge, die man bei der Unternehmensnachfolge und -führung noch beachten sollte? „Never change a running team“ gilt meiner Meinung nach auch im Unternehmen und sicherlich besonders bei der Unternehmensnachfolge. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass man Veränderungen Schritt für Schritt

herigen Prozesse aufnehmen und verstehen.

Am Anfang ist das sicherlich noch sinnvoll, da man noch unvoreingenommen ist und bestehende Prozesse eher hinterfragt. Das ist dann natürlich der Ausgangspunkt, um Veränderungspotenziale zu entdecken. Zudem muss man eine persönliche Bindung durch Gespräche aufbauen. Man sollte sich immer vor Augen halten, dass die Mitarbeiter

Unternehmenszukunft Sachsen 2012/13

| 09

Wir haben zuvor über schrittweise Veränderungen gesprochen. Was haben Sie in Ihren Unternehmen verändert?

Ich habe vor allem beim zweiten Unternehmen einiges verändert. Wie bereits gesagt, bei der Nachfolge hat man ja vor allem die Chance, die im Unternehmen bestehenden Prozesse zu hinterfragen und nach seinen Vorstellungen zu optimieren. Bei der Freutel CNC-Technik GmbH habe ich neben der Optimierung bisher bestehender Prozesse auch den Maschinenpark modernisiert und an die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen angepasst. Jetzt konzentrieren wir uns auf den Bau von Prototypen und Kleinserien mit Fokus auf regionale Kunden, deren Anfragen wir dank der neuen Technik sehr flexibel und schnell bedienen können. Diese Veränderung ging auch mit der Schaffung von Arbeitsplätzen einher. So sind wir seit der Übernahme von 1,5 auf 8 Mitarbeiter gewachsen. Da macht es Spaß, die eigenen Erfolge zu sehen. Die sind wiederum Ansporn und weitere Motivation.

Haben Sie sich durch Ihr unternehmerisches Schaffen auch persönlich verändert?

Mein Freundeskreis meint, ich bin dickköpfiger geworden. das Know-how der Firma sind. Ihnen muss man die Angst vor der Nachfolge und der Nachfolgerin bzw. dem Nachfolger nehmen.

Außerdem muss man stets Transparenz und Verbindlichkeit zeigen.

Neben dem Unternehmer gibt es sicher auch noch die Privatperson Marcus Stähr wie halten Sie Ihre Work-Life-Balance?

Ab und an habe ich schon eine 60- oder 70-Stunden-Woche. Hier muss man sich aber vor Augen halten, dass Angestellte im mittleren Management großer Firmen oftmals mehr zu arbeiten haben und dabei viel weniger Freiheiten genießen können. So kann ich meine Vorstellungen voll und ganz realisieren und auch neue Schritte wagen. Hobbys zum Ausgleich sind natürlich wichtig.

Fitness, Tennis, Freunde treffen, Reisen und Lesen bevorzuge ich persönlich.

Gibt es noch etwas, dass Sie erreichen wollen?

Mit den vorhandenen Mitteln das Maximale erreichen! Dabei ist es in Kleinunternehmen wichtig, nicht den Profit an erster Stelle zu sehen, sondern die persönlichen Aspekte der Mitarbeiter.

Naja, ich selbst glaube das eigentlich weniger, aber mein Freundeskreis meint, ich sei dickköpfiger geworden.

Können Sie abschließend aus Ihren Erfahrungen noch Empfehlungen für Übernahmeinteressierte geben? Über eine Tatsache, die bei meinen Übernahmen funktioniert hat, bin ich ziemlich glücklich. Meiner Meinung nach sollte der Übergeber noch möglichst jung sein, sonst kann die Übergabe extrem schwierig werden oder im schlimmsten Fall sogar scheitern. Ein 70-Jähriger versteht Sie einfach nicht mehr, dafür ist der Altersunterschied zu groß. Hier besteht die Gefahr, dass sich Ihre Denkweise und die des Übergebers zu stark unterscheiden. Dies fängt vielleicht beim Kommunikationsverhalten an und hört beim unterschiedlichen Führungsverhalten noch lange nicht auf. Ich hatte Glück, dass die beiden Seniorunternehmer knapp über 50 waren. Für uns war es möglich, eine gemeinsame Basis zu finden, auf der wir die Unternehmensnachfolge geplant und letztendlich auch durchgeführt haben. Zudem hatte ich den Vorteil, dass mir die Alteigentümer auch nach der Übernahme noch für einige Zeit mit Rat und Tat zur Seite standen. Das hat mir den Start sehr erleichtert.

Herr Stähr, wir danken Ihnen für das Gespräch.

Unternehmenszukunft Sachsen 2012/13

10 |

ibs Automation GmbH

„Eine neue Handschrift muss entstehen!“ Tilo Sigmund entschied sich nach dem Abitur, Betriebswirtschaftslehre in Deutschland zu studieren.

In Mannheim verbrachte er das Grundstudium und ging dann für das Hauptstudium mit den Schwerpunkten Innovationsmanagement und Controlling nach Chemnitz.

Im Anschluss stieg er als Trainee bei Knorr Bremse in München ein. Dieser Job führte ihn auch für einige Zeit nach Australien. Im Oktober 2011 stieg er dann im Rahmen der Nachfolgeplanung in die Firma seines Schwiegervaters ein, die ibs Automation GmbH in Chemnitz.

Herr Sigmund, wir freuen uns sehr, dass es mit dem heutigen Gesprächstermin geklappt hat. Geben Sie uns doch kurz einen Einblick in Ihren bisherigen Lebenslauf.

Wie kam es dazu, dass Sie den Weg des Unternehmers im Mittelstand eingeschlagen haben?

Ich habe in Mannheim BWL studiert und das Hauptstudium dann letztendlich in Chemnitz absolviert. Direkt danach konnte ich bei der Münchner Firma Knorr Bremse ein Traineeprogramm beginnen und wurde so innerhalb von zwei Jahren mit dem Unternehmen vertraut gemacht. Ich bekam einen sehr tiefen Einblick in viele Bereiche. Unter anderem war ich in der Anfangszeit für den Aufbau des Berichtswesens für den asiatischen Raum verantwortlich. Sehr spannende Erfahrung konnte ich auch in der strategischen Planung und Organisationsentwicklung sammeln. Hier habe ich an dem Verkauf eines Firmenanteils mitgearbeitet und praktische Kenntnisse zur Due Diligence, also der Unternehmensbewertung, erhalten. Nach einer Auslandszeit in Australien und einer Stabsstelle in München bei Knorr Bremse habe ich mich dann dazu entschlossen, die Nachfolge

meines Schwiegervaters bei der ibs Automation GmbH anzugehen.

Wann war die Übernahme der Firma Ihres Schwiegervaters das erste Mal ein Thema für Sie? Das erste Mal haben wir vor ca. sieben bis acht

Jahren darüber gesprochen. Mein Schwiegervater dachte zu dem Zeitpunkt über mögliche Wege in die Rente nach und sprach daher beide seiner Kinder an. Zu dieser Zeit arbeiteten sowohl meine Frau als auch ich in Australien. Wir befanden uns beide noch in einer Findungsphase und wollen uns in unseren Berufen erst einmal behaupten. Somit

Unternehmenszukunft Sachsen 2012/13

kamen wir zu dem Zeitpunkt zu keinem Ergebnis. Rückblickend betrachtet war es jedoch, glaube ich, auch besser so. Wir waren alle noch nicht, soweit diesen Schritt zu gehen. Erst einige Jahre später kam das Thema wieder auf. Ich glaube, wir haben uns in der Zwischenzeit alle unsere Gedanken zu dem Thema gemacht und waren dann bereit aufeinander zuzugehen.

Und wann genau war dann die Unternehmensübergabe und wie lief diese ab?

Zum Oktober 2011 habe ich als Mitarbeiter in der Firma angefangen, um mich in das Geschäft einzuarbeiten und mir vor allem ein Bild zu machen, ob es für beide Seiten ein möglicher Weg ist. Zum 1. Mai haben wir den ersten Schritt der Nachfolge getätigt. Ich erwarb Anteile der Gesellschaft und wurde zum gleichberechtigten Geschäftsführer bestellt. In den kommenden Jahren wird dann der zweite Schritt folgen, nämlich die gesamte Abwicklung der Übernahme. Für mich persönlich wird die Übernahme erst komplett abgeschlossen sein, wenn sich mein Schwiegervater gänzlich aus dem Geschäft zurückgezogen hat. Bis dahin bin ich aber sehr froh, ihn an meiner Seite zu wissen, denn so kann ich noch viel von ihm lernen.

Die Übergabe erfolgte zwischen dem Gründer des Unternehmens und Ihnen als dessen Schwiegersohn – gab es da gewisse Schwierigkeiten oder Hürden?

Wir haben uns zusammengesetzt und letztlich für alle Parteien, also für meinen Schwiegervater und mich, das Optimum erreicht.

Und ich denke, dass wir wegen des familiären Hintergrundes durchaus vorsichtiger und rücksichtsvoller miteinander umgegangen sind und es noch heute tun. Ich muss sagen, unsere Familie funktioniert extrem gut; wir gehen aufeinander zu und begegnen uns auf Augenhöhe, was ich sehr zu schätzen weiß.

Aber natürlich bin ich, wie wohl die meisten Unternehmensnachfolger auch, auf gewisse andere Hürden gestoßen. Anfangs bin ich für eine Art „Probezeit“ zu ibs Automation gekommen, um herauszufinden, ob ich mich als gelernter Kaufmann in ein solch technisch orientiertes Unternehmen überhaupt einarbeiten kann. Gerade gegenüber der Belegschaft, die schon viel länger in der Firma tätig ist und ihre Prozesse wohl viel besser kennt, muss ich mich erst einmal behaupten.

| 11

Wir haben für alle Parteien das Optimum erreicht.

Und auf welche Reaktionen seitens der Kunden des Unternehmens sind Sie gestoßen?

Mein Schwiegervater und ich haben uns schon so einige Gedanken gemacht, wie wir Kunden fortan gegenübertreten sollen.

Existenten Kunden sagen wir offen, dass wir Unternehmensgründer und Schwiegersohn als dessen Nachfolger sind. Dabei geht es vor allem darum, das Vertrauen unserer Kunden aufrechtzuerhalten. Neuen Kunden gegenüber stellen wir uns als die beiden Geschäftsführer von ibs vor, also Gründer und Nachfolger, ohne ungefragt auf die familiäre Situation einzugehen.

Bei Treffen mit unseren Kunden treten wir immer gemeinsam auf und ergänzen uns gut.

Jedoch planen wir, die Aufgaben in Zukunft systematischer zu teilen. Dann wird nämlich entschieden, bei welchen Meetings mein Schwiegervater noch anwesend sein wird und bei welchen dies nicht mehr zwingend notwendig ist.

Welche Veränderungen stehen nach der Unternehmensübernahme an?

Zuallererst möchte ich betonen, dass ich den Hut vor meinem Schwiegervater ziehe. Er hat das Unternehmen aufgebaut und über viele Jahre hinweg gut und erfolgreich geführt.

Aber als Nachfolger muss man auch einen gewissen Ehrgeiz mit sich bringen, man muss etwas bewegen und verändern wollen. Eine neue Handschrift muss entstehen.

Heute werden andere Ansprüche an gewisse Prozesse gestellt. Ich möchte beispielsweise Änderungen an der Infrastruktur, also an der IT und dem Rechennetz, vornehmen. Diese Veränderungen betrachte ich als notwendiges Muss, um mit der Zeit zu gehen. Ich setze mir immer Ziele – mein kurzfristiges Ziel ist es vorerst, mein technisches Wissen zu erweitern und mich weiter in die Prozesse des Unternehmens einzuarbeiten. Langfristig gesehen möchte ich, dass unsere sechs Ingenieure

voll ausgelastet sind und dass ibs kontinuierlich den bisherigen Erfolg ausbauen kann.

Was sehen Sie als größten persönlichen Erfolg bzw. Misserfolg des vergangenen Jahres an? Welchen Rat geben Sie angehenden Unternehmensgründern und -übernehmern diesbezüglich mit auf den Weg? Als persönlichen Erfolg verzeichne ich für mich die Tatsache, dass ich bei einer unserer technischen Diskussionen den Anstoß für einen möglichen Lösungsansatz geben konnte.

Dabei habe ich erst später erkannt, dass dieser nicht nur in diesem Moment richtig war, sondern möglicherweise auch für die Zukunft noch Potenzial bietet.

Als persönlichen Misserfolg erachte ich die Tatsache, dass ich nicht alle Themenfelder, die ich mir zu Beginn vorgenommen habe, vollständig und erfolgreich abgearbeitet habe. Die Vielzahl und die Breite der Themen, die in einem kleinen Unternehmen auf einen zukommen, erschweren anfänglich die Priorisierung.

Als Lektion für mich selbst und möglicherweise für andere ziehe ich demnach, dass man vor allem in den ersten Jahren sehr genau überlegen sollte, welche Themen tatsächlich „überlebensnotwendig“ sind und welche aufgeschoben werden können, bis man sich weitestgehend eingearbeitet hat. Diese Priorisierung zusammen mit Disziplin und Gradlinigkeit erleichtern es einem dann, das Jahrespensum erfolgreich zu erreichen.

Vielen Dank für das informative Gespräch.

Unternehmenszukunft Sachsen 2012/13

12 |

Elektromotorenwerk Grünhain GmbH

Das Unternehmen und die Mitarbeiter gemeinsam entwickeln

Im Jahr 2007 übernahm Volkmar Rauchfuß den Posten des Geschäftsführers der Elektromotorenwerk Grünhain GmbH, nachdem er bereits national und international Führungserfahrung gesammelt hatte. Den Generationswechsel nutzte er, um die Struktur seines Unternehmens zu optimieren und den Betrieb auf zukünftige Herausforderungen vorzubereiten. Unter seiner Führung wuchs das Werk von 183 auf 240 Mitarbeiter an.

Herr Rauchfuß, vielen Dank, dass Sie uns für dieses Interview bereitstehen. Wir stehen jetzt mitten im Grünhainer Werk, dessen Geschäftsführer Sie seit über fünf Jahren sind. Zuerst einmal die Frage: Wie kam es dazu?

Ich stand damals an einem Punkt, wo ich meine Karriere in neue Bahnen lenken wollte. In meinem vorherigen Unternehmen, in dem ich über 12 Jahre gearbeitet hatte, gab es eine feindliche Übernahme. Der neue Besitzer wollte die Produktion nach Asien verlagern und das Klima veränderte sich merklich. Unter diesen Voraussetzungen habe ich in diesem Unternehmen für mich keinen Platz und keine Chancen mehr gesehen. Also habe ich nach einem neuen Betätigungsfeld gesucht und zufällig am Wochenende in der FAZ eine Anzeige entdeckt: Geschäftsführer gesucht. Der damalige Eigentümer des Elek-

tromotorenwerks Grünhain, Herr Zehnder, und ich haben uns dann sechs Monate lang kennengelernt. Hier war ich quasi Geschäftsführer auf Probe. Wie Sie sehen, habe ich die Probe bestanden und Herr Zehnder hat sich aus dem Unternehmen zurückgezogen und die Geschäftsanteile an eine Holding verkauft. Der Umbruch geschah ja dann innerhalb eines halben Jahres. Das ist ein ziemlich kurzer Zeitraum.

War der Übergang fließend oder gab es große Unterschiede zwischen Ihrem und Herrn Zehnders Führungsstil?

Herr Zehnder war ein Unternehmensführer der alten Schule. Er hat das Unternehmen nach der Wende aufgebaut und groß gemacht, indem er selbst die Entscheidungen traf. Er hielt die Zügel fest in der Hand und legte Wert auf klare Hierarchien. Mit seiner

Wichtige Mitarbeiter standen und stehen kurz vor der Pensionierung. Diese Situation war und ist eine große Herausforderung, aber eben auch eine Chance.

Art war er sehr erfolgreich. Ich selbst stamme da aber aus einer anderen Generation und habe einen anderen Hintergrund. Mir ist es wichtig, dass ich meine Mitarbeiter in das Geschehen einbeziehe und entsprechende Verantwortungsbereiche schaffe. Für mich liegt hier großes Innovationspotenzial, das für das Unternehmen nutzbar gemacht werden kann.

Wie genau sind Sie im Unternehmen vorgegangen, haben Sie hier vielleicht ein Beispiel?

Zuerst einmal habe ich ganz gezielt eine zweite Leitungsebene aufgebaut. Mir war es wichtig, die Führungskräfte aus dem Unternehmen selbst heraus zu entwickeln. Also habe ich intensive Personalentwicklung betrieben.

Ich habe versucht, die Mitarbeiter ihren persönlichen Fähigkeiten entsprechend zu schulen und sukzessive weiterzubilden. Dabei hatte ich das Glück, auf viele hervorragende Mitarbeiter mit Potenzial zurückgreifen zu können. Nur ein Beispiel: Einen Mitarbeiter aus der Fertigung konnte ich bei seiner Meisterausbildung unterstützen. Der Mann ist mit nur 32 Jahren Fertigungsleiter geworden, und ein sehr guter, möchte ich dazu sagen. Inzwischen kann ich mich also auf eine sehr fähige zweite Führungsebene verlassen, die aus dem

Unternehmenszukunft Sachsen 2012/13

| 13

Unternehmen selbst stammt – darauf bin ich schon stolz, das muss ich sagen. Das wiederum gibt mir auch die Möglichkeit, mich der Ausrichtung des Unternehmens und den strategischen Entscheidungen zu widmen.

Haben Sie weitere Änderungen eingeführt?

Im Unternehmen stand der Generationswechsel nicht nur in Form des Geschäftsführers bzw. des Eigners an, sondern auch unter den Mitarbeitern. Wichtige Mitarbeiter standen und stehen kurz vor der Pensionierung. Diese Situation war und ist eine große Herausforderung, aber eben auch eine Chance. Mit dem Wegfall der älteren Mitarbeiter drohte gleichzeitig ein großer Know-howVerlust. Deshalb habe ich die Einführung eines neuen Produktionssteuerungssystems angeschoben. Das ganze Wissen in Bezug auf Produktionsabläufe und Fertigungsprozesse haben wir dann gesammelt, formalisiert und über eine geeignete IT-Infrastruktur dem Unternehmen zugänglich gemacht. Durch dieses Wissensmanagement haben wir mehrere Vorteile auf einmal erreichen können: Zum einen haben wir das Know-how der langjährigen Mitarbeiter erhalten und nutzbar gemacht.

Zum anderen mussten wir uns dafür sämtliche Arbeits- und Produktionsschritte systematisch bewusst machen. Da haben sich

Daher habe ich mich auch als Ingenieur schon früh mit betriebswirtschaftlichen Themen auseinandergesetzt.

noch einmal viele Optimierungsmöglichkeiten offenbart, die vorher nicht unbedingt so offensichtlich waren.

Können Sie sich noch daran erinnern, wann Sie sich das erste Mal mit dem Thema Unternehmensnachfolge auseinandergesetzt haben?

Eigentlich war das schon sehr früh. Mit der politischen Wende hat sich auch bei uns im damaligen Betrieb viel verändert. So gab es einen Investor, der den Bereich, den ich zu dieser Zeit geleitet habe, nicht übernehmen wollte. Einige meiner Kollegen und ich waren aber von unseren Produkten überzeugt und haben den Management-Buy-out dieses Bereiches vorbereitet. Daher habe ich mich auch als Ingenieur schon früh mit betriebswirtschaftlichen Themen auseinandergesetzt, ein Unternehmenskonzept erarbeitet und bin mit Banken ins Gespräch gekommen. Unser Businessplan war allerdings so überzeugend, dass wir vom damaligen Investor das Angebot erhalten haben, das Konzept als eigene Sparte im Unternehmen umzusetzen, was wir dann auch erfolgreich getan haben.

Woher kommt Ihr starker Fokus auf die Weiterentwicklung?

Ich hatte selbst das Glück, sehr intensiv gefördert zu werden. Der Konzern, bei dem ich früher gearbeitet habe, bot mir hervorragende Entwicklungsmöglichkeiten. Ich lernte viele Bereiche kennen, darunter waren bei-

spielsweise die technische Entwicklung, der technische Vertrieb an Großkunden oder der Aufbau eines Werkes in Polen. Um für diese Aufgaben gewappnet zu sein, bekam ich die Chance, an verschiedenen Fortbildungen teilzunehmen. Darunter war auch eine spezielle Summer School zum Thema „General Management“ in der Schweiz. Dieses Programm war intensiv und wirklich großartig– das ist alles Wissen, von dem ich auch jetzt profitiere und das ich im Mittelstand hervorragend anwenden kann. Daher finde ich es großartig, dass interessierte Studierende und Doktoranden aus den unterschiedlichsten Fachbereichen im Rahmen ihrer Zusatzqualifikation mit diesen Themen in Kontakt kommen. Die Mitarbeiter sind die wichtigste Ressource, auf die ein Unternehmensführer zurückgreifen kann. Wir müssen frühzeitig anfangen, Potenziale zu suchen und diese Leute zu schulen, davon profitieren alle Seiten. Ein Programm wie „Unternehmenszukunft Sachsen“ geht da genau in die richtige Richtung.

Vielen Dank für das Interview, Herr Rauchfuß.

Unternehmenszukunft Sachsen 2012/13

14 |

SCHWARZ Medien-Center GmbH

Kreativität mit klarer Linie „Ich wäre immer in das Unternehmen meiner Eltern zurückgekommen.“ Dies erklärt die Prokuristin der Firmengruppe Schwarz Tina Schwarz, die seit drei Jahren als Marketingleiterin im Familienunternehmen arbeitet.

Frau Schwarz, was ist Ihre Triebfeder?

Warum wollten Sie im Unternehmen Ihrer Familie arbeiten?

Kreativität ist meine Leidenschaft; ich war schon immer fasziniert von eleganten Designs und innovativen Produktformen und kann mich für fetzige Werbekampagnen begeistern. Eigentlich wollte ich ProduktDesign oder Eventmanagement studieren. Am Tag der offenen Tür der TU Chemnitz wurde mir geraten, Betriebswirtschaftslehre zu studieren und mich dann entsprechend meiner Interessen im Marketing zu spezialisieren. Mit den Vertiefungen Marketing und Personal und Führung beendete ich das Studium erfolgreich und erlangte zusätzlich das Eventmanagementzertifikat. Durch mein Studium und die Erfahrungen, die ich nach der Hochschulausbildung unter anderem bei Porsche in Leipzig machen durfte, kann ich meine Ideen heute in das Unternehmen meiner Familie einbringen.

Sie waren bei Porsche in Leipzig?

Ja. Ich finde es wichtig, auch einmal „draußen“ gewesen zu sein. Während meines Studiums arbeitete ich einmal pro Woche im Unternehmen und habe parallel schon in vielen verschiedenen Branchen Einblicke in die Marketingarbeit nehmen dürfen – beispielsweise als Praktikantin bei einem großen Energieversorger, im Stadtmarketing der

Stadt Peine und in der Hotelindustrie. Als sehr lehrreiche Erfahrung ist die Tätigkeit bei Porsche in der Abteilung für Marketing und Kommunikation zu nennen. Dort habe ich auch meine ersten Werbetexte geschrieben.

Heute hilft mir diese Erfahrung beim strukturierten Vorgehen. Rückblickend muss ich aber sagen, ich wäre immer in unser Unternehmen zurückgekommen.

Während meines Studiums arbeitete ich einmal pro Woche im Unternehmen.

Wann und warum sind Sie dann in das Unternehmen Ihrer Eltern heimgekehrt?

Als 2009 die Wirtschaftskrise deutlich zunahm und die Druck- und Medienbranche in den Wandel trat, entschloss ich mich, unser Unternehmen zu unterstützen und strategisch unser Eigenmarketing aufzubauen. So habe ich das Thema Außenauftritt angefasst, die Marktforschung im Unternehmen stärker fokussiert und meine Eltern überzeugt, stärker im Bereich Teamarbeit aktiv zu werden.

Wir haben Projektteams gebildet, die sich untereinander mit ihren Ideen austauschen,

sodass Ideen besser vernetzt und gefördert wurden. Heute ist dies für die Kreativität sehr vorteilhaft.

Das hört sich sehr strukturiert an. Planen Sie Ihre Unternehmensnachfolge auch so strukturiert?

Es wird langfristig eine Übergabe geben, welche jedoch noch Zeit hat und Stück für Stück erfolgt. Ich arbeite schon heute an neuen Strategien. Zurzeit bin ich im Begriff, das Redesign unseres Außenauftrittes abzuschließen. Dies wird dann am 13.03.2013 zum 111.

Jubiläum unserer Firma gefeiert. Gemeinsam mit meinen Eltern arbeite ich darüber hinaus auch an neuen Produktlinien. So versuche ich, mit meinem Vater neben den Themen Agentur, Design und Verlag zusätzlich innerhalb der eigenen Printmedien-Produktion immer wieder neue Wege zu gehen. Neben den Innovationen finde ich es jedoch besonders wichtig, die einzelnen strategischen Geschäftsfelder mit qualifiziertem Personal zu besetzen, je nach Anforderung als Partner, freier Mitarbeiter und durch die Weiterbildung des Teams.

Sie sprechen von Ihren Eltern. Wie ist der alltägliche Umgang mit ihnen? Gibt es Kompetenzstreitigkeiten?

Es ist ganz normal, dass wir nicht immer einer Meinung sind. Ich arbeite gern mit meinen „Seniors“ und wir besprechen alle wich-

Unternehmenszukunft Sachsen 2012/13

Dieses Wohlfühlen ist es auch, glaube ich, was aus dem Thema „von der Kindheit zum Chefsein“ für die Mitarbeiter kein Problem macht.

| 15

tigen Entscheidungen miteinander. Meine Mutter trägt die Verantwortung für das Controlling und die Buchhaltung, mein Vater ist als Ingenieur der drucktechnische Tüftler in der Familie und genau so ein kreativer Kopf wie ich. Natürlich, es gab schon einmal hier und da ein kleines Aneinanderecken. Eine klare Aufgabenteilung ist da von Vorteil. Der Start mit meinem eigenen abgegrenzten Bereich als Marketingleiterin ist da sicher hilfreich gewesen.

berichten den Mitarbeitern quartalsweise über den allgemeinen Stand in der Firma. Es gibt eine Mitarbeiterzeitung und viele Räume sind nach Feng Shui eingerichtet, was die Kreativität unterstützen und zum Wohlfühlen beitragen soll. Dieses Wohlfühlen ist es auch, glaube ich, was aus dem Thema „von der Kindheit zum Chefsein“ für die Mitarbeiter kein Problem macht.

Wie war es bei den Mitarbeitern? Die kennen Sie ja teilweise noch aus der Kinderzeit.

Ihr Unternehmen hat 2010 den Wachstumspreis der Wirtschaftsregion ChemnitzZwickau gewonnen. Wie beurteilen Sie derartige Auszeichnungen?

Zu diesem Aspekt habe ich mir am Anfang auch viele Gedanken gemacht. Wie werde ich aufgenommen? Ich war da am Anfang sicher etwas zu steif. Mittlerweile bin ich zu der Überzeugung gekommen, dass man sich einfach so geben sollte, wie man ist. Wenn man die Kompetenz mitbringt und Wissen einbringt, dann funktioniert es. Als ich anfing, habe ich zum Beispiel mit den „Seniors“ eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt.

Wir investieren auch viel in teambildende Maßnahmen, wie zum Beispiel die jährliche Weihnachtsfeier oder den Firmenlauf, und

Eine Auszeichnung zu bekommen ist immer etwas Schönes. Selbst nach zwei Jahren gibt es immer noch Kunden, die uns darauf ansprechen. Wir haben uns sehr darüber gefreut.

Doch ohne das außerordentliche Engagement des gesamten Teams sowie meiner Eltern hätten wir diesen Preis nicht erhalten. Zu Beginn verlief die Kundenakquise größtenteils über Weiterempfehlungen. Heute versuchen wir gerade mit den neuen Produktlinien, auch weitergreifende Zielgruppen zu erschließen.

Dafür ist eine Auszeichnung immer eine große Hilfe. Daneben ist auch ein allgemei-

nes „Grundrauschen“ wichtig, das wir zum Beispiel mit verschiedenen Vorträgen hier im Haus oder durch gewonnene Agentur-Wettbewerbe hervorrufen. Wir engagieren uns allerdings auch für den wissenschaftlichen Nachwuchs. Daher freue ich mich, durch das Mitwirken in diesem Programm zur Unternehmensnachfolge meine Erfahrungen an zukünftige Unternehmer weitergeben und dabei für die Selbstständigkeit begeistern zu können.

Bleibt noch die Frage nach der Familienplanung. Ist dies mit der Nachfolgeplanung im Unternehmen zu vereinen?

Die Frage lässt sich schnell beantworten: Ja! Ich bin sogar der Meinung, dass die Selbstständigkeit mir mehr Freiräume lässt, Beruf und Familie in Einklang zu bringen.

Wir danken Ihnen für das Gespräch, Frau Schwarz.

Unternehmenszukunft Sachsen 2012/13

16 |

RKW Sachsen GmbH

Vom weltweiten Konzern in den sächsischen Mittelstand Jens Junker hat 2011 die Unternehmensleitung der RKW Sachsen GmbH im Rahmen einer altersbedingten Unternehmensnachfolge übernommen. Im Rahmen unserer Veranstaltung „Karriereweg Firmenchef“ anlässlich der bundesweiten Gründerwoche 2012 gab uns Herr Junker Einblicke in seinen Karriereweg und heutigen Unternehmeralltag.

Herr Junker, wie sieht für Sie der unternehmerische Alltag aus? Wie kann man sich das bei einem Unternehmen mit 38 Mitarbeitern vorstellen?

Ich habe vor allem drei große Themenkreise, die meine tägliche Arbeit ausmachen. Circa 40 Prozent meiner Zeit verbringe ich mit Kunden. Es ist für mich extrem wichtig, mein Ohr am Markt zu haben und die derzeitigen und zukünftigen Bedürfnisse unserer Kunden zu kennen. Einen ähnlichen Umfang haben zudem die Führungstätigkeit und Personalarbeit. Letztendlich widme ich mich mit den übrigen 20 Prozent strategischen Themen, um das Unternehmen weiterzuentwickeln und mit Blick auf zukünftige Herausforderungen optimal auszurichten.

Vor allem sollte man die ersten Wochen intensiv nutzen, um sich vom Unternehmen ein umfassendes Bild zu machen.

wortungsbereichen Erfahrungen sammeln.

Allerdings muss man dort die eigenen Entscheidungen häufig einer konzernübergreifenden Politik unterordnen. Deshalb war für mich die Tätigkeit in einem kleineren Unternehmen reizvoll. Jetzt habe ich die Möglichkeit, meine eigenen Ideen zu verwirklichen.

Ebenso können Entscheidungen im Mittelstand einfach schneller getroffen werden.

Als Geschäftsführer eines Beratungsunternehmens und als Nachfolger – was sind Ihre Erfahrungen mit der Thematik Unternehmensnachfolge?

Zum einen ist es sehr wichtig, die Unternehmerinnen und Unternehmer für diese Thematik zu sensibilisieren. Mit Blick auf potenzielle Unternehmensnachfolger kann ich sagen, dass die Übernahme eines Unternehmens eine große Chance darstellen kann.

Vor allem sollte man die ersten Wochen intensiv nutzen, um sich vom Unternehmen ein umfassendes Bild zu machen. Später besteht die Gefahr, betriebsblind zu werden. Diese Chance sollte man nutzen. So kann man an der Stelle das bestehende Unternehmen hinterfragen und neue Ideen auf den Prüfstand stellen.

Sie haben ja das RKW Sachsen im Rahmen einer altersbedingten Unternehmensnachfolge übernommen. Wie sind Sie dazu gekommen?

Welchen Rat können Sie angehenden Unternehmern mitgeben, die sich mit einer möglichen Unternehmensnachfolge beschäftigen?

Bis zu dieser Position habe ich im Management verschiedener Industrieunternehmen im In- und Ausland gearbeitet. Diese Unternehmen waren allerdings immer Teil eines großen Konzerns. In dieser Zeit konnte ich sehr viel lernen und in verschiedenen Verant-

In meiner bisherigen Laufbahn konnte ich Unternehmen auf ganz unterschiedliche Arten und Weisen kennenlernen. Darunter war neben dem Neuaufbau von Tochterunternehmen im Ausland auch die Sanierung krisengeschüttelter Konzernbeteiligungen.

Hierbei habe ich für mich erkannt, dass es sich lohnt zweimal hinzuschauen und dass man mit Umstrukturierungen und strategischen Neuausrichtungen auch problembehafteten Unternehmen eine neue Chance geben kann. Aus diesem Grund sollten nachfolgewillige Unternehmer mit dem nötigten Know-how auch nicht davor zurückschrecken, insolvente oder auf dem ersten Blick wenig Erfolg versprechende Unternehmen in ihre Recherche mit einzubeziehen. Gerade bei Insolvenzen bietet sich die Möglichkeit, auch unpopuläre Entscheidungen zum Wohl des Unternehmens zu treffen.

Herr Junker, wir danken Ihnen für das Gespräch.

RKW Sachsen GmbH Das Beratungs- und Dienstleistungsunternehmen wurde 1990 gegründet und unterstützt mit den Kompetenzfeldern Managen, Beraten, Qualifizieren und Informieren die nachhaltige Entwicklung vor allem mittelständischer Unternehmen.

Im Rahmen der Mittelstandsförderung des Sächsischen Staatsministeriums für Wirtschaft, Arbeit und Verkehr agiert es als Qualitätssicherer in der geförderten Beratung. Gleichzeitig bietet es ein breites Spektrum zukunftsorientierter Beratungsleistungen sowie Schulungs- und Qualifizierungsangebote für Fach- und Führungskräfte.

Unternehmenszukunft Sachsen 2012/13

| 17

SC-Kapitalbeteiligungsgesellschaft mbH

Unternehmensnachfolgen von Beginn an optimal unterstützen Ivo Harzdorf berät gemeinsam mit seinem fünfköpfigen Team seit über zehn Jahren Unternehmen hinsichtlich ihrer Finanzplanung und Steuerung und begleitet dabei auch die Finanzierung von Unternehmensnachfolgen. Seit 2007 ist er Geschäftsführer der SC-Kapitalbeteiligungsgesellschaft mbH (SC-Kapital). Im Rahmen des Qualifikationsprogramms informierte er über das Thema Nachfolgefinanzierung.

Herr Harzdorf, wir freuen uns, dass Sie im Rahmen des Programms Ihre Erfahrungen an die Teilnehmer weitergeben. Was macht die SC-Kapital genau?

Die SC-Kapital beteiligt sich mit bis zu 500.000 EUR über einen Zeitraum von durchschnittlich sieben Jahren an Erfolg versprechenden Unternehmen im Bereich Chemnitz und Mittelsachsen. Gemeinsam mit sächsischen Partnern realisiert sie über diese finanziellen und regionalen Grenzen hinaus sächsische Unternehmensnachfolgen. Der Wachstumsfonds Mittelstand Sachsen, kurz WMS, engagiert sich hier mit bis zu 2.500.000 EUR von A wie Annaberg bis Z wie Zittau.

Wie kann man sich das in der Praxis vorstellen? Können Sie uns das vielleicht an einem Beispiel erklären?

Ja, 2011 haben wir beispielsweise einen Management-Buy-in unterstützt, wodurch frühzeitig die Nachfolge für den aus Altersgründen ausgeschiedenen Gründungsgesellschafter unterstützt wurde. Konkret konnte Herr Koslow als geschäftsführender Gesellschafter durch die Unterstützung des Wachstumsfonds Mittelstand Sachsen die Gesellschaftsanteile der DMB Metallverarbeitung GmbH & Co. KG übernehmen. Der im Erzgebirge in Beierfeld ansässige Spezialist für Stanzteile und Schweißbaugruppen regelte mit der neuen Beteiligungsstruktur aber nicht nur frühzeitig die Nachfolge, sondern erweiterte auf diesem Weg auch das solide finanzielle Fundament, um die Zukunfts- und Wachstumsfähigkeit des Unternehmens zu sichern.

So fertigt die DMB individuelle Metallformteile, Sicherheitsteile, Baugruppen sowie technisch aufwendige Biege- und Schweißteile aus Stahl, Edelstahl und Aluminium mit unterschiedlichen Oberflächen für die Automobil-, Elektro-, Möbel- und Beschlagbranche und die Bauindustrie. Neben einer mechanischen Fertigung investiert die DMB in einen eigenen Werkzeug- und Vorrichtungsbau, der einen entscheidenden Vorteil bei der Entwicklung und Produktion von maßgeschneiderten Lösungen für Kunden darstellt.

So konnten also durch das Investment neue Wachstumspotenziale im Unternehmen erschlossen werden?

Auf jeden Fall, Herrn Koslow ist es sehr schnell gelungen, die strategische Positionierung der DMB auszubauen und dabei Optimierungspotenziale auszuschöpfen.

Produktentwicklungen werden sowohl durch eigene Kapazitäten als auch in Kooperationen mit lokalen Hochschulen geleistet.

g Der finanzielle Background aus der Management-Buy-inTransaktion sichert hierbei seine Wachstumspläne ab.

Unternehmenszukunft Sachsen 2012/13

18 |

Aufgrund des Trends zum Leichtbau im Automobil wird laut Herrn Koslow ein Ausbau des Technologie-Know-hows, z. B. zur Bearbeitung und zum Schweißen von Edelstahl und Aluminium, erforderlich sein. Der finanzielle Background aus der ManagementBuy-in-Transaktion sichert hierbei seine Wachstumspläne ab.

Hätte das Unternehmen die Produktivität auch ohne die Finanzbeteiligung steigern können?

Eventuell hätte man eine gewisse Produktivitätssteigerung auch durch Personaleinsparungen erreichen können. Diesen Weg wollten die Partner aber nicht gehen, sondern viel mehr durch Schaffung von Fertigungskapazitäten soziale Sicherheit für die Mitarbeiter erreichen. Das ist die Philosophie von Herrn Koslow und motiviert natürlich auch die Mitarbeiter. Sein Arbeitnehmerstamm ist gut qualifiziert; Meister- und Technikerausbildungen werden ebenso angeboten wie zahlreiche Lehrstellen, um langfristig den Fachkräftenachwuchs für die Firma zu sichern.

Was ist für Sie als Geschäftsführer der SC-Kapital wichtig, wenn Sie sich für ein Investment entscheiden?

Die Entscheidung, ein Unternehmen bei der Erweiterung seiner Produktion, dem Auf-

bau einer Niederlassung oder bei der Nachfolgeregelung zu unterstützen, wird nicht nur anhand von nackten Zahlen, sondern nach einer individuellen Betrachtung seiner Stärken und Schwächen getroffen. Wie bei der DMB können wir optimal unterstützen, wenn wir nicht erst ins Boot geholt werden, nachdem mit dem Übergeber bereits alles geklärt scheint. Im Idealfall gehen wir stattdessen schon vorher gemeinsam das Übergabeprojekt durch und entwickeln tragfähige Szenarien. Dann können wir Eigenkapital und Mezzanine kundenspezifisch optimal kombinieren, damit Unternehmen vom Start gut wegkommen, wachsen oder sich erfolgreich in neue Hände begeben können.

Vielen Dank für das Gespräch, Herr Harzdorf.

Industrieverein Sachsen 1828 e.V.

Aus Leidenschaft für Unternehmertum Im Industrieverein Sachsen 1828 e.V. engagieren sich derzeit 115 Unternehmen aus dem produzierenden Gewerbe, die einen Jahresumsatz von 15 Milliarden Euro erwirtschaften und 50.000 Arbeitsplätze in Sachsen sichern.

Als Unternehmertreffpunkt und Botschafter für Sachsen fördert der Verein die branchenübergreifende Vernetzung seiner Mitglieder in Meetings und Workshops, unterstützt den wissenschaftlichen und unternehmerischen Nachwuchs und setzt sich für den Ausbau der sächsischen Infrastruktur ein. Für das Interview trafen wir Katrin Hoffmann, die Geschäftsführerin des Vereins.

Frau Hoffmann, der Industrieverein Sachsen 1828 e.V. hat das Qualifikationsprogramm „Unternehmenszukunft Sachsen“ von Beginn an begleitet - welche Gründe gibt es dafür?

Der Industrieverein engagiert sich seit seiner Gründung für eine weitere positive Entwicklung der sächsischen Wirtschaft. Die Unternehmen, die in den vergangenen Jahren und Jahrzehnten von mutigen und engagierten Unternehmern – viele von ihnen sind im Industrieverein organisiert – aufgebaut wurden, müssen erfolgreich weitergeführt werden. Dabei können wir es uns nicht

Dabei können wir es uns nicht leisten, ein so wichtiges Thema wie die Unternehmensnachfolge dem Zufall zu überlassen.

Deshalb sind wir der TU Chemnitz dankbar, dass sie sich dieses Themas angenommen hat.

leisten, ein so wichtiges Thema wie die Unternehmensnachfolge dem Zufall zu überlassen. Deshalb sind wir der TU Chemnitz dankbar, dass sie sich diesem Thema angenommen und dieses einzigartige Qualifikationsprogramm entwickelt hat. Wir freuen uns über die Werbung für den sächsischen Mittelstand und seine Perspektiven. Durch die konsequente Einbeziehung von Unternehmern und wirtschaftsnahen Experten kann eine enge und praxisnahe Verbindung zwischen den Studierenden und dem sächsischen Mittelstand entstehen.

Unternehmenszukunft Sachsen 2012/13

| 19

rums Chemnitz, der Bürgschaftsbank Sachsen und der Sächsischen AufbauBank an.

Wir streben ebenfalls die Einbeziehung des Sächsischen Staatsministeriums für Wissenschaft und Kunst und des Sächsischen Staatsministeriums für Wirtschaft, Arbeit und Verkehr an. Ziel des Gremiums soll es sein, Maßnahmen zur erfolgreichen Ansiedelung, Unterstützung und Entwicklung von Gründern, jungen Unternehmern und Nachfolgern zu erarbeiten.

Was verspricht sich der Industrieverein von seinem Engagement?

Wir möchten durch unser Engagement den Kontakt zwischen unseren Unternehmern und den Studierenden herstellen. Der französische Philosoph Jean Jaurès sagte einmal „Tradition ist nicht das Aufbewahren der Asche, sondern das Weiterreichen des Feuers“ – so sehen wir auch unsere Rolle. Die Unternehmer des Industrievereins wollen ihre Leidenschaft für das Unternehmertum und ihre gewonnenen Erfahrungen an junge unternehmerisch denkende Hochschulabsolventen weitergeben, um so den Wirtschaftsstandort Sachsen in seiner jetzigen Stärke zu erhalten und weiter voranzubringen.

Frau Hoffmann, wir danken Ihnen für das Interview.

Tradition ist nicht das Aufbewahren der Asche, sondern das Weiterreichen des Feuers.

(Jean Jaurès)

Wird der Industrieverein das Qualifikationsprogramm auch künftig unterstützen?

Ja, wir werden das Programm auch weiterhin unterstützen. Vor allem der persönliche Kontakt zwischen Studierenden und Unternehmern soll künftig ausgebaut werden. In einem unserer letzten Vereinsmeetings hatten wir drei Absolventen des Programms zu Gast, die über ihre Vorstellungen vom Unternehmertum und die aus Praxisvorträgen und Industriestammtischen gewonnenen Erfahrungen berichteten. Diese Vorträge und die anschließenden Gespräche stießen bei den anwesenden Unternehmern auf großes Interesse.

des Qualifikationsprogramms zu öffnen.

Dies soll in Form von kostenfreier Teilnahme an ausgewählten Veranstaltungen geschehen, um den Weg für den Austausch zwischen nachfolgeerfahrenen und nachfolgesuchenden Unternehmern und interessierten Studierenden zu ebnen.

Zudem bilden wir eine Expertengruppe aus Unternehmern, die als Mentoren bzw. Ansprechpartner für junge Unternehmer und Studierende bereitstehen. Wir werden uns außerdem bemühen, weitere Unternehmer des Industrievereins für die Weitergabe ihrer eigenen Erfahrungen zu gewinnen, um so den Teilnehmern unternehmerisches Denken, Leidenschaft, selbstbestimmtes Unternehmertum und Themen der Unternehmenskultur nahezubringen.

Wie wird die Zusammenarbeit künftig aussehen?

Für den Wissenstransfer zwischen den Studierenden und den Unternehmern stellen wir zudem aktuelle Fragestellungen aus der Wirtschaftspraxis zur Verfügung, die von den beteiligten Studenten bei Interesse bearbeitet werden können. Wir hoffen, durch den Erfahrungstransfer die Lehre bereichern und eine entsprechende Wirtschaftsnähe der Vorlesungsinhalte herstellen zu können.

Um die bestehende Partnerschaft zu festigen und zu erweitern, werden wir mit der TU Chemnitz eine Kooperationsvereinbarung abschließen. Unter anderem bieten wir darin an, unser Netzwerk für die Teilnehmer

Darüber hinaus regt der Industrieverein die Bildung eines Gremiums „Unternehmenszukunft Sachsen“ unter Beteiligung der TU Chemnitz, der Fraunhofer Institute in Chemnitz, des Technologiegründerzent-

Industrieverein Sachsen 1828 e.V. Am 07.12.2000 gründete sich in Chemnitz der „Industrieverein Sachsen 1828 e.V.“ Er steht in der Tradition des ursprünglich 1828 gegründeten „Industrievereins für das Königreich Sachsen“. Dieser bewirkte damals den dringend notwendigen Eisenbahnanschluss von Chemnitz und regte die Gründung der Königlichen Gewerbeschule an, dem Vorläufer der heutigen TU Chemnitz.

Unternehmenszukunft Sachsen 2012/13

20 |

e-hoch-x Beratungsgesellschaft mbH

Nachhaltige Wachstumschancen

Um mittelständische Unternehmen zielgerichtet beim Wachstum zu begleiten, haben Dr. Claudia Scholta und Johann Varga 2011 die Beratungsfirma e-hoch-x gegründet. Die Wachstumsberatung umfasst alle Facetten vom Wachstums-Check über die Strategieentwicklung und Wachstumsfinanzierung bis hin zur kompletten Umsetzung aller geplanten Maßnahmen. Insbesondere bei der Unternehmensbewertung bei familienexternen Nachfolgelösungen kooperieren beide mit dem mittelständischen Beratungsverbund ABG-Partner.

Frau Dr. Scholta, Herr Varga, warum engagieren Sie sich zum Thema Unternehmensnachfolge in der studienbegleitenden Ausbildung?

Viele unserer Kunden sind mittelständische produzierende Unternehmen der Region. Bedingt durch den strukturellen Umbruch in den 90er Jahren befindet sich eine Vielzahl dieser Unternehmer und Unternehmerinnen heute in einem Alter, in dem eine Nachfolgeregelung in greifbare Nähe rücken muss.

Dabei ist eine familienexterne Lösung in vielen Fällen der einzig gangbare Weg, um den Fortbestand des Unternehmens nachhaltig zu sichern.

Unter dem Blickwinkel der Nachhaltigkeit ist es vor allem wichtig, die Potenziale für geeignete Nachfolger in der Region zu entwickeln.

Nach unserer Erfahrung steigen die Chancen

Nach unserer Erfahrung steigen die Chancen auf die langfristige Standortsicherung mit der regionalen Verankerung der Nachfolger. auf eine langfristige Standortsicherung mit der regionalen Verankerung der Nachfolger. Im Gegensatz dazu ist die Veräußerung z. B. an potenzielle Wettbewerber durchaus mit Risiken in Bezug auf die Erhaltung von Arbeitsplätzen und das Standortwachstum behaftet.

Mit unserem Engagement in der Zusatzqualifikation wollen wir den Blick der jungen Menschen für das Thema externe Unternehmensnachfolge weiten und ihnen praktisches Rüstzeug an die Hand geben, um ihren Weg mit weniger Kurven beschreiten zu können.

Dass man die Teilnehmer dabei mit einzelnen Herausforderungen eines Unternehmensnachfolgers konfrontiert, leuchtet jedem ein. Im Rahmen Ihres Workshops sollen die Teilnehmer aber auch ein Unternehmen verkaufen, was hat es damit auf sich?

Gerade bei einer familienexternen Unternehmensnachfolge ist es wichtig, dass sich beide Seiten, also Käufer und Verkäufer, in den Zielvorstellungen aufeinander zu bewegen.

Deshalb sollten sich potenzielle Unternehmensnachfolger auch in beide Rollen hinein-

Unternehmenszukunft Sachsen 2012/13

| 21

versetzen können. Die Studenten entwickeln im Workshop selbst die beiden Extremszenarien „Geld und weg“ und „Verlängertes Legat“. Im ersten Fall geht es dem Verkäufer vor allem um die Kaufpreismaximierung und den sofortigen Ausstieg aus dem Unternehmen. Als Käufer bieten sich hier in der Regel eher institutionelle Anleger an, die dann geeignetes Management-Personal mitbringen oder auswählen. Der zweite Fall meint eher den gleitenden Übergang vom Unternehmer zum Nachfolger. In dieser Variante spielt der Kaufpreis natürlich auch eine wichtige Rolle.

Jedoch sind hier meist auch andere, teilweise sehr persönliche Aspekte relevant. Beispielhaft kann man das Sponsoring des regionalen Sportclubs oder kulturelles Engagement nennen.

Erster und nach unserer Auffassung unabdingbarer Schritt in der Nachfolgeregelung ist deshalb die gemeinsame, neutrale Zieldefinition der beteiligten Parteien. Dabei muss der potenzielle Nachfolger die möglichen Verkaufsmotive erkennen und hinterfragen können. Gleiches gilt übrigens auch für den Übergeber, auch er sollte sich in die Rolle des Übernehmers hineinversetzen können, denn auch hier gilt, dass der Wurm dem Fisch und nicht dem Angler schmecken muss.

geworden ist, kann das für den Nachfolger ein enormes Problem darstellen - das wirkt sich natürlich auch auf den Unternehmenswert aus.

für die erfolgreiche Umsetzung des Nachfolgeprozesses. Aus diesem Grund ist es für uns wichtig, auch den Strategieprozess im Unternehmen besonders hervorzuheben.

Wenn wir auf die Unternehmenszukunft zu sprechen kommen, was können Sie bei einer Unternehmensübernahme hinsichtlich der Unternehmensstrategie empfehlen?

In der Zusatzqualifikation bearbeiten die Studenten eine Vielzahl einzelner Themenstellungen. Im Hinblick auf die Beratungspraxis, was sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Aufgaben während des Übergabeprozesses?

In die Unternehmensbewertung fließen aber weitaus mehr Faktoren ein als nur das rein betriebswirtschaftliche Zahlengerüst.

Im Rahmen des Programms führen die Teilnehmer ja eine detaillierte Unternehmensbewertung durch. Was sind aus ihrer Sicht die wesentlichen Punkte, auf die spätere Nachfolger achten müssen?

In jedem Fall müssen sich Käufer und Verkäufer auf ein standardisiertes Unternehmensbewertungsverfahren einigen. Dabei sollte aus Sicht des Nachfolgers die Bewertung der zukünftigen Geschäftsmöglichkeiten ein wichtiger Bestandteil sein. Schließlich geht es darum, in der Zukunft mit dem Unternehmen am Markt Geld zu verdienen.

In die Unternehmensbewertung fließen aber weitaus mehr Faktoren ein als nur das rein betriebswirtschaftliche Zahlengerüst. Wichtig sind neben dem Auftragsbestand auch die Art und Weise der Kundenbindung und der Vertriebswege. Hier stellt sich die Frage, inwieweit diese personifiziert sind oder transparent übergeben werden. Zudem sind die Mitarbeiter in den meisten Unternehmen Erfolgsfaktor Nummer 1. Wenn der Chef geht und mit ihm die zweite Reihe, weil man sozusagen gemeinsam im Unternehmen alt

Man muss sich darüber bewusst sein, dass die Übergabe eines Unternehmens ohne Zweifel eine Zäsur in der Unternehmensentwicklung darstellt. Mit Blick auf die zukünftigen Herausforderungen bietet sich damit auch die Chance, das Unternehmen neu auszurichten.

Es zeigt sich in der Praxis, dass sowohl in Vorbereitung auf eine geplante Übergabe als auch unmittelbar nach einer Übergabe strategische Wachstumsoptionen bestehen und genutzt werden können.

Mit welchen besonderen Herausfoderungen ist bei der Nutzung dieser Wachstumsoptionen zu rechnen?

Grundsätzlich müssen sich alle Beteiligten, also Übergeber, Übernehmer und Mitarbeiter, im Klaren sein, dass der „Neue“ anders ist als der „Alte“. Das heißt aber nicht besser oder schlechter, sondern nur anders. Dass im Prozess der Neugestaltung die Mitarbeiter des Unternehmens eine entscheidende Rolle spielen, versteht sich dabei eigentlich von selbst. Damit wird die gemeinsame Strategieentwicklung bei einer Unternehmensnachfolge aus unserer Sicht zu einem Schlüsselthema

Aus unserer Sicht darf die Unternehmensübergabe nicht nur auf das Matching und den juristischen bzw. steuerrechtlichen Teil reduziert werden, obwohl dies zweifelsohne maßgebliche Elemente sind. Es geht darüber hinaus um eine klare Zieldefinition, die Entwicklung einer zukunftsorientierten Unternehmensstrategie und in letzter Konsequenz um einen tiefgreifenden Personalentwicklungsprozess, in dem die neue Unternehmensführung und die Mitarbeiter gemeinsam an der Unternehmenszukunft arbeiten müssen.

Engagieren Sie sich auch über das Programm und Ihre Beratungstätigkeit hinaus für das Thema Unternehmensnachfolge?

Ja, wir halten die Entwicklung des unternehmerischen Nachwuchses für eine der zukunftsbestimmenden Aufgaben im Freistaat Sachsen. Deshalb haben wir mit verschiedenen anderen Partnern auch eine Stiftung zum Thema Unternehmensnachfolge in Sachsen ins Leben gerufen. Hier möchten wir uns noch stärker den Potenzialen junger Menschen und deren Förderung widmen. Gleichzeitig bietet sie aber auch eine Plattform, um den Dialog zwischen potenziellen Übernehmern, der Wirtschaft, der Politik oder möglichen Finanzierungspartnern nachhaltig zu unterstützen.

Frau Dr. Scholta, Herr Varga, vielen Dank für das interessante Gespräch.

Unternehmenszukunft Sachsen 2012/13

22 |

Gewinner Sächsischer Meilenstein 2012 Trotz der Vielzahl betroffener Unternehmen und der Bedeutung der Unternehmensnachfolge ist die Präsenz der Thematik in der öffentlichen Diskussion eher zurückhaltend. Um das Bewusstsein für die Bedeutung der Nachfolge in der sächsischen Wirtschaft zu schärfen, haben sich die Bürgschaftsbank Sachsen GmbH, die Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Sachsen mbH und das Sächsische Staatsministerium für Wirtschaft, Arbeit und Verkehr dieses Themas angenommen. 2011 wurde der „Sächsische Meilenstein – Preis für erfolgreiche Unternehmensnachfolge“ ins Leben gerufen und 2012 zum zweiten Mal verliehen.

FAMILIENINTERN

UNTERNEHMENSEXTERN

Die Mühlenbäckerei Clauß GmbH ist eine handwerkliche Bäckerei in der fünften Generation. In der langjährigen Tradition erarbeitete sich der Familienbetrieb ein hohes Maß an Erfahrungswerten und Qualität. Nichtsdestotrotz sind sowohl Mitarbeiter als auch Geschäftsführer stets auf der Suche nach Verbesserungen und beschreiten mutig neue Wege und Arbeitsfelder. Das Unternehmen wird in diesem Sinne auch nach dem Generationswechsel an Roman Clauß, dem Sohn des vorherigen Inhabers, weitergeführt.

2008 sollte die FLACHGLAS SACHSEN GmbH von Gabriele Jetter übergeben werden. Da sowohl der Standort des Unternehmens als auch der Charakter erhalten bleiben sollten, wurde die fachliche und moralische Eignung der potenziellen Übernehmer genauestens geprüft. Stephan Witte konnte mit seinen Qualitäten überzeugen und ist seitdem der Inhaber des Isolierglasscheibenproduzenten. Knapp 100 Mitarbeiter sorgen für ein hohes Maß an Qualität, sowohl in der Herstellung der Scheiben als auch im Kundenservice.

Gegründet 1894 - übergeben von Manfred Clauß an Roman Clauß 2011; www.muehlenbaeckerei-clauss.de

Gegründet 1992 - übergeben von Gabriele Jetter an Stephan Witte 2008; www.flachglas-sachsen.de

UNTERNEHMENSINTERN

SONDERPREIS

Das Straßenbau-Unternehmen strabau GmbH Meißen war vor der Übernahme bereits 20 Jahre am Markt und brachte viele strategische Entwicklungsperspektiven mit sich. Diese Potenziale waren es, die Nils Mandler und Robert Neumann 2010 dazu bewegten, das Unternehmen zu übernehmen. Sie nutzten die bereits geschaffenen Grundlagen, um das Unternehmensangebot zu erweitern, Nischenmärkte abzusichern und den Leistungsbereich auf zukunftsorientierte Geschäfte und Innovationen zu fokussieren.

Die Übernahme des Familienbetriebes Reifenhaus Diana Schmiedel ist ein vorbildhaftes Beispiel für eine gelungene Übernahme in einem sächsischen Kleinbetrieb. 2007 wurde der Betrieb von Bernd Schmiedel an seine Tochter Diana weitergegeben. Die Vulkaniseurmeisterin hat es geschafft, sich in einer Männerdomäne zu behaupten und das Geschäft mit neuen Mitarbeitern sowie einem Onlinehandel weiter auszubauen.

Gegründet 1990 - übergeben von Plambeck Holding AG an Nils Mandler und Robert Neumann 2010; www.strabau.de

Gegründet 1955 - übergeben von Bernd und Hildegrund Schmiedel an die Tochter Diana Schmiedel 2007; www.reifenhaus-schmiedel.de

Unternehmenszukunft Sachsen 2012/13

| 23

Technologie Centrum Chemnitz GmbH Die Technologie Centrum Chemnitz GmbH begleitet an drei Standorten junge Technologieunternehmen: im TCC – Annaberger Straße, im TCC – Bernsdorfer Straße sowie im „Start up“-Gründerzentrum auf dem Smart Systems Campus. In der mehr als 20-jährigen Geschichte waren die Standorte des TCC Heimat für über 200 Unternehmensgründungen, darunter mehrere Preisträger von Gründungswettbewerben sowie Sieger von Innovationsund Wachstumspreisen. Dr. Jenz Otto ist Geschäftsführer der Technologie Centrum Chemnitz GmbH.

Herr Dr. Otto, worin sehen Sie die Hauptaufgaben des Technologie Centrums?

Die sind von unseren Gesellschaftern – der Stadt Chemnitz, dem Landkreis Zwickau, der Industrie- und Handelskammer Chemnitz, der Sparkasse Chemnitz und nicht zuletzt der Technischen Universität Chemnitz – klar definiert: Wir sind mit der Förderung von Unternehmensgründern im Technologiebereich beauftragt und sollen dabei unter anderem ein Umfeld schaffen, in dem Neugründungen sich entwickeln können. Dies geschieht einerseits durch Bereitstellung von inzwischen über 12.000 Quadratmetern Gewerbeflächen in Büros und Laboren, andererseits vor allem auch durch die intensive Begleitung der Gründer.

Was verstehen Sie unter Begleitung?

Die erfolgt in vielfältiger Hinsicht – angefangen bei der strategischen Beratung zu den Geschäftskonzepten, die vor einem Einzug bei uns geprüft werden, bis zum kleinen Hinweis zwischen Tür und Angel zu möglichen Kooperationspartnern, Auftraggebern oder Lieferanten. Der Vorteil an einem Haus wie dem TCC ist, dass wir sehr viele Unternehmen betreuen – derzeit über 70 insgesamt.

Da gibt es immer Berührungspunkte und wir verstehen uns hier auch als Vermittler. Doch die Begleitung beinhaltet noch mehr: Das TCC kümmert sich um die Infrastruktur in den Gebäuden. Das reicht vom IT-Netz über die Bereitstellung von Meeting-Räumen und Parkplätzen bis hin zum Betrieb

Die Aufgaben bei einer Unternehmensgründung und einer Nachfolgeregelung sind vergleichbar.

von Cafeterien. Wir bieten gemeinsam mit Partnern Unterstützung in Patentverfahren und nutzen unsere eigene Öffentlichkeitsarbeit auch dafür, Werbung für unsere Unternehmen zu machen.

Wo haben Sie es mit Prozessen der Unternehmensnachfolge zu tun?

Da wir es im Regelfall mit recht jungen Unternehmen zu tun haben, spielen Nachfolgen bei uns im Haus keine sehr große Rolle. Es gibt aber natürlich auch hier Fälle, bei denen ältere Geschäftsführer oder Gesellschafter aus einem Unternehmen ausscheiden wollen und entsprechende Nachfolgeregelungen getroffen werden müssen – jüngstes Beispiel ist die ibs Automation GmbH, bei der der erfahrene Geschäftsführer Dr. Walter Schwabe seinen Ausstieg plant und ein neuer Geschäftsführer gefunden werden musste.

Warum unterstützen Sie das Projekt „Unternehmenszukunft Sachsen“?

Wir denken, dass sich in jungen Unternehmen oft ganz ähnliche Fragen stellen wie bei anstehenden Nachfolgeregelungen: Das Unternehmerteam muss sich finden, die Aufgaben jedes einzelnen Partners müssen klar definiert sein, es stellen sich jedem Einzelnen der Gründer und dem Unternehmen als Ganzes Fragen der Finanzierung. Und wie bei einem jungen Unternehmen gibt es ja auch bei einer Nachfolgeregelung neue unterneh-

mensstrategische Ansätze. Insofern halten wir die Herausforderungen, die bei einer Unternehmensnachfolge entstehen, mit denen bei einer Gründung für sehr gut vergleichbar und denken, dass wir aus unserer Erfahrung mit über 200 Gründungen auch Denkansätze für Nachfolgeregelungen einbringen können.

Und nicht zuletzt lernen wir auch viele Menschen kennen, die sich mit der Idee der beruflichen Selbständigkeit tragen – hier wird möglicherweise auch die Gelegenheit entstehen, diesen Menschen zu sagen: Muss es das eigene Unternehmen sein oder können Sie sich auch die Übernahme einer bestehenden Firma vorstellen?

Herr Dr. Otto, herzlichen Dank für das Gespräch.

Unternehmenszukunft Sachsen 2012/13

24 |

Wirtschaftsstandort Erzgebirge

Eine innovative Industrieregion profitiert vom Aufschwung Auf dem globalen Parkett sind die knapp 17.000 Unternehmen des Wirtschaftsstandorts Erzgebirge in den Schlüsselbranchen Metallverarbeitung und Maschinenbau, Automotive, Elektrotechnik sowie Halbleiter- und Umwelttechnik breit aufgestellt. Dabei sind in der Region beispielsweise Zulieferer für weltweite Kunden aus den Bereichen Raumfahrt, Flugzeug und Automobil oder Sicherheitstechnik ansässig.

Aufschwung der Wirtschaft profitiert. Im Erzgebirgskreis sind die meisten Industriebetriebe mit mehr als 20 Beschäftigten in Sachsen beheimatet. Insgesamt produzieren hier 410 Unternehmen mit mehr als 30.000 Beschäftigten. Sie erwirtschafteten insgesamt 4,2 Milliarden Euro – ein Umsatzplus von 17 Prozent im Vergleich zu 2010. Das belegen die Zahlen des Statistischen Landesamtes zur wirtschaftlichen Entwicklung in den sächsischen Landkreisen im vergangenen Jahr.

Wie sehen Sie die erzgebirgische Zukunft?

Lässt sich dieser Trend fortsetzen?

Herr Kammerl, Sie setzen sich engagiert für das Erzgebirge als Wirtschaftsregion ein was motiviert Sie dabei?

Erfindergeist und Unternehmertum haben eine lange Geschichte im Erzgebirge. Die erste serienmäßig gefertigte Metallkarosserie für Pkws verließ Anfang des 20. Jahrhundert das Werk im Erzgebirge. Heute kommen Dichtungen für das Ariane-Raumfahrtprogramm aus dem Erzgebirge. Der erste FCKW-freie Kühlschrank hatte seine Wiege im Erzgebirge. Und auch das Kobaltblau, die Dampfmaschine, der Hängekompass, die Turbine oder die Ganzmetallwaschmaschine wurden im Erzgebirge erfunden.

Die hiesigen Industriebetriebe sind wirtschaftlich erfolgreich und haben 2011 sogar überdurchschnittlich vom

Ich bin äußerst optimistisch. Auch zu Beginn des neuen Jahres konnten die erzgebirgischen Industrieunternehmen noch einmal zulegen.

Die Zahlen des Statistischen Landesamtes haben die Prognosen der IHK-Konjunkturumfrage Südwestsachsen vom Frühjahr 2012 bestätigt. Der positive Wirtschaftstrend in den hauptsächlich klein- und mittelständischen Unternehmen hat in den ersten drei Monaten angehalten. Die Umsatzzahlen von Januar bis März haben im Vergleich zum Vorjahreszeitraum noch einmal um 4,4 Prozent zugelegt.

Die Beschäftigungsentwicklung bestätigt den Aufschwung mit einem Plus von 5,6 Prozent.

Wo sehen Sie bei diesen positiven Aussichten für Ihre Arbeit die wichtigsten zukünftigen Handlungsfelder?

Mit der höchsten Industriedichte Sachsens hat das Erzgebirge auch einen großen Bedarf an gut ausgebildeten Arbeits-, Fach- und Führungskräften. Diese zu vermitteln ist das

Diese Industriebetriebe sind wirtschaftlich erfolgreich und haben 2011 sogar überdurchschnittlich vom Aufschwung der Wirtschaft profitiert.

Ziel in den nächsten Jahren, denn der demografische Wandel macht auch vor der sächsischen Grenzregion keinen Halt.

Wie gehen Sie diese Herausforderung konkret an?

Seit 2008 gibt es eine Plattform für regionale Firmen, um qualifizierte Mitarbeiter zu finden. Im Fachkräfteportal Erzgebirge finden sich unter www.fachkraefte-erzgebirge. de nicht nur Stellenangebote, sondern auch Praktika und Diplomarbeiten sowie Ausbildungsplätze für Schüler. Ziel ist es, diese in Zukunft weiter aufzustocken. Pendler und „Heimkehrer“ sollen dabei genauso angesprochen werden wie „Hierbleiber“ oder Studierende aus Sachsen. Das Portal umfasst konstant mehr als 100 Stellenangebote in den unterschiedlichsten Branchen. Knapp 100

Wirtschaftsstandort Erzgebirge Weitere Informationen zum Wirtschaftsstandort Erzgebirge finden sich unter: www.wirtschaft-erzgebirge.de

Unternehmen nutzen diese Möglichkeit und bieten ihre freien Stellen auf dem Jobportal an. Fast 500 besetzte Stellen bisher zeigen den Erfolg, die Menschen vom Erzgebirge zu überzeugen. Denn genau hier bieten Industrie, Handwerk und Tourismus beste Möglichkeiten, den Standort zu stärken und damit auch langfristig Arbeitsplätze zu sichern.

Herr Kammerl, wir danken Ihnen für das Gespräch.

Unternehmenszukunft Sachsen 2012/13

| 25

Rödl & Partner

Gründliche und langfristige Planung des Nachfolgeprozesses Sven Schwarz, Rechtsanwalt und Niederlassungsleiter bei Rödl & Partner in Jena, bringt seine langjährigen Erfahrungen bei der Bewertung und rechtlichen Unterstützung von mittelständischen Unternehmen und Unternehmensnachfolgen in das Qualifikationsprogramm ein.

Herr Schwarz, warum ist eine geregelte und langfristig vorbereitete Unternehmensnachfolge so wichtig?

und Risiken möglich. Der Due-DiligenceProzess setzt regelmäßig auch die Grundlagen für die Bewertung des Unternehmens.

Die Nachfolgeplanung ist ein unverzichtbarer Bestandteil der Unternehmensplanung.

Ein Geschäftsführer eines mittelständischen Familienunternehmens ist häufig sehr stark in das operative Geschäft eingebunden, muss sich zum Beispiel selbst um Finanzierung, Personal oder Prozessoptimierung kümmern. Aktiv die Nachfolge anzugehen, scheuen daher viele Unternehmer. Neben die vorgenannten Gründe tritt oftmals die Hemmung, sich mit der Endlichkeit des eigenen Handelns auseinandersetzen zu müssen. Dabei ist die rechtzeitige Übergabeplanung elementar für den Bestand des Unternehmens, aber auch z. B. ausschlaggebend für Ratingprozesse bei den Banken. Der Nachfolgeprozess ist zudem in der Regel ein längerfristiger Prozess, da innerhalb des Prozesses ein geeigneter Nachfolger zu finden und ins Unternehmen zu integrieren ist. Zudem gilt es, eine Vielzahl rechtlicher und steuerlicher Hürden zu nehmen. Oftmals werden die Komplexität sowie der Zeit- und Kostenaufwand dieses Prozesses stark unterschätzt.

Sie geben im Programm Einblicke in verschiedene Szenarien der Unternehmensübertragung. Könnten Sie uns diese bitte kurz gegenüberstellen?

Was sollten unsere Teilnehmer sich also auf jeden Fall aus dem Vortrag mitnehmen?

Grundsätzlich sollten sie sich bewusst sein, dass für einen Übergabeprozess ausreichend Zeit für die Suche und Auswahl des Nachfolgers, aber auch für die anschließende Umsetzung einzuplanen ist. Dies erfordert für beide Seiten oft ein hohes Maß an Geduld.

Des Weiteren setzt ein solcher Prozess neben einer sehr guten Planung auch die eingehende Prüfung der rechtlichen Gegebenheiten des zu übernehmenden Unternehmens voraus.

Dies geschieht im Rahmen einer sorgfältigen Nachschau in den Geschäftsunterlagen, auch Due Diligence genannt. Nach einer solchen Sichtung ist eine bessere Einschätzung zum Stand und Potenzial des Unternehmens und der im Unternehmen vorhandenen Chancen

Die familieninterne Nachfolge ist nach wie vor das klassische Übergabemodell. Leider gelingt dies nicht immer, beispielsweise findet sich innerhalb der Familie nicht immer ein geeigneter Nachfolger. In diesem Fall muss entschieden werden, ob eine Interimslösung durch den Einsatz eines Fremdgeschäftsführers gelingen kann oder eine Veräußerung des Unternehmens in Betracht gezogen werden sollte. Bei der Veräußerung kommen wiederum unterschiedliche Szenarien in Betracht. Ist ein Unternehmen übernahmewürdig, also steht es auf solidem Fundament, können auch ein oder mehrere Mitarbeiter aus dem Unternehmen selbst die Nachfolge antreten und Firmenanteile erwerben. Bei dieser unternehmensinternen Nachfolgelösung spricht man von einem Management-Buy-out (MBO). Oftmals sind das Mitarbeiter der zweiten Führungsebene. Ein Vorteil derartiger Übernahmen ist die gute Fachkenntnis des Nachfolgers von Prozessen, Produkten und Kunden des Unternehmens.

Findet sich keine interne Lösung, ist auch der Verkauf des Unternehmens an externe Interessenten, z. B. aus dem Kunden- oder Lieferantenkreis, Wettbewerber oder Finanzinvestoren durch Management-Buy-in (MBI) möglich.

Sie haben uns insbesondere auf einige Merkmale der familieninternen Unternehmensnachfolge hingewiesen. Was sagen Sie unseren „Unternehmerkindern“: Mut zur Übernahme und Fortführung der Familientradition? Kann man die auch ablehnen?

Die familieninterne Nachfolge biete eine gro-

ße Chance, das Unternehmen und die damit verbundenen Werte für die Familie zu erhalten. Sie sollte, sofern die Bereitschaft besteht, auf jeden Fall versucht werden. Aber auch hier gilt es, den Prozess sorgfältig zu planen und diesen für alle Beteiligte hochtransparent zu machen, um innerhalb der Familie keine daraus resultierenden Streitigkeiten zu provozieren. Den Kindern sollte jedoch bewusst sein, dass sie in diesem Moment mit den Eltern auf einer anderen Ebene kommunizieren und sich als künftige Unternehmer aufstellen müssen. Dies liegt nicht jedem, da diese Situation nachhaltig von der bestehenden ElternKind-Beziehung überlagert wird.

Sollte sich innerhalb von Gesprächen und ggf. Versuchen zeigen, dass unüberbrückbare Differenzen zwischen den Eltern und den Kindern bestehen und diese auch nicht anderweitig bspw. durch Ressortaufteilungen umgangen werden können, ist eine Ablehnung der Übernahme sicherlich der bessere Weg, um den Familienfrieden zu erhalten. Es gilt also auch hier: Die Unternehmensübernahme sollte nicht um jeden Preis erfolgen.

Rödl & Partner Rödl & Partner ist als interdisziplinäre Kanzlei im Bereich der Rechts- und Steuerberatung, der Wirtschaftsprüfung und Unternehmensberatung mit 3.200 Mitarbeitern in über 40 Ländern tätig. Das Unternehmen wurde 1977 von Dr. Bernd Rödl in Nürnberg gegründet und ist auch nach 35-jähriger Firmengeschichte noch als Familienunternehmen inhabergeführt.

Zum Jahreswechsel 2010/2011 trat Prof.

Dr. Christian Rödl als Mehrheitsgesellschafter und Vorsitzender der Geschäftsleitung die Nachfolge im Unternehmen an. Damit berät Rödl & Partner nicht nur andere Familienunternehmen im Bereich der Nachfolgeplanung und -umsetzung, sondern hat diesen Prozess im eigenen Unternehmen erst kürzlich erfolgreich vollzogen.

Unternehmenszukunft Sachsen 2012/13

26 |

Die Teilnehmer im Wintersemester 2012/13

Verena Masmann Master Wirtschaftswissenschaften

Philipp Ruscher Master Wirtschaftsingenieurwesen

VerenaMasmann@ gmx.net

p_ruscher@gmx.de

Anika Lohse Bachelor Wirtschaftswissenschaften

Hans Weber Diplom Physik

anika.lohse@s2010. tu-chemnitz.de

hans.weber@s2007. tu-chemnitz.de

„Unternehmensführung war bei mir immer schon ein Thema. Mein Vater besitzt ein Unternehmen und hätte mich gerne als Nachfolgerin. Ich wollte das aber nie, ich habe das immer abgelehnt. Aber jetzt im Laufe der Zeit, durch die Erfahrungen, die ich im Projekt gemacht habe und durch die Gespräche mit all den Leuten, die in das Projekt involviert sind, ist die Übernahme für mich wirklich zu einem richtigen Wunsch geworden.

Was mir bei Unternehmenszukunft Sachsen am meisten gebracht hat, sind die Kontakte. Es hat mir unheimlich gut getan, mit Leuten zu sprechen, die in einer ähnlichen Situation sind wie ich. Ich habe mich auch mit Menschen aus ganz unterschiedlichen Bereichen unterhalten können - die Kontakte sind einfach Gold wert. Das ist das erste Mal in meinem Leben, dass ich aktiv begonnen habe, ein Netzwerk aufzubauen.“

„Ich habe am Projekt teilgenommen, um einen Praxisbezug zum Studium zu generieren und weil das Programm auch gerade wegen der Workshops interessant klang. Vorher hatte ich an die Unternehmensnachfolge keinen Gedanken verschwendet, aber inzwischen ist das eine echte Option geworden, sobald ich das Startkapital habe.

Besonders gut hat mir gefallen, dass so viele verschiedene Aspekte in Kombination beleuchtet wurden, also sowohl die wirtschaftlichen, wie die Bilanzanalyse, als auch die Softskills wie die rhetorischen Fähigkeiten.“

Maria Glanz Bachelor Automobilproduktion

Norbert Skala Promotion Wirtschaftswissenschaften

Maria.Glanz@gmx.de

nskala@t-online.de

Cornelia Kochan Master Wirtschaftsingenieurwesen

Timo Fischer Bachelor Wirtschaftsingenieurwesen

Cornelia.Kochan@ wirtschaft.tu-chemnitz.de

timo.fischer@s2010. tu-chemnitz.de

Unternehmenszukunft Sachsen 2012/13

| 27

Patrick Winzer Bachelor Pädagogik

Madeleine Knapp Master Wirtschaftswissenschaften

Lukas C. C. Hempel Master Wirtschaftswissenschaften

patrick.winzer@s2010. tu-chemnitz.de

madeleineknapp@ googlemail.com

lukas.hempel@gmail.com

„Ich bin auf das Programm aufmerksam geworden, weil eine Kommilitonin vom ersten Durchgang geschwärmt hat. Ich selbst bin bisher eher im Bereich Unternehmensgründung aktiv und habe zudem viel mit Konzernen zu tun. Der Bezug zum Mittelstand hat mich deshalb besonders gereizt. Ich finde es spannend, so die Möglichkeit zu erhalten in dieses Segment einen Einblick zu bekommen - nicht nur von Externen, sondern direkt von den Unternehmern und Nachfolgern selbst.

Durch das Projekt bieten sich Situationen, in die man als Student normalerweise einfach nicht kommt. Es ist großartig, so ungezwungen und entspannt mit Unternehmern in Kontakt zu kommen. Es hat einfach auch viel Spaß gemacht, mit den anderen Teilnehmern regelmäßig etwas zu unternehmen. Inzwischen sind einige gute Freundschaften aus dem Projekt entstanden.

Skadi Berger Master Wirtschaftsingenieurwesen

Robert Sommer Master Mikrosysteme und Mikroelektronik

Anne Müller Master Wirtschaftswissenschaften

skadi.berger@gmx.de

robert.sommer@s2007. tu-chemnitz.de

anne.mueller1988@ gmail.com

Nicole Schneider Master Wirtschaftswissenschaften

Philipp Munzert Master Medienkommunikation

nicole.schneider@s2011. tu-chemnitz.de

munzert.philipp@gmail. com

Für mich persönlich war der Praxisvortrag zum Thema Finanzierung besonders interessant, obwohl ich selbst Finanzierung studiere. Es war spannend, zu erfahren, was von Bankenseite alles möglich ist und wie viel Vertrauen einem von den Banken auch entgegengebracht werden kann. Das hat ganz neue Optionen eröffnet, die ich vorher nicht für möglich gehalten hätte.“

Team Unternehmenszukunft Sachsen Kontakt: Pegasus Center 4. Etage (Zimmer 402 - 405) Dittesstraße 15 09126 Chemnitz Telefon: 0371 / 531 36685 Dr. Mario Geißler Projektgeschäftsführer

Lisa C. Peterson Projektassistentin

Manuela Zenk Wissenschaftliche Mitarbeiterin

Jette Petzold Wissenschaftliche Mitarbeiterin

Email: mario.geissler@wirtschaft. tu-chemnitz.de

Unternehmenszukunft Sachsen 2012/13

28 |

Rückblick Wintersemester 2012/2013

Ein Semester voller Unternehmertum Seit April 2012 gibt es das Projekt „Unternehmenszukunft Sachsen“ an der Technischen Universität Chemnitz. Mit dem Wintersemester 2012/2013 wurde die Zusatzqualifikation rund um das Thema Unternehmensnachfolge in Sachsen bereits zum zweiten Mal erfolgreich angeboten.

Insgesamt bewarben sich auch im zweiten Semester knapp 40 Interessierte für eine Teilnahme an der Zusatzqualifikation. Von den Bewerbern konnten letztendlich 30 Teilnehmer in ein Semester voller Unternehmertum starten.

Damit begaben sie sich auf eine Entdeckungsreise, bei der wichtige unternehmerische Fragestellungen beleuchtet wurden und an deren Ende die Frage stand, ob sie sich eine Zukunft als Unternehmerin bzw. Unternehmer vorstellen können.

Im Laufe des intensiven Semesters lernten die Teilnehmer verschiedene Unternehmerinnen

und Unternehmer sowie Wirtschaftsexperten kennen, die ihnen einen Einblick in ihren Weg zum Unternehmerdasein gaben. Zudem wurde in der Sonderveranstaltung zur Gründerwoche 2012 betrachtet, was es heißt, ein Firmenchef zu sein. An diesem Abend standen vor allem der Alltag und die verschiedenen Herausforderungen eines Unternehmenslenkers im Mittelpunkt. Über das Semester hinweg lies die enge Verzahnung von Theorie und Praxis die Teilnehmer neue und vielfältige Perspektiven auf das Thema entdecken. Ebenso erhielten die Studierenden und Doktoranden ein realistisches Bild ihrer eigenen Stärken und Potenziale

und konnten in den einzelnen Workshops gezielt an sich arbeiten.

Das abschließende Feedback der Studierenden und Doktoranden zeigt ein weiteres Mal, dass das Projekt „Unternehmenszukunft Sachsen“ auf dem richtigen Weg ist. Insbesondere die Programmvielfalt und der enge Kontakt zu Geschäftsführern und Experten aus der Wirtschaft sorgen für großes Lob. Zwar müssen die Teilnehmenden einiges an Zeit investieren, aber, das geht aus den Evaluationen deutlich hervor, der Arbeitseinsatz hat sich für alle gelohnt und viele neue Perspektiven und vielversprechende Entwicklungen eröffnet.

Stichwort Gründerwoche Die Gründerwoche Deutschland ist Teil der internationalen Global Entrepreneurship Week, einer weltweiten Aktionswoche zur Förderung des Unternehmergeistes, die vom 12. bis 18. November 2012 zeitgleich in über 100 Ländern stattfand. Eine Woche lang erhielten Schülerinnen und Schüler, Studierende, junge Erwachsene und andere Gründungsinteressierte die Möglichkeit, sich über Chancen und Möglichkeiten der Existenzgründung zu informieren, eigene Geschäftsideen zu entwickeln und ihr Netzwerk zu erweitern.

Unter dem Motto „Karriereweg Firmenchef: Was bedeutet es, ein Unternehmer zu sein?“

lud das Projektteam „Unternehmenszukunft Sachsen“ zum Gespräch mit drei Unternehmern, die den Veranstaltungsteilnehmern einen realistischen Einblick in den Unternehmeralltag und die unternehmerischen Herausforderungen gaben.

Dabei lernten die Teilnehmer in der Podiumsdiskussion von den Rednern aus erster Hand, welche verschiedenen Wege es gibt, um ein Unternehmen zu übernehmen – alle Unternehmer hatten ihr Unternehmen im Rahmen einer altersbedingten Nachfolge übernommen.

So sammelten Ralf Hock (Geschäftsführender Gesellschafter Industrie-Partner Coswig

GmbH) und Jens Junker (Geschäftsführer RKW Sachsen GmbH) langjährig Erfahrungen in unterschiedlichen Konzernen, bevor sie sich für eine Karriere als Unternehmensnachfolger in Sachsen entschieden. Anders war dies beim Berliner Marcus Stähr. Er übernahm mit 27 Jahren sein erstes Unternehmen, die W. L. Eichberg – ein Familienunternehmen, das bis dato in der zweiten Generation geführt wurde. Um sich ein zweites Standbein zu schaffen, hat er 2009 zusätzlich eine weitere Unternehmensnachfolge angetreten. Das Ergebnis der Nachfolge und seiner Entwicklungsarbeit ist die Freutel CNCTechnik GmbH.

Unternehmenszukunft Sachsen 2012/13

| 29

Rückblick in das Wintersemester 2012/13

Impressum Herausgeber Technische Universität Chemnitz Projekt „Unternehmenszukunft Sachsen“ Dr. Mario Geißler Telefon: 0371 / 531 36685 Email: mario.geissler@wirtschaft.tu-chemnitz.de

Internet: www.tu-chemnitz.de/ unternehmensnachfolge

Gestaltung: Marcus Kleen

Besucheradresse: Dittesstraße 15 Pegasus Center, 4. Etage 09126 Chemnitz

Redaktion: Dr. Mario Geißler Imke Hans

Unsere Praxispartner im Wintersemester 2012/13

Für Unternehmer

Werden Sie unser Partner in der sächsischen Wirtschaft Wir wollen den sächsischen Mittelstand sehbar, hörbar und erlebbar machen. Dafür suchen wir Unternehmerinnen und Unternehmer, die ihre Erfahrungen frühzeitig in die Ausbildung engagierter Studierender mit Potenzial einbringen möchten, die nachhaltig herausragende Studierende und/ oder Doktoranden in ihr Unternehmen einbinden wollen oder die langfristig die Sicherung, das Wachstum und/oder die Nachfolge des Unternehmens mit hochqualifizierten Absolventen der Technischen Universität Chemnitz in Betracht ziehen.

Für Studierende und Doktoranden

Werde Teilnehmer und sammle wertvolle Einblicke in die Unternehmenspraxis

Projekt „Unternehmenszukunft Sachsen“ Projektgeschäftsführer Dr. Mario Geißler Telefon: 0371 / 531 36685 Email: mario.geissler@wirtschaft.tu-chemnitz.de Internet: www.tu-chemnitz.de/unternehmensnachfolge

Gefördert aus Mitteln des ESF und des Freistaates Sachsen

Das Programm Unternehmenszukunft Sachsen bietet dir eine kostenfreie Zusatzqualifikation zum Thema Unternehmensnachfolge mit wöchentlichen Praxisvorträgen und regelmäßigen Stammtischen sowie einer individuellen Potenzialanalyse und Workshops. So erhältst du einerseits wichtige Grundlagen zum Thema Mittelstand und Unternehmensnachfolge. Andererseits lernst du regionale Unternehmer kennen und kannst dich regelmäßig mit Experten aus der Praxis austauschen. Durch die Potenzialanalyse und die Workshops erfährst du viel über dich und deine individuellen Stärken. Das Programm richtet sich an Master- und PromotionsstudentInnen aller Fachrichtungen, die gerne einen realistischen Einblick in die Situation eines Unternehmensnachfolgers im sächsischen Mittelstand bekommen möchten.