6.5. Gestión y evaluación del desempeño

Puntos fuertes del proyecto:

• Ahorro de tiempo en reuniones presenciales de formación en NT y mejora el proceso de incorporación de profesorado a los centros. También es notable el ahorro económico en cuanto a la formación de las personas. • Permite ver la evolución a tiempo real y las competencias del profesorado tanto de forma individual como por grupos de profesores (centro, etapa, etc.). • Es un proyecto alineado con la estrategia del Grupo Sorolla, ya que optimiza el tiempo de las personas de una manera ágil y sostenible en el tiempo.

Ilustración 6.2. Buena práctica en el desarrollo de una plataforma de formación (continuación). Fuente: Elaboración propia a partir de Grupo Sorolla Educación (2019)

6 .5 . GESTIÓN Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La gestión del desempeño se entiende como un proceso continuo que trata de identificar, medir y desarrollar el desempeño de los empleados y los equipos de trabajo y alinearlos con las metas estratégicas organizativas (Aguinis, Joo y Gottfredson 2013). A través de otras prácticas de RR. HH. es posible ayudar a la gestión del desempeño a lograr los diversos propósitos. Por ejemplo, a través de los análisis del puesto se pueden establecer requisitos específicos de desempeño necesarios para el logro de metas organizativas de distinta amplitud. También, a través de la formación y el desarrollo, y cuestiones de compensación y motivación de los empleados (Aguinis, Joo y Gottfredson 2013). Sin embargo, la evaluación del desempeño es la actividad de RR. HH. más común para lograr estos objetivos de desempeño. La razón es que la evaluación es el paso previo a poder implementar otras actividades asociadas como formación, retroalimentación o inclusos sistemas de recompensa e incentivos.

La evaluación del desempeño, en concreto, hace referencia a un proceso formal a través del cual los empleados son evaluados por algún juez, normalmente un supervisor, quien califica el desempeño del empleado de acuerdo con un conjunto de dimensiones, asignándoles una puntuación para tal evaluación, y luego, informando al empleado de su valoración (DeNisi y Murphy 2017). Por tanto, con esta actividad se trata de obtener información sobre si el empleado está contribuyendo a los objetivos estratégicos. De forma similar a lo establecido con el sistema de remuneración y recompensas, existe un amplio debate sobre la utilidad de implementar sistemas de evaluación del desempeño en contextos que tratan de fomentar la adopción de GCT. De acuerdo con Deming (1986), la evaluación del desempeño, la evaluación del mérito y revisiones anuales son tres de las «siente enfermedades mortales» en la gestión empresarial occidental.

En su argumentación, también apoyada por otros autores como Starcher (1992), Deming enfatiza la idea de que los principios de la evaluación son inefectivos y peligrosos, refuerza la idea de la supervisión a costa del liderazgo, fomentando comportamientos en los trabajadores que merman la calidad, desmotivando al personal y creando un grupo de trabajadores desanimados que dejan de intentar

superarse continuamente. De forma resumida, Soltani (2005) destaca otras cuestiones que dificultan la integración de un sistema de evaluación del rendimiento en un enfoque de GCT: a) se atribuye al trabajador errores que posiblemente sean consecuencia de fallos en el sistema organizativo; b) ignora la variabilidad del sistema; c) se utilizan sistemas de medición poco fiables y a menudo incoherentes; d) se tienden a establecer objetivos seguros en la organización; e) se centra en el desempeño individual con sistema de medición inflexibles, etc.

Autores más comedidos han tratado de buscar solución a este problema preguntándose: ¿cómo debe diseñarse la evaluación del rendimiento para reforzar y ajustarse a las características de un enfoque de GCT? Soltani y Wilkinson (2020), tras realizar una revisión de la literatura destacan y proponen ciertos puntos principales que son clave para desarrollar un sistema de evaluación del rendimiento apropiado. En la tabla 6.4 se muestra las diferencias entre una evaluación del rendimiento tradicional con una evaluación del rendimiento más congruente con la GCT. De modo que, al analizar la tabla, observamos enfoques clave que difieren entre una evaluación del rendimiento tradicional y una coherente con la GCT, como a) si existe una perspectiva directiva orientada al futuro o al pasado, y b) si hay una inclinación por desarrollar y comprometer al empleado o, de otro modo, la inclinación es más coercitiva y trata principalmente de identificar a culpables.

Tabla 6.4. La naturaleza de los sistemas de evaluación del rendimiento

Enfoque Características Enfoque de los directivos

Congruencia entre evaluación del desempeño y GCT

Desarrollo y compromiso

Control y conformidad • Estructura técnica organizativa y el perfil social. • Eficiencia e innovación • Empoderamiento e implicación del personal • Mejora del desempeño del personal a través de retroalimentación y procedimientos flexibles

• Estructura técnica organizativa • Eficiencia organizativa • Burocracia y supervisión • Procesos estandarizados e inflexibles • Empleados apáticos, aislamiento de valores organizativos Al futuro Alta

Al pasado Baja

Fuente: Elaboración propia a partir de Soltani y Wilkinson (2020)

En la ilustración 6.3 observamos un caso de buenas prácticas en la introducción de un sistema de evaluación del desempeño para la organización SAMUR del Ayuntamiento de Madrid en los servicios de emergencias extrahospitalarias (SEM). En síntesis, esta buena práctica asociada a la evaluación del desempeño cumple con la mayoría de criterios establecidos en la ilustración 6.3 como la búsqueda del desarrollo profesional, las necesidades de formación, retroalimentación directa, procedimientos flexibles de evaluación, etc. Además, se observa una buena integración con los objetivos estratégicos y la estrecha vinculación con otras prácticas de RRHH, como remuneración y reconocimiento, formación, promociones, etc.

Información general . La evaluación del desempeño como herramienta de desarrollo profesional y organizacional en un SEM a través de la observación in situ de las asistencias.

Resumen ejecutivo . Para una organización sanitaria, el conocimiento sobre la evaluación del desempeño (en adelante ED) profesional es un objetivo clave que permite conocer la calidad asistencial prestada. Varias leyes y normas del ámbito sanitario y la Administración pública (LOPS, TREBEP) recomiendan la existencia de la ED en las organizaciones, constituyendo casi un derecho del empleado, ser evaluado según los resultados y la calidad de su actividad. Pocas son las organizaciones públicas en España que cuentan con ED y, ninguna en el ámbito de emergencias extrahospitalarias.

SAMUR-Protección Civil ha buscado desde sus inicios tener un conocimiento directo del proceso asistencial y su calidad como clave de su mejora, aprovechando para ello el desarrollo de sus profesionales a través de la formación y la comunicación. Para ello se creó́ el sistema de ED basado en la observación directa realizada por 22 evaluadores entrenados (tres por guardia) con un perfil de competencias específico que, además, proporcionan apoyo a la asistencia de los pacientes más graves. Estos observan y analizan las asistencias in situ, con criterios preestablecidos, conocidos por los profesionales, y basados en procedimientos asistenciales (consensuados, y validados externamente), como estándares de calidad para la patología a atender. Se garantiza la presencia de estos en más del 99 % de los casos con pacientes graves, y en términos globales, en un 7,35 % de las asistencias sanitarias (graves, y el resto elegidas de forma aleatoria). Las valoraciones se registran en un programa informático específico. Este sistema ha evolucionado en sus funcionalidades, alcance y usos, y se adapta a las necesidades organizacionales y de los profesionales en su búsqueda de la excelencia. Resultados obtenidos . La práctica ha supuesto, desde su creación, beneficios para:

• La calidad asistencial: proporcionando seguridad al paciente, y minimizando errores asistenciales gracias a la supervisión y apoyo a la asistencia.