agradable

Para evaluar el nivel de polivalencia del equipo se deberán reunir todas las evaluaciones de todos los trabajadores con el fin de visualizar la cobertura en cada tarea o puesto de trabajo. A mayor grado de polivalencia en todas las tareas, mayor flexibilidad, autonomía del grupo y empoderamiento de los empleados. En la ilustración 6.1 mostramos un ejemplo de plantilla para este cálculo de la polivalencia.

GAP: PUESTO 1 PUESTO 2 PUESTO 3 Codificación: 0: No versátil \ 0,5: En entrenamiento \ 1: Versátil \ 1: Entrenador

Nombre trabajador Operación (OP) OP OP OP OP OP OP OP OP Sumatorio % Polivalencia trabajador

1 1 0 0 0 0 0 0 0 2 22 %

0 0 0 1 0,5 1 0 0 1 3,5 38 %

1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 100 %

0 0 0 0 0 0 0 1 1 2 22 %

1 1 1 1 0 0 0 0 0,5 4,5 50 %

1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 11 %

Sumatorio 4 3 2 3 1,5 2 1 2 3,5

% polivalencia por operación 66 % 50 % 33 % 50 % 25 % 33 % 16 % 33 % 58 % Operarios = 6

Ilustración 6.1. Matriz de polivalencia. Fuente: Adaptado de García, Valero y Marín (2011)

6 .2 .4 . Las 5S como herramienta para un ambiente de trabajo agradable

Una estupenda forma de fomentar la filosofía de mejora continua, la cohesión grupal y la implicación del empleado con su trabajo, es aplicar la metodología de las 5S en la organización, y, en especial, en los distintos grupos de trabajadores. Relacionado con el diseño del espacio de trabajo, el sistema de las 5S nace con la finalidad de optimizar la productividad y calidad a través de mantener y ordenar el lugar de trabajo. A través de las 5S se pueden alcanzar como objetivos una mejora en la seguridad del entorno de trabajo, estados psicológicos positivos

y de bienestar de los empleados, al percibir una mayor limpieza y orden de su espacio de trabajo, y, finalmente, eficiencia y calidad en productos y servicios (Piñero, Vivas y De Valga 2018).

De acuerdo con Gutiérrez (2010), el enfoque de esta metodología es que antes de que exista calidad en el producto o servicio es necesario que exista orden, limpieza y disciplina en el lugar de trabajo, puesto que a través de ello se van a minimizar posibles problemas de suciedad y desorden que generan, sin duda, tiempos muertos en los procesos de producción del producto, accidentes y resultados mediocres. Las 5S derivan de las palabras japonesas Seiri (selección), Seiton (organización), Seiso (limpieza), Seiketsu (estandarización) y Shitsuke (disciplina), las cuales se corresponden a cinco etapas diferenciadas para implementar la metodología (véase figura 6.7). A continuación de la figura, detallamos cada etapa siguiendo a Shaikh et al. (2015):

Seiri (selección). Este principio hace referencia al hecho de mantener en el lugar de trabajo solamente los materiales necesarios, descartando todo lo innecesario. Por tanto, se requiere que el equipo de trabajo elimine todos aquellos elementos que claramente no pertenecen al área de trabajo y solo dejar aquellos que son requeridos en los procesos en cuestión. Los elementos tanto necesarios e innecesarios disponibles en el lugar de trabajo deberían ser clasificados. Aquellos elementos usados frecuentemente deberían ponerse en un lugar más cercano que aquellos elementos que se utilicen con una frecuencia menor. A través de una etiqueta de color rojo, se pueden señalar todos los elementos innecesarios reconocidos. En síntesis, los beneficios aportados por esta primera medida son los siguientes: mejora del proceso en el lugar de trabajo, se solucionan problemas derivados de la pérdida de herramientas de trabajo y se mejora, en definitiva, el área de trabajo.

Figura 6.7. Etapas en la implantación de la filosofía de las 5S. Fuente: Elaboración propia

• Seiton (organización). El equipo de trabajo debe ordenar todos los elementos identificados en la etapa anterior como necesarios. Se deberían ordenar estos elementos de trabajo siguiendo unos principios ergonómicos y sobre todo asegurarse de que cada elemento tiene un lugar y que todo está en su lugar. La idea es que los miembros de trabajo puedan coger y devolver cualquier elemento a su lugar original de forma fácil y cómoda. El objetivo es eliminar la cantidad de trabajo que tiene que realizar el empleado en el proceso, es decir se trata de evitar que un empleado se pase tiempo tratando de encontrar una herramienta y, por tanto, se aumenta la eficiencia. Además, se mejora la seguridad en el trabajo, evitando accidentes con herramientas mal colocadas. • Seiso (limpieza). El equipo de trabajo limpia el área de trabajo, las herramientas, máquinas y cualquier equipo con el fin de asegurare que todo queda prácticamente nuevo después de usarse. Uno de los objetivos es asegurarse que no hay problemas con las máquinas, por ejemplo, por falta de aceite, que puede suponer errores de producción en un lote. Además, desde un punto de vista estético, es esencial crear un entorno de trabajo limpio, ya que el polvo, suciedad y restos pueden producir problemas de eficiencia. Por tanto, la limpieza debe ser una actividad diaria. La limpieza regular permite, además, identificar y eliminar fuentes de desorden y mantener el entorno limpio. Un elemento que puede ser de gran utilidad, es la creación de una plantilla de limpieza donde cada operario comprueba la limpieza de su zona de trabajo. • Seiketsu (estandarización). Esta etapa implica asegurarse de que lo que se ha hecho en las tres primeras etapas quede normalizado. Es decir, que el equipo de trabajo se asegure que hay estándares comunes de hacer las cosas. Estandarizar es un principio importante, ya que mantiene hábitos de limpieza y buenas prácticas en el lugar de trabajo y, por tanto, evita o previene la aparición de suciedad y de desorden. Por tanto, además de establecer los mejores momentos para la realización de las diversas etapas, también se intenta dar instrucciones precisas, por ejemplo en relación con la limpieza, reparación y ergonomía. En este sentido, ayudaría el hecho de tener un control estricto sobre todas las actividades involucradas en las diversas etapas, así como una auditoría periódica que compruebe posibles anomalías. • Shitsuke (disciplina). Esta etapa trata de fomentar los esfuerzos en el uso de los procedimientos y en la mejora continua. Las 5S deberían ser parte de la cultura organizacional y ser responsabilidad de todos. La dirección debería explicar la importancia de las 5S al personal a través de formación.

El conocimiento del personal sobre las 5S les permitiría estar actualizados.

Se pueden crear comités encargados de promocionar y mantener las 5S, así́ como los estándares establecidos.

A modo de ejemplo, observamos en la figura 6.8 el resultado obtenido tras aplicar las 5S en una fábrica de producción de prendas y calzados. De acuerdo