LOGISTICA, TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN
Lean y la mejora continua
Presentación 4.1: Lean y la mejora continua
Concepto de Lean
Los mudas
La mejora continua
LEAN
Es una filosofía
Es un enfoque de gestióndelnegocio
Ambas definiciones sonciertas. Lean gestiona una serie de herramientas que conducen haciala eficiencia en la gestión.
Son aplicables a todos los ámbitosde la empresa y tienen comoejeconductor laeliminación de aquello que no esnecesarioparaeldesarrollo de laactividad.
Estos elementos sobrantes se denominan mudas y pueden serasimilados a desperdicios.
De estaformatodos los componentes de nuestragestióndebenaportar un valor añadido a todo lo que hacemosparamejorarel resultadofinal y el nivel de satisfacción del cliente.
Lean se centraenofrecer una mayor calidad,reducir el tiempo de ciclo y reducirlos costes.
La capacidad justa y aumentadamediante laaplicación de las técnicas Lean y laflexibilidad en la ejecución d ellos procesosson características resultante de laaplicación de Lean.
Los pilares de Lean
Satisfacción de los clientes
Todas las actividadesestán enfocadas enel cliente.Nivel de calidad de los productos yservicio,tiempos de respuesta, entregas sin errores, comunicaciónexacta, trabajar sobre supuestos calculadosy estadísticos.
ElValor de las personas
El Trabajo en equipo es un elementoclave para Lean.Conseguir que las personas que trabajan en la empresa sesientan implicados y que formenparte delproceso ayuda a mantener un clima de actitud positiva,y de satisfacción de las personas,reduciendo la tasa de fracaso.Tener un equipo motivado suele ayudar a mejorar la productividad.
Elcontrol de los costes
La optimización de losprocesos aumentaelíndice deproductividad y por relación mejora la estructura de coste. Con menos recursos aumentamos la cantidad de serviciosy productos.Vendemos más con menos.
Control del riesgo
Basa su filosofía en laaplicación de análisis numéricoyestadístico con simulaciones de resultados. Por ellolas inversionesestanen control de bajo riesgo.Mantiene bajos inventarios.
Emplazamiento operativo
Las actividades son limpias sin elementosinnecesarios. Favorece la concentración enel trabajo y los resultadossin errores.
La construcción de LEAN
Empresario textil 1867 - 1930
Observación y análisis del textil artesanal. Concepto de máquina inteligente y mejora mediante análisis de observación directa – GEMBA. Máquina de tejer automática. Se detenía cuandoun hilo se rompía . Impedía seguir fabricando productodefectuoso.
Viaja a EEUU y comienza a forjar la visión de la industria del automóvil japonesa
Sakichi Toyoda
La construcción de LEAN
Kiichiro Toyoda
Empresario automóvil 1894 - 1952
Aprenderemos las técnicas de produccióndelmétodoamericano de producciónen masa. Pero no lo copiaremos tal comoes.No disponemos de losrecursos necesarios.
Su modelo: baja disponibilidad de recursos y ser capaz de satisfacer una demanda variada de vehículos.
máquinas pequeñas: baja inversión.
Máquinas flexibles: rápida adaptación a variaciones de la demanda por reducción de tiempos de cambio.
mínima cantidad de inventario: menores necesidades de tesorería. Aumento flujo de caja. trabajadores polivalentes.
Sólidos sistemas de autocontrol: Evitar fabricar productos defectuosos.
Viaja a Inglaterra y EEUU. Mejoró y vendió la patente de los telares automáticos. Lo reinvirtió en automoción (500.000 $)
La construcción de LEAN
Taiichi Ohno
Focus del LeaneselLean Manufacturing
Ingeniero
1912 - 1990
Eliminación del despilfarro y suministro just-in-time de los materiales.
La relación, basada en la confianzay la transparencia, conlos proveedoreselegidosenfunción de su grado de compromiso en la colaboración a largo plazo.
Importante participaciónde los empleados endecisionesrelacionadas con la producción, interveniren tareas de mantenimiento preventivo, aportar sugerencias de mejora, etc.
El objetivo de la calidadtotal,es decir, eliminar los posibles defectos lo antes posible yenel momento en que se detecten,incluyendo laimplantación de elementos para certificar la calidadencada momento.
Idea el TPS – Toyota Production System. JIT – Kanban – Supermercados para reducir inventarios – Fabricación en flujo continuo
Viaja a EEUU. Conoció la gran implantación de los supermercados. Concepto clave para su modelo productivo “Un supermercado es un lugar donde el cliente puede conseguir lo que necesita, cuando lo necesita y en la cantidad que necesita, y donde sólo se repone si hay retirada de producto”
Focus del Lean es el Lean Manufacturing
Eliminación del despilfarro y suministro just materiales.
La relación, basada en la confianza y la transparencia, con los proveedores elegidos en función de su grado de compromiso en la colaboración a largo plazo.
Importante participación de los empleados en decisiones relacionadas con la producción, intervenir en tareas de mantenimiento preventivo, aportar sugerencias de mejora, etc.
El objetivo de lacalidad total, defectos lo antes posible detecten, incluyendolaimplantación certificarlacalidad en cada
El foco de LEAN
El camino de LEAN
Ingreso Coste
Maximiza el beneficio recursos ventas rentabilidad
Margen
Maximiza la rentabilidad recursos tareas rendimiento
Maximiza la polivalencia
Maximiza el rendimiento tareas recursos polivalencia
Modelo de gestión: Filosofía Satisfacción del cliente Eliminación de los desperdicios
Tack Time – tiempo de flujo Flujo continuo
Motivar al equipo
Organización de herramientas LEAN
Los Mudas
La construcción de LEAN
La construcción de LEAN
8 desperdicios = MUDA
1 No utilizar el talentoNo aprovechar la experiencia, el conocimiento y la creatividad de las personas
2 Inventario Exceso de materiales, productos, herramientas y procesos
3 Movimientos Cualquier movimiento innecesario que realizan las personas
4 Espera Tiempos perdidos mientras esperamos para poder actuar
5 Transporte Movimiento innecesario de productos, herramientas y materiales
6 Defectos Información, productos o servicios incorrectos o incompletos
7 Sobreproducción Realizar más tareas de las necesarias o realizarlas con mucha antelación
8 Re / sobre procesosCantidad de trabajo o calidad del mismo por encima de los requerimientos de los clientes
Aplicación en la red de distribución
8 desperdicios = MUDA
1 No utilizar el talentoNo aprovechar la experiencia, el conocimiento y la creatividad de las personas
Hemos visto sistemas de cálculo para optimizar rutas de distribución y para lalocalización d ellos centros de distribución logísticos
También hemos visto comolos análisis de variables cuantitativas son imprescindibles para la toma correcta de decisiones.
Este muda hace referencia a no aprovechar (desperdiciar) el talento, laexperiencia y el conocimiento que tenemos en las personas que componen nuestra empresa.
Para elloLean propone crearequipos de trabajo, compensadosporlos factores mencionados enel comentario anterior.
Trabajar en equipo con objetivos y deforma metodológica permite obtener soluciones y mejoras de máximo aprovechamiento para la empresa yempoderaa nuestros colaboradores
En distribución siempre es necesario realizar ajustes sobre el sistema, que vienen provocadorpor ladinámica de la demanda.
Aplicación en la red de distribución
8 desperdicios = MUDA
2 Inventario Exceso de materiales, productos, herramientas y procesos
En muchas ocasiones el exceso de inventario,además de un coste inversor de difícil retorno, suelesuponer un relajamiento en laactividad, soportando ineficiencia y errores que se solucionan por laabundancia innecesaria derecursos. Hemos visto como el ajuste de las rutas optimizando los recorridospermite ajustar los recursosde distribución hasta la cantidad justa ynecesaria.
Este muda hace referencia al desperdicio que supone mantener un exceso derecursos.Encarece el tiempo necesario para su control, favorecela creación de obsolescencia ycaducidades, aumenta las mermas, y destina inversiones a elemento no necesarios que podrían aprovecharse para otros elementos si necesarios.
Para elloLean propone trabajarbajo los estándares decididos,dando la mayor importancia a laejecución correcta de las operaciones eliminando de esta formarecursos que solo se utilizarían en caso de tener que improvisar o corregirerrores.
En distribución mantener lasflotas justas tensan el sistema para mantener nivelesaltos de ejecución con tiempos y eficiencia en las entregas.
Aplicación en la red de distribución
8 desperdicios = MUDA
3 Movimientos Cualquier movimiento innecesario que realizan las personas
Realizar un movimientono previstoaumenta el tiempo de operación, además que incorpora posibilidades deerror,roturas y mermas.
Este muda hace referencia a no seguir los procedimientos, a improvisar por elloemplear mas tiempo del necesario realizando movimientos que podríanhaberseahorrado. Centra el muda dedesperdiciodel movimiento preciso.
Para elloLean propone el trabajo sistémico y metódico,con el entrenamiento necesario para que las personas lorealicen con exactitud. Es necesario planificarlaactividad, estudiar de forma detalladala mejor formade realizarlasacciones y seguir el procedimiento
En distribución los tiempos son acumulativos ya medida que avanzamos enel proceso los tiempos se justan y no hay lugar para lasrectificaciones. Un tiempo perdido es difícil de recuperar cuantomáscerca del cliente estamos.
Con esta visión los movimiento innecesarios desde la preparaciónde los pedidos, la configuración de lasexpediciones, losprocesos de cargay finalmente los recorridos exactos que deben realizar los vehículos dereparto suponen un desperdicio que puede suponer no entregar a tiempo.
Aplicación en la red de distribución
8 desperdicios = MUDA
4 Espera Tiempos perdidos mientras esperamos para poder actuar
La falta de coordinación y sincronización de las operaciones, el cálculo erróneodel tiempo de operación en cada eslabón de trabajo provocan tiemposmuertos, generalmente materializados enesperas.
Este muda hace referencia al desperdiciodel tiempo por no actividad.
Para elloLean propone el trabajo planificado. Tener los tiempos calculados exactamente de operación ycontemplar los tiempos detransferenciaentre operaciones. Mantener disponibles los recursos necesarios enel lugar y enel momento en que son necesarios.
En distribución los tiempos perdidos por espera de carga que dan como resultadolassalida fuera delhorario establecido para ladistribución supone laineficiencia en los tiempos de reparto que se encuentran sinactividad, enespera. Es conocido que cuando un vehículo está repartiendo se puedenproducir esperasen los momentos deentregaproducidas porlos clientes. Por ello es imprescindible que aquellos tiempos que sídominamos con nuestras acciones no provoque s esperas.
Aplicación en la red de distribución
8 desperdicios = MUDA
5 Transporte Movimiento innecesario de productos, herramientas y materiales
Este Muda es análogoal Muda3, pero en esta ocasión nose refiere al movimiento que realizanlas personas (por ejemplo regresar a un lugar por olvido de un material),sino que está referido al movimiento de las cosas.
Para elloLean propones el orden como medida capital. Cada cosa tiene un lugar ycada lugar está preparadopara albergar una cosa. Con este orden los materiales no requieren estar moviéndose sin objetivos productivos.Lomáshabitual es que cuando se estan moviendo las cosas puededepositarse en un lugar que no correspondeparadarle velocidadal movimiento de otra y que posteriormente nos obligará a volver abuscar aquello que hemos depositado enel lugar que no le correspondía.
En distribución el ordendelproductodentrodel vehículo es un factorcrítico de trabajo. Con una secuencia deentregas bienestablecida y el ordende la carga correspondiente evitamos tener que estar moviendo dentrodel vehículo los productosparaencontrar aquellos que corresponden a la siguiente entrega. Minorizamoslos tiempos debúsqueda y optimizamos el tiempototal de ruta.
Aplicación en la red de distribución 8 desperdicios = MUDA
6 Defectos Información, productos o servicios incorrectos o incompletos
Los errores y defectos que se producendurante larealización de las operaciones puedenocurrir de dos formas:
Los detectamos y loscorregimos o no los detectamos y llegan hasta el cliente. Ambos son perjudiciales per el segundopuede tener consecuencias muy negativas para el negocio, ya puede provocar la pérdidadel cliente generando una malaimagen enel mercadoy restando la posibilidad de ingresos futuros.
Este muda hace referencia a los desperdicios que se producen cada vez que cometemos errores enel proceso y provocados defectos enel producto y/oenel servicio.
Para elloLean tiene una propuesta única: Realizarlas operaciones sin defectos yALAPRIMERA.
Esto seconsiguemediante una descripciónperfectadelprocedimientode trabajo, el entrenamiento necesarioy la incorporación de mecanismos de control que detectan y corrigen los errores antes de que éstos tengan consecuencias. Es clásico elejemplo delrepostajede combustible condos tamaños de manguera que impide cargar Gasóleo en un depósitode gasolina.
En distribución los errores en preparacióndepedidos son difíciles de detectar. Ekl contenido de las cajascerradasy listas paraentregar no es detectablehasta que el clientelaabre. Equivocarnos en un cliente entregando la caja que no corresponde suele provocardos errores ya que esa caja errónea no la entregaremos enel cliente correcto.
Aplicación en la red de distribución
8 desperdicios = MUDA
7 Sobreproducción Realizar más tareas de las necesarias o realizarlas conmucha antelación
De la misma forma que hemos comentado que cada cosa tiene un lugar, cada operación tiene un momento de realización. Realizar más operaciones de las necesarias suele ser síntomade un exceso de capacidad que utilizamosadelantando trabajoo realizando un trabajo superior al necesario para almacenarlo, con la incertidumbrede si finalmente serárequerido por el mercado.
Este muda hace referencia justamente a realizarsolamentelas cantidadesnecesariasy requerida y evitar los desperdiciosde tiempo y recursospara ocupar tiempos sinplanificación productiva.
Para ellolean propone ser rigurososconloscontenidos establecidos de trabajoa realizar, fruto de las demandaso de lasprevisiones calculadas, no excediendo nunca estos parámetros.
Salir dereparto con entregasprogramadaspara otro día u otroshorarios para aprovechar un día “flojo” depedidospuede suponer volver a lainstalación conlos pedidos sin entregar por no disponibilidad del destinatario. De la misma forma adelantar pedidosde previsiones en preparaciónpuede suponer que lasprevisiones no acabenmaterializándose y tengamos que deshacer esos pedidospara devolverlos alalmacén.
8 desperdicios = MUDA
7 Sobreproducción Realizar mástareas de las necesarias o realizarlas con mucha antelación
8 Re / sobre procesos Cantidad de trabajo o calidaddel mismo por encima de los requerimientos de los clientes
La
mejora continua
¿Qué es la mejora continua?
En Lean, el ciclo de mejora continua (conocido comométodo Kaizen) es una metodología de trabajo paraprovocarmejorasen los procesos, “limpiando”las operaciones. Esto es estableciendo lasactividadesclave y eliminandoaquellas soninnecesaria y/o no aportan ningún valor al sistema.
Incide en la mejora de los errores,en la productividad, enel nivel de servicio y enelcoste.
Para la metodología de mejora continua el principio de acción es que los cambios pueden producirsepermanentementeenelementospequeñosdelproceso. Esto provoca una buena asimilación e implementación sin distorsionartodoel sistema. La suma de pequeños cambios se plantea como un sistema más asumible por las empresas que la realización de cambios drásticos y radicales abarcando todoeld¡¡sistema.
Abarcar un modelo de mejora continua requiere de la voluntad para cambiar, ya que el cambio está asociado con la mejora. Sin esa voluntad real de realizar cambios sobre procesos y operaciones que llevamos mucho tiemporealizando y que tenemos dominadas y, que de forma natural nos sitúa en una zona de confort, requerirá estar siempre aprendiendoen una posición de permanente tensión. Lógicamente nos referimos a tensión positiva.
¿Qué es la mejora continua?
La formación de un ciclo de mejora continua tiene varios sistemas y modelos de realización. Hemoscomentado Kaizen comoel que se incorporaen las herramientas
Lean, peroes muy habitualhablar de mejora continua y asociarla al ciclo de Deming.
Con el pilotosuperado realizar los cambios a niveldeoperativa regular.
Seguimiento dela evolución dela implantaciónde las mejoras
Puestaen marcha de ellos indicadoresde control
Selección de las partes de proceso a mejorar
Diseño del plan
Tiempos y recursos
Realizar laimplementación
Fase prueba u error
Consolidaciónoperativadela mejora
¿Qué es la mejora continua?
Establecer dos planos de acciones de mejora con los resultados aportados, preventivas y reactivas.
Plan
¿Qué?
Definir bien los objetivos, qué es lo que queremos mejorar, qué problema queremos solucionar
¿Cómo?
Determinar las acciones y los recursos implícitos.
Haciendo
Estableciendo mapas de monitoreo
Check
Verificar
Seguimiento de los indicadores establecidos. Revisión permanente del monitoreo diseñado
Aprendizaje
Comprender el ¿porqué? De las desviaciones con los cambios realizados.
Cambio sobre el cambio
Realizar los ajustes con los datos que se van obteniendo
Do
Aprendizaje
desarrollar los procedimientos. Seguirlos
Multidisciplinar
Actuar sobre la capacidad de cambio de las personas
Equipo
Gestionar el trabajo en equipo y la delegación de responsabilidades.
Acción
Retroalimentación
Establecer dosplanosde acciones de mejora sobre elproceso de mejora en funciónde los resultados aportados, preventivas y reactivas.
Reinicio
Comenzar un nuevociclo de mejora.
¿Qué
es la mejora continua?
Hablamosde ciclo porque seguimos una metodologíaestricta que se complementaen un sistema 3600
Escontinua porque de formapermanenteestamos seleccionado partesdelproceso que conllevaránmejora. Es decir es un ciclo “nonstop”enel qua siempretenemos un equipo o varios trabajando enel estudio e implantación de mejoras de funcionamiento.
Sonproyectoscortos y de alcance pequeñopero deimpactogrande cuando los sumamos.
En distribución son habituales dedesarrollode proyectos de mejora continua:
Los procesosindoor (preparación depedidos, gestión de ubicaciones, etc.)
El análisis de rutas de distribución (recolocación de clientes en las rutas, formatos de carga y chequeo,itinerarios,etc.)
LEAN
Una filosofía de gestión de las operaciones.
Eliminar lo que no aporta, lo que no sirve.
Gestionar los desperdicios para hacer eficientes los procesos.
Mejora continua: la forma en la que nos adaptamos permanentemente para ser más competitivos.
