Premisas para la gestión de equipos a distancia

PREMISAS PARA LA GESTIÓN DE EQUIPOS A DISTANCIA

[MICROLEARNING]

Ninguno de nosotros es tan bueno como todos nosotros juntos Ray Kroc

2

Índice

Introducción

4

Módulo 1: Todo lo que necesitas saber para ser parte de un equipo remoto

5

Módulo 2: Prácticas de gestión de equipos a distancia

22

3

Introducción

Seguramente te has preguntado cómo llevar a cabo la guía de un equipo de trabajo cuando no es posible estar presente cara a cara o dejando a un lado el control. En este ebook te brindaremos el conocimiento necesario para poner en práctica tu liderazgo a distancia. Además, te proporcionaremos estrategias de trabajo útiles que podrás aplicar cotidianamente.

Empresas como Automattic, GitHub y Mozilla, creen que lo mejor que pueden ofrecer a sus colaboradores es la posibilidad de no aparecerse por la oficina, logrando que éstos realicen el trabajo de forma remota. Ser líder de un equipo que está disperso geográficamente requiere de personas altamente capacitadas en habilidades de comunicación efectiva, así como en navegar y comprender las relaciones interpersonales que surgen de estas interacciones.

Para la mayoría de las empresas de vanguardia, optar por el trabajo de manera remota a través de equipos virtuales es una opción para mantener bajos los costos y otorgar flexibilidad a sus colaboradores a través de la confianza en su capacidad innata de autodirigirse y colaborar con sus pares. Y, bueno, ahora que estamos atravesando una pandemia mundial, la gestión de equipos a distancia es una realidad, que nadie esperaba y para la que posiblemente no estábamos tan preparados, pero de la que definitivamente podemos aprender mucho.

Por suerte, existen herramientas virtuales y de comunicación remota que nos permiten eliminar las barreras de espacio y tiempo, afectando positivamente el resultado del equipo y que conocerás a través de los siguientes temas.

4

Mรณdulo 1

TODO LO QUE NECESITAS SABER PARA SER PARTE DE UN EQUIPO REMOTO

¡DILE SÍ AL TRABAJO DESDE CASA! El teletrabajo o el llamado “home office” tiene implicaciones positivas en productividad e innovación.

Quienes se encuentran a cargo de las políticas empresariales, pueden promover la difusión de mejores prácticas gerenciales, autogestión, habilidades en TIC, así como inversiones para oficinas en casa.

El teletrabajo se ha convertido en una práctica necesaria desde que ocurrió la pandemia mundial por coronavirus. Durante este episodio, las sociedades han pasado por un “experimento forzado” a gran escala donde sectores, empresas y trabajadores han continuado operando estando físicamente separados, siempre que contaran con las condiciones tecnológicas, legales y de seguridad digital necesarias.

Esto tiene un impacto potencialmente grande en las empresas de todo tipo, ya sea que hayan adoptado el teletrabajo en el pasado o no.

El teletrabajo ha sido crucial para sostener la producción durante la crisis, pero sus efectos sobre la productividad no están claros. Sin embargo, a largo plazo, el rendimiento de la productividad podría mejorar en la medida en que la crisis catalice una adopción más amplia e inteligente de prácticas eficientes de teletrabajo, aumentando el bienestar y la eficiencia de los trabajadores y reduciendo los costos de las empresas, lo que podría acelerar la transición a una “nueva normalidad”.

6

Las firmes diferencias en la prevalencia del teletrabajo dan una idea de las posibilidades de incrementar el teletrabajo a través de mejores prácticas de gestión y políticas públicas orientadas a ampliar su acceso.

Los factores “culturales” desempeñan un papel potencialmente importante, proporcionándonos una indicación de cuánto podrían ayudar las políticas correctas a aumentar el teletrabajo, especialmente en países con escaso uso del teletrabajo antes de la crisis por coronavirus. ¿Qué tan extendido estaba el teletrabajo en todos los sectores?

El alcance del teletrabajo también varió ampliamente entre sectores. Fue más común en los servicios intensivos en conocimiento, como servicios profesionales y de TIC, y los menos comunes en la industria manufacturera y los servicios de mercado menos intensivos en conocimiento, como el sector mayorista y minorista y transporte (Figura 1). Es probable que estas diferencias reflejen, al menos en parte, los requisitos de las tareas, ya que muchos trabajos altamente calificados en

industrias intensivas en conocimiento se pueden realizar de forma remota utilizando computadoras portátiles, mientras que es más probable que se requiera una presencia física para muchos trabajos en la fabricación o, digamos, el alojamiento.

Por otro lado, muchos servicios no comerciales comprenden trabajos para los que la presencia física es un componente importante, como el sector salud y trabajo social. Curiosamente, una fracción relativamente alta de las personas que trabajan en la agricultura, la construcción, la minería, la electricidad o el suministro de agua, indicadas como “otras industrias”, utiliza el teletrabajo. Si bien los datos actuales no permiten un desglose por industrias y ocupaciones, el trabajo futuro puede arrojar luz sobre qué tipos de trabajos se teletrabajan intensamente en estas industrias.

7

La educación y las actividades de los organismos extraterritoriales en servicios no de mercado, incluidas organizaciones internacionales como la OCDE o el Fondo Monetario Internacional, se encuentran entre las industrias con mayor participación en el teletrabajo. De manera similar, en los servicios de mercado que requieren menos conocimiento, las actividades inmobiliarias presentan una gran fracción de personas que realizan teletrabajo.

Esta proporción comparativamente baja puede reflejar en parte una mayor renuencia, o menos incentivos, a adoptar nuevos modelos de trabajo. La crisis puede actuar como un catalizador especialmente para que el sector público adopte estas medidas con efectos indirectos potencialmente positivos para la productividad también en el sector del mercado.

8

FIGURA 1: El uso del teletrabajo varía según los sectores.

Promedio entre países del porcentaje de personas que utilizan el teletrabajo en 2015 por sector 50

Porcentaje

40 30 20 10

Manufactura

Servicios menos intensivos en conocimiento

Servicios de no mercado

Otras industrias

Fuente: Fundación Europea para la Mejora de las Condiciones de Vida y de Trabajo (2017).

9

Servicios intensivos en conocimiento

¿Qué tan extendido estaba el teletrabajo en las ocupaciones?

Agrupando ocupaciones por contenido de habilidades, el teletrabajo fue más común entre las ocupaciones altamente calificadas, como gerentes y profesionales, lo que sugiere que muchas ocupaciones propensas a realizarse de forma remota por ahora requieren altas habilidades. De hecho, las habilidades cognitivas y no cognitivas reciben los mayores retornos en las industrias de uso intensivo digital (Grundke et al., 2018). Sin embargo, la digitalización continua puede aumentar aún más la gama de tareas a realizar de forma remota (Autor, 2014).

El teletrabajo fue más bajo entre ocupaciones con muchas tareas que requieren una presencia física, como trabajadores de cuidado personal, trabajadores de producción o personal de ventas.

Sin embargo, entre las ocupaciones seleccionadas de media y baja cualificación, el teletrabajo era de hecho relativamente frecuente, en particular los trabajadores agrícolas cualificados orientados al mercado o los vendedores ambulantes, lo que puede reflejar una alta proporción de autónomos que realizan teletrabajo.

El TBW (Trust-Based Working), que en español significa “trabajo basado en la confianza”, puede considerarse un requisito previo para el teletrabajo. Al igual que el teletrabajo, TBW implica renunciar al control del tiempo de trabajo y evaluar el desempeño de los trabajadores únicamente en función de sus resultados (Viete y Erdsiek, 2018). Por tanto, es más probable que las empresas que utilizan TBW utilicen el teletrabajo.

En la siguiente figura se muestra que el uso de TBW está más extendido entre las empresas más productivas, que tienen casi el doble de probabilidades de utilizar TBW que las empresas menos productivas. Sin embargo, es importante destacar que estos resultados no indican que las empresas sean más productivas porque utilizan TBW; las empresas productivas pueden compartir características, como el uso de prácticas de gestión avanzadas, que aumentan la productividad y hacen que sea más probable que utilicen TBW. Sin embargo, los resultados muestran que el uso de TBW es compatible con un alto rendimiento.

10

FIGURA 2: Uso de acuerdos de tiempo de trabajo basados en la confianza (TBW) aumenta con la productividad

Proporción del uso de TBW en relación con el valor de productividad más bajo

Uso de TBW en Alemania en toda la distribución de la productividad 1.0 0.8 0.6 0.4 0.2

Bajo a medio

Medio

Medio alto

Fuente: Cálculos de la OCDE basados en LIAB alemán para 2000-2016

11

Alta

El vínculo entre las competencias y el TBW está en consonancia con el hecho de que el teletrabajo es más común entre las profesiones más calificadas. Esto puede reflejar que, en promedio, los trabajadores más calificados pueden estar en mejores condiciones para trabajar de forma independiente o que pueden participar mejor en tareas creativas en un entorno de trabajo flexible. De manera similar, los gerentes altamente calificados pueden ser más propensos a permitir TBW, ya que están en mejores condiciones de implementarlo con éxito mediante el establecimiento de relaciones de confianza con los trabajadores.

El hecho de que el TBW sea menos común entre las empresas con una mayor proporción de trabajadores mayores puede reflejar su renuencia a desviarse de los modelos de trabajo tradicionales, o que los trabajadores mayores tienen menos probabilidades de poseer las habilidades TIC necesarias para el teletrabajo. Sin embargo, también puede reflejar diferencias en las preferencias, ya que las tareas en competencia (y las demandas de un mejor equilibrio entre el trabajo y la vida personal) pueden ser particularmente apremiantes entre los trabajadores jóvenes y de mediana edad.

12

¿Cómo pueden las políticas contribuir a la difusión de un teletrabajo eficiente?

Un uso más generalizado del teletrabajo puede tener una amplia gama de impactos en el desempeño de la empresa y el bienestar de los trabajadores.

Las políticas son fundamentales para permitir que las empresas y los trabajadores se beneficien de las numerosas oportunidades que ofrece el uso más común del teletrabajo. Esto, a su vez, puede tener efectos positivos en la productividad y el bienestar agregados, así como en áreas adicionales relevantes para las políticas, como el cambio climático o las desigualdades económicas. En esta sección se describen los factores que pueden influir en el impacto del teletrabajo en las empresas y los trabajadores, se analizan los desafíos que deben abordar las políticas y se destacan las políticas que pueden actuar sobre estos factores para mejorar la productividad y el bienestar de los trabajadores.

¿Cómo afecta el teletrabajo a la productividad?

El teletrabajo puede mejorar el desempeño al aumentar la satisfacción del trabajador y, por lo tanto, su eficiencia, a través de un mejor equilibrio entre el trabajo y la vida personal, menos desplazamientos o menos distracciones que conducen a un trabajo más centrado o menos ausentismo. Sin embargo, también es posible que la satisfacción del trabajador disminuya con el teletrabajo debido a la soledad, las horas extraordinarias ocultas y la fusión de la vida privada y laboral, o un ambiente laboral inadecuado en el hogar.

La evidencia existente apoya la noción de que el teletrabajo puede aumentar la eficiencia de los trabajadores: los establecimientos alemanes que permiten prácticas laborales basadas en la confianza o tiempo de trabajo autogestionado, incluso en el contexto del teletrabajo, muestran intensidades de innovación de productos más fuertes (Godart, Görg y Hanley, 2017), mayor productividad (Beckmann, 2016) y esfuerzo laboral más intensivo (Beckmann, Cornelissen y Kräkel, 2017).

13

La adopción más generalizada del teletrabajo también puede generar importantes efectos indirectos para la satisfacción de los trabajadores al reducir la congestión del tráfico, las emisiones de carbono y partículas. Además, el teletrabajo también puede mejorar el desempeño de la empresa al facilitar la reducción de costos.

A pesar de los múltiples beneficios del teletrabajo que te mencionamos, no debemos perder de vista la importancia de diseñar las políticas adecuadas con el fin de que no se vea perjudicada la comunicación y los flujos de conocimiento ya que el teletrabajo reduce el número de interacciones en persona.

El reto entonces es generar formas efectivas de comunicación para compensar la falta de contacto personal, como emplear herramientas virtuales de trabajo colaborativo y fomentar reuniones virtuales más humanas.

En conclusión, es crucial que la satisfacción del trabajador aumente lo suficiente como para compensar los efectos potencialmente negativos que se puedan propiciar en la comunicación. También se debe procurar, debido a la falta de interacciones personales, que la satisfacción del trabajador no se vea afectada por teletrabajo ‘excesivo’, por soledad o por fusión de la vida privada y profesional.

14

¿QUÉ SIGNIFICA TRABAJAR EN EQUIPO? No es lo mismo grupo que equipo. Un equipo es un conjunto de pocas personas, diversas, con capacidades complementarias. La diversidad es un rasgo fundamental en ellos. Además, un equipo está comprometido con un propósito compartido del cual todos los miembros se consideran co-responsables.

15

Katzenbach y Smith señalan los 5 rasgos característicos que diferencian a un equipo de un grupo. En la siguiente tabla encontrarás las distinciones entre uno y otro:

Rasgo Liderazgo

Accountability

Propósito

Experiencia

Objetivo

Grupo

Equipo

Suele ser único, normalmente hay un jefe, con un enfoque precisamente único.

Es compartido. Va mutando, cambiando, rotándose de uno a otro en función de las circunstancias.

La responsabilidad y la rendición de cuentas es totalmente individual. Cada persona tiene un rol o función única y es responsable de desempeñarlas.

Responsabilidad y rendición de cuentas compartidas. “Me preocupo por mi y porque los demás también logren el objetivo”.

Éste se diluye en el propósito organización, empresa o negocio.

la

Es único, le da identidad, sentido en cuanto a rumbo y significado de ese equipo.

El grupo normalmente está compuesto por un panel de expertos que traen encima de la mesa sus conocimientos, sabiduría y experiencia

La expertise se pone al servicio de la co-creación, a aquello que emerge fruto del contraste de distintos puntos de vista.

Éste se diluye en el propósito organización, empresa o negocio.

Un equipo tiene objetivos específicos para medir su desempeño.

16

de

de

la

El ser humano necesita de otros seres significativos. Es necesario reconocer que somos seres individuales e irrepetibles, pero con la misma dignidad. ¿Y cómo podemos abrazar la diversidad? Dignificando al otro, respetando su cosmovisión, sus necesidades y expectativas, que no son más que el fruto de su personalidad y preferencias; personalidad y preferencias que yo también poseo.

En la contraposición y el complemento de 2 (o más) fuerzas surge una solución mejor y para ello necesitamos de la escucha activa con el fin de ponernos en la realidad del otro. El misterio de trabajar en equipo es confrontar estas fuerzas, no asemejarlas, no buscar la unidad a través de la igualdad sino la unidad a través de la diversidad. Cuanto más diferentes somos, mejor. Cuantas más diferencias, más conflicto, pero entre más conflicto, más posibilidad de consciencia y de transformación de la realidad.

17

Ahora viene una pregunta importante: ¿Cómo se forman los equipos? Drexler y Sibbet diseñaron un modelo de desempeño de equipo que marca los 7 pasos que todo equipo debe seguir para alcanzar el éxito. Aquí te mencionamos cuáles son: 1. Orientación: ¿Por qué estoy aquí? Todos los miembros del equipo deben entender porqué están ahí, deben saber cuáles son las metas a cumplir, deben conocer hacia dónde va la empresa y hacia dónde deben ir ellos.

2. Desarrollo de la confianza ¿Quién eres tú? Los miembros necesitan conocerse, compartir sus ideas, expectativas y aptitudes para así poder saber con quién trabajan y aprender a confiar entre sí.

4. Generación de compromiso ¿Cómo lo haremos?

Se deben aceptar los roles y respetar las funciones de cada miembro del equipo, esto es lo que los llevará al éxito; en esta etapa se distribuyen las tareas y los recursos y cada individuo se compromete a dar lo mejor de sí mismo para lograr el objetivo en común.

5. Implantación ¿Quién hace qué?, ¿Cuándo y dónde? ¡Manos a la obra! Los equipos empiezan a ejecutar, conociendo ya sus roles, funciones, aptitudes y metas.

Las personas colaboran entre sí e individualmente van avanzando hacia la meta del equipo.

3. Clarificación de metas y funciones ¿Qué estamos haciendo? Una vez que se conoce la meta del equipo y que se genera confianza entre sus miembros, es importante aclarar cuáles son los roles de cada persona, cuáles son sus objetivos generales y específicos con el fin de marcar muy bien el camino por el cual debe moverse cada individuo.

18

6. Alto desempeño ¡Bravo! En esta etapa, el equipo lo ha logrado. Incluso, si siguen todos los pasos anteriores, llegan a superar las expectativas; ningún esfuerzo es tan grande como el conjunto de varios esfuerzos.

7. Renovación ¿Por qué continuar? Nunca un equipo debe conformarse; los equipos cambian, los objetivos cambian, los individuos cambian; todo equipo que haya logrado el éxito debe reinventarse una y otra vez porque el mundo nunca es el mismo y las formas de lograr el éxito son muchas.

En conclusión, un equipo es la confluencia de distintas personalidades, necesidades, expectativas que aporta cada persona. Es el espacio en el que se comparten la responsabilidad, propósito y objetivos del equipo. Implica el desarrollo de la confianza y el compromiso, así como claridad en los procesos de ejecución con el fin de que los esfuerzos estén bien enfocados.

19

EQUIPOS VIRTUALES VS EQUIPOS PRESENCIALES Como se mencionó en el módulo introductorio, gran parte de los desafíos que enfrentan las organizaciones hoy en día están relacionados con la falta de competencias para trabajar en la virtualidad.

Debido a esta situación, podríamos pensar que tales condiciones provocan inevitablemente ineficiencias, pero el secreto está en la adecuada preparación y gestión de equipos.

Los equipos virtuales pueden llegar a ser tan eficientes como los equipos presenciales. Un estudio realizado con 80 equipos de desarrollo de software en Estados Unidos, Sudamérica, Europa y Asia, demostró que los equipos virtuales pueden conducir a una mayor eficiencia y mejores resultados para las organizaciones, pero sólo si somos capaces de visualizar los grandes beneficios que traen consigo la virtualidad y la interculturalidad. Un equipo virtual exitoso:

1.

2.

3.

Tiene su propósito definido: ¿Cuál es la intención de hacer lo que hacemos? ¿Cómo se tomarán las decisiones? ¿Qué se requiere de cada uno de nosotros para alcanzar el propósito acordado? ¿Qué sentido tienen nuestras acciones?

Se comunica de manera correcta: No hay que asumir que una gran cantidad de reuniones y actualizaciones por correo son útiles para asegurarse de que todos están bajo la misma sintonía, ya que esto puede llevar fácilmente a una sobrecarga de información y a que se ignoren datos que pueden ser realmente valiosos. Lo mejor es comunicar con claridad y de manera puntual.

Promueve las relaciones: Fomenta siempre la empatía y la confianza entre los miembros del equipo. Algunos expertos recomiendan que los equipos fortalezcan sus relaciones a través del uso de redes sociales, de conversaciones informales al inicio de las reuniones y de coffee breaks virtuales.

20

4.

5.

Convierte las diferencias en una ventaja competitiva: Ofrece a tu equipo la oportunidad de hacerse consciente del impacto que tiene la individualidad de cada uno en el trabajo con los demás, de conocer cómo sus valores y estilos de trabajo difieren a los de los demás y de aprender a desenvolverse efectivamente en un contexto diverso.

Crea momentos: La manera más poderosa de superar los límites de la comunicación virtual y las diferencias culturales, es crear momentos de aprendizaje que construyan confianza, la solución de desacuerdos, valorando las diferencias y fomentando momentos de consciencia propia y de otros.

¡ALTO! Antes de pasar al siguiente módulo, tómate un momento para pensar en algunas ideas creativas para promover las relaciones laborales, mejorar la comunicación y crear momentos de aprendizaje entre los miembros del equipo. Ve al archivo “05.

Equipo virtual exitoso” y compártenos tus ideas.

21

Módulo 2

PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE EQUIPOS A DISTANCIA

EQUIPOS AUTOGESTIONADOS

Lograr equipos autogestionados, implica brindar libertad de pensamiento y realización a cada persona; en dejar de verle como un trabajador y comenzar a verlo como un humano, devolverle su virtud y confiar en la capacidad innata de aportar ideas innovadoras y revolucionarias al equipo.

Como mencionábamos al inicio de la lectura, lograr equipos autogestionados requiere del TBW (trabajo basado en confianza), pues es un hecho que los empleados que confían en sus colegas tienen más probabilidades de ser abiertos, honestos, empáticos, colaborativos y constructivos, lo cual impulsa la innovación y la productividad. Pero, para poder confiar en otros, debemos empezar por adoptar conductas de alta confianza.

Confianza emocional: Es la que lleva el trabajo en equipo al siguiente nivel. Se logra cuando la gente confía en que estás para ellos, pues saben que serán tratados con amabilidad y respeto, que no serán juzgados por sus percances y que pueden sentirse cómodos hablando de sus pensamientos, sentimientos e ideas.

Este último tipo es mucho más complejo, pues va más allá del trabajo duro y el respeto al tiempo de otras personas; requiere un cierto nivel de inteligencia emocional, pero la buena noticia es que se puede desarrollar. Confiar en otros es igualmente importante que ser una persona confiable.

Existen 2 tipos de confianza que podemos definir: Confianza práctica: Este tipo de confianza se puede ganar siendo un trabajador constante; cumplir compromisos, llegar a tiempo y hacer lo que dice que hará. La gente confía en su competencia y confiabilidad.

24

Stephen M. R. Covey escribió un artículo titulado “The 13 Behaviors Of High Trust Leaders”, en el que se comparten las 13 conductas de alta confianza personal:

ALTO: Antes de continuar la lectura, revisa el material ”06. Las 13 conductas de alta confianza personal”.

25

Todo miembro tiene las capacidades y habilidades idóneas para tomar decisiones, organizar, planear y crear. Si hablamos de “gestión de equipos a distancia”, esto se relaciona con el término accountability, que no tiene traducción literal al español pero que podemos entender como la responsabilidad o el “hacerse cargo” de rendir cuentas o de alcanzar los resultados que se pretenden.

En otras palabras, Accountability es aquel valor inherente que existe dentro de una organización relacionada con la consecución de tareas y proyectos y que está reflejada por cada miembro. Por ello, dentro de la empresa, cada quién tiene en mente un sentido de la responsabilidad y el cumplimiento de su deber sin la necesidad de que le estén recordando esto a cada momento, lo que implica:

Proactividad: Cuando ya cada uno está comprometido con su rol a nivel de equipo y personal, empieza la etapa donde se ejecutan aquellas acciones que sean necesarias para cumplir con su papel. Esto también involucra pedir ayuda cuando sea necesario para cumplir con las expectativas esperadas.

Compromiso: Cada persona o miembro de la organización tiene la capacidad de hacerse dueño de cada tarea que le corresponde. Para alcanzar el accountability, es necesario que cada uno acepte proyectos que puede manejar y, más importante que eso, entregarlos con el máximo nivel de calidad.

Responsabilidad: Esto significa apropiarse de la responsabilidad sobre el trabajo y sus resultados, ya sea a nivel individual o de un proyecto grupal. Es decir, que si todo sale bien tengo una participación en ello, pero si algo sale mal, también tengo responsabilidad en esos fallos.

26

Probablemente en estos momentos te estarás preguntando, ¿cómo puedo ser una persona más accountable? Verás, estas son algunas conductas que puedes empezar a practicar:

La responsabilidad de rendir cuentas implica hacerse cargo, y esta cualidad se relaciona directamente con nuestra voluntad y posibilidad de hacer las cosas, es decir, ser capaces de preguntarnos:

No culpar a los factores externos, se debe asumir la responsabilidad de los hechos y buscar soluciones.

¿Quiero o no quiero? ¿Puedo o no puedo hacerlo? ¿Siento presión? ¿Confío en mi equipo? ¿Obtengo reconocimiento? ¿Tengo las herramientas para hacerme cargo?

Dejar que los resultados hablen por mí.

Solucionar rápida y efectivamente, lo que implica estar dispuesto a buscar y encontrar soluciones para cada problema que se presente.

Evaluar y mejorar, es decir, verificar que se está transitando el camino adecuado revisando los objetivos que se propusieron al principio de un proyecto. A mayor seguimiento de metas, mayor probabilidad de éxito.

Si al menos 3 respuestas a estas interrogantes son negativas, será importante desarrollar más accountability. Ser conscientes de nuestro dominio personal, implica reconocer que los resultados obtenidos son el fruto de nuestras acciones, esto es, lo que hago o dejo de hacer es parte de mi voluntad.

27

A nivel grupal, los equipos autogestionados comparten una serie de características para conseguir el éxito que son: Autonomía: Cada individuo posee un elevado grado de autonomía y asume toda la responsabilidad del proyecto.

Organización: Son los miembros del grupo los encargados de las tareas de apoyo como son el establecer la metodología, la planificación y la organización del trabajo. Se organizan también para asignar tareas y establecen los plazos y lo que ocurre si no se cumplen, de manera que son los responsables de todo el proceso.

Objetivo común: El equipo de trabajo tiene ambiciones y posee una visión compartida.

Resuelven problemas: Buscan soluciones como equipo y resuelven los conflictos que puedan presentarse.

Estimulación y motivación: Estos elementos llevarán a proponer nuevos proyectos, ideas y procedimientos.

Identificación: Mediante la participación activa se adquiere una identificación con el proyecto, de manera que los éxitos y fracasos se asumen como equipo y se busca la mejora continua. Además, los miembros son más conscientes del trabajo que han hecho y de los resultados que pueden obtener.

Estas dimensiones toman en cuenta no sólo las acciones individuales, sino también el apoyo necesario desde el equipo para que cada uno pueda actuar por sí mismo, tomando acciones para lograr el propósito en común.

28

Actitudes de los equipos autogestionados:

1.

2.

La apertura a las nuevas ideas: Frecuentemente cuando los colaboradores se aproximan con nuevas ideas, lo que escuchan de su líder es: “si quisiera tu opinión, te la pediría”, o “sí, sí, sí, lo tomaré en cuenta”. Estos comportamientos desaniman la participación. Es importante tomarse el tiempo para escuchar respetuosamente las ideas, manda el mensaje de que todos son valorados y respetados.

Desarrollar a otros: No dudes en compartir tus conocimientos, experiencias y estrategias con todos, ya que hay una fuerte correlación entre el desarrollo y el alto desempeño. Además, con esto demostrarás que son valorados por la organización y que crees en ellos.

29

3.

Sé confiable e inspira: Si todos confían unos en otros y sienten que se respaldan, se sentirán más poderosos. Además, si puedes comunicarte en dos vías (es decir, no solamente hablar sino también escuchar al otro) y estar abierto al cambio, serás capaz de formarte como una persona autónoma. Entonces si hay un nivel alto de confianza, existirá la energía y el esfuerzo necesario.

e incentivar: Aquellas cosas que son reconocidas, 4. Reconocer son repetidas. Si se reconoce e incentiva a cada miembro

cuando se detecta que hizo un esfuerzo extra o tomó un riesgo importante, éstos tienden a repetir el comportamiento.

30

un ambiente positivo de trabajo: Es vital que las 5. Alienta personas se sientan valoradas, respetadas y con posibilidades

de crecimiento y evitar un ambiente negativo en donde hay conflictos, culpas o señalamientos. Debe existir una actitud positiva frente al trabajo, así como el deseo de que todos los miembros del equipo se desarrollen en un buen ambiente laboral.

6.

Delegar autoridad en los miembros del equipo: Cuando los miembros tienen la autoridad para tomar decisiones, el empoderamiento sube. Pero para tomar decisiones, es necesario que cada persona tenga los conocimientos y habilidades necesarias para tomar una decisión. Entre más control tengan los miembros sobre su propio trabajo y la manera en la que éste se hace, tendrán mayor compromiso.

DETENTE. Antes de continuar, ve al archivo “07. Equipos autogestionados” y compártenos las estrategias que propones para fortalecer a tu equipo.

31

ELEMENTOS CLAVE PARA GESTIONAR UN EQUIPO A DISTANCIA

Si entendemos y valoramos las diferencias en la perspectiva de otra persona tenemos la oportunidad de crear sinergia, lo cual nos permitirá descubrir nuevas posibilidades a través de la apertura y la creatividad.

El objetivo debe ser alcanzado por todos. En esta era del conocimiento, nuestros trabajos requieren pensamiento creativo y divergente, resolución de conflictos y crisis, pensamiento crítico, y muchas cosas más. Enseguida, te proporcionamos los elementos clave que deben estar presentes en todo equipo de trabajo remoto:

33

Establecer los canales de comunicación: Es

la esencia del trabajo en equipo. Cuando intentamos interactuar con varias personas, la comunicación es la única herramienta disponible. Así que todas las claves para gestionar equipos remotos de forma efectiva están directamente relacionadas con la capacidad de comunicar de forma clara y contundente la información.

Scott W. Ambler evalúa los canales de comunicación de acuerdo a su riqueza y efectividad. La primera hace referencia a la cantidad de información y el nivel de detalle que puedo transmitir en un mensaje. La segunda se refiere a qué tan fiel es el mensaje recibido (decodificado por el receptor) con respecto a lo que quiero comunicar o la intención original.

Confiar en la capacidad de los miembros para tomar decisiones: Debemos reconocer la capacidad

innata de todos los seres humanos de organizarse a sí mismos sin la necesidad de que haya un centro que determine la forma en la que se deben hacer las cosas. Cada individuo es capaz de ponerse normas a sí mismo, de marcar las reglas con las que erigir su destino y de tomar sus propias decisiones sin coacción alguna.

34

Una única fuente de verdad: Cada persona dentro del equipo debe encontrar de forma muy rápida, casi inmediata, la información actualizada que necesita para realizar su labor o comprender qué están haciendo los demás.

Hay muchas maneras de lograr esto, pero la preferida de Grow es la perspectiva de la agilidad y los modelos de auto-organización. Sistemas de gestión como Kanban, son modelos donde la información se comparte a través de tableros de tareas. En el mundo “físico” tenemos los tableros y los papeles autoadhesivos. Pero en el mundo virtual tenemos verdaderas herramientas de colaboración como: Trello – la más simple y favorita de muchos Kanbanize Asana

35

Horario en equipo: En el trabajo remoto, la sinergia

supone que el resultado general de un equipo es mayor que la suma de los esfuerzos individuales. Pero, no hay sinergia, si no hay tiempo para trabajar como equipos. La recomendación es establecer algunos acuerdos sobre el manejo del tiempo, el horario y la autonomía.

Existen herramientas de videoconferencia o telepresencia para acercar al equipo. Parte del reto de desarrollar al equipo supone la creación de una identidad y espíritu de equipo, así como la construcción de confianza entre los miembros. Si nunca están juntos y nunca hablan entre ellos directamente (lo más parecido a cara-a-cara), será imposible construir esos lazos fundamentales para el desempeño del equipo.

Algunas herramientas recomendamos son:

de

videoconferencia

que

te

Zoom.US Google Hangouts Slack Calendario compartido – casi siempre Google Calendar o Teamup

36

¡Reuniones con foco! Realiza reuniones con un propósito

en mente. Algunos de los temas importantes que deben tratarse son los referentes a: Entendimiento del trabajo por hacer Planificación del trabajo Sincronización y seguimiento Evaluación del progreso y el desempeño Mejora continua y reflexión

37

Medición del desempeño: Debemos establecer

mecanismos de evaluación del desempeño. Pueden ser datos fuertes o espacios de reflexión en equipo, todo depende del nivel de madurez del equipo y la capacidad de comunicar de forma objetiva y oportuna. Algunas métricas útiles son: Cumplimiento – qué tanto de lo que planificamos logramos completar Velocidad – qué tanto estamos completando iteración a iteración Compromiso – cómo es nuestro nivel de compromiso día a día Confianza sobre el cumplimiento – qué tan seguros estamos de lo que planificamos y nuestro progreso

38

Resolución de conflictos:

1. Escucha y haz preguntas frecuentemente para clarificar el mensaje expresado. Por ejemplo: ¿Cuál es la causa del conflicto? ¿Qué puedo aprender de él? ¿Qué se puede hacer en conjunto para que no vuelva a suceder?

2. Comunícate efectivamente. Ya que los equipos remotos utilizan correos electrónicos o llamadas telefónicas como medio de comunicación, es necesario compensar la falta de comunicación no verbal. Evita la ambigüedad.

3. Respeta las diferencias y evita los estereotipos. Incentiva la apertura para discutir opciones y encontrar un punto medio.

4. No juzgues y utiliza una evaluación de 3 puntos. describe la situación que está causando el conflicto, explora las posibles razones para ese comportamiento y después evalúa para tomar una decisión.

En resumen, debemos mantener al equipo “conectado” y “comprometido”. Las buenas reuniones son clave para mitigar la frustración y el aburrimiento. La idea es mantener al equipo en “estado de flujo”, compensando el esfuerzo de cada ciclo con las capacidades existentes y, por supuesto, las que estamos construyendo con cada paso que damos en el trabajo. La distancia de los equipos remotos necesita ser compensada con acompañamiento directo y constante.

39

HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE EQUIPOS REMOTOS Para lograr equipos de trabajo a distancia, es fundamental reunir el conjunto adecuado de herramientas de colaboración. Las reuniones diarias y otros elementos de trabajo pueden ser difíciles de reproducir en entornos de equipos remotos, pero existen otras herramientas que facilitan una comunicación clara en flujos de trabajo a menudo asíncronos y son las siguientes: Tablero virtual de labores: Si hay alguna herramienta que personifica la experiencia ágil, es el tablero de labores virtual de la oficina, esos puntos importantes señalados con notas adhesivas que los miembros del equipo pueden mirar fácilmente para obtener una visión instantánea del progreso de los proyectos en común o aquellos que están pendientes o en proceso.

Te recomendamos estas 5 herramientas para gestionar tareas o proyectos: Trello, Asana, Redbooth, Dapulse y Noysi.

40

Uso de la pizarra virtual: Para los equipos ágiles, las pizarras son esenciales para trazar todo: desde los planes de proyecto hasta las tareas, pues los equipos planifican y anotan las actividades de los usuarios como parte del proceso de desarrollo. Algunas herramientas que te pueden ser de utilidad son: la pizarra incorporada en el sistema de videoconferencia Zoom, Miro, Mural, Trello y Weave.

El uso de la Videoconferencia: La plataforma de videoconferencia Zoom se ha convertido en un valioso jugador durante esta era de trabajo en casa. Es fácil de usar, su funcionalidad básica es gratuita, e incluye pizarras incorporadas, chat, salas de descanso y un fácil intercambio de pantallas. Para los equipos que últimamente se dedican a la colaboración a distancia, Zoom ha sido una solución para los horarios de las reuniones, pero las opciones de videoconferencia abundan. Se encuentran Skype, Teams de Microsoft, Google Hangouts y Sococo.

41

En resumen...

1.

2.

3 4.

Múltiples estudios señalan las ventajas de implementar el teletrabajo en las empresas a la vez que hacen énfasis en la importancia de diseñar las políticas apropiadas para que el resultado sea exitoso. Uno de los términos más importantes es el TBW (trabajo basado en la confianza) que se relaciona con el alto rendimiento.

Los equipos virtuales pueden llegar a ser muy eficientes e incluso superar la productividad de aquellos presenciales, la clave está en crear las reglas del juego, comunicar correctamente, promover el conflicto y las relaciones, convertir las diferencias en una ventaja competitiva y crear momentos de aprendizaje.

5.

6.

La apertura a nuevas ideas, la confianza y la delegación de autoridad son comportamientos inmediatos que puedes poner en práctica para incentivar el empoderamiento.

El sistema de recompensas y reconocimientos, así como la transferencia de conocimientos son elementos necesarios que la organización debe aportar a través de su estructura como apoyo para lograr equipos empoderados.

Dirigir a distancia implica crear un sentido de equipo que permita gestionar los conflictos y la comunicación dentro del grupo.

El empoderamiento es la mejor herramienta para desarrollar colaboradores más proactivos y autosuficientes.

42

Bibliografía

1.

2.

3.

4.

5.

Zent, M. 5 claves para dirigir equipos remotos. Entrepreneur.

Recuperado de: https://www.entrepreneur.com/ article/268836 Productivity gains from teleworking in the post COVID-19 era: How can public policies make it happen? (2020). OECD.org.

Recuperado de: http://www.oecd.org/coronavirus/policyresponses/productivity-gains-from-teleworking-in-the-postcovid-19-era-a5d52e99/ Pinheiro, J. (2020). Equipos efectivos en trabajo remoto [Curso crehana]. Disponible en: https://www.crehana.com/mx/ cursos-online-liderazgo/equipos-efectivos-en-trabajo-remoto/ ?keyword=equipos+efectivos+en+trabajo+remoto Saenz, S. (1 de julio de 2012). Equipos virtuales vs equipos presenciales… ¿quién gana? Icebergci [Blog]. Recuperado de: https://www.icebergci.com/2012/07/01/equipos-virtualesvs-equipos-presenciales-quien-gana/?lang=es Equipos autogestionados (2015). Joblers. Recuperado de: https://www.joblers.net/equipos-autogestionados/

6.

7.

8.

Thallium, M. (31 de julio de 2012). Las 13 conductas de un líder de gran confianza, Recuperado de: http://www.michaelthallium. com/2012/07/31/las-13-conductas-de-un-lider-de-gran-confianza/ Dominguez, A. 7 claves para gestionar equipos remotos de forma efectiva. Sperta Consulting. Recuperado de: https://www.sperta. co/2020/03/21/7-claves-para-gestionar-equipos-remotos-deforma-efectiva/ Folkman, Joseph, 2017; The 6 key secrets to increasing empowerment in your team en https://www.forbes.com/ sites/joefolkman/2017/03/02/the-6-key-secrets-to-increasingempowerment-in-your-team/#b0d325777a65

9.

Consejos y herramientas para la gestión de equipos remotos (2020).

CIO Spain. Recuperado de: https://www.ciospain.es/gobierno-ti/ consejos-y-herramientas-para-la-gestion-de-equipos-remotos

10.

García, P. (31 de mayo de 2017). 5 herramientas para la gestión de proyectos. Infoautónomos [Blog]. Recuperado de: https://www. infoautonomos.com/blog/5-herramientas-gestion-de-proyectos/

43

vivegrow.com.mx/