Definición del Rumbo MRP parte 2

Definición del rumbo ¿Para qué?

Metodología para crear mapas de resultado por puesto

Índice Sistema colaborativo y proceso general de contribución...................................................................

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Definición de Responsabilidades..........................

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Indicadores de Resultado.........................................

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Sistema relacional.......................................................

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Definición de funciones..............................................

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Metodología para crear mapas de resultado por puesto

Introducción Bienvenido a este segundo e-book: Definición del rumbo, ¿para qué?, donde seguiremos profundizando en el tema del MRP y sus aplicaciones prácticas en el mundo de las organizaciones.

Te invito a volver a escuchar el podcast 3 para ayudarte a pensar sobre: ¿Cuál es la razón de ser del puesto? y poder elaborar el panorama del desempeño del puesto.

DEFINICIÓN: DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA COLABORATIVO y proceso general de contribución.

Es la descripción del sistema que sigue y el mapeo del proceso general de su contribución.

Esto es: Donde comienza y donde termina su gestión. La razón de ser del puesto y el valor que genera a la organización.

El sistema colaborativo permite tener el panorama completo del desempeño en la posición.

Ejemplo: Puesto: Cobranza

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Sistema colaborativo Su gestión comienza con la confirmación de la venta por el equipo comercial para detonar la programación del cobro y registro del monto establecido en su factura. El proceso deberá cuidar cada paso para preservar la relación positiva con el cliente y abstraer el compromiso de pago. Para ello coordina el contacto directo con el cliente hasta lograr incluso la recompra y termina liberando la autorización para nuevas compras.

Observas la importancia de poner exactamente en dónde empieza y en dónde termina. No dice qué y cómo lo hace exactamente solamente mapea el recorrido general.

Puedes incluir un mapeo de ese proceso ejemplo: 4

Proceso general

01

03

05

Recepción de confirmación de venta

Recordatorio de pago

Registro a tesorería

02 Programación de cobranza

04 Confirmación de recepción de pago

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Responsabilidades La responsabilidad es muy importante describirla como un logro.

Nunca se describe como verbo ya que no es acción, sino que es lo que se espera que obtenga en toda su gestión.

Cuando preguntamos sobre las responsabilidades, lo más común es que nos mencionen en acciones.

Por ejemplo: Las responsabilidades son: llamar al cliente, registrar los abonos.

Ambas son acciones (llamarregistrar) no son logros. Las acciones si van en el proceso, pero estas acciones tienen un ¿Para qué?

La clave para llegar a la responsabilidad está en contestar los ¿para qué?. La respuesta tiene que llevarnos a un fin y propósito. Y esa es justamente la responsabilidad.

Ejemplo sobre el mismo puesto de cobranza: La persona en el puesto de cobranza su responsabilidad son sobre:

El índice de liquidez de la organización La fidelidad del cliente La información fidedigna del status del cliente ¿Observas que no hay verbos, hay expectativas de resultado?.

El cómo se va a medir vendrá más adelante.

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Ahora, es muy importante que estas responsabilidades se hayan desplegado de las responsabilidades del área que reportan. Si cobranza pertenece al área de Finanzas debe verse algo así: Finanzas: Responsabilidades: Rentabilidad de la operación Finanzas Sanas de la empresa Cobranza desde su trinchera cómo contribuye a estas dos responsabilidades de Finanzas: 1. El índice de liquidez de la organización 2. La fidelidad del cliente 3. La información fidedigna del status del cliente

Debe haber una conexión directa pero distinción clara entre las responsabilidades y las funciones.

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Recuerdo el caso de Rodrigo Gerente de Calidad de una empresa manufacturera.

La situación de la empresa era: Desafiante.

Había un porcentaje de merma que representaba varios millones perdidos a la empresa.

El director ya había puesto un ultimátum.

Todos estaban enfocados en apegarse al proceso como estaba establecido y aún así seguía habiendo errores.

El estrés y presión se respiraba por doquier.

Todos debían enfocarse en “hacer las cosas bien”.

Sin embargo el resultado seguía repitiéndose.

Todo recaía en Rodrigo. Ya había revisado con cada colaborador sus procesos. Y todos enfocados en el hacer.

“No entiendo”, se decía.

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El cambio de visión fue cuando se le preguntó a Rodrigo ¿cuál era su principal responsabilidad? El contestó: Cuidar que se lleven a cabo bien los procesos.

Le preguntamos ¿para qué? “para que salga el producto bien” respondió.

Seguimos, ¿para qué? “para que no nos devuelvan el producto, para que no haya merma, para que los clientes estén satisfechos, para ganarle a la competencia”.

¡Eureka! Él, al darse cuenta de sus para qué, logra identificar que su responsabilidad principal está en: “Tener productos competitivos”. Algo sucedió, se energizó su cuerpo y mente . Se levantó rápidamente del lugar convocó a junta y se reunieron durante varios días hasta diseñar diferentes formas de crear un sistema que generara el resultado esperado. Lo que hizo reaccionar al gerente, fue la conciencia sobre lo que tenía que lograr. Las funciones pueden ser modificadas y adaptadas al objetivo cuando es claro lo que tienen que provocar.

Una vez definidas las responsabilidades el resto ya es pan comido.

Ahora aprenderemos sobre los Indicadores de Resultado y de Gestión, vamos a seguir nuestro camino por la metodología del MRP

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Indicadores de resultado En esta medición, los Indicadores de Resultado y de Gestión se convierte en los Signos Vitales dentro de la Organización, y su continuo

Los objetivos y tareas que se propone alcanzar una Organización deben expresarse en términos medibles, que permitan evaluar el

monitoreo permite establecer las condiciones e identificar los diversos síntomas que se derivan del desarrollo normal de las actividades.

grado de cumplimiento o avance de los mismos; es aquí que el uso de los indicadores tiene su mayor fortaleza.

Los indicadores pueden ser: medidas, números, hechos, opiniones o percepciones que señalen condiciones o situaciones específicas.

Dentro de las Organizaciones empresariales, se debe contar con el mínimo número posible de indicadores que nos garanticen contar con información constante, real y precisa sobre aspectos tales como: efectividad, eficiencia, eficacia, productividad, calidad, la ejecución presupuestal, la incidencia de la gestión, todos los cuales constituyen el conjunto de signos vitales dentro de la organización.

Los Indicadores de Resultados deberán medir la eficiencia y eficacia de la responsabilidad.

Todo lo que se puede medir, se puede mejorar. Este antiguo principio es muy usado para hablar de la medición como elemento de mejora, sobre todo para mejorar la productividad en una organización.

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Una vez las compañías conocen sus niveles de productividad es necesario compartirlos con los trabajadores para que éstos conozcan su eficiencia en el trabajo y cómo pueden mejorar su rendimiento en el empleo además de que acciones llevar a cabo para optimizar el tiempo de trabajo, cómo centrarse en las tareas más importantes y qué hacer para usar de forma más eficiente los recursos que se disponen para conseguir los objetivos iniciales.

Ahora retomemos el ejemplo del de cobranza: El índice de organización

liquidez

de

la

Indicador: Razón de liquidez Prueba del ácido La fidelidad del cliente Indicador: % de recompra % de cumplimiento en tiempo de pago.

La información fidedigna del status del cliente Integrador: % de disposición de información en tiempo real % de cumplimiento en auditoria

IMPORTANTE: En esta fase es muy importante que solo sea la descripción del indicador. ¿Observas que no tiene un número aún?. Porque los objetivos y metas van en otro lado, no en el MRP. En este documento solamente debe venir el Qué, no el cómo ni el cuánto. ¿Cuáles fueron tus principales aprendizajes con los indicadores?

Ahora avanzamos otro paso más hacia el sistema relacional...¿sabes su significado?

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Sistema relacional El sistema relacional es el reflejo de la posición de la persona dentro del sistema colaborativo. Integra todas las áreas con las que interactúa en la empresa para hacer el recorrido de su gestión, ejecución, toma de decisiones y rendición de cuentas. Muy importante, no necesariamente es un organigrama, pero si puede ser reflejado en uno.

Si mostramos el organigrama, sólo refleja el nivel de jerarquía, no refleja la interacción que tiene la posición con otras áreas ya que posiblemente no estén en la línea vertical. En este apartado debe mostrarse tal cual es sistema de interacción directa e indirecta.

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Ventas

Facturación

Cobranza

Almacén

Tesorería

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El sistema relacional permite a la persona sentirse más libre y sistémica en su contribución. No líneal ni dependiente. El gráfico de su sistema relacional incluso no muestra a quien le reporta o de quien depende, esto refleja que NO TRABAJA PARA UN JEFE colabora con un sistema compartido. ¿Qué importante es el sistema relacional? Ahora avancemos a la definición de funciones y su clasificación. No dejes de escuchar el podcast 6, te iluminará el camino y los aprendizajes sobre el MRP.

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Funciones Las funciones son las acciones que se deberán llevar a cabo para lograr las responsabilidades. Se describen en verbos y las clasificamos en funciones y siempre deben estar 100% conectadas para el cumplimiento de una responsabilidad. Si una función no está conectada con alguna responsabilidad ya descrita, y es una acción muy importante en la operación hay que descubrir su ¿Para qué?.

Funciones de:

Estrategia Liderazgo Operativas

No puede haber funciones que no impacten a la responsabilidad y viceversa no puede haber responsabilidad sin funciones descritas.

Entonces…¿qué es una estrategia?

Estrategia: Son las funciones que permiten al colaborador optimizar su ejecución, son actividades previas a la implementación.

Las funciones de estrategia invitan al colaborador a visionar, a planear, a mapear para acercar el futuro y conectar las acciones con la intención de cumplir con la responsabilidad aceptada.

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Ejemplo: Responsabilidad: Sobre el índice de liquidez de la organización A) Funciones de Estrategia: Serán aquellas que describan las acciones previas a la operación.

Ejemplo: Planeación Diseño Proyección Previsión En el ejemplo específico de cobranza pueden describirse así: Planeación del flujo de efectivo Diseño de indicadores clave por cliente, zona, región Previsión de riesgos de cobranza Proyección de cartera vencida Planeación de llamadas

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B) Funciones de liderazgo: Las funciones de liderazgo serán aquellas que se refieran a las interacciones que tendrá, en el caso de tener personal a su cargo liderazgo de personas, lo que se espera que haga como jefe con las personas del puesto.

Ejemplo: Funciones de liderazgo personal: Inspirar el óptimo desempeño de su equipo de trabajo Dar feedback de resultados y de desempeño Compartir la visión de la organización Clarificar el rumbo, metas y objetivos del departamento Co-construir metas desafiantes e inspiradoras Crear sinergia con los miembros de su equipo y con otros departamentos 15

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C) Funciones operativas: Las funciones operativas describirán todas las acciones de la operación misma.

Las del día a día siempre enfocadas en cumplir la responsabilidad.

Ejemplo: Sobre el índice liquidez de la organización: Funciones operativas Documentar de acuerdos de pago Recabar de compromisos de pago Ejecutar el plan de seguimiento en llamadas Registrar respuesta del cliente Negociar cumplimiento de acuerdos Muy importante Cada empresa deberá definir las acciones ideales para lograr el resultado. Éstas podrán ser modificadas según la operación. Pero deberán ser descritas para provocar el crecimiento de la persona en el puesto y no sólo para describir lo que se hace, sino lo que debería ejecutar.

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