CIO INSIGHT - CIO Execuitve Forum Magazine

INSIGHT CIO Executive Forum

ISS Facility Services CIO vil have teknologien ud af de støvede serverrum

CHRISTIAN LYNGAAE SAUGMAN

INSIGHT

CIO EXECUTIVE FORUM 1 2019 Chairman

Christian Lyngaae Saugman

10:15 11:00

09:00 09:45

CIO, ISS Facility Services Programme

Anders Romare

SVP & CIO, Novo Nordisk Digital transformation; Innovating the Business by Leveraging new Technologies

Alan Jensen

EVP & CIO, Salling Group

11:30 12:15

Successful Transformation to new Standardized core ERP

Peter Cabello Holmberg CIO, Pandora

13:15 14:00

Kristian Hjort-Madsen

14:00 14:45

Retail Transformation and Advanced Data Analytics

Torben Ruberg

CINO & CIO, Group EVP, Alm. Brand Managing a pure Digitalized Organization

CIO, Maersk Tankers Supporting the Digital Transformation by Optimizing CIO/CDO relationship

The CIO’s secret weapon Looking to visit the future of work? We’d love to show you around. Workflow is published

by ServiceNow. We feature insights from world experts in digital transformation, designed to help your company compete in the Digital Age. Visit svc.work to catch the latest Workflow stories and sign up for our email newsletter.

TM

FORELØBIG DELTAGERLISTE PRIMO MARTS ‘19 Company

Name

Title

Company

Name

Title

Industriens Pension A/S

Aksel Bjørn Møller

CIO

Interdan Bil A/S

Tina Askjær

CIO

ISS Facility Services A/S

Christian Lyngaae Saugman

CIO, DK & Northern Europe

JYSK Nordic A/S

Lars Buhl Nielsen

IT Director

Kivi-Tex A/S

Rune Keller

IT-direktør

KMD International A/S

Hans Jayatissa

CTO

Kopenhagen Fur

Mikael Kragh

CIO

Københavns Lufthavne A/S

Christian Poulsen

CTO & CIO

Maersk Broker K/S

Bo Steen Nyegaard

Director, Head of IT CIO

ABB A/S

Torben Madsen

Country IS Manager

Maersk Supply Service A/S

Thomas Hagen Stampe

Abena A/S

Martin Kortbek Nordentoft

CIO

Maersk Tankers A/S

Torben Ruberg

CIO

ALD Automotive A/S

Christian Skovdal

CIO

MHI Vestas Offshore Wind A/S

Charlotte Vinblad Rasmussen

Head of IT

ALD Automotive A/S

Stephan Otten

CIO Nordics

Micro Matic A/S

Peter Maarssø

CIO

ALK-Abello A/S

Jens Noack Skærbæk

CIO, SVP Global IT

Nets Denmark A/S

Jan C. Plenge

SVP, Digital Innovation

Aller Holding A/S

Torben Kjær

Group CIO

Nilfisk A/S

Simon Thorup

VP, Digital Transformation

Alm. Brand A/S

Kristian Hjort-Madsen

Koncerndirektør Dig., IT & Innov.

Niras A/S

Claus Birkholm

CIO

Ambu A/S

Michael Vasa Skånstrøm

VP, Corporate IT

NNE A/S

Thomas Braa Andersen

VP, Global IT VP, Automation & IT

Arbejdernes Landsbank A/S

Bent Bøjden

CIO

NNE A/S

Mogens Larsson

Arriva Danmark A/S

Jørgen Zangenberg

Head of IT

NNIT A/S

Jens Maagøe

CTO

Bang & Olufsen

Jan Topp Rasmussen

CIO

Nomeco A/S

Preben Nielsen

CIO

Bunker Holding A/S

Peer Omann

Group IT Director

Nordea

Mikael Spliid

CIO, Trading Technology

Burmeister & Wain

Jens Andersen

IT Chef

Nordea

Christian Kühl

Business CIO

Carlsberg A/S

Anders Munck

Head of Corporate IT

Novo Nordisk A/S

Anders Romare

CIO, SVP

Coloplast A/S

Lone Bundgaard Nielsen

VP, Global IT

Novozymes A/S

Mikael Alexander Ludvigsen

VP, IT

Coop Danmark A/S

Morten Holm Christiansen

CIO/CTO

Nykredit A/S

Søren Rex Jensen

SVP, CTO CIO

Copenhagen Metro Team I/S

Martin Lauritsen

IT Manager

OK a.m.b.a.

Morten Knudsen Jensen

COWI A/S

Henrik Mohr

VP, Group IT

Pandora A/S

Peter Cabello Holmberg

CIO

COWI A/S

Kristian Wadskær Knudsen

VP, Group IT

PFA Pension

Sebastian Kim Hansen

Head of IT Strategy & Risk Management

Dagrofa ApS

Sune Vorre

CIO

PFA Pension

Morten Steiner

CIO

Danish Agro

Bo Rønn

CIO

Radiometer Medical ApS

Michael Borcher

Global IT Director

Danish Crown A/S

Elo Høgh Bromer

CIO

Rambøll gruppen A/S

Thomas Angelius

Head of Group IT

Danske Bank A/S

Morten Baun Pedersen

SVP, MobileLife & Digital Bank IT

Royal Unibrew A/S

Hanne Bech

CIO

Danske Bank A/S

Bo Svejstrup

EVP & CIO Core Banking & Data

Saint-Gobain

Franck Guerin

CIO, Scandinavia EVP & CIO

Danske Commodities A/S

Inge Marie Kristensen

Director, Head of IT

Salling Group A/S

Alan Jensen

Danske Spil A/S

Peter Jayatissa

Director, Architecture and Technology

Scan Global Logistics A/S

Kuno Lange Jensen

IT Direktør

Dentsu Aegis Network A/S

Claus Damsgaard

IT Country Manager

SimCorp A/S

Maria Elisabeth Storm Kristensen

VP, IT

DLF Seeds A/S

Morten Sørensen

Group IT Director

Solar A/S

Henrik Thystrup

VP, Group IT

DSB A/S

Michael Moesgaard

CIO

SOS International A/S

Peer Kjelder Rasmussen

CIO

Ecco Sko A/S

Mariann Levring

CIO, VP Corporate IT

Spar Nord Bank A/S

Ole Søholm Jensen

Direktør, Proces & IT

Egmont A/S

Jonas Frank Johannesen

CIO & VP

STARK GROUP A/S

Claus Paulsen

CIO

Ejner Hessel A/S

Stefan Bylling Møller

IT- og Digitalchef

Svitzer A/S

Pernille Krogh-Meyer

Director, Brand CIO, Svitzer & Growth Supply Chain & IT Director

Eniig

Morten Sloth O’Donnell

Divisional CIO

Synoptik A/S

Mikkel Bro

Falck Danmark A/S

Sven Thoresson

IT Director

Telia Danmark A/S

Henrik John Kofod

CTO

Falck Danmark A/S

Bo Bendsen

CIO

Telia Danmark A/S

Christian Braad

CIO

FLSmidth A/S

Jacob Lüdemann Gammelgaard

VP, Group IT

Thornico A/S

Mads Due Thomsen

COO

FLSmidth A/S

Mads Madsbjerg Hansen

SVP, Group Business Solutions

Torm A/S

Bo Hjorth Jensen

CIO

Flügger A/S

Rune Skovsgaard

Head of IT

Total E&P Danmark A/S

Tom Christensen

CIO

FOSS

Anders Friis Liechti

CIO

Tryg A/S

Anne Nørklit Lønborg

CIO

H. Lundbeck A/S

Claus Thomsen

CIO

Velliv P&L A/S

Jakob Andersen

CIO

Jeroen Bik

CIO, VP Group IT

Hempel A/S

Flemming Kaaber Munksgaard

Group VP, Digital

Widex A/S

Hovedstadens Beredskab

Christian Falberg Goth

CIO

XL-BYG a.m.b.a.

Steen Villsen

CIO

IC Group A/S

Anders Rahr

VP, IT & Logistics

Zebra A/S

Søren Lundtang Andersen

CIO

INSIGHT

CIO Magasin nr. 1

2019

TAK TIL VORES PARTNERE

Jan Brøndum Country Manager Denmark Mobil +45 40313498 jan.brondum@servicenow.com

Martin Jaeger Director, IT Transformation Practice EMEA Mobil +4524695974 martin.jaeger@servicenow.com

Ingrid Mjøen Managing Director Mobil +45 4129 0650 ingrid.mjoen@oracle.com

Marc Jardorf Sales Director Mobil: +45 2184 5028 marc.jardorf@oracle.com

1

Christian Lyngaae Saugman

ISS Facility Services Chairman

9

Anders Romare Novo Nordisk

Digital transformation; Innovating the Business by Leveraging new Technologies

17

Alan Jensen

Salling Group

Successful Transformation to new Standardized core ERP

Simon Nielsen Sales Director, Denmark & Norway Mobil +45 4013 2322 snielsen@apptio.com

Henrik Nilsson VP EMEA Mobil: +447824776855 hnilsson@apptio.com

25

Peter Cabello Holmberg

Pandora

Retail Transformation and Advanced Data Analytics

Michael Møller Director Mobil +45 4220 6488 michael.moller@nagarro.com

Kapil Bhatia Account Manager Mobil: +46 (0)709 183370 kapil.bhatia@nagarro.com

33

Kristian HjortMadsen Alm. Brand

Management In A True Digital Organization

Kim Junge Senior Corporate Account Manager Mobil +45 5157 8223 kim.junge@citrix.com

Carsten Kjær Senior Enterprise Relationship Manager Mobil: +45 4026 7412 carsten.kjaer@citrix.com

43

Torben Ruberg Maersk Tankers

Supporting the Digital Transformation by Optimizing CIO/CDO Relationship

INSIGHT

INSIGHT

Christian Lyngaae Saugman

CIO siden 2017 hos ISS Facility Services

42 år gammel Uddannelse

- Christian Lyngaae Saugman har blandt andet en HD i Business Administration og International Management & Economics fra CBS i København (1998-2002), men har ellers taget en shippinguddannelse i Maersk Academy (1998-2000). Herudover har han flere management uddannelser og kurser på cv’et, blandt andet fra Cambridge University, CBS-Simi Executive og IMD – International Institute for Management Development i Lausanne i Schweiz, som er en af verdens førende business-skoler.

Karriere

ISS Facility Services CIO vil have teknologien ud af de støvede serverrum:

- Christian Lyngaae Saugman startede i ISS i 2017. Forinden havde han en stilling som CIO i Maersk Drilling igennem flere år, men han har også en baggrund som salgsdirektør i blandt andet TDC. - I ISS har han ansvaret for Danmark, Norge, Sverige, Finland, Storbritannien, Belgien, Holland og Luxembourg. I regionen er 120.000 mennesker ansat i ISS. Han har samlet set ansvar for ca. 100 it-medarbejdere på tværs af regionen. Et ledelsesteam på fire mand i Danmark samt en leder fra hvert land i regionen, refererer til den 42-årige CIO.

Privat

”Jeg er elendig til at acceptere status quo” 1

- Han er opvokset i Hillerød i en kernefamilie bestående af en far, mor og en lillebror.

- Christian Lyngaae Saugman er gift med Rikke på femte år og har datteren Summer på to år. Familien er bosat i Hellerup i København og har et nyt barn på vej til foråret.

2

INSIGHT

INSIGHT

CIO Magasin nr. 1

2019

Det er væltet ud af skabene med overraskelser, hvor man traditionelt set ikke har været vant til at gøre it til en integreret del af forretningen.

Der skal laves om på vanetænkningen nu, mener servicekoncernens nordeuropæiske CIO Christian Lyngaae Saugman, som gerne selv trækker i arbejdstøjet for at forstå både medarbejdernes og kundernes behov.

Den 42-årige Christian Lyngaae Saugman er nok Danmarks mindst tekniske CIO. Faktisk så interesserer teknologi ham slet ikke.

- Jeg synes, at den menneskelige rejse er det sjoveste. It, teknologi og processer er i sig selv dødkedeligt. Det spændende er at få mennesker til at arbejde, agere og performe i en hverdag, der konstant forandrer sig.

- ISS blev grundlagt i København i 1901 som et mindre vagtselskab kaldet Kjøbenhavn-Frederiksberg Nattevagt med 20 vægtere. Fra 1970’erne blev ISS til en international koncern og er siden blevet et af verdens førende Facility Services selskaber.

- ISS var oprindeligt en forkortelse for ’International Service System´, men blev fra 2001 omdøbt til ’Integrated Service Solutions’.

- ISS tilbyder en række forskellige serviceydelser: rengøring, ejendomsservice, catering, supportservice, sikkerhed og facility management.

- ISS-koncernen har omkring en halv million medarbejdere på verdensplan (2017). I Danmark er der 7500 medarbejdere ansat i ISS. - Koncernen havde en omsætning på 79,91 milliarder globalt set og en organisk vækst på 2,4 pct. (2017). Det gør dermed ISS til Danmarks tredjestørste virksomhed målt på omsætning.

- ISS har flere end 200.000 kunder fordelt over hele verden og serverer 1,2 millioner måltider om dagen.

- I december 2018 meddelte ISS-koncernen, at selskabet går i gang med et frasalg af aktiviteter i 13 lande i Asien, Sydamerika, Østeuropa og Mellemøsten. Det kommer til at betyde et frasalg af 12 procent af koncernens omsætning og en nedgang i ansatte på 100.000.

3

Sådan lyder ordene fra den 42-årige CIO fra den verdensomspænde rengøringsog servicegigant ISS. Hans ansvarsområde omfatter Nordeuropa, som udover de skandinaviske lande inkluderer Storbritannien, Belgien, Holland og Luxembourg – en region, der beskæftiger 120.000 mennesker.

Christian Lyngaae Saugman er ikke bleg for at indrømme, at det har været en udfordrende rejse i en organisation, hvor teknologi ikke har været i fokus, og som udelukkende har set it som en omkostning, og ikke som den forretningsdriver det kan og bør være.

- I ISS har man nok været relativt sent ude med at se på, hvordan teknologi kan bruges til at udvikle vores forretning. Tænk, hvis man kunne bruge det til noget, som

man kan differentiere og sælge i stedet for noget, der bare koster penge, siger han.

- Vi skal ud af det støvede serverrum. For bare tre-fire år siden var den typiske CIO en ingeniørtype, som var forgabt i it og teknologi. Han sad nede i hjørnet og nørdede, og så nogle gange talte han med folk i den virkelige verden. Nu handler det mere og mere om, hvordan man sælger budskabet, og om hvordan teknologi bliver en integreret del af forretningen, lyder det fra Christian Lyngaae Saugman, som med et lille grin pointerer, at ”han jo også er gammel sælger”.

TASTEDE PÅ GAMMELT HAKKEBRÆT Ordene flyder også let og ubesværet fra Christians Lyngaae Saugmans mund, som er nem at tale med, da jeg møder ham i ISS’ danske hovedkontor i den gamle DR-bygning i Søborg.

Den 42-årige har kun været i servicekoncernen i lidt over et år, og på den tid har han blandt andet opbygget et nyt ledelsesteam, og har fået en innovationsfunktion ind i koncernen, der skal fokusere på at udvikle ISS digitalt – internt som eksternt. Endelig har han fået opgraderet et SAP-system uden de store udfordringer. Han kom

fra en stilling som CIO i Maersk Drilling, hvor han ledede globale teams med base i Danmark og på Filippinerne på omkring 200 medarbejdere.

- Vi skal være bemandet, så vi kan drive forretningen fremad.

Vi har dygtige folk i forhold til rengøring, madlavning, og hvordan vi giver vores kunder en god oplevelse, men vi manglede de rette teknologifolk. Så opgaven har i høj grad handlet om at få hyret nye folk ind og få omstillet de medarbejdere, som allerede er i ISS, til nye opgaver eller få dem videreuddannet, siger Christian Lyngaae Saugman, der gerne indrømmer at udskiftningen har været op ad bakke.

- Du kommer ind og ved, at du skal have nogle nøglefolk om bord nu, hvis jeg skal lykkedes. For jeg kommer eksempelvis aldrig til at være verdens bedste til at lede en it-operation. Jeg lykkedes med at finde de centrale roller til mit team inden for tre måneder, og det var min første milestone, siger han.

Udover at ansætte et nyt team, peger han på, at der i stort og småt har været ildebrande, som skulle slukkes. For eksempel SAPsystemet, som skulle opgraderes for at kunne betale leverandørerne, og der var ligeledes en kritisk

4

INSIGHT

CIO Magasin nr. 1

opgave omkring ISS’ itinfrastruktur, hvor blandt andet gamle computere og mobiler udskiftes.

et par måneder, hvor ledelsen og Christian Lyngaae Saugman skulle blive enige om, hvordan samarbejdet skulle fungere.

- Næsten alle vores pc’er var fem år plus gamle. Der er sgu da ikke nogen, som kan sidde og arbejde effektivt på sådan et gammelt hakkebræt, siger han med et smil på læben.

- Jeg spurgte Peter (CFO Peter Jørgensen, red.), som ansatte mig, hvad jeg bliver målt på. Jeg fik at vide, at jeg skulle overholde budgetterne og reducere omkostninger. Jeg sagde til ham, at jeg kunne love ham én ting – at jeg sikkert ville komme til at bruge flere penge. I min optik er det ikke interessant, om du bruger én eller 10 millioner. Det interessante er, hvad får du ud af det. Der er jo ingen, der siger nej til at bruge 10 millioner, hvis du får 100 millioner igen, lyder det.

- Der var ikke nogen, som havde et overblik over udfordringernes størrelse og en samlet strategi for, hvor vi skal hen. Vi kan selvfølgelig ikke fikse alt med det samme, men vi har arbejdet på at få planer for det, som ikke fungerer, lyder det.

FÅR ALDRIG EN 25-ÅRS NÅL Han har fået ansvaret for færre medarbejdere i ISS, end han havde i Mærsk. Men det gør ikke Christian Lyngaae Saugman noget. Som han selv formulerer det, så kan han godt lide at starte nye ting op eller rydde op i det, som ikke fungerer.

- Om det er et kæmpestort team eller et lille team, det er bare en anden opgave. Jeg når nok også på et tidspunkt til, at jeg har udført det, som jeg er god til her, og en anden skal tage over. Så længe der er en opgave, hvor jeg kan gøre en forskel, så skal jeg være her, siger han og fortsætter: - Jeg får aldrig en 25-års nål i min revers, lyder det.

Han peger selv på, at han er en ”utålmodig sjæl”, og at det formentlig kommer fra hans første job som shipping-trainee i Maersk.

- Vi skulle være fundamentalt enige om, hvad vi ville. For hvis det bare var et spørgsmål om at reducere omkostninger, så havde jeg ikke været den rigtige mand til jobbet. Vores fokus er nu på det mere forretningsmæssige, og det var en rejse, som jeg synes var spændende at få kickstartet, siger Christian Lyngaae Saugman.

KAN IKKE HOLDE KÆFT En af de ting, som den 42-årige CIO har måttet arbejde rigtig meget med, er at udfordre vanetænkning i organisationen.

Blandt andet har han tit hørt sætningerne ”sådan plejer vi altid at gøre” og ”det kan ikke lade sig gøre”.

- Jeg blev gjort klar til at være to år i et job, og skulle konstant sætte mig ind i noget nyt. Det har været meget toneangivende for mig og min karriere, siger Christian Lyngaae Saugman.

- Det er et godt eksempel på, hvorfor vi lige nøjagtig skal prøve at gøre tingene anderledes. ISS har lidt en fikserkultur, hvor man render fra den ene ildebrand til den anden. Det er supervigtigt med den slags profiler, men det er også vigtigt, at vi har nogle, som stiller spørgsmålstegn ved, hvorfor vi overhovedet har ildebranden, siger han.

VIL BRUGE FLERE PENGE Processen med at flytte fra Maersk til ISS var en længere proces på

Den 42-årig CIO fortæller, at han sjældent siger nej til sine medarbejdere, men at de i stedet

5

INSIGHT

2019

skal bevise, hvorfor deres idéer og input er gode.

- En fra mit team sagde, at det er sindssygt spændende, men samtidig også enormt svært, når man har fået tudet ørerne fulde med ét budskab de sidste 10 år. Og så fra den ene dag til den anden så kan alt lige pludselig lade sig gøre, og det eneste du bliver bedt om, er at lave en business case og bevise, at det er en god idé, fortæller Christian Lyngaae Saugman.

Det her med at udfordre gængse tankegange har fulgt CIO’en lige siden han var barn.

Christian Lyngaae Saugman var elevrådsformand i folkeskolen og på handelsskolen, og elskede at blande sig i de ting, som ikke fungerede, fortæller han.

- Jeg har aldrig kunnet holde min kæft. Og jeg er elendig til at acceptere status quo. Enten så synes man, at jeg er spændende, eller også synes man, at jeg er en stor idiot, siger han.

- Da jeg startede i ISS, sagde Flemming Bendt vores CEO, at ISS havde brug for at blive udfordret.

Jeg tænkte, at jeg enten kunne blive dagens mand i skysovs eller ryge ud på røv og albuer efter seks måneder, lyder det fra den 42-årige CIO, der holder en lille kunstpause.

- Men jeg er her endnu, siger han med et lille grin.

TRAK SELV I RENGØRINGSTØJET Christian Lyngaae Saugmans livsfilosofi er, at det skal være ”hylende morsomt at gå på arbejde”. I det lille år han har været i ISS, har det også været sjovt at forstå både kunders og medarbejderes behov. Han har blandt andet selv trukket i ISS’ rengøringsuniform for at blive klogere.

Helt konkret stod den 42-årige CIO op klokken to om natten og tog ind til Dansk Industri, hvor ISS står for facility management. Så var det ellers bare i gang med støvkost og støvsuger sammen med et team på fem til seks medarbejdere. På den måde fik han ved selvsyn oplevet, hvad der er godt og skidt ved forretningen, fortæller Christian Lyngaae Saugman, der understreger, at det er et program, som ISS generelt har.

- Jeg er tit blevet mødt af et postulat, som handler om, at vores personale er meget lidt tekniske. Men jeg oplevede, at de er meget åbne og nysgerrige over for teknologi, og endda har federe telefoner end mig, siger Christian Lyngaae Saugman.

Det var ikke kun fordomme, som blev manet til jorden på rengøringsturen, men der kom også lange lister med idéer til ting, som kunne forbedres, ud af projektet. På den baggrund har Christian Lyngaae Saugman vedtaget, at alle medarbejdere i it-organisationen skal ud på gulvet minimum to gange om året, hvad enten det drejer sig om køkkenarbejde, rengøring eller slå græs, fortæller han.

- Vi får aldrig de gode idéer, hvis vi ikke er til stede. Vi har stadig mange manuelle processer i ISS, og hvis jeg var en kapitalfond, ville jeg så købe ISS? Eller ville jeg gå til Silicon Valley og tale med alle dem, der producerer robotter, sensorer, intelligent software og lave en facility management-virksomhed på baggrund af det? Jeg ville nok vælge det sidste, lyder det.

Christian Lyngaae Saugmans tre råd til at få succes i rollen som CIO: 1) Brug tid på at udvikle dine medarbejdere.

2) Sørg for at sætte det rigtige team.

3) Gør dig selv og din funktion forretningsrelevant.

- For kunne man for eksempel forestille sig, at en drone pudser vinduer og tørrer bordene af i fremtiden?, spørger Christian Lyngaae Saugman retorisk.

6

INSIGHT

CIO Magasin nr. 1

INSIGHT

2019

ISS’s slogan hedder ”The Power of The Human Touch.” Konflikter det ikke lidt med en fremtidsvision om droner og robotter?

SMARTE BYGNINGER

- Nej, absolut ikke. The human touch vil også fremover være super relevant, men vi skal naturligvis hele tiden udvikle os! Men vi skal se det som om, at der bliver frigivet tid, hvor ISS’ medarbejdere kan få mere facetime med kunden og for eksempel rådgive omkring, hvordan en bygning kan bruges smartere, lyder det.

En af de ting vi formentlig kan se mere af fra ISS i fremtiden, er de såkaldte ’smarte bygninger’. I de smarte bygninger sørger sensorer i mødelokaler, under borde, ved døre og indgange for, at en bygning kan udnyttes smartere. De pågældende data uploades til IBM’s Watson IoT-cloudplatform, og via dataen kan rengøringspersonalet få et overblik over, hvornår det er tid til at gøre rent på for eksempel toilettet eller ved kaffemaskinen i stedet for at gøre rent i bestemte tidsrum.

- Som jeg plejer at sige fra min skumle fortid som sælger, så køber mennesker af mennesker. De gode oplevelser får du altså mennesker imellem, tilføjer han.

Du er ordstyrer på CIO Executive Forum – hvorfor har du sagt ja til den rolle?

- Jeg har ikke været længe nok i ISS til, at jeg vil være taler. Men Executive Forum er fedt, fordi det 100 procent er brugerdrevet. Folk er med, fordi de har lyst til at dele en historie med andre. Det synes jeg er super fedt, og det er derfor jeg er med, lyder det.

EVENTKALENDER 2019 4/4 2019

CIO Executive Forum

Sølyst, Klampenborg

9/4 2019

Supply Chain Executive Forum

Sølyst, Klampenborg

Lige så vel som sensorerne justerer klimaog ventilationsanlæg, så man kan arbejde i et behageligt indeklima. Projektet er allerede udrullet i ISS’eget globale hovedkontor i Buddinge, Storkøbenhavn, som fungerer som et slags testlaboratorium for nye teknologier. Her er der ligeledes sensorer under tallerkendispenserne i kantinen, så køkkenpersonalet kan se, hvornår det er tid til at pakke maden væk eller stille mere frem. Samtidig får personalet mulighed for at reducere madspild.

2/5 2019

CFO Executive Forum

Sølyst, Klampenborg

7/5 2019

CIO Executive Forum

Gamle Logen, Oslo

9/5 2019

HR Executive Forum

Sølyst, Klampenborg

14/5 2019

Public IT & Digital Executive Forum

Sølyst, Klampenborg

4/6 2019

CMO Executive Forum

Sølyst, Klampenborg

10/9 2019

HR Executive Forum

Gamle Logen, Oslo

Planen er, at bygninger over hele verden, som ISS styrer og servicerer, får mulighed for at implementere sensorer og internet of things-teknologi med henblik på at gøre bygningerne mere brugervenlige, personlige og intuitive.

11/9 2019

CMO Executive Forum

Gamle Logen, Oslo

18/9 2019

CIO Executive Foum

Gamle Logen, Oslo

26/9 2019

Supply Chain Executive Forum

Sølyst, Klampenborg

3/10 2019

CIO Executive Forum

Sølyst, Klampenborg

8/10 2019

CFO Executive Forum

Sølyst, Klampenborg

29/10 2019

CFO Executive Forum

Gamle Logen, Oslo

31/10 2019

Public IT & Digital Executive Forum

Sølyst, Klampenborg

7/11 2019

HR Executive Forum

Sølyst, Klampenborg

21/11 2019

CMO Executive Forum

Sølyst, Klampenborg

Ønsker du mere information om den enkelte event, eller vil du bare holdes opdateret, så send en e-mail til info@twohundred.dk eller besøg vores hjemmeside på www.twohundred.dk

7

8

INSIGHT

INSIGHT

Anders Romare

CIO siden 2018 hos Novo Nordisk

55 år gammel Uddannelse

- Anders Romare er uddannet elektronikingeniør fra Chalmers Tekniska Högskola i Göteborg (1984-88). Han har senere taget en MBA i ’Business Administration (2000-2002) på Göteborgs Universitet.

Karriere - Anders Romare har arbejdet mere end 20 år i Volvo, hvor han startede som ingeniør og fik mere og mere ansvar for it og endte som Vice President. Herefter blev han ansat i flyproducenten Airbus i næsten 9 år som Vice President for afdelingerne ’Engineering Solutions’ og senere ’Technology Services’.

- Anders Romare blev ansat i Novo Nordisk i maj 2018. Her er hans titel CIO og Senior Vice President. I oktober 2018 startede projektet med at skabe en global it-organisation - og af den grund ændrede it-organisationen i Novo Nordisk navn fra ’Corporate IT’ til ’Global IT’.

Privat - Han er fra Göteborg i Sverige, hvor han også bor med sin kone, som han har været gift med i 28 år. Sammen har de tre børn på 22, 25 og 27 år – hvoraf to af dem er bosat i udlandet.

- Han læser i øjeblikket to bøger: ’Sapiens – En kort historie om menneskeheden’af Yuval Noah Harari, og den anden er en svensk kriminalroman.

- Af interesser spiller han golf, og holder af alpinski, rejseoplevelser og madlavning.

9

Ny CIO skal gøre medicinalgigant mere modig: ”Det er vores tur til at stige om bord på digitaliseringsrejsen” 10

INSIGHT

CIO Magasin nr. 1

INSIGHT

2019

Novo Nordisks nye CIO Anders Romare har mange år på bagen i både bilbranchen og flyindustrien.

Nu skal han udfordre medicinalgigantens toptunede processer og drive en digital transformation igennem en ny, global it-organisation.

For den 55-årige Anders Romare er it ligesom elektricitet. Man tænker ikke over det i hverdagen, når det virker, men når det er ude af drift, skaber det massive udfordringer.

Anders Romare er ny CIO i Novo Nordisk. Han har ansvaret for, at 45.000 mennesker har en stabil it-drift 24 timer i døgnet, syv dage om ugen. Men udover at sikre driften, skal Anders Romare nu være bannerfører på en stor, digital transformation i Novo Nordisk via en ny, global it-organisation.

Jeg ankommer til Novo Nordisk en mørk vintermorgen for at møde Anders Romare.

Medicinalgiganten har til huse i Bagsværd lidt nord for det centrale København. Kontorerne ligger som en lille landsby med flere større og mindre bygninger.

Den 55-årige CIO ankommer lidt over otte, og tager mig med til et mødelokale, hvor han byder på noget varmt at drikke. Jeg spørger lidt ind til hans jobskifte.

Han har siddet på CIO-posten siden maj 2018, og kommer fra en stilling som Vice President hos flyproducenten Airbus, hvor han var i knap ni år.

- Energi og passion er nøgleord for mig i forhold til mit arbejde.

Jeg har brug for at føle noget for produkterne og for den industri, jeg arbejder i, for at kunne gøre mit bedste. En medicinalvirksomhed – og det, at kunne forbedre livet for

11

en gruppe patienter – passer godt med mine personlige værdier, siger Anders Romare, der, udover Airbus, startede sin karriere hos den svenske bilproducent Volvo.

Han blev oprindeligt ansat som ingeniør i 1988, hvorefter han fik mere og mere ansvar for it, og endte med en Vice Presidentposition.

- Novo Nordisk har mange af de samme kerneværdier som Volvo, hvor Airbus er helt anderledes.

Så da jeg faldt over Novo Nordisk føltes det en lille smule som at komme hjem, siger han og bruger principprogrammet ’The Novo Nordisk Way’som eksempel.

Nogle af principperne handler om, at medicinalgiganten aldrig må gå på kompromis med kvalitet og forretningsetik, og at virksomheden skal give deres medarbejdere mulighed for at udnytte deres potentiale. Som en del af principprogrammet finder man også forretningsfilosofien ’Triple Bottom Line’, som handler om at sikre en balance mellem økonomiske, sociale og miljømæssige hensyn.

HAR PENDLET FRA TOULOUSE TIL GÖTEBORG Den 55-årige CIO taler flydende engelsk under interviewet, men hvis man lytter rigtig godt efter, kan man ane en svag svensk accent. Anders Romare er fra Göteborg i Sverige, hvor han er

bosat med sin kone.

Han lægger ikke skjul på, at jobbet i Novo Nordisk har bragt ham tættere på sin familie efter at have pendlet frem og tilbage mellem Airbus’ hovedkvarter Toulouse i Sydfrankrig og Göteborg i mange år. Fra at være vant til et forandringsparat miljø i Airbus, er hans opgave i den kommende tid at trykke speederen i bund i forhold til den digitale transformation.

- Medicinalindustrien er lidt konservativ og halter bagefter.

Nogle gange joker vi lidt i it med, at alt er drevet til perfektion i Novo Nordisk. Mange af de interne processer er blevet mere og mere avancerede. Så jeg har ikke noget problem med at sige, at Novo Nordisk er startet lidt sent på den digitale rejse – med god grund – men nu er det vores tur til at stige om bord på digitaliseringsrejsen, siger Anders Romare.

Den 55-årige CIO forklarer, at Novo Nordisk laver produkter, som påvirker folks ve og vel, og at det derfor har været nødvendigt med høj kvalitet og forsigtighed.

- Novo Nordisk er en global lægemiddelvirksomhed, som udvikler og fremstiller farmaceutiske produkter og serviceydelser til at bekæmpe diabetes og andre alvorlige kroniske sygdomme – Novo Nordisk fremstiller også blødermedicin, væksthormon, kønshormon og medicin til behandling af overvægt.

- Jeg kommer fra et miljø, som er mere dynamisk, fordi markedsvilkårene konstant pressede os til det. Da jeg startede, var jeg på mange måder overrasket over den fine form, som virksomheden er i, men også over det lave niveau af forandringer de sidste par år og den langsomme

- Novo Nordisk blev grundlagt på baggrund af to virksomheder: Nordisk Insulinlaboratorium og Novo Terapeutisk Laboratorium. De blev grundlagt i henholdsvis 1923 og 1925. I 1989 fusionerede de to virksomheder under navnet Novo Nordisk A/S. - Novo Nordisk har hovedsæde i Danmark, hvor der er 17.071 ansatte. De har 42.600 medarbejdere på verdensplan (2018) i 79 lande og markedsfører deres produkter i mere end 170 lande. I 2018 havde Novo Nordisk en årlig omsætning på næsten 112 milliarder kroner.

12

INSIGHT

INSIGHT

Digitalisering er lidt på mode i it, og man kan debattere, om man mener det eller ej – men vi mener det. Der er en stor transformation i gang lige nu, og for Novo Nordisk er det nøglen til fremtiden. Så jeg glæder mig virkelig til at dele mine erfaringer med andre.

Vi er jo en medicinalvirksomhed, så uden medicin er vi ikke ret meget. Men den digitale transformation er det, som kommer til at gøre os i stand til at gøre noget ekstra godt i fremtiden – både i forhold til at tilbyde udvidede produkter til patienterne, men også inden for lægemiddelforskningen, siger Anders Romare og fortsætter: - Lige så snart forskerne har fundet ud af noget nyt, skal det testes på en større gruppe, inden det kan komme på markedet. Det er en kompleks proces med en masse manuelt arbejde, som kan erstattes af teknologiske løsninger. For eksempel udvælgelsen af patienter for at få de bedste forsøg og alle processerne omkring forskning.

Anders Romare

fart. Processerne er meget stærke og rigide - det er selvfølgelig godt, men det forsinker også innovationen. Så nu kigger vi på, hvad der kan gøres anderledes, så vi kan være mere modige og agile, siger han og tilføjer uden megen tøven, hvad han gerne vil opnå de næste to år.

- Jeg vil gerne bidrage til, at vi accelerer brugen af moderne it og digitale løsninger for at støtte forretningen i de interne processer, men også til at supportere produkterne og patienterne. Det er min mission udover at skabe en højt performende, global itorganisation, lyder det fra CIO’en.

VIL IKKE SIDDE I ELFENBENSTÅRN Efter nogle måneder på posten som CIO for Novo Nordisk blev der foretaget nogle ændringer i Anders Romares jobbeskrivelse.

Han blev nemlig bedt om at kickstarte en ny, global itorganisation, hvor der - udover driften – skal være fokus på effektivitet, reduktion af omkostninger samt den digitale transformation.

Det betyder blandt andet, at Anders Romare er gået fra at have ansvar for en tredjedel af itbudgettet til nu at have ansvar for hele budgettet.

- Det handler om at flytte pengene til de steder, hvor det vil styrke forretningen. Vi skal bruge pengene på en mere smart og modig måde. Før var mange af pengene sat af til driften, og det gør Novo rigtig godt. Men vi brugte for mange penge på bare at drive vores it-systemer. Og vi vil gerne flytte flere penge ind i at transformere forretningen ved at udvikle nye applikationer, siger han.

Herudover er der blevet rokeret rundt på medarbejderne i itorganisationen, og it-folk fra de

13

CIO Magasin nr. 1

2019

forskellige forretningsområder, som tæller diabetesbehandling, behandling af overvægt, blødningsbehandling, væksthormonbehandling, og hormonpræparater er blevet flyttet ind i den centrale it-organisation.

vi nødt til at lukke nogle positioner.

Herudover var der også ansatte, som lavede det samme i forskellige dele af forretningen. Men på den positive side søger vi efter nye kompetencer til at drive den digitale transformation, siger han.

- Novo Nordisk er en profitabel virksomhed, men den er også bygget op på en særlig måde at arbejde på. Organisationen er meget decentraliseret forstået på den måde, at mange dele af forretningen og salgsregioner er uafhængige. Det er ikke rigtig blevet udnyttet, hvordan man kan lære af hinanden rundt omkring i forretningen. Men nu har vi en villighed til at transformere og bruge synergier, siger han og understreger, at ”der ikke er en rigtig eller forkert måde bygge organisationer op på”.

I efteråret ændrede itorganisationen så navn fra ’Corporate IT’ til ’Global IT’ for at vise, at der netop var tale om en global, central organisation.

Men det har ikke betydet, at it-medarbejderne sidder fysisk sammen. Faktisk skal it-folkene sidde så tæt på de forskellige forretningsområder som muligt.

“Det har været en udfordring at se, hvordan it og min tidligere erfaring med at drive forandringer kunne kombineres i Novo Nordisk.”

- Jeg har flyttet folk væk fra min kontorbygning og ud til de forskellige dele af forretningen for at vise, at vi ikke sidder i et elfenbenstårn. Vi vil gerne være tæt på de kollegaer, som bruger vores it på daglig basis, siger han.

Lige nu er der 1200 medarbejdere i it-organisationen globalt, hvoraf 500 sidder i Danmark.

Selv om Anders Romare har masser af erfaring med it i store industrielle organisationer, er den store udfordring for ham som nyankommet at finde balancen mellem at skabe forandringer og respektere medicinalgigantens arv og eftermæle.

Oprettelsen af den nye itorganisation har også betydet, at nogle positioner blev overflødige.

Globalt blev fem medarbejdere i Japan, Rusland og USA afskediget, mens 35 medarbejdere i Danmark har måttet forlade selskabet, siden den nye CIO trådte til.

- Det har været en udfordring at se, hvordan it og min tidligere erfaring med at drive forandringer kunne kombineres i Novo Nordisk. Det er altid en udfordring at få tingene til at passe til det miljø, du er i, siger han.

- Vi var desværre nødt til at sige farvel til nogle gode kollegaer både i Danmark og internationalt. Det er tilbage til det med at bruge pengene, hvor de betyder mest for forretningen. Vi har flyttet penge fra drift – som Novo Nordisk allerede gør rigtig godt – til at kunne transformere og udvikle forretningen, og i den proces blev

APP SKAL HOLDE STYR PÅ BLODSUKKER Med et forøget fokus på digital udvikling skal den 55-årige CIO og hans team undersøge nye muligheder for at servicere patienterne på diabetesmarkedet.

Men også overvægt er en stor kategori, man har fokus på, da en milliard mennesker på

14

INSIGHT

CIO Magasin nr. 1

2019

Delivering on the promise of digital innovation

verdensplan forventes at blive overvægtige i 2025.

- Hvis du har diabetes, så er det alfa omega at holde styr på blodsukkeret samt kost og motion. Vi arbejder på en app, hvor patienter kan holde styr på, hvor meget insulin de injicerer, og hvordan deres blodsukker har det. Det kommer til at gøre livet for en diabetespatient nemmere.

Der er generelt mange områder, hvor teknologi kan forandre, og måske endda forhindre, helbredsproblemer, siger Anders Romare.

Han peger på, at diabetes særligt er vanskeligt for unge mennesker, hvis de gerne vil leve et normalt liv med sport og muligheden for at tage en drink med vennerne.

De skal nemlig balancere de aktiviteter med den rette mængde af insulin.

Men hvad tænker du om sikkerhed og privatliv. Helbredsdata er jo ekstremt private?

- En stor del af arbejdet med app’en handler om, at når man uploader data, så er den anonym i skyen. Vi har arbejdet sammen med ekstern leverandør om netop den udfordring. Så vi kan ikke fra Novo Nordisk side se, hvem der ejer hvilke data. Det er meget vigtigt, og er klart noget, som også kan sætte barrierer op for øvrige it-løsninger, siger han.

How traditional firms are successfully going digital.

Tre gode råd til at få succes i rollen som CIO 1) Hav altid et stærkt fokus på drift – det er it’s hovedårsag til at være til stede i forretningen.

2) Skab værdi – en itorganisation er der ikke for it’s egen skyld, den er der for at skabe værdi i forretningen.

3) Hav fokus på dine medarbejdere – det er dem, som får tingene til at ske. Så rekruttér de rette folk, og sørg for at udvikle dem.

Read here the executive report on Delivering on the Promise of Digital Innovation: oracle.com/goto/digital-innovation Digital revenues are expected to more than double during the next five years, so it’s no wonder modern CIOs are adopting agile strategies to keep ahead of the competition. Oracle Cloud is helping businesses like yours pivot to the ever-changing needs of the market.

15

Oracle Danmark, Metalbuen 66, 2750 Ballerup, Danmark +45 44 80 80 80

INSIGHT

INSIGHT

Alan Jensen EVP & CIO siden 2005

hos Salling Group 57 år gammel Uddannelse

- Alan Jensen færdiggjorde sin bachelor i Economics & Business Administration ved Handelshøjskolen i Århus i 1985 og har siden taget en CBL (Certificate in Business and Leadership) på Henley Business School.

Karriere - Alan Jensen var indkøbschef fra 1996-2005 og indkøber fra 1988-1998.

Forinden var han indkøber i Terma Elektronik (1985-87). Alan Jensen kunne dermed fejre 30 års jubilæum i Salling Group i 2018.

- Han er Executive Vice President og Chief Information Officer i Salling Group, som han har været hos siden 2005.

Privat - Alan Jensen er gift med Jytte gennem 25 år, og sammen har parret to voksne børn på 19 og 23 år. Parret er bosat på en landejendom syd for Aarhus.

- I sin fritid cykler Alan Jensen landevejscykling, og er medlem af en lokal cykelklub i Aarhus. Med cykelklubben tager han på ture til syden et par gange om året.

- Hans foretrukne bøger er biografier. Lige nu ligger der en bog om 1. verdenskrig på natbordet, men han læser ikke så meget, afslører han.

17

Fra flaskedreng til CIO i Salling Group: ”Købmandsskabet driver mig” 18

INSIGHT

CIO Magasin nr. 1

INSIGHT

2019

CIO Alan Jensen har haft en lang karriere hos dagligvarekoncernen Salling Group.

Den garvede købmand er kommet igennem en stor transformation med et ERP-system med et par mindre bump på vejen.

Salling Groups 57-årige CIO Alan Jensen kunne sidste år fejre sølvbryllup med sin kone Jytte, men det er ikke den eneste store fejring han kan føje til sin personlige historie. Faktisk har ”ægteskabet”med Salling Group varet endnu længere tid.

Alan Jensen kunne nemlig fejre 30-års jubilæum i supermarkedsgiganten sidste år.

- Jeg har en stor passion for organisationen. Det er helt klart købmandsskabet, der driver mig, lyder det fra Alan Jensen, der har været ansat som både indkøber og indkøbschef, indtil CIO-titlen kom på cv’et i 2005.

Salling Group er Danmarks største detailkoncern, som blandt andet omfatter kæderne Føtex, Bilka, Netto, Salling, Wupti.com og Fætter BR. Alan Jensens passion for Salling Group startede allerede som 15-årig, hvor han blev ansat som flaskedreng i Bilka i Aarhus, hvor hans mor også arbejdede. Herefter fik han ansvar for frugt og grøntafdelingen i weekenderne, mens han læste på handelshøjskolen. Så CIO’en indrømmer, at han har et tæt bånd til Salling Group.

- Jeg synes, at retail og indkøb er rigtig spændende. Man får altid kontant afregning, når man har taget enten dårlige eller gode beslutninger, da man kan se

19

det direkte i omsætningen og indtjeningen. Jeg kan godt lide at få den direkte feedback på mine beslutninger, lyder det fra Alan Jensen på klingende jysk.

Han befinder sig for det meste på Salling Groups hovedkontor i Årslev lidt uden for Aarhus, men han er til møde i Nettos hovedkvarter i Køge, hvor jeg også møder ham til interview. Det er her, at alle kolonialvarer opbevares på et stort, centralt lager og køres med lastbiler ud til de mange Nettobutikker på Sjælland.

- Bare en times nedetid i vores system kan nemt gå hen og koste 300.000 kroner. Så vi er dybt afhængige af, at vores it er stabilt. Men det sker heldigvis meget sjældent, understreger Alan Jensen.

IT-TRANSFORMATION UDEN PIT STOP Det, som CIO’en peger på som en af de store it-succeser i de seneste år, er, at Salling Group har fået deres ERP-system (Enterprise Resource Planning-system, red.) udskiftet. Systemet står for alle kerneprocesserne i Salling Group – fra indkøb af en vare til, at den kommer på lager og ender på butikshylderne og bliver solgt til kunderne.

- Vi sagde, da vi gik i gang med transformationen, at det ville være ligesom et pit stop, ligesom du

ser i Formel 1. Vores udfordring var bare, at vi ikke kunne holde stille i to sekunder og skifte hjulene.

Vi skulle faktisk skifte hjulene, mens vi kørte. Så vi har haft hele forretningen til at køre, samtidig med at vi har skiftet alle systemer.

Der har været nogle bump på vejen, men overordnet set er vi lykkedes med det, siger Alan Jensen.

Af udfordringer peger CIO’en selv på, at nogle af processerne ikke blev så effektive som forventet, og at udskiftningen af ERP-systemet bød på forsinkelser.

- Vi havde for eksempel et lagersystem, som ikke var stabilt, og som gav forsinkelser på nogle af vareleverancerne. Men det blev løst, og vi har altid været i stand til at betale vores leverandører og få varerne ud til kunderne i butikkerne, lyder det fra Alan Jensen, som sammenligner Salling Group med konkurrenterne.

- Lidl har for eksempel investeret 3,5 milliard kroner i en lignende transformation, og måtte afbryde det. Jeg har også hørt eksempler fra andre virksomheder, som ikke har haft overblik over, hvad man har haft på lager – og hvem man har faktureret og ikke. På dét niveau har vi ikke haft problemer, siger Alan Jensen.

Vi ser mange virksomheder, som fejler med digital transformation. I Salling Group blev vi færdige med at transformere vores ERP-system i 2014, og vi har haft nogle år efterfølgende, hvor vi har haft fokus på at stabilisere og fintune platformen. Vi kan nu se tilbage på et projekt, der er lykkedes – hvor mange af vores konkurrenter først skal igennem den proces nu.

Jeg ser det som en kæmpe konkurrencefordel, at vi har gennemført denne transformation. Hvis vi skal kigge på noget, som vi kunne have gjort bedre i processen, er det change managementdelen. Vi kunne godt have forberedt vores medarbejdere endnu bedre på, hvad transformationen ville betyde for dem. Uanset hvad, så tænker jeg, at det er relevant for andre CIO’er at høre, hvad vi i Salling Group har gjort for at lykkedes.

Alan Jensen

Men Salling Group er kommet i godt mål med ERP-systemet, og har nu brugt de sidste fire år på at

20

INSIGHT

INSIGHT

stabilisere og fintune platformen.

Alt i alt er det kombinationen af et godt it-team og en topledelse, der støttede op om projektet, der har været afgørende for succes.

- Der var stor opbakning til transformationen. Vi lykkedes, fordi vi fik de dygtigste forretningsressourcer, inden for blandt andet logistik, indkøb og finans, med i projektet, lyder det fra Alan Jensen.

- Salling Group blev grundlagt tilbage i 1906, hvor Ferdinand Salling åbnede en manufakturhandel i Søndergade i Aarhus. Han åbnede siden et stormagasin i 1948. Hermann Salling åbnede det første supermarked i Danmark - en Føtex - i 1960. Og samme år stiftede han selskabet Jysk Supermarked.

- I 1964 gik A.P. Møller ind i dagligvarebranchen. Han blev partner i Jysk Supermarked med 50 procent, og ved samme lejlighed skiftede selskabet navn til Dansk Supermarked. Siden solgte A.P. Møller Mærsk ud af sin andel af detailkoncernen. Først i 2014, og senest i november 2017, solgte Mærsk de sidste 19 procent til Salling Fondene. Fra 2017 var Salling Fondene eneejere af Salling Group.

- I 2018 skiftede koncernen navn fra Dansk Supermarked Group til Salling Group.

- Salling Group omsætter årligt for mere end 58 milliarder kroner.

- Salling Group har mere end 11 millioner kunder i deres butikker hver uge (tal fra 2019).

VINDERKULTUR MED KUNDEFOKUS De sidste to år har også budt på en del forandringer for Salling Group.

Blandt andet skiftede koncernen navn fra Dansk Supermarked Group i 2018. Koncernen er nu 100 procent ejet af Salling Fondene, efter at A. P. Møller-Mærsk har ejet en andel. Det betyder, at overskuddet blandt andet bliver geninvesteret i bedre butikker, og at der bliver doneret penge til godgørende formål i Danmark.

Endelig har Salling Group overhalet konkurrenten Coop.

Sidste år sad Salling Group på 35,2 procent af markedet, mens Coop sad på godt 34,7 procent. Og om ti år vil afstanden blive endnu større, anslår rapporten ‘Dansk Dagligvarehandel - prognose 2028’ fra Retail Institute Scandinavia.

- Salling Group har over 53.000 medarbejdere. De har medarbejdere i Danmark, Sverige, Tyskland og Polen.

- Salling Group driver kæderne Føtex, Bilka, Netto og Salling.

Detailkoncernen står også bag Wupti.com, og har et partnerskab med internationalt anerkendte brands som eksempelvis franchise-kæderne Starbucks og Carl’s Jr. - I alt driver Salling Group mere end 1500 butikker, herunder 850 Nettobutikker i Sverige, Tyskland og Polen.

- I slutningen af januar 2019 oplyste Salling Group, at de havde indgået en købsaftale med kuratoren i det konkursramte Top-Toy, der stod bag legetøjskæderne BR-Legetøj og Toys “R” Us. - Salling Group producerer en række private label-serier i deres supermarkeder og online, som hverdagsprodukterne Vores®, Levevis, Princip, Budget, de økologiske fødevarer ØGO, delikatesse-varerne Premieur, tøjmærket VRS og cykel-brandet SCO.

21

- Salling Group, og tidligere Dansk Supermarked, har altid haft en god kultur og en købmandsånd, som har været meget inspirerende.

Jeg synes, at vi er gode til at forstå, hvad vores kunder vil have. Vi sætter kunden forrest og derefter træffer de nødvendige, hurtige beslutninger, siger Alan Jensen.

Han fortæller, at siden han startede som indkøber tilbage i 1988 har han og kollegaerne arbejdet under mantraet ”den rigtige vare i den rigtige kvalitet på det rigtige tidspunkt til den rigtige pris”. Og selv om han har over 30 år på bagen i dagligvarekoncernen,

bliver han stadig tændt af købmandsskabet.

- Der har altid været et stærkt konkurrencegen, der handler om at ville vinde. Det matcher min egen mentalitet rigtig godt. Så er det en stor virksomhed, hvor nye jobmuligheder har åbnet sig i takt med min egen udvikling, og hvad jeg gerne ville. Det har altid lykkedes, at der opstod en nye muligheder internt, siger han.

“Det, der kommer til at ændre sig mest, er, hvordan vi handler – og hvordan mikset mellem online og de fysiske butikker kommer til at være. “ ÆRLIGHED ER VIGTIGT Alan Jensen har haft ledelsesansvar i sammenlagt 23 år i dagligvarekoncernen, og som CIO med ansvar for 200 it-folk er der én værdi, som betyder særligt meget for ham, og det er ærlighed.

- Vi skal kunne stole på hinanden, fordi jeg vil rigtig gerne vil have, at man tør tage et ansvar og nogle beslutninger, uden at en leder nødvendigvis er til stede. Det gør, at vi kommer hurtigere henover stepperne og får lavet noget. Det er klart, at det også betyder, at der bliver lavet fejl, eller der bliver taget fejlbeslutninger. Men hvis vi er ærlige overfor hinanden og tør række fingeren op og sige, at vi har lavet en fejl, så kan vi lynhurtigt korrigere det og komme videre, siger han og fortsætter: - Konsekvensen er, at hvis man ikke er ærlig, så sidder der måske 30 udviklere i Indien og laver noget på baseret på en forkert

CIO Magasin nr. 1

2019

beslutning, som så skal laves om. Det koster tid og penge. Så det at have en åben og ærlig kommunikation samt at turde at gøre en forskel sætter jeg rimelig højt, lyder det fra Alan Jensen, som dog afslører, at det til tider kan være svært at komme igennem med succeser, når man arbejder med it.

- Man skal være forberedt på kritik og kommentarer for det, der ikke virker. Men når tingene virker, så er der ingen, der lægger mærke til det. Det er generelt svært at skabe opmærksomhed på det, der faktisk har været en succes og går godt i it, lyder det fra Alan Jensen.

INGEN KASSELØSE SUPERMARKEDER... ENDNU Hvad fremtiden byder på i forhold til nye teknologier, vil CIO’en ikke afsløre meget om, men han tror generelt, at sit it-team ”har evnen til at få hul på blockchain, machine learning og kunstig intelligens”.

Kan vi se frem til kasseløse supermarkeder inden for de næste tre år?

- Jeg tror ikke, at vi ser kasseløse supermarkeder om tre år. Men jeg tror på, at vi ser flere forskellige løsninger, hvor vi har gjort det væsentlig nemmere for kunderne at bruge nye teknologier til at betale på en helt anden måde, end de gør i dag. Men jeg tror stadigvæk, at du vil se et traditionelt kasseapparat, siger Alan Jensen.

Han peger også på, at butikkerne kommer til at tage imod kontanter i de næste par år, da der er en lov, som påbyder kontantbetaling.

I forhold til den transformation jeg kan se som kunde i Netto, Føtex eller andre steder. Hvor synes du, at I lykkedes bedst?

- Jeg synes, at vi er lykkedes godt med ’BilkaToGo’. Det vil sige, at

22

INSIGHT

CIO Magasin nr. 1

2019

du har mulighed for at bestille dine varer online inden klokken 10.00 i din Bilka, også kan du afhente varerne efter klokken 14, hvor varerne bliver stillet ind i dit bagagerum, når du ankommer.

Vi arbejder på andre flere spændende løsninger i forhold til, hvordan du tilbyder kunderne en bedre indkøbsoplevelse i kombination af online og fysisk butik, lyder det fra Alan Jensen.

Hvad kommer til at ændre sig mest i de danske supermarkeder set fra din stol i de kommende år?

- Det, der kommer til at ændre sig mest, er, hvordan vi handler – og hvordan mikset mellem online og de fysiske butikker kommer til at være. Kunderne ønsker nemme løsninger, og de ønsker service i forhold til, hvordan de kan blive inspirerede og måske oveni købet få færdiglavede retter, der bare skal varmes. For eksempel måltidskasseløsninger som Skagenfood, som Salling Group har købt (Salling Group overtog 80 procent af aktierne i 2017, red.).

Hele den convenience-bølge, som vi ser nu, vil også forandre det traditionelle supermarked og påvirke den måde, vi handler på, siger Alan Jensen.

Alan Jensens tre råd til at få succes i rollen som CIO 1) Forstå din forretning i dybden.

2) Sørg for at have et tæt samarbejde med dine kollegaer i den øverste ledelse.

3) Sæt det rigtige team.

Optimise cloud, hybrid & vendor spend Fund innovation to drive growth & agility Manage, plan, budget & forecast accurately Communicate value & foster collaboration

“Three years ago, 80% of the conversations I had with our businesses were around expenses and my charges to them. Now it’s almost completely about business strategy and how we can help them grow and become more nimble with their customers.”

—Gerry Imhoff, CIO, Maritz

23

apptio.com

nordics.contact@apptio.com

INSIGHT

INSIGHT

Peter Cabello Holmberg CIO siden 2016 hos Pandora

50 år gammel Uddannelse

- Peter Cabello Holmberg er cand. merc. i datalogi fra CBS og har en Executive MBA fra samme sted.

Peter har transformeret Pandoras globale it: ”Det har været den største change management-opgave i min karriere” 25

Karriere - Han kom til Pandora i 2016 fra en stilling som CIO i GN Store Nord. Før det har han været Director of IT Operations hos Maersk-rederiet Damco og Vice President of IT Operations hos Carlsberg. Han har også haft ITledelsesposter hos ISS og IBM. - Den 50-årige CIO er ansvarlig for 220 medarbejdere i Pandoras globale ITorganisation, hvor der stadig er 50 åbne positioner, som skal besættes.

- Det centrale hovedspor i IT-organisationens indsats er dataindsamling- og analyse samt udnyttelse af de mange millioner salgsdata til at optimere produktion og distribution, marketingindsats og kundeoplevelse.

Privat - Peter spiller tennis, og er motionsløber i sin fritid. Han er gift med Carmen Cabello Holmberg, og sammen har de tre sønner på henholdsvis 8, 13 og 15 år. Familien er bosat i Jyllinge.

26

INSIGHT

CIO Magasin nr. 1

INSIGHT

2019

Pandoras 50-årige CIO, Peter Cabello Holmberg, har på bare to et halvt år skabt en global it-organisation fra bunden.

Efter at have investeret i hurtigt at bygge ny kapacitet, bliver opgaven i de kommende år at strømline organisationen.

I oktober 2017 fik Pandoras CIO, Peter Cabello Holmberg, gode ord med på vejen efter et møde med Pandoras bestyrelse. Årsagen var, at han var kommet i mål med en global it-udrulning, og at en række it-projekter var lykkedes. Men for at komme i mål krævede det halvandet års hårdt arbejde med flere ophedede diskussioner. På et tidspunkt havde diskussionerne sågar udviklet sig til, at en lederkollega havde råbt ad ham.

- Jeg fik at vide af flere kollegaer, at de ikke havde forventet, at jeg kunne levere. En kollega sagde, at han næsten blev bange for den hastighed, vi holdt, fortæller Peter Cabello Holmberg.

Jeg møder 50-årige Pandora-CIO i lyse rammer på Havneholmen i København. De sidste to et halvt år har han arbejdet i disse lokaler, hvor han blandt andet har bygget en global it-organisation fra bunden, outsourcet driften og implementeret globalt ERP samt rullet en række andre globale applikationer ud.

- Den måde Pandoras it hidtil havde kørt på kunne ikke fortsætte, for det var skrøbeligt og ikke-skalérbart. Der var ikke den fornødne transparens, og så var omkostningen for it alt for høj. Omkostningerne er stadig

27

høje, men det er fordi, vi er midt i en transition, siger Peter Cabello Holmberg og tilføjer: - Det har været en gigantisk change management-opgave.

Nok en af de største jeg har stået overfor, konstaterer han.

IT-LEDERE STOD I HVERT SIT HJØRNE Måden, organisationen var bygget op før, var, at hver region styrede sin egen it. Der var altså ingen globale processer, it-systemer eller centrale steder, hvor it-projekter skulle godkendes fra.

- Pandora havde haft en voldsom vækst, og vi måtte indse, at alt skulle bygges forfra. En stor del af opgaven var derfor at sørge for, at folk var med på vognen, siger Peter Cabello Holmberg.

Da CIO’en startede i Pandora i 2016, var det sparsomt, hvor meget medarbejderne i it-organisationen kendte hinanden på tværs af landegrænser. Under et kickoff på Global IT i Frankfurt lagde Peter Cabello Holmberg mærke til, at repræsentanter for de forskellige lande stod i hvert sit hjørne uden at tale med hinanden.

- Der var ikke mange, der troede på, at projektet med en global it-organisation kunne lade sig gøre. Så vi startede på minus, før vi

overhovedet havde begyndt med at bygge organisationen, siger han.

For at ryste medarbejderne sammen igangsatte den 50-årige CIO et program for de øverste ledere i den nye, globale itorganisation med fire moduler og en eksamen. Over et år blev de bragt sammen fem gange, hvor de fik et par dages undervisning om blandt andet project management, root cause-analyse samt change management, hvor de fik til opgave at bygge Global IT som case. På den måde fik de øjnene op for, at det var en stor opgave, fortæller Peter Cabello Holmberg.

- Det var vigtigt, at de havde samme sprog, at de havde mødt hinanden og arbejdet sammen.

De startede med at stå i hvert sit hjørne, men efter et år, da de mødtes igen til mad og champagne, stod alle folk på kryds og tværs og snakkede og grinede.

Jeg ville gerne have, at de kendte hinanden og vidste, hvad de kunne bruge hinanden til. Og det lykkedes, siger han.

DISKUTEREDE MED MANAGEMENT BOARDET Et af de andre greb, Peter Cabello Holmberg brugte for at få medarbejderne til at acceptere den nye it-organisation, var at sige nej til meget få projekter i det

første halvandet år. Det var dog ikke det samme som, at det var et tagselvbord.

- En af de første hjørnesten, vi lagde i vores governance-model, var vores demand-model. Alle investeringer skal gå igennem en central demand-proces, hvor der skal være en business case, og herefter bliver det så vurderet, om der skal allokeres penge. Der var mange, som ikke synes det var særligt fedt, da det blev indført.

Men vi sørgede for ikke at sige nej, så vi ikke fremstod bureaukratiske, da vi skulle have alle til at acceptere, at Global IT var en god idé, siger han.

Netop den tilgang har medført, at organisationen i starten af 2018 havde 280 projekter i pipelinen.

Peter Cabello Holmberg og hans team skulle derfor sortere projekterne og finde ud af, hvad der skulle leveres i 2018, og hvad der skal skubbes ind i 2019.

Accepten af Global IT er på plads nu, og Peter Cabello Holmberg har opnået, at it-organisationen bliver opfattet som en partner til forretningen. Det forventes, at it har en holdning til, hvilke projekter der giver mening – og det forventes også, at Global IT siger nej, fortæller han.

DATA ER FREMTIDEN En af de centrale indsatsområder, som Peter Cabello Holmberg og den globale it-organisation skal fokusere på i de kommende år, er at forstå og anvende kundernes data for at tilbyde kunderne de rette produkter og skabe en bedre kunderejse. Dataene skal ligeledes bruges til at undersøge, hvordan Pandoras ressourcer og penge anvendes bedst.

- Vi har en masse overvejelser omkring kunderejsen i Pandora, og hvordan vi kan bruge data til at skabe en bedre oplevelse. Så hele området ’consumer experience’ og ’digital experience’ på tværs af e-store og butikkerne er vi ret optagede af. Vi er der ikke endnu, men jeg er sikker på, at der er mange andre, som har lignende overvejelser.

Peter Cabello Holmberg

Herudover er der også en masse spændende initiativer i støbeskeen med for eksempel augmentet reality i Pandoras butikker samt virtual reality, som

28

INSIGHT

INSIGHT

smykkevirksomheden vil bruge til at optimere deres interne designprocesser med.

- Det, som mange virksomheder kæmper med, er, at deres data omkring kunder og transaktioner ligger mange forskellige steder. Vi har bygget det, så det ligger i en central database. Vi har ikke alt data samlet endnu, men vi bygger det ikke andre steder, og det betyder, at vi begynder at kunne gøre noget ret avanceret med kunstig intelligens og machine learning, så vi kan spore mønstre, som vi ikke kan se i dag. Det bliver vores vigtigste indsatsområde overhovedet, siger han og tilføjer: - Vi begynder at kunne måle meget præcist på, hvordan en kampagne påvirker et salg. Vi kan for eksempel ”geofence ”vores kampagner i pågældende byer og lande for at se, hvordan det påvirker salget, lyder det.

- Pandora blev grundlagt i 1982 af kæresteparret Winnie Liljeborg og Per Enevoldsen. De drev en guldsmedeforretning på Nørrebro i tre år, da de udvidede med import og videresalg af smykker fra Thailand under navnet Pandora. Herfra voksede Pandora skridt for skridt. I 2008 solgte de 60 procent af virksomheden.

- Pandora er verdens største smykkeproducent, og selskabet producerede sidste år 112 millioner smykker. Det svarer til at selskabet sælger over 280.000 smykker om dagen. Smykkerne sælges i over 100 lande verden over gennem 7.700 forhandlere, herunder flere end 2700 konceptbutikker.

- Pandora beskæftiger over 30.000 mennesker, og genererede en omsætning på 22,8 milliarder kroner i 2018.

- I 2010 blev Pandora noteret på Københavns Fondsbørs. Ifølge en brand awareness-undersøgelse, foretaget af Pandora selv, har virksomheden i 2018 overtaget førstepladsen som verdens mest genkendelige smykkebrand foran konkurrenterne Swarovski og Tifanny & Co. - Pandora offentliggjorde i februar 2019 en toårig transformationsplan, der skal spare 1,2 mia. kr. i 2020 for at investere betydeligt i brandet.

Pandora foretager samtidig fundamentale ændringer i, hvordan selskabet opererer globalt.

29

PROGRAMMEREDE PAC-MANSPIL SOM BARN Peter Cabello Holmberg har en lang it-baggrund bag sig, som udover en uddannelse i cand. merc. i datalogi fra CBS, tæller flere ledende it-stillinger. Blandt andet som CIO hos GN Store Nord, Director of IT Operations hos Maersk-rederiet Damco samt Vice President of IT Operations hos Carlsberg.

Interessen for teknologi har mere eller mindre altid været der. Peter Cabello Holmberg var så vild med teknologi, at han lavede sin egen kopi af det kendte Pac-Mancomputerspil som 13-årig.

- Jeg havde en Sinclair Spectrumcomputer (Sinclair ZX Spectrum, red.), som var computeren før Commodore 64, hvor jeg sad og programmerede mine egne spil – og så kan jeg huske, at jeg gemte spillene på en båndoptager, siger han med et grin. Og den store forkærlighed for ny teknologi og

gadgets har ikke sluppet ham siden.

- Jeg går tit ind og kigger, om der er kommet nye apps. Og jeg følger en del med i, hvad mine tre drenge interesserer sig for - for de er alligevel foran, lyder det fra Peter Cabello Holmberg.

Den 50-årige CIO har tre drenge på henholdsvis 8, 13 og 15 år med sin chilenske kone Carmen. Han er vokset op i en pæredansk familie i Taastrup bestående af en mor, far og storesøster. Så det er fra Carmen, at han har taget det spansklydende efternavn ’Cabello’.

“Jeg går tit ind og kigger, om der er kommet nye apps.

Og jeg følger en del med i, hvad mine tre drenge interesserer sig for - for de er alligevel foran.”

Forældrene var selvstændige med en grossistvirksomhed i Roskilde med omkring 15 ansatte, som solgte industrielt slibeværktøj til større projekter, blandt andet til Storebæltsforbindelsen.

Netop forældrenes arbejde som selvstændige har en stor del af æren for den måde, som han forholder mig til forretning på.

- Jeg tænker tit over, hvad jeg ville gøre, hvis Pandora var min egen forretning. Det har hjulpet mig, når jeg har skullet træffe svære beslutninger, lyder det fra Peter Cabello Holmberg.

FIK PENGENE TIL AT KUNNE LYKKEDES Den 50-årige CIO er heller ikke bleg for at indrømme, at der har skullet træffes en del svære beslutninger for at kunne

CIO Magasin nr. 1

2019

lykkedes med at bygge en global it-organisation, rulle globale applikationer ud og outsource driften på under to et halvt år.

Pandora-CIO’en mener, at han er kommet i mål så hurtigt, fordi han har et dygtigt team, men også fordi han har fået penge til at investere.

- Vi fik lov til at sætte ekstra fart på med konsulenter. Vi lavede blandt andet en fastprisaftale med de bedste fra Microsoft Consulting, men så er der heller ikke nogle diskussioner om ekstra charges bagefter. Herudover tog vi en beslutning om at få de bedste konsulenter på markedet til vores fabrikker i Thailand. Det er en stor investering, men vi valgte at gøre det, fordi det er de rigtige ressourcer. Det er klart, at det ikke går i det lange løb, men det var en nødvendighed for at kunne lykkedes med vores ambitioner, siger Peter Cabello Holmberg Over de kommende år skal den 50-årige CIO og den nye, globale it-organisation bidrage til Pandoras vækstambitioner.

Men smykkefirmaet landede ved udgangen af 2018 med den dårligste aktie i det toneangivende danske C25-indeks. Aktien tabte 56 procent, og mere end 40 milliarder kroner forsvandt ud i det blå. Herudover blev det ligeledes meldt ud, at en spareplan går i gang i 2019. Derfor bliver opgaven i de kommende år at reducere omkostninger, hvilket CIO’en heller ikke lægger skjul på.

Hvordan har du det med at reducere omkostninger. Der er vel sjovere at bygge noget op end at skulle spare penge?

- Jeg har det okay med den opgave. Jeg sagde til den øverste ledelse, da jeg startede, at vi ikke kunne lykkedes med at opbygge en global organisation, hvis vi skulle spare. Så jeg har hele tiden tænkt, at det kommer på et tidspunkt, siger han.

30

INSIGHT

Peter Cabello Holmbergs tre råd til at få succes i rollen som CIO

C

WE ARE TECHNOLOGISTS.

M

1) Sørg for at få det rigtige team omkring dig.

2) Tænk tre-fem skridt fremad, og tænk over, hvad din efterfølger ville gøre.

3) Kend forretningen, og hold snor i dine stakeholders.

31

Y

CM

MY

CY

CMY

K

We partner with you to execute your strategic projects fast and without fuss.

Let’s help you become an agile and intelligent organization.

Michael Moller

Kapil Bhatia

Director Nagarro Software A/S

Account Manager Nagarro Software A/S

INSIGHT

INSIGHT

Kristian Hjort-Madsen CIO siden 2018 hos Alm. Brand

41 år gammel Uddannelse

- Kristian Hjort-Madsen har en kandidat i softwareudvikling fra ITUniversitet i København efter en bachelor i statskundskab. Han har i forlængelse heraf en PhD i strategisk it-planlægning (2004-2009) fra samme sted.

Karriere - Han er koncerndirektør for digitalisering, it og innovation. Han har derfor titlerne CIO, CINO (Chief Innovation Officer) og Group EVP (Executive Vice President) hos Alm. Brand.

- Han har kun været i stillingen siden september 2018, og kommer fra en stilling som CIO i PFA Pension. Herudover har han en lang karriere inden for teknologi, hvor han blandt andet har været it-arkitekt i IBM, chefarkitekt i finansministeriet, konsulent hos Accenture og teknologidirektør hos BEC. - Kristian Hjort-Madsen er ansvarlig for 180 mennesker i Alm. Brands itorganisation DII (Digitalisering, It og Innovation).

Privat - Han har været gift i 12 år med Mette, som han har tre børn med på 6, 11 og 14 år. Familien er bosat ved Amager Strand.

- Kristian Hjort-Madsen løber flere gange om ugen, blandt andet med sin ældste datter og hjem fra arbejde. Herudover dyrker han crossfit og står på ski.

33

Kristian skal gennemdigitalisere 226 år gammel virksomhed: ”Traditionelle hierarkier begrænser, når man vil digitalisere” 34

INSIGHT

CIO Magasin nr. 1

INSIGHT

2019

Alm. Brands nye CIO Kristian HjortMadsen er en af de få it-direktører i Danmark, som sidder med i den øverste direktion.

Med titlerne CINO, CIO og Group Executive Vice President vil han skabe innovation med små agile teams på kryds og tværs af organisationen.

Kristian Hjort-Madsen kan kode, elsker Lego og Star Wars – og leger med gadgets i sin fritid. Han har ikke noget imod at beskrive sig selv som en ”nørdet it-direktør”.

Han er så vild med teknologi, at han tager på inspirationstur til Silicon Valley hvert år.

- Jeg er en teknologinørd. Jeg synes, at det er super sjovt at tale med den enkelte udvikler om, hvordan han skal løse noget teknisk eller noget arkitektur. Så jeg prøver hele tiden at forstå substansen i det, vi arbejder med.

Jeg tror, at der er mange på mit niveau, som bliver lidt afkoblet fra det, siger Kristian Hjort-Madsen.

Den 41-årige CIO har kun været i Alm. Brand siden september 2018, og som én af de få CIO’er i Danmark sidder han med i koncerndirektionen med ansvar for digitalisering, it og innovation – en organisation, der internt kaldes ”DII”.

Jeg møder Kristian Hjort-Madsen i Alm. Brands glasbygning på Midtermolen ved Langelinie i København. Vi starter med at tale om interviewet med koncernens pressechef, og under samtalen peger Kristian Hjort-Madsen på et lille, blåt kort, som ligger på bordet. Kortet viser tre værdier, som han ønsker, at hans del af organisationen skal stå for. Åbenhed er en af dem, og i samme

35

talestrøm fortæller han, at han ser sig selv som beskeden, hvilket hans lavmælte stemmeføring også vidner om.

- Jeg synes, at det er vigtigt at være åben og vise fejl, og ikke bare være et glansbillede som topleder med maratonløb og den perfekte familie. Nu er jeg blandt de seks i koncernledelsen, og der er måske nogen, der tror, at vi kan gå på vandet, men vi er jo også bare mennesker, siger han.

LYKKEDES MED AGILE TEAMS Før Kristian Hjort-Madsen kom til Alm. Brand, var han lidt under to år i PFA Pension som CIO. Her var én af hans mærkesager, at agile teams på tværs af organisationen skulle skabe innovation og nye løsninger. På bare et år blev 300 medarbejdere fordelt på 32 teams. Under disse rammer blev der blandt andet skabt en ny chatfunktion til kunderne samt en ny, digital strategi, som består af en række fælles definerede dogmer - for eksempel at tænke data før man bygger it-løsninger. Kristian Hjort-Madsen oplevede desuden, at specifikke udfordringer igennem flere år blev løst på få uger som følge af de agile teams.

- Det er svært at udfordre den traditionelle opfattelse af, hvad en it-organisation er, og hvad

vi bidrager med. Det var svært i PFA, og det er også svært i Alm. Brand. Vi går fra forretningsdrevet it-udvikling til teknologidrevet forretningsudvikling. Vi går altså fra et ”bestil og udfør-mindset” til, at teknologi er noget, vi bygger fælles, siger han.

Kristian Hjort-Madsens stemme bliver lidt kraftigere, mens han tager tilløb til den næste sætning.

- Jeg tror ikke så meget på det traditionelle hierarki, hvis man skal bygge digitalt. Men jeg havde heller ikke valgt at arbejde her, hvis jeg syntes, at det var en kæmpe spændetrøje at være i et hierarki. Jeg tror på, at vi kan skabe en meget mere dynamisk organisation ved at arbejde på kryds og tværs – lidt ligesom en myretue, siger han, og fremhæver internettet som et godt eksempel på, hvordan anarki fungerer i praksis.

- Det er ikke særligt reguleret, men alt finder alligevel sin vej på nettet.

Det er en utopi i min verden, at man kan sidde fra toppen og udelukkende styre en virksomhed.

Traditionel ledelsesteori er ikke moderniseret til vores nye digitale verden, lyder det.

MEDARBEJDERNE SKAL SLIPPES FRI Indsatsen i PFA sikrede Kristian

- Alm. Brand er grundlagt i 1792. Det er en dansk, finansiel koncern, hvis primære forretningsområder er forsikring, bank og pension. Koncernen består af et børsnoteret holdingselskab, Alm. Brand A/S, hvorunder der er tre datterselskaber: Alm. Brand Forsikring, Alm. Brand Liv og Pension samt Alm. Brand Bank.

- Alm. Brand Bank har ca. 65.000 privatkunder målt på husstande og er repræsenteret lokalt via filialer og rådgivningscentre i hele landet.

- Alm. Brand er det fjerdestørste skadeforsikringsselskab på det danske marked med en markedsandel på ca. 10 procent.

- Alm. Brand landede i 2017 et overskud på over 1 milliard kroner.

- Koncernen beskæftiger godt 1700 medarbejdere. Halvdelen af medarbejderne arbejder på hovedkontoret i København - resten på 22 kontorer og filialer over hele landet.

- Alm. Brand lancerede i forbindelse med 2016-årsrapporten en ny strategi, som går frem til 2022. Blandt andet vil koncernen have flere og meget tilfredse kunder. Toplinjen skal også vokse med 4 procent om året - målt som et gennemsnit over de seks år, som strategien varer. ​

36

INSIGHT

INSIGHT

Hjort-Madsen en nominering som årets bedste CIO af nichemediet Computerworld i 2018. Planen er, at der også skal dannes agile teams i Alm. Brand, som kan samarbejde om et nyt digitalt univers, som skal gøre kundeoplevelsen bedre og mere effektiv. De første teams gik allerede i gang med arbejdet i starten af februar, fortæller den 41-årige CIO.

Jeg ser det traditionelle hierarki og den konventionelle tilgang til ledelse som en hindring for, at en virksomhed kan blive ægte digital. Dét at tænke teknologi først - og som en driver for alt, hvad vi gør – det er vigtigt i Alm. Brand. Jeg tror, at netop den tilgang kommer til at bringe en virksomhed til det næste niveau. Det er ret nyskabende, at Alm. Brand tør at tænke sådan.

Kristian Hjort-Madsen

- Det handler om at skabe en ægte og nærværende digital oplevelse for vores kunder, hvor vi forstår dem, og kun tilbyder dem produkter, som de har behov for.

Det andet element handler om at få hele huset til at samarbejde om det digitale – at tænke digitale løsninger før analoge. Alle medarbejdere skal løftes med hensyn til kompetencer, men de skal også være med i udviklingen af det nye, siger han.

For eksempel skal Alm. Brands digitale skadebehandling bygges i samarbejde med skadeservice, så de medarbejdere, der gør brug af det i hverdagen, får maksimal indflydelse, forklarer Kristian HjortMadsen.

- Jeg tror på, at de enkelte medarbejdere ved mere, end vi ved i den øverste ledelse. Hvis du slipper dem fri, og giver dem ansvar omkring et veldefineret problem, så kan de løse det bedre, end du selv kan, lyder det.

Kristian Hjort-Madsen mener, at den agile organiseringsform allerede har vist sin styrke i Alm. Brand. Et hold på syv itkollegaer, ud af 180 mennesker i it-organisationen, har eksempelvis valgfrit kastet sig over en udfordring med en itimplementering. Medarbejderne har hver fået fem timer ugentligt over tre måneder til at skabe ny tilgang til implementering.

- I stedet for at hyre et konsulenthus, spurgte jeg, om der var nogen, som havde lyst

37

til at løse problemet. Vi fik 17 henvendelser, og valgte syv til opgaven. De brænder helt vildt meget for det, og jeg kunne næsten ikke stoppe diskussionen, da jeg holdt møde med dem første gang. På den måde slipper vi en masse god energi fri i Alm. Brand, siger han.

GÅR I GUMMISKO Blandt medarbejderne er man også begyndt at mærke den 41-årige CIO’s ankomst, fortæller Kristian Thorsted Madsen, som er intern strategikonsulent i Alm. Brand, og som tidligere har arbejdet med Kristian HjortMadsen i PFA Pension.

“Jeg kan godt lide at stille mig op ved tavlen og ikke tænke så meget over, hvem der har hvilke stjerner på skuldrene” - Han er en spændende leder, som vil nogle store ting på organisationens vegne. Der er nogle kollegaer, som lidt drilsk har sagt, at han skriver lidt meget på LinkedIn, lyder det fra Kristian Thorsted Madsen, som peger på, at den nye CIO’s mange visioner måske kan føles som overvældende for nogle medarbejdere i finanskoncernen.

Men indtrykket er dog overvejende positivt, lyder det.

- Jeg tror ikke, at vi kommer til at arbejde mindre, efter at Kristian er kommet ind. Men han har meget tillid til folk, og er god til at skabe åbenhed og entusiasme omkring opgaverne. Nogle gange, når man støder på meget ambitiøse topledere, kan der godt være lidt rundsave på albuerne, men han er god til at italesætte, at vi løser

CIO Magasin nr. 1

2019

tingene i fællesskab, siger Kristian Thorsted Madsen.

Den 41-årige CIO er også tit ude at tale med medarbejderne i organisationen, som han hellere kalder ”kollegaer” end medarbejdere. Og på rekordtid er han blevet kendt for at være koncerndirektøren med ”det tomme kontor og skrivebord”. Som han selv formulerer det, så har han det fint med ”at gå i gummisko med kollegaerne”.

- Jeg kan godt lide at stille mig op ved tavlen og ikke tænke så meget over, hvem der har hvilke stjerner på skuldrene, lyder det fra Alm. Brand-CIO’en.

Det virker som om, at du er meget nede i detaljen både med hensyn til medarbejderne og fagligt indhold. Mange på dit niveau tager typisk mere overordnede og strategiske beslutninger. Er det ikke et problem?

- Jo, måske, siger han, og tager en kunstpause, men fortsætter så sin talestrøm.

- Jeg tror meget på at flyve højt og flyve lavt. Dem, jeg ser op til, har en evne til at sidde ”på 10. sal” til et direktionsmøde, og samtidig har de evnen til at ”flyve ned” og stå ved tavlen og smøge ærmerne op. Jeg tror også, at kollegaerne har mega meget respekt for den tilgang, siger han.

Kristian Hjort-Madsens øjne lyser lidt op, da han fortæller, at forretningsmagnaten Elon Musk netop er god til ”at flyve høj og lavt”.

- Elon Musk kan næsten skille en raket ad, og samtidig kan han have en højtragende diskussion om, hvor teknologi er på vej hen i samfundet. Det har jeg stor respekt for, siger han med en mere intens stemmeføring, hvorefter han vender tilbage til spørgsmålet.

38

INSIGHT

CIO Magasin nr. 1

- For at svare mere præcist, så giver min tilgang lidt en udfordring i forhold til de forskellige lederlag.

Der er for eksempel fem niveauer ned til den nederste i hierarkiet fra mig. Så der er fire ledere, som jeg overser, når jeg står ved tavlen.

Det skal jeg selvfølgelig lige tænke over, når vi går i gang med at fikse deres opgaver, lyder det.

OPDRAGET TIL AT VÆRE DIREKTØR Kristian Hjort-Madsen er opdraget i en kernefamilie, og kommer oprindeligt fra Sønderborg. Siden barnsben har han interesseret sig for teknologi, og som barn i 80’erne var Commodore 64-computeren den store fritidsinteresse. Allerede i syvotte-års alderen kodede han computerspil med en ven.

- Vi startede med at lave meget simple spil sammen, men det blev mere og mere avanceret.

I folkeskolen gik jeg til EDB, og jeg var i det hele taget temmelig nørdet, siger han med et smil.

Kristian Hjort-Madsen har en kandidat i softwareudvikling fra IT-Universet i København efter en bachelor i statskundskab fra Aarhus Universitet. I forlængelse heraf, har han en Ph.d. i strategisk it-planlægning fra IT-Universitet i København.

Privat er Kristian Hjort-Madsen gift med Mette, og sammen har de tre børn på henholdsvis 6, 11 og 14 år.

Kristian Hjort-Madsen har mange it-stillinger på cv’et, og teknologi har i det hele taget fyldt meget i hans liv. Men han har også altid haft en stor interesse for samfundsforhold og ”det større billede”. Blandt andet har Kristian Hjort-Madsen arbejdet som itarkitekt for Finansministeriet, som var en ”fed arbejdsplads”, fortæller han.

39

INSIGHT

2019

Kristian Hjort-Madsen er nu endt som koncerndirektør, og netop topleder-erhvervet kommer ikke fra fremmede. Hans far har arbejdet som administrerende direktør i mange år – blandt andet for tøjmærket Fransa, og han sidder nu i bestyrelsen for tøjmærket Nümph.

- Jeg tror på en ægte digital tilgang til tingene. For eksempel optager vi vores samtaler i kundeservice. Kunne vi ikke lave noget machine learning på de samtaler og bygge en chatbot henover dem?, spørger Kristian Hjort-Madsen retorisk og fortsætter:

- Jeg siger nogle gange, at jeg er blevet opdraget til at være direktør. Min far ved ikke så meget om teknologi, men han er en stor støtte for mig i forhold til at forstå medarbejdere og organisationsforandringer, siger Kristian Hjort-Madsen.

- Så har vi lige pludselig en hel ny service til vores kunder, hvor de får mulighed for at sidde med en chatbot, når vi for eksempel har lukket. Hvis vi havde tænkt forretningsdrevet it-udvikling, havde vi bare tænkt på, at vi skulle have et nyt telefonsystem, siger han.

“Jeg tror, at vi kan skabe en endnu sjovere og effektiv arbejdsplads ved at ændre den måde, vi organiserer os på, men også den måde, som vi angriber problemer på. ” DIREKTION SKAL VÆNNE SIG TIL DIGITALISERING I glasbygningen på Midtermolen skal Kristian Hjort-Madsen de næste mange år bidrage til, at Alm. Brands digitale ambitioner kan blive til virkelighed. Den mere end 200 år gamle koncern skal nemlig realisere strategien ”Kundens Alm. Brand”. Strategien går blandt andet ud på, at finanskoncernen skal blive langt mere kundefokuseret, blandt andet via stærke, digitale selvbetjeningsløsninger frem mod 2022.

Er du i gang med at disrupte Alm. brand?

- Ja, det kan du godt sige. Men i forhold til PFA, så har jeg tænkt mig at gøre det lidt langsommere.

Jeg tror, at vi kan skabe en endnu sjovere og effektiv arbejdsplads ved at ændre den måde, vi organiserer os på, men også den måde, som vi angriber problemer på. Men det er vigtigt, at vi finder vores egen vej ind i den teknologiske udvikling, siger han.

Tror du, at koncerndirektionen er klar over, hvad de har sagt ja til?

Kristian Hjort-Madsens tre råd til at få succes i rollen som CIO 1) Tænk digitalt før analogt.

2) Inddrag hele organisationen i teknologiudviklingen.

3) Arbejd aktivt med frygten for teknologi - sørg for at punktere myter og invitér så meget som muligt til dialig.

- Jeg tror godt, at man kan sige, det er en tilvænning for dem. Jeg insisterer på - og er også ansat til - at få de digitale diskussioner på bordet hver uge. Det kan udfordre deres faglighed, fordi de er nødt til at forholde sig til de digitale diskussioner. Men jeg synes, at vi har nogle gode diskussioner, der gør, at vi alle bliver meget dygtigere til at drive forretningen i en mere digital verden, siger han.

40

INSIGHT

EQUALS SHARING

Redefining Sourcing Performance: Insights for where to Optimize across people, processes and technology Analyst with digitalised marked insight

Our Sourcing concepts and Vendor Portal provides you with all it takes to optimise Sourcing of Suppliers and Vendor Selection.

200+ 5.000+ 125+

Pre-defined templates, processes, tasks and decision criteria’s User requirements we have facilitated across industries Solution Providers we monitor to provide real time market insight Get more insights on how to optimise Sourcing without compromising quality www.houseofimprovement.com/sourcing-of-suppliers

41

We help companies improve their business through optimising processes & technology and empowering people. We help suppliers improve their performance and enhancing their serviceofferings through strategic advise and analytics. www.houseofimprovement.com

INSIGHT

INSIGHT

Torben Ruberg

CIO siden 2018 hos Maersk Tankers

52 år gammel Uddannelse

- Torben er uddannet civilingeniør fra DTU i 1992.

Karriere

Torben skal omlægge al it i tankskibsrederi: ”Kend forskellen på det hastende og det vigtige” 43

- Torben Ruberg blev ansat som CIO i Maersk Tankers i maj 2018. Forinden var han i Falck i sammenlagt 17 år - fra 2000-2004 var han ansat som IT Group Director, og fra 2004-2017 sad han som CIO. - Han har igennem årene haft flere bestyrelsesposter i forskellige virksomheder, men han sidder nu i Advisory Board for stressforebyggelsesvirksomheden MINDstrain. Herudover sidder Torben Ruberg i Statens IT-råd og har gjort det siden 2018, men har også fungeret som ekstern it-ekspert siden 2017.

- I Maersk Tankers har han ansvaret for 40 ansatte verden over.

- Torben Ruberg blev udnævnt til ’Årets CIO’af Dansk IT i 2015 og blev samme år også kåret som ’Årets it-beslutningstager’ af Management Events.

Privat - Han er herudover meget aktiv i debatten omkring it og erhvervslivet og har blandt andet lavet podcasten ’Tech fra toppen’, som bliver udgivet af nichemagasinet Computerworld. Herudover har Torben Ruberg skrevet et kapitel i bogen ’Begyndelsen – på tærsklen til en digital revolution’ i samarbejde med Liberal Alliances tidligere stabschef Sune Aagaard samt flere prominente profiler inden for dansk erhvervsliv.

- Torben Ruberg er gift med Pernille og sammen har de Axel på 12 år. Han har to voksne børn på 23 og 19 år fra et tidligere ægteskab. Familien er bosat i Charlottenlund uden for København.

- Torben Ruberg er en flittig motionsløber, og han bader hele året rundt.

44

INSIGHT

INSIGHT

- Jeg synes, at det er interessant at diskutere, fordi der ikke altid er behov for en CDO. Så hvad er det for nogle virksomheder, som har behov for at splitte rollen op?

- I Maersk Tankers har vi valgt at splitte rollerne op, så der netop er en CDO og CIO. CDO’en i Maersk Tankers har fokus på digital forretningsudvikling, mens de kompetencer, som er i mit regi, er langt mere fokuserede på at supportere og styrke forretningen. Så vi har muligheden for at fokusere på de to forskellige aspekter, hvor man kan anvende it – nemlig til forretningsudvikling og til forretningsunderstøttelse.

Jeg er for eksempel ikke sat i verden for at fejle, mens CDO’en driver en agenda, hvor han skal prøve forskellige ting af, hvor man ofte vil fejle. Mindsettet er altså markant forskelligt i de to roller – og netop derfor er det vigtigt, at vi ser på, hvad der er det bedste for virksomheden.

Torben Ruberg

45

CIO Magasin nr. 1

2019

For Torben Ruberg, der har været CIO i Maersk Tankers i knap et år, handler det om at etablere tillid blandt medarbejderne i forandringer.

Hans funktion er ikke at tænke ud af boksen, men at skabe ro, stabilitet og omkostningsfokus, lyder det.

Det er vigtigt for 52-årige Torben Ruberg at have styr på prioriteterne. Hver morgen vågner han klokken 4:30. Han logger ind på sin computer for at arbejde, hvorefter han løber en tur. Endelig slutter han sin morgenrutine af med at tage en dukkert i havet ved Charlottenlund, hvor han bor.

Holding, men den er blevet adskilt fra A.P. Møller–Mærsk i efteråret 2017. Så den store opgave for Torben Ruberg er at omlægge al it – blandt andet infrastruktur, sikkerhedspolitik, kvalitetsmanualer og KPI’er. Hele det digitale fundament er altså under transformation.

Jeg møder Torben Ruberg på Maersk Tankers’ kontor på Christianshavn med udsigt ud over kanalen. Det er en grå og regnfuld dag, men Torben Ruberg har alligevel været i vandet.

- En stor del af den itunderstøttelse, der var tidligere, blev leveret af Maersk Gruppen.

Det er klart, at det er tænkt til en Maersk Gruppe-sammenhæng, og er måske knap så gearet til en størrelse, som Maersk Tankers er blevet til. Når man så bliver en selvstændig virksomhed, så går det ud på at finde ud af, hvad der skal være det rigtige sted for os at ligge. Så vi er i gang med at lave en ret dramatisk omlægning for at få den it-understøttelse, der passer præcis til os, lyder det fra Torben Ruberg, som vurderer, at der er kommet et godt overblik over opgaven, og at han har fået prioriteret elementerne i samarbejde med sit team.

- Jeg har aldrig oplevet vandet så koldt som i morges, siger han, og viser mig hen mod kantinen for at vise mig udsigten over Københavns kanal.

Vi tager en snak om løst og fast, hvorefter 52-årige CIO viser mig ned til et mødelokale, hvor vi skal sidde i fred og lave interviewet. Et par engelsktalende medarbejdere forlader lokalet.

- Fordelen ved Maersk Tankers er, at det er en global virksomhed.

Det indebærer, at vi har globale værdikæder, processer og itsystemer. Der er en masse stakeholder management, som bliver lettere, når man ikke skal diskutere, hvordan tingene skal gøres, siger han.

Før den 52-årige Torben Ruberg kom til Maersk Tankers, var han CIO i Falck i 17 år, som var én lang vækstrejse. Mens Torben Ruberg var ansat, gik virksomheden fra at være til stede i fem lande til at ekspandere til hele 45 lande frem mod 2017.

MASSIV IT-OMLÆGNING Maersk Tankers er en selvstændig virksomhed eget af A.P. Møller

Torben Ruberg fremhæver, at netop vækstrejsen og håndteringen af den tilsvarende

it-understøttelse gav en række muligheder og udfordringer fra et it-perspektiv, for eksempel med mange værdikæder og systemer.

I januar 2018 blev Torben Ruberg opsagt i Falck. Som Torben Ruberg selv formulerer det, kom der ny ledelse, og der var behov for nye øjne på hans position.

- Hvis man kigger på det generisk set, så kan jeg godt forstå det, og jeg har fuld respekt for det. Jeg har selvfølgelig brugt meget tid og energi på at få løftet Falck til det niveau, det er i dag, men det var også et meget passende tidspunkt at komme videre på, lyder det. ÅRETS BEDSTE CIO I den tid Torben Ruberg var hos Falck, nåede han blandt andet at starte en innovationsafdeling op under navnet ’Digital Development’. Det arbejde gjorde han så godt, at nichemagasinet Computerworld kårede ham til ’Årets CIO’ i 2015.

Selv mener han, at han vandt prisen, fordi han var blandt de tidlige til at adressere emnet ’digital transformation’. Torben Ruberg fortæller, at Falck eksempelvis lavede nogle forsøg med ambulancereddere og Google Glass, så de kunne få information om medicin direkte på stedet. Et andet koncept, de fik sat i søen, var autohjælp på Über-lignende vilkår.

Dog blev løsningerne ikke til en etableret del af Falcks forretning.

46

INSIGHT

CIO Magasin nr. 1

- Teknologisk set var det relativt simpelt, men i virkeligheden viser udfordringen sig forretningsmæssigt. I de konkrete tilfælde var det forretningsmodellen og ikke de tekniske løsninger, der var noget i vejen med. Og dér blev jeg klar over, at det er vanskeligt for en it-afdeling selvstændigt at køre digital forretningsudvikling, siger han.

Men også personligt viste det sig, at være udfordrende at skulle navigere mellem innovation og drift.

- Den ene halvdel af dagen skulle jeg tænke i sikkerhed, robusthed og transparens, mens jeg den anden halvdel af dagen skulle tænke i muligheder, og at det var okay at fejle. Det kunne godt lade sig gøre, men vi rendte ind i nogle udfordringer, fordi det ikke var forankret tæt nok på forretningen, siger Torben Ruberg, der konstaterer, at Falck-rejsen har bidraget til nogle store erfaringer, som han har taget med sig videre i Maersk Tankers.

- Optimering af transport, logistik og supply chain-kæder er det samme, som jeg har lavet i Falck.

Men det tiltalte mig helt vildt meget, at der skulle startes forfra.

Vi står med et Maersk Tankers med en arv og et brand, der er fantastisk. Samtidig står vi med en nyfødt virksomhed, hvor vi skal tænke alle virksomhedens værdikæder igennem igen i en ny kontekst, siger Torben Ruberg.

Hvad vil du så gerne opnå de næste 2 år i Maersk Tankers?

- Jeg vil gerne aflevere en digital platform, som stiller os i den maksimalt favorable position i forhold til den vej, vi vælger, lyder det fra Torben Ruberg uden særlig meget tøven.

’SLEEP WELL’ OG ’PROMISE AND KEEP’ For at kunne lykkes med den digitale platform i lokalerne på

47

INSIGHT

2019

Christianshavn, er det Torben Rubergs vigtigste opgave at skabe transparens og tillid. Den 52-årige CIO har allerede været på ”ølkassen” adskillige gange for at forklare sit globale team på i alt 40 mand - i København, Manila, Singapore og Mumbai - at de er i samme båd.

- Når man ønsker at transformere noget fra a til b, så skal man virkelig træde varsomt for ikke at udfordre den tillid.

Det er et fokuspunkt for mig at være transparent nok i beslutningsprocesserne, så man fortæller medarbejderne, hvorfor vi gør, som vi gør. Det er ikke alle, som synes, at forandring er det mest fantastiske, så det er mit hovedansvar at drive en transformation under trygge

“Når du har en vision, så skaber jeg en strategi” rammer, siger Torben Ruberg.

Et af hans personlige ledelsesværktøjer hedder ’promise and keep’, som handler om, at man skal holde, hvad man lover.

- Jeg ønsker i enhver relation at give et løfte og holde det. Men der kan opstå 100 situationer, hvor jeg kan blive udfordret i at overholde et løfte. Men så er det mig, der husker at fortælle, at vi må lave en ny deadline end den, som vi oprindeligt havde planlagt. Der er ikke noget værre end at opleve, at man er blevet underprioriteret, siger han.

En anden vigtig ting er ”de lidt kedelige it-begreber ”– som han selv formulerer det – som for eksempel it-sikkerhed og licenshåndtering. Det kalder den 52-årige CIO for ’sleep well’.

- Der er ikke mange, som tænker over it-sikkerhed i hverdagen, men det er et fundament, som er ekstremt vigtigt. Det er mit ansvar,

men det kan holde mig vågen om natten, hvis der ikke er styr på det, siger han.

FRA INGENIØR TIL IT-EKSPERT Torben Ruberg kommer fra Vesterbro i København, hvor han voksede op hos sin mor.

Han beskriver sig selv som indadvendt, og han var ikke en type, der udfordrede lærerne i skolen. Som en del af et socialt udligningsprogram kom han på Avedøre Gymnasium, og startede senere på DTU, hvor han blev uddannet civilingeniør med fokus på supply chain og logistik.

Den 52-årige CIO har nu en lang it-faglig karriere bag sig og har fået ekspertstatus i det offentlige rum. Han er blandt andet med i statens it-råd, hvor han rådgiver om håndtering af risici i it-projekter samt styring af it-systemporteføljer. Men han har også startet podcasten ’Tech fra toppen’ og har været med til at skrive et kapitel i bogen ’Begyndelsen’ fra 2014 om digital transformation. Men Torben Ruberg indrømmer, at ingeniørtilgangen stadig præger ham i CIO-rollen.

- Det starter med at skabe en vision – i mit tilfælde en digital platform for Maersk Tankers. Når du har en vision, så skaber jeg en strategi – eller en tilgang til, hvordan jeg vil nå hen imod min vision, og så bryder jeg den ned i nogle konkrete, målbare actions.

Det handler om at få brudt den store opgave ned i overskuelige dele, så du kan få succeser, siger Torben Ruberg, og tager en kunstpause.

- Jeg ønsker at leve et professionelt liv, hvor jeg ikke er drevet af det, der haster. Bare det at forstå forskellen mellem det, der banker på lige nu, og om det overhovedet er vigtigt eller ej, er en erkendelse. Man får mest succes, hvis man kan fokusere på det vigtige, siger han.

- Maersk Tankers har været en del af A.P. Møller-Mærsk siden 1928.

- I 2017 solgte A.P. Møller-Mærsk Maersk Tankers til APMH Invest, som er et datterselskab under A. P. Møller Holding. Prisen var 1,171 mia. dollars (svarende til 7,256 mia. kroner).

- Maersk Tankers er en af verdens største virksomheder inden for produkttankskibe, der transporterer raffinerede olieprodukter globalt.

- Flåden består af 164 skibe (2017) på tværs af fem segmenter under navnene Intermediate, Handy, Medium Range, Long Range 2 og Aframax.

- Maersk Tankers beskæftiger 3100 medarbejdere globalt, hvoraf 160 medarbejdere er beskæftiget på Christianshavn i København. I september 2019 flytter de 160 medarbejdere fra lokalerne ved havnefronten på Christianshavn til nye lokaler i huset ’Edison’ på Holmbladsgade på Amager.

- Der er ikke sket nogen ændring af navnet Maersk Tankers som følge af salget, og derfor benytter virksomheden fortsat A.P. Møller-Mærsks syvtakkede stjernelogo.

Tre gode råd til at få succes i rollen som CIO: 1) Vær transparent i dine beslutningsprocesser – det giver dig credit både nedad- og opadtil i organisationen.

2) Vær opmærksom på din integritet – du skal ikke give køb på din tillidskonto. Det tager tid at bygge tillid op, men det tager ikke ret lang tid at fjerne det igen.

3) Kend forskellen på det, der er hastende og vigtigt – du skal organisere din hverdag efter det, som er vigtigt og ikke kun det som er hastende. Det er det, som bringer dig fremad.

48

For at ændre den mentalitet skal du være bekendt med din rolle som CIO på disse tre områder: 1.

It-chefen skal anses som en integreret del af forretningen og som en ligeværdig forretningspartner. Det er blevet sagt før, men da it-afdelingen i stigende grad bliver strategisk og nærmer sig hjertet af virksomhedernes værdikæde, er det værd at pointere igen. It-afdelingen skal anses som et værdiskabende aktiv for virksomheden med direkte effekt på bundlinjen og ikke kun et sort hul af drift og uforståelige fraser.

Store forandringer for it-cheferne: Her er jeres nye roller i fremtiden

Derfor skal it-chefen være drivkraft for resten af C-level-tropperne mod den digitale horisont: It-chefen være parat til at formidle relevansen for digitaliseringen for at skabe mere værdi og profit, men også for at lægge grobunden for fremtidens forretningsmuligheder. Nøgleordet her er forretning, for selvom mange af de nødvendige foranstaltninger er teknologiske af natur, skal it-chefen kunne argumentere for deres forretningsmæssige værdi.

Dette trin ser vi heldigvis ske i stigende grad i virksomheder – og med stor positiv respons fra direktionen.

Rollen som CIO har udviklet sig drastisk de seneste år, men de største forandringer ligger forud. Her er tre nye kasketter, som CIO’en skal tage på i fremtiden.

2.

Overblikket over services I mange virksomheder spredes digitaliseringsindsatsen på tværs af organisationen, og nye tjenester og applikationer er spredt over flere cloududbydere, hvilket resulterer i en opdelt række af afdelingsniveauaktiviteter i stedet for en omfattende og samlet digital transformationsstrategi.

Derfor er CIO’en nødt til at fungere som en foreningskraft og oprette en konsolideret køreplan: it-chefen skal være serviceaggregat og muliggøre digitalisering for hvert enkelt forretningssted i organisationen.

I denne henseende skal CIO’en fungere som teknologi- og data-integrator for forretningsenhederne, der forener en samlet “digital-først”-strategi sammen med underbyggende teknologier som tværgående DevOps igennem hele virksomheden, selvbetjeningsdrevet procesautomatisering, mere fleksible arbejdsgange og en strategisk brug af multi-cloud tjenester.

Af Anette Vainer C-level-stillinger spreder sig i de digitale virksomheder, og mange selskaber har oprettet nye roller såsom Chief Data Officer eller Chief Digital Officer, der skal understøtte og styrke virksomhedernes digitale transformation.

Som forretningspartner

landechef for Citrix Danmark

Og de nye digitale C-levels er ikke kun en popsmart tendens-handling som reaktion på GDPR eller digitaliseringsplaner: Det er blot en lille del af en længere tids udvikling, hvor virksomheder er på vej til at blive fuldt digitaliserede, datadrevne forretninger.

Det kan føre til interne magtkrige, hvor nogle nye roller forstår nok it til at tage scenelys fra CIO’en, og som samtidig har en større forretningsmæssig forståelse. For CIO’erne, it-cheferne, betyder det, at de for alvor skal tydeliggøre deres centrale og uundværlige rolle i både den nuværende og fremtidige digitalisering af virksomheden.

For it-cheferne er uundværlige.

Men alt sammen styret af CIO’en. Ellers ender vi i en verden af skygge-it.

3.

Skal tiltrække talent Digitaliseringen af virksomheder kommer unægteligt til at udrydde en række manuelle jobs via automatisering af manuelle processer, AI-baseret beslutningstagen og end-to-end selvbetjeningsprocesser, men samtidig vil der blive skabt andre jobmuligheder og opgaver.

Danske virksomheder er desperat på udkig efter højtuddannede fagfolk som datavidenskabsfolk, AI-specialister, multi-cloud-softwarearkitekter, roboteksperter og så videre.

“Krigen for talent” har raset i årevis, men den vil tage til i styrke. Derfor skal CIO’en fokusere på at tiltrække nye potentialer tidligt. Det er ikke kun ensbetydende med at købe de nyeste og bedste gadgets og funktioner til itteamet: Det betyder at levere sikre, fleksible digitale arbejdsområder, der giver it-teamet mulighed for at arbejde, hvor og når de vil, alt efter deres individuelle præference eller familiens situation.

I de seneste år har it-chefens rolle været at udvikle it fra ren omkostning til i stedet at generere omsætning, modernisere opbevaringen af data og it-konsolidering og samtidig have fokus på sikkerhedsområdet, forretningsudvikling og diverse reguleringer i forbindelse med gængse love.

De nødvendige CIO-kompetencer spænder fra teambygning til motivation, mentorskab og karrierevejledning, konfliktløsning, krisestyring, samt evnen til at forklare til C-suite, hvorfor langsigtede it-investeringer er afgørende for fremtidens succes.

Der er dog stadig noget vej endnu. I en ny undersøgelse foretaget af Citrix med 400 CIO’s i Storbritannien har 76 procent svaret, at man i deres virksomheder stadig anses som et rent omkostningsområde, og hele 73 procent mener, at det er ekstremt svært at udvikle virksomheden digitalt med den nuværende it-infrastruktur.

At lede it-teamet ind i denne nye verden vil være et udfordrende job, i mange tilfælde endda forretningskritisk. CIO’en skal vokse med de nye muligheder, og der er ikke tid til at sidde på hænderne, for så ender man med at sidde alene nede i kælderen. Ønsker du at vide mere om, hvordan Citrix kan hjælpe din virksomhed i den digitale transformation, besøg Citrix.dk

www.linkedin.com/company/citrix/

citrix.dk

Udgivet af TwoHundred Denmark ApS info@twohundred.dk / Strandvejen 102E, 5. sal - 2900 Hellerup

Magasin nr. 1

2019