PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL ANALISIS: INTERBANK Salutar Mari Leonardo 11/10/2010
INTEGRANTES FLORES CORTIJO DIEGO TALLEDO CHAVEZ CHRISTIAN
INTRODUCCION
1. CAPITULO I: RESEÑA HISTORICA 1.1. Historia de la organización El Banco Internacional del Perú se fundó el 1 de mayo de 1897, e inició sus operaciones el 17 del mismo mes con un Directorio presidido por el Sr. Elías Mujica. Su primer local estuvo ubicado en la calle Espaderos, hoy Jirón de la Unión. En 1934 comenzó el proceso de descentralización administrativa, siendo Chiclayo y Arequipa las primeras agencias en abrirse, seguidas un año después por las de Piura y Sullana. La política de expansión se intensificó de manera notable en 1942, adquiriendo una propiedad en la Plazuela de la Merced y otra en la calle Lescano, donde se construyó el edificio "Sede La Merced", cuyos bellos acabados han llevado al Instituto Nacional de Cultura a catalogarlo como Monumento Histórico. En el pasado, el accionariado del banco incluyó capitales vinculados a la agroindustria, como la Fabril S.A. y W.R. Grace Co. En la década de los setenta, el Chemical Bank de Nueva York participó en el accionariado y fue responsable de la gerencia del banco. En 1970, el Banco de la Nación adquiere el mayor porcentaje de las acciones del banco, convirtiéndose de esta forma en miembro de la Banca Asociada del país. En 1980 el banco pasó a llamarse Interbanc. El 20 de julio de 1994 un grupo financiero liderado por el Dr. Carlos RodríguezPastor Mendoza, e integrado por grandes inversionistas como Nicholas Brady (ex Secretario del Tesoro de los EEUU), entre otros, se convirtió en el principal accionista del banco al adquirir el 91% de las acciones disponibles. En 1996 se decidió cambiar el nombre a Interbank, y convertir cada agencia en una auténtica tienda financiera en la que con sólo ingresar, el cliente sintiera que accedía a un banco confiable y sólido, donde podía encontrar productos y servicios financieros brindados con asesoría necesaria y un trato especial. Los resultados obtenidos por las Tiendas Financieras fueron motivo de gran satisfacción y adicionalmente, Interbank decidió ser el primer banco en acercarse al cliente a través de sus Tiendas con Horario Extendido, una iniciativa sin precedentes en el sistema financiero nacional, que logró llevar la banca al supermercado. Interbank ha continuado progresando significativamente en su desarrollo hacia un banco moderno. Su sede principal, Torre Interbank, ubicada entre las avenidas Javier Prado y Paseo de la República, marca el inicio de una nueva era, con mejores servicios integrados, tecnología de avanzada y con los mismos valores, filosofía y compromiso que garantizan que Interbank brinde un excelente servicio a sus clientes. 1.2. Giro de negocio y éxitos de la organización Interbank es un banco comercial con un enfoque en retail (cerca del 50% de las colocaciones directas en créditos de consumo e hipotecarios), ofreciendo servicios de banca general principalmente a personas naturales, así como a personas jurídicas.
2. CAPITULO II: PRINCIPIOS CORPORATIVOS- Etapa Filosófica 2.1. Misión "Mejorar la calidad de vida de nuestros clientes, brindando un excelente servicio en todo momento y en todo lugar.".
2.2. Visión Ser el mejor banco a partir de las mejores personas.
2.3. Valores Trabajo en Equipo: La búsqueda de un ideal común nos une. Con esfuerzo y dedicación buscamos alcanzar
nuestras
metas
Sentido del Humor: Aún en tiempos difíciles el sentido del humor ilumina a quienes lo reflejan, contagiando de esperanza y bienestar a los que nos rodean. Vocación de Servicio: La Vocación de servicio refleja la humildad, el interés y la entrega para servir a los demás sin esperar nada a cambio Creatividad e Innovación: Valor por el que estamos en una constante búsqueda de mejoras para el éxito de nuestra institución Espíritu de Superación: A quien demuestra su constante lucha y afán por asumir los retos, sin importar los obstáculos que se le presenten en el camino. Transparencia: Tener la virtud de expresarse con sinceridad siempre, guiado por sólidos principios que defenderemos ante cualquier circunstancia.
3. CAPITULO III: DIAGNOSTICO ESTRATEGICO- ANALISIS ESTRATEGICOEtapa del Input 3.1.Diagnóstico Externo 3.1.1. Variables de estudio 3.1.2. Modelos de las 5 fuerzas de M. Porter Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.
Poder de Negociación con los proveedores. • Pocos proveedores del servicio de transporte de dinero.
Rivalidad con los competidores
Poder de negociación con los competidores.
• Competidores muy bien posicionados y numerosos. • Enfrenta campañas publicitarias agresivas. • Gran numero de promociones y entrada de nuevos productos de la competencia.
• Atractiva cuota de mercado. • Grado mas alto de calidad en depositos a plazo. • Muy alta capacidad de pagar capital e intereses
Productos Sustitutos
Amenaza de nuevos competidores • Amenaza constante de ingreso de nuevas entidades financieras. • Riesgo del crecimiento de financieras pequeñas ya existentes. • Desarrollo de las Cajas Municipales.
•Todos los productos que se asemejan a los nuestros pero de diferentes entidades financieras. •Principales competidores: •BCP •BBVA
Interbank
3.1.3. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
FACTOR EXTERNO CLAVE OPORTUNIDAD Bajos niveles de intermediación financiera Expansión de sus operaciones en el segmento retail Mayor mercado En seguros para pequeñas y micro-empresas AMENAZA Mayor competencia entre bancos grendes. Riesgo de sobre endeudamiento Desarrollo de Cajas Municipales Ingreso de nuevos competidores internacionales TOTAL 3.1.4. Matriz del Perfil Competitivo
PESO
PUNTAJE
PONDERADO
0.094
3
0.282
0.157
4
0.628
0.169
4
0.676
0.109
4
0.436
0.124
1
0.124
0.198
2
0.396
0.074
1
0.074
0.075
2
0.15
1
21
2.766
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO BCP
BBVA
FINANCIERO
BN
INTERBANK
FACTORES CLAVE
PESO
CLASIFICACION
PRESTIGIO
0.134
4
0.536
3
0.402
3
0.402
3
0.402
4
0.536
ATENCION AL CLIENTE HORARIOS DE ATENCION TASA EFECTIVA ANUAL - TEA CENTROS DE SERVICIO
0.125
4
0.5
2
0.25
2
0.25
2
0.25
3
0.375
0.157
3
0.471
1
0.157
3
0.471
1
0.157
2
0.314
0.253
1
0.253
1
0.253
4
1.012
2
0.506
3
0.759
0.098
4
0.392
2
0.196
3
0.294
3
0.294
2
0.196
CAJEROS
0.126
2
0.252
3
0.378
1
0.126
4
0.504
3
0.378
INFRAESTRUCTURA ELECTRONICA
0.116
4
0.464
3
0.348
1
0.116
2
0.232
1
0.116
TOTAL
1.0
22
2.868
15
1.984
17
2.671
17
2.345
18
2.674
PESO PESO PESO PESO PESO CLASIFICACION CLASIFICACION CLASIFICACION CLASIFICACION Ponderado Ponderado Ponderado Ponderado Ponderado
3.2.Diagnostico Interno 3.2.1. Modelo de Cadena de Valor, como herramienta de diagnóstico. La posibilidad de lograr ventajas competitivas está dada por la obtención de “ventajas de diferenciación” o “ventajas de costo”. Las ventajas de diferenciación o de costo se logran cuando la empresa consigue desempeñarse en alguna de las actividades de la cadena de valor de un modo mejor o más barato que su principal competidor.
ACTIVIDADES DE APOYO
INFRAESTRUCTURA DE LA FIRMA
MANEJO DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO DE TECNOLOGIA
ADQUISICIONES
ACTIVIDADES PRIMARIAS
LOGISTICA DE ENTRADA
OPERACIONES
LOGISTICA DE SALIDA
MARKETING Y VENTAS
SERVICIO SERVICIO
3.2.2. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)
FORTALEZA Liderazgo en el segmento Respaldo patrimonial Amplia red de cajeros Amplio horario de atencion Sedes a nivel nacional Cajeros GLOBAL NET DEBILIDAD Deficiente eficiencia operativa Pocos depositantes con grandes cantidades Pocas sedes en cada ciudad Pocos servicios electronicos Considerables montos de mantenimientos y seguros No dispensa billetes de s/. 10.00 TOTAL
0.089 0.092 0.12 0.106 0.068 0.12
4 3 4 4 3 4
0.356 0.276 0.48 0.424 0.204 0.48
0.075
1
0.075
0.074
1
0.074
0.082 0.025
2 2
0.164 0.05
0.049
1
0.049
0.1 1
2 31
0.2 2.832
4. CAPITULO IV: OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS – Etapa de Combinaciones
4.1.Modelos Estratégicos 4.1.1. Matriz FODA
FORTALEZAS •Liderazgo en el segmento retail. •Respaldo patrimonial del Grupo Interbank. •Amplia red de distribución a través de los cajerons ATM.
OPORTUNIDADES •Expansión de sus operaciones en el segmento retail usando las sinergias con empresas del grupo (SPSA). •Bajos niveles de intermediación financiera en el mercado nacional.
DEBILIDADES •Desfavorables niveles de eficiencia operativa. •Concentración en los principales depositantes.
AMENAZAS •Mayor competencia entre bancos grandes. •Riesgo de Sobreendeudamiento.
4.1.2. Matriz Boston Consulting Group (BCG) 4.1.3. Matriz Interna y Externa 4.2.Objetivos Estratégicos. 4.3. Objetivos Tácticos 4.4.Objetivos Operativos 4.5. Estrategias Genéricas de Porter
CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFIA ANEXOS