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Diplomarbeit Und wo bleiben die Frauen? Eine empirische Untersuchung zu Frauen in Führungspositionen in der Verwaltung des Kantons Zürich Trix Angst Vertiefungsrichtung Arbeits- und Organisationspsychologie Referent: Christof Baitsch, Prof. Dr. phil. I, dipl. Psych IAP

Zürich, November 2006


Diese Arbeit wurde im Rahmen der Ausbildung zur dipl. Psychologin FH bzw. zum dipl. Psychologen FH an der Hochschule f체r Angewandte Psychologie HAP verfasst. Eine Publikation bedarf der vorg채ngigen schriftlichen Bewilligung durch die HAP. Hochschule f체r Angewandte Psychologie HAP, Minervastrasse 30, Postfach, 8032 Z체rich.


INHALTSVERZEICHNIS 1. EINLEITUNG ................................................................................................. 4 1.1.

Ausgangslage.....................................................................................................5

1.2.

Zielsetzung der Arbeit .......................................................................................6

1.3.

Fragestellungen..................................................................................................6

1.4.

Aufbau der Arbeit..............................................................................................6

2. GLEICHSTELLUNG VON FRAU UND MANN IM ERWERBSLEBEN .................. 8 2.1.

Rechtliche Grundlagen ......................................................................................8

2.1.1.

Direkte Diskriminierung............................................................................8

2.1.2.

Indirekte Diskriminierung .........................................................................9

2.1.3.

Förderungsmassnahmen ............................................................................9

2.2.

Exkurs: Geschlecht und Gender ......................................................................10

2.3.

Modelle der Gleichstellung .............................................................................10

2.3.1.

Gleichstellung als Gleichheit...................................................................11

2.3.2.

Gleichstellung als Differenz ....................................................................11

2.3.3.

Gleichstellung als Diversity ....................................................................12

2.3.4.

Gleichstellung als Dekonstruktion...........................................................12

2.4.

Strategien der betrieblichen Gleichstellung.....................................................14

2.4.1.

Frauenförderung ......................................................................................14

2.4.2.

Gender Mainstreaming ............................................................................15

2.4.3.

Gleichstellungs-Controlling ....................................................................16

2.5.

Stand der Gleichstellung im Erwerbsleben .....................................................17

2.5.1.

Frauen im Erwerbsleben..........................................................................17

2.5.2.

Evaluation 10 Jahre Gleichstellungsgesetz..............................................19

2.6.

Hindernisse für Frauen in Führungspositionen ...............................................20

3. DIE VERWALTUNG DES KANTONS ZÜRICH ............................................... 25 3.1.

Die Angestellten des Kantons Zürich..............................................................26

3.1.1.

Das Lohnsystem ......................................................................................27

3.1.2.

Die Führungspositionen...........................................................................28

3.1.3.

Die Personalpolitik ..................................................................................29

3.2.

Das zentrale Personalamt ................................................................................30

3.3.

Die Fachstelle für Gleichberechtigungsfragen ................................................31

1


3.4.

Gleichstellung in der kantonalen Verwaltung................................................. 32

3.5.

Stand der Gleichstellung in der kantonalen Verwaltung.................................33

4. EMPIRISCHES VORGEHEN .......................................................................... 36 4.1.

Das Untersuchungskonzept .............................................................................36

4.2.

Befragung der Angestellten der kantonalen Verwaltung ................................36

4.2.1.

Fragebogen ..............................................................................................37

4.2.2.

Datenerhebung ........................................................................................37

4.2.3.

Beschreibung der Stichprobe ..................................................................38

4.2.4.

Datenauswertung.....................................................................................39

4.3.

Interviews mit ausgewählten Personen der kantonalen Verwaltung............... 40

4.3.1.

Interviewleitfaden....................................................................................41

4.3.2.

Datenerhebung ........................................................................................41

4.3.3.

Beschreibung der Stichprobe ..................................................................42

4.3.4.

Datenauswertung.....................................................................................42

4.4.

Kritische Betrachtung zum empirischen Vorgehen ........................................ 46

5. ERGEBNISSE DER BEFRAGUNG .................................................................. 48 5.1.

Einleitende Bemerkungen ...............................................................................48

5.2.

Stellenwert des Themas Gleichstellung .......................................................... 50

5.3.

Frauen in Führungspositionen.........................................................................50

5.4.

Erklärungsansätze für den Frauenanteil in Führungspositionen ..................... 51

5.4.1.

Ebene der Frauen..................................................................................... 51

5.4.2.

Ebene der kantonalen Verwaltung .......................................................... 52

5.4.3.

Ebene der Gesellschaft ............................................................................ 53

5.4.4.

Zusammenfassung...................................................................................55

5.4.5.

Handlungsbedarf auf den drei Ebenen ....................................................55

5.5.

Das Verständnis von Gleichstellung im Erwerbsleben ...................................56

5.6.

Handlungsbedarf zur Realisierung der Gleichstellung.................................... 57

5.7.

Frauenfördermassnahmen ............................................................................... 58

5.8.

Zufriedenheit mit gleichstellungsrelevanten Themen ..................................... 59

5.9.

Der Weg zur Führungsposition ....................................................................... 61

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6. ERGEBNISSE DER INTERVIEWS .................................................................. 63 6.1.

Die vier Prototypen von Ämtern .....................................................................64

6.2.

Prototyp I: Das konstruktive Amt....................................................................65

6.3.

Prototyp II: Das regulierende Amt ..................................................................69

6.4.

Prototyp III: Das beobachtende Amt ...............................................................73

6.5.

Prototyp IV: Das gleichgültige Amt................................................................76

6.6.

Zuordnung der Ämter zu den Prototypen ........................................................79

7. DISKUSSION ................................................................................................ 80 7.1.

Erklärungsansätze zum Frauenanteil in Führungspositionen ..........................80

7.2.

Hindernisse und Unterstützung für Frauenkarrieren .......................................81

7.3.

Die Prototypen als Arbeitsinstrument .............................................................82

7.4.

Verständnis von Gleichstellung.......................................................................82

7.5.

Handlungsfelder auf dem Weg zu mehr Führungsfrauen................................83

7.5.1.

Vereinbarkeit von Beruf und Familie......................................................83

7.5.2.

Führungskompetenz und Führungsverständnis .......................................84

7.5.3.

Problembewusstes Personalmanagement ................................................86

7.5.4.

Veränderung von Einstellungen ..............................................................88

7.6.

Fazit und Ausblick...........................................................................................90

8. ABSTRACT .................................................................................................. 93 9. LITERATURVERZEICHNIS ........................................................................... 94 TABELLENVERZEICHNIS……………………………………………………….…...99 ABBILDUNGSVERZEICHNIS…...……………………….…………………………...99 ANHANG

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1. EINLEITUNG Das Jahr 2006 war ein Jahr der Jubiläen für die Gleichstellung von Frauen und Männern in der Schweiz: •

35 Jahre Stimm- und Wahlrecht für Frauen (7. Februar 1971)

25 Jahre „Gleiche Rechte für Mann und Frau“ in der Verfassung (14. Juni 1981)

15 Jahre landesweiter Frauenstreik (14. Juni 1991)

10 Jahre Gleichstellungsgesetz (1. Juli 1996)

Doch geben all die Jubiläen auch wirklich Anlass zum Jubeln? Auf politischer Ebene sind zurzeit zwei Frauen Mitglied des Bundesrates. Und im Kanton Zürich stellen die Frauen mit vier Regierungsrätinnen die Mehrheit in der Exekutive. In der Wirtschaft sind die Zahlen ernüchternd: Anfang 2006 waren nur 7 von 237 Geschäftsleitungsmitgliedern der 26 SMI-Firmen Frauen, davon war eine einzige Frau CEO (Jacquemart, 2006). Und wie präsentiert sich die Situation für Frauen in Führungspositionen in der Verwaltung des Kantons Zürich, die im Zentrum dieser Arbeit steht? Zu vermelden ist eine Frau auf Stufe Amtschefin (Amt für Justizvollzug) und eine auf Stufe Generalsekretariat (Volkswirtschaftsdirektion). Weiterführende Angaben zum Frauenanteil auf verschiedenen Führungsebenen vermag die kantonale Verwaltung nicht zu machen, weil die entsprechenden Daten gar nicht erhoben werden. Die rechtliche und tatsächliche Gleichstellung von Frau und Mann ist in der Bundesverfassung (1999) und im Gleichstellungsgesetz (1995) verankert. Für den Kanton Zürich garantiert die kantonale Verfassung (2005) die Gleichberechtigung von Frau und Mann und präzisiert diese als Anspruch auf gleichen Zugang zu Bildungseinrichtungen und Ämtern, auf gleiche Ausbildung und gleichen Lohn für gleichwertige Arbeit. Fördermassnahmen zugunsten von Benachteiligten werden sowohl in der Kantonsverfassung als auch im Gleichstellungsgesetz ausdrücklich als zulässig bezeichnet. Die Verwaltung des Kantons Zürich hat bisher keine Richtlinien oder Grundsätze zur Förderung von Frauen erlassen, wie das sowohl die Bundesverwaltung als auch die Verwaltung der Stadt Zürich (und andere städtische und kantonale Verwaltungen) getan haben. In der Verwaltung des Kantons Zürich gibt es eine Stelle, die per Verordnung des Regierungsrates (1993) mit der Förderung der Gleichstellung von Frau und Mann in der staatlichen Verwaltung beauftragt ist: die Fachstelle für Gleichberechtigungsfragen (FFG). Die FFG ist mit 3,2 Stellen und beschränkten

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finanziellen Ressourcen zuständig für die Förderung, Durchsetzung und Sicherung der Gleichstellung von Frau und Mann in der Verwaltung und auch im Kanton Zürich.

1.1. Ausgangslage Seit den 1990er Jahren hat die FFG mehrere Untersuchungen zur Situation der Frauen und zur Gleichstellung in der kantonalen Verwaltung in Auftrag gegeben. 1991 und 1994 erschien je eine Studie mit dem Titel „Frauen in der Verwaltung des Kantons Zürich“. Untersucht wurden geschlechtsspezifische Unterschiede anhand von Personal- und Besoldungsdaten: Frauen waren unterproportional in höheren Positionen vertreten und verdienten deutlich weniger als Männer (20% im Jahr 1990). 2004 führte die FFG eine Befragung aller Amtschefs und Personalverantwortlichen der Verwaltung durch. Abgeklärt wurde, wie die einzelnen Personen den Stand der Gleichstellung und den Handlungsbedarf in ihrem Bereich einschätzen. Die überwiegende Mehrheit war damals der Ansicht, dass Frauen ihrer Ausbildung und Qualifikation entsprechend in Führungspositionen vertreten sind und dass höchstens geringfügiger Nachholbedarf besteht. Den Grundsatz „gleicher Lohn für gleichwertige Arbeit“ sahen mit einer Ausnahme alle Organisationseinheiten gewährleistet. Die vorliegende Untersuchung ist als logische Fortsetzung dieser Reihe von Publikationen zu sehen. Sie beleuchtet das Thema Frauen in Führungspositionen und Gleichstellung von Frau und Mann in der kantonalen Verwaltung aus der Perspektive der Angestellten. Die Untersuchung wurde als Auftragsprojekt im Rahmen eines Berufspraktikums bei der Fachstelle für Gleichberechtigungsfragen durchgeführt. Der Projektauftrag umfasste eine Situationsanalyse zu Frauen in Führungspositionen und das Verfassen eines Massnahmenplans. Zu dem Zweck wurde eine Befragung der Angestellten beschlossen. Für die Durchführung und Auswertung der Umfrage wurde eine Zusammenarbeit mit dem Statistischen Amt des Kantons Zürich eingegangen. Dessen Know-how und Dienstleistungsverständnis machte die Durchführung und Auswertung der Umfrage im gewünschten Umfang überhaupt erst möglich. Die Ergebnisse der Befragung wurden später auch für die vorliegende Diplomarbeit ausgewertet und durch qualitative Interviews ergänzt. Die Ergebnisse der Interviewauswertung wiederum wurden bei der Formulierung des Massnahmenplans für die FFG verwendet.

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1.2. Zielsetzung der Arbeit Die vorliegende Arbeit ist eine empirische Untersuchung, bestehend aus einer quantitativen Befragung und qualitativen Interviews. Sie geht davon aus, dass der Anteil von Frauen in Führungspositionen in der Verwaltung des Kantons Zürich nicht dem Ziel der tatsächlichen Gleichstellung von Frau und Mann im Erwerbsleben entspricht, wie sie das Gleichstellungsgesetz postuliert. Welches sind die Gründe für diese Untervertretung von Frauen in Führungspositionen? Und auf welche Formen der Unterstützung resp. Hindernisse stossen Frauen, die in der Verwaltung des Kantons Zürich Karriere machen (wollen)?

1.3. Fragestellungen Aufgrund der Zielsetzung der Arbeit wurden für die empirische Untersuchung folgende Fragestellungen festgelegt: ¾ Wie erklären sich die Angestellten die Untervertretung von Frauen in Führungspositionen? Gibt es bei den Angestellten Unterschiede hinsichtlich der Erklärungsansätze? ¾ Was beurteilen die Angestellten der kantonalen Verwaltung als förderlich, was als hinderlich für Frauen, die in Führungspositionen gelangen möchten? ¾ Welches Verständnis von Gleichstellung ist in der Verwaltung am weitesten verbreitet?

1.4. Aufbau der Arbeit Die Arbeit beginnt mit einem theoretischen Teil zur Gleichstellung von Frau und Mann im Erwerbsleben (Kapitel 2). Beleuchtet werden die rechtlichen Grundlagen, verschiedene theoretische Modelle der Gleichstellung und Strategien der betrieblichen Gleichstellung. Zudem sind die wichtigsten statistischen Daten zum Stand der Gleichstellung im Erwerbsleben in der Schweiz zusammengetragen und Hindernisse aufgelistet, welchen Frauen in Führungspositionen in der Praxis begegnen können. Kapitel 3 beschreibt das Umfeld, in dem die Untersuchung stattfand: die Verwaltung des Kantons Zürich.

Der empirische Teil der Arbeit beinhaltet einerseits die Befragung der Angestellten, die im Auftrag der FFG durchgeführt wurde, und andererseits Interviews mit 20 weiblichen und männlichen Vorgesetzten, Personalverantwortlichen und Frauen ohne Führungsverantwor-

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tung. Im Kapitel 4 wird das empirische Vorgehen bei der Vorbereitung, Durchführung und Auswertung der Befragung und der Interviews beschrieben. Die Darstellung der Ergebnisse der Befragung ist im Kapitel 5 zu finden, diejenige der Ergebnisse der Interviews im Kapitel 6. In der «Diskussion» (Kapitel 7) werden die Ergebnisse kurz zusammengefasst, interpretiert und Schlussfolgerungen gezogen. Danach folgen das «Abstract» (Kapitel 8) sowie die Verzeichnisse der verwendeten Literatur (Kapitel 9), Abbildungen und Tabellen sowie ein Anhang.

Zum Schluss noch eine Bemerkung zur Terminologie, die in dieser Arbeit verwendet wird: Die kantonale Verwaltung ist eine sehr grosse Organisation mit einer Vielzahl verschiedener Einheiten, die keine einheitliche Benennung kennen, sondern – je nach Direktion oder Betrieb – stets anders heissen. Aus Gründen der sprachlichen Vereinfachung wurde bei der Konstruktion des Fragebogens die Bezeichnung «Amt» verwendet. Sie steht für jede Art von Organisationseinheit, der sich eine Person zugehörig fühlt. Dieselbe Terminologie wurde auch in den Interviews benutzt. Und in dieser Arbeit wird ebenfalls von Ämtern die Rede sein – wohl wissend, dass damit auch Betriebe, Korps, Abteilungen, Divisionen, Fachstellen und einige mehr gemeint sein können.

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2. GLEICHSTELLUNG VON FRAU UND MANN IM ERWERBSLEBEN 2.1. Rechtliche Grundlagen Die Gleichstellung von Frau und Mann ist seit 1981 als Grundrecht in der Bundesverfassung der Schweizerischen Eidgenossenschaft (1999) verankert. Art. 8 Abs. 3 regelt die Rechtsgleichheit: Mann und Frau sind gleichberechtigt. Das Gesetz sorgt für ihre rechtliche und tatsächliche Gleichstellung, vor allem in Familie, Ausbildung und Arbeit. Mann und Frau haben Anspruch auf gleichen Lohn für gleichwertige Arbeit.

Am 1. Juli 1996 trat das Bundesgesetz über die Gleichstellung von Frau und Mann (Gleichstellungsgesetz, 1995) in Kraft. Dieses Gesetz „bezweckt die Förderung der tatsächlichen Gleichstellung von Frau und Mann“ (Art. 1). Es gilt für sämtliche Arbeitsverhältnisse in privaten Firmen und in den öffentlichen Verwaltungen. Art. 3 verbietet die Diskriminierung aufgrund des Geschlechts: 1

Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer dürfen aufgrund ihres Geschlechts weder direkt noch indirekt benachteiligt werden, namentlich nicht unter Berufung auf den Zivilstand, auf die familiäre Situation oder, bei Arbeitnehmerinnen, auf eine Schwangerschaft. 2 Das Verbot gilt insbesondere für die Anstellung, Aufgabenzuteilung, Gestaltung der Arbeitsbedingungen, Entlöhnung, Aus- und Weiterbildung, Beförderung und Entlassung. 3 Angemessene Massnahmen zur Verwirklichung der tatsächlichen Gleichstellung stellen keine Diskriminierung dar.

Dieses Diskriminierungsverbot hat zwingenden Charakter und geht allen anderen Vereinbarungen wie beispielsweise Verträgen vor. Verboten sind sowohl direkte als auch indirekte Diskriminierungen.

2.1.1. Direkte Diskriminierung Direkte Diskriminierung liegt vor, wenn sich Massnahmen ausschliesslich auf die Geschlechtszugehörigkeit oder ein Merkmal beziehen, das regelmässig nur von den Angehörigen eines der beiden Geschlechter erfüllt wird. Das ist der Fall, wenn z.B. die Arbeit nach stereotypen Anschauungen und Vorurteilen zugeteilt wird, wenn Frauen nicht eingesetzt werden, weil sie sich aufgrund geringerer Belastbarkeit oder geringerer technischer Kenntnisse angeblich nicht eignen (Freivogel, 1997).

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2.1.2. Indirekte Diskriminierung Indirekte Diskriminierung liegt vor, wenn eine Massnahme von ihrer Formulierung her geschlechtsneutral ist, also Männer wie Frauen gleich erfasst, in den tatsächlichen Auswirkungen aber wesentlich mehr Personen des einen Geschlechts nachteilig betrifft (Arioli, 1993). Das ist der Fall, wenn gewisse Vorteile wie z.B. Überstundenzuschläge nur Vollzeitbeschäftigten, nicht aber Teilzeitkräften gewährt werden, da überwiegend Frauen Teilzeit arbeiten und aus diesem Grund viel mehr Frauen von einer entsprechenden Regelung betroffen sind als Männer.

2.1.3. Förderungsmassnahmen Massnahmen, die explizit auf das Geschlecht Bezug nehmen, sind nach Art. 3 Abs. 3 Gleichstellungsgesetz (1995) dann erlaubt, wenn sie angemessen sind und der Verwirklichung der tatsächlichen Gleichstellung dienen. Förderungsmassnahmen, die Arbeitgebende ergreifen, um den Anteil von Frauen in denjenigen Bereichen zu erhöhen, in denen die Frauen untervertreten sind, verstossen daher nicht gegen das Gleichstellungsgesetz. Dazu hält Freivogel (1997) fest: Förderungsmassnahmen sollen sicherstellen, dass Gruppendiskriminierung [Hervorhebung im Original] der Frauen im Einzelfall weniger durchschlagen kann und die Integration der Frauen als Gruppe vorankommt, da die Beseitigung der Diskriminierung des einzelnen weiblichen Individuums entscheidend von der Beseitigung der Gruppensegregation abhängt. Die Veränderung der Situation der Frauen auf kollektiver Ebene ist notwendige Voraussetzung für die Verwirklichung echter Chancengleichheit auf individueller Ebene. (S. 94)

Bei den Förderungsmassnahmen wird unterschieden zwischen Ergebnisquoten, wenn diese einen festen Anteil in einem bestimmten Zeitraum anstreben, und Entscheidungsquoten, wenn lediglich Kriterien festgelegt werden, wonach im Einzelfall bei Stellenbesetzungen entschieden werden soll. Unterschieden werden kann auch nach der Verbindlichkeit der Förderungsmassnahmen, d.h. danach, ob es sich um anzustrebende Zielvorgaben handelt oder um verbindliche Vorgaben, deren Nichterfüllung sanktioniert wird.

Soviel zum rechtlichen Aspekt der Gleichstellung von Frau und Mann im Erwerbsleben. Als nächstes sollen verschiedene theoretische Modelle von Gleichstellung beleuchtet werden, die für die Praxis der Gleichstellungsarbeit von Bedeutung sind. Zum besseren Verständnis wird zuvor eine Begriffsklärung vorgenommen.

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2.2. Exkurs: Geschlecht und Gender Für das deutsche Wort Geschlecht gibt es im englischen Sprachraum zwei Begriffe: «sex» und «gender». In der Frauen- und Geschlechterforschung wird damit eine Trennung gemacht zwischen dem angeborenen biologischen Geschlecht («sex») und dem sozialen Geschlecht («gender»), das sich in gesellschaftlichen, sozial und kulturell geprägten Geschlechtsrollen von Frauen (feminin) und Männern (maskulin) ausdrückt. Diese begriffliche Unterscheidung verdeutlicht, dass das Geschlechterverhältnis bzw. die Ungleichheit der Geschlechter nicht auf biologische Ursachen zurückzuführen, sondern historisch-gesellschaftlich hervorgebracht und damit veränderbar ist (Krell, Mückenberger & Tondorf, 2001, S. 60). Geschlecht wird nicht als etwas betrachtet, das eine Person hat, sondern als etwas, das eine Person tut. «Doing gender» bezeichnet denn auch den Prozess, in dem die Geschlechterrollen in den alltäglichen Interaktionen hergestellt, zugeschrieben und bestätigt werden. Gender wird nicht nur als eine Variable der persönlichen Identitätsbildung betrachtet, sondern auch als Grundlage für die geschlechterspezifische Arbeitsteilung: „Gender dient auch als ein ‚unsichtbares’ Ordnungsprinzip in der Gesellschaft“ (Müller & Sander, 2005, S. 216). Die Unterscheidung zwischen Geschlecht und Gender brachte laut Frey (2003) ein feministisches Instrument hervor, anhand dessen Rollenfestschreibungen aufgrund von biologischen Faktoren zurückgewiesen werden konnten. In der Diskussion um die Gleichstellung von Frau und Mann ist es sinnvoll, immer wieder die biologischen Fakten (tendenziell unveränderbar) und die sozialen Zuschreibungen (veränderbar) zu identifizieren und auseinander zu halten.

2.3. Modelle der Gleichstellung Gleichstellung ist ein Prozess und kein Zustand. Was in einer Organisation unter guter betrieblicher Gleichstellung verstanden wird, ist ein Aushandlungsprozess, in dem viele verschiedene Interessen und Vorstellungen mitspielen. In jedem konkreten Gleichstellungsprojekt in der Praxis wird – bewusst oder unbewusst – auf Vorstellungen und Modelle von Gleichstellung zurückgegriffen. Diese Annahmen sind nach Ansicht von Müller und Sander (2005) für den Prozess und die Ergebnisse der Gleichstellungsprojekte mitentscheidend:

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Betrachten wir Gleichstellung in der Organisation z.B. als individuelle Probleme einiger weniger Frauen, werden wir wohl andere Massnahmen ergreifen (Sonderregelungen, besondere Unterstützung dieser Frauen usw.), als wenn wir Gleichstellung als ein Problem der Organisationskultur oder als ein Problem der männlichen Führungskräfte betrachten. Und auch die Auswirkungen in den Organisationen werden verschieden sein. Wird Gleichstellung als Sonderregelungen für Frauen verstanden, die den „Normalbetrieb stören“, oder werden Gleichstellungsfragen dazu genutzt, die Qualität von Management und Führung zu erhöhen? (S. 19)

Im Zusammenhang mit Gleichstellungsprojekten ist es deshalb hilfreich, wenn die Grundannahmen, die theoretischen Modelle und Konzepte sowie die Instrumente und Methoden auseinander gehalten und regelmässig reflektiert werden. Auch Knapp (2001, S. 98) plädiert im Zusammenhang mit Gleichstellungsprojekten für eine „theoretisch reflektierte Praxis“, weil „jede Praxis auf bestimmten Vorannahmen beruht, also theoriehaltig ist, auch wenn sie es sich selber nicht eingesteht“. Die nächsten Kapitel sind verschiedenen theoretischen Modellen von Gleichstellung gewidmet. Die Ausführungen stützen sich auf die Darstellungen von Knapp (2001, S. 87ff) sowie von Müller und Sander (2005, S. 21ff) und Neuberger (2002, S. 771ff).

2.3.1. Gleichstellung als Gleichheit Die Kernaussage dieses Ansatzes lautet: Frauen sind «eigentlich» gleich und in allen Aspekten den Männern gleichwertig. Jeder Bezug auf natürliche und kulturelle Differenzen wird abgelehnt. Im Zentrum der Aufmerksamkeit stehen die ungleich verteilten Chancen von Frauen und Männern auf soziale Partizipation und Geltung, die im Zuge der historischen Entwicklung entstanden sind. Angesichts dieser Diskriminierungen sollen korrigierende Massnahmen ergriffen werden. Gegebenenfalls soll auch eine vorübergehende kompensierende Ungleichbehandlung der Frauen (positive oder umgekehrte Diskriminierung, vgl. Kapitel 2.1.3) ins Auge gefasst werden: Frauen werden gegenüber Männern solange bevorzugt, bis das Geschlechterverhältnis im gewünschten Bereich ausgeglichen ist, z.B. gleiche Anzahl in den Führungspositionen, gleicher Lohn für gleichwertige Leistung, gleiche Aufstiegschancen.

2.3.2. Gleichstellung als Differenz Dieser Ansatz geht davon aus, dass Frauen «eigentlich» ganz anders sind als Männer. Der Fokus liegt also auf der Verschiedenheit der (biologischen) Geschlechter. Frauen haben Stärken, die Männer nicht haben und nicht erwerben können. Die als «weiblich» geltenden

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Erfahrungen, Qualifikationen und Interessen werden als wertvolle Ressourcen und positive Potentiale betrachtet. Daraus ergeben sich unter anderem Forderungen nach mehr Frauen in Führungspositionen mit Verweis auf einen typisch weiblichen Führungsstil, der für modernes Management besonders gut geeignet sei.

2.3.3. Gleichstellung als Diversity Der Begriff Diversity stammt aus dem Englischen und bedeutet Vielfalt oder Unterschiedlichkeit. Der Diversity-Ansatz ist eine Ausweitung des Differenz-Ansatzes. Er anerkennt nicht nur die Geschlechtsunterschiede, sondern auch ethnische, kulturelle, religiöse, altersmässige und körperliche Unterschiede. Daraus folgt die Kernaussage: Jeder Mensch ist anders. Im deutschsprachigen Raum betreiben viele Grossunternehmen den DiversityAnsatz (unter anderem als «Diversity Management») als Gleichstellungspolitik. Dabei wird versucht, die unterschiedlichen Stärken und Fähigkeiten von einzelnen Menschen und Gruppierungen für das Unternehmen zu nutzen. Nicht selten stehen ökonomische (und nicht rechtliche) Überlegungen im Vordergrund: Ein Unternehmen darf es sich nicht leisten, auf die Potentiale der Mitglieder auch nur einer der genannten Gruppierungen zu verzichten. In dieser Betrachtungsweise stellt es eine Ressourcenverschwendung dar, wenn nicht auch gut ausgebildete Frauen in Führungspositionen befördert werden.

2.3.4. Gleichstellung als Dekonstruktion Dieser Perspektive von Gleichstellung liegt die Erkenntnistheorie des Konstruktivismus zugrunde. Soziale Realitäten werden als gesellschaftliche Konstruktion gesehen, die theoretisch und praktisch dekonstruiert werden kann (Geschlecht als soziales Konstrukt, vgl. Kapitel 2.2). Eine pragmatische Lesart von Dekonstruktion, wie sie Knapp (2001) formuliert, problematisiert jede Form von Identitätspolitik und kritisiert die stereotypisierenden Auffassungen von dem, was Frauen und Männer sind, können und wollen. An die Stelle der eindeutigen Kategorien «weiblich» und «männlich» treten verschiedene Möglichkeiten von Weiblichkeit und Männlichkeit. Nicht wie oder was eine Person (biologisch) ist, sondern wie sie sich gibt, wird entscheidend. Oder in den Worten Neubergers (2002): „Was ist, wird als etwas Gewordenes und Gemachtes identifiziert; die De-Konstruktion besteht darin, die Praktiken der Konstruktion von Wirklichkeit zu dechiffrieren“ (S. 795). Vor die-

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sem Hintergrund macht es wenig Sinn zu fragen, ob es Unterschiede gibt im Führungsstil von männlichen und weiblichen Führungspersonen, in deren Eigenschaften und deren Verhalten. Ziel der Dekonstruktion ist es, Antworten auf Fragen zu finden wie: Warum wird die Frage nach den Unterschieden überhaupt gestellt? Welche Praktiken und Institutionen erzeugen diese Unterschiede und welche halten sie aufrecht? Wie werden die Unterschiede gerechtfertigt? Wie wird auf Versuche, die Unterschiede zu nivellieren, reagiert?

In der Fachliteratur lassen sich viele kritische Einwände gegen jedes dieser Modelle von Gleichstellung finden. Kurz zusammengefasst lauten sie: Gleichheitspositionen passen sich in ihren Bewertungsmassstäben an standardisierte männliche Normen an. Demnach können Frauen beispielsweise nur dann Karriere machen, wenn sie sich genauso verhalten wie karrierebewusste Männer. Im Differenz-Ansatz werden die Unterschiede zwischen Frauen und Männern überbetont, die Aufteilung in Hausarbeit und Erwerbsarbeit bleibt unangetastet; Frauen und Männer müssen weiterhin den stereotypen Zuschreibungen entsprechen, die in der historischen Entwicklung dazu führten, Frauen von gesellschaftlichen Machtpositionen fernzuhalten. Und im Zeichen der Dekonstruktion wird aufgehört, Gleichstellungspolitik weiterhin über Geschlechtereigenschaften zu begründen; der strukturelle Zusammenhang des Geschlechterverhältnisses, die Geschichte von Diskriminierungen, Differenzierungen und Hierarchisierungen wird somit nicht angetastet. Einen Ausweg aus diesem Dilemma sieht Knapp (2001) darin, eine „dreifache Perspektive“ auf Gleichstellung zu formulieren, in der Gleichheit, Differenz und Dekonstruktion auf bestimmte Weise miteinander verknüpft sind: 1. Sie richten sich auf die Herstellung von Chancengleichheit und strikte Gleichbehandlung in jedem Einzelfall und damit gegen individuelle Benachteiligung. (…) (Gleichheit als Politik der Antidiskriminierung, die sich gegen die gängige Praxis der Bevorzugung von Männern richtet). 2. Sie formulieren Strukturdefizite korrigierende Programme im Sinne besonderer kollektiver Förderung von Frauen als Mitglieder einer Genus-Gruppe. Diese Förderung trägt strukturellen Besonderheiten Rechnung, die aus historischen Gründen weibliche Lebenszusammenhänge bis heute besonders charakterisieren (Differenzperspektive als kompensatorische Förderung, die auf Strukturdefizite reagiert). Zu einer solchen kompensatorischen Förderung gehören z.B. Sonderprogramme, die sich ausschliesslich an Frauen richten; (…) 3. Sie vermeiden Identitätskategorien zur Fundierung ihrer Politik und kritisieren Stereotypisierungen (Dekonstruktion als Kritik der Vereigenschaftlichung von Geschlechterdifferenz, als DeLegitimierung von pauschal polarisierenden Eigenschaftszuschreibungen). (S. 102)

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2.4. Strategien der betrieblichen Gleichstellung Wie bereits ausgeführt beeinflussen die Grundannahmen, die in einer Organisation zum Thema Gleichstellung geteilt werden, die Auswahl der Methoden und Instrumente, den Prozess und die Ergebnisse der betrieblichen Gleichstellung. Auch eine ausformulierte betriebliche Gleichstellungspolitik sollte sich dieser Grundannahmen bewusst sein. Zur Umsetzung der betrieblichen Gleichstellung haben sich in der Vergangenheit zwei strategische Vorgehensweisen herausgebildet: Frauenförderung und Gender Mainstreaming.

2.4.1. Frauenförderung Die klassische Frauenförderung will geschlechtsbedingte Ungleichheiten durch gezielte Fördermassnahmen ausgleichen und den Frauen in einer Organisation damit die Grundlagen für einen gleichberechtigten Wettbewerb bieten. Es gibt ein grosses Angebot von unterschiedlichen Frauenfördermassnahmen wie z.B. Laufbahnentwicklung, Coaching für Führungsfrauen, Sekretariatsentwicklung, Mentoring, frauenspezifische Weiterbildungsprogramme (Müller & Sander, 2005). Klassische Frauenfördermassnahmen rufen jedoch in vielen Unternehmen Widerstand auf Seiten der Männer hervor und führen nicht selten zum Einwand, die Frauenfördermassnahmen würden zur Diskriminierung der Männer führen. Cordes (2004, S. 715/716) beurteilt Frauenförderung in dreifacher Hinsicht als problematisch: Klassische Frauenfördermassnahmen gehe implizit davon aus, dass Frauen individuelle Qualifikations- und Motivationsdefizite zu beheben hätten; Frauenförderung werde von verantwortlichen Männern eher als „Goodwill-Aktion“ für gute Zeiten betrachtet, während bei schlechter Wirtschaftslage andere Probleme im Vordergrund stünden; und schliesslich müssten Männer „verlieren“, wenn Frauen „dazu gewinnen“ sollten (z.B. Frauenanteil in Führungspositionen) – es fehle jedoch an positiven Anreizen, damit die Frauenförderung auch für Männer akzeptabel und interessant werde. Damit sind klare Grenzen für die Umsetzung von Gleichstellung auf der Basis von Frauenfördermassnahmen aufgezeigt. Das führte in der Vergangenheit zur Suche nach Alternativen, die insbesondere auch die Entscheidungsträgerinnen und Entscheidungsträger in Organisationen mehr einbinden sollten. Seit Mitte der 1990er Jahre wurden neue Strategien der Gleichstellungspolitik entwickelt. Für den Bereich der öffentlichen Verwaltung und der Politik ist vor allem das Konzept des Gender Mainstreaming von Bedeutung.

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2.4.2. Gender Mainstreaming Wörtlich übersetzt heisst «mainstream» Hauptstrom oder Hauptströmung. «Mainstreaming» bedeutet, bestimmte Fragestellungen, Perspektiven, Kriterien etc. in den Hauptstrom beispielsweise einer (Unternehmens-)Politik einfliessen zu lassen. Bildhaft gesprochen holt Gender Mainstreaming die Gleichstellungspolitik von der Nebenstrasse auf die Hauptstrasse. Stiegler (2000) betont, dass Gender Mainstreaming vom Ansatz her als Querschnittaufgabe zu verstehen sei: Die Chancengleichheit der Geschlechter lasse sich nur herstellen, wenn dieses Ziel in allen Bereichen der (Unternehmens-)Politik angestrebt werde. Die Definition von Gender Mainstreaming, die sich in der Fachliteratur durchgesetzt hat, stammt vom Europarat (Stiegler, 2000): Gender Mainstreaming besteht in der Reorganisation, Verbesserung, Entwicklung und Evaluierung von Entscheidungsprozessen in allen Politikbereichen und Arbeitsbereichen einer Organisation. Das Ziel von Gender Mainstreaming ist es, in alle Entscheidungsprozesse die Perspektive des Geschlechterverhältnisses einzubeziehen und alle Entscheidungsprozesse für die Gleichstellung der Geschlechter nutzbar zu machen. (S. 8)

Gender Mainstreaming will die Genderoptik resp. die Geschlechterperspektive zu einer Leitlinie des Denkens, Entscheidens und Handelns und damit zu einer Selbstverständlichkeit machen. Für Cordes (2004) liegt ein Vorteil des Konzeptes darin, dass damit die Frauenpolitik – verstanden als spezifische Politik nur für Frauen – aufgelöst wird in Richtung einer umfassenden Geschlechterpolitik, um für beide Geschlechter gleiche Chancen und bessere Lebensbedingungen zu erreichen. Gender Mainstreaming wird zu den so genannten «top down»-Strategien gezählt, die an der Spitze einer Organisation beginnen und über die Hierarchie auf die tieferen Führungsebenen übertragen werden. Neben der klaren Unterstützung durch das oberste Management braucht es dafür finanzielle, personelle und zeitliche Ressourcen. Cordes (2004) ergänzt diese Liste um einen wichtigen Punkt: Genderkompetenz der Akteurinnen und Akteure. Das heisst: „Bei ihnen muss überhaupt Interesse und Sensibilität für die Genderproblematik vorhanden sein“ (S. 717). Gender Mainstreaming setze die Erkenntnis voraus, dass Geschlechterverhältnisse eine wichtige Rolle spielen und dass Frauen und Männer in verschiedener Weise betroffen sind und betroffen werden.

Zusammenfassend kann Gender Mainstreaming als eine Ergänzungsstrategie zur klassischen Frauenförderung betrachtet werden. Gender Mainstreaming ersetzt nach Ansicht von Müller und Sander (2005) die Frauenförderung nämlich keinesfalls. Die beiden Strategien

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unterscheiden sich vor allem in ihrer argumentativen Verankerung: Frauenförderung wurde stets als sozialpolitisches Ziel formuliert resp. als Herstellung sozialer Gerechtigkeit. „Gender Mainstreaming oder Gleichstellungspolitik im weiteren Sinne werden von den Organisationen nicht (mehr) nur primär aus sozialen Gesichtspunkten und der gesellschaftlichen Verantwortung heraus betrieben, sondern aus ökonomischen Realitäten“ (Arioli, 2004, S. 43).

Gender Mainstreaming ist ein mehrheitlich europäisches Konzept, das für die Europäische Union und damit auch für alle Mitgliedstaaten im Amsterdamer Vertrag von 1999 verbindlich festgeschrieben wurde. In der Schweiz ist die Stadt Zürich eine Pionierin auf dem Gebiet des Gender Mainstreaming. Das Gleichstellungsreglement aus dem Jahre 1996 verpflichtet alle Organisationseinheiten der Zürcher Stadtverwaltung, die Förderung der tatsächlichen Gleichstellung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ihren strategischen Zielen zu verankern und jeweils für eine Periode von vier Jahren Frauenförderprogramme mit konkreten, mess- und beobachtbaren Zielen zu planen, zu realisieren und zu evaluieren (Website Fachstelle für Gleichstellung der Stadt Zürich). Auch die Bundesverwaltung setzt auf Gender Mainstreaming. Im Jahr 2003 wurden die Weisungen des Bundesrates zur Verwirklichung der Chancengleichheit von Frau und Mann in der Bundesverwaltung (2003) aus dem Jahr 1991 entsprechend überarbeitet. Darin wird als explizites Ziel die Erreichung der Parität in allen Tätigkeitsbereichen und auf allen Stufen formuliert. Und die Verwirklichung der Chancengleichheit von Frau und Mann wird als eine zentrale Führungsaufgabe bezeichnet.

2.4.3. Gleichstellungs-Controlling Schliesslich soll noch ein Blick auf ein Instrument geworfen werden, das vom Ansatz des Gender Mainstreaming ausgeht: das Gleichstellungs-Controlling. Es versucht, Gleichstellungsziele in die routinemässigen Planungs- und Steuerungsprozesse einer Organisation zu integrieren wie beispielsweise in das Controlling oder Management by Objectives bzw. Führen durch Zielvereinbarungen. Eine systematische Kontrolle der Gleichstellungsfortschritte sollte nach Schubert und Littmann-Wernli (2001) mindestens folgende Elemente umfassen: Soll-Vorgaben bezüglich Frauen- und Männeranteil (Gesamtunternehmen, Abteilungen, Anstellungen, Beförderungen); regelmässige Soll-Ist-Vergleiche und Berichter-

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stattung darüber; Ergebnisprüfung und gegebenenfalls Veranlassung weiterer Massnahmen. Gleichstellungs-Controlling benutzt die vorhandenen Instrumente und Prozesse einer Organisation, damit „Gleichstellung als Querschnittaufgabe verankert und die Umsetzungsverantwortung den Führungskräften und Entscheidungsträgerinnen und -trägern übertragen“ wird (Müller & Sander, 2005, S. 15). Damit ist Gleichstellungs-Controlling eine typische Gender-Mainstreaming-Strategie, die jedoch im Bereich der Massnahmen immer auch auf klassische Frauenfördermassnahmen zurückgreift. Gleichstellungs-Controlling ist sowohl auf der Basis eines Verständnisses von Gleichstellung als Gleichheit, als auch von Differenz oder von Diversity umsetzbar. Unterschiede werden sich jedoch bei der Auswahl und Umsetzung der jeweiligen Massnahmen ergeben.

2.5. Stand der Gleichstellung im Erwerbsleben Am 1. Juli 1996 trat das Bundesgesetz über die Gleichstellung von Frau und Mann in Kraft. Wie steht es zehn Jahre nach ihrer rechtlichen Verankerung um die tatsächliche Gleichstellung von Frau und Mann im Erwerbsleben? In diesem Kapitel werden zuerst relevante Statistiken zu dieser Frage zusammengetragen. Anschliessend folgt ein kurzer Blick in die Evaluation der Wirksamkeit des Gleichstellungsgesetzes, die das Bundesamt für Justiz zum 10-Jahr-Jubiläum des Gesetzes erstellen liess.

2.5.1. Frauen im Erwerbsleben Die aktuellsten verfügbaren Daten zum Thema Frauen im Erwerbsleben stammen aus dem Jahr 2005 und wurden vom Bundesamt für Statistik im Rahmen der Schweizerischen Arbeitskräfteerhebung (SAKE) publiziert. Die Erwerbsquote der Frauen beträgt 59,3%, diejenige der Männer 75,1%. Mehr als die Hälfte der erwerbstätigen Frauen (57%) geht einer Teilzeitarbeit mit einem Beschäftigungsgrad bis 89% nach. Dieser Umstand erschwert den Frauen laut Bundesamt für Statistik (2005) den Zugang zu Führungspositionen und kann auch zu Problemen mit der sozialen Sicherheit führen. Von den Männern arbeiten 11% teilzeit.

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Die Löhne der Frauen sind im Durchschnitt deutlich tiefer als jene der Männer. Der standardisierte monatliche Bruttolohn (Median) der Frauen in der Privatwirtschaft beträgt 4735 Franken, jener der Männer 5910 Franken (Stand 2004). Dies entspricht einer Lohndifferenz von 19,9%. Die entsprechenden Zahlen für den öffentlichen Sektor der Bundesverwaltung: 5908 Franken bei den Frauen und 6535 Franken bei den Männern, was einer Differenz von 9,6% entspricht. Im öffentlichen Sektor der kantonalen Verwaltungen bewegen sich die Unterschiede gemäss Angaben des Bundesamts für Statistik auf einem ähnlichen Niveau wie im privaten Sektor: Der standardisierte monatliche Bruttolohn der Frauen beträgt 6500 Franken, derjenige der Männer 8017 Franken. Die Differenz beläuft sich auf 18,9% und nimmt seit 1998 (22,5%) relativ stetig ab. Schweizer Frauen haben im Allgemeinen eine niedrigere berufliche Stellung als Männer: 6 von 10 Frauen sind Angestellte ohne leitende Funktion, 4 von 10 Männern arbeiten in dieser Position. Die SAKE-Statistik weist für das Jahr 2005 folgende Verteilung aus:

Geschlecht Frauen Männer

60% 59.6

50%

40% 40.2

30%

20% 19.6 16.8

10%

17.0 12.9

10.6 9.1

0% Selbstständig

in Unternehmensleitung

mit Vorgesetztenfunktion

ohne Vorgesetztenfunktion

Abbildung 1: Berufliche Stellung 2005 (Quelle: Bundesamt für Statistik, SAKE)

Der Anteil Frauen mit Vorgesetztenfunktion beträgt 13%, in Unternehmensleitungen sind 9% der Frauen (total 22%). Bei den Männern haben 20% Vorgesetztenfunktion, und in Unternehmensleitungen sitzen 17% (total 37%). Diese Ungleichheit bleibt auch bei gleichem Bildungsstand von Frauen und Männern bestehen. Als wichtigste Gründe dafür nennt das Bundesamt für Statistik die eingeschränkte Flexibilität und die oft geringere Berufserfahrung der Frauen, die sich durch Verantwortung für Haushalt und Kinderbetreuung ergibt.

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Anfang 2006 hat die Zeitung «NZZ am Sonntag» bei den 26 grössten börsenkotierten Unternehmungen der Schweiz (SMI) nachgefragt, wie viele Frauen in den Geschäftsleitungen sitzen. Resultat: Nur gerade 7 von 237 Geschäftsleitungsmitgliedern sind Frauen, nur eine einzige Frau ist CEO (Jacquemart, 2006). Im gleichen Artikel wird auch eine neue Studie der Universität Freiburg zitiert, die aufzeigt, dass nur 3% von 700 Manager/-innen der grössten SPI-Firmen (alle börsenkotierten Unternehmen in der Schweiz) Frauen sind. Der Frauenanteil in sämtlichen untersuchten Unternehmensleitungen beträgt 30,8%, wozu vor allem die kleineren und mittleren Firmen (KMU) beitragen. Die Situation von Frauen in Schweizer Banken und Versicherungen haben Leu, Rütter und Umbach-Daniel (2006, S. 16) untersucht. Aufgrund der Angaben von 754 befragten Personen bei Banken und von 544 bei Versicherungen werden die effektiven Beschäftigungsanteile in den beiden Branchen folgendermassen hochgerechnet. Bei den Grossbanken haben 24% der Männer und 5% der Frauen eine Kaderfunktion. Bei den übrigen Banken liegt der Anteil der Männer mit Kaderfunktion bei 28% und derjenige der Frauen bei 7%. Bei den Versicherungen haben 24% der Männer und 7% der Frauen Kaderfunktion. Mit diesen Zahlen bewegt sich die Schweiz im internationalen Vergleich etwa im Mittelfeld. Gemäss Eurostat (2005) waren im Jahr 2005 in den 25 untersuchten europäischen Ländern 32,1% aller Führungskräfte Frauen. Die höchsten Frauenanteile verzeichneten Lettland (44%), Litauen (43%) und Estland (38%), die niedrigsten Anteile waren in Zypern (14%), Malta (15%) und Dänemark (23%) zu finden.

2.5.2. Evaluation 10 Jahre Gleichstellungsgesetz 10 Jahre nach Inkrafttreten des Gleichstellungsgesetzes liess das Bundesamt für Justiz eine sechsteilige Evaluation der Wirksamkeit des Gleichstellungsgesetzes erstellen. Für Teil 5 der Evaluation wurden 2076 Personalverantwortliche von privat- und öffentlichrechtlichen Arbeitgeberinnen und Arbeitgebern zum Stellenwert des Themas Gleichstellung und zum Stand der Gleichstellung in ihrem Betrieb befragt. Einige ausgewählte Ergebnisse der Arbeitsgemeinschaft BASS (2005) im Überblick: •

Stand der Gleichstellung: 90% der Personalverantwortlichen (PV) vertreten die Meinung, in ihrem Unternehmen sei die Gleichstellung von Frau und Mann verwirklicht. Allerdings finden zwei Drittel, dass eine völlige Gleichstellung von Frauen und Männern eine Illusion sei. Am positivsten wird die Entwicklung der letzten Jahre bei der

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Teilzeitarbeit beurteilt, gefolgt von Lohngleichheit, Weiterbildungs- und Anstellungschancen. Für eine grosse Mehrheit der PV hat in folgenden Bereichen gar keine Verbesserung stattgefunden: Sensibilität für das Thema Gleichstellung, Verhinderung von sexueller Belästigung am Arbeitsplatz und familienergänzende Kinderbetreuung. •

Stellenwert des Themas: 60% der PV schreiben ihren Berufskolleginnen und Berufskollegen zu, dass für sie die Förderung der Gleichstellung einen eher oder sehr grossen Stellenwert hat. Den Geschäftsleitungen bzw. Direktionen schreibt die Hälfte der PV gleiches zu. Nach Meinung der PV hat das Thema für weniger als die Hälfte der Arbeitnehmerinnen und für einen Viertel der Arbeitnehmer einen grossen Stellenwert. Generell sind Frauen der Gleichstellung gegenüber positiver eingestellt als Männer. Im öffentlichen Sektor ist die Offenheit grösser als in der Privatwirtschaft. 57% der Unternehmen betreiben nach eigenen Angaben keine aktive Gleichstellungspolitik.

Hindernisse: Eine deutliche Mehrheit der PV sieht keinerlei Hindernisse für die tatsächliche Gleichstellung in ihrem Betrieb. Als häufigste Hindernisse werden erwähnt: Diskriminierungen würden oft nicht als solche erkannt, Frauen wollten nicht mehr Verantwortung übernehmen, es existierten hinderliche eingeschliffene Routinen oder die Beschäftigten wünschten die Gleichstellung nicht.

Handlungsbedarf: Fast zwei Drittel der PV verneinen einen Handlungsbedarf in ihrem Unternehmen grundsätzlich. Die restlichen PV orten den Handlungsbedarf vor allem bei der Sensibilisierung für das Thema, Unterstützung bei familienexterner Kinderbetreuung und familienfreundlichen Arbeitszeitregelungen.

2.6. Hindernisse für Frauen in Führungspositionen In der Fachliteratur sind dutzende von Theorien und empirischen Untersuchungen zu finden, die mögliche Erklärungen für die Untervertretung von Frauen in Führungspositionen aufzeigen. Eine detaillierte Darstellung aller Karrierehindernisse würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen. Stattdessen wurde eine Auswahl getroffen und in alphabetischer Reihenfolge aufgeführt. Die einzelnen Hindernisse sind nicht theoretisch abgeleitet, sondern Beschreibungen von Beobachtungen. Sie befinden sich auf unterschiedlichen logischen Ebenen und demzufolge überschneiden, bedingen und verstärken sie einander.

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Aufteilung der Erwerbs- und Familienarbeit Der Aufteilung der bezahlten Erwerbsarbeit und der unbezahlten Familienarbeit zwischen den Geschlechtern kommt zentrale Bedeutung zu. Das traditionelle Familienmodell weist dem Mann die Rolle des Familienoberhaupts und Ernährers zu, der Frau jene der Hausfrau, Mutter und Partnerin. Der ökonomische Ansatzpunkt für die Verwirklichung der Gleichstellung liegt im Abbau der geschlechtsspezifischen Rollenteilung und in der Förderung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie für Frauen und Männer durch Arbeitszeitflexibilisierung (Littmann-Wernli, 1999).

Einstellungen und Werte Einstellungen steuern das Verhalten von Menschen und wirken als soziale Orientierungssysteme. Es gibt Einstellungen gegenüber sozialen Gruppen (Vorurteile), Einstellungen gegenüber der eigenen Person (Selbstwertgefühle) und Einstellungen gegenüber abstrakten Dingen wie z.B. Redefreiheit (Wertvorstellungen). Man geht davon aus, dass eine Einstellung das Produkt ist aus kognitiven, affektiven und verhaltensbezogenen Prozessen und sich wiederum kognitiv, affektiv und im Verhalten manifestiert. Als Basis für die Einstellungsbildung und damit für die Bewertung eines Objekts dienen einer Person ihre Werte. Werte haben den Charakter von Dispositionen und grossen Einfluss auf die Motive und Bedürfnisse von Personen (Bierhoff, 2002; Bohner, 2003).

Einschätzung von Führungspotential Die geschlechtsspezifische Führungsforschung hat bei Frauen bisher keinen Mangel an Eignung für Führungsaufgaben festgestellt. Daraus lässt sich die Hypothese ableiten, dass nicht Potentialmangel, sondern Potentialfehleinschätzungen zur Untervertretung von Frauen in Führungspositionen beitragen. Dies ist umso mehr der Fall, wenn die beurteilenden Personen selber eine traditionelle Geschlechtsrollenorientierung haben. Bei der Potentialeinschätzung von Frauen spielen demnach ähnliche Mechanismen wie bei der Leistungsbeurteilung (Friedel-Howe, 1995).

Fehlende Möglichkeiten der Teilzeitarbeit in Führungspositionen Teilzeitmitarbeitende sind anteilmässig produktiver als Vollzeitbeschäftigte. Das haben verschiedene Studien ergeben. Grosse Barrieren bestehen nach wie vor bei der Aufteilung von Führungsfunktionen. Viele Vorgesetzte können sich etwas anderes als das 100%-

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Modell nicht vorstellen. Doch auch Führungsfunktionen sind teilbar. Vorschläge zur Organisation von Job Sharing auf Kaderstufe machen beispielsweise die Modelle „TopSharing“ und „TopSplitting“ (Hagemann, 1994; Kuark, 2002/2003; Zölch, Wodtke & Haselwander, 2002).

Frauenförderung ist fakultativ Gleichstellungsbemühungen haben in vielen Organisationen fakultativen Charakter und sind nicht Bestandteil der Unternehmenspolitik. Das schmälert die Zielgerichtetheit und die Wirkung von Massnahmen zur Chancengleichheit. Frauenförderung hat vor allem in jenen Unternehmen einen grossen Stellenwert, in denen diese im obersten Management fest verankert ist und zu einem aktiv gelebten Ziel bzw. Anspruch des Unternehmens gehört (Bürgisser, 2003; Leu et al., 2006).

Geschlechtsrollenstereotype Stereotype sind Zuschreibungen von psychologischen Merkmalen (Eigenschaften, Verhaltensweisen, Erscheinungsbild) auf eine grosse Gruppe von Menschen, die bis zu einem gewissen Ausmass von anderen geteilt werden. Menschen tendieren dazu, Neues auf der Grundlage von Schemata zu interpretieren, die sie im Laufe ihrer Erziehung und Sozialisation erworben haben und die entsprechend tief verwurzelt sind. Geschlechtsrollenstereotype sind voreingenommene Beschreibungen von Frauen und Männern. Sie werden als Rollenerwartungen in die Interaktion mit anderen Menschen eingebracht. In der Arbeitswelt gehört zum Stereotyp «typisch weiblich»: wenig Aufstiegsinteresse, zurückhaltend, tendenziell verantwortungsscheu, passiv abwartend, konsensorientiert, intuitiv etc. (Bierhoff, 2002; Fried, Wetzel & Baitsch, 2000).

«Gläserne Decke» Für den Aufstieg von Frauen ins Topkader existiert nach wie vor eine unsichtbare Barriere, die so genannte «gläserne Decke». Die Hauptursache dafür wird im Rückgriff auf Stereotype bei der Personalauswahl gesehen. Es gibt einen „Teufelskreis der statistischen Diskriminierung“: Unternehmen erwarten bei Frauen eine geringere Erwerbsbeteiligung, eine grössere Fluktuation und weniger berufliches Engagement und Produktivität. Sie stellen deshalb weniger Frauen ein und gewähren ihnen weniger Weiterbildung. Das führt dazu, dass Frauen weniger Lohn erhalten, geringere Karrierechancen haben und die Motivation

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für eine Karriere verlieren können. Sie richten ihr berufliches Engagement darauf aus oder ziehen sich aus dem Beruf zurück. Damit bestätigen sie die Vorurteile auf Seiten der Unternehmen – der Teufelskreis schliesst sich. Frauen sind besonders häufig der statistischen Diskriminierung unterworfen seien, weil viele von ihnen die Doppelbelastung von Familie und Beruf bewältigen (Osterloh & Littmann-Wernli, 2000).

Kausalattribution und Fremdattribution Kausalattribution stellt die Frage, wie Menschen bestimmten Ereignissen Ursachen zuschreiben. Es wird unterschieden zwischen internaler und externaler Kausalattribution. Ersteres bedeutet, dass eine Person die Ursache z.B. für Erfolg in sich selber sieht, entweder weil sie sich für besonders befähigt hält oder weil sie sich angestrengt hat. Zweiteres bedeutet, dass sie den Handlungsausgang auf äussere Umstände wie Glück oder Schwierigkeitsgrad einer Aufgabe zurückführt. Fremdattribution meint die Ursachenzuschreibung für Leistungen von anderen Personen. (Fincham & Hewstone, 2003).

Leistungsbeurteilung Der Einfluss von Geschlechtsrollenstereotypen auf die Wahrnehmung und daraus resultierende Wahrnehmungsverzerrungen können zu unterschiedlichen Beurteilungen der Leistung von Frauen und Männern führen und damit auch zu ungünstigerer Bewertung von weiblichem Verhalten. Es ist nachgewiesen, dass Frauen in Bewerbungssituationen oft schlechter beurteilt werden als Männer. Das gilt insbesondere, wenn die Organisation einen geringen Frauenanteil aufweist oder wenn die beurteilenden Männer in als typisch männlich geltenden Bereichen tätig sind (Fried et al., 2000; Krell, 2001; Mitsching-Viertel, 2006; Schreyögg, 1998).

Männlich geprägte Führungskultur Zu den Grundbedingungen für beruflichen Erfolg und Aufstieg zählen ein hoher zeitlicher Einsatz, zeitliche Verfügbarkeit, Flexibilität, Mobilität und eine lebenslange berufliche Perspektive. Frauen in Führungspositionen müssen sich mit diesen männlich definierten Anforderungen an eine Führungsaufgabe auseinandersetzen. Gleichzeitig werden sie mit den Weiblichkeitserwartungen ihres Umfelds konfrontiert. Frauen sollen einerseits eine Führungsrolle ausfüllen und andererseits den Zuschreibungen aus dem Geschlechtsrollenstereotyp entsprechen – ein Dilemma (Krumpholz, 2005; Schär Moser et al., 2000).

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Widerstände gegenüber der Gleichstellung Dass Frauen und Männer die gleichen Rechte haben sollen, stösst weit herum auf Zustimmung. Sobald jedoch die Chancengleichheit von Frau und Mann und Gleichstellungsmassnahmen diskutiert werden, tauchen Widerstände auf. Es entsteht ein Spannungsfeld zwischen der verstandesmässigen Bejahung der Forderung nach Gleichberechtigung und den individuellen Gefühlen und Ängsten der Menschen. „Diese [Ängste] kommen auf, weil zur Erreichung dieses Ziels Selbstverständliches hinterfragt und Gewohnheiten aufgegeben werden müssen. Menschen sehen sich in ihrer Identität angegriffen und sehen ihr Selbstbild bedroht“ (Schär Moser et al., 2000, S. 11). Dieser Tatsache ist bei der Verwirklichung von Gleichstellungsvorhaben angemessen Rechnung zu tragen.

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3. DIE VERWALTUNG DES KANTONS ZÜRICH Der Hauptzweck einer kantonalen Verwaltung ist die Erfüllung der öffentlichen Verwaltungsaufgaben auf dem Kantonsgebiet. Zur Zentralverwaltung werden sämtliche kantonalen Verwaltungsbehörden gezählt, welche in die Verwaltungshierarchie mit dem Regierungsrat an der Spitze integriert sind und Verwaltungsaufgaben für den gesamten Kanton erledigen. Die Verwaltung des Kantons Zürich ist im Bereich der Zentralverwaltung zentralistisch organisiert. Das ist der Fall, wenn die Verwaltungstätigkeit für das gesamte Staatsgebiet am Hauptort von der Zentralverwaltung ausgeübt wird (Jaag, 1999, S 46). Die kantonale Zentralverwaltung ist in sieben Direktionen aufgegliedert: Direktion der Justiz und des Innern (JI), Sicherheitsdirektion (DS), Finanzdirektion (FD), Volkswirtschaftsdirektion (VD), Gesundheitsdirektion (GD), Bildungsdirektion (BI), Baudirektion (BD). Die sieben Direktionen werden zurzeit von vier Regierungsrätinnen und drei Regierungsräten geführt. Als achte Verwaltungseinheit ist die Staatskanzlei zu betrachten. Sie ist das Stabsorgan des Regierungsrates und führt dessen Sekretariat. Die Direktionen sind in Ämter bzw. Abteilungen unterteilt, wobei die Terminologie nicht einheitlich ist. In der Regel wird jedoch die Verwaltungseinheit unterhalb der Direktion als Amt bezeichnet. Ein Amt kann wiederum in Hauptabteilungen, Abteilungen, Sektoren etc. aufgegliedert sein. Daneben gibt es zahlreiche weitere Verwaltungseinheiten wie Fachstellen, Stabsstellen, Koordinationsstellen usw. (Jaag, 1999).

Die Zentralverwaltung war bis Ende 1996 nach dem Grundsatz der Hierarchie organisiert, was bedeutet, dass ein klares Über- bzw. Unterordnungsverhältnis zwischen den Amtsstellen besteht. Die untergeordnete Einheit untersteht der Aufsicht und dem Weisungsrecht der übergeordneten. Zu den Vorteilen der hierarchischen Organisationsform meint Jaag (1999, S.47): „Dadurch soll die Einheitlichkeit der Verwaltungstätigkeit sichergestellt sowie Widersprüche und Rechtsungleichheiten vermieden werden. Die klare Regelung der Kompetenzen und Verantwortlichkeiten bildet die Grundlage für effiziente Führung.“ Im Zuge der Einführung von New Public Management hat der Regierungsrat 1995 die Verwaltungsreform «wif! – wirkungsorientierte Verwaltungsführung» gestartet und per Ende Mai 2003 abgeschlossen. Diese Reform sollte eine stufen-, wirkungs- und leistungsorientierte Steuerung der Verwaltung bringen. Zu dem Zweck wurden die Verwaltungsstrukturen „als fla-

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che Hierarchien gestaltet, verbunden mit einer Dezentralisierung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten“ (Staatskanzlei des Kantons Zürich, 2004). Weitere Ausführungen zu der wirkungsorientierten Verwaltungsführung sind für die vorliegende Untersuchung nicht von Belang.

3.1. Die Angestellten des Kantons Zürich Der Kanton Zürich ist einer der grössten öffentlichen Arbeitgeber der Schweiz und zugleich der Arbeitgeber mit der grössten Zahl von Beschäftigten innerhalb des Kantonsgebiets. Der Kanton Zürich beschäftigte am 31. Dezember 2005 insgesamt 37’926 Angestellte. Im Geschäftsbericht 2005 des Regierungsrates des Kantons Zürich wird die Verteilung der Angestellten auf die Direktionen und Behörden wie folgt ausgewiesen (Regierungsrat des Kantons Zürich, 2005):

Stand 31.12.2005

Total

Männer

Frauen

Frauen %

70

50

20

29%

Direktion der Justiz und des Innern

1693

962

731

43%

Sicherheitsdirektion

3967

2842

1125

28%

898

528

370

41%

1039

504

535

51%

Gesundheitsdirektion (inkl. Spitäler)

10’769

3229

7540

70%

Bildungsdirektion (inkl. Lehrpersonal)

16’006

6499

9507

59%

1300

960

340

26%

42

29

13

31%

1669

756

913

55%

468

321

147

31%

37’926

16’681

21 245

56%

Staatskanzlei

Finanzdirektion Volkswirtschaftsdirektion

Baudirektion Behörden Rechtspflege Kirchen Total ohne unselbständige Unternehmen

Tabelle 1: Angestellte der kantonalen Verwaltung (Quelle: Geschäftsbericht 2005)

Zu den Angestellten des Kantons Zürich werden gemäss § 3 des Gesetzes über das Arbeitsverhältnis des Staatspersonals (Personalgesetz, 1998) alle Personen gezählt, die „unbefristet oder befristet mit einem vollen oder teilweisen Pensum im Staatsdienst stehen, eingeschlossen die gemäss Verfassung oder Gesetz vom Volk auf Amtsdauer gewählten

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Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter“. Das Arbeitsverhältnis der Staatsangestellten ist öffentlichrechtlich. Es ist in der Regel unbefristet und beinhaltet die Möglichkeit der Kündigung. Dem Personalgesetz unterstehen auch die Mitarbeitenden der so genannt unselbständigen Anstalten. Dazu gehören unter anderen das Universitätsspital Zürich oder das Kantonsspital Winterthur. Das Stimmvolk des Kantons Zürich hat im Mai 2006 beschlossen, dass die beiden Spitäler auf den 1. Januar 2007 in selbständige, öffentlichrechtliche Anstalten überführt werden sollen.

3.1.1. Das Lohnsystem Der Regierungsrat regelt die Entlöhnung der Angestellten des Kantons Zürich. Gemäss § 40 des Personalgesetzes (1998) werden die Stellen entsprechend ihren Anforderungen in Funktionsgruppen eingereiht und jeder Funktionsgruppe ein Lohnrahmen zugeordnet. Der Lohn hat die Leistung und die Erfahrung der angestellten Personen zu berücksichtigen. In der Vollzugsverordnung zum Personalgesetz (1999) werden 29 Lohnklassen unterschieden. Dazu ein Beispiel: Klasse 19: Abteilungschef/in, Adjunkt/in, Adjutant der Flughafensicherheitspolizei, Architekt/in, Assistenzarzt/-ärztin, Berufsberater/in für Mittelschulen und Studenten, Chef/in des Rechnungswesens, Chefinstruktor/in des Zivilschutzes, Controller/in, Feldweibel mbA des Polizeikorps, Gefängnisverwalter/in, Informatiker/in, Ingenieur/in, Inspektor/in, Juristische/r Sekretär/in, Juristische/r Sekretär/in an einem obersten kantonalen Gericht, Juristische/r Sekretär/in an einem Bezirksgericht, Lehrer/in für Spitalberufe, Leitende/r Medizinisch-Technische/r Assistent/in, Leitende/r Pfleger/Schwester, Leitende/r Therapeut/in, Leiter/in Gebärabteilung, Leiter/in Labor, Logopäde/-pädin, Notar/-Stellvertreter/in, Oberassistent/in, Oberpfleger/Oberschwester, Organisator/in, Psychologe/-login, Revisor/in, Schulleiter/in, Sektorleiter/in, Steuerkommissär/in, Wissenschaftliche/r Bibliothekar/in, Wissenschaftliche/r Mitarbeiter/in.

Die aufgeführten Berufsfelder werden als Richtpositionen bezeichnet. Einer Richtposition sind in der Regel mehrere gleichwertige oder ähnliche Funktionen zugeordnet. Zur Richtposition «Mediz.-Techn. Assistent/in» gehören beispielsweise die Funktionen Zahntechniker/in, Röntgenassistent/in und Pharmaassistent/in (Personalamt, 2006a). Die Besoldungsordnung des Kantons Zürich basiert auf einer analytischen Arbeitsbewertung mit dem Namen «Vereinfachte Funktionsanalyse (VFA)». Jede Richtposition ist im Handbuch VFA umschrieben und die Bandbreite der Einreihungsmöglichkeiten ins kantonale Lohngefüge festgelegt. So kann z.B. ein Abteilungschef oder eine Abteilungschefin zwischen Lohnklasse 18 und 23 eingereiht sein – abhängig von der Ausbildung, dem Sachverantwortungsgrad oder der Führungsspanne.

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3.1.2. Die Führungspositionen In der kantonalen Verwaltung werden folgende Führungsebenen unterschieden: • • • • • •

Equipenchef/in Gruppenchef/in Sektorleiter/in Abteilungschef/in Hauptabteilungschef/in Generalsekretär/in

Lohnklasse 10-12 Lohnklasse 13-15 Lohnklasse 16-19 Lohnklasse 18-23 Lohnklasse 24-27 Lohnklasse 28

Eine Besonderheit des kantonalen Lohnsystems ist für die vorliegende Arbeit von Bedeutung: In ein und derselben Lohnklasse befinden sich einerseits Funktionen mit Führungsaufgabe wie Sektorleiter/in oder Abteilungschef/in und andererseits Funktionen ohne Führungsaufgabe wie wissenschaftliche/r Mitarbeiter/in oder Steuerkommissär/in (vgl. S. 27, Klasse 19). In der Personalstatistik des kantonalen Personalamtes werden die Angestellten nach Lohnklasse, Geschlecht, Beschäftigungsgrad (Vollzeit/Teilzeit) erfasst und ausgewiesen. Ein funktionaler Kaderbegriff fehlt. Das hat zur Folge, dass die verwendeten Instrumente des Personalcontrollings keinen Aufschluss darüber geben können, wie viele Frauen und Männer Führungsfunktion haben und wie viele Mitarbeitende jeder Führungsperson unterstellt sind. Aus diesem Grund ist in der kantonalen Verwaltung auch keine Statistik erhältlich, die Aussagen darüber machen könnte, wie gross der Anteil der Frauen auf den verschiedenen Führungsstufen ist. Einzig eine Übersicht über die Verteilung der Angestellten auf die 29 Lohnklassen ist möglich (Stand 31.12.2005). Sie ist jedoch hinsichtlich Frauen mit Führungsfunktionen kaum aussagekräftig.

Anzahl

Anzahl Frauen und Männer nach Lohnklassen 4500 4200 3900 3600 3300 3000 2700 2400 2100 1800 1500 1200 900 600 300 0

Männlich Weiblich

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

Klasse

Abbildung 2: Verteilung der Geschlechter auf Lohnklassen (Quelle: Personalamt)

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Die Frauen stellen insgesamt 56% der Angestellten des Kantons Zürich und sind bis und mit Lohnklasse 16 zum Teil deutlich in der Mehrzahl. In diesen Klassen sind die weniger qualifizierten und daher auch schlechter bezahlten Funktionen eingereiht. Ab Lohnklasse 17 sind in der Regel die Männer in der Mehrzahl. In den höheren Klassen sind Funktionen mit Führungsaufgabe zu finden. Ein Wort noch zu den auffällig hohen Frauenanteile in den Lohnklassen 14 und 19. In der Klasse 14 sind unter anderen die Funktionen Verwaltungsassistentin, diplomierte Krankenpflegerin und Sozialarbeiterin eingereiht. Und in der Klasse 19 sind die Funktionen Lehrperson der Primarschule, leitende Schwester, Oberschwester und Assistenzärztin zu finden.

3.1.3. Die Personalpolitik Die rechtliche Grundlage der Personalpolitik des Regierungsrates bildet das Gesetz über das Arbeitsverhältnis des Staatspersonals (Personalgesetz, 1998). § 5 formuliert die Grundsätze der Personalpolitik: a) sie orientiert sich am Leistungsauftrag der Verwaltung und der Rechtspflege, an den Bedürfnissen des Staatspersonals, am Ziel der Bürgernähe sowie an den Möglichkeiten des Finanzhaushaltes und strebt ein sozialpartnerschaftliches Verhältnis zwischen Staat und Personal an, b) sie will dem Staat geeignete Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gewinnen und erhalten, die qualitätsorientiert, verantwortungsbewusst und kooperativ handeln, c) sie nutzt und entwickelt das Potential der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, indem sie diese entsprechend ihren Eignungen und Fähigkeiten einsetzt und fördert, d) sie verwendet besondere Sorgfalt auf die Auswahl der Vorgesetzten, e) sie unterstützt und fördert das Angebot von Ausbildungsplätzen, f) sie berücksichtigt die Erfüllung von Familienpflichten, g) sie fördert flexible Arbeitsmodelle, h) sie verwirklicht die Chancengleichheit für Frauen und Männer, i) sie fördert die Beschäftigung und Eingliederung von Behinderten. Der Regierungsrat schafft Instrumente zur Umsetzung der Personalpolitik, insbesondere solche zur Führung und Förderung des Personals, und sorgt für eine stufengerechte Personal- und Kaderplanung.

Gestützt auf die Personalpolitik verabschiedet der Regierungsrat eine Personalmanagement-Strategie, welche die Stossrichtung und die Programme zur Erreichung der in der Personalpolitik formulierten Ziele festlegt. Zurzeit ist die Personalmanagement-Strategie 2003-2007 in Kraft (Intranet-Auftritt des Personalamtes, zugänglich nur für Mitarbeitende der kantonalen Verwaltung). Sie behandelt die Themen Führung, Personalentwicklung und Stärkung der Personalbereiche prioritär. Ausdrücklich zu den Führungsaufgaben gezählt wird die Personalentwicklung, die künftig umfassender verstanden werden soll als bloss als Aus- und Weiterbildung. In diesem Zusammenhang wurde ein direktionsübergreifendes

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Förderungsprogramm für Nachwuchskräfte (ProFit) aufgebaut. ProFit wurde 2003 zum ersten Mal durchgeführt und findet seither jedes Jahr einmal statt.

3.2. Das zentrale Personalamt Das strategische Personalmanagement wird federführend vom zentralen Personalamt wahrgenommen – zusammen mit den Personalbeauftragten der Direktionen und der Staatskanzlei. Das Personalamt ist der Finanzdirektion angegliedert. Seine Aufgaben sind in § 150 der Vollzugsverordnung zum Personalgesetz (1999) im Einzelnen geregelt. Das Personalamt a) erarbeitet und begutachtet rechtsetzende Erlasse, Richtlinien und Weisungen und bearbeitet grundsätzliche Fragen und Massnahmen im Personalwesen, b) stellt die Auslegung und Anwendung des Personalrechts und der Lohnordnung der Gesamtverwaltung nach rechtsgleichen und wirtschaftlichen Grundsätzen sicher, namentlich durch die Koordination der Praxis zwischen den Direktionen und die Abgabe von Empfehlungen, c) koordiniert zusammen mit der Finanzverwaltung die Budgetierung und Rechnungslegung des Personalaufwandes und erstellt die Personal- und Lohnstatistik, (…)

Planungs- und Steuerungsinstrument für die Personalpolitik der Verwaltung ist das Personalcontrolling. §151 hält fest, dass zu dem Zweck sowohl das Personalamt als auch die Direktionen Kennzahlen erheben. Das Personalamt wertet die Kennzahlen zuhanden des Regierungsrates aus, erstattet diesem regelmässig Bericht und schlägt Massnahmen vor. Der Regierungsrat legt fest, welche Kennzahlen in den Direktionen erhoben und an das Personalamt weitergeleitet werden müssen. Das Personalamt zeichnet zudem verantwortlich für die „Konzipierung von wirksamen Massnahmen zur Gewinnung, Förderung, Entwicklung und Erhaltung von Mitarbeitenden und Führungskräften“ sowie für die „direktionsübergreifende Personalentwicklung und die Etablierung von Führungsprogrammen für die Vorgesetzten aller Stufen“ (Intranet-Auftritt des Personalamtes, zugänglich nur für Mitarbeitende der kantonalen Verwaltung). Allen Schulungen und sonstigen Massnahmen im Bereich Führungskräfteentwicklung (Management Development) liegt ein Kompetenzmodell zugrunde, das zwischen Fach-, Führungs-, Methoden, Selbst- und Sozialkompetenz unterscheidet (persönliche Mitteilung von David Schmid, Leiter Personalentwicklung im Personalamt, 13. September 2006). Führungskompetenz wird unterteilt in die Einzelkompetenzen Entscheidungsfähigkeit/Durchsetzungsvermögen, Delegationsfähigkeit, Förderung und Motivation der Mitarbeitenden, Managementkompetenz, Verwaltungshandeln. Unter der Förderung von Mitarbeitenden wird ins-

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besondere aufgeführt: vermittelt den Mitarbeitenden Wertschätzung und respektiert sie; schafft ein vertrauensvolles Arbeitsklima; unterstützt Mitarbeitende in der optimalen Erfüllung ihrer Aufgabe; erkennt Entwicklungspotentiale und plant mit den Mitarbeitenden entsprechende Förderungsmassnahmen.

3.3. Die Fachstelle für Gleichberechtigungsfragen 1990 hat der Regierungsrat eine Fachstelle für Gleichberechtigungsfragen (FFG) eingerichtet. Die FFG ist eine Amtsstelle der Direktion der Justiz und des Innern und ist mit 3,2 Stellen ausgestattet. Die Verordnung über die Fachstelle für Gleichberechtigungsfragen (1993) schreibt in § 1 den Auftrag der FFG fest: „Die Fachstelle fördert die Gleichstellung von Frau und Mann und setzt sich für die Beseitigung von Diskriminierungen aufgrund des Geschlechtes ein.“ Das heisst: Die FFG setzt sich auf kantonaler Ebene dafür ein, dass die verfassungsmässig garantierte Gleichstellung von Frau und Mann tatsächlich umgesetzt wird. Zu den Aufgaben der FFG gehört gemäss § 3: a) Sie bereitet kantonale Erlasse und Massnahmen vor, welche die Gleichstellung von Frau und Mann fördern; b) sie fördert die Gleichstellung von Frau und Mann in der staatlichen Verwaltung (…)

Die Aufgaben der FFG werden im konsolidierten Entwicklungs- und Finanzplan 20062009 des Kantons Zürich (KEF, 2006), dem Planungs- und Steuerungsinstrument des Regierungsrates, weiter präzisiert: • Förderung, Durchsetzung und Sicherung der rechtlichen und tatsächlichen Gleichstellung von Frau und Mann in allen Lebensbereichen; • Verbesserung der Erkenntnis- und Informationsbasis über die Defizite der Gleichstellung von Frau und Mann im Kanton Zürich; • Aufzeigen und Beseitigung von Diskriminierungen; • Unterstützung von Regierungs- und Kantonsrat in der effizienten Steuerung der kantonalen Gleichstellungspolitik; • Sensibilisierung der Bevölkerung für Gleichstellungsfragen; • Förderung und Unterstützung einer gleichstellungskonformen Personalpolitik; • gezielte Frauenförderung zur Verbesserung der beruflichen Stellung und Vertretung der Mitarbeiterinnen in der kantonalen Verwaltung.

Zur Förderung der betrieblichen Gleichstellung von Frau und Mann in der Verwaltung entwickelt die FFG zusammen mit dem Personalamt und weiteren zuständigen Stellen entsprechende Massnahmen und unterstützt deren Verwirklichung (Verordnung über die FFG, 1993, § 3 lit. b). Die FFG arbeitet mit den Behörden und Amtsstellen zusammen. Zu ihren Aufgaben innerhalb der Verwaltung gehört auch die Beratung von angestellten Frauen und Männern.

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Die FFG kann von den Direktionen und Amtsstellen Informationen einholen, und „auf begründetes Gesuch kann ihr zur Abklärung von besonderen Sachverhalten Einblick in Verfügungen und Beschlüsse gewährt werden“ (§ 4). Auch wenn im KEF 2006 die Förderung und Durchsetzung der Gleichstellung sowie die gezielte Frauenförderung als Aufgaben der FFG genannt sind, muss darauf hingewiesen werden, dass die FFG keinerlei Weisungsbefugnis gegenüber anderen Amtsstellen besitzt, die sie zur Durchsetzung solcher Massnahmen ermächtigen würde. Die FFG kann Informationen zusammentragen, Empfehlungen abgeben, Konzepte erarbeiten, Netzwerk- und Überzeugungsarbeit leisten.

Der zweite Tätigkeitsbereich der FFG richtet sich «nach aussen»: Dabei geht es um die Verwirklichung der Gleichstellung von Frau und Mann für die gesamte Bevölkerung des Kantons Zürich. Die FFG entwickelt Konzepte und Massnahmen, leistet Öffentlichkeitsarbeit und initiiert Projekte im Kanton. Dazu arbeitet sie mit Frauenorganisationen und Gewerkschaften, Schulen, Spitälern und anderen kantonalen Institutionen sowie mit interessierten Einzelpersonen und privaten Betrieben zusammen. Neben den ordentlichen Aufgaben einer Amtsstelle wie etwa dem Verfassen von Berichten und Stellungnahmen zuhanden des Regierungsrates zu allen gleichstellungsrelevanten Fragestellungen konzentriert die FFG angesichts beschränkter Ressourcen ihre Tätigkeit auf ausgewählte Schwerpunkte wie z.B. Arbeitsmarkt und Erwerbsleben, Bildung oder Gewalt gegen Frauen (Website der Fachstelle für Gleichberechtigungsfragen).

3.4. Gleichstellung in der kantonalen Verwaltung In der kantonalen Verwaltung wird die Gleichstellung von Frau und Mann zu den so genannten Querschnittbereichen gezählt (Regierungsrat des Kantons Zürich, 2005). Das sind diejenigen Aufgaben, die eine Amtsstelle im Auftrag des Regierungsrates für die ganze Verwaltung wahrnimmt. Neben der Gleichstellung von Frau und Mann erscheinen im Geschäftsbericht 2005 auch das strategische Personalmanagement, die direktionsübergreifende Informatik und die Betriebsökologie als Querschnittaufgaben. Wie weiter oben ausgeführt, sind Kanton und Gemeinden des Kantons Zürich gemäss Kantonsverfassung verpflichtet, die tatsächliche Gleichstellung von Frau und Mann in allen Lebensbereichen zu fördern. Auf Ebene des Kantons Zürich setzt sich die FFG dafür ein, dass die Gleichstellung von Frau und Mann tatsächlich umgesetzt wird. Weiter gehende

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Grundsätze, Verpflichtungen oder Forderungen zur Gleichstellung von Frau und Mann oder zur Frauenförderung in der kantonalen Verwaltung hat der Regierungsrat nicht formuliert. Das Thema Gleichstellung von Frau und Mann findet keine Erwähnung in den Legislaturschwerpunkten 2003-2007 des Regierungsrates, die im KEF 2006 veröffentlicht sind. Es ist weitgehend den einzelnen Direktionen überlassen, ob und wie sie die betriebliche Gleichstellung von Frau und Mann in ihrem Bereich angehen wollen. Eine Massnahme zur Frauenförderung und damit auch zur betrieblichen Gleichstellung in der Verwaltung soll an dieser Stelle nicht unerwähnt bleiben: das frauenspezifische Weiterbildungsangebot des Kantons. Diese Kurse bietet das zentrale Personalamt in Zusammenarbeit mit der FFG seit 1991 an. Im Aus- und Weiterbildungsprogramm 2006 waren von insgesamt 90 Kursen 12 ausschliesslich an Frauen gerichtet, zwei davon an Führungsfrauen. Zu den Kursthemen gehörten „Gespräche selbstsicher führen“, „Mein Führungstalent entdecken“ oder „Frauen führen Teams“ (Personalamt, 2006b). Für die direktionsübergreifende Führungsausbildung und das Förderungsprogramm für Nachwuchskräfte gibt es im Hinblick auf die Teilnahme von Frauen weder Zielvorgaben noch Mindestquoten.

3.5. Stand der Gleichstellung in der kantonalen Verwaltung Eine umfassende Analyse zum Stand der Gleichstellung von Frau und Mann in der Verwaltung des Kantons Zürich wurde von dem für das strategische Personalmanagement zuständigen zentralen Personalamt bisher weder durchgeführt noch in Auftrag gegeben. Die FFG hat in den 16 Jahren ihres Bestehens immer wieder Arbeiten zum Stand der Gleichstellung von Frau und Mann in der kantonalen Verwaltung in Auftrag gegeben. In den 1990er Jahren wurden zwei empirische Untersuchungen über die geschlechtsspezifischen Differenzen anhand von Personal- und Besoldungsdaten durchgeführt. Die beiden Studien mit dem Titel „Frauen in der Verwaltung des Kantons Zürich“ (Littmann-Wernli & Makausz, 1994; Zingg & Huber, 1991) kamen unter anderem zu folgenden Ergebnissen: •

Die in der Verwaltung beschäftigten Frauen verdienten 1990 im Durchschnitt 25% weniger als die Männer. Zwei Jahre und eine strukturelle Besoldungsrevision später war das Verhältnis praktisch unverändert. Bei den Teilzeitangestellten betrug die Differenz zwischen den Durchschnittslöhnen von Frauen und Männern 1992 knapp 20%.

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Die Untersuchung von 1994 errechnete einen Anteil der Männer in der oberen und obersten Kaderlohnklasse (21 bis 29), der etwa zehnmal so gross war wie der Anteil der Frauen. Teilzeitstellen mit tatsächlicher Kaderfunktion waren damals eher die Ausnahme und mehrheitlich mit Männern besetzt. Auch die Untersuchung von 1991 hatte festgestellt, dass Frauen in Kaderstellen unterproportional vertreten waren und bei gleicher Ausbildung und Berufserfahrung viel seltener als Männer in höhere Positionen aufstiegen.

In einer Stellungnahme zur Untersuchung von 1994 bezeichnete der damalige Personalchef des Kantons Zürich die Studie als „wertvolle und umfangreiche statistische Auswertung“, die als „Diskussionsbasis zur Weiterverfolgung und Vertiefung frauenspezifischer Erkenntnisse sehr gut geeignet“ sei (Littmann-Wernli & Makausz, 1994). Er kommentierte einige Ergebnisse aus seiner Sicht und stellte fest: „Während die Studie 1991 nur 3% der vollbeschäftigten Frauen dem Kader zuzählte (im Sinne einer Besoldung von mehr als Fr. 100’000), gehören heute 30% der Frauen dem mittleren Kader an und verdienen 17% mehr als Fr. 100'000.“

Im Jahr 2004 führte die FFG eine Umfrage zum Stand der Gleichstellung aus Sicht der Verwaltung durch. Die Leiterinnen und Leiter sämtlicher dem Regierungsrat direkt unterstellter Ämter und die Personalbeauftragten der Direktionen erhielten einen Fragebogen, mit dem abgeklärt wurde, wie sie die Umsetzung der Gleichstellung und den Handlungsbedarf in ihrem Bereich einschätzen. 62 Fragebogen wurden verschickt, 45 konnten ausgewertet werden (73% Rücklauf). Einige ausgewählte Ergebnisse nach Arioli (2004): •

Die überwiegende Mehrheit der Antwortenden war sich einig darin, dass Frauen entsprechend ihrer Ausbildung und Qualifikation ausreichend in Führungspositionen vertreten sind und höchstens geringfügiger Nachholbedarf besteht. 6 Organisationseinheiten (6%) orteten mittelgrossen bzw. grossen Nachholbedarf.

Alle ausser einer Organisationseinheit sahen den Grundsatz „gleicher Lohn für gleichwertige Arbeit“ gewährleistet. 43% gaben an, sie berücksichtigten ausserberufliche Erfahrungen bei der Lohnfestsetzung.

Die Aufstiegschancen waren nach Ansicht der Befragten für Frauen ebenso gross wie für Männer. Eine einzige Organisationseinheit war anderer Ansicht.

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20 Organisationseinheiten konstatierten einen Bedarf, den Mitarbeitenden die Vereinbarkeit von Beruf und Familie zu erleichtern, 8 von ihnen besonders für Männer und nur 3 auch für Frauen. Die Unterstützung bei der Suche und Finanzierung von Kinderbetreuung wurde nur von wenigen Dienststellen praktiziert.

Die vorliegende Untersuchung stellt eine Weiterführung und Ergänzung zur Umfrage von 2004 dar. Als Auftragsarbeit für die FFG soll sie den Stand der Gleichstellung von Frau und Mann in der kantonalen Verwaltung aus der Perspektive der Angestellten beleuchten und mögliche Hindernisse für Führungsfrauen aufzeigen.

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4. EMPIRISCHES VORGEHEN 4.1. Das Untersuchungskonzept Aufgrund der Fragestellungen wurde für die Untersuchung ein zweistufiges Vorgehen gewählt. In einem ersten Schritt sollte eine Bestandesaufnahme erfolgen: Wie wichtig ist das Thema Gleichstellung für die Angestellten der kantonalen Verwaltung? Was verstehen sie unter «Gleichstellung von Frau und Mann im Erwerbsleben»? Wie erklären sie sich den niedrigen Frauenanteil in Führungspositionen? Was half Vorgesetzten auf dem Weg zur Führungsposition? Antworten auf diese Fragen sollte eine Befragung von Angestellten des Kantons Zürich bringen. In einem zweiten Schritt sollten die Ergebnisse aus der Befragung ergänzt und vertieft werden. Zu dem Zweck wurden qualitative Interviews mit ausgewählten Personen der kantonalen Verwaltung geführt. Dabei kamen vor allem Hindernisse und Unterstützungsmassnahmen für Führungsfrauen und solche, die es werden wollen, zur Sprache.

4.2. Befragung der Angestellten der kantonalen Verwaltung Im Rahmen eines Praktikums auf der Fachstelle für Gleichberechtigungsfragen des Kantons Zürich (FFG) war die Autorin der vorliegenden Arbeit beauftragt, eine Situationsanalyse zum Stand der Gleichstellung und zu Frauen in Führungspositionen in der kantonalen Verwaltung zu erstellen und einen Massnahmenplan zu entwerfen. Zu dem Zweck wurde eine quantitative Befragung einer repräsentativen Stichprobe von Angestellten der Verwaltung beschlossen. Sie sollte Aufschluss darüber geben, wie die Angestellten den Stand der Gleichstellung einschätzen, welche Erklärungen sie dafür haben und welche Massnahmen zur Förderung von Frauen in Führungspositionen allgemein auf Akzeptanz stossen. Die Ergebnisse dieser Befragung kommen in der vorliegenden Arbeit insofern zur Darstellung als sie zur Beantwortung der Fragestellungen beitragen. Alle weiter führenden Ergebnisse werden aus Platzgründen ausgeklammert, können jedoch im Anhang nachgelesen werden.

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4.2.1. Fragebogen Bei der Konstruktion eines Fragebogens sollten gemäss Diekmann (2001) folgende Regeln berücksichtigt werden: •

Kurze, verständliche und präzise Fragen

Fragen ohne doppelte Verneinung

Keine mehrdeutigen Fragen

Keine Suggestivfragen

Eine vertretbare Fragebogenlänge

Logischer Aufbau des Fragebogens hinsichtlich Reihenfolge der Fragen

Platzierung der wichtigsten Fragen im zweiten Drittel (Spannungskurve)

Der Fragebogen besteht aus vier Teilen (vgl. Anhang). Im ersten Teil geht es um die Akzeptanz von Frauen in Führungspositionen in der kantonalen Verwaltung. Der zweite Teil geht der Frage nach, wie wichtig das Thema Gleichstellung für die Befragten ist und welche Frauenfördermassnahmen sie als sinnvoll betrachten. Im dritten Teil nehmen die Befragten Stellung zu verschiedenen Aussagen, welche die zahlenmässige Untervertretung von Frauen in Führungspositionen erklären könnten und geben den Handlungsbedarf an. Im vierten Teil werden soziographische Daten erhoben und die Zufriedenheit mit gleichstellungsrelevanten Bereichen der Personalentwicklung erfragt. Für den Fragebogen wurden sechsstufige Bewertungs-Skalen angeboten, wobei 1 (trifft gar nicht zu) den tiefsten und 6 (trifft völlig zu) den höchsten Wert bedeutet. Diese Bewertungs-Skalen waren vom Statistischen Amt des Kantons Zürich vorgegeben, das mit der Durchführung der Befragung beauftragt war. Bei einzelnen Fragen bestand die Möglichkeit, Bemerkungen und Präzisierungen anzubringen. Der Fragebogen wurde vorgängig an 12 Personen (innerhalb und ausserhalb der Verwaltung) getestet und aufgrund der Rückmeldungen angepasst. Das Ausfüllen des Fragebogens nahm zwischen 15 und 20 Minuten in Anspruch.

4.2.2. Datenerhebung Die Fachstelle für Gleichberechtigungsfragen hat das Statistische Amt des Kantons Zürich mit der Durchführung der Befragung beauftragt. Die Befragung fand zwischen dem 2. Mai

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und 11. Juni 2006 in elektronischer Form statt. Die Stichprobe wurde mit Hilfe des elektronischen E-Mail-Verzeichnisses der kantonalen Verwaltung «zh directory» gezogen. Dieses Vorgehen hatte den Vorteil, dass ohne allzu viel Aufwand eine grosse Zahl von Angestellten der kantonalen Verwaltung erreicht werden konnte. Der Nachteil: Es schloss Mitarbeitende ohne persönlichen E-Mail-Zugang von der Befragung aus. Die Datensätze der Kantonspolizei Zürich, des Universitätsspitals Zürich und des Kantonsspitals Winterthur mussten separat beschafft werden. Die Auswahl der Stichprobe wurde nach den Nachnamen der Angestellten vorgenommen, wobei nur jeder zweite Anfangsbuchstabe (A, C, E, G, I, K, M, O, Q, S, U, W, Z) ausgewählt wurde. Dieses Vorgehen führte zu einer annähernd repräsentativen Stichprobe und begrenzte den kumulierten zeitlichen Aufwand zum Ausfüllen sämtlicher Fragebogen. Die ausgewählten 6792 Personen erhielten vom Statistischen Amt per E-Mail ein Einladungsschreiben der Fachstelle für Gleichberechtigungsfragen und dazu eine persönliche UserIdentifikation (z.B. W235887) und ein Passwort. Damit konnten sie sich auf einer Internetseite einloggen und den Fragebogen in elektronischer Form ausfüllen. Im aufbereiteten Datensatz erscheinen ausschliesslich User-Identifikationen und keine Namen. Ein Rückschluss auf die Identität einer befragten Person ist nicht möglich. Auch dem Gebot des Datenschutzes wurde mit diesem Vorgehen Genüge getan.

4.2.3. Beschreibung der Stichprobe An der elektronischen Befragung beteiligten sich 1704 Angestellte der kantonalen Verwaltung, 51% Männer und 49% Frauen. Ein Drittel der Antwortenden hat Führungsfunktion (23% der Frauen und 44% der Männer). 10% der Antwortenden können zum oberen Kader gezählt werden, da auch die Mehrzahl der ihnen unterstellten Personen Führungsfunktion hat (5% der Frauen und 12% der Männer). Der durchschnittliche Rücklauf betrug 25%, je nach Direktion oder Betrieb bewegte er sich zwischen 14% (Universitätsspital Zürich) und 37% (Bildungsdirektion).

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Häufigkeit

Prozent

Rücklauf %

Kantonspolizei

372

22

27

USZ

235

14

14

Justiz + Inneres

178

10

36

Volkswirtschaft

161

9

31

Bildung

153

9

37

Finanz

152

9

31

KSW

120

7

24

Bau

110

7

26

Sicherheit

106

6

27

Gesundheit

100

6

22

17

1

29

1704

100

25

Staatskanzlei Gesamt

Tabelle 2: Stichprobe der Befragung nach Direktionen und Betrieben

4.2.4. Datenauswertung Die Auswertung der erhobenen Daten war Bestandteil des Auftrags der Fachstelle für Gleichberechtigungsfragen (FFG) an das Statistische Amt des Kantons Zürich. Dieses hat die mittels Fragebogen erhobenen Daten mit der Statistiksoftware SPSS ® Version 14.0 nach Geschlecht der Befragten ausgewertet, die Verteilung der Antworten grafisch aufbereitet und die zugehörigen Tabellen erstellt. Für die grafische Darstellung wird jeweils der Mittelwert über die Antwortkategorien (Werte 1 bis 6) angegeben. Der Wert 6 steht jeweils für die grösste Zustimmung. Auf der Basis dieser Tabellen und Grafiken hat die Autorin der vorliegenden Arbeit im Rahmen ihres Praktikums bei der FFG die Kapitel «Management Summary» und «Darstellung der Ergebnisse» des Berichts „Laufbahnen von Frauen in der kantonalen Verwaltung“ geschrieben (vgl. Anhang). Das Kapitel 5 dieser Arbeit basiert weitgehend auf dem Bericht für die FFG, wurde jedoch für diese Arbeit überarbeitet, anders gewichtet und ergänzt.

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4.3. Interviews mit ausgewählten Personen der kantonalen Verwaltung Zur Vertiefung der Ergebnisse aus der quantitativen Befragung wurde die Methode der qualitativen, halbstandardisierten Interviews mit ausgewählten Personen der kantonalen Verwaltung gewählt. Fokus der Interviews: Was ist förderlich resp. hinderlich für Frauen, die in der kantonalen Verwaltung eine Führungsposition erlangen wollen? Befragt wurden Frauen ohne Führungsfunktion, Frauen und Männer mit Führungsfunktion sowie Personalverantwortliche der Stufen Amt, Direktion und Personalamt. Die Befragungen erfolgten nach der Methode der problemzentrierten Interviews (Mayring, 2002). Diese Interviewform bietet sich an bei stark theoriegeleiteter Forschung mit spezifischer Fragestellung. Am Anfang soll stets die objektive Analyse eines konkreten, gesellschaftlichen Problems stehen. Über den sprachlichen Zugang soll dann die Fragestellung auf dem Hintergrund subjektiver Bedeutung von den Interviewten selber formuliert und damit ausgeleuchtet werden. Zur Gestaltung der Befragung wird ein offener, halbstrukturierter Interviewleitfaden zusammengestellt, der die einzelnen Themen in einer sinnvollen Reihenfolge mit jeweiligen Formulierungsvorschlägen festhält. Dieser Leitfaden wird in Probeinterviews getestet und allenfalls modifiziert. Gleichzeitig dient die Pilotphase der Interviewschulung. Während der Durchführung von qualitativen Interviews ist laut Mayring (2002) grösstmögliche Offenheit anzustreben: Die Befragten sollen möglichst frei zu Wort kommen, damit sie ihre subjektiven Perspektiven und Deutungen offen formulieren, reflektieren und Zusammenhänge entwickeln können. Sie werden zwar durch den Leitfaden auf bestimmte Fragen hingelenkt, sollen aber offen und ohne Antwortvorgaben darauf reagieren können. So kann eine Vertrauensbeziehung zwischen Interviewerin und Interviewten entstehen, die in der Regel zu ehrlichen, reflektierten, genauen und persönlichen Aussagen führt. Die Interviewführung bleibt stets auf die Problemstellung zentriert, die zu Beginn des Gesprächs eingeführt wird und auf die immer wieder zurückgeführt werden soll. Falls im Verlauf des Interviews Aspekte angesprochen werden, die im Leitfaden nicht enthalten, aber für die Themenstellung dennoch bedeutsam sind, kann die Interviewerin dazu spontan so genannte Ad-hoc-Fragen formulieren.

40


4.3.1. Interviewleitfaden Für die Interviews wurden drei unterschiedliche, halbstrukturierte Leitfäden entwickelt: je einer für Frauen ohne Führungsfunktion, für Vorgesetzte und für Personalverantwortliche (vgl. Anhang). Die Leitfäden unterschieden sich je nach Hintergrund der befragten Person vor allem im ersten Teil. Der Fokus aller Interviews lag auf der Frage, was die Personen in ihrem Amt als förderlich resp. hinderlich betrachten für Frauen und Männer, die Karriere machen (wollen). Die Leitfäden wurden vorgängig an zwei Personen getestet und entsprechend angepasst. Die Durchführung eines Interviews dauerte zwischen einer und anderthalb Stunden.

4.3.2. Datenerhebung Die möglichen Interviewpartnerinnen und -partner wurden in Zusammenarbeit mit der Leiterin der Fachstelle für Gleichberechtigungsfragen ausgewählt. Sie wurden mit einer E-Mail auf die Untersuchung aufmerksam gemacht und angefragt, ob sie sich für ein rund einstündiges Interview zur Verfügung stellen würden (vgl. Anhang). Nur eine der angefragten Personen hatte kein Interesse an einem solchen Gespräch. Die insgesamt 20 Interviewtermine wurden telefonisch vereinbart. Die Gespräche fanden zwischen dem 12. Juni und dem 20. Juli 2006 statt – je nach Wunsch der Befragten in deren Büro oder in einem Sitzungszimmer der Fachstelle für Gleichberechtigungsfragen. Die Interviewten unterzeichneten eine Anonymisierungsvereinbarung (vgl. Anhang), die ihnen zusicherte, dass bei der Darstellung der Ergebnisse keine Rückschlüsse auf ihre Identität gezogen werden kann. Gleichzeitig wurden sie informiert, dass die Interviewerin der Schweigepflicht untersteht. Die Interviews wurden digital aufgezeichnet. Im Anschluss an das Gespräch wurde ein zusammenfassendes Protokoll erstellt und mit transkribierten Zitaten (Ankerbeispiele) ergänzt. Die Tonaufnahmen liegen der Interviewerin in digitaler Form vor und werden nach Ablauf eines Jahres abmachungsgemäss vernichtet.

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4.3.3. Beschreibung der Stichprobe Für die Auswahl der 20 Interviewpartnerinnen und -partner wurden vorgängig folgende Bedingungen festgelegt: •

Vorgesetzte Frauen und Männer

Frauen (noch) ohne Führungsfunktion

Personalverantwortliche der drei Ebenen Amt, Direktion, Personalamt

Etwa gleichmässige Verteilung auf die sieben Direktionen

Aus jeder Direktion sollte mindestens eine Frau und mindestens eine Führungsperson befragt werden. Somit ergaben sich pro Direktion zwischen zwei und vier Interviews. Die Stichprobe für die Interviews verteilt sich folgendermassen:

Interviewte Personen

davon Frauen

Vorgesetzte

9

5

Nicht Vorgesetzte

8

7

Personalverantwortliche

3

1

Total

20

13

Tabelle 3: Stichprobe der Interviews nach Funktionen

4.3.4. Datenauswertung Als Auswertungsverfahren für das Textmaterial wurde die Methode der typologisierenden Analyse gewählt wie sie Mayring (2002) beschreibt. Ziel dieser Analyseart ist es, nach vorher festgelegten Typisierungskriterien und Typisierungsdimensionen sämtliche Bestandteile aus dem Textmaterial herauszufiltern und detailliert zu beschrieben, die das Textmaterial in besonderer Weise repräsentieren oder eben typisieren. Dabei wird auf das von Max Weber entwickelte Konzept des idealtypischen Verstehens zurückgegriffen: „Idealtypen (der typische Unternehmer, der typische Industriearbeiter) sollen, von empirischem Material ausgehend, Fälle mit besonders markanten Eigenschaften konstruieren“ (S. 130). Aufgrund der Fragestellungen, die dieser Untersuchung zugrunde liegen, wurden mittels typologisierender Analyse Idealtypen von Ämtern konstruiert, die besonders positive resp. negative Merkmale aufweisen im Hinblick auf die Gleichstellung von Frauen und

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Männern. Welche Merkmale oder Konstellationen kennzeichnen ein Amt, in dem die Gleichstellung weitgehend umgesetzt ist? Welche Merkmale und Konstellationen kennzeichnen ein Amt, in dem das (noch) nicht der Fall ist? Solche Prototypen machen gleichzeitig auch Massnahmen zur Verbesserung der Gleichstellung von Frau und Mann in dem Amt sichtbar.

Für die Auswertung der Interviews musste zuerst ein theoriegeleitetes Kategoriensystem entwickelt werden. Als Hauptkategorien wurde das «Magische Dreieck» einer Organisation, wie es Rüegg-Stürm (2003) im St. Galler Management-Modell vorschlägt, bestimmt:

Strategie

Struktur

Kultur

Die Grundidee: Strategie, Struktur und Kultur einer Organisation beeinflussen einander wechselseitig. Die Strategie und die Struktur geben den Rahmen vor für die Kultur, die in einer Organisation herrscht. Diese drei Hauptkategorien reichten jedoch für den vorliegenden Untersuchungsgegenstand noch nicht aus, denn der Stand der Gleichstellung von Frau und Mann im Erwerbsleben ist letztlich davon abhängig, wie sich einzelne Menschen verhalten. Und auch individuelles Verhalten wird beeinflusst von Strategie, Struktur und Kultur einer Organisation und es beeinflusst diese wiederum. Deshalb wurde das Kategoriensystem mit einem weiteren theoretischen Modell ergänzt:

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Abbildung 3: Integrierendes Modell des psychischen Systems (Nolting & Paulus, 1999)

In ihrem integrierenden Modell des psychischen Systems unterscheiden Nolting und Paulus (1999, S. 36ff) vier Aspekte, die auf das Verhalten eines Menschen wirken: die aktuellen Prozesse, die Situation, die Person (Disposition) und die Entwicklung der Person über die Zeit. Diese vier Aspekte stehen in einer bestimmten Relation zueinander und können zur Erklärung des Verhaltens einer Person herangezogen werden. Aus der Fachliteratur zum Thema Gleichstellung geht hervor, dass insbesondere das Verhalten von Vorgesetzten in einer Organisation zu den Erfolgsfaktoren für Gleichstellungsvorhaben zählt. Für die Untersuchung wurde daher das Verhalten von Vorgesetzten operationalisiert und in das Kategoriensystem eingebaut. Aus der Integration der genannten theoretischen Modelle ergab sich für die Auswertung der qualitativen Interviews folgendes Kategoriensystem:

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DAS AMT Situative Bedingungen Strategie

Struktur

Kultur

Führungsgrundsätze

Anteil Frauen

Betriebskultur

Personalpolitik

Anteil Kaderfrauen

Frauenbild im Amt

Gendergrundsätze

vertretene Berufe

Umgang mit Frauen

Arbeitszeitmodelle VORGESETZTE Führungsverhalten

Verhalten vs. Frauen

Führungskompetenz

aktiv fördernd / passiv

Führungsstil MA-Förderung

Aktuelle Prozesse Wahrnehmung/ Verzerrungen Attributionen Verhaltensabsicht Personale Disposition Einstellungen Frauenbild Kontrollüberzeugung

Tabelle 4: Kategoriensystem für die Auswertung der Interviews

In einem ersten Materialdurchgang wurden sämtliche Aussagen der Interviewten auf dieses Kategoriensystem hin untersucht: Was sagt die Person zu den einzelnen Kategorien? Wie beurteilt sie den Stand der Gleichstellung in ihrem Amt? Was betrachtet sie als besonders förderlich resp. hinderlich? In welchen Bereichen und auf welcher Aktionsebene sieht die Person Handlungsbedarf? In einem zweiten Durchgang wurden aufgrund der Gesamtheit aller Äusserungen mit Bezug auf dieses Kategoriensystem Ideal- resp. Prototypen von Ämtern konstruiert. In einem dritten Durchgang wurde schliesslich mit diesem Set von Typen das Textmaterial herausgefiltert, das die Typen besonders anschaulich und detailliert beschreiben kann (Ankerbeispiele). Die so gewonnene Typenbeschreibung wurde wiederum an der Fragestellung und am Textmaterial rücküberprüft.

Diesem Auswertungsvorgehen liegt ein konstruktivistischer Gedanke zugrunde. Wunderer und Dick (1997, S. 26) haben dazu folgende, auch für diese Untersuchung zutreffende Formulierung gefunden: „Es wird nicht der Anspruch erhoben, absolute Wahrheiten («Tat-

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sachen») zu generieren. Vielmehr muss man sich realistischerweise damit begnügen, konstruierte Wirklichkeitsdefinitionen zu erfassen.“

4.4. Kritische Betrachtung zum empirischen Vorgehen Die Untersuchung wurde im Rahmen eines Berufspraktikums für die Fachstelle für Gleichberechtigungsfragen (FFG) des Kantons Zürich durchgeführt. Sie war Teil des Praktikumsauftrags, der eine Situationsanalyse der Frauen in Führungspositionen in der kantonalen Verwaltung und das Verfassen eines Massnahmenplans umfasste. Eine Schwierigkeit der Arbeit lag in der Abgrenzung des Themas der Diplomarbeit vom Praktikumsauftrag. Es wurde ein sequentielles Vorgehen gewählt: Die Ergebnisse der Befragung der Angestellten wurden zuerst mit Blick auf die Zielsetzungen der FFG bearbeitet und interpretiert. Erst danach rückten die Fragestellungen und Auswertungen der Diplomarbeit in den Fokus der Aufmerksamkeit. Die Arbeit an der Diplomarbeit bedurfte immer wieder der Eingrenzung des Themas und auch der Begrenzung des Aufwandes. Dabei leistete der Referent dieser Arbeit wertvolle Hilfe.

Das zweistufige Vorgehen mit einer quantitativen Befragung und qualitativen Interviews zur Vertiefung hat sich bewährt. Die Auswertung der Interviews hat zum einen viele der Ergebnisse der Befragung bestätigt, wie etwa die Bedeutung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie, und zum anderen neue wichtige Themen zutage gefördert, wie etwa die Bedeutung der Führungskompetenz für den Gleichstellungsprozess in einem Amt.

Bei der Konstruktion des Fragebogens erwiesen sich die Organisationsgrösse und -heterogenität der kantonalen Verwaltung als Erschwernisse. Es war bisweilen nicht einfach, Fragen zu formulieren, die einerseits den Anforderungen an die Fragebogenkonstruktion genügten und andererseits in allen Organisationseinheiten verstanden und beantwortet werden konnten. Dazu gehört auch der Entscheid, aus Gründen der sprachlichen Vereinfachung konsequent den Begriff «Amt» zu verwenden. Reaktionen in Form von EMails an die FFG und an das Statistische Amt zeigten, dass dadurch für etliche Befragte die Beantwortung der Fragen erschwert oder verunmöglicht wurde. Das mag auch eine Erklärung dafür sein, dass 376 Personen zwar mit dem Beantworten des Fragebogens be-

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gannen, ihn aber nicht fertig ausfüllten (was 18% entspricht). Auch die Länge des Fragebogens und die Menge an Erklärungstext scheint an der oberen Grenze gelegen zu haben. Und schliesslich ist wohl auch ein Teil der «abgebrochenen» Fragebogen darauf zurückzuführen, dass die Umfrage zum Thema Gleichstellung erfolgte. Denn die Auswertung der Bemerkungsfelder ergab, dass etliche Befragte ihren Frustrationen zur Gleichstellung, zu Frauen in Führungspositionen und zur FFG freien Lauf liessen.

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5. ERGEBNISSE DER BEFRAGUNG In diesem Kapitel werden diejenigen Ergebnisse der Befragung der Angestellten der kantonalen Verwaltung dargestellt, die zur Beantwortung der Fragestellungen beitragen. Alle weiter führenden Ergebnisse der Befragung können dem Bericht „Laufbahnen von Frauen in der kantonalen Verwaltung“ (vgl. Anhang) entnommen werden. Die Darstellung der Ergebnisse erfolgt deskriptiv.

5.1. Einleitende Bemerkungen Die Darstellung der Ergebnisse fokussiert auf den Vergleich der Antwortmittelwerte von Frauen und Männern: Unterscheiden sich die Geschlechter in ihrem Antwortverhalten? Die statistische Bedeutsamkeit der Mittelwertunterschiede wurde mit dem U-Test nach Mann und Whitney (zweiseitige asymptotische Signifikanz) überprüft (Brosius, 2006). Ein Beispiel: Zur Beantwortung der Frage „Wie beurteilen Sie die Wichtigkeit des Themas Gleichstellung?“ stand eine Bewertungs-Skala von 1 (sehr tief) bis 6 (sehr hoch) zur Verfügung. Die Mittelwerte der Antworten verteilen sich wie folgt:

w eiblich m ännlich

3.7 Für Sie persönlich

4.6

3.8 Für Ihre Vorgeset zt en

3.7

3.8 In Ihrem Am t

3.5

4.0 Für den Regierungsrat

3.4

1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

3.5

4.0

4.5

5.0

5.5

M ittelwerte der Antworten

Abbildung 4: Wichtigkeit des Themas Gleichstellung

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6.0


Geschlecht Für Sie persönlich

N

Frauen

Für Ihre Vorgesetzten

In Ihrem Amt

Für den Regierungsrat

Mittlerer Rang

Rangsumme

832

1008.16

838785.50

Männer

852

680.73

579984.50

Gesamt

1684

Frauen

738

705.03

520309.50

Männer

706

740.77

522980.50

Gesamt

1444

Frauen

717

660.11

473299.00

Männer

721

778.56

561342.00

Gesamt

1438

Frauen

550

488.26

268543.50

Männer

592

648.83

384109.50

Gesamt

1142

Für Sie persönlich

Für Ihre Vorgesetzten

In Ihrem Amt

Für den Regierungsrat

Mann-Whitney-U

216606.500

247618.500

215896.000

117018.500

Wilcoxon-W

579984.500

520309.500

473299.000

268543.500

Z

-14.141

-1.678

-5.583

-8.464

.000***

.093

.000***

.000***

Asymptotische Signifikanz (2-seitig)

Gruppenvariable: Geschlecht

Tabelle 5: Mann-Whitney-Test zur Wichtigkeit des Themas Gleichstellung

Aus der Tabelle 5 wird ersichtlich, dass sich die Mittelwerte der Antworten der Frauen und Männer in drei der vier Fragen hochsignifikant unterscheiden (Irrtumswahrscheinlichkeit α ≤ 0.001). Die Frauen messen dem Thema Gleichstellung für sich selber hochsignifikant mehr Bedeutung zu als die Männer; die Männer tun gleiches im Hinblick auf ihr Amt und den Regierungsrat. Auffallend: Bereits die Mittelwertdifferenz von 0.3 bei der Wichtigkeit des Themas Gleichstellung im eigenen Amt fällt hochsignifikant aus. Das macht deutlich, dass bei einer grossen Stichprobe (N = 1704) bereits kleine Unterschiede zu signifikanten Ergebnissen führen können. Für die praktische Arbeit ist jedoch nicht jedes signifikante Ergebnis gleich bedeutsam, denn Signifikanz ist nicht gleichzusetzen mit Relevanz. Aus diesem Grund wurde für die weitere Darstellung der Ergebnisse in dieser Arbeit darauf verzichtet anzugeben, ob sich die Mittelwertdifferenzen der Antworten der Geschlechter signifikant unterscheiden.

49


5.2. Stellenwert des Themas Gleichstellung Den befragten Frauen (MW 4.6) ist das Thema Gleichstellung persönlich deutlich wichtiger als den Männern (MW 3.7). 58% der Frauen und 28% der Männer bezeichnen das Thema Gleichstellung als wichtig für sie persönlich (≥ 5). Für 6% der Frauen und 18% der Männer ist das Thema persönlich nicht wichtig (≤ 2). Die Männer schätzen die Bedeutung des Themas in den anderen erfragten Bereichen höher ein als die Frauen. Am deutlichsten beim Stellenwert für den Regierungsrat: 17% der Frauen und 33% der Männer sind der Meinung, das Thema sei wichtig bis sehr wichtig für den Regierungsrat, 22% der Frauen und 11% der Männer schätzen es für das Gremium als unwichtig ein. Im Weiteren sollten die Befragten den Stand der Gleichstellung in ihrem Amt einschätzen. 43% beurteilen den Stand der Gleichstellung in ihrem Amt als etwa gleich gut wie in der gesamten Verwaltung. Für 29% fällt der Vergleich zugunsten ihres Amtes positiv aus, 12% meinen sogar, es sei in ihrem Amt deutlich besser. 16% sind der Ansicht, der Stand der Gleichstellung in ihrem Amt sei schlechter als im Rest der Verwaltung.

5.3. Frauen in Führungspositionen Vier von fünf Befragten geben an, dass in ihrem Amt mindestens eine Frau mit Führungsfunktion arbeitet. Über die Führungsebene und die Führungsspanne dieser Frauen ist keine Aussage möglich: Sie können Equipenchefin, Sektorleiterin, Abteilungsleiterin oder Amtschefin sein. Mehr Führungsfrauen in ihrem Amt würden 53% der Frauen eher begrüssen (≥ 4) und 69% der Männer eher ablehnen (≤ 3). In den Ämtern, welche keine weiblichen Führungspersonen beschäftigen, meinen 80% aller Befragten, es sollte auch Frauen mit Führungsfunktion geben (Frauen 92%, Männer 71%).

Den Frauen mit Führungsfunktion wird eine hohe Akzeptanz entgegen gebracht, und zwar sowohl von den Mitarbeitenden als auch von den anderen Führungspersonen. 70% der befragten Frauen und 78% der Männer sind der Ansicht, Führungsfrauen seien von ihren Mitarbeitenden akzeptiert (≥ 5). Die Akzeptanz der Führungsfrauen durch andere Führungspersonen sehen 59% der Frauen und 78% der Männer als gegeben.

50


w eiblich m ännlich

5.1

Frauen in Führungsposit ionen sind von ihren M it arbeit enden ak zept iert

4.9 5.0

Frauen in Führungsposit ionen sind von den anderen Führungspersonen akzept iert

4.6 2.3

Frauen in Führungsposit ionen w erden in m einem Am t geschont

1.9

Frauen in Führungsposit ionen m üssen m ehr leist en, um die gleiche Anerk ennung zu bekom m en w ie M änner in der selben Posit ion

2.1 3.4

' Ich bin der M einung, in m einem Am t bräucht e es m ehr Frauen in Führungsposit ionen'

2.8 3.6

1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

3.5

4.0

4.5

5.0

5.5

6.0

M ittelwerte der Antworten

Abbildung 5: Aussagen zu Frauen in Führungspositionen

Weitgehende Einigkeit herrscht darüber, dass Frauen in Führungspositionen in ihrem Amt nicht geschont werden. Stark auseinander gehen hingegen die Ansichten in Bezug auf die Beurteilung der Leistung von Frauen in Führungspositionen. 64% der Männer beurteilen die Aussage, dass diese Frauen mehr leisten müssen, um die gleiche Anerkennung zu bekommen wie Männer in derselben Position, als nicht zutreffend (≤ 2), weitere 21% als eher nicht zutreffend. Nur 4% der Männer stimmen der Aussage zu (≥ 5). Demgegenüber stimmen 22% der Frauen zu, weitere 33% stimmen eher zu. 25% der Frauen lehnen die Aussage ab.

5.4. Erklärungsansätze für den Frauenanteil in Führungspositionen Mögliche Erklärungen zum niedrigen Frauenanteil und damit zur Untervertretung von Frauen in Führungspositionen können auf drei Ebenen gesucht werden: auf der Ebene der Frauen, auf der Ebene der kantonalen Verwaltung als Arbeitgeberin und auf der Ebene der Gesellschaft. In der Umfrage wurden zu jeder der drei Ebenen Fragen gestellt.

5.4.1. Ebene der Frauen Unter den Angestellten des Kantons Zürich gibt es insgesamt wenig Zweifel daran, dass Frauen genügend Durchsetzungsvermögen für die Führungsarbeit besitzen (75% aller Befragten lehnen die Aussage, Frauen hätten ein geringeres Durchsetzungsvermögen als Männer, grundsätzlich ab). Fast die Hälfte der Männer und über ein Viertel der Frauen

51


meinen jedoch, dass es nicht genügend qualifizierte Frauen zur Besetzung von Führungspositionen gebe (≥ 4).

w eiblich m ännlich

3.3

Es gibt nicht genügend qualif iziert e Frauen f ür Führungspo sit ionen

2.7

' Frauen f ehlt d er let zt e Biss, sie haben ein geringeres D urchset zungsverm ögen als M änner'

2 .6 2.6

Frauen unt erschät zen of t ihre Fähigk eit en und m achen zu w enig auf sich auf m erk sam

3.3 4.4 3 .8

Frauen ziehen d ie Fam ilie einer beruf lichen Karriere vor

3.8 2.9

Frauen m angelt es an p osit iven Führungsvorbildern

3.5 1.0

1.5

2 .0

2.5

3.0

3.5

4.0

4.5

5 .0

5.5

6.0

M ittelwerte der Antworten

Abbildung 6: Erklärungen für die Untervertretung (Ebene der Frauen)

Als wichtigster Erklärungsansatz auf der Ebene der Frauen erweist sich aus Sicht der Frauen, dass Frauen ihre Fähigkeiten oft unterschätzen und zu wenig auf sich aufmerksam machen: 47% der Frauen stimmen der Aussage zu (≥ 5), weitere 38% stimmen eher zu. Deutlich anderer Meinung sind die Männer: Von ihnen kommen nur 15% Zustimmung zu der Aussage, weitere 37% stimmen eher zu. Dass es Frauen an positiven Führungsvorbildern mangle, halten 24% der Frauen für zutreffend, weitere 31% für eher zutreffend. 39% der Männer lehnen diese Aussage ab, weitere 28% lehnen sie eher ab. Weitgehende Einigkeit besteht zwischen den Frauen und Männern (je 70% Zustimmung) darin, dass viele Frauen die Familie einer beruflichen Karriere vorzögen und deshalb nicht für eine Führungsaufgabe bereit seien oder in Frage kämen.

5.4.2. Ebene der kantonalen Verwaltung Auf der Ebene der kantonalen Verwaltung als Arbeitgeberin sind viele Erklärungsansätze für die Untervertretung von Frauen in Führungspositionen zu finden. Vor allem die Frauen sind ganz klar dieser Ansicht. Die Beurteilungsunterschiede der Geschlechter treten auf dieser Ebene am deutlichsten hervor, weichen doch die Mittelwerte der Antworten der bis zu 1.7 Punkte voneinander ab. Die Spitzenposition der Antworten belegt das Thema Teilzeitarbeit. 93% der Frauen, aber auch 77% der Männer beurteilen das Angebot an Teilzeitstellen für qualifizierte Arbeit (insbesondere Kaderstellen) in der Verwaltung als ungenügend (≥ 4). Von den Frauen

52


stimmen der Aussage 48% völlig zu, von den Männern 21%. Kein anderer Erklärungsansatz kommt auf höhere Zustimmung (Mittelwert der Antworten) – weder bei den Frauen noch bei den Männern. Nur 14% der Männer und 4% der Frauen sind der Ansicht, dass das Angebot an Teilzeitstellen für qualifizierte Arbeit genüge.

' M änner in Führungsposit ionen ent scheiden sich eher f ür M änner, w eil sie w issen, w ie M änner f unkt ionieren'

4.3 3.0

' Frauen in Führungsposit ionen m üssen m ehr leist en als M änner, um als gleich f ähig angesehen zu w erden'

4.7

' Es w ird erw art et , dass Vorgeset zt e eine hohe zeit liche Präsenz am Arbeit splat z haben-viele Frauen w ollen/ können dies nicht leist en'

3.3 3.7 4.3

Das Angebot an Teilzeit st ellen f ür qualif iziert e Arbeit (insbesondere Kaderst ellen) ist ungenügend

5.1 3.2

Gleichst ellungsbem ühungen haben f akult at iven Charakt er in der kant onalen Verw alt ung

4 .3 2.9

Frauen f ehlt in der kant onalen Verw alt ung das not w endige Net zw erk

1 .0

w eiblich m ännlich

3 .5

4 .3 1.5

2.0

2 .5

3.0

3.5

4 .0

4.5

5.0

5 .5

6.0

M ittelwerte der Antworten

Abbildung 7: Erklärungen für die Untervertretung (Ebene der kantonalen Verwaltung)

Für die Frauen sind auch die Leistungserwartungen an Frauen in Führungspositionen ein wichtiger Erklärungsansatz. 58% sind der Ansicht, dass Frauen in Führungspositionen mehr leisten müssen als Männer, um als gleich fähig angesehen zu werden, weitere 32% stimmen der Aussage eher zu. Die Männer lehnen die Aussage mehrheitlich ab: 33% beurteilen sie als unzutreffend, weitere 29% als eher nicht zutreffend. Insgesamt 70% der Befragten sehen eine weitere Erklärung darin, dass Männer sich eher für Männer entscheiden, weil sie wissen, wie Männer funktionieren. Für die Frauen (84% ≥ 4) ist dies jedoch ein wichtigeres Argument als für die Männer (57%). 83% der Frauen sind der Meinung, dass Gleichstellungsbemühungen in der kantonalen Verwaltung fakultativ seien und dass auch dies eine Erklärung für die Untervertretung der Frauen in Führungspositionen darstelle. Über die Hälfte der Männer (56%) lehnen diese Sichtweise mehrheitlich ab. Ähnlich auseinander gehen die Ansichten über den Einfluss von Netzwerken: 77% der Frauen meinen grundsätzlich, ihnen fehle das notwendige Netzwerk, währenddem 66% der Männer diese Sichtweise ablehnen.

5.4.3. Ebene der Gesellschaft Auch die meist genannte Erklärung für die Untervertretung von Frauen in Führungspositionen auf der Ebene der Gesellschaft hat mit der Vereinbarkeit von Beruf und Familie zu

53


tun. 91% der Frauen und 73% der Männer sind mehrheitlich der Ansicht, Frauen mit Familie stehe kein passendes Kinderbetreuungsangebot zur Verfügung und sie könnten oder wollten deshalb keine Führungsaufgaben übernehmen (≥ 4).

' Die Erw art ung ist w eit verbreit et , dass sich Frauen um die Fam ilie und M änner um die Erw erbsarbeit küm m ern sollen'

4.4 3.6

Frauen beacht en bei ihrer Beruf sund Ausbildungsw ahl spät ere Karrierechancen zu w enig

4 .0

' Frauen, die Karriere m achen w ollen, m üssen sich st ark ans Bild des t ypisch m ännlichen M anagers anpassen'

3 .4 4 .4

' Frauen, die Karriere m achen w ollen, w erden von ihren Part nern/ Fam ilien/ Freundeskreisen zu w enig unt erst üt zt '

3.1 3 .9

Frauen m it Fam ilie st eht k ein passendes Kinderbet reuungsangebot zur Verf ügung

1 .0

w eiblich m ännlich

4 .0

4.1 4.9 1 .5

2.0

2.5

3.0

3 .5

4 .0

4.5

5.0

5.5

6.0

M ittelwerte der Antworten

Abbildung 8: Erklärungen für die Untervertretung (Ebene der Gesellschaft)

Als weiterer wichtiger Punkt werden die traditionellen Rollenbilder in der Familie genannt. 50% der Frauen und 31% der Männer halten die Erwartung, dass sich Frauen um die Familie und Männer um die Erwerbsarbeit kümmern sollen, für weit verbreitet. Der Einfluss des persönlichen Umfeldes wird unterschiedlich beurteilt: 28% der Frauen stimmen der Aussage zu, dass Frauen, die Karriere machen wollen, von ihren Partnern/ Familien/ Freundeskreisen zu wenig unterstützt werden, weitere 38% sind eher dieser Ansicht. Demgegenüber lehnen 30% der Männer die Aussage ab, weitere 31% halten sie für eher unzutreffend. Frauen, die Karriere machen wollen, müssen sich stark an das Bild des typisch männlichen Managers anpassen: Diese Aussage beurteilen 84% der Frauen und 55% der Männer grundsätzlich als zutreffend (≥ 4).

54


5.4.4. Zusammenfassung Die Erklärungsansätze für die Untervertretung von Frauen in Führungspositionen ergeben, nach den Mittelwerten der Antworten geordnet, folgende Rangfolge bei den Frauen: 1. Ungenügendes Angebot an Teilzeitstellen (insbesondere Kader) 2. Frauen mit Kindern steht kein passendes Kinderbetreuungsangebot zur Verfügung 3. Frauen in Führungspositionen müssen mehr leisten als Männer, um als gleich fähig angesehen zu werden 4. - Frauen unterschätzen ihre Fähigkeiten und machen zu wenig auf sich aufmerksam - Frauen müssen sich stark ans Bild des typisch männlichen Managers anpassen - Die Erwartung ist weit verbreitet, dass sich Frauen um die Familie und Männer um die Erwerbsarbeit kümmern sollen Rangfolge nach Mittelwerten der Antworten bei den Männern: 1. Ungenügendes Angebot an Teilzeitstellen (insbesondere Kader) 2. Frauen mit Kindern steht kein passendes Kinderbetreuungsangebot zur Verfügung 3. Die Erwartung ist weit verbreitet, dass sich Frauen um die Familie und Männer um die Erwerbsarbeit kümmern sollen 4. Frauen ziehen die Familie einer beruflichen Karriere vor

5.4.5. Handlungsbedarf auf den drei Ebenen Schliesslich wurde nach dem Handlungsbedarf gefragt, den die Angestellten der kantonalen Verwaltung auf jeder der drei Ebenen ausmachen. Zur Beantwortung stand eine Bewertungs-Skala von 1 (gar kein Handlungsbedarf) bis 6 (grosser Handlungsbedarf) zur Verfügung. Die Frauen orten insgesamt auf allen drei Ebenen einen massiven Handlungsbedarf: auf der Ebene der Gesellschaft (93% ≥ 4), der kantonalen Verwaltung (90%) und der Frauen (89%). Die Männer hingegen sehen deutlich weniger Handlungsbedarf: auf der Ebene der Gesellschaft (67%), der Frauen (55%) und der Verwaltung (51%). Keinen Handlungsbedarf (≤ 2) orten 25% der Männer bei der Verwaltung, 20% bei den Frauen und 16% bei der Gesellschaft. Die entsprechenden Werte der Frauen: 5% bei den Frauen, 4% bei der Verwaltung und 3% bei der Gesellschaft. Die Frauen sind viel kritischer mit sich selber als es die Männer mit ihnen sind. 54% der Frauen sehen bei den Frauen grossen Handlungsbedarf, gegenüber 18% der Männer. 20% der Männer und 5% der Frauen machen auf der Ebene der Frauen keinen Handlungsbedarf aus.

55


5.5. Das Verständnis von Gleichstellung im Erwerbsleben Die Angestellten der kantonalen Verwaltung wurden nach ihrem Verständnis von Gleichstellung im Erwerbsleben gefragt. Dafür wurden fünf verschiedene Aussagen angeboten, von denen die Befragten maximal drei auswählen konnten. Die Auswertung erfolgt einerseits nach der absoluten Anzahl der Antworten und andererseits danach, ob eine Aussage als erste, zweite oder dritte ausgewählt wurde.

Anzahl Antworten

1 250

1307 107 9

1 000

1036

750 713 500

250 112 0 Frauen und M änner sollen die gleichen Recht e und Pf licht en haben

Unt ernehm en sind w irt schaf t lich erf olgreicher w enn sie die Vielf alt von M it arbeit -enden nut zen

Gleichst ellung richt et sich gegen jede Art von Benacht eiligung

Frauen und M änner sind verschieden und sollt en ihre jew eiligen St ärken und Erf ahrungen einbringen können

Gleichst ellung bed eut et , dass gleich viele Frauen w ie M änner in Führungsp osit ionen sind

0

Andere

Abbildung 9: Verständnis von Gleichstellung im Erwerbsleben

Die Angestellten der kantonalen Verwaltung stehen mehrheitlich dem Gleichheits-Modell (vgl. Kapitel 2.3) nahe. Die zugehörige Aussage „Frauen und Männer sollen gleiche Rechte und Pflichten haben“ wurde von 1307 Befragten (77%) als Erstantwort ausgewählt. An zweiter Stelle folgt die Aussage „Frauen und Männer sind verschieden und sollten ihre jeweiligen Stärken und Schwächen einbringen können“ (15% der Erstantworten). Dahinter steht das Differenz-Modell. Über alle drei Antwortmöglichkeiten betrachtet belegt diese Aussage mit insgesamt 713 Nennungen jedoch nur die vierte Position. Die insgesamt am zweithäufigsten gewählte Aussage ist „Unternehmen sind wirtschaftlich erfolgreicher, wenn sie die Vielfalt von Mitarbeitenden (Männer, Frauen, Junge, Ältere, andere Kulturen etc.) nutzen“ (total 1079 Nennungen). Diese Aussage steht für den Diversity-Ansatz. Ungefähr gleich wichtig ist den Angestellten der kantonalen Verwaltung ein Verständnis von Gleichstellung als Antidiskriminierung, wofür die Aussage „Gleichstellung richtet sich gegen jede Art von Benachteiligung - die Geschlechtszugehörigkeit darf

56


Entscheidungen nicht beeinflussen“ steht (total 1036 Nennungen). Auch dieser Aussage liegt das Gleichheits-Modell zugrunde. Für die tatsächliche Gleichstellung von Frau und Mann steht die Aussage „Gleichstellung bedeutet, dass gleich viele Frauen wie Männer in Führungspositionen sind“. Diese Zielbeschreibung findet jedoch bei den Angestellten der kantonalen Verwaltung praktisch keine Zustimmung: Sie wurde nur 112mal gewählt.

5.6. Handlungsbedarf zur Realisierung der Gleichstellung Den Befragten wurden mehrere gleichstellungsrelevante Themen präsentiert und sie sollten angeben, wo sie im Hinblick auf die Umsetzung der Gleichstellung von Frau und Mann im Erwerbsleben Handlungsbedarf sehen (Mehrfachantworten waren möglich).

1200

1238 1154 1080

Anzahl Antworten

1000

800

600

603

400 286

200

269 1 66

0 erleicht ert e Vereinbark eit von Fam ilie und Beruf

gleiche Auf st iegsund Ent w ick lungsm öglichk eit en

gleicher Lohn f ür gleichw ert ige Arbeit

gleicher Zugang zu f achbezogener W eit erbildung

Prävent ion gegen sexuelle Beläst igung am Arbeit splat z

Frauenf örderungsprogram m e

FrauenQuot en f ür Führungsposit ionen

0

Andere

Abbildung 10: Handlungsbedarf zur Realisierung der Gleichstellung

Die Spitzenposition unter den Antworten belegt die erleichterte Vereinbarkeit von Beruf und Familie mit 26% aller Nennungen, gefolgt von gleichen Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten (24%) und gleichem Lohn für gleichwertige Arbeit (23%). Im Mittelfeld der Rangliste ist der gleiche Zugang zu fachbezogener Weiterbildung (13%) zu finden. Wenig Handlungsbedarf sehen die Befragten hingegen bei der Prävention gegen sexuelle Belästigung am Arbeitsplatz und bei Frauenförderprogrammen (je 6%). Eine Quotenregelung für Frauen in Führungspositionen stösst auf praktisch keine Akzeptanz (4%).

57


Die Frauen haben im Durchschnitt 3,5 Antworten gegeben, die Männer 2,2. Aufgeschlüsselt nach Geschlechtern unterscheiden sich die Prioritäten leicht. Die Frauen sehen den grössten Handlungsbedarf bei den Aufstiegs- und Entwicklungschancen, gefolgt von erleichterter Vereinbarkeit von Familie und Beruf und gleichem Lohn für gleichwertige Arbeit. Für die Männer ist das wichtigste Thema die erleichterte Vereinbarkeit von Beruf und Familie, gefolgt von gleichen Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten und gleichem Lohn für gleichwertige Arbeit. Am wenigsten Handlungsbedarf sehen beide Geschlechter bei Frauen-Quoten für Führungspositionen: Von den insgesamt 166 Nennungen stammen 80% von Frauen und 20% von Männern. Ähnlich sieht die Verteilung bei den Frauenförderungsprogrammen aus: 78% der 269 Antworten stammen von Frauen und 22% von Männern.

5.7. Frauenfördermassnahmen In diesem Teil der Umfrage ging es darum, die Akzeptanz verschiedener Grundsätze und Massnahmen zur Frauenförderung auszuloten. Gefragt wurde nach dem Grad der Zustimmung zu verschiedenen Aussagen, wobei eine Bewertungs-Skala von 1 (stimme gar nicht zu) bis 6 (stimme völlig zu) zur Verfügung stand.

Benacht eiligungen von Frauen k önnen nur durch gezielt e Frauenf örderung k om pensiert w erden

w eiblich m ännlich

2.8 3.8

Frauen brauchen k einen Schut z und daher auch keine spezielle Rücksicht nahm e

3.8 3.4 5.3

Vorgeset zt e sollt en Frauen genau gleich f ördern w ie M änner

5.6 3.6

Frauenf örderung erf ordert Fachw issen zum Them a Gleichst ellung

4.3 2.8

Ein f rauenspezif isches W eit erbildungsangebot f ür Frauen ist not w endig

3.6

' Um den Frauenant eil in Führungsposit ionen zu erhöhen, braucht es Quot en'

1.8 2.9 1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

3.5

4.0

4.5

5.0

5.5

6.0

M ittelwerte der Antworten

Abbildung 11: Frauenfördermassnahmen

Die Aussage, wonach Benachteiligungen von Frauen nur durch gezielte Frauenförderung kompensiert werden können, spaltet die Meinungen. 43% der Männer lehnen diese Aussage ab, weitere 26% lehnen sie eher ab. Nur 10% stimmen ihr zu. Von den Frauen kommen

58


31% Zustimmung und weitere 33% tendenzielle Zustimmung. Nur 15% der Frauen sprechen sich gegen gezielte Frauenförderung aus. Fast totale Einigkeit herrscht hingegen darüber, dass Vorgesetzte die Frauen genau gleich fördern sollen wie die Männer. 76% der Frauen und 60% der Männer stimmen dieser Aussage völlig zu. Betrachtet man alle positiven Bewertungen (≥ 4), sind 97% der Frauen und 95% der Männer dieser Meinung. Die hohe Zustimmung zur Aussage, dass Vorgesetzte Frauen und Männer genau gleich fördern sollen, kann auch als Bestätigung für die in der kantonalen Verwaltung verbreitete Definition von Gleichstellung als Gleichheit (vgl. Kapitel 2.3) betrachtet werden. 40% aller Befragten sind der Ansicht, dass Frauenförderung Fachwissen zum Thema Gleichstellung erfordere (≥ 5), 19% sind gegenteiliger Ansicht (≤ 2). Bei den Frauen liegt die Zustimmung bei 48%, die Ablehnung bei 11%. Die Meinungen der Männer sind polarisiert: 31% stimmen der Aussage zu, 26% lehnen sie ab. Auch die Meinungen zum frauenspezifischen Weiterbildungsangebot sind geteilt: 30% der Frauen finden das Angebot notwendig, 22% sind gegenteiliger Ansicht. Von den Männern sehen 35% keine Notwendigkeit für ein frauenspezifisches Weiterbildungsangebot, über ein Viertel lehnt ein solches Angebot sogar völlig ab. 14% der Männer betrachten es hingegen als notwendig. Das Thema Quoten hat überhaupt keine Chance auf eine Mehrheit in der kantonalen Verwaltung. 38% der Frauen lehnen Quoten ab, weitere 28% sind eher dagegen. Zustimmung bekommt die Aussage von 16% der Frauen. Noch deutlicher lehnen die Männer Quoten ab: 75% stimmen der Aussage nicht zu, weitere 14% lehnen sie eher ab. Nur 4% der Männer antworten, es brauche Quoten.

5.8. Zufriedenheit mit gleichstellungsrelevanten Themen Es gibt verschiedene Themen und Bereiche, die als Indikatoren dafür gelten können, wie weit in einer Organisation die tatsächliche Gleichstellung von Frauen und Männern bereits umgesetzt ist. Gefragt wurde deshalb: „Mit Blick auf Ihre Arbeit und Ihre Stelle in der kantonalen Verwaltung: Wie zufrieden sind Sie mit den folgenden Bereichen?“ Zur Beantwortung stand eine Bewertungs-Skala von 1 (sehr unzufrieden) bis 6 (sehr zufrieden) zur Verfügung. Die Mittelwerte der Antworten wurden unterteilt in sehr gut (≥ 5.3), gut (≥ 4.7), befriedigend (≥ 4.0) und unbefriedigend (< 4.0).

59


Kein einziger der erfragten Bereiche erreicht eine durchschnittliche Bewertung von gut oder sehr gut. Als durchschnittlich befriedigend bezeichnen beide Geschlechter das Weiterbildungsangebot, die flexiblen Arbeitszeitmodelle des Kantons und die Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Als unbefriedigend werden diejenigen Bereiche bewertet, die mit Personalentwicklung zu umschreiben sind: Förderung durch Vorgesetzte, Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten sowie die Beförderungspraxis.

w eiblich m ännlich

4.4

W eit erbildungsangebot

4.3 3.9

Auf st iegs- und Ent w icklungsm öglichkeit en

3.4 3.2

Bef örderungspraxis

3.0 3.9

Förderung durch Vorgeset zt e

3.6 4.1

' Flexible Arbeit szeit m odelle (Teilzeit , Jahresarbeit szeit )'

4.2 4.2

Vereinbarkeit von Fam ilie und Beruf

4.0 1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

3.5

4.0

4.5

5.0

5.5

6.0

M ittelwerte der Antworten

Abbildung 12: Zufriedenheit mit gleichstellungsrelevanten Themen

Am besten schneidet das Weiterbildungsangebot ab: 50% der Frauen und 57% der Männer sind damit zufrieden (≥ 5). Die Arbeitszeitmodelle des Kantons bewerten 54% der Frauen und 49% der Männer als zufriedenstellend. Es sind jedoch auch 18% der Frauen und 19% der Männer unzufrieden damit. Mit den Möglichkeiten zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf sind 44% der Frauen und 51% der Männer zufrieden; unzufrieden sind 18% der Frauen und 12% der Männer. Am Ende des Zufriedenheitsspektrums liegt die Beförderungspraxis: 36% der Frauen sind damit unzufrieden, weitere 32% eher unzufrieden; zufrieden sind 14% der Frauen. Von den Männern sind 33% unzufrieden mit der Beförderungspraxis, weitere 26% eher unzufrieden; 21% der Männer sind zufrieden. Die Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten werden unterschiedlich beurteilt (MW-Differenz 0.5): 24% der Frauen sind damit unzufrieden und 23% zufrieden. Von den Männern sind 36% zufrieden und 16% unzufrieden. Auch bei der Förderung durch Vorgesetzte unterscheiden sich die Meinungen der Geschlechter deutlich. Der Mittelwert der Frauen beträgt 3.6, derjenige der Männer 3.9. Von den Frauen sind 29% zufrieden mit der Förderung durch ihre Vorgesetzten, 25% sind ge-

60


genteiliger Meinung. Von den Männern sind 39% zufrieden und 16% unzufrieden. Betrachtet man nur das Antwortverhalten der Personen mit Führungsfunktion, steigt die Zufriedenheit der Frauen auf 36%, diejenige der Männer auf 41%. Der Mittelwert der Antworten der Frauen liegt bei 3.8, derjenige der Männer bei 3.9.

5.9. Der Weg zur Führungsposition Ein Drittel aller Antwortenden hat Führungsfunktion (ihnen sind Leute unterstellt). Das sind 188 Frauen und 377 Männer. Keine Führungsposition bekleiden 77% der befragten Frauen und 56% der Männer. Die Frage, ob sie in Zukunft Führungsverantwortung übernehmen möchten, beantworten 20% der Frauen und 24% der Männer positiv. Weitere 58% der Frauen und 57% der Männer möchten eine Führungsaufgabe übernehmen, sofern die Bedingungen dafür stimmen. Was haben die befragten Vorgesetzten als Unterstützung für ihre Karriere erlebt? Es fällt auf, dass Frauen und Männer viele der genannten Möglichkeiten sehr ähnlich beurteilen.

w eiblich m ännlich

4.6 4.7

hart e Arbeit

3 .7

Förderung durch Vorgeset zt e

4 .1 2.6 2.6

verw alt ungsint erne Führungskurse verw alt ungsint ernes Nachw uchsf örderungsprog ram m (z.B. ProFit )

1.6 1 .6 3 .6 3 .5

andere Führungsausbildung

2.5 2.7

Zusat zst udium (z.B. M BA)

2 .5 2 .5

Zuf all

3 .1 3.1

St ellvert ret ungsf unkt ion

2 .7 2.8

' inf orm elle Kont akt e, Net zw erke'

1.5 1 .5

M ent oring-Program m

Coaching

1.0

1.8 2.2

1.5

2.0

2.5

3.0

3.5

4.0

4.5

5.0

5.5

6.0

M ittelwerte der Antworten

Abbildung 13: Unterstützung auf dem Weg zur Führungsposition

Die Spitzenposition der Antworten belegt bei beiden Geschlechtern die harte Arbeit. 58% der Frauen und 53% der Männer sind klar dieser Ansicht (≥ 5). Die Förderung durch

61


Vorgesetzte scheint ebenfalls einen grossen Einfluss auf die Karriere zu haben. Allerdings besteht in diesem Punkt der grösste Unterschied in der Einschätzung der Geschlechter. Von den Frauen mit Führungsfunktion finden 42%, die Förderung durch Vorgesetzte habe ihrer Karriere geholfen (≥ 5), von den Männern hingegen nur 29%. Völlige Zustimmung in diesem Punkt kommt von 14% der Frauen und 4% der Männer. Das Verhalten ihrer Vorgesetzten schätzen 10% der Frauen und 17% der Männer als nicht hilfreich für die eigene Karriere ein (≤ 2).

62


6. ERGEBNISSE DER INTERVIEWS Ein Blick in die Zukunft der Verwaltung des Kantons Zürich soll dieses Kapitel einleiten. Ein Blick in die Zukunft, wie sie sich die interviewten Personen wünschen würden. Zum Abschluss jedes Interviews hatten sie eine Wunderfrage zu beantworten: Wenn über Nacht in der kantonalen Verwaltung die Gleichstellung von Frau und Mann umgesetzt und alles in bester Ordnung wäre, woran würden Sie das als Erstes merken? Ein solcher Blick in die Zukunft ist aufschlussreich, weil die Interviewten damit indirekt Auskunft darüber geben, wie sie über Probleme und Hindernisse in der Gegenwart denken. Deshalb leitet eine Auswahl der erwähnten Zukunftsszenarien dieses Kapitel ein (IP = interviewte Person):

IP 2, weiblich: Viele Frauen mit reichem Privatleben könnten Führungspositionen mit anderen Frauen oder mit Männern teilen – und das nicht nur in den SP-dominierten Ämtern. Es gäbe Co-Leitungen oder Teamleitungs-Modelle. Es würde dem Fakt Rechnung getragen, dass Menschen verschiedene Bedürfnisse haben. IP 3, männlich: Es wäre ein anderes, herzlicheres Klima. Das heisst nicht, dass es in der Sache anders wäre, aber man würde die Sachlage anders angehen. Und das würde ich gut finden. IP 5, weiblich, Vorgesetzte: Gleichstellung wäre kein Thema mehr, weil Gleichstellung etwas Normales geworden ist und nicht weil man es verdrängt. IP 7, weiblich, Vorgesetzte: Nichts wäre anders, man müsste nichts verändern oder verbessern. IP 11, männlich, Vorgesetzter: Die Möglichkeit Teilzeit zu arbeiten wäre grösser, wenn es aus einem inneren Bedürfnis käme, sie zu schaffen. Man sähe dann nicht mehr zuerst die Schwierigkeiten. IP 12, weiblich, Vorgesetzte: Dann hätte ich eine andere Lohnliste in der Abteilung… Ich hätte zwar nicht andere Kollegen in der Geschäftsleitung, die sind schon gut. Aber es würden vielleicht alle Mitglieder der Geschäftsleitung Teilzeit arbeiten. IP 13, weiblich, Vorgesetzte: Es gäbe viele Frauen an den Amtsrapporten und bei Direktionsgesprächen. Die Geschäfte würden sachlicher geführt, Hierarchie- und Machtdenken würden weniger hineinspielen. IP 14, weiblich: Mehr Männer wären mit Kinderwagen unterwegs… Und es gäbe ein Drittel mehr jüngere Frauen in leitenden Positionen. IP 15, weiblich: Vielleicht hätte ich einen anderen Lohnzettel? Die Haltung meines direkten Vorgesetzten mir gegenüber wäre wertschätzend. Und vor allem: Ich müsste nicht mehr kämpfen. IP 19, männlich, Vorgesetzter: Die kleinen Kinder rufen Papi, wenn ihnen etwas weh tut und nicht mehr Mami. Aber das hat ja nichts mit Gleichstellung zu tun, bei Gleichstellung geht es um gleiche Möglichkeiten.

Es fällt auf, dass die Möglichkeit zur Teilzeitarbeit und die Verteilung der Familienund Erwerbsarbeit zwischen den Geschlechtern mehrmals zur Sprache kommen. Angesichts der Ergebnisse aus der Befragung der Angestellten der kantonalen Verwaltung (vgl. Kapitel 5.4.4) vermag dies kaum zu erstaunen. Daneben finden die Lohngleichheit Er-

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wähnung und das Klima, der Umgangston, der herzlicher und wertschätzender wäre. Bemerkenswert: Eine der befragten Frauen sieht überhaupt keinen Unterschied zu heute, da es aus ihrer Sicht nichts zu verbessern gibt.

6.1. Die vier Prototypen von Ämtern Mit Hilfe einer typologisierenden Analyse der qualitativen Interviews wurden mehrere Prototypen von Ämtern konstruiert, welche die Gesamtheit der Interviewaussagen heranziehen. Ausschlaggebend waren Aussagen darüber, was die Befragten in ihren Ämtern als förderlich resp. hinderlich für die tatsächliche Gleichstellung und damit für die Erhöhung des Frauenanteils in Führungspositionen bezeichneten. Ein erstes Kriterium für die Prototypenbildung lag auf der Hand: gut/schlecht – also das bezüglich Gleichstellung gute resp. schlechte Amt. Das Kriterium bilanziert den gegenwärtigen Stand der Gleichstellung in einem Amt. Diese statische Perspektive ergibt noch keine ausreichende Differenzierung zwischen den Ämtern. Gesucht war also ein zweites Kriterium, das der Dynamik des Prozesses Gleichstellung Rechnung trägt. An die Interviewtexte wurden deshalb Fragen nach Kräften (Personen, Indikatoren für die strategische Ausrichtung, strukturelle Elemente, kulturelle Merkmale) gestellt. Dabei wurde geprüft, ob diese Kräfte die Gleichstellung aktiv vorantreiben oder ob den Dingen (passiv) ihr Lauf gelassen wird. Damit ergibt sich folgendes Koordinatensystem:

aktiv II: regulierend

I: konstruktiv

schlecht

gut

IV: gleichgültig

III: beobachtend

passiv

Abbildung 14: Koordinatensystem für die Prototypenbildung

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Mit Hilfe dieses Koordinatensystems wurden vier Prototypen konstruiert: «Typ I: konstruktiv» – «Typ II: regulierend» – «Typ III: beobachtend» – «Typ IV: gleichgültig». An dieser Stelle ist festzuhalten, dass kein Amt, das in den Interviews zur Sprache kam, klar einem dieser vier Prototypen entspricht. Es stimmen immer nur Teile überein, und mehrere solcher Teile zusammengefasst ergeben einen Prototypen. Die Prototypen sind Konstruktionen von Ämtern, wie sie in der kantonalen Verwaltung zwar durchaus vorkommen können, aber in genau dieser Form nicht unbedingt vorkommen müssen. Die Darstellung der vier Prototypen beginnt jeweils mit einem kurzen Steckbrief des Amtes und wird anschliessend mit Ankerbeispielen aus den Interviews erläutert.

6.2. Prototyp I: Das konstruktive Amt Strategische Elemente • • • •

Führungsgrundsätze, gemeinsames Führungsverständnis Grundsätze der Personalpolitik inkl. Personalentwicklung Gendergrundsätze resp. hoher Stellenwert des Themas Gleichstellung aktive Frauenförderung

Strukturelle Merkmale • • • •

hoher Frauenanteil, auch in Führungspositionen Durchmischung der Berufe und interdisziplinäre Zusammenarbeit Möglichkeit zur Teilzeitarbeit für Frauen und Männer auf allen Stufen Kinderbetreuungsangebote

Kulturelle Aspekte • •

Vertrauenskultur kooperatives Betriebsklima

Haltungen und Handlungen der Vorgesetzten • • • • •

Amtsleitung und Topkader mit Genderbewusstsein hohe Führungskompetenz Reflexion der Führungsrolle und Unterstützung (Coaching, Supervision etc.) Förderung von Mitarbeitenden ist eine Führungsaufgabe Kontrollüberzeugung internal: «wir wollen und wir können»

Der Steckbrief des Prototyps I wirkt auf den ersten Blick wie eine lange Wunschliste – die Interviews machten jedoch deutlich, dass in verschiedenen Ämtern ein beträchtlicher Teil davon Realität ist. Ein Beispiel: IP 9 ist 28 Jahre alt und stellvertretende Leiterin eines Be-

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reichs. Nach der Kündigung ihrer Vorgesetzten wird sie angefragt, ob sie deren Stelle übernehmen möchte. Sie ist unschlüssig, gibt die Frage im Rahmen einer Supervision an das Team weiter und bekommt dieselben Vorbehalte zu hören, die sie selber hat: Sie sei die jüngste im Team, alle anderen hätten mehr Berufserfahrung, aber man traue ihr die Führungsarbeit zu. Auch die Abteilungsleiterin würde IP 9 gern in der Position der Teamleiterin sehen. Schliesslich bewirbt sie sich und bekommt die Stelle. Die Abteilungsleiterin klärt ab, was IP 9 an Führungsunterstützung braucht. Man einigt sich auf einen verwaltungsexternen Führungskurs. Daneben kann sie Coaching resp. Supervision bei einer neutralen, internen Person in Anspruch nehmen. Das führt IP 9 zur Feststellung, dass sie sich so gut auf die neue Aufgabe vorbereitet und unterstützt fühle wie das vermutlich überhaupt nur möglich sei. Ein Idealfall? Vermutlich, aber kein Einzelfall innerhalb der kantonalen Verwaltung.

Es ist charakteristisch für das Amt des Prototyps I, dass die Linienvorgesetzten die Förderung von Mitarbeitenden und damit auch die aktive Frauenförderung als Teil ihrer Führungsaufgabe verstehen und wahrnehmen. Das bedingt, dass ein gemeinsames Verständnis von Führung und Förderung entwickelt und gelebt wird. Die Amtsleitung muss den Mitarbeitenden klar vermitteln, dass ihr diese Themen wichtig sind («top down»Ansatz). Sie kann beispielsweise im Rahmen von Zielvereinbarungen entsprechende Vorgaben machen, muss deren Umsetzung dann aber auch einfordern und kontrollieren. Als Illustration dazu mag die Schilderung von IP 6, einer Personalverantwortlichen, dienen. Sie organisiert amtsinterne Führungskurse und ist für die Rekrutierung der daran teilnehmenden Vorgesetzten zuständig. Von der Amtsleitung hat sie eine klare Vorgabe erhalten: „Es muss mir gelingen, mindestens drei Frauen in jedem Führungskurs zu haben. Sonst gibt es keine Führungskurse mehr – die Botschaft der Amtsleitung ist unmissverständlich.“ Der Zweck einer solchen Auflage besteht nicht darin, sie rein zahlenmässig zu erfüllen, das würde zu kurz greifen. Viel mehr geht es darum, dass regelmässige Gespräche mit den Vorgesetzten verschiedenster Stufen stattfinden, um diejenigen Mitarbeitenden (Frauen und Männer) zu identifizieren, die das Potential zum Führen haben und auch führen wollen. Auch im Amt des Vorgesetzten IP 18 gibt es diese Art von Gesprächen: „Wir [die Amtsleitung] überlegen uns bewusst, wen wir fördern wollen. Die Ausschreibungen für die verwaltungsinternen Führungskurse sind eine gute Unterstützung, denn sie zwingen uns zu überlegen, wer von den 30-jährigen Potential hat. Ich finde, wir haben es ein paar Mal gut

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gemacht – zufällig haben wir vor allem Frauen geschickt. Diese Kurse sind ein gutes Förderinstrument, weil es uns zwingt nachzudenken und nicht unbedingt weil es so tolle Kurse sind.“ Man kann diese Gespräche über potentielle Führungspersonen Laufbahngespräche nennen oder Personalentwicklungsgespräche. Eine wichtige Bedingung für solche Gespräche ist, dass die daran beteiligten Personen in der Lage sein müssen, Entwicklungspotentiale zu erkennen. Neben Berufserfahrung und Menschenkenntnis braucht es dazu die Fähigkeit und Bereitschaft zur Reflexion über die eigene Führungsrolle und darüber, wie man andere Menschen wahrnimmt. Denn bei der Beurteilung von Mitarbeitenden können Wahrnehmungsverzerrungen und Geschlechtsstereotype unbewusst wirken (vgl. Kapitel 2.6).

Ein weiteres Merkmal des guten Amtes ist die Betriebskultur. Sie ist geprägt von Kooperation, Vertrauen, gegenseitigem Feedback und konstruktiver Kritik. Nach Einschätzung von IP 2 ist das in ihrem Amt überwiegend der Fall. Sie vermutet, das hänge damit zusammen, dass Leute mit verschiedensten beruflichen Hintergründen interdisziplinär zusammenarbeiten. Ein weiterer Pluspunkt dieses Amtes: Teilzeitarbeit wird ermöglicht. Die Folge: Nicht nur viele Frauen, sondern auch überdurchschnittlich viele Männer arbeiten mit reduzierten Pensen. Teilzeitarbeit wird auch im Amt von IP 9, weiblich, angeboten und gefördert. Dank einer vom Amt geförderten Kinderkrippe in der Nähe des Arbeitsortes können Frauen und Männer in dem Amt Beruf und Familie besser miteinander vereinbaren als anderswo. Auch auf Kaderstufe ist Teilzeitarbeit im Amt von IP 9 möglich. „Die Grenze liegt jedoch für Leitungspositionen bei 70%. Die Präsenz am Arbeitsplatz gilt eben doch als sehr wichtig.“

Im guten Amt gibt es eine Vielzahl von Frauen in Führungspositionen, auch im Topkader. Führungsfrauen können eine Vorbildfunktion für andere Frauen haben und diese zur Übernahme einer Führungsaufgabe ermutigen. So ging es IP 5, weiblich: „Als Frau X die Leitung übernahm, war es für mich ein Segen zu sehen, dass man es an einer solchen Stelle schaffen kann, viele Leute zu führen und daneben noch ein Privatleben zu haben.“ Inzwischen ist sie selber Vorgesetzte mit Stellvertretungsfunktion. Unterstützung erfährt sie einerseits von ihrem direkten Vorgesetzten, andererseits von dessen (oben erwähnter) Vorgesetzter und der Personalverantwortlichen des Amtes. Daneben tauscht sie sich informell mit verwaltungsexternen Führungsfrauen und anderen Bekannten über ihre Führungsarbeit

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aus, und im Bedarfsfall schaltet sie eine Stunde Coaching oder Supervision ein. Solche Netzwerke – offizielle und inoffizielle – sind für Führungsfrauen genauso wichtig wie für Führungsmänner.

Die Vorgesetzte IP 5 hat eine Beobachtung gemacht: „Ich kann die gleiche Sachen mit gleicher Intonation sagen wie ein Mann – und es kommt bei meinem Chef besser an. Er hört gut hin, ohne Aspekte von Macht und Konkurrenz.“ IP 2, weiblich, erlebt ähnliches: „Mein Amtschef steht der Frauenförderung positiv gegenüber, er hat viele Frauen auf Chefposten gebracht. Frauen in Projektleitungen haben mehr Goodwill bei ihm als Männer, er hört ihnen besser zu und geht mehr auf sie ein. Bei Männern wird er schnell einmal bestimmend und lässt sich auf einen Hahnenkampf ein. Meiner Meinung nach müsste das Ziel darin bestehen, dass man beides verbindet.“ Gleich- oder Ungleichbehandlung von Frauen und Männern – was ist besser, was ist richtig? Die Frage wird sowohl in der Theorie als auch in der Praxis kontrovers diskutiert. Die Vorgesetzte IP 13 hält zu dem Thema fest: „Meine Vorgesetzte stellt an mich klar die höheren Anforderungen als an Männer auf vergleichbaren Posten. Ich muss mindestens das Pensum meiner Chefin leisten, die Männer nicht. Das hat mit ihrem Bild von Frauen und Männern zu tun.“ Damit ist indirekt noch einmal die Fähigkeit und Bereitschaft zur Reflexion über das eigene Führungsverhalten, über die eigenen Wahrnehmungen und die Bilder von Frauen und Männern im eigenen Kopf angesprochen, die Vorgesetzte im guten Amt haben. Oder anders ausgedrückt: ihre Genderkompetenz. Dass Förderung von Mitarbeitenden und damit auch die Förderung von Frauen nicht mit gleichmacherischer Gleichbehandlung gleichzusetzen ist, drückt IP 9 aus: „Meine Chefin fördert alle im Team gleich. Sie schaut auf die Fähigkeiten der Menschen und nicht auf ihr Geschlecht. Das Thema Frauen resp. Gender ist ihr schon auch wichtig. Aber sie geht anders an Leute heran – und zwar je nach Typ der Person und nicht je nach Geschlecht.“ Wo Genderbewusstsein vorhanden ist, braucht es unter Umständen nicht einmal schriftliche Richtlinien zur Gleichstellung. „Es geht bei uns nicht um Männlein und Weiblein, sondern um Qualität, um fachliches Niveau und soziale Kompetenz. Alle, die das bringen, haben die gleichen Entwicklungschancen“, sagt die Vorgesetzte IP 5.

Zum Schluss hat der Vorgesetzte IP 18 das Wort. Er arbeitet in einem Amt, das viele Merkmale des Prototypen I aufweist. „Wir haben bei uns keine Probleme. Es gibt zwar keine Vorgaben zur Frauenförderung, aber wir haben das Gefühl, wir seien gut dran. Es hat

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überall Frauen im Kader und es gibt keine reinen Männerklubs mehr. Wir haben fast überall Stellvertreterinnen von Abteilungsleitern. Die Amtsleitung bedeutet jedoch immer noch die gläserne Decke für die Frauen.“

6.3. Prototyp II: Das regulierende Amt Strategische Elemente • • •

Führungsgrundsätze, gemeinsames Führungsverständnis Grundsätze der Personalpolitik inkl. Personalentwicklung Amtsleitung will Frauen in Führungspositionen

Strukturelle Merkmale • • •

niedriger Frauenanteil, auch auf Kaderstufe männerdominierte Branche keine Möglichkeit für Teilzeitarbeit auf Kaderstufe

Kulturelle Aspekte • • •

kooperatives Betriebsklima Kultur im Wandel, Reorganisationen Nachfolgeplanung als Thema

Haltungen und Handlungen der Vorgesetzten • • • • •

hohe Führungskompetenz Reflexion der Führungsrolle Förderung von Mitarbeitenden ist eine Führungsaufgabe Genderkompetenz wird nicht als wichtig erachtet Kontrollüberzeugung internal: «wir können trotz objektiven Erschwernissen, wir müssen nur wollen»

Die Kurzbeschreibung des Prototyps II lautet: Viele Merkmale des Prototyps II sind auch hier vorhanden, aber ein bisschen weniger ausgeprägt. Was insbesondere vorhanden sein muss, ist das gemeinsame Führungsverständnis und die hohe Führungskompetenz der Vorgesetzten. Da jedoch im Amt des Prototyps II der Frauenanteil niedrig und die Branche eher männerdominiert, weil technisch ist, braucht es ein Korrektiv, damit trotzdem auch Frauen in Führungspositionen gelangen können. Dieses Korrektiv, diese aktiv vorantreibende Kraft, kann in zwei Formen auftreten: als Vorgabe der Amtsleitung zur Frauenförderung oder als professionell betriebene Personalführung, zu der Führungsgrundsätze, Führungsentwicklung und Personalförderung gehören.

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Zuerst zur Rolle der Amtsleitung. „In der Technik ist die Männlichkeit gottgegeben. Frauen trauen sich Kaderstellen weniger zu“, sagt der Vorgesetzte IP 4. Er ist nicht bereit, diesen Umstand als Tatsache zu akzeptieren. Seine Reaktion: „Ich will die Chancengleichheit, das habe ich angeordnet. Bei gleicher Qualifikation ziehen wir immer Frauen vor. Wir haben neu auch Frauen in Kaderpositionen. Es tut dem Betrieb gut, wenn auch Frauen führen.“ Ihm schwebt ein 50:50-Verhältnis in Führungspositionen vor, aber das scheint in dem technischen Umfeld kaum erreichbar zu sein. Schriftlich ausformuliert ist die Frauenförderung in seinem Amt nicht. IP 4 hofft jedoch, dass die ersten Kaderfrauen „Signalwirkung haben, weil die Leute sehen, dass ich das wirklich ernst meine“. Dem Führungsverständnis von IP 4 kommt eine wichtige Bedeutung zu bei der Umsetzung seiner Vorgaben zur Frauenförderung. IP 4 pflegt einen patronalen Führungsstil, wie er eher in Familienunternehmen als in Verwaltungen anzutreffen ist. „Es ist zentral, ein Vorbild zu sein – nicht nur im Auftritt, sondern auch fachlich. Man muss alles, was man von den anderen erwartet, selber vorleben und an sich einen hohen Massstab legen. Wenn Sie das machen, haben Sie die Akzeptanz ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.“ Er kennt alle Mitarbeitenden im Amt beim Namen, schreibt ihnen Karten zum Geburtstag und besucht alle Ende Jahr, um ihnen für die geleistete Arbeit zu danken. Er hat nicht nur verfügt, dass Frauen in Führungspositionen anzustellen sind, sondern auch das Leitbild und die Führungsrichtlinien seines Amtes selber entworfen. Das will er aber nicht als autoritären Vorgang verstanden wissen, viel mehr betont er, dass er sein Kader in den Prozess einbezogen und eingebunden habe. Und er verweist darauf, dass er sich kürzlich von seinen Kaderleuten anonym beurteilen liess – „damit ich sehe, wo Bedarf ist, wo ich mich als Chef noch verbessern kann“.

Auch IP 12, weiblich, arbeitet in einem Amt mit niedrigem Frauenanteil in einer männerdominierten Branche. Sie traf auf einen Amtschef, der sie gezielt auf eine Führungsaufgabe ansprach. „Als mich der Amtschef fragte, wollte ich zuerst nicht, denn ich steckte noch mitten in einer Weiterbildung“, erzählt sie, „ich ging dann trotzdem in ein Assessment, und das kam nicht schlecht heraus. Für mich war es sehr wichtig, dieses Fremdbild zu bekommen, dass man fand, ich könnte eine Führungsaufgabe bewältigen.“ Sie hatte trotzdem Bedenken, ob ihr der Rollenwechsel von der Kollegin zur Vorgesetzten gelinge und wie die anderen Abteilungsleiter – „alles ältere Herren“ – auf sie mit ihren 30 Jahren reagieren würden. IP 12 bekam von Anfang an Unterstützung vom Amtschef und ging ein paar Mal

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in ein Coaching. Rückblickend unterstreicht sie die Bedeutung des Amtschefs für ihren persönlichen Karriere-Entscheid: „Es braucht Vorgesetzte, die sagen: Mach das, du kannst das. Und die einem dann auch Unterstützung geben. Gerade in männerdominierten Bereichen können Frauen schon an sich zweifeln.“

Ähnlich strukturiert ist das Umfeld im Amt des Vorgesetzten IP 1. Dort setzt sich allerdings die Amtsleitung nicht für die Förderung von Frauen ein – im Gegenteil: „Wir betreiben bewusst keine Frauenförderung, sondern wir fördern alle Mitarbeitenden. Und indem wir alle fördern und entwickeln, entwickeln und fördern wir auch die Frauen.“ Das bedeutet, dass die Personalführung so professionell wie möglich organisiert wurde: Es gibt in dem Amt für alle verbindliche Führungsgrundsätze. Neue Kaderangehörige erhalten massgeschneiderte Führungsunterstützung. Die Förderung von Mitarbeitenden ist Sache der Linie, in enger Zusammenarbeit mit der Personalabteilung. Die Personalarbeit richtet sich an einer Personalpolitik aus, deren Anliegen auch die Personalentwicklung ist. Für die Rekrutierung von Mitarbeitenden wurden Abläufe definiert und Instrumente wie strukturierte Interviews entwickelt. Soviel zu den Strukturen in dem Amt, die zugehörige Kultur umreisst IP 1 so: „Wir müssen bei den Vorgesetzten den Fördergedanken stärken. Und dann ist es an den Frauen, auf das Förderband zu drängen.“ Und natürlich auch an den Männern. Es sei, betont er, Sache der Mitarbeitenden, ihren Willen zur Entwicklung anzumelden. Es könne nicht die Aufgabe der Amtsleitung sein, die Leute immer anzustossen.

Stellt sich die Frage nach dem Stellenwert der Gleichstellung in einem so organisierten Amt. Dazu hält IP 1 fest: „Als Spezialthema hat die Gleichstellung keine Bedeutung, sie ist jedoch Teil unserer Philosophie «korrekt und professionell». Die Förderung der Gleichstellung haben wir uns nicht auf die Fahne geschrieben, wie übrigens auch die Verwaltung als Ganze nicht.“ Zurzeit haben in seinem Amt ganz andere Themen Priorität, z.B. das Thema Nachfolgeplanung, denn mehr als ein Drittel der Angestellten ist über 55 Jahre alt, darunter auch etliche Vorgesetzte. Das Thema beschäftigt auch viele andere Ämter. „Wenn wir Nachfolgeplanung sagen“, meint der Vorgesetzte IP 8, „dann müssen wir auch an die Geschlechterverteilung denken.“ In seinem Amt ist die Geschäftsleitung ein reines Männergremium. In vier Jahren wird die Nachfolge für drei Geschäftsleitungsmitglieder zu regeln sein. IP 8 betont, es sei sein „Ziel und erklärter Wille eine Frau nachzuziehen“, sobald sich ein Wechsel abzeichne. Er habe das seinem Kader mitgeteilt und es gebe keinen Wider-

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stand gegen dieses Vorgehen. Er weist auch auf die demografische Entwicklung hin und darauf, dass in der kantonalen Verwaltung in ein paar Jahren so viele Kaderstellen zu ersetzen seien, dass auch Frauen zu ihren Aufstiegschancen kämen. „Wir sind angewiesen auf das Interesse der Frauen und ihren Willen, sich in die Nachfolgeplanung einbinden zu lassen.“ Dieses Beispiel zeigt auf, dass es Beweggründe für Frauenfördermassnahmen gibt, die wenig mit Bemühungen um Chancengleichheit oder Gleichstellung zu tun haben. Der Vorgesetzte IP 1 unterstreicht: „Frauenförderung erfordert nicht Gleichstellungswissen! Man muss versuchen, die Frauen zu kennen und zu verstehen, und man muss wissen, wie ein Betrieb funktioniert. Alles, was es braucht, sind Menschenkenntnis und Betriebspsychologie.“ Das seien Kompetenzen, die vermittel- und trainierbar seien. Und wenn jemand völlig unemanzipierte Ansichten habe, könne man die Person in ein Coaching schicken und daran arbeiten lassen, weshalb sie solche Ansichten vertrete. Zum Abschluss des Kapitels noch die Frage an den eingangs erwähnten Vorgesetzten IP 4: Basieren seine Anordnungen zur Frauenförderung im Amt auf speziellem Genderwissen? Antwort: „Es ist viel mehr ein Gespür als Fachwissen.“

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6.4. Prototyp III: Das beobachtende Amt Strategische Elemente • • • •

keine verbindlichen Führungsgrundsätze keine Grundsätze der Personalpolitik keine Gendergrundsätze keine Frauenförderung oder entsprechende Absicht wird nicht umgesetzt

Strukturelle Merkmale • • • •

Frauenanteil spielt keine Rolle tendenziell männerdominierte Branche Vorgesetzte sind vorwiegend Männer Teilzeitarbeit kaum möglich, auf Kaderstufe unmöglich

Kulturelle Aspekte • • • •

vorwiegend Einzelarbeit, wenig Kooperationsmöglichkeit Fachwissen ist wichtiger als Führungswissen Gleichbehandlung von Frauen und Männern eher negatives Frauenbild

Haltungen und Handlungen der Vorgesetzten • • • • •

mittlere Führungskompetenz Genderkompetenz wird nicht als wichtig erachtet wenig Reflexion über Führungs- und Gleichstellungsfragen Förderung von Mitarbeitenden wenig ausgeprägt Kontrollüberzeugung external: «wir wollen nicht recht und wir können nicht»

„Mir ist das Thema Gleichstellung nicht wichtig, weil es hier einigermassen verwirklicht ist und nicht weil ich es falsch finden würde.“ Das sagt der Vorgesetzte IP 19 und macht damit eine Aussage, die das Amt vom Prototyp III kennzeichnet. Vorgesetzte dieser Ämter sind der Ansicht, dass sie nicht mehr tun können oder wollen, um mehr Frauen in Führungspositionen zu bringen. Oder anders formuliert: Das Problem liegt bei den Frauen: Sie müssten sich mehr für Führungsaufgaben interessieren, sich bewerben, entsprechende Aus- und Weiterbildungen machen und vieles mehr. IP 7, selber Vorgesetzte, berichtet, dass in ihrem Amt Führungspositionen grundsätzlich nicht sehr begehrt seien und es daher nie viele Bewerbungen auf eine Leitungsstelle gebe. „Frauen bewerben sich noch weniger als Männer. Es ist das typische Bild, sie trauen es sich nicht zu. Ich muss einfach sagen: Es gibt nicht genügend qualifizierte Frauen bei uns.“

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In Ämtern vom Prototyp III sind hohe und niedrige Frauenanteile möglich. Es gibt Frauen im unteren Kader, aber im oberen Kader bleiben die Männer unter sich. Der Frauenanteil im Kader ist kein Thema für die Amtsleitung dieses Typs und an ihren Sitzungen auch nie traktandiert. Es findet keine Reflexion über Gleichstellungsfragen statt, und Genderkompetenz wird nicht als wichtig erachtet. Auffällig ist in diesem Zusammenhang, dass zwei Frauen aus Ämtern, die in der Tendenz zu diesem Prototyp gezählt werden können, im Interview ausschliesslich in der männlichen Form (z.B. Teamleiter) von sich sprechen. In diesen Ämtern wird eine Gleichbehandlung von Frauen und Männern angestrebt, eine aktive Förderung von Frauen jedoch abgelehnt – denn damit würde gegen das Gleichbehandlungsgebot verstossen, ist man überzeugt. Frauenförderung hält die Vorgesetzte IP 7 für unnötig: „Die Entscheidungsträger wissen, dass es erst wenige Frauen in Führungspositionen hat und dass es schwierig ist, weitere zu finden. Man soll niemanden überreden, sondern höchstens einmal eine Frau direkt ansprechen, wenn sie sich nicht selber meldet. Es muss von den Frauen her kommen.“

Damit ist auch das Frauenbild angesprochen. Die Vorgesetzte IP 7 betont: „Ich habe lieber viele Männer in einem Team als viele Frauen. Es ist komplizierter mit Frauen, man muss immer aufpassen, dass man keine beleidigt. Bei den Männern hingegen kann man einmal die Meinung sagen, und danach ist es wieder gut und erledigt.“ IP 4, ein Vorgesetzter in einem Amt mit hohem Frauenanteil in einigen Bereichen, macht ähnliche Beobachtungen: „Viele Frauen arbeiten lieber mit Männern zusammen. Sobald mehrere Frauen im gleichen Büro arbeiten, gibt es Streit und man muss sie in andere Büros setzen.“ Im Amt des Prototyps III ist die Meinung verbreitet, Frauen würden öfter «zicken» als Männer, und das wirke sich nicht zuletzt auch auf ihre Karrierechancen aus. Daraus ergibt sich auch eine Erwartung an die Frauen: „Frauen haben es einfacher, wenn sie sich so verhalten wie Männer“ (IP 7). Dem pflichtet der Vorgesetzte IP 19 bei: „Frauen im naturwissenschaftlichen Bereich sind immer in Unterzahl, sie müssen sich ähnlich verhalten wie Männer und passen sich an.“

Zu den Merkmalen dieses Amtes gehört es auch, dass die Mitarbeitenden ihre Sachbearbeitungen vorwiegend in Einzelarbeit erledigen. Sie bekommen die Aufgaben von der vorgesetzten Person zugewiesen und arbeiten ohne viel Kontakt zu Kolleginnen oder Kollegen. Sie sind wohl in Gruppen zusammengefasst, die «Teams» heissen, aber kaum als solche

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funktionieren. Entsprechend wird für eine Führungsaufgabe in diesem Umfeld Fachwissen höher gewichtet als Führungswissen.

Im Amt des Prototyps III ist die Bereitschaft Teilzeitarbeitsmodelle anzubieten wenig ausgeprägt. Für Mitarbeitende ohne Führungsfunktion ist eine Pensenreduktion oft noch möglich. „Die meisten Frauen wollen nicht voll arbeiten, wenn sie Kinder haben. Teilzeit zwischen 50 und 90% ist möglich. Die Männer wollen selten reduzieren“ (IP 19). Schlechter präsentiert sich die Teilzeit-Situation für Vorgesetzte: „Im Kader arbeiten bei uns alle mindestens 100%, eine Kaderstelle ist nicht mit einer Familie vereinbar. Bei uns sind die Kaderleute entweder allein stehend oder sie haben erwachsene Kinder oder leben mit traditioneller Familienaufteilung.“ Auch IP 16, weiblich, arbeitet in einem Amt, das Teilzeitarbeit praktisch nicht kennt – unabhängig von Aufgabe und Hierarchiestufe einer Person. Wenn sich Frauen dieses Amtes für eine Familie entscheiden, müssen sie fast zwangsläufig aus dem Erwerbsleben ausscheiden, denn die restriktive Teilzeitpolitik verunmöglicht eine Vereinbarkeit von Familie und Beruf geradezu. Die Folge: Die Verweildauer der Männer ist im Durchschnitt zwei bis dreimal so lang wie diejenige der Frauen. Damit haben Männer auch die grösseren Chancen auf eine Führungsposition als Frauen. Was ist Ursache und was Wirkung? Typisch für ein Amt des Prototyps III ist es, dass solche Unterschiede lieber zum Problem der Frauen erklärt werden als dass man die Strukturen auf ihre Frauen(un)freundlichkeit hin untersucht. Dazu hält eine der interviewten Frauen fest: „Es ginge darum zu erkennen, dass überhaupt Benachteiligungen stattfanden durch die jahrelange Diskriminierung. Das ist für mich prioritär. Denn bei der Umsetzung der Gleichstellung gibt es in der kantonalen Verwaltung einen Stau.“ Sie folgert daraus: „Es braucht eine gezielte Frauenförderung.“

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6.5. Prototyp IV: Das gleichgültige Amt Strategische Elemente • • • •

keine verbindlichen Führungsgrundsätze keine Grundsätze der Personalpolitik keine Gendergrundsätze keine Frauenförderung

Strukturelle Merkmale • • •

Frauenanteil variabel Vorgesetzte sind vorwiegend Männer vertretene Berufe spielen keine Rolle

Kulturelle Aspekte • • •

Ungleichbehandlung von Männern und Frauen Probleme mit (starken) Frauen Generationskonflikt zwischen älteren Männern und jüngeren Frauen

Haltungen und Handlungen der Vorgesetzten • • • • •

niedrige Führungskompetenz kaum Genderkompetenz keine Förderung der Mitarbeitenden (wer nicht führt, fördert auch nicht) gleichgesinnte und ähnliche Männer werden befördert Kontrollüberzeugung external: «wir wollen nicht und wir können nicht»

IP 17, weiblich, sagt über ihr Amt: „Die Gleichstellung steckt bei uns in den Kinderschuhen, es gibt erste zarte Anfänge. Es war eine Sensation, als die erste von uns Frauen Mutter wurde! Wir sind wohl die Vorreiterinnen für später.“ Zu den strukturellen Merkmalen des Prototyps IV gehört es, dass der Frauenanteil keine Rolle spielt. Im Extremfall arbeitet im schlechten Amt keine einzige Frau (ausser im Sekretariat). So zum Beispiel in der Abteilung, die der Vorgesetzte IP 11 leitet: „In der ganzen Abteilung gibt es keine Frau. Das ist für mich in Ordnung so, ich habe nicht das Ziel Frauen einzustellen. Ich spreche zwar ab und zu Frauen an, aber sie interessieren sich nicht für diese Arbeit.“ Der Ball ist damit an die Frauen zurückgespielt. Aber auch das Gegenteil ist möglich: dass viele Frauen in einem Amt arbeiten, und dass der Stand der Gleichstellung trotzdem als schlecht bezeichnet werden muss. Lassen wir dazu drei Frauen sprechen, den Anfang macht IP 20: „Unser Chef wird nicht ernst genommen. Er hat Defizite als Vorgesetzter, kann keine Sitzung leiten. Er ist kein Vorbild für mich, macht zu viel Privates im Büro und leistet zu wenig.“ Als Ergänzung IP 17: „Das Thema Führung ist Mangelware hier. Man rutscht in die Führungsposition und hat keine

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Ahnung vom Führen. Die Vorgesetzten nehmen ihre Führung gar nicht wahr und müssen auch keine Kurse besuchen.“ Auch IP 15 sieht in der mangelnde Führungskompetenz ihrer Vorgesetzten ein grosses Hemmnis für die Entwicklung von fähigen Frauen in ihrem Amt: „Die Leute hier haben kein Führungsverständnis und sie reflektieren es nicht. Vieles läuft unbewusst. An Sitzungen mit der Amtsleitung hört man so viel Despektierliches über vorgesetzte Frauen. Das zeigt mir, dass die Männer Mühe haben mit Frauen. Die Konsequenz: Sobald eine Frau die Gelegenheit hat, geht sie, denn man kann den Apparat nicht ändern.“

Damit sind kulturelle Merkmale des Prototyps IV angesprochen: das Frauenbild und der Umgang mit Frauen. IP 17 beobachtet, dass in ihrem Amt Frauen gerne in Assistenzrollen angestellt werden, weil man davon ausgeht, dass sie grundsätzlich weniger «motzen» und pflegeleichter sind. Wenn eine Frau sich nicht entsprechend verhalte und stattdessen geradeaus ihre Meinung sage, bekomme sie Schwierigkeiten, das habe sie selber erfahren müssen. Sie weist zudem auf eine Schwierigkeit hin, die entstehen kann, wenn zwischen den vorgesetzten Männern und den Frauen ein Altersunterschied von einer Generation und mehr besteht. Als Beispiel nennt sie ihren eigenen Vorgesetzten: „Er betrachtet und behandelt alle Frauen als Sekretärinnen. Das ist sein antiquiertes Bild von Frauen.“ Eine Ungleichbehandlung von Frauen und Männern stellt auch IP 20 fest: „Frauen müssen viel mehr leisten als Männer, um Anerkennung zu bekommen. Wir werden dadurch aber auch zu einer Bedrohung für die Männer, vor allem wenn wir zu gut sind.“ Und IP 15 berichtet, dass ihr Vorgesetzter dem männlichen Kollegen, mit dem sie auf gleicher Stufe ein Projekt leitet, mehr Gehör schenkt, sich in Fragerunden direkt an den Kollegen wendet, nicht aber an sie, und dass der Chef die anspruchsvollen Aufgaben dem Kollegen und die administrativen ihr übertrage. Es soll niemandem böse Absicht unterstellt werden, vielmehr scheint in den skizzierten Fällen einiges unbewusst und unreflektiert abzulaufen. Das steht auch in engem Zusammenhang mit der bereits erwähnten mangelhaften Führungskompetenz von Vorgesetzten im Amt des Prototyps IV.

Mehrere der interviewten Frauen haben den Eindruck, sie müssten immer kämpfen: für Feedback, für Anerkennung, für Beförderung, für Lohnerhöhungen. Es liegt nahe, dass im Amt des Prototyps IV auch Lohnungleichheiten zwischen den Geschlechtern auftreten. In der Diskussion um dieses Thema wird in der kantonalen Verwaltung gern auf die Besol-

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dungsordnung und die Einreihungspläne des Kantons verwiesen und betont, dadurch seien Lohnungerechtigkeiten praktisch nicht möglich. Die Ergebnisse der Interviews verdeutlichen jedoch, dass diese Sichtweise nicht von allen geteilt wird. Ein Viertel der Befragten wies von sich aus auf Lohnunterschiede in ihrem Amt hin. In drei der Fälle waren Frauen direkt davon betroffen; in den beiden anderen Fällen sprachen Vorgesetzte (eine Frau und ein Mann) über die Lohnungleichheiten, die sie bei Amtsantritt in ihrem Bereich festgestellt hatten und die sie nun auszugleichen versuchen.

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6.6. Zuordnung der Ämter zu den Prototypen Nach der ausführlichen Darstellung der vier Prototypen soll nun versucht werden, die Ämter, in denen die interviewten Personen arbeiten, ins Raster der vier Prototypen einzufügen. Dies geschieht aus einer summarischen Einschätzung der Interviews und im Wissen darum, dass für eine solche Zuordnung tiefer gehende und weiter führende Abklärungen in den jeweiligen Ämtern nötig wären.

aktiv II: regulierend

I: konstruktiv

schlecht

gut

IV: gleichgültig

III: beobachtend

passiv Abbildung 15: Zuordnung der Ämter zu den Prototypen

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7. DISKUSSION Das Ziel der vorliegenden Arbeit besteht darin herauszufinden, auf welche Hindernisse und auf welche Formen von Unterstützung diejenigen Frauen treffen, die in der Verwaltung des Kantons Zürich eine Führungsposition anstreben und Karriere machen (wollen). Ausgangslage für die Untersuchung war die Tatsache, dass in der kantonalen Verwaltung deutlich weniger Frauen als Männer eine Führungsposition innehaben. Die empirische Untersuchung sollte zudem aufzeigen, wie sich die Angestellten der kantonalen Verwaltung diesen Umstand erklären. Im Folgenden werden die Ergebnisse des empirischen Teils zusammengefasst und vor dem Hintergrund der Fragestellungen interpretiert. Daran schliesst ein Fazit mit Ausblick an.

7.1. Erklärungsansätze zum Frauenanteil in Führungspositionen Vier von fünf Personen, die an der Befragung teilnahmen, arbeiten in einem Amt, das mindestens eine Frau mit Führungsfunktion beschäftigt. Mehr Führungsfrauen in ihrem Amt würde gut die Hälfte der Frauen eher begrüssen und über zwei Drittel der Männer eher ablehnen. In den Ämtern ohne weibliche Führungskräfte sind 92% der Frauen und 71% der Männer der Meinung, es sollte auch Frauen mit Führungsfunktion geben. Die erste Fragestellung der Untersuchung lautete: Wie erklären sich die Angestellten die Untervertretung von Frauen in Führungspositionen? Gibt es bei den Angestellten Unterschiede hinsichtlich der Erklärungsansätze? Die Mehrheit der angestellten Frauen und Männer ist sich einig: Der niedrige Frauenanteil in Führungspositionen kann vor allem mit Schwierigkeiten in der Vereinbarkeit von Beruf und Familie erklärt werden. Sowohl die Frauen als auch die Männer halten das Angebot an Teilzeitstellen (insbesondere Kaderstellen) in der kantonalen Verwaltung für ungenügend. Und sie sind fast ebenso deutlich der Meinung, dass Frauen mit Familie kein passendes Kinderbetreuungsangebot zur Verfügung stehe. In den weiteren Erklärungsansätzen unterscheiden sich die Frauen und die Männer deutlich: Die Männer betonen vor allem Rollenerwartungen an die Frauen: Sie halten die Erwartung für weit verbreitet, dass sich Frauen um die Familie und Männer um die Erwerbsarbeit kümmern sollen, und sie sind der Ansicht, dass Frauen die Familie einer beruflichen Karriere vorziehen. Für die

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Frauen gehört hingegen die unterschiedliche Leistungsbeurteilung von Frauen und Männern zu den wichtigsten Hindernissen: Sie sind der Meinung, dass Frauen in Führungspositionen mehr leisten müssen als Männer, um als gleich fähig angesehen zu werden. Und: Frauen unterschätzen ihre Fähigkeiten und machen zu wenig auf sich aufmerksam.

7.2. Hindernisse und Unterstützung für Frauenkarrieren Eine weitere Fragestellung der empirischen Untersuchung beschäftigte sich mit Hindernissen und Formen der Unterstützung, auf die Führungsfrauen treffen können: Was beurteilen die Angestellten der kantonalen Verwaltung als förderlich, was als hinderlich für Frauen, die in Führungspositionen gelangen möchten? Die Frauen und Männer mit Führungsfunktion sehen in der Förderung durch Vorgesetzte insgesamt eine wichtige Karriere-Unterstützung. Allerdings bewerten die Geschlechter diesen Punkt unterschiedlich: 42% der Frauen sind klar der Ansicht, die Förderung durch Vorgesetzte habe ihrer Karriere geholfen. Bei den Männern sind es 29%. Als überhaupt nicht hilfreich für ihre Karriere schätzen 10% der Frauen und 17% der Männer das Verhalten ihrer Vorgesetzten ein. Den allergrössten Einfluss auf ihre Karriere schreiben sowohl die Frauen als auch die Männer ihrer eigenen, harten Arbeit zu. Eine zweite Untersuchung führte zu einer Typologie von vier Prototypen von Ämtern, die bessere oder schlechtere Bedingungen bieten für Karrieren von Frauen: «Das konstruktive Amt», «das regulierende Amt», «das beobachtende Amt» und «das gleichgültige Amt» (vgl. Kapitel 6.1). Als wichtiges Kriterium für die Zuordnung hat sich das Vorhandensein von Führungsgrundsätzen resp. die individuelle Führungskompetenz von Vorgesetzten herausgestellt. Vorgesetzte, die ihr Handeln und ihre Führungsrolle reflektieren und die Förderung von Mitarbeitenden als Führungsaufgabe wahrnehmen, werden mit grosser Wahrscheinlichkeit auch Frauen fördern – sei es aufgrund von Gerechtigkeitsüberlegungen, sei es aufgrund von Genderbewusstsein. Oft ist in einem Amt eine Kraft/Person auszumachen, welche Gleichstellungsbemühungen aktiv vorantreibt. Das kann beispielsweise die Amtsleitung sein, die Frauenfördermassnahmen anordnet oder Vorgaben zum Frauenanteil im Kader macht. Weiter: Ämter mit einer Betriebskultur, die von Kooperation, Respekt und Vertrauen geprägt ist, haben oft auch einen hohen Frauenanteil in Führungspositionen. Und es bestehen dort Möglichkeiten zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie,

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was sich unter anderem im Angebot von Teilzeitstellen auf allen Stufen, insbesondere auf Kaderebene, ausdrückt.

7.3. Die Prototypen als Arbeitsinstrument Die Beschreibungen der vier Prototypen von Ämtern lassen sich als Arbeitsinstrument in der praktischen Gleichstellungsarbeit einsetzen, und zwar in dreierlei Hinsicht: Erstens kann die Tabelle 4 als Checkliste zur deskriptiven Erfassung eines Amtes verwendet werden. Zweitens kann das so beschriebene Amt mit den Steckbriefen der vier Prototypen («konstruktiv», «regulierend», «beobachtend», «gleichgültig») verglichen werden. Aufgrund der Übereinstimmungen resp. Abweichungen zu den Prototypen lässt sich der Stand der Gleichstellung analysieren. Mit Hilfe der Prototypen sollten Führungs- oder Personalverantwortliche in der Lage sein, selber eine Diagnose ihres Amtes vorzunehmen. Oder sie können sich dafür an Expertinnen wenden, z.B. an die Fachstelle für Gleichberechtigungsfragen. Und drittens kann aufgrund des Ist-Zustandes eines Amtes mit Hilfe der Prototypen und des Koordinatensystems (Abbildung 14) ein anzustrebender Soll-Wert definiert werden. Aus dem Ist-Soll-Vergleich und den entsprechenden Steckbriefen sind direkt Massnahmen ersichtlich, die zur Verbesserung der Chancengleichheit von Frauen und Männern in einem Amt beitragen.

7.4. Verständnis von Gleichstellung Plant man in einer Organisation Massnahmen im Bereich der Gleichstellung von Frau und Mann, sollte zuerst eine Analyse der Grundannahmen vorgenommen werden. Diesem Punkt kommt aufgrund der Literaturrecherche grosse Bedeutung zu, denn solche Grundannahmen beeinflussen den Prozess und die Ergebnisse von Gleichstellungsprojekten. Deshalb lautete eine weitere Fragestellung der empirischen Untersuchung: Welches Verständnis von Gleichstellung ist in der Verwaltung am weitesten verbreitet? Die Resultate der Befragung der Angestellten der kantonalen Verwaltung in diesem Punkt sind deutlich: Die Definition von Gleichstellung im Erwerbsleben mit der grössten Akzeptanz heisst: „Frauen und Männer sollen gleiche Rechte und Pflichten haben“. Die Ange-

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stellten der kantonalen Verwaltung stehen mehrheitlich dem Gleichheits-Modell von Gleichstellung nahe (vgl. Kapitel 2.3). Damit verbunden ist die Erwartung, dass Frauen und Männer in der Verwaltung gleich behandelt werden. Die zweitwichtigste Definition ist dem Diversity-Ansatz verpflichtet: „Unternehmen sind wirtschaftlicher erfolgreicher, wenn sie die Vielfalt von Mitarbeitenden (Männer, Frauen, Junge, Ältere, andere Kulturen etc.) nutzen“.

7.5. Handlungsfelder auf dem Weg zu mehr Führungsfrauen Es folgt ein Überblick über die wichtigsten Handlungsfelder, die aufgrund der Untersuchungsergebnisse zu einer Erhöhung des Frauenanteils in Führungspositionen beitragen können: •

Vereinbarkeit von Beruf und Familie

Führungskompetenz und Führungsverständnis

Problembewusstes Personalmanagement

Veränderung von Einstellungen

Die Darstellung dieser Handlungsfelder erfolgt im Wissen darum, dass es Parallelen, Überschneidungen und Wechselwirkungen zwischen den vier Bereichen gibt. Diese Handlungsfelder decken sich thematisch weitgehend mit den Handlungsfeldern, wie sie Krell (2000), Liebig (1997) und Wunderer und Dick (1997/2002) für Chancengleichheit im Management formuliert haben.

7.5.1. Vereinbarkeit von Beruf und Familie Die erleichterte Vereinbarkeit von Beruf und Familie kann im Zusammenhang mit der Gleichstellung von Frau und Mann als eigentliches Top-Anliegen in der kantonalen Verwaltung bezeichnet werden. Das geht sowohl aus den Ergebnissen der quantitativen Befragung als auch der qualitativen Interviews hervor. Beide Geschlechter beurteilen sowohl das Angebot an Teilzeitstellen (insbesondere im Kader) als auch das Kinderbetreuungsangebot für Frauen mit Kindern als ungenügend. Eine Mehrzahl der Angestellten sieht den grössten Handlungsbedarf auf dem Weg zur tatsächlichen Gleichstellung bei der Vereinbarkeit von

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Beruf und Familie und erwartet Verbesserungen in dem Bereich. Bis zu einem gewissen Grad im Widerspruch dazu steht die relative Zufriedenheit der Angestellten mit den Möglichkeiten zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie und mit den Arbeitszeitmodellen des Kantons, die ein «befriedigend» erreichen (vgl. Kapitel 5.8). Das könnte bedeuten, dass die Befragten die gegenwärtigen Möglichkeiten wohl nutzen und insgesamt als befriedigend betrachten, sich aber dennoch mehr und flexiblere Angebote wünschen. Die Ergebnisse sind nicht jedoch eindeutig zu interpretieren und sollten auf jeden Fall noch genauer abgeklärt werden. Die vorliegenden Ergebnisse zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie decken sich weitgehend mit denjenigen von Wunderer und Dick (1997/2002). Massnahmen zur Erleichterung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie sollten jedoch nicht nur auf die Frauen ausgerichtet sein, sondern auf beide Geschlechter. Dies aus drei Überlegungen: Zum ersten wird so dem Verständnis von Gleichstellung als Gleichheit, wie es in der Verwaltung des Kantons Zürich verbreitet ist, Rechnung getragen. Zum zweiten wird ein Beitrag zur Aufweichung von Geschlechtsrollenstereotypen geleistet. Und zum dritten kann damit das gleichstellungspolitische Ziel einer ausgewogeneren Verteilung von bezahlter Erwerbsarbeit und unbezahlter Haus- und Familienarbeit auf die Geschlechter ein Stück näher rücken. Der Ruf nach Teilzeitstellen für qualifizierte Arbeit erklingt laut in der Verwaltung, sowohl von Frauen als auch von Männern. Bei der Frage, ob bestimmte Führungsaufgaben in Teilzeit oder in Job-Sharing zu bewältigen sind, ist darauf zu achten, dass nicht nur die Aufgaben und strukturellen Bedingungen auf ihr Teilzeitpotential hingeprüft werden. Aufmerksamkeit sollte auch den Vorgesetzten resp. den Vorstellungen in ihren Köpfen geschenkt werden. Denn sie können sich oft nicht vorstellen, dass eine Aufgabe, die sie bis anhin allein und mit 100%-Anstellung erfüllten, von zwei Personen mit reduzierten Pensen erfüllt werden. Solche Vorurteile führen gern reflexartig zur Aussage, dass Führungspositionen ohnehin kein Aufteilungspotential haben.

7.5.2. Führungskompetenz und Führungsverständnis Aufgrund der Ergebnisse der typologisierenden Interviewauswertung gehören die Führungskompetenz von Vorgesetzten und das Führungsverständnis in einem Amt zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren für die Gleichstellung von Frau und Mann. Ein bedeutender Teil der Führungskompetenz ist die Förderung von Mitarbeitenden – also von Männern

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und Frauen. Gemäss den beiden Untersuchungen beurteilen die Angestellten die Förderung durch Vorgesetzte insgesamt als unbefriedigend, die Frauen noch etwas deutlicher als die Männer. In diesem Bereich besteht grosses Verbesserungspotential. Interessant ist die Einschätzung der Förderung durch Vorgesetzte, wenn Frauen und Männer mit Führungsfunktion nach Formen der Unterstützung für ihre Karriere befragt werden. Führungsfrauen messen der Förderung durch Vorgesetzte deutlich mehr Einfluss auf ihre Karriere bei als Führungsmänner das tun (vgl. Kapitel 5.9). Dazu sind zwei Interpretationen denkbar: Vorgesetzte Frauen neigen eher dazu, ihren eigenen Karriere-Erfolg external (also ihren Vorgesetzten) zu attribuieren als vorgesetzte Männer. Oder es könnte ein Hinweis darauf sein, dass Vorgesetzte gezielt Frauen auf Führungspositionen ansprechen – im Wissen darum, dass kompensatorische Massnahmen nötig sind, weil sich Frauen seltener und weniger nachdrücklich um Führungsausgaben bewerben. In der Fachliteratur ist man sich einig, dass Vorgesetzte einen entscheidenden Einfluss darauf haben, ob und inwieweit in Leitlinien verankerte Grundsätze in einer Organisation realisiert werden. Daher kommt den Vorgesetzten auch im Zusammenhang mit Gleichstellungszielen eine besondere Bedeutung zu. Krell (2000) plädiert dafür, die Vorgesetzten zu so genannten Change Agents zu machen, „die die Realisierung von Chancengleichheit engagiert und kompetent vorantreiben“ (S. 117). Wie aber kann man Vorgesetzte zu Change Agents machen? Wunderer und Dick (1997) haben einen integrativen Ansatz zur Einbindung von Führungspersonen skizziert. In einem ersten Schritt werden Vorgesetzte für das Thema Gleichstellung sensibilisiert und durch Vermittlung von Gleichstellungs-Fakten auf die Problematik aufmerksam gemacht. Das kann in Einzelgesprächen, Workshops, Tagungen etc. geschehen. In einem zweiten Schritt werden den Vorgesetzten konkrete Handlungsstrategien aufgezeigt oder gemeinsam mit ihnen erarbeitet. Damit sollen Veränderungskompetenz und ein Commitment aufgebaut werden. Und in einem dritten Schritt schliesslich werden gutes Verhalten und positive Ergebnisse in Sachen Chancengleichheit honoriert. Es können beispielsweise Zielvereinbarungen zur Chancengleichheit formuliert werden, deren Erreichung in der Leistungsbeurteilung berücksichtigt und damit lohnwirksam wird. So schafft die Unternehmensleitung Anreize, dass Gleichstellungsziele auch erreicht werden. An diesem Punkt wäre noch ein vierter Schritt denkbar: Über gute Ergebnisse und positive Beispiele soll gesprochen werden: in Kadersitzungen, in den internen Kommunikationsmit-

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teln etc. Das vervielfältigt die Wirkung der Ergebnisse und kann auf andere Vorgesetzte motivierend wirken.

Die bisherigen Überlegungen gehen von der Prämisse aus, dass die oberste Führungsebene einer Organisationseinheit von der Notwendigkeit von Gleichstellungsanliegen überzeugt ist und Vorgaben dazu macht («top down»-Ansatz). In der kantonalen Verwaltung hätte eine entsprechende Weisung des Regierungsrates vermutlich die grösste Hebelwirkung. Doch von dieser Seite verlautete bislang nichts zur Gleichstellung von Frau und Mann oder zur Förderung von (Führungs-)Frauen. Und auf Direktionsstufe ist nur eine Einheit bekannt, die Gendergrundsätze formuliert hat und deren Einhaltung periodisch überprüft. Das Thema Gleichstellung hat in der Verwaltung keine Konjunktur und nur eine kleine Lobby. Auch wenn die Gleichstellung im Regierungsrat kein Thema ist – „weil man damit keine politischen Blumen gewinnen kann“, wie sich eine interviewte Vorgesetzte ausdrückt – heisst das nicht, dass nichts getan werden könnte, um die Chancengleichheit von Frauen und Männern voranzubringen. Per Verordnung ist die Fachstelle für Gleichberechtigungsfragen (FFG) mit der Förderung der Gleichstellung von Frau und Mann in der Verwaltung beauftragt. Die Fachfrauen leisten Informations- und Sensibilisierungsarbeit, organisieren frauenspezifische Weiterbildungskurse und führen Projekte zur Gleichstellung von Frau und Mann in der kantonalen Verwaltung durch. Beschränkte personelle und finanzielle Ressourcen schränken jedoch den Handlungsspielraum der Fachstelle ein. Zudem kann das Thema Gleichstellung nicht einfach an eine Fachstelle delegiert werden, denn es ist ein Querschnitt-Thema, das alle Angestellten angeht und in allen Ämtern und Abteilungen umgesetzt werden muss. So ist zum Beispiel der Einfluss der FFG auf den Frauenanteil in Führungspositionen marginal. Denn über Anstellungen und Beförderungen entscheiden einzig und allein die Vorgesetzten und Personalverantwortlichen.

7.5.3. Problembewusstes Personalmanagement Den Führungspersonen kommt also auch bei der Umsetzung von Chancengleichheit eine Schlüsselrolle zu. Die Auswertung der Interviews hat gezeigt, dass engagierte Vorgesetzte viel beeinflussen können, indem sie Vorgaben zur Förderung von Frauen machen und selber mit gutem Beispiel voran gehen. Das gilt für die oberste Führungsebene, aber auch für die mittlere. Die Vorgesetzten sind es auch, die über die Auswahl, Beurteilung, Beförde-

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rung und Entlöhnung von Mitarbeitenden entscheiden. Damit liegt ein grosser Teil des Personalmanagements in ihren Händen. Und je nach Amt oder Direktion übt auch der Personaldienst mehr oder weniger Einfluss aus. Es gilt also, die Instrumente des Personalmanagements problembewusst resp. frauenfreundlich zu gestalten. Die Auswahl-, Beförderungs- und Entlöhnungspraxis sowie die gesamte Führungskultur soll auf diskriminierende Kriterien, Prinzipien und Verfahren überprüft und gegebenenfalls verändert werden. Ein Gegengewicht könnte zum Beispiel die konsequente Beteiligung von Frauen in allen Teilprozessen des Personalmanagements schaffen. Wichtig ist auch die Reflexion der eigenen Wahrnehmung, der Geschlechterstereotype im eigenen Kopf und darüber, ob die Leistung von Frauen und Männern auch wirklich «gleich» beurteilt wird. Aufgrund der Ergebnisse dieser Untersuchung ist davon auszugehen, dass insbesondere der letztgenannte Punkt, die Leistungsbeurteilung, nicht von allen Vorgesetzten gleich problembewusst gehandhabt wird. Die Mehrzahl der Frauen ist überzeugt, dass Frauen in Führungspositionen mehr leisten müssen als Männer, um als gleich fähig angesehen zu werden. Für die Frauen gehört dieser Punkt zu den wichtigsten Hindernissen für Frauenkarrieren in der Verwaltung. Und er steht auch in direktem Zusammenhang mit der Forderung nach gleichem Lohn für gleichwertige Arbeit (vgl. Kapitel 5.6) und der Feststellung von mehreren interviewten Personen, dass die Lohngleichheit in ihrem Amt nicht gewährleistet sei. Unter dem Aspekt der Leistungsbeurteilung ist auch ein Blick auf die Ergebnisse der Untersuchung zum Thema Frauen-Quoten für Führungspositionen aufschlussreich. Sowohl in der Befragung der Angestellten als auch in den Interviews werden Quotenregelungen klar abgelehnt. Dies erfolgt in der Regel mit dem Verweis darauf, dass einzig und allein die Qualifikation einer Person zähle und dass nur der oder die Bestqualifizierte eine die Führungsaufgaben erhalten dürfe. Kann es denn sein, dass die statistische Verteilung von (Führungs-) Qualifikation derart einseitig zuungunsten der Frauen ausfällt? Ist nicht vielmehr davon auszugehen, dass Führungskompetenzen normalverteilt sind in der Bevölkerung, also bei den Männern und bei den Frauen? Somit stellt sich die Frage nach dem Bewertungsmassstab für Leistungs- und Potentialbeurteilungen. Und da dieser Massstab tendenziell männlich ist, sind Auswahl- resp. Beförderungspraxis der einzelnen Vorgesetzten genauer zu untersuchen und allenfalls zu verändern.

Aber zurück zur Frage, wer sich des Themas Chancengleichheit für Frauen und Männer neben der FFG noch annehmen könnte. Das zentrale Personalamt dabei eine viel aktivere

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Rolle spielen. Im Zuge der Arbeiten an der HR-Strategie des Regierungsrates könnte beispielsweise die Steigerung der Frauenanteile in Führungspositionen als Ziel definiert und verankert werden. Parallel dazu ist das Personalcontrolling in Richtung eines Gleichstellungs-Controllings (vgl. Kapitel 2.4.3) auszubauen. Das Personalamt hätte zudem die Möglichkeit, beim kantonalen Weiterbildungsangebot Anpassungen vorzunehmen. Es könnte beispielsweise Themen wie (direkte und indirekte) Diskriminierung und Chancengleichheit in die Aus- und Weiterbildung von Vorgesetzten einbauen. Zudem könnte das Kompetenzmodell, das diesen Kursen zugrunde liegt, ergänzt werden durch Genderkompetenz als Teilkompetenz von Führungskompetenz. Man könnte Gendertrainings in der Führungskräfteentwicklung integrieren oder spezielle Gendertrainings für alle Angestellten anbieten. Zudem könnte das Personalamt im Hinblick auf die sich abzeichnenden personellen Engpässe im Rahmen der Nachfolgeplanung von Vorgesetztenstellen aktiv werden: Indem es die Ämter auf das Thema sensibilisiert und sie auffordert, vor allem geeignete Frauen in die internen Führungsausbildungen zu schicken. So werden dereinst auch genügend Frauen mit Führungskompetenz und -erfahrung zur Auswahl stehen, wenn die Führungspositionen neu zu besetzen sind. Dazu sagt der Vorgesetzte IP 18: „Viele Amtschefs sind von innen heraus gewachsen. Das spricht für die Förderung der Frauen auf der dritten Führungsebene (…) und auf den Stellvertretungsfunktionen. Denn wer als «aktive Stellvertreterin» einen guten Job macht, kann damit rechnen, später übernehmen zu können.“

7.5.4. Veränderung von Einstellungen Die Untersuchung hat ergeben, dass die Angestellten der kantonalen Verwaltung in den Rollenerwartungen an die Frauen eine wichtige Erklärung für die Untervertretung von Frauen in Führungspositionen sehen. Sowohl die Frauen als auch die Männer halten die Erwartung für weit verbreitet, dass sich Frauen um die Familie und Männer um die Erwerbsarbeit kümmern sollen. Die Männer sind zudem der Meinung, dass Frauen die Familie einer beruflichen Karriere vorziehen. Das vierte Handlungsfeld ist deshalb den Einstellungen und Werten gewidmet. Sie sind auf der Ebene der Gesellschaft einzuordnen, können aber auch als Beitrag zur Bewusstseinsbildung und zur Kulturveränderung in einer Organisation betrachtet werden. Die Literaturrecherche hat gezeigt, dass für die Umsetzung von Gleichstellungsvorhaben sowohl die Einstellungen als auch die Werte der Menschen einer Organisation von grosser Bedeutung sind (vgl. Kapitel 2.3). Zu den Einstellun-

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gen können in diesem Zusammenhang auch die Geschlechterstereotype und die Rollenerwartungen gezählt werden. Soll Bewusstsein zum Thema Gleichstellung geschaffen werden, ist nicht nur eine Veränderung von Einstellungen anzustreben, sondern ein Wertewandel. Der Vorgesetzte IP 18 sagt dazu: „Gleichstellung ist eine Frage von zwei bis drei Generationen, weil es viel mit Einstellung und Erziehung zu tun hat und nicht mit Gesetzen. Einstellungen kann man nicht mit 51% Mehrheit oder über Dokumente verändern.“

Einstellungen wirken auf drei Ebenen: Sie prägen das Wahrnehmen, Denken und Verhalten einer Person; sie wirken auf der interpersonalen Ebene im Austausch von Informationen über die Einstellung zu Personen; und sie bilden den Kern der Zusammenarbeit und von Konflikten zwischen Gruppen. Um eine Einstellungsänderung zu erreichen, ist es wichtig, dass gleichzeitig auf der kognitiven, der affektiven und der verhaltensbezogenen Ebene angesetzt wird (vgl. Kapitel 2.6). Im Zusammenhang mit Gleichstellungsvorhaben wie der Erhöhung des Frauenanteils in Führungspositionen könnte das bedeuten: •

Kognitive Ebene: Informationen und Sensibilisierung zu den Themen Gender, Gleichstellung, Diskriminierung, Chancengleichheit, Wahrnehmung, Geschlechtsrollenstereotype, Rollenerwartungen, Kommunikation etc.

Affektive Ebene: «Best Practice» und «Success Stories» – vermitteln von positiven Beispielen und erfolgreichen Massnahmen, denn positive Gefühle sind zentral für die Veränderung von Einstellungen. Wer Positives erlebt oder von nahestehenden Personen Positives hört, wird seine Einstellungen eher hinterfragen und verändern.

Verhaltensbezogene Ebene: Es gibt sie bereits, die Vorgesetzten, die als positives Vorbild voran gehen und Frauen fördern. Und darüber soll gesprochen und berichtet werden, zum Beispiel mit Artikeln in den internen Kommunikationsmitteln. Getreu dem Grundsatz «Tue Gutes und sprich darüber».

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7.6. Fazit und Ausblick Die Untersuchung hat gezeigt, dass das Engagement der obersten Führungsebene von grosser Bedeutung für Gleichstellungsvorhaben ist. Alle aufgezeigten Handlungsfelder setzen letztlich das Commitment und das Engagement der obersten Führungsebene voraus. Für die Verwaltung des Kantons Zürich ist das der Regierungsrat. Auch wenn derzeit keine entsprechenden Weisungen oder Leitlinien vorliegen, ist es dennoch möglich, dass Direktionen und Ämter von sich aus aktiv werden. Welche Elemente und Merkmale Ämter auszeichnen, die der Verwirklichung der tatsächlichen Gleichstellung von Frau und Mann näher sind als andere, machen die Beschreibungen der vier Prototypen deutlich. Parallel zum Engagement der Amtsleitungen sollte auch die Aufklärung und Information der Angestellten zum Thema Gleichstellung verbessert werden. Vorgaben von oben allein, werden niemanden zu einer Einstellungs- und Verhaltensänderung veranlassen. Wie das gehen könnte, wurde weiter oben skizziert. Wichtig ist dabei, dass Ungleichgewichte zwischen den Geschlechtern und Diskriminierungen mit harten Zahlen und Fakten untermauert werden können. Dafür braucht es einen Ausbau resp. eine Verfeinerung der Personalcontrolling-Instrumente. Zurzeit lässt sich nicht eruieren, wie viele Frauen und Männer überhaupt Führungsverantwortung haben und auf welcher Führungsebene sie tätig sind. Nur mit einem ausgebauten Instrument wie beispielsweise dem GleichstellungsControlling kann das Personalamt der Umsetzung und Steuerung der Personalpolitik auch in Bezug auf die Chancengleichheit nachkommen.

Damit Massnahmen zur Verwirklichung der Gleichstellung von Frau und Mann Wirkung zeigen, müssen sie anschlussfähig sein an die Grundannahmen einer Organisation. Aufgrund der Untersuchung ist davon auszugehen, dass in der Verwaltung des Kantons Zürich all jene Massnahmen gut akzeptiert würden, die Frauen und Männer gleich behandeln, also z.B. die Förderung von Teilzeitstellen für vorgesetzte Frauen und Männer. Im Sinne einer dreifachen Perspektive auf Gleichstellung (vgl. Kapitel 2.3) sollten jedoch zusätzlich Massnahmen ergriffen werden, die anderen Konzepten von Gleichstellung verpflichtet sind und damit sozusagen den Horizont erweitern. In der kantonalen Verwaltung sind das einerseits Differenzüberlegungen wie sie z.B. in Mentoring-Programmen für Frauen oder speziellen Coaching-Angeboten für Führungsfrauen zum Ausdruck kommen. Und andererseits die Perspektive der Dekonstruktion, welche Stereotypisierungen und polarisierende Eigen-

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schaftszuschreibungen an die Frauen und die Männer hinterfragt und auflöst. Darunter fallen z.B. die Überprüfung und Anpassung von Führungs- und Karriereleitbildern, Gendertrainings oder die Diskussion und Verbesserung der Work-Life-Balance von Mitarbeitenden.

Aufgrund der Untersuchung kommt der Führungskompetenz von Vorgesetzten eine wichtige Rolle zu. In diesem Bereich sollte der Kanton den eingeschlagenen Weg weiter gehen und weiter in die Führungskräfteentwicklung investieren. Gleichzeitig sollte aber auch die Genderkompetenz der Vorgesetzten zum Thema werden. Denn die weit verbreitete Meinung, Gleichstellung und Gleichbehandlung von Frauen und Männern seien das gleiche, birgt die Gefahr der indirekten Diskriminierung von Frauen. Ausschliesslich durch Gleichbehandlung werden Frauen faktisch ausgegrenzt, wenn nicht berücksichtigt wird, dass in der Arbeitswelt nach wie vor die männliche Lebenssituation als «normal» gilt und Förderungsprogramme für Frauen daher notwendig sind. Die Erkenntnis, dass Gleichbehandlung allein zu kurz greift, wurde auch im Gleichstellungsgesetz berücksichtigt: Angemessene Massnahmen zur Verwirklichung der tatsächlichen Gleichstellung umfassen die Ungleichbehandlung von Frauen und Männern ausdrücklich. Denn nur so kann echte Chancengleichheit erreicht werden. Und am Wissen und der Einsicht in diese Zusammenhänge scheint es bei Vorgesetzten der kantonalen Verwaltung zu mangeln.

Und noch eine Anmerkung zum Schluss. Sowohl in den Bemerkungsfeldern der Befragung als auch in den Interviews wurde etwas deutlich: Fragen nach Gleichstellung, Gender und Frauenförderung lösen bei vielen Angestellten der kantonalen Verwaltung die Reaktion aus: „Müssen wir darüber überhaupt noch sprechen? Die Gleichstellung ist doch verwirklicht, bei uns ist alles in Ordnung.“ Man scheint es leid zu sein, dass das Thema immer wieder aufgebracht wird und nicht endlich Ruhe einkehren kann. Beim Ausfüllen der Bemerkungsfelder haben etliche Befragte ihrem Ärger und Frust zur Gleichstellung und Frauenförderung freien Lauf gelassen. Das zeigt auf, dass diese Themen die Menschen emotional stark berühren und dass sie bei vielen Ängste und Widerstände auslösen. Denn Gleichstellung stellt tief verwurzelte Werte und Selbstbilder in Frage. Deshalb sollte in der praktischen Gleichstellungsarbeit neben der kognitiven Ebene immer auch der affektiven Ebene Aufmerksamkeit geschenkt werden. Die Aussage eines Vorgesetzten im Interview verdeutlicht das: „Frauenförderung erfordert nicht Gleichstellungswissen! Man muss ver-

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suchen, die Frauen zu kennen und zu verstehen, und man muss wissen, wie ein Betrieb funktioniert. Alles, was es braucht, sind Menschenkenntnis und Betriebspsychologie.“ Man ersetze in der Aussage «Menschen» durch «Männer und Frauen» – und hat genau das, was Gender- resp. Gleichstellungswissen meint. Es stellt sich die Frage, ob sich der Widerstand gegen den Inhalt richtet oder gegen die Verpackung, die Bezeichnung. Auch das ist eines der Spannungsfelder der praktischen Gleichstellungsarbeit in der kantonalen Verwaltung.

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8. ABSTRACT Die Arbeit befasst sich mit Frauen in Führungspositionen in der Verwaltung des Kantons Zürich. Ausgangpunkt ist der niedrige Frauenanteil auf Kaderstufe, der nicht exakt beziffert werden kann, weil in der Verwaltung die entsprechenden Daten nicht erhoben werden. Es wird untersucht, wie sich die Angestellten die Untervertretung von Frauen in Führungspositionen erklären und was sie als förderlich resp. hinderlich betrachten für Frauen, die in der Verwaltung Karriere machen (wollen). Zu dem Zweck wurde eine elektronische Umfrage bei 1704 Angestellten durchgeführt, deren Ergebnisse mit 20 qualitativen Interviews vertieft wurden. Die Angestellten der Verwaltung begründen den niedrigen Frauenanteil in Führungspositionen vor allem mit Schwierigkeiten bei der Vereinbarung von Beruf und Familie, insbesondere mit fehlenden Teilzeitstellen im Kader und ungenügendem Kinderbetreuungsangebot. Die Untersuchung hat zudem gezeigt, dass die Führungskompetenz und das Führungsverständnis von Vorgesetzten für die Förderung und Beförderung von Frauen von grosser Bedeutung sind. Ebenfalls wichtig für die Frauenförderung sind Commitment und Engagement der obersten Führungsebene. Die Interviewauswertung führt zu vier Prototypen von Ämtern, die sich in ihrer Praxis gegenüber Frauen in der Hierarchie unterscheiden. Anhand von prototypischen Steckbriefen können der Stand der Gleichstellung in einem Amt und die Aussichten für Veränderungen beurteilt werden. Damit werden Massnahmen zur Verbesserung der Gleichstellung und des Frauenanteils in Führungspositionen in einem Amt unmittelbar ersichtlich.

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98


ABBILDUNGSVERZEICHNIS Abbildung 1: Berufliche Stellung 2005 (Quelle: Bundesamt für Statistik, SAKE) ............ 18 Abbildung 2: Verteilung der Geschlechter auf Lohnklassen (Quelle: Personalamt) .......... 28 Abbildung 3: Integrierendes Modell des psychischen Systems (Nolting & Paulus, 1999). 44 Abbildung 4: Wichtigkeit des Themas Gleichstellung........................................................ 48 Abbildung 5: Aussagen zu Frauen in Führungspositionen.................................................. 51 Abbildung 6: Erklärungen für die Untervertretung (Ebene der Frauen) ............................. 52 Abbildung 7: Erklärungen für die Untervertretung (Ebene der kantonalen Verwaltung)... 53 Abbildung 8: Erklärungen für die Untervertretung (Ebene der Gesellschaft)..................... 54 Abbildung 9: Verständnis von Gleichstellung im Erwerbsleben ........................................ 56 Abbildung 10: Handlungsbedarf zur Realisierung der Gleichstellung................................ 57 Abbildung 11: Frauenfördermassnahmen ........................................................................... 58 Abbildung 12: Zufriedenheit mit gleichstellungsrelevanten Themen ................................. 60 Abbildung 13: Unterstützung auf dem Weg zur Führungsposition..................................... 61 Abbildung 14: Koordinatensystem für die Prototypenbildung ........................................... 64 Abbildung 15: Zuordnung der Ämter zu den Prototypen.................................................... 79

TABELLENVERZEICHNIS Tabelle 1: Angestellte der kantonalen Verwaltung (Quelle: Geschäftsbericht 2005) ......... 26 Tabelle 2: Stichprobe der Befragung nach Direktionen und Betrieben............................... 39 Tabelle 3: Stichprobe der Interviews nach Funktionen ....................................................... 42 Tabelle 4: Kategoriensystem für die Auswertung der Interviews ....................................... 45 Tabelle 5: Mann-Whitney-Test zur Wichtigkeit des Themas Gleichstellung ..................... 49

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Anhang Einladung zur Teilnahme an der Befragung................................................. II Projektbeschreibung fĂźr Interview-Anfrage................................................IV Anonymisierungsvereinbarung....................................................................... V Interview-Leitfaden fĂźr Vorgesetzte .............................................................VI Auswertungsbeispiel eines Interviews ............................................................ X Bericht der FFG zur Befragung der AngestelltenFehler! Textmarke nicht definiert.

I


Einladung zur Teilnahme an der Befragung Wie beurteilen Sie den Stand der Gleichstellung in der kantonalen Verwaltung? Sehr geehrte Damen und Herren Seit bald zehn Jahren ist das Gleichstellungsgesetz in Kraft, das die Gleichstellung von Frau und Mann im Erwerbsleben fördern soll. Die Fachstelle für Gleichberechtigungsfragen (FFG) des Kantons Zürich nimmt dieses Jubiläum zum Anlass für eine Umfrage unter den Angestellten des Kantons Zürich. Uns interessiert, wie Sie den Stand der Gleichstellung in der kantonalen Verwaltung beurteilen und in welchen Bereichen Ihrer Meinung nach im Hinblick auf die Gleichstellung von Frau und Mann noch Handlungsbedarf besteht. Wir laden Sie ein, mit dem Ausfüllen unseres elektronischen Fragebogens einen Beitrag zu dieser Situationsanalyse zu leisten, die als Basis für einen neuen Massnahmenkatalog der FFG dienen wird. Der Fragebogen geht an eine repräsentative Stichprobe von rund 4000 zufällig ausgewählten Frauen und Männern, die beim Kanton Zürich arbeiten. Die Teilnahme an der Umfrage ist freiwillig. Sie erhalten dazu Ihre persönliche User-ID mit Passwort, welche den Zugang zu einem Internet-Fragebogen ermöglicht. User-ID: H248661 Passwort: L865120 Den Fragebogen finden Sie unter http://www.benchnet.ch/FFG.html Bitte nehmen Sie sich 10 bis 15 Minuten Zeit und füllen Sie den Fragebogen bis zum Freitag, 19. Mai 2006 aus. Falls Sie den Fragebogen zuerst auf Papier durchlesen möchten, können Sie hier ein pdf-Dokument ausdrucken. Bitte tragen Sie Ihre Antworten auf dem elektronischen Fragebogen ein und schicken Sie uns keine Papierversionen zu. Wir haben das Statistische Amt des Kantons Zürich mit der Durchführung der Befragung beauftragt. Nach Auswertung der Umfrage werden wir Sie auf der Website der FFG über die Ergebnisse informieren. Für allfällige Fragen und bei Problemen steht Ihnen das Statistische Amt unter Telefon 044 225 12 49 oder unter benchmarking@statistik.ji.zh gern zur Verfügung. Für Ihre Mitarbeit und Unterstützung danken wir Ihnen bestens. Mit freundlichen Grüssen Fachstelle für Gleichberechtigungsfragen

Dr. Kathrin Arioli, Leiterin

II


Anfrage für Interview Sehr geehrte Ich studiere Arbeits- und Organisationspsychologie an der Hochschule für angewandte Psychologie HAP in Zürich und absolviere mein halbjähriges Praktikum auf der Fachstelle für Gleichberechtigungsfragen FFG und im Personaldienst der JI des Kantons Zürich. Für die FFG erarbeite ich in dieser Zeit eine Situationsanalyse zum Stand der Gleichstellung und zu Laufbahnen von Frauen in der kantonalen Verwaltung sowie einen Massnahmenplan. Mehr Informationen enthält folgendes Dokument:

Die elektronische Umfrage ist bereits abgeschlossen. Die halbstandardisierten Interviews werde ich im Juni und Juli führen: 5 mit Personalverantwortlichen, 8 mit männlichen und weiblichen Vorgesetzten und 7 mit Frauen, die (noch) keine Führungsverantwortung haben. Als XXX (Funktion) möchte ich Sie anfragen, ob sie zu einem Interview mit mir bereit wären. Bei den geplanten Interviews geht es um die persönlichen Erlebnisse, Erfahrungen und Ansichten der Befragten. Es geht keinesfalls um einen Anspruch auf Allgemeingültigkeit oder um richtig oder falsch. Die Auswertung der Interviews geht von individuellen Daten aus, die später analysiert und miteinander verglichen werden. Ein solches Interview dauert 1 bis 1½ Stunden und wird auf Tonband aufgenommen. Ich hänge noch den Entwurf zur Anonymisierungsvereinbarung an, dem Sie weitere Informationen zu den geplanten Interviews entnehmen können. Gerne erwarte ich Ihren Bescheid. Freundliche Grüsse Trix Angst ************************************************************** Trix Angst Fachstelle für Gleichberechtigungsfragen Kasernenstrasse 49 8090 Zürich T 043 259 25 81/72 F 01 291 00 95 trix.angst@ji.zh.ch www.gleichberechtigung.zh.ch **************************************************************

III


Projektbeschreibung für Interview-Anfrage Projekt „Laufbahnen von Frauen in der kantonalen Verwaltung“ Was?

Situationsanalyse zum Stand der Gleichstellung von Frau und Mann und zu Laufbahnen von Frauen in der kantonalen Verwaltung.

Warum?

Seit 10 Jahren ist das Gleichstellungsgesetz in Kraft, das die Gleichstellung von Frau und Mann im Erwerbsleben zum Ziel hat. Die Fachstelle für Gleichberechtigungsfragen (FFG) nimmt dies zum Anlass, die Angestellten des Kantons Zürich zu befragen, wie sie den Stand der Gleichstellung in der kantonalen Verwaltung einschätzen, wo sie im Hinblick auf die Gleichstellung noch Handlungsbedarf ausmachen und wie sie sich die zahlenmässig deutliche Untervertretung von Frauen in Führungspositionen erklären.

Wie?

Ein elektronischer Fragebogen geht an eine repräsentative Stichprobe von rund 5000 Angestellten des Kantons Zürich. Die Umfrage wird vom Statistischen Amt des Kantons Zürich im Auftrag der FFG durchgeführt. Sie startet am Dienstag, 2. Mai 2006.

Wozu?

Die Ergebnisse der elektronischen Umfrage werden in einem weiteren Schritt durch qualitative Interviews mit Vorgesetzten, Personal- und Ausbildungsverantwortlichen sowie mit Frauen mit und (noch) ohne Führungsverantwortung ergänzt. So entsteht eine Situationsanalyse, die der FFG als Basis für einen neuen Massnahmenkatalog zur Gleichstellung und zu Laufbahnen von Frauen in der kantonalen Verwaltung dient.

Wann?

Die Ergebnisse der elektronischen Umfrage liegen im 3. Quartal 2006 vor. Die Ergebnisse der qualitativen Interviews und der Massnahmenkatalog sind im 4. Quartal 2006 zu erwarten.

Wer?

Fachstelle für Gleichberechtigungsfragen des Kantons Zürich Kasernenstrasse 49, 8090 Zürich Kathrin Arioli, Leiterin 043 / 259 25 72 kathrin.arioli@ji.zh.ch Trix Angst, Projektverantwortliche / angehende Organisationspsychologin 043 / 259 25 81 trix.angst@ji.zh.ch

Zürich, im April 2006

IV


Anonymisierungsvereinbarung Verbleib Ihrer Interviewdaten Sehr geehrte... Herzlichen Dank für Ihre Bereitschaft für das geplante Interview. Ihre persönlichen Daten sollen selbstverständlich geschützt bleiben. Auch verlangt der gesetzliche Datenschutz Ihre ausdrückliche Einwilligung, dass unser Gespräch aufgezeichnet und ausgewertet werden darf. Um diese Rahmenbedingungen zu gewährleisten, möchte ich Sie auf folgende Punkte aufmerksam machen: Schweigepflicht der Interviewenden Die geplante Befragung findet im Rahmen einer Situationsanalyse zum Stand der Gleichstellung und Laufbahnen von Frauen in der Verwaltung des Kantons im Auftrag der Fachstelle für Gleichberechtigungsfragen des Kantons Zürich (FFG) statt. Die Befragung wird zudem für meine Diplomarbeit zum gleichen Thema an der Hochschule für Angewandte Psychologie HAP in Zürich verwendet. Ich unterliege als Studentin der HAP der Schweigepflicht. Anonymisierung der Daten Ihr Name wird geändert (keine Abkürzung von Initialen, sondern einzelne Grossbuchstaben oder Nummern), so dass keine Rückschlüsse auf Ihre Identität gezogen werden können. Ihre Funktion/Position wird umschrieben, sofern die genaue Funktionsbeschreibung Rückschlüsse auf Ihre Identität zulässt. Ebenso werden alle weiteren Angaben (Daten aus dem Fragebogen, Informationen zu Ihrer Person, die ins Manuskript einfliessen etc.) anonymisiert. Gesprächsaufzeichnung Das Interview wird auf Tonband aufgezeichnet und anschliessend transkribiert (wortwörtlich abgetippt). Die Aufnahmen werden nach Erstellen des Manuskriptes gelöscht. Zitate Ihre eigenen Worte bringen das Erzählte am besten auf den Punkt. Darum sind Zitate eine wertvolle Ergänzung in der Diplomarbeit. Selbstverständlich werden auch hier die Angaben zu Ihrer Person so verändert, dass der Ursprung nicht mehr erkennbar ist. Fragen Durch Ihre Schilderungen erfahre ich unter Umständen einige sehr persönliche Gedanken und Erfahrungen von Ihnen. Sie machen meine Arbeit gehaltvoll und spannend. Auf keinen Fall möchte ich mit meinen Fragen Ihre Privatsphäre verletzen. Sollte ich trotzdem etwas ansprechen, was Sie lieber nicht beantworten möchten, so liegt es natürlich in Ihrer freien Entscheidung, diese Frage zurückzuweisen.

Einwilligungserklärung Ich bin über das Vorgehen zur Auswertung des Interviews mit Trix Angst informiert worden. Unter den obigen Bedingungen erkläre ich mich bereit, das Interview zu geben und ich bin damit einverstanden, dass es auf Band aufgezeichnet, transkribiert, anonymisiert und nach der Auswertung gelöscht wird.

Ort und Datum: ______________________

Unterschrift: ______________________________

V


Interview-Leitfaden für Vorgesetzte • • • • •

Vorstellung: Interviewerin, Studienrichtung, Semester Thema der Untersuchung/Diplomarbeit: Laufbahnen von Frauen in der kantonalen Verwaltung Situationsanalyse und Massnahmenplan Dauer: Interview dauert etwa eine Stunde. Wird auf Tonband aufgezeichnet und später transkribiert. Um Einverständnis für Aufzeichnung nachfragen. Anonymität: Person erhält Zusicherung, dass alle Daten vertraulich behandelt und anonymisiert werden. Die Tonbandaufzeichnungen werden nach Erstellen des Manuskriptes gelöscht Æ Anonymisierungsvereinbarung unterschreiben lassen. Hinweis, dass es im Gespräch um persönliche Einstellungen, Erlebnisse und Erfahrungen geht. Person bitten, möglichst offen und möglichst „unzensuriert“ zu antworten. Hinweis darauf, dass Möglichkeit besteht, Fragen nicht zu beantworten, die aus irgendeinem Grund zu weit gehen oder zu persönlich sind. Angaben zur Person: Alter – Dauer der Anstellung beim Kanton, in dieser Stelle, Arbeitspensum (Gründe für TZA) – Wie gross ist das Team? Zusammensetzung Frauen - Männer?

Persönliche Laufbahngeschichte Welche Aufgaben umfasst Ihre jetzige Stelle? Entspricht sie den Erwartungen? Wie zufrieden sind Sie damit? Wohin soll/könnte die Reise auch noch gehen?

Persönlich

Hatten Sie schon anderswo Führungsverantwortung? Unterschiede?

Persönlich

Wussten Sie immer schon, dass Sie einmal eine Führungsposition möchten? Wann ist diese Ambition erwacht?

Persönlich

Wie kamen Sie in diese (Chef)Position in der kantonalen Verwaltung? Wurden Sie speziell gefördert? Von wem?

Persönlich Förderung

Wie haben Sie diesen Weg erlebt? Ermutigungen, Enttäuschungen, Frustrationen?

Persönlich

Was hat Ihnen sonst noch geholfen? (Führungskurse - ProFit - Coaching - Netzwerk - Mentoring)

Unterstützung

(Frauen) Kurse nur für Frauen: Schon besucht? Braucht es die?

Frauenkurse

Führen heisst für mich… (persönliche Definition)

Führung

Karriere bedeutet für mich… (persönliche Definition) Unter Karriere versteht man in unserem Amt/Direktion… (allgemeine Sichtweise)

Karriere

VI


Persönliches Führungsverhalten (va. auch für Chefs, die auch Personaler sind) Zusammensetzung Frauen - Männer in Ihrem Team?

Team

(VG = Personaler, z.B. STVA) Wie gross ist der Anteil der Frauen in Ihrem Amt? Wie gross ist der Anteil der Frauen in Führungspositionen?

Team

Was tun Sie dafür, dass Sie mehr Frauen ins Team/Amt bekommen?

Frauenförderung

Wie sieht eine typische Laufbahn einer Frau in Ihrem Team/Amt aus?

Laufbahn von Frauen

Behandeln Sie Frauen und Männer gleich - anders? Warum?

Genderkompetenz

Wie viele Frauen gibt es in Ihrem Team/Amt, die eine Führungsposition übernehmen möchten/könnten? Wie werden diese Frauen (und auch Männer) erfasst? Von wem?

Frauen mit Potential Talenterfassung

Woran merken Sie, dass eine Frau Führungsverantwortung übernehmen möchte? Wie muss sich die Frau verhalten? Wie gehen Sie dann vor?

Frauen mit Potential Talenterfassung

An wen sollen sich Frauen in Ihrem Amt wenden, die eine Führungsaufgabe übernehmen möchten? (Vorgesetzte oder Personaler) Was unternehmen Sie persönlich, wenn eine Frau mit dem Anliegen zu Ihnen kommt?

Anlaufstelle für Frauen

Was tun sie persönlich dafür, dass mehr Frauen in Führungspositionen gelangen? Beispiele. (aktive Rekrutierung) Ist das überhaupt ein Ziel für Sie (mehr Frauen in Führungspositionen)?

Frauenförderung

Welche Massnahmen sehen Sie als geeignet an, um mehr Frauen in Führungspositionen zu bringen?

Frauenförderung

Wie stehen Sie zu Quoten und (vorübergehende) Bevorzugung von Frauen bei der Stellenbesetzung?

Quoten

Nach welchen Kriterien werden in Ihrem Amt die Plätze für ProFitKurse vergeben? Ist das Geschlecht ein Kriterium?

ProFit

VII


Rollenverteilung Linie - Personaler(nur für solche, die nicht selber Personaler sind!) Haben Ihrer Erfahrung nach Frauen und Männer unterschiedliche Vorstellungen von Karriere und Laufbahn? Falls ja: Wie versuchen Sie diesen Unterschieden Rechnung zu tragen? Beispiele.

Bilder von Karriere

Wessen Aufgabe ist Ihrer Ansicht nach Frauenförderung? (Linie und/oder HR)

Frauenförderung

Gibt es in Ihrem Team/Amt/Direktion Richtlinien zur Förderung – zur Beförderung – zu Laufbahnen von Frauen? Wie lauten diese?

Frauenförderung

Wie sieht die Rollenteilung zwischen Ihnen und den Personalern aus? - Rekrutierung - Beförderung - Karriereschritte - Weiterbildung - andere Förderungsmassnahmen

Rollenteilung

Wie schätzen Sie Ihre eigene Sensibilisierung und Kompetenz in den Themen Gender und Gleichstellung ein? (Skala von 1 bis 10) Was haben Sie dafür schon gemacht? (z.B. Weiterbildung)

Genderkompetenz

Ist Gender-Kompetenz ein Beurteilungskriterium in den MitarbeitendenBeurteilungsgesprächen? Bei der Rekrutierung von Führungspersonen? (berücksichtigen Sie das im MAB und werden Sie so beurteilt)

Genderkompetenz

Gibt es Ihrer Ansicht nach Schwierigkeiten/Fallstricke bei der Beurteilung von Frauen und Männern? (z.B. Wahrnehmungsverzerrungen, Stereotype)

Genderkompetenz

Wenn Sie eine Unsicherheit im Umgang mit Frauen haben - an wen wenden Sie sich dann? (z.B. Personaler, FFG)

Genderkompetenz

Was für Erfahrungen haben Sie/was halten Sie von folgenden Massnahmen: - Mentoring-Programme - Coaching (circle) - Netzwerke/informelle Kontakte - Gezielter Frauenförderung (Bevorzugung bei Stellenbesetzung; Quoten) - Weiterbildungskurse nur für Frauen (z.B. Mein Führungstalent entdecken/ Frauen führen Teams)

Massnahmen Unterstützung

VIII


Gleichstellung allgemein Was bedeutet „Gleichstellung im Erwerbsleben“ für Sie?

Gleichstellung

Wie beurteilen Sie den Stand der Gleichstellung in Ihrem Amt - in Ihrer Direktion - in der Verwaltung? Woran fehlt es in Sachen Gleichstellung am meisten? (z.B. Lohngleichheit, Kinderbetreuung)

Gleichstellung

Wie wichtig ist das Thema Gleichstellung von Frau und Mann im Erwerbsleben für Sie persönlich - für Ihren Chef/Ihre Chefin - in Ihrem Amt/Direktion - in der Verwaltung - für den Regierungsrat? Æ Auf einer Skala von 1 bis 10 (10 = am besten)

Gleichstellung

Wie wird Ihrer Ansicht nach die kantonale Verwaltung von innen/aussen wahrgenommen in Bezug auf die Gleichstellung von Frau und Mann im Erwerbsleben?

Image Verwaltung

Seit 10 Jahren ist das Gleichstellungsgesetz in Kraft, das die Gleichstellung von Frau und Mann im Erwerbsleben zum Ziel hat. In welchen Bereichen besteht Ihrer Meinung nach noch Nachholbedarf? (z.B. Gleicher Lohn für gleichwertige Arbeit – gleiche Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten – gleicher Zugang zu fachbezogener Weiterbildung – Frauenförderungsprogramme – erleichterte Vereinbarkeit von Beruf und Familie – Quoten für Führungspositionen – Prävention gegen sexuelle Belästigung am Arbeitsplatz etc.)

Was braucht es noch?

Wenn - durch ein Wunder - über Nacht in der Verwaltung in Sachen Gleichstellung alles in bester Ordnung wäre: Woran würde man es zuerst merken? Wie würde die kantonale Verwaltung dann aussehen?

Wunderfrage

Neu: Wenn über Nacht in der kantonalen Verwaltung die Gleichstellung von Frau und Mann umgesetzt und alles in bester Ordnung wäre, woran würden Sie das als Erstes bemerken?

Gibt es noch etwas, das Sie mitteilen möchten, zu dem ich Sie jedoch nicht befragt habe?

IX


Auswertungsbeispiel eines Interviews IP 4 Einstufung mittel aktiv

Situative Bedingungen Strategie

Struktur

Kultur

Leitbild und Führungsgrundsätze, vom Chef entworfen, mit Kader besprochen, hängen im Gang

Amtschef

MA arbeiten gern für diesen Chef (KMU)

Personalpolitik ist Chefsache Chancengleichheit ist persönliches Anliegen und Anordnung des Chefs Gendergrundsätze gibt es nicht schriftlich

36% Frauen (ohne XXX über 50%) Neu auch Kaderfrauen. Blumen! = Signalwirkung: Chef will das

Zuvorkommender, gentleman-liker Umgang mit Frauen (Frauen, die es gut machen, werden auf Händen getragen)

Berufe: viele XXX und viele Büroberufe Männer bleiben länger, Frauen werden weggeheiratet Kaum TZA, nur bei Burnout-Gefahr Teamleitung in Rotation möglich

VORGESETZTE Führungsverhalten

Verhalten vs. Frauen

Führungskompetenz ja

aktiv (fördernd)

Paternaler Führungsstil: Chef muss Vorbild sein

Chancengleichheit: Bei gleicher Qualifikation wird Frau vorgezogen

MA-Förderung ist Chefsache

Aktuelle Prozesse „Frauen sind das schwächere Geschlecht; wirken ausgleichend im Team“ Æ anders behandeln „Bin nachsichtiger, wenn ich korrigieren muss“ Personale Disposition Frauen trauen sich VG wegen Technikumfeld nicht zu Genderkompetenz: ist mehr Gespür als Fachwissen Kontrollüberzeugung: ich kann und ich will

Was der Chef sagt, gilt Frauenförderung von oben angeordnet (ist stolz) Mit Frauen muss man pfleglich umgehen Was braucht es zur Gleichstellung noch? Vorgesetzte Schlüsselfiguren wie Amtschefs und Personaler müssen überzeugt sein (top down)

Kanton

Gleichstellung und Förderung von Frauen müsste Legislaturziel des RR sein

X


Befragung Laufbahnen von Frauen in der kantonalen Verwaltung

Oktober 2006

Benchmarking-Team Statistisches Amt des Kantons Z端rich Bleicherweg 5, 8090 Z端rich Telefon 044 225 12 31 benchmarking@statistik.ji.zh.ch www.benchmarking.zh.ch

Fachstelle f端r Gleichberechtigungsfragen Kasernenstrasse 49 8090 Z端rich 043 259 25 72 ffg@ji.zh.ch www.gleichberechtigung.zh.ch


Laufbahnen von Frauen in der Verwaltung

Inhaltsverzeichnis

STATISTISCHES AMT DES KANTONS ZÜRICH BENCHMARKING

1

Inhaltsverzeichnis 1

2

Management Summary .................................................................................................................... 3 1.1

Die Befragung ........................................................................................................................... 3

1.2

Zusammenfassung der Ergebnisse .......................................................................................... 3

Darstellung der Ergebnisse .............................................................................................................. 5 2.1

Wichtigkeit des Themas Gleichstellung .................................................................................... 5

2.2

Frauen und Führungspositionen ............................................................................................... 6

2.3

Untervertretung von Frauen in Führungspositionen ................................................................. 8

2.4

Verständnis von Gleichstellung............................................................................................... 12

2.5

Frauenförderungsmassnahmen.............................................................................................. 14

2.6

Was ist noch zu tun?............................................................................................................... 15

2.7

Zufriedenheit mit gleichstellungsrelevanten Themen ............................................................. 16

3

Durchführung der Befragung.......................................................................................................... 18

4

Ergebnisse im Überblick................................................................................................................. 19 4.1

Frauen in Ihrem Amt ............................................................................................................... 19

4.2

Frauen in Führungspositionen in Ihrem Amt........................................................................... 21

4.3

Gleichstellung im Erwerbsleben.............................................................................................. 24

4.4

Frauenförderung in der kantonalen Verwaltung ..................................................................... 25

4.5

Wichtigkeit des Themas Gleichstellung .................................................................................. 26

4.6

Untervertretung von Frauen in Führungspositionen ............................................................... 27

4.6.1

Ebene der Frauen............................................................................................................ 27

4.6.2

Ebene der kantonalen Verwaltung................................................................................... 27

4.6.3

Ebene der Gesellschaft ................................................................................................... 27

4.6.4

Wie gross ist der Handlungsbedarf auf der Ebene der Frauen? ..................................... 28

4.6.5

Wie gross ist der Handlungsbedarf auf der Ebene der kantonalen Verwaltung?............ 28

4.6.7

Wie gross ist der Handlungsbedarf auf der Ebene der Gesellschaft?............................. 28

4.7

Was ist noch zu tun?............................................................................................................... 30


Laufbahnen von Frauen in der Verwaltung

Inhaltsverzeichnis 4.8

5

STATISTISCHES AMT DES KANTONS ZÜRICH BENCHMARKING

2

Über Sie... ............................................................................................................................... 31

4.8.1

Geschlecht ....................................................................................................................... 31

4.8.2

Alter.................................................................................................................................. 31

4.8.3

Haben Sie eine Führungsposition?.................................................................................. 32

4.8.4

Wie lange sind Sie schon in der kantonalen Verwaltung tätig?....................................... 34

4.8.5

Ihr Arbeitspensum?.......................................................................................................... 34

4.8.6

Meine Gründe für Teilzeitarbeit ....................................................................................... 35

4.8.7

Wie zufrieden sind Sie mit den folgenden Bereichen ihres Arbeitsplatzes? ................... 36

4.8.8

Haben Sie schon einmal Dienstleistungen der FFG genutzt?......................................... 37

Ergebnisse im Detail ...................................................................................................................... 38 5.1

Frauen in Ihrem Amt ............................................................................................................... 38

5.2

Frauen in Führungspositionen in Ihrem Amt........................................................................... 40

5.3

Gleichstellung im Erwerbsleben.............................................................................................. 42

5.4

Frauenförderung in der kantonalen Verwaltung ..................................................................... 43

5.5

Wichtigkeit des Themas Gleichstellung .................................................................................. 45

5.6

Untervertretung von Frauen in Führungspositionen ............................................................... 46

5.6.1

Ebene der Frauen............................................................................................................ 46

5.6.2

Ebene der Kantonalen Verwaltung .................................................................................. 47

5.6.3

Ebene der Gesellschaft ................................................................................................... 49

5.7

Was ist noch zu tun?............................................................................................................... 51

5.8

Über Sie…............................................................................................................................... 51

Originalfragebogen ................................................................................................................................ 59


Laufbahnen von Frauen in der Verwaltung

Management Summary

1

Management Summary

1.1

Die Befragung

STATISTISCHES AMT DES KANTONS ZÜRICH BENCHMARKING

3

Die Fachstelle für Gleichberechtigungsfragen (FFG) hat das Statistische Amt des Kantons Zürich mit einer Umfrage zum Stand der Gleichstellung und zu Frauen in Führungspositionen in der kantonalen Verwaltung beauftragt. Die Befragung wurde zwischen dem 2. Mai und 11. Juni 2006 in elektronischer Form durchgeführt. Eine Zufallsstichprobe von 6792 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der kantonalen Verwaltung (inkl. Universitätsspital Zürich und Kantonsspital Winterthur) erhielt mit einem Einladungsschreiben eine persönliche User-ID und ein Passwort zugestellt. 1704 Personen beteiligten sich an der Umfrage, 51% Männer und 49% Frauen. Eine Führungsfunktion haben 33% der Antwortenden. 10% von ihnen können zum oberen Kader gezählt werden, weil die Mehrzahl der ihnen unterstellten Personen ebenfalls eine Führungsfunktion hat. Der durchschnittliche Rücklauf betrug 25%, je nach Direktion oder Betrieb bewegte er sich zwischen 14% (Universitätsspital Zürich) bis 37% (Bildungsdirektion). Aus Gründen der sprachlichen Vereinfachung wurde im Fragebogen die Bezeichnung „Amt“ für die Organisationseinheit verwendet. Auch in diesem Bericht wird ausschliesslich von Ämtern die Rede sein.

1.2

Zusammenfassung der Ergebnisse

Mehr Führungsfrauen erwünscht Vier von fünf Befragten arbeiten in einem Amt, das mindestens eine Frau mit Führungsfunktion beschäftigt. Mehr Führungsfrauen in ihrem Amt würden 53% der Frauen eher begrüssen und 69% der Männer eher ablehnen. In denjenigen Ämtern, welche keine weiblichen Führungskräfte beschäftigen, sind 80% der Befragten der Ansicht, es sollte auch Frauen mit Führungsfunktion geben (Frauen 92%, Männer 71%). Mehr dazu: Kapitel 2.2, 4.1 und 4.2. Grösstes Hindernis: Schwierige Vereinbarkeit von Familie und Beruf Die meist genannten Hindernisse auf dem Weg zu mehr Frauen in Führungspositionen können mit Schwierigkeiten bei der Vereinbarkeit von Familie und Beruf umschrieben werden. Beide Geschlechter sind klar dieser Ansicht: Sowohl die Frauen als auch die Männer halten das Angebot an Teilzeitstellen (insbesondere Kaderstellen) in der kantonalen Verwaltung für ungenügend, und sie sind fast ebenso deutlich der Meinung, dass Frauen mit Familie kein passendes Kinderbetreuungsangebot zur Verfügung stehe. Mehr dazu: Kapitel 2.3, 2.6, 4.6. Im Bereich Vereinbarkeit wird auch der mit Abstand grösste Handlungsbedarf auf dem Weg zur tatsächlichen Gleichstellung von Frau und Mann im Erwerbsleben ausgemacht. Die Spitzenposition belegt hier die erleichterte Vereinbarkeit von Familie und Beruf (26% aller Nennungen), gefolgt von gleichen Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten (24%) und gleichem Lohn für gleichwertige Arbeit (23%). Im Hinblick auf eine Verbesserung der Situation haben vor allem die Frauen grosse Erwartungen an ihre Arbeitgeberin, die kantonale Verwaltung. Mehr dazu: Kapitel 2.6 und 4.7.


Laufbahnen von Frauen in der Verwaltung

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4

Weitere Hindernisse: Erwartungen an die Frauen und Selbstmarketing Die Untervertretung von Frauen in Führungspositionen erklären sich die Männer im Weiteren mit der weit verbreiteten Erwartung, wonach sich Frauen um die Familie und Männer um die Erwerbsarbeit kümmern sollen. Viele Männer sind zudem der Meinung, dass Frauen die Familie einer beruflichen Karriere freiwillig vorziehen. Anders sieht die Rangfolge der Erklärungsansätze bei den Frauen aus: Sie sind vor allem der Ansicht, dass Frauen in Führungspositionen mehr leisten müssen als Männer, um als gleich fähig angesehen zu werden (siehe oben). Weitere Gründe für den niedrigen Frauenanteil in Führungspositionen sehen sie in den Erwartungen, die an die Frauen gestellt werden, und in den Erwartungen, die Frauen glauben erfüllen zu müssen. Und schliesslich scheint auch Selbstkritik auf: Sie sind der Meinung, dass Frauen oft ihre Fähigkeiten unterschätzen und nicht genügend auf sich aufmerksam machen (Stichwort Selbstmarketing). Mehr dazu: Kapitel 2.3 und 4.6. Unterschiedliche Leistungsbeurteilung von Frauen Grosse Unterschiede in der Sichtweise der Geschlechter sind bezüglich der Beurteilung der Leistung von Frauen auszumachen. 85% der Männer lehnen die Aussage, dass Frauen in Führungspositionen mehr leisten müssen, um die gleiche Anerkennung zu bekommen wie Männer in derselben Position, tendenziell ab, nur 4% halten sie für zutreffend. Demgegenüber stimmen der gleichen Aussage 55% der Frauen tendenziell zu und 25% lehnen sie ab. Bei den Fragen nach den Erklärungsansätzen für die Untervertretung der Frauen in Führungspositionen wurde eine weitere Frage zur Leistungsbeurteilung von Frauen gestellt: 58% Frauen sind der Ansicht, dass Frauen in Führungspositionen mehr leisten müssen als Männer, um als gleich fähig angesehen zu werden, weitere 32% stimmen der Aussage eher zu. Die Männer lehnen die Aussage hingegen mehrheitlich ab: 33% beurteilen sie als unzutreffend, weitere 29% als eher nicht zutreffend. Mehr dazu: Kapitel 2.3, 4.1, 4.2 und 4.6. Gleichstellung bedeutet vor allem Gleichbehandlung Die unter den Angestellten der kantonalen Verwaltung am meist verbreitete Definition von Gleichstellung im Erwerbsleben lautet: Frauen und Männer sollen gleiche Rechte und Pflichten haben. Daraus lässt sich die Forderung ableiten, dass Frauen und Männer gleich behandelt werden sollen. Diese Sichtweise kommt in der Umfrage mehrmals zum Ausdruck. Zum Beispiel herrscht fast totale Einigkeit darüber, dass Vorgesetzte Frauen genau gleich fördern sollen die Männer. 76% der Frauen und 60% der Männer stimmen dieser Aussage völlig zu. Berücksichtigt man alle grundsätzlich positiven Antworten, sind 97% der Frauen und 95% der Männer dieser Meinung. Mehr dazu: Kapitel 2.4 und 4.3.


Laufbahnen von Frauen in der Verwaltung

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Darstellung der Ergebnisse

2

5

Darstellung der Ergebnisse

Angesichts der Datenfülle, die sich aus dem umfangreichen statistischen Material ergab, wurde eine dreistufige Darstellung der Ergebnisse gewählt: In den Kapiteln 2.1 bis 2.7 werden ausgewählte Ergebnisse der Umfrage dargestellt. In Kapitel 4 sind die vollständigen Ergebnisse der ganzen Umfrage zu finden. Sie sind grafisch aufbereitet und zeigen je eine Darstellung der Mittelwerte der Antworten nach Geschlecht und eine Darstellung der Verteilung der Antworten auf der Bewertungs-Skala. Kapitel 5 schliesslich umfasst die detaillierten Ergebnisse der ganzen Umfrage in Tabellenform.

2.1

Wichtigkeit des Themas Gleichstellung

Die Mitarbeitenden der kantonalen Verwaltung wurden zur Wichtigkeit des Themas Gleichstellung befragt. Dazu stand ihnen eine Bewertungs-Skala von 1 (sehr unwichtig) bis 6 (sehr wichtig) zur Verfügung. Den Frauen ist das Thema persönlich deutlich wichtiger als den Männern (Mittelwert 4.6 gegenüber 3.7). 58% der Frauen und 28% der Männer bezeichnen das Thema Gleichstellung als wichtig (≥ 5) für sie persönlich. Für 6% der Frauen und 18% der Männer ist das Thema persönlich nicht wichtig (≤ 2). Die Männer schätzen die Bedeutung des Themas Gleichstellung in den anderen erfragten Bereichen höher ein als die Frauen.

w eiblich m ännlich

3 .7 Für Sie persönlich

4.6

3.8 Für Ihre Vorgeset zt en

3.7

3.8 In Ihrem Am t

3.5

4.0 Für den Regierungsrat

3.4

1.0

1 .5

2.0

2.5

3.0

3.5

4.0

4.5

5.0

5.5

6.0

M ittelwerte der Antworten

Im Weiteren sollten die Befragten den Stand der Gleichstellung in ihrem Amt einschätzen. 43% beurteilen den Stand der Gleichstellung in ihrem Amt als etwa gleich gut wie in der gesamten Verwaltung. Für 29% fällt der Vergleich zugunsten ihres Amtes positiv aus, 12% meinen sogar, es sei in ihrem Amt deutlich besser. 16% sind der Ansicht, der Stand der Gleichstellung in ihrem Amt sei schlechter als im Rest der Verwaltung.


Laufbahnen von Frauen in der Verwaltung

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Darstellung der Ergebnisse

2.2

6

Frauen und Führungspositionen

Die Angestellten der kantonalen Verwaltung sind der Meinung, dass Frauen in ihrem Amt allgemein akzeptiert seien. Insgesamt 95% aller Befragten stimmen dieser Aussage grundsätzlich zu (≥ 4), die Hälfte der Männer und ein Drittel der Frauen stimmen völlig zu. Auf der Bewertungs-Skala von 1 (trifft gar nicht zu) bis 6 (trifft völlig zu) erreicht der Mittelwert der Antworten Männer 5.3, derjenige der Frauen 5.0. Stark auseinander gehen die Ansichten der Geschlechter in Bezug auf die Beurteilung der Leistung von Frauen. Die Aussage, dass Frauen mehr leisten müssen, um die gleiche Anerkennung zu bekommen wie Männer, lehnen 63% der Männer ab (≤ 2) und weitere 23% eher ab, nur 4% stimmen zu (≥ 5). Von den Frauen halten 24% die gleiche Aussage für zutreffend, und weitere 29% für eher zutreffend, wohingegen 25% die Aussage ablehnen. Ähnlich unterschiedlich werden auch die Aufstiegschancen von Frauen beurteilt. 54% der Männer sind der Ansicht, Frauen hätten es in ihrem Amt nicht schwerer aufzusteigen als Männer (≤ 2), weitere 20% sind eher dieser Ansicht. Nur 8% der Männer meinen, dass es Frauen schwerer haben (≥ 5). Von den Frauen kommen 34% Zustimmung zur Aussage, Frauen hätten es in ihrem Amt schwerer aufzusteigen, weitere 29% stimmen eher zu. 19% der Frauen finden, dass keine Erschwernis vorliege.

w eiblich m ännlich

5.3

Frauen sind in m einem Am t allgem ein akzept iert

5.0 2.8

Frauen haben in m einem Am t bezüglich Leist ung einen Bonus

2.0

' Frauen m üssen in m einem Am t m ehr leist en, um die gleiche Anerkennung zu bekom m en w ie M änner'

2.1 3.5 2.5

Frauen hab en es in m einem Am t schw erer auf zust eigen als M änner

3.8 2.7

In m einem Am t sollt en m ehr Frauen arbeit en

2.7

1.0

1.5

2.0

2 .5

3.0

3.5

4.0

4.5

5.0

5.5

6.0

M ittelwerte der Antworten

Vier von fünf Befragten geben an, dass in ihrem Amt mindestens eine Frau mit Führungsfunktion arbeitet. Über die Führungsebene und die Führungsspanne dieser Frauen ist keine Aussage möglich: sie können Equipenchefin, aber auch Sektorleiterin oder Amtschefin sein. Mehr Führungsfrauen in ihrem Amt würden 53% der Frauen eher begrüssen (≥ 4) und 69% der Männer eher ablehnen (≤ 3). In den Ämtern, welche keine weiblichen Führungskräfte beschäftigen, meinen 80% der Befragten, es sollte auch Frauen mit Führungsfunktion geben (Frauen 92%, Männer 71%).


Laufbahnen von Frauen in der Verwaltung

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Darstellung der Ergebnisse

7

Den Frauen mit Führungsfunktion wird eine hohe Akzeptanz entgegen gebracht. 70% der befragten Frauen und 78% der Männer sind der Ansicht, dass Führungsfrauen von ihren Mitarbeitenden akzeptiert seien (≥ 5). Die Akzeptanz der Führungsfrauen durch andere Führungspersonen sehen 59% der Frauen und 78% der Männer als gegeben. Weitgehende Einigkeit herrscht darüber, dass Frauen in Führungspositionen in ihrem Amt nicht geschont werden. Stark auseinander gehen hingegen die Ansichten in Bezug auf die Beurteilung der Leistung von Frauen in Führungspositionen. 64% der Männer beurteilen die Aussage, dass diese Frauen mehr leisten müssen, um die gleiche Anerkennung zu bekommen wie Männer in derselben Position, als nicht zutreffend, weitere 21% als eher nicht zutreffend. Für zutreffend halten sie 4% der Männer. Demgegenüber stimmen 22% der Frauen der Aussage zu, weitere 33% stimmen eher zu. 25% der Frauen lehnen die Aussage ab.

w eiblich m ännlich

5.1

Frauen in Führungspo sit ionen sind von ihren M it arbeit enden ak zept iert

4.9 5.0

Frauen in Führungspo sit ionen sind von den anderen Führungspersonen ak zept iert

4.6 2.3

Frauen in Führungspo sit ionen w erden in m einem Am t geschont

1.9

Frauen in Führungspo sit ionen m üssen m ehr leist en, um d ie gleiche Anerk ennung zu bekom m en w ie M änner in d er selb en Posit ion

2.1 3 .4

' Ich bin der M einung, in m einem Am t bräucht e es m ehr Frauen in Führungsp osit ionen'

2.8 3.6

1.0

1.5

2.0

2 .5

3.0

3.5

4.0

4.5

5 .0

M ittelwerte der Antworten

5.5

6.0


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Laufbahnen von Frauen in der Verwaltung

Darstellung der Ergebnisse

2.3

8

Untervertretung von Frauen in Führungspositionen

Es ist eine unbestrittene Tatsache, dass in der kantonalen Verwaltung deutlich weniger Frauen als Männer in Führungspositionen arbeiten. Wie sich die Kaderstellen auf die Geschlechter verteilen, lässt sich mit den heutigen Personalcontrolling-Instrumenten des Personalamtes leider nicht errechnen. Aussagen sind nur darüber möglich, wie viele Frauen und Männer in der gleichen Lohnklasse eingereiht sind. Eine solche Auswertung ist jedoch von geringer Aussagekraft, weil in den hohen Lohnklassen neben Kaderleuten immer auch Personen ohne Führungsaufgabe (z.B. Ingenieur/in, Staatsanwalt/-anwältin, Steuerkommissär/in) eingereiht werden - über den tatsächlichen Anteil von Frauen mit Führungsfunktion ist damit jedoch keine Aussage möglich. Mögliche Erklärungen zu der Untervertretung von Frauen in Führungspositionen können auf drei Ebenen gesucht werden: auf der Ebene der Frauen, auf der Ebene der kantonalen Verwaltung als Arbeitgeberin und auf der Ebene der Gesellschaft. Die Umfrage hat zu jeder Ebene Fragen gestellt.

Ebene der Frauen: Unter den Befragten gibt es insgesamt wenig Zweifel daran, dass Frauen genügend Durchsetzungsvermögen für die Führungsarbeit besitzen (75% lehnen die Aussage, Frauen hätten ein geringeres Durchsetzungsvermögen als Männer, grundsätzlich ab). Fast die Hälfte der Männer und über ein Viertel der Frauen meinen jedoch, dass es nicht genügend qualifizierte Frauen zur Besetzung von Führungspositionen gebe (≥ 4). Die höchste Zustimmung der Frauen erreicht die Aussage, dass Frauen ihre Fähigkeiten oft unterschätzen und zu wenig auf sich aufmerksam machen: 47% der Frauen stimmen der Aussage zu, weitere 38% stimmen eher zu. Demgegenüber sind nur 15% der Männer dieser Meinung, weitere 37% stimmen eher zu. Die Aussage, dass es Frauen an positiven Führungsvorbildern mangle, halten 24% der Frauen für zutreffend, weitere 31% für eher zutreffend. 39% der Männer lehnen diese Aussage ab, weitere 28% halten sie für eher unzutreffend. Weitgehende Einigkeit besteht zwischen den Frauen und Männern (je 70% Zustimmung) darin, dass viele Frauen die Familie einer beruflichen Karriere vorzögen und deshalb nicht für eine Führungsaufgabe bereit seien oder in Frage kämen.

Ebene der Frauen w eiblich m ännlich

3 .3

Es gib t nicht genügend q ualif iziert e Frauen f ür Führungsposit ionen

2.7

' Frauen f ehlt der let zt e Biss, sie hab en ein geringeres Durchset zungsverm ögen als M änner'

2.6 2.6

Frauen unt erschät zen of t ihre Fähigkeit en und m achen zu w enig auf sich auf m erk sam

3.3 4 .4 3 .8

Frauen ziehen die Fam ilie einer beruf lichen Karriere vo r

3.8 2.9

Frauen m angelt es an posit iven Führungsvorbildern

3 .5 1.0

1.5

2.0

2.5

3 .0

3 .5

4.0

4.5

5.0

M ittelwerte der Antworten

5.5

6.0


Laufbahnen von Frauen in der Verwaltung

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Darstellung der Ergebnisse

9

Ebene der kantonalen Verwaltung: Am deutlichsten treten die Beurteilungsunterschiede zwischen den Geschlechtern auf der Ebene der kantonalen Verwaltung als Arbeitgeberin hervor. Die Frauen sehen dort deutliche Erklärungsansätze für die Untervertretung von Frauen in Führungspositionen. Umgekehrt könnte man formulieren, dass die Frauen grosse Erwartungen an ihre Arbeitgeberin stellen im Hinblick auf eine Verbesserung der Situation. Die Spitzenposition in diesem Bereich belegt das Thema Teilzeitarbeit. 93% der Frauen, aber auch 77% der Männer beurteilen das Angebot an Teilzeitstellen für qualifizierte Arbeit (insbesondere Kaderstellen) in der Verwaltung als ungenügend (≥ 4). Von den Frauen stimmen der Aussage 48% völlig zu, von den Männern 21%. Kein anderer Erklärungsansatz kommt auf höhere Zustimmung (Mittelwert der Antworten) - weder bei den Frauen noch bei den Männern. Nur 14% der Männer und 4% der Frauen sind der Meinung, dass das Angebot an Teilzeitstellen für qualifizierte Arbeit genüge. In engem inhaltlichem Zusammenhang damit steht die Aussage, dass von Vorgesetzten eine hohe zeitliche Präsenz am Arbeitsplatz erwartet werde und Frauen dies nicht leisten können oder wollen. 30% der Frauen und 18% der Männer halten dies für zutreffend, wohingegen 20% der Frauen und 25% der Männer gegenteiliger Meinung sind. Für die Frauen sind auch die Leistungserwartungen an Frauen in Führungspositionen ein wichtiger Erklärungsansatz. 58% sind der Ansicht, dass Frauen in Führungspositionen mehr leisten müssen als Männer, um als gleich fähig angesehen zu werden, weitere 32% stimmen der Aussage eher zu. Die Männer lehnen die Aussage mehrheitlich ab: 33% beurteilen sie als unzutreffend, weitere 29% als eher nicht zutreffend. Insgesamt 70% der Befragten sehen eine weitere Erklärung darin, dass Männer sich eher für Männer entscheiden, weil sie wissen, wie Männer funktionieren. Für die Frauen (84% ≥ 4) ist dies jedoch ein wichtigeres Argument als für die Männer (57%). 83% der Frauen sind der Meinung, dass Gleichstellungsbemühungen in der kantonalen Verwaltung fakultativ seien und dass auch dies eine Erklärung für Untervertretung der Frauen in Führungspositionen darstelle. Über die Hälfte der Männer (56%) lehnen diese Sichtweise mehrheitlich ab. Ähnlich auseinander gehen die Ansichten über den Einfluss von Netzwerken: 77% der Frauen meinen grundsätzlich, ihnen fehle das notwendige Netzwerk, währenddem 66% der Männer diese Sichtweise ablehnen.

Ebene der kantonalen Verwaltung ' M änner in Führungsposit ionen ent scheiden sich eher f ür M änner, w eil sie w issen, w ie M änner f unkt ionieren'

4 .3 3 .0

' Frauen in Führungsposit ionen m üssen m ehr leist en als M änner, um als gleich f ähig angesehen zu w erden'

4.7

' Es w ird erw art et , dass Vorgeset zt e eine hohe zeit liche Präsenz am Arbeit splat z haben-viele Frauen w ollen/ können dies nicht leist en'

3.3 3 .7 4 .3

Das Angebot an Teilzeit st ellen f ür qualif iziert e Arbeit (insbesondere Kaderst ellen) ist ungenügend

5.1 3.2

Gleichst ellungsbem ühungen haben f akult at iven Charakt er in der kant onalen Verw alt ung

4.3 2.9

Frauen f ehlt in der kant onalen Verw alt ung das not w endige Net zw erk

1.0

w eiblich m ännlich

3.5

4.3 1 .5

2.0

2.5

3.0

3 .5

4.0

4.5

M ittelwerte der Antworten

5.0

5 .5

6.0


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Darstellung der Ergebnisse

10

Ebene der Gesellschaft: Auch die meist genannte Erklärung für die Untervertretung von Frauen in Führungspositionen auf der Eben der Gesellschaft hat mit der Vereinbarkeit von Beruf und Familie zu tun. 91% der Frauen und 73% der Männer sind mehrheitlich der Ansicht, Frauen mit Familie stehe kein passendes Kinderbetreuungsangebot zur Verfügung und sie könnten oder wollten deshalb keine Führungsaufgaben übernehmen (≥ 4). Als weiterer wichtiger Punkt werden die traditionellen Rollenbilder in der Familie bezeichnet. 50% der Frauen und 31% der Männer halten die Erwartung, dass sich Frauen um die Familie und Männer um die Erwerbsarbeit kümmern sollen, für weit verbreitet. Der Einfluss des persönlichen Umfeldes wird unterschiedlich beurteilt: 28% der Frauen stimmen der Aussage zu, dass Frauen, die Karriere machen wollen, von ihren Partnern/ Familien/ Freundeskreisen zu wenig unterstützt werden, weitere 38% sind eher dieser Ansicht. Demgegenüber lehnen 30% der Männer die Aussage ab, weitere 31% halten sie für eher unzutreffend. Frauen, die Karriere machen wollen, müssen sich stark an das Bild des typisch männlichen Managers anpassen: Diese Aussage beurteilen 84% der Frauen und 55% der Männer grundsätzlich als zutreffend (≥ 4).

Ebene der Gesellschaft ' Die Erw art ung ist w eit verbreit et , dass sich Frauen um die Fam ilie und M änner um die Erw erbsarbeit küm m ern sollen'

4.4 3.6

Frauen beacht en bei ihrer Beruf sund Ausbildungsw ahl spät ere Karrierechancen zu w enig

4.0

' Frauen, die Karriere m achen w ollen, m üssen sich st ark ans Bild des t ypisch m ännlichen M anagers anpassen'

3 .4 4 .4

' Frauen, die Karriere m achen w ollen, w erden von ihren Part nern/ Fam ilien/ Freundeskreisen zu w enig unt erst üt zt '

3.1 3.9

Frauen m it Fam ilie st eht k ein passendes Kinderbet reuungsangebot zur Verf ügung

1.0

w eib lich m ännlich

4 .0

4.1 4.9 1.5

2.0

2 .5

3.0

3 .5

4.0

4.5

5.0

5.5

6.0

M ittelwerte der Antworten

Zusammenfassung Die Erklärungsansätze auf den drei Ebenen ergeben, nach den Mittelwerten der Antworten geordnet, folgende Rangfolge bei den Frauen: 1. Ungenügendes Angebot an Teilzeitstellen (insbesondere Kader) 2. Frauen mit Kindern steht kein passendes Kinderbetreuungsangebot zur Verfügung 3. Frauen in Führungspositionen müssen mehr leisten als Männer, um als gleich fähig angesehen zu werden 4. - Frauen unterschätzen ihre Fähigkeiten und machen zu wenig auf sich aufmerksam - Frauen müssen sich stark ans Bild des typisch männlichen Managers anpassen - Die Erwartung ist weit verbreitet, dass sich Frauen um die Familie und Männer um die Erwerbsarbeit kümmern sollen Rangfolge bei den Männern: 1. Ungenügendes Angebot an Teilzeitstellen (insbesondere Kader) 2. Frauen mit Kindern steht kein passendes Kinderbetreuungsangebot zur Verfügung 3. Die Erwartung ist weit verbreitet, dass sich Frauen um die Familie und Männer um die Erwerbsarbeit kümmern sollen 4. Frauen ziehen die Familie einer beruflichen Karriere vor


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11

Es fällt auf, dass die vier meist genannten Erklärungen der Männer unter dem Stichwort Vereinbarkeit von Beruf und Familie zusammengefasst werden können. Zwei der vier Erklärungen betreffen den Bereich Gesellschaft und je eine die kantonale Verwaltung und die Frauen. Die hohe Zustimmung zur Aussage, Frauen würden die Familie einer beruflichen Karriere vorziehen, könnte auch bedeuten, dass viele Männer denken, viele Frauen wollten überhaupt keine Karriere machen. Die meist genannten Erklärungen der Frauen sind ebenfalls mit Vereinbarkeit von Beruf und Familie zu umschreiben. Als weiteres Hindernis sehen sie die Leistungsbeurteilung der Frauen und die Erwartungen, die an Frauen gestellt werden. Schliesslich machen die Frauen auch eigenes Verhalten (mangelndes Selbstvertrauen und Selbstmarketing) mitverantwortlich für die gegenwärtige Untervertretung von Frauen in Führungspositionen.

Handlungsbedarf auf den drei Ebenen Schliesslich wurde nach dem Handlungsbedarf gefragt, den die Angestellten der kantonalen Verwaltung auf jeder der drei Ebenen ausmachen. Zur Beantwortung stand eine Bewertungs-Skala von 1 (gar kein Handlungsbedarf) bis 6 (grosser Handlungsbedarf) zur Verfügung. Insgesamt orten die Frauen auf allen drei Ebenen einen grösseren Handlungsbedarf als die Männer. Am meisten Veränderungsbedarf sehen sie auf der Ebene der Gesellschaft (93% ≥ 4), gefolgt von der kantonalen Verwaltung (90%) und den Frauen (89%). Die Männer sehen den grössten Handlungsbedarf ebenfalls auf der Ebene der Gesellschaft (67%), gefolgt von den Frauen (55%) und der Verwaltung (51%). Keinen Handlungsbedarf (≤ 2) hingegen orten 25% der Männer bei der Verwaltung, 20% bei den Frauen und 16% bei der Gesellschaft. Die entsprechenden Werte der Frauen: 5% bei den Frauen, 4% bei der Verwaltung und 3% bei der Gesellschaft. Interessant: Die Frauen sind viel kritischer mit sich selber als es die Männer mit ihnen sind. 54% der Frauen orten bei sich selber grossen Handlungsbedarf, gegenüber 18% der Männer. 20% der Männer und 5% der Frauen sehen auf der Ebene der Frauen keinen Handlungsbedarf.


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Darstellung der Ergebnisse

2.4

12

Verständnis von Gleichstellung

In der Frauen- und Geschlechterforschung werden verschiedene Konzepte und damit auch Verständnismöglichkeiten von Gleichstellung unterschieden. Für die Gleichstellungsarbeit ist es wichtig zu wissen, wie eine Organisation die Gleichstellung versteht, damit eine Gleichstellungspolitik möglichst breit institutionell abgesichert werden kann. Vom vorherrschenden Verständnis von Gleichstellung hängt schliesslich auch die Bereitschaft ab, ob und wie Frauenförderung aktiv angegangen werden kann. Die Angestellten der kantonalen Verwaltung wurden deshalb gefragt, welche Aussage Ihrem Verständnis von Gleichstellung im Erwerbsleben am besten entspreche. Sie konnten eine Reihenfolge von max. 3 Aussagen angeben.

Anzahl Antworten

1 250

1307 107 9

1 000

1036

750 713 500

250 112 0 Frauen und M änner sollen die gleichen Recht e und Pf licht en haben

Unt ernehm en sind w irt schaf t lich erf olgreicher w enn sie die Vielf alt von M it arbeit -enden nut zen

Gleichst ellung richt et sich gegen jede Art von Benacht eiligung

Frauen und M änner sind verschieden und sollt en ihre jew eiligen St ärken und Erf ahrungen einbringen können

Gleichst ellung bed eut et , dass gleich viele Frauen w ie M änner in Führungsp osit ionen sind

0

Andere

Die Angestellten der kantonalen Verwaltung stehen mehrheitlich dem Gleichheits-Modell nahe. Zentral ist dabei die Annahme, dass Frauen und Männer als Mitglieder der Gesellschaft ähnlich sind und deshalb gleich behandelt werden sollen. Daraus lassen sich Forderungen nach gleicher Chance auf Zutritt und Entwicklung im Erwerbsleben ableiten. Die zum Gleichheits-Modell gehörige Aussage „Frauen und Männer sollen gleiche Rechte und Pflichten haben“ wurde von 1307 Befragten (77%) als Erstantwort ausgewählt. An zweiter Stelle folgt die Aussage „Frauen und Männer sind verschieden und sollten ihre jeweiligen Stärken und Schwächen einbringen können“ (15% der Erstantworten). Dahinter steht das DifferenzModell: Frauen und Männer sind verschieden, sie denken, fühlen und führen anders. Ihre Arbeitsbeiträge werden als verschieden, aber gleichwertig angesehen. Über alle drei Antwortmöglichkeiten betrachtet belegt diese Aussage mit insgesamt 713 Nennungen jedoch nur die vierte Position. Die insgesamt am zweithäufigsten gewählte Aussage ist „Unternehmen sind wirtschaftlicher erfolgreicher, wenn sie die Vielfalt von Mitarbeitenden (Männer, Frauen, Junge, Ältere, andere Kulturen etc.) nutzen“ (total 1079 Nennungen). Hinter dieser Aussage steht der Diversity-Ansatz: Diversity steht für Verschiedenheit, Mannigfaltigkeit und versucht den Fokus zu öffnen vom Geschlechterunterschied hin zu Merkmalen wie Alter, Ethnie, Religion etc. Ungefähr gleich wichtig ist den Angestellten der kantonalen Verwaltung ein Verständnis von Gleichstellung als Antidiskriminierung, wofür die Aussage „Gleichstellung richtet sich gegen jede Art von Benachteiligung - die Geschlechtszugehörigkeit darf Entscheidungen nicht beeinflussen“ steht (total 1036 Nennungen). Auch dieser Aussage liegt das Gleichheits-Modell zugrunde, das auf Rechtsgleichheit und -behandlung von Frauen und Männern abzielt.


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13

In der juristischen Diskussion werden in Bezug auf die Gleichstellung von Frau und Mann zwei Ziele unterschieden: die rechtliche und die tatsächliche Gleichstellung. Ein Diskriminierungsverbot, verstanden als rein formale Gleichbehandlung von Frauen und Männern, ist sowohl in der Bundesverfassung (Art. 8 Abs. 3) als auch im Gleichstellungsgesetz (Art. 3) verankert. Das Gleichstellungsgesetz verdeutlicht, dass neben der formalen Gleichbehandlung auch die tatsächliche Gleichstellung von Frau und Mann (Art. 1) erreicht werden soll. Dabei handelt es sich um die Beschreibung eines Zielzustandes in Bezug auf die Gleichstellung von Frau und Mann. In der Umfrage stand dafür die Aussage „Gleichstellung bedeutet, dass gleich viele Frauen wie Männer in Führungspositionen sind“. Diese Zielbeschreibung findet jedoch bei den Angestellten der kantonalen Verwaltung praktisch keine Zustimmung, wurde sie doch nur gerade 112mal gewählt.


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2.5

14

Frauenförderungsmassnahmen

In diesem Teil der Umfrage ging es darum, die Akzeptanz verschiedener Grundsätze und Massnahmen zur Frauenförderung auszuloten. Gefragt wurde nach dem Grad der Zustimmung zu verschiedenen Aussagen, wobei eine Skala von 1 (stimme gar nicht zu) bis 6 (stimme völlig zu) zur Verfügung stand. Die Aussage, wonach Benachteiligungen von Frauen nur durch gezielte Frauenförderung kompensiert werden können, spaltet die Meinungen. 43% der Männer lehnen diese Aussage ab, weitere 26% lehnen sie eher ab. Nur 10% stimmen ihr zu. Von den Frauen kommen 31% Zustimmung und weitere 33% tendenzielle Zustimmung. Nur 15% der Frauen sprechen sich gegen gezielte Frauenförderung aus. Fast totale Einigkeit herrscht hingegen darüber, dass Vorgesetzte die Frauen genau gleich fördern sollen wie die Männer. 76% der Frauen und 60% der Männer stimmen dieser völlig zu. Betrachtet man alle positiven Bewertungen (≥ 4), sind 97% der Frauen und 95% der Männer dieser Meinung. Die hohe Zustimmung zur Aussage, dass Vorgesetzte Frauen und Männer genau gleich fördern sollten, kann auch als indirekte Bestätigung für die in der kantonalen Verwaltung am weitesten verbreitete Definition von Gleichstellung (vgl. Kapitel 2.4 Verständnis von Gleichstellung) betrachtet werden. Zwei Drittel aller Befragten sind grundsätzlich der Ansicht, dass Frauenförderung Fachwissen zum Thema Gleichstellung erfordere. Bei den Frauen liegt die Zustimmung bei 48%, die Ablehnung bei 11%.Die Meinungen der Männer hingegen sind polarisiert: 31% stimmen der Aussage zu, 26% lehnen sie ab. Auch die Meinungen zum frauenspezifischen Weiterbildungsangebot sind geteilt: 30% der Frauen finden das Angebot notwendig, 22% sind gegenteiliger Ansicht. Von den Männern sehen 35% keine Notwendigkeit für ein frauenspezifisches Weiterbildungsangebot, über ein Viertel lehnt ein solches Angebot sogar völlig ab. 14% der Männer betrachten es als notwendig. Das Thema Quoten hat überhaupt keine Chance auf eine Mehrheit in der kantonalen Verwaltung. 38% der Frauen lehnen Quoten ab, weitere 28% sind eher dagegen. Zustimmung bekommt die Aussage von 16% der Frauen. Noch deutlich lehnen die Männer Quoten ab: 75% stimmen der Aussage nicht zu, weitere 14% lehnen sie eher ab. Nur 4% der Männer antworten, es brauche Quoten.

Benacht eiligungen von Frauen k önnen nur durch gezielt e Frauenf örderung k om p ensiert w erden

w eiblich m ännlich

2.8 3.8

Frauen brauchen keinen Schut z und daher auch keine spezielle Rück sicht nahm e

3.8 3.4 5.3

Vorgeset zt e sollt en Frauen genau gleich f ördern w ie M änner

5.6 3.6

Frauenf örderung erf ord ert Fachw issen zum Them a Gleichst ellung

4.3 2.8

Ein f rauenspezif isches W eit erbildungsangebot f ür Frauen ist not w endig

3.6

' Um den Frauenant eil in Führungsp osit ionen zu erhöhen, braucht es Quot en'

1.8 2.9 1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

3.5

4.0

4.5

5 .0

M ittelwerte der Antworten

5.5

6.0


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Laufbahnen von Frauen in der Verwaltung

Darstellung der Ergebnisse

2.6

15

Was ist noch zu tun?

Mit Blick auf die kantonale Verwaltung waren die Befragten gehalten, diejenigen Bereiche zu bezeichnen, in denen ihrer Meinung nach Handlungsbedarf besteht (Mehrfachantworten waren möglich).

1200

1238 1154 1080

Anzahl Antworten

1000

80 0

60 0

60 3

40 0 28 6

20 0

26 9 16 6

0 erleicht ert e Vereinbarkeit von Fam ilie und Beruf

gleiche Auf st iegsund Ent w ick lungsm öglichkeit en

gleicher Lo hn f ür gleichw ert ige Arbeit

gleicher Zugang zu f achbezogener W eit erbildung

Prävent ion gegen sexuelle Beläst igung am Arb eit splat z

Frauenf örderungsprogram m e

FrauenQuot en f ür Führungsposit ionen

0

Andere

Die Spitzenposition unter den Antworten belegt die erleichterte Vereinbarkeit von Familie und Beruf mit 26% aller Nennungen. Dieses Ergebnis erstaunt aufgrund der Auswertungen in Kapitel 2.3 (Untervertretung von Frauen in Führungspositionen) nicht. Dicht dahinter folgen gleiche Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten (24%) und gleicher Lohn für gleichwertige Arbeit (23%). Im Mittelfeld der Rangliste ist der gleiche Zugang zu fachbezogener Weiterbildung (13%) zu finden. Wenig Handlungsbedarf sehen die Befragten hingegen bei der Prävention gegen sexuelle Belästigung am Arbeitsplatz und bei Frauenförderungsprogrammen (je 6%). Eine Quotenregelung für Frauen in Führungspositionen stösst auch bei dieser Frage auf praktisch keine Akzeptanz (4%). Die Frauen haben im Durchschnitt 3,5 Antworten gegeben, die Männer 2,2. Aufgeschlüsselt nach Geschlechtern unterscheiden sich die Prioritäten nur geringfügig. Die Frauen sehen den grössten Handlungsbedarf bei den Aufstiegs- und Entwicklungschancen, gefolgt von erleichterter Vereinbarkeit von Familie und Beruf und gleichem Lohn für gleichwertige Arbeit. Für die Männer ist das wichtigste Thema die erleichterte Vereinbarkeit von Beruf und Familie, gefolgt von gleichen Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten und gleichem Lohn für gleichwertige Arbeit. Am wenigsten Handlungsbedarf sehen beide Geschlechter bei Frauen-Quoten für Führungspositionen: Von den insgesamt 166 Nennungen stammen 80% von Frauen und 20% von Männern. Ähnlich sieht die Verteilung bei den Frauenförderungsprogrammen aus: 78% der 269 Antworten stammen von Frauen und 22% von Männern.


Laufbahnen von Frauen in der Verwaltung

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Darstellung der Ergebnisse

2.7

16

Zufriedenheit mit gleichstellungsrelevanten Themen

Im Personalmanagement einer Organisation gibt es verschiedene Themen und Bereiche, die als Indikatoren dafür gelten können, wie weit diese Organisation die tatsächliche Gleichstellung von Frauen und Männern umgesetzt hat. Gefragt wurde deshalb: „Mit Blick auf Ihre Arbeit und Ihre Stelle in der kantonalen Verwaltung: Wie zufrieden sind Sie mit den folgenden Bereichen?“ Zur Beantwortung stand eine Bewertungs-Skala von 1 (sehr unzufrieden) bis 6 (sehr zufrieden) zur Verfügung. Die Mittelwerte der Antworten wurden unterteilt in sehr gut (≥ 5.3), gut (≥ 4.7), befriedigend (≥ 4.0) und unbefriedigend (< 4.0). Kein einziger der erfragten Bereiche erreicht eine durchschnittliche Bewertung von gut oder sehr gut. Als durchschnittlich befriedigend bezeichnen beide Geschlechter das Weiterbildungsangebot, die flexiblen Arbeitszeitmodelle und die Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Als unbefriedigend werden diejenigen Bereiche bewertet, die mit Personalentwicklung zu umschreiben sind: Förderung durch Vorgesetzte, Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten sowie die Beförderungspraxis.

w eiblich m ännlich

4.4

W eit erbildungsangebot

4 .3 3.9

Auf st iegs- und Ent w ick lungsm öglichkeit en

3.4 3.2

Bef örderungspraxis

3 .0 3.9

Förderung durch Vorgeset zt e

3.6 4.1

' Flexible Arbeit szeit m odelle (Teilzeit , Jahresarbeit szeit )'

4.2 4.2

Vereinbarkeit von Fam ilie und Beruf

4.0 1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

3.5

4.0

4.5

5.0

M ittelwerte der Antworten

Bewertungsskala: Bewertung unbefriedigend befriedigend gut sehr gut

Mittelwerte <4.0 ≥4.0 ≥4.7 ≥5.3

5.5

6.0


Laufbahnen von Frauen in der Verwaltung

STATISTISCHES AMT DES KANTONS ZÜRICH BENCHMARKING

Darstellung der Ergebnisse

17 sehr zuf rieden zuf rieden eher zuf rieden eher unzuf rieden unzuf rieden sehr unzuf ried en

W eit erbildungsangebot Auf st iegs- und Ent w icklungsm öglichkeit en Bef örderungspraxis Förderung durch Vorgeset zt e ' Flexible Arbeit szeit m odelle' Vereinbark eit von Fam ilie und Beruf

0%

20%

40 %

60%

80%

100%

Antworten in Prozenten

Am besten schneidet das Weiterbildungsangebot ab: 50% der Frauen und 57% der Männer sind damit zufrieden (≥ 5). Die Arbeitszeitmodelle des Kantons bewerten 54% der Frauen und 49% der Männer als zufriedenstellend. Es sind jedoch auch 18% der Frauen und 19% der Männer unzufrieden damit. Mit den Möglichkeiten zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf sind 44% der Frauen und 51% der Männer zufrieden; unzufrieden sind 18% der Frauen und 12% der Männer. Am Ende des Zufriedenheitsspektrums liegt die Beförderungspraxis: 36% der Frauen sind damit unzufrieden, weitere 32% eher unzufrieden; zufrieden sind 14% der Frauen. Von den Männern sind 33% unzufrieden mit der Beförderungspraxis, weiter 26% eher unzufrieden; 21% der Männer sind zufrieden. Die Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten werden unterschiedlich beurteilt (MWDifferenz 0.5): 24% der Frauen sind damit unzufrieden und 23% zufrieden. Von den Männern sind 36% zufrieden und 16% unzufrieden. Auch bei der Förderung durch Vorgesetzte unterschieden sich die Meinungen der Geschlechter deutlich. Der Mittelwert der Frauen beträgt 3.6, derjenige der Männer 3.9. Von den Frauen sind 29% zufrieden mit der Förderung durch ihre Vorgesetzten, 25% sind gegenteiliger Meinung. Von den Männern sind 39% zufrieden und 16% unzufrieden. Betrachtet man nur das Antwortverhalten der Personen mit Führungsfunktion, steigt die Zufriedenheit der Frauen auf 36%, diejenige der Männer auf 41%. Der Mittelwert der Antworten der Frauen liegt bei 3.8, diejenigen der Männer bei 3.9.


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Laufbahnen von Frauen in der Verwaltung

Durchführung der Befragung

3

18

Durchführung der Befragung

Auftraggeberin:

Fachstelle für Gleichberechtigungsfragen (FFG)

Durchführung der Befragung:

Statistisches Amt des Kantons Zürich, Benchmarking und Kundschaftsbefragungen

Ausarbeitung des Fragebogens:

Trix Angst (FFG)

Umsetzung und Realisation:

Michael Ryl (Statistisches Amt des Kantons Zürich)

Auswertung und Bericht:

Brian Zulauf (Statistisches Amt des Kantons Zürich)

Darstellung der Ergebnisse:

Trix Angst (FFG)

Befragte:

Mitarbeitende der Zentralverwaltung, Kantonspolizei, des Universitätsspitals Zürich und des Kantonsspitals Winterthur

Methode:

Elektronische Befragung via Internet und E-Mail mit User ID und Passwort

Rücklauf:

Von 6792 angeschriebenen Mitarbeitenden der Verwaltung haben 1704 (25%) den Fragebogen ausgefüllt

Zeitlicher Ablauf der Befragung:

Start am 2. Mai 2006 Letzter Eintrag am 11. Juni 2006

Beurteilung:

Der Fragebogen enthielt sechsstufige Bewertungs-Skalen, wobei 1 (trifft gar nicht zu) den tiefsten und 6 (trifft völlig zu) den höchsten Wert darstellt. Es wird jeweils der Mittelwert über die Antwortkategorien (Werte 1 bis 6) angegeben. Zudem wird die Verteilung (relative Werte in Prozent der gültigen Antworten und absolute Werte) der Antworten pro Frage dargestellt.

6 trifft völlig zu

5 trifft überw. zu

Zustimmung

4 trifft eher zu

3

2

trifft eher nicht zu

trifft überw. nicht zu

1 trifft gar nicht zu

Ablehnung


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Laufbahnen von Frauen in der Verwaltung

Ergebnisse im Überblick

4

19

Ergebnisse im Überblick

4.1

Frauen in Ihrem Amt

Wie viele Personen arbeiten in Ihrem Amt?

bis 10 11 - 30 31 - 50 51 - 100 101 - 200 über 200

Gesamt

Anzahl % Anzahl % Anzahl % Anzahl % Anzahl % Anzahl % Anzahl %

Wie hoch ist der Frauenanteil an allen Beschäftigten in Ihrem Amt? bis 10% 11 - 30% 31 - 50% 51 - 70% 71 - 90% über 90% Gesamt 60 52 33 31 17 18 211 28.4 24.6 15.6 14.7 8.1 8.5 100.0 26 63 109 93 34 23 348 7.5 18.1 31.3 26.7 9.8 6.6 100.0 21 37 37 54 10 14 173 12.1 21.4 21.4 31.2 5.8 8.1 100.0 19 16 35 65 31 6 172 11.0 9.3 20.3 37.8 18.0 3.5 100.0 9 24 22 47 18 6 126 7.1 19.0 17.5 37.3 14.3 4.8 100.0 21 73 43 86 43 9 275 7.6 26.5 15.6 31.3 15.6 3.3 100.0 156 265 279 376 153 76 1305 12.0

20.3

21.4

28.8

11.7

5.8

100.0


Laufbahnen von Frauen in der Verwaltung

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Ergebnisse im Überblick

20

Beurteilen Sie die folgenden Aussagen: w eiblich m ännlich

5.3

Frauen sind in m einem Am t allgem ein akzept iert

5.0 2.8

Frauen haben in m einem Am t bezüglich Leist ung einen Bonus

2.0

' Frauen m üssen in m einem Am t m ehr leist en, um die gleiche Anerkennung zu bekom m en w ie M änner'

2.1 3.5 2.5

Frauen hab en es in m einem Am t schw erer auf zust eigen als M änner

3.8 2.7

In m einem Am t sollt en m ehr Frauen arbeit en

2.7

1.0

1.5

2.0

2 .5

3.0

3.5

4.0

4.5

5.0

5.5

6.0

M ittelwerte der Antworten

N = 748 - 825 (w); N = 774 - 855 (m) t rif f t völlig zu t rif f t überw iegend zu t rif f t eher zu t rif f t eher nicht zu t rif f t überw iegend nicht zu t rif f t gar nicht zu

Frauen sind in m einem Am t allgem ein akzep t iert

Frauen haben in m einem Am t b ezüglich Leist ung einen Bonus Frauen m üssen in m einem Am t m ehr leist en, um die gleiche Anerk ennung zu bekom m en w ie M änner Frauen haben es in m einem Am t schw erer auf zust eigen als M änner

In m einem Am t sollt en m ehr Frauen arbeit en

0%

20%

4 0%

60 %

Antworten in Prozenten

80%

10 0%


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Laufbahnen von Frauen in der Verwaltung

Ergebnisse im Überblick 4.2

21

Frauen in Führungspositionen in Ihrem Amt

Gibt es in Ihrem Amt Frauen mit Führungsfunktionen (denen Leute unterstellt sind)? ja nein 21 .5%

78 .5%

N = 1704


Laufbahnen von Frauen in der Verwaltung

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Ergebnisse im Überblick

22

Falls es in Ihrem Amt Frauen mit Führungsfunktionen gibt: Beurteilen Sie folgende Aussagen: w eiblich m ännlich

5.1

Frauen in Führungspo sit ionen sind von ihren M it arbeit enden ak zept iert

4.9 5.0

Frauen in Führungspo sit ionen sind von den anderen Führungspersonen ak zept iert

4.6 2.3

Frauen in Führungspo sit ionen w erden in m einem Am t geschont

1.9

Frauen in Führungspo sit ionen m üssen m ehr leist en, um d ie gleiche Anerk ennung zu bekom m en w ie M änner in d er selb en Posit ion

2.1 3 .4

' Ich bin der M einung, in m einem Am t bräucht e es m ehr Frauen in Führungsp osit ionen'

2.8 3.6

1.0

1.5

2.0

2 .5

3.0

3.5

4.0

4.5

5 .0

5.5

6.0

M ittelwerte der Antworten

N = 609 - 665 (w); N = 564 - 607 (m) t rif f t völlig zu t rif f t überw iegend zu t rif f t eher zu t rif f t eher nicht zu t rif f t überw iegend nicht zu t rif f t gar nicht zu

Frauen in Führungsposit ionen sind von M it arbeit enden ak zept iert

Frauen in Führungsposit ionen sind von anderen Führungspersonen akzept iert

Frauen in Führungsposit ionen w erden in m einem Am t geschont Frauen in Führungsposit ionen m üssen m ehr leist en, um die gleiche Anerkennung zu bek om m en w ie M änner in derselben Posit it on ' Ich bin der M einung, in m einem Am t b räucht e es m ehr Frauen in Führungsposit ionen'

0%

20%

40%

6 0%

Antworten in Prozenten

80%

100%


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Ergebnisse im Überblick

23

Falls es in Ihrem Amt keine Frauen mit Führungsfunktionen gibt: Sind Sie der Meinung, in Ihrem Amt sollten auch Frauen Führungsfunktion haben? ja nein

w eiblich

m ännlich

0%

20 %

4 0%

60 %

8 0%

100%

Antworten in Prozenten

N = 126 (w); N = 174 (m)

Beurteilen Sie folgende Aussage: Der Stand der Gleichstellung in meinem Amt ist im Vergleich zur gesamten kantonalen Verwaltung… 7.7%

19.0% 33.9%

2.1% 8.7%

N = 1114

2 8.7%

deut lich besser besser et w a gleich schlecht er deut lich schlecht er w eiss nicht


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Laufbahnen von Frauen in der Verwaltung

Ergebnisse im Überblick 4.3

24

Gleichstellung im Erwerbsleben

Welche Aussage entspricht Ihrem Verständnis von Gleichstellung im Erwerbsleben am besten? (max. 3 Aussagen)

Anzahl Antworten

1 250

1307 107 9

1 000

1036

750 713 500

250 112 0 Frauen und M änner sollen die gleichen Recht e und Pf licht en haben

Unt ernehm en sind w irt schaf t lich erf olgreicher w enn sie die Vielf alt von M it arbeit -enden nut zen

Gleichst ellung richt et sich gegen jede Art von Benacht eiligung

Frauen und M änner sind verschieden und sollt en ihre jew eiligen St ärken und Erf ahrungen einbringen können

Gleichst ellung bed eut et , dass gleich viele Frauen w ie M änner in Führungsp osit ionen sind

0

Andere

Weitere Aussagen und Kommentare zu diesem Thema: Total 155 Kommentare, die meisten sind weiter führende Gedanken zu den formulierten Aussagen resp. Kritik daran oder allgemeine Aussagen zu Frauen im Erwerbsleben oder zur Umfrage. Neue Aussagen zum Verständnis von Gleichstellung im Erwerbsleben betreffen: - Anstellung und Beförderung nur aufgrund der Qualifikation (26 Nennungen) - Gleichstellung im Erwerbsleben muss mit der Gleichstellung in der Familie zusammen gehen (3)


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Laufbahnen von Frauen in der Verwaltung

Ergebnisse im Überblick 4.4

25

Frauenförderung in der kantonalen Verwaltung

Wie stark stimmen Sie folgenden Aussagen zu? Benacht eiligungen von Frauen k önnen nur durch gezielt e Frauenf örderung k om p ensiert w erden

w eiblich m ännlich

2.8 3.8

Frauen brauchen keinen Schut z und daher auch keine spezielle Rück sicht nahm e

3.8 3.4 5.3

Vorgeset zt e sollt en Frauen genau gleich f ördern w ie M änner

5.6 3.6

Frauenf örderung erf ord ert Fachw issen zum Them a Gleichst ellung

4.3 2.8

Ein f rauenspezif isches W eit erbildungsangebot f ür Frauen ist not w endig

3.6

' Um den Frauenant eil in Führungsp osit ionen zu erhöhen, braucht es Quot en'

1.8 2.9 1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

3.5

4.0

4.5

5 .0

5.5

6.0

M ittelwerte der Antworten

N = 748 - 827 (w); N = 793 - 856 (m) st im m e völlig zu st im m e überw iegend zu st im m e eher zu st im m e eher nicht zu st im m e überw iegend nicht zu st im m e gar nicht zu

Benacht eiligungen von Frauen k önnen nur durch gezielt e Frauenf örderung k om pensiert w erden Frauen brauchen keinen Schut z und daher auch keine spezielle Rück sicht nahm e Vorgeset zt e sollt en Frauen genau gleich f ördern w ie M änner Frauenf örderung erf ord ert Fachw issen zum Them a Gleichst ellung Ein f rauenspezif isches W eit erbildungsangebot f ür Frauen ist not w endig ' Um den Frauenant eil in Führungspo sit ionen zu erhöhen, braucht es Quot en'

0%

20 %

40 %

60%

Antworten in Prozenten

80%

10 0%


Laufbahnen von Frauen in der Verwaltung

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Ergebnisse im Überblick 4.5

26

Wichtigkeit des Themas Gleichstellung

Wie beurteilen Sie die Wichtigkeit des Themas Gleichstellung? w eiblich m ännlich

3 .7 Für Sie persönlich

4.6

3.8 Für Ihre Vorgeset zt en

3.7

3.8 In Ihrem Am t

3.5

4.0 Für den Regierungsrat

3.4

1.0

1 .5

2.0

2.5

3.0

3.5

4.0

4.5

5.0

5.5

6.0

M ittelwerte der Antworten

N = 550 - 832 (w); N = 592 - 852 (m) sehr hoch hoch eher hoch eher t ief t ief sehr t ief

Für Sie persönlich

Für Ihre Vo rgeset zt en

In Ihrem Am t

Für den Regierungsrat

0%

20%

40%

6 0%

Antworten in Prozenten

8 0%

100%


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Laufbahnen von Frauen in der Verwaltung

Ergebnisse im Überblick

27

4.6

Untervertretung von Frauen in Führungspositionen

4.6.1

Ebene der Frauen w eiblich m ännlich

3 .3

Es gib t nicht genügend qualif iziert e Frauen f ür Führungsposit ionen

2.7

' Frauen f ehlt der let zt e Biss, sie hab en ein geringeres Durchset zungsverm ögen als M änner'

2.6 2.6

Frauen unt erschät zen of t ihre Fähigkeit en und m achen zu w enig auf sich auf m erk sam

3.3 4 .4 3 .8

Frauen ziehen die Fam ilie einer beruf lichen Karriere vo r

3.8 2.9

Frauen m angelt es an posit iven Führungsvorbildern

3 .5 1.0

1.5

2.0

2.5

3 .0

3 .5

4.0

4.5

5.0

5.5

6.0

M ittelwerte der Antworten

N = 801 - 822 (w); N = 771 - 842 (m) 4.6.2

Ebene der kantonalen Verwaltung

' M änner in Führungsposit ionen ent scheiden sich eher f ür M änner, w eil sie w issen, w ie M änner f unkt ionieren'

4 .3 3 .0

' Frauen in Führungsposit ionen m üssen m ehr leist en als M änner, um als gleich f ähig angesehen zu w erden'

4.7

' Es w ird erw art et , dass Vorgeset zt e eine hohe zeit liche Präsenz am Arbeit splat z haben-viele Frauen w ollen/ können dies nicht leist en'

3.3 3 .7 4 .3

Das Angebot an Teilzeit st ellen f ür qualif iziert e Arbeit (insbesondere Kaderst ellen) ist ungenügend

5.1 3.2

Gleichst ellungsbem ühungen haben f akult at iven Charakt er in der kant onalen Verw alt ung

4.3 2.9

Frauen f ehlt in der kant onalen Verw alt ung das not w endige Net zw erk

1.0

w eiblich m ännlich

3.5

4.3 1 .5

2.0

2.5

3.0

3 .5

4.0

4.5

5.0

5 .5

6.0

M ittelwerte der Antworten

N = 602 - 807 (w); N = 607 - 826 (m) 4.6.3

Ebene der Gesellschaft

' Die Erw art ung ist w eit verbreit et , dass sich Frauen um die Fam ilie und M änner um die Erw erbsarbeit küm m ern sollen'

4.4 3.6

Frauen beacht en bei ihrer Beruf sund Ausbildungsw ahl spät ere Karrierechancen zu w enig

4.0

' Frauen, die Karriere m achen w ollen, m üssen sich st ark ans Bild des t ypisch m ännlichen M anagers anpassen'

3 .4 4 .4

' Frauen, die Karriere m achen w ollen, w erden von ihren Part nern/ Fam ilien/ Freundeskreisen zu w enig unt erst üt zt '

3.1 3.9

Frauen m it Fam ilie st eht k ein passendes Kinderbet reuungsangebot zur Verf ügung

1.0

w eib lich m ännlich

4 .0

4.1 4.9 1.5

2.0

2 .5

3.0

3 .5

4.0

4.5

5.0

M ittelwerte der Antworten

N = 772 - 825 (w); N = 760 - 849 (m)

5.5

6.0


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Laufbahnen von Frauen in der Verwaltung

Ergebnisse im Überblick

4.6.4

28

Wie gross ist der Handlungsbedarf auf der Ebene der Frauen? gar k ein Handlungsb edarf k aum Handlungsb edarf eher k ein Handlungsb edarf eher Handlungsb edarf überw iegend Handlungsb edarf gro sser Handlungsb edarf

w eiblich

m ännlich

0%

20 %

4 0%

60 %

8 0%

100%

Antworten in Prozenten

N = 787 (w); N = 804 (m) 4.6.5

Wie gross ist der Handlungsbedarf auf der Ebene der kantonalen Verwaltung? gar k ein Handlungsb edarf k aum Handlungsb edarf eher k ein Handlungsb edarf eher Handlungsb edarf überw iegend Handlungsb edarf gro sser Handlungsb edarf

w eiblich

m ännlich

0%

20 %

4 0%

60 %

8 0%

100%

Antworten in Prozenten

N = 735 (w); N = 751 (m) 4.6.7

Wie gross ist der Handlungsbedarf auf der Ebene der Gesellschaft? gar k ein Handlungsb edarf k aum Handlungsb edarf eher k ein Handlungsb edarf eher Handlungsb edarf überw iegend Handlungsb edarf gro sser Handlungsb edarf

w eiblich

m ännlich

0%

20 %

4 0%

60 %

Antworten in Prozenten

N = 800 (w); N = 818 (m)

8 0%

100%


Laufbahnen von Frauen in der Verwaltung

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Ergebnisse im Überblick Weitere Aussagen und Kommentare auf der Ebene der Frauen - Biologie (z.B. Schwangerschaft, zu sensibel, zu sozial) (21 Nennungen) - Frauen wollen nicht nur arbeiten (10) - Emotionen stehen den Frauen im Weg (6) - Frauen wollen nicht führen (4) - Frauen wollen nicht Machtspiele spielen (3)

Weitere Aussagen und Kommentare auf der Ebene der kantonalen Verwaltung: - Vorgesetzte (z.B. Vorurteile gegen Frauen, Männerclub) (9 Nennungen) - Kultur (z.B. Hierarchie, Generationenkonflikt) (6) - Lohnungleichheit (3)

Weitere Aussagen und Kommentare auf der Ebene der Gesellschaft: - Einstellungen verändern (z.B. Rollenbilder, Wertschätzung von Frauen) (23 Nennungen) - Familienarbeit höher bewerten (4) - Biologie (4) - Lohnungleichheit (3)

Weitere Aussagen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie (alle 3 Ebenen zusammen): - Teilzeitarbeit (57 Nennungen im Kader für alle (26) für Männer (15) für alle (13) für Männer im Kader (3) - Kinderbetreuung (52) Krippen, Tagesschulen, Mittagstische (44) für Alleinerziehende (3) für Männer(3) - Vereinbarkeit, allgemeine Bemerkungen (16) - bessere Unterstützung durch das persönliche Umfeld (6)

29


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Laufbahnen von Frauen in der Verwaltung

Ergebnisse im Überblick

4.7

30

Was ist noch zu tun?

Seit bald 10 Jahren ist das Gleichstellungsgesetz in Kraft, das die Gleichstellung von Frau und Mann im Erwerbsleben zum Ziel hat. Mit Blick auf die kantonale Verwaltung: In welchen Bereichen besteht Ihrer Meinung nach noch Handlungsbedarf? (Mehrfachantworten möglich)

1200

1238 1154 1080

Anzahl Antworten

1000

80 0

60 0

60 3

40 0 28 6

20 0

26 9 16 6

0 erleicht ert e Vereinbarkeit von Fam ilie und Beruf

gleiche Auf st iegsund Ent w ick lungsm öglichkeit en

gleicher Lo hn f ür gleichw ert ige Arbeit

gleicher Zugang zu f achbezogener W eit erbildung

Prävent ion gegen sexuelle Beläst igung am Arb eit splat z

Frauenf örderungsprogram m e

FrauenQuot en f ür Führungsposit ionen

0

Andere

Weitere Aussagen und Kommentare zu diesem Thema: Total 142 Kommentare, die allermeisten sind Ausführungen und persönliche Stellungnahmen zu den Themen Vereinbarkeit von Familie und Beruf (31 Nennungen), Lohntransparenz und -gleichheit (12) sowie Stellungnahmen zu Quoten für Frauen in Führungspositionen (10). 28 Befragte formulieren explizit, dass kein Handlungsbedarf mehr bestehe. Begründungen dazu: Die Gleichstellung sei bereits abgeschlossen, Frauen hätten einen Bonus oder es liege in der Eigenverantwortung der Frauen Karriere zu machen. Neue Aussagen zu diesem Thema: - Vorgesetzte: Sie müssen Frauen ermuntern und selber sensibilisiert und geschult werden (8) - Einstellungen und Werte verändern, Vorurteile (z.B. gegen Hausmänner) ausräumen (6) - Förderung der Gleichstellung der Männer (4)


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Ergebnisse im Überblick 4.8

Über Sie...

4.8.1

Geschlecht

31

w eiblich m ännlich

49 .1%

50.9%

N = 1695

4.8.2

Alter Alt er bis 2 0 21 - 30 31 - 40 41 - 50 51 - 60 über 60

4.8 % 0.6% 11.9 %

23 .6%

2 9.6 %

2 9.5 %

N = 1697


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4.8.3

32

Haben Sie eine Führungsposition?

Antworten in Prozenten

10 0%

w eiblich m ännlich

80% 77.3 %

60% 56.2% 43.8%

40%

20%

22.7%

0% ja

nein

N = 829 (w); N = 861 (m)

Falls ja: Hat die Mehrzahl der Ihnen unterstellten Personen eine Führungsfunktion? 10 0%

w eiblich m ännlich

94.7 %

Antworten in Prozenten

88.1% 80%

60%

40%

20% 11.9% 0%

5 .3% ja

N = 171 (w); N = 345 (m)

nein


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33

Falls nein: Möchten Sie in Zukunft Führungsverantwortung übernehmen?

Antworten in Prozenten

10 0%

w eiblich m ännlich

80%

60% 57 .5% 56 .7% 40%

20%

20.1 %

23.8%

22.4%

19.6%

0% ja

w enn die Bedingungen st im m en

nein

N = 638 (w); N = 480 (m)

Für alle mit Führungsfunktion: Was hat Ihnen auf dem Weg zu Ihrer Führungsposition geholfen? w eiblich m ännlich

4.6 4.7

hart e Arbeit

3 .7

Förderung durch Vorgeset zt e

4.1 2.6 2.6

verw alt ungsint erne Führungskurse verw alt ungsint ernes Nachw uchsf örderungsprog ram m (z.B. ProFit )

1.6 1.6 3.6 3.5

andere Führungsausbildung

2.5 2.7

Zusat zst udium (z.B. M BA)

2.5 2.5

Zuf all

3.1 3.1

St ellvert ret ungsf unkt io n

2.7 2 .8

' inf orm elle Kont akt e, Net zw erk e'

1.5 1.5

M ent oring-Program m

1.8

Coaching

2.2

1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

3.5

4.0

4.5

5 .0

M ittelwerte der Antworten

N = 171 - 184 (w); N = 335 - 367 (m)

5.5

6.0


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34

Was sonst noch geholfen hat: - Ausbildung, Berufs- und Lebenserfahrung (11 Nennungen) - privat finanzierte Weiterbildung (6) - Persönlichkeit (5) - Qualität der Arbeit (3)

4.8.4

Wie lange sind Sie schon in der kantonalen Verwaltung tätig? 0 bis 2 Jahre 3 bis 5 Jahre 6 bis 10 Jahre länger als 10 Jahre

10.9 %

23.9%

45.0%

20 .2%

N = 1680

4.8.5

Ihr Arbeitspensum? 90%

w eiblich m ännlich

87.4%

Antworten in Prozenten

80% 70% 60% 50% 47.1%

40% 30% 20%

20.2% 16.7%

10% 6.0%

0% 10 0%

N = 1696

2.0%

>90 - 99%

6.9%

>7 0 - 90%

8.5% 2.4%

>50 - 70%

1.2%

>30 - 50%

1.3%

>10 - 30%

0.1% 0.1%

b is 10 %


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4.8.6

35

Meine Gründe für Teilzeitarbeit

30 0 2 77

Anzahl Antworten

25 0

20 0 179 15 0 116

10 0

61

50

34 15

0 f am iliäre Gründe

kein in Int eresse an Ausb ildung Vo llzeit

Nebenerw erb

14

Krankheit / k ein 100%BehinderJo b ung gef unden

N = 696

Andere Gründe: - Gesundheitsförderung (Burnout-Prophylaxe) (9 Nennungen) - genügend Zeit für Hobby (7) - Behördentätigkeit, politisches Amt (7) - Sanierungsmassnahmen des Kantons (5) - Work-Life-Balance (4)

Andere


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4.8.7

36

Wie zufrieden sind Sie mit den folgenden Bereichen ihres Arbeitsplatzes? w eiblich m ännlich

4.4

W eit erbildungsangebot

4 .3 3.9

Auf st iegs- und Ent w ick lungsm öglichkeit en

3.4 3.2

Bef örderungspraxis

3 .0 3.9

Förderung durch Vorgeset zt e

3.6 4.1

' Flexible Arbeit szeit m odelle (Teilzeit , Jahresarbeit szeit )'

4.2 4.2

Vereinbarkeit von Fam ilie und Beruf

4.0 1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

3.5

4.0

4.5

5.0

5.5

6.0

M ittelwerte der Antworten Bewertung unbefriedigend befriedigend gut sehr gut

Mittelwerte <4.0 ≥4.0 ≥4.7 ≥5.3

N = 695 - 801 (w); N = 786 - 845 (m) sehr zuf rieden zuf rieden eher zuf rieden eher unzuf rieden unzuf rieden sehr unzuf ried en

W eit erbildungsangebot Auf st iegs- und Ent w icklungsm öglichkeit en Bef örderungspraxis Förderung durch Vorgeset zt e ' Flexible Arbeit szeit m odelle' Vereinbark eit von Fam ilie und Beruf

0%

20%

40 %

60%

80%

100%

Antworten in Prozenten

Wünsche im Bereich Personalentwicklung: Total 161 Bemerkungen, fast ausschliesslich Bemerkungen zu den genannten Themen. Zusätzlich: - mehr Ferien (8 Nennungen) - Schulung der Vorgesetzten (z.B. in Kommunikation, Personalentwicklung) (8) - Arbeitsbelastung reduzieren (5)


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4.8.8

37

Haben Sie schon einmal Dienstleistungen der FFG genutzt? 3.7%

96.3%

N = 1694

Wenn ja, welche? - Information und Beratung (24 Nennungen) - Weiterbildungskurse (5) - Kritik an der FFG und an dieser Umfrage (10)

ja nein


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Ergebnisse im Detail

5

Ergebnisse im Detail

5.1

Frauen in Ihrem Amt

38

Wie viele Personen arbeiten in Ihrem Amt? Häufigkeit Gültig

Fehlend Gesamt

bis 10 11 - 30 31 - 50 51 - 100 101 - 200 über 200 Gesamt weiss nicht / keine Antwort

226 360 175 180 146 372 1'459 245 1'704

Prozent 13.3 21.1 10.3 10.6 8.6 21.8 85.6 14.4 100.0

Gültige Prozente 15.5 24.7 12.0 12.3 10.0 25.5 100.0

Kumulierte Prozente 15.5 40.2 52.2 64.5 74.5 100.0

Wie hoch ist der Frauenanteil an allen Beschäftigten in Ihrem Amt? Häufigkeit Gültig

Fehlend Gesamt

bis 10% 11 - 30% 31 - 50% 51 - 70% 71 - 90% über 90% Gesamt weiss nicht / keine Antwort

160 273 288 382 161 78 1'342 362 1'704

Prozent 9.4 16.0 16.9 22.4 9.4 4.6 78.8 21.2 100.0

Gültige Prozente 11.9 20.3 21.5 28.5 12.0 5.8 100.0

Kumulierte Prozente 11.9 32.3 53.7 82.2 94.2 100.0


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39

Beurteilen Sie die folgenden Aussagen: Frauen sind in meinem Amt allgemein akzeptiert trifft gar nicht zu weiblich

Anzahl % männlich Anzahl % Gesamt Anzahl %

4 0.5 3 0.4 7 0.4

trifft überwiegend nicht zu 16 1.9 11 1.3 27 1.6

trifft eher nicht zu

trifft eher zu

trifft überwiegend zu

164 19.9 96 11.2 260 15.5

327 39.6 298 34.9 625 37.2

trifft eher zu

trifft überwiegend zu

42 5.6 149 19.3 191 12.5

13 1.7 49 6.3 62 4.1

38 4.6 17 2.0 55 3.3

trifft völlig zu 276 33.5 430 50.3 706 42.0

Gesamt 825 100.0 855 100.0 1680 100.0

Frauen haben in meinem Amt bezüglich Leistung einen Bonus trifft gar nicht zu weiblich

Anzahl % männlich Anzahl % Gesamt Anzahl %

369 49.3 214 27.6 583 38.3

trifft überwiegend nicht zu 120 16.0 112 14.5 232 15.2

trifft eher nicht zu 199 26.6 196 25.3 395 26.0

trifft völlig zu 5 0.7 54 7.0 59 3.9

Gesamt 748 100.0 774 100.0 1522 100.0

Frauen müssen in meinem Amt mehr leisten, um die gleiche Annerkennung zu bekommen wie Männer trifft gar nicht zu weiblich

Anzahl % männlich Anzahl % Gesamt Anzahl %

116 14.8 396 47.1 512 31.5

trifft überwiegend nicht zu 77 9.8 135 16.1 212 13.0

trifft eher nicht zu 175 22.3 191 22.7 366 22.5

trifft eher zu

trifft überwiegend zu

228 29.0 88 10.5 316 19.4

116 14.8 21 2.5 137 8.4

trifft völlig zu 74 9.4 9 1.1 83 5.1

Gesamt 786 100.0 840 100.0 1626 100.0

Frauen haben es in meinem Amt schwerer aufzusteigen als Männer trifft gar nicht zu weiblich

Anzahl % männlich Anzahl % Gesamt Anzahl %

79 10.0 306 37.6 385 24.0

trifft überwiegend nicht zu 74 9.3 136 16.7 210 13.1

trifft eher nicht zu 141 17.8 161 19.8 302 18.8

trifft eher zu

trifft überwiegend zu

228 28.8 142 17.5 370 23.1

150 18.9 43 5.3 193 12.0

trifft völlig zu 120 15.2 25 3.1 145 9.0

Gesamt 792 100.0 813 100.0 1605 100.0


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40

In meinem Amt sollten mehr Frauen arbeiten trifft gar nicht zu weiblich

Anzahl % männlich Anzahl % Gesamt Anzahl %

5.2

238 30.6 227 28.7 465 29.7

trifft überwiegend nicht zu 103 13.2 103 13.0 206 13.1

trifft eher nicht zu 246 31.6 248 31.4 494 31.5

trifft eher zu

trifft überwiegend zu

102 13.1 128 16.2 230 14.7

42 5.4 40 5.1 82 5.2

trifft völlig zu 47 6.0 44 5.6 91 5.8

Gesamt 778 100.0 790 100.0 1568 100.0

Frauen in Führungspositionen in Ihrem Amt

Gibt es in Ihrem Amt Frauen mit Führungsfunktion (denen Leute unterstellt sind)? Häufigkeit Gültig

ja nein Gesamt

Prozent

Gültige Prozente

1'337 367

78.5 21.5

78.5 21.5

1'704

100.0

100.0

Kumulierte Prozente 78.5 100.0

Sind Sie der Meinung, in Ihrem Amt sollten auch Frauen Führungsfunktion haben? ja weiblich

Anzahl % männlich Anzahl % Gesamt Anzahl %

nein 116 92.1 123 70.7 239 79.7

10 7.9 51 29.3 61 20.3

Gesamt 126 100.0 174 100.0 300 100.0

Beurteilen Sie die folgenden Aussagen: In meinem Amt sind Frauen in Führungspositionen von ihren Mitarbeitenden akzeptiert trifft gar nicht zu weiblich

Anzahl % männlich Anzahl % Gesamt Anzahl %

5 0.8 5 0.8 10 0.8

trifft überwiegend nicht zu 11 1.7 4 0.7 15 1.2

trifft eher nicht zu 31 4.7 25 4.1 56 4.4

trifft eher zu

trifft überwiegend zu

151 22.7 98 16.1 249 19.6

283 42.6 251 41.4 534 42.0

trifft völlig zu 184 27.7 224 36.9 408 32.1

Gesamt 665 100.0 607 100.0 1272 100.0


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41

In meinem Amt sind Frauen in Führungspositionen von den anderen Führungspersonen akzeptiert trifft gar nicht zu weiblich

Anzahl % männlich Anzahl % Gesamt Anzahl %

7 1.1 3 0.5 10 0.8

trifft überwiegend nicht zu 10 1.6 9 1.6 19 1.6

trifft eher nicht zu 54 8.5 22 3.8 76 6.3

trifft eher zu

trifft überwiegend zu

189 29.9 95 16.6 284 23.5

244 38.5 238 41.5 482 40.0

trifft völlig zu 129 20.4 206 36.0 335 27.8

Gesamt 633 100.0 573 100.0 1206 100.0

Frauen in Führungspositionen werden in meinem Amt geschont trifft gar nicht zu weiblich

Anzahl % männlich Anzahl % Gesamt Anzahl %

313 49.1 187 33.2 500 41.6

trifft überwiegend nicht zu 137 21.5 138 24.5 275 22.9

trifft eher nicht zu 161 25.3 154 27.3 315 26.2

trifft eher zu

trifft überwiegend zu

14 2.2 51 9.0 65 5.4

9 1.4 17 3.0 26 2.2

trifft völlig zu 3 0.5 17 3.0 20 1.7

Gesamt 637 100.0 564 100.0 1201 100.0

Frauen in Führungspositionen müssen in meinem Amt mehr leisten, um die gleiche Anerkennung zu bekommen wie Männer in derselben Position trifft gar nicht zu weiblich

Anzahl % männlich Anzahl % Gesamt Anzahl %

84 13.8 246 42.1 330 27.7

trifft überwiegend nicht zu 67 11.0 125 21.4 192 16.1

trifft eher nicht zu 128 21.0 125 21.4 253 21.2

trifft eher zu

trifft überwiegend zu

198 32.5 67 11.5 265 22.2

86 14.1 13 2.2 99 8.3

trifft völlig zu 46 7.6 8 1.4 54 4.5

Gesamt 609 100.0 584 100.0 1193 100.0

Ich bin der Meinung, in meinem Amt bräuchte es mehr Frauen in Führungspositionen trifft gar nicht zu weiblich

Anzahl % männlich Anzahl % Gesamt Anzahl %

98 15.1 152 25.6 250 20.1

trifft überwiegend nicht zu 60 9.2 78 13.1 138 11.1

trifft eher nicht zu 146 22.4 179 30.1 325 26.1

trifft eher zu

trifft überwiegend zu

149 22.9 121 20.4 270 21.7

87 13.4 35 5.9 122 9.8

trifft völlig zu 111 17.1 29 4.9 140 11.2

Gesamt 651 100.0 594 100.0 1245 100.0


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Ergebnisse im Detail

42

Der Stand der Gleichstellung in meinem Amt ist im Vergleich zur gesamten kantonalen Verwaltung...

Gültig

Fehlend Gesamt

5.3

deutlich schlechter schlechter etwa gleich besser deutlich besser Gesamt weiss nicht / keine Antwort

Häufigkeit 35 146 484 320 129 1'114 590 1'704

Prozent 2.1 8.6 28.4 18.8 7.6 65.4 34.6 100.0

Gültige Kumulierte Prozente Prozente 3.1 3.1 13.1 16.2 43.4 59.7 28.7 88.4 11.6 100.0 100.0

Gleichstellung im Erwerbsleben

Welche Aussage entspricht Ihrem Verständnis von Gleichstellung im Erwerbsleben am besten? (max. 3 Aussagen)

Häufigkeit Prozente Gültig

Frauen und Männer sollen die gleichen Rechte und Pflichten haben Frauen und Männer sind verschieden und sollten ihre jeweiligen Stärken und Erfahrungen einbringen können Gleichstellung richtet sich gegen jeden Art von Benachteiligung - die Geschlechtszugehörigkeit darf Entscheidungen nicht beeinflussen Gleichstellung bedeutet, dass gleich viele Frauen wie Männer in Führungspositionen sind Unternehmen sind wirtschaftlich erfolgreicher, wenn sie die Vielfalt von Mitarbeitenden nutzen

Gesamt

1307

30.8

713

16.8

1036

24.4

112

2.6

1079

25.4

4247

100.0


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Laufbahnen von Frauen in der Verwaltung

Ergebnisse im Detail 5.4

43

Frauenförderung in der kantonalen Verwaltung

Wie stark stimmen Sie folgenden Aussagen zu? Benachteiligungen von Frauen können nur durch gezielte Frauenförderung kompensiert werden

weiblich

Anzahl % männlich Anzahl % Gesamt Anzahl %

stimme gar nicht zu

stimme überwiegend nicht zu

48 6.1 210 25.5 258 16.0

67 8.5 142 17.3 209 13.0

stimme eher nicht zu

stimme eher zu

165 20.9 212 25.8 377 23.4

262 33.2 178 21.6 440 27.3

stimme überwiegend zu 171 21.7 64 7.8 235 14.6

stimme völlig zu 75 9.5 17 2.1 92 5.7

Gesamt 788 100.0 823 100.0 1611 100.0

Frauen brauchen keinen Schutz und daher auch keine spezielle Rücksichtnahme

weiblich

Anzahl % männlich Anzahl % Gesamt Anzahl %

stimme gar nicht zu

stimme überwiegend nicht zu

71 8.8 52 6.2 123 7.5

109 13.5 95 11.3 204 12.4

stimme eher nicht zu

stimme eher zu

254 31.6 232 27.7 486 29.6

207 25.7 199 23.7 406 24.7

stimme überwiegend zu 97 12.0 135 16.1 232 14.1

stimme völlig zu 67 8.3 126 15.0 193 11.7

Gesamt 805 100.0 839 100.0 1644 100.0

Vorgesetzte sollten Frauen genau gleich fördern wie Männer

weiblich

Anzahl % männlich Anzahl % Gesamt Anzahl %

stimme gar nicht zu

stimme überwiegend nicht zu

4 0.5 10 1.2 14 0.8

4 0.5 12 1.4 16 1.0

stimme eher nicht zu 17 2.1 21 2.5 38 2.3

stimme eher zu 57 6.9 120 14.0 177 10.5

stimme überwiegend zu 116 14.0 178 20.8 294 17.5

stimme völlig zu 629 76.1 515 60.2 1144 68.0

Gesamt 827 100.0 856 100.0 1683 100.0

Frauenförderung erfordert Fachwissen zum Thema Gleichstellung

weiblich

Anzahl % männlich Anzahl % Gesamt Anzahl %

stimme gar nicht zu

stimme überwiegend nicht zu

45 5.8 110 13.9 155 9.9

41 5.3 94 11.9 135 8.6

stimme eher nicht zu 112 14.5 136 17.2 248 15.8

stimme eher zu 201 26.0 207 26.1 408 26.0

stimme überwiegend zu 172 22.2 153 19.3 325 20.7

stimme völlig zu 203 26.2 93 11.7 296 18.9

Gesamt 774 100.0 793 100.0 1567 100.0


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Ergebnisse im Detail

44

Ein frauenspezifisches Weiterbildungsangebot für Frauen ist notwendig

weiblich

Anzahl % männlich Anzahl % Gesamt Anzahl %

stimme gar nicht zu

stimme überwiegend nicht zu

100 12.4 221 26.6 321 19.6

73 9.1 154 18.5 227 13.9

stimme eher nicht zu 194 24.1 203 24.4 397 24.2

stimme eher zu

stimme überwiegend zu

197 24.4 141 16.9 338 20.6

133 16.5 80 9.6 213 13.0

stimme völlig zu 109 13.5 33 4.0 142 8.7

Gesamt 806 100.0 832 100.0 1638 100.0

Um den Frauenanteil in Führungspositionen zu erhöhen, braucht es Quoten

weiblich

Anzahl % männlich Anzahl % Gesamt Anzahl %

stimme gar nicht zu

stimme überwiegend nicht zu

198 26.5 500 60.2 698 44.2

87 11.6 124 14.9 211 13.4

stimme eher nicht zu 206 27.5 117 14.1 323 20.5

stimme eher zu 138 18.4 57 6.9 195 12.4

stimme überwiegend zu 70 9.4 21 2.5 91 5.8

stimme völlig zu 49 6.6 11 1.3 60 3.8

Gesamt 748 100.0 830 100.0 1578 100.0


STATISTISCHES AMT DES KANTONS ZÜRICH BENCHMARKING

Laufbahnen von Frauen in der Verwaltung

Ergebnisse im Detail 5.5

45

Wichtigkeit des Themas Gleichstellung

Wie beurteilen Sie die Wichtigkeit des Themas Gleichstellung? Für Sie persönlich weiblich

Anzahl % männlich Anzahl % Gesamt Anzahl %

sehr tief 15 1.8 78 9.2 93 5.5

tief 34 4.1 74 8.7 108 6.4

eher tief 98 11.8 228 26.8 326 19.4

eher hoch 205 24.6 231 27.1 436 25.9

hoch 246 29.6 161 18.9 407 24.2

sehr hoch Gesamt 234 832 28.1 100.0 80 852 9.4 100.0 314 1684 18.6 100.0

77 10.4 57 8.1 134 9.3

eher tief 200 27.1 187 26.5 387 26.8

eher hoch 210 28.5 238 33.7 448 31.0

hoch 136 18.4 151 21.4 287 19.9

sehr hoch Gesamt 63 738 8.5 100.0 42 706 5.9 100.0 105 1444 7.3 100.0

eher tief 237 33.1 172 23.9 409 28.4

eher hoch 200 27.9 256 35.5 456 31.7

hoch

100 13.9 70 9.7 170 11.8

sehr hoch Gesamt 50 717 7.0 100.0 48 721 6.7 100.0 98 1438 6.8 100.0

eher tief

eher hoch

hoch

Für Ihren Vorgesetzten weiblich

Anzahl % männlich Anzahl % Gesamt Anzahl %

sehr tief 52 7.0 31 4.4 83 5.7

tief

sehr tief 42 5.9 25 3.5 67 4.7

tief

In Ihrem Amt weiblich

Anzahl % männlich Anzahl % Gesamt Anzahl %

88 12.3 150 20.8 238 16.6

Für den Regierungsrat sehr tief weiblich

Anzahl % männlich Anzahl % Gesamt Anzahl %

43 7.8 25 4.2 68 6.0

tief 79 14.4 40 6.8 119 10.4

184 33.5 115 19.4 299 26.2

149 27.1 215 36.3 364 31.9

54 9.8 126 21.3 180 15.8

sehr hoch 41 7.5 71 12.0 112 9.8

Gesamt 550 100.0 592 100.0 1142 100.0


STATISTISCHES AMT DES KANTONS ZÜRICH BENCHMARKING

Laufbahnen von Frauen in der Verwaltung

Ergebnisse im Detail

46

5.6

Untervertretung von Frauen in Führungspositionen

5.6.1

Ebene der Frauen

Es gibt nicht genügend qualifizierte Frauen für Führungspositionen trifft gar nicht zu weiblich

Anzahl % männlich Anzahl % Gesamt Anzahl %

197 24.4 104 12.7 301 18.5

trifft überwiegend nicht zu 190 23.6 119 14.6 309 19.0

trifft eher nicht zu 196 24.3 213 26.1 409 25.2

trifft eher zu

trifft überwiegend zu

135 16.7 235 28.8 370 22.8

60 7.4 104 12.7 164 10.1

trifft völlig zu 28 3.5 42 5.1 70 4.3

Gesamt 806 100.0 817 100.0 1623 100.0

Frauen fehlt der letzte Biss, sie haben ein geringeres Durchsetzungsvermögen als Männer trifft gar nicht zu weiblich

Anzahl % männlich Anzahl % Gesamt Anzahl %

226 27.6 200 23.8 426 25.6

trifft überwiegend nicht zu 189 23.0 222 26.4 411 24.7

trifft eher nicht zu 187 22.8 224 26.6 411 24.7

trifft eher zu

trifft überwiegend zu

164 20.0 132 15.7 296 17.8

47 5.7 51 6.1 98 5.9

trifft völlig zu 7 0.9 13 1.5 20 1.2

Gesamt 820 100.0 842 100.0 1662 100.0

Frauen unterschätzen oft ihre Fähigkeiten und machen zu wenig auf sich aufmerksam trifft gar nicht zu weiblich

Anzahl % männlich Anzahl % Gesamt Anzahl %

28 3.4 94 11.2 122 7.3

trifft überwiegend nicht zu 40 4.9 134 16.0 174 10.5

trifft eher nicht zu 59 7.2 177 21.1 236 14.2

trifft eher zu

trifft überwiegend zu

313 38.1 310 36.9 623 37.5

251 30.5 106 12.6 357 21.5

trifft eher zu

trifft überwiegend zu

381 47.6 350 43.8 731 45.7

152 19.0 169 21.2 321 20.1

trifft völlig zu 131 15.9 19 2.3 150 9.0

Gesamt 822 100.0 840 100.0 1662 100.0

Frauen ziehen die Familie einer beruflichen Karriere vor trifft gar nicht zu weiblich

Anzahl % männlich Anzahl % Gesamt Anzahl %

20 2.5 34 4.3 54 3.4

trifft überwiegend nicht zu 63 7.9 79 9.9 142 8.9

trifft eher nicht zu 157 19.6 132 16.5 289 18.1

trifft völlig zu 28 3.5 35 4.4 63 3.9

Gesamt 801 100.0 799 100.0 1600 100.0


STATISTISCHES AMT DES KANTONS ZÜRICH BENCHMARKING

Laufbahnen von Frauen in der Verwaltung

Ergebnisse im Detail

47

Frauen mangelt es an positiven Führungsvorbildern trifft gar nicht zu weiblich

Anzahl % männlich Anzahl % Gesamt Anzahl %

99 12.3 133 17.3 232 14.7

trifft überwiegend nicht zu

trifft eher nicht zu

82 10.2 164 21.3 246 15.6

176 21.9 215 27.9 391 24.9

trifft eher zu

trifft überwiegend zu

252 31.4 180 23.3 432 27.5

127 15.8 65 8.4 192 12.2

trifft völlig zu 66 8.2 14 1.8 80 5.1

Gesamt 802 100.0 771 100.0 1573 100.0

Wie schätzen Sie den Handlungsbedarf auf der Ebene der Frauen ein?

weiblich

Anzahl % männlich Anzahl % Gesamt Anzahl %

5.6.2

gar kein Handlungsbedarf

kaum Handlungsbedarf

eher kein Handlungsbedarf

eher Handlungsbedarf

4 0.5 66 8.2 70 4.4

32 4.1 97 12.1 129 8.1

53 6.7 199 24.8 252 15.8

276 35.1 302 37.6 578 36.3

überwiegend grosser Handlungs- Handlungs- Gesamt bedarf bedarf 256 32.5 113 14.1 369 23.2

166 21.1 27 3.4 193 12.1

787 100.0 804 100.0 1591 100.0

Ebene der Kantonalen Verwaltung

Männer in Führungspositionen entscheiden sich eher für Männer, weil sie wissen, wie Männer funktionieren trifft gar nicht zu weiblich

Anzahl % männlich Anzahl % Gesamt Anzahl %

11 1.5 68 8.4 79 5.0

trifft überwiegend nicht zu 26 3.4 99 12.2 125 8.0

trifft eher nicht zu 84 11.1 180 22.2 264 16.8

trifft eher zu

trifft überwiegend zu

301 39.8 333 41.0 634 40.4

246 32.5 112 13.8 358 22.8

trifft völlig zu 89 11.8 20 2.5 109 6.9

Gesamt 757 100.0 812 100.0 1569 100.0

Frauen in Führungspositionen müssen mehr leisten als Männer, um als gleich fähig angesehen zu werden trifft gar nicht zu weiblich

Anzahl % männlich Anzahl % Gesamt Anzahl %

13 1.6 141 17.1 154 9.4

trifft überwiegend nicht zu 21 2.6 132 16.0 153 9.4

trifft eher nicht zu 44 5.5 235 28.5 279 17.1

trifft eher zu

trifft überwiegend zu

258 32.0 236 28.6 494 30.3

289 35.8 62 7.5 351 21.5

trifft völlig zu 182 22.6 20 2.4 202 12.4

Gesamt 807 100.0 826 100.0 1633 100.0


STATISTISCHES AMT DES KANTONS ZÜRICH BENCHMARKING

Laufbahnen von Frauen in der Verwaltung

Ergebnisse im Detail

48

Es wird erwartet, dass Vorgesetzten eine hohe zeitliche Präsenz am Arbeitsplatz haben - viele Frauen wollen oder können dies nicht leisten trifft gar nicht zu weiblich

Anzahl % männlich Anzahl % Gesamt Anzahl %

69 8.6 74 9.6 143 9.1

trifft überwiegend nicht zu 91 11.3 119 15.5 210 13.3

trifft eher nicht zu 148 18.4 213 27.7 361 22.9

trifft eher zu

trifft überwiegend zu

260 32.3 224 29.2 484 30.7

147 18.2 109 14.2 256 16.3

trifft völlig zu 91 11.3 29 3.8 120 7.6

Gesamt 806 100.0 768 100.0 1574 100.0

Das Angebot an Teilzeitstellen für qualifizierte Arbeit (insbesondere Kaderstellen) ist ungenügend trifft gar nicht zu weiblich

Anzahl % männlich Anzahl % Gesamt Anzahl %

13 1.6 49 6.3 62 4.0

trifft überwiegend nicht zu 17 2.1 57 7.4 74 4.7

trifft eher nicht zu 24 3.0 73 9.4 97 6.2

trifft eher zu

trifft überwiegend zu

139 17.5 214 27.6 353 22.5

218 27.4 219 28.3 437 27.9

trifft völlig zu 384 48.3 162 20.9 546 34.8

Gesamt 795 100.0 774 100.0 1569 100.0

Gleichstellungsbemühungen haben fakultativen Charakter in der kantonalen Verwaltung trifft gar nicht zu weiblich

Anzahl % männlich Anzahl % Gesamt Anzahl %

18 3.0 82 12.5 100 7.9

trifft überwiegend nicht zu 17 2.8 105 16.0 122 9.7

trifft eher nicht zu 66 10.9 181 27.6 247 19.6

trifft eher zu

trifft überwiegend zu

256 42.3 191 29.2 447 35.5

141 23.3 64 9.8 205 16.3

trifft völlig zu 107 17.7 32 4.9 139 11.0

Gesamt 605 100.0 655 100.0 1260 100.0

Frauen fehlt in der kantonalen Verwaltung das notwendige Netzwerk trifft gar nicht zu weiblich

Anzahl % männlich Anzahl % Gesamt Anzahl %

21 3.5 120 19.8 141 11.7

trifft überwiegend nicht zu 33 5.5 115 18.9 148 12.2

trifft eher nicht zu 84 14.0 163 26.9 247 20.4

trifft eher zu

trifft überwiegend zu

200 33.2 150 24.7 350 28.9

164 27.2 44 7.2 208 17.2

trifft völlig zu 100 16.6 15 2.5 115 9.5

Gesamt 602 100.0 607 100.0 1209 100.0


STATISTISCHES AMT DES KANTONS ZÜRICH BENCHMARKING

Laufbahnen von Frauen in der Verwaltung

Ergebnisse im Detail

49

Wie schätzen Sie den Handlungsbedarf auf der Ebene der kantonalen Verwaltung ein

weiblich

Anzahl % männlich Anzahl % Gesamt Anzahl %

5.6.3

gar kein Handlungsbedarf

kaum Handlungsbedarf

eher kein Handlungsbedarf

eher Handlungsbedarf

7 1.0 65 8.7 72 4.8

19 2.6 122 16.2 141 9.5

45 6.1 178 23.7 223 15.0

255 34.7 277 36.9 532 35.8

überwiegend grosser Handlungs- Handlungs- Gesamt bedarf bedarf 224 30.5 72 9.6 296 19.9

185 25.2 37 4.9 222 14.9

735 100.0 751 100.0 1486 100.0

Ebene der Gesellschaft

Die Erwartung ist weit verbreitet, dass sich Frauen um die Familie und Männer um die Erwerbsarbeit kümmern sollen trifft gar nicht zu weiblich

Anzahl % männlich Anzahl % Gesamt Anzahl %

12 1.5 25 2.9 37 2.2

trifft überwiegend nicht zu 30 3.6 73 8.6 103 6.2

trifft eher nicht zu 61 7.4 113 13.3 174 10.4

trifft eher zu

trifft überwiegend zu

308 37.3 372 43.8 680 40.6

314 38.1 209 24.6 523 31.2

trifft völlig zu 100 12.1 57 6.7 157 9.4

Gesamt 825 100.0 849 100.0 1674 100.0

Frauen beachten bei ihrer Berufs- und Ausbildungswahl spätere Karrierechancen zu wenig trifft gar nicht zu weiblich

Anzahl % männlich Anzahl % Gesamt Anzahl %

26 3.3 33 4.3 59 3.8

trifft überwiegend nicht zu 46 5.8 91 11.8 137 8.7

trifft eher nicht zu 128 16.0 194 25.2 322 20.5

trifft eher zu

trifft überwiegend zu

322 40.4 337 43.8 659 42.0

222 27.8 97 12.6 319 20.3

trifft völlig zu 54 6.8 18 2.3 72 4.6

Gesamt 798 100.0 770 100.0 1568 100.0

Frauen, die Karriere machen wollen, müssen sich stark ans Bild des typisch männlichen Managers anpassen trifft gar nicht zu weiblich

Anzahl % männlich Anzahl % Gesamt Anzahl %

15 1.9 79 9.7 94 5.8

trifft überwiegend nicht zu 29 3.6 105 12.9 134 8.3

trifft eher nicht zu 90 11.1 183 22.5 273 16.8

trifft eher zu

trifft überwiegend zu

253 31.3 294 36.2 547 33.7

301 37.2 124 15.3 425 26.2

trifft völlig zu 121 15.0 27 3.3 148 9.1

Gesamt 809 100.0 812 100.0 1621 100.0


STATISTISCHES AMT DES KANTONS ZÜRICH BENCHMARKING

Laufbahnen von Frauen in der Verwaltung

Ergebnisse im Detail

50

Frauen, die Karriere machen wollen, werden von ihren Partnern/Familien/ Freundeskreisen zu wenig unterstützt trifft gar nicht zu weiblich

Anzahl % männlich Anzahl % Gesamt Anzahl %

26 3.4 72 9.5 98 6.4

trifft überwiegend nicht zu 55 7.1 156 20.5 211 13.8

trifft eher nicht zu 182 23.6 234 30.8 416 27.2

trifft eher zu

trifft überwiegend zu

292 37.8 233 30.7 525 34.3

170 22.0 53 7.0 223 14.6

trifft völlig zu 47 6.1 12 1.6 59 3.9

Gesamt 772 100.0 760 100.0 1532 100.0

Frauen mit Familie steht kein passendes Kinderbetreuungsangebot zur Verfügung trifft gar nicht zu weiblich

Anzahl % männlich Anzahl % Gesamt Anzahl %

18 2.3 58 7.3 76 4.8

trifft überwiegend nicht zu 15 1.9 60 7.5 75 4.7

trifft eher nicht zu 40 5.1 98 12.3 138 8.7

trifft eher zu

trifft überwiegend zu

180 22.9 235 29.5 415 26.2

230 29.3 195 24.5 425 26.9

trifft völlig zu 303 38.5 150 18.8 453 28.6

Gesamt 786 100.0 796 100.0 1582 100.0

Wie schätzen Sie den Handlungsbedarf auf der Ebene der Gesellschaft ein?

weiblich

Anzahl % männlich Anzahl % Gesamt Anzahl %

gar kein Handlungsbedarf

kaum Handlungsbedarf

eher kein Handlungsbedarf

eher Handlungsbedarf

5 0.6 40 4.9 45 2.8

22 2.8 88 10.8 110 6.8

29 3.6 141 17.2 170 10.5

188 23.5 304 37.2 492 30.4

überwiegend grosser Handlungs- Handlungs- Gesamt bedarf bedarf 256 32.0 165 20.2 421 26.0

300 37.5 80 9.8 380 23.5

800 100.0 818 100.0 1618 100.0


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Laufbahnen von Frauen in der Verwaltung

Ergebnisse im Detail 5.7

51

Was ist noch zu tun?

Seit bald 10 Jahren ist das Gleichstellungsgesetz in Kraft, das die Gleichstellung von Frau und Mann im Erwerbsleben zum Ziel hat. Mit Blick auf die kantonale Verwaltung: In welchen Bereichen besteht Ihrer Meinung nach noch Handlungsbedarf? (Mehrfachantworten möglich) Häufigkeit gleicher Lohn für gleichwertige Arbeit gleiche Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten gleicher Zugang zu fachbezogener Weiterbildung Frauenförderungsprogramme erleichterte Vereinbarkeit von Familie und Beruf Frauen-Quoten für Führungspositionen Prävention gegen sexuelle Belästigung am Arbeitsplatz

Gültig

Gesamt

5.8

1'080 1'154 603 269 1'238 166

22.5 24.1 12.6 5.6 25.8 3.5

286

6.0

4'796

100.0

Über Sie…

Geschlecht Häufigkeit Gültig

Fehlend Gesamt

weiblich männlich Gesamt keine Antwort

833 862 1695 9 1704

Prozent 48.9 50.6 99.5 0.5 100.0

Gültige Prozente 49.1 50.9 100.0

Kumulierte Prozente 49.1 100.0

Alter Häufigkeit Gültig

Fehlend Gesamt

bis 20 21 - 30 31 - 40 41 - 50 51 - 60 über 60 Gesamt keine Antwort

10 202 503 500 400 82 1697 7 1704

Prozent 0.6 11.9 29.5 29.3 23.5 4.8 99.6 0.4 100.0

Gültige Prozente 0.6 11.9 29.6 29.5 23.6 4.8 100.0

Prozent

Kumulierte Prozente 0.6 12.5 42.1 71.6 95.2 100.0


Laufbahnen von Frauen in der Verwaltung

Ergebnisse im Detail

52

Haben Sie eine Führungsfunktion (sind Ihnen Leute unterstellt)? ja weiblich

Anzahl % männlich Anzahl % Gesamt Anzahl %

nein 188 22.7 377 43.8 565 33.4

641 77.3 484 56.2 1125 66.6

Gesamt 829 100.0 861 100.0 1690 100.0

Möchten Sie in Zukunft Führungsverantwortung übernehmen? ja weiblich

Anzahl % männlich Anzahl % Gesamt Anzahl %

128 20.1 114 23.8 242 21.6

wenn die Bedingungen stimmen 367 57.5 272 56.7 639 57.2

nein 143 22.4 94 19.6 237 21.2

Gesamt 638 100.0 480 100.0 1118 100.0

Hat die Mehrzahl der Ihnen unterstellten Personen eine Führungsfunktion? ja weiblich

Anzahl % männlich Anzahl % Gesamt Anzahl %

nein 9 5.3 41 11.9 50 9.7

162 94.7 304 88.1 466 90.3

Gesamt 171 100.0 345 100.0 516 100.0

STATISTISCHES AMT DES KANTONS ZÜRICH BENCHMARKING


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Laufbahnen von Frauen in der Verwaltung

Ergebnisse im Detail

53

Für alle mit Führungsfunktion: Was hat Ihnen auf dem Weg zu Ihrer Führungsposition geholfen? harte Arbeit trifft gar nicht zu weiblich

Anzahl % männlich Anzahl % Gesamt Anzahl %

trifft überwiegend nicht zu

4 2.2 4 1.1 8 1.5

2 1.1 10 2.7 12 2.2

trifft eher nicht zu 8 4.3 20 5.4 28 5.1

trifft eher zu

trifft überwiegend zu

63 34.2 136 37.1 199 36.1

66 35.9 129 35.1 195 35.4

trifft eher zu

trifft überwiegend zu

49 26.8 126 34.3 175 31.8

51 27.9 91 24.8 142 25.8

trifft eher zu

trifft überwiegend zu

30 17.0 80 22.3 110 20.6

15 8.5 31 8.7 46 8.6

trifft völlig zu 41 22.3 68 18.5 109 19.8

Gesamt 184 100.0 367 100.0 551 100.0

Förderung durch Vorgesetzte trifft gar nicht zu weiblich

Anzahl % männlich Anzahl % Gesamt Anzahl %

trifft überwiegend nicht zu

7 3.8 30 8.2 37 6.7

11 6.0 32 8.7 43 7.8

trifft eher nicht zu 39 21.3 72 19.6 111 20.2

trifft völlig zu 26 14.2 16 4.4 42 7.6

Gesamt 183 100.0 367 100.0 550 100.0

verwaltungsinterne Führungskurse trifft gar nicht zu weiblich

Anzahl % männlich Anzahl % Gesamt Anzahl %

65 36.9 125 34.9 190 35.6

trifft überwiegend nicht zu 22 12.5 44 12.3 66 12.4

trifft eher nicht zu 36 20.5 73 20.4 109 20.4

trifft völlig zu 8 4.5 5 1.4 13 2.4

Gesamt 176 100.0 358 100.0 534 100.0

verwaltungsinternes Nachwuchsförderungsprogramm (z.B. ProFit) trifft gar nicht zu weiblich

Anzahl % männlich Anzahl % Gesamt Anzahl %

120 70.2 243 69.0 363 69.4

trifft überwiegend nicht zu 14 8.2 39 11.1 53 10.1

trifft eher nicht zu 25 14.6 54 15.3 79 15.1

trifft eher zu

trifft überwiegend zu

8 4.7 9 2.6 17 3.3

2 1.2 6 1.7 8 1.5

trifft völlig zu 2 1.2 1 0.3 3 0.6

Gesamt 171 100.0 352 100.0 523 100.0


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Laufbahnen von Frauen in der Verwaltung

Ergebnisse im Detail

54

andere Führungsausbildung trifft gar nicht zu weiblich

Anzahl % männlich Anzahl % Gesamt Anzahl %

50 27.5 78 21.7 128 23.7

trifft überwiegend nicht zu 11 6.0 28 7.8 39 7.2

trifft eher nicht zu 23 12.6 35 9.7 58 10.7

trifft eher zu

trifft überwiegend zu

29 15.9 95 26.5 124 22.9

40 22.0 79 22.0 119 22.0

trifft eher zu

trifft überwiegend zu

21 12.1 43 12.3 64 12.2

23 13.2 41 11.7 64 12.2

trifft eher zu

trifft überwiegend zu

29 16.9 73 21.3 102 19.8

13 7.6 21 6.1 34 6.6

trifft eher zu

trifft überwiegend zu

29 16.0 84 23.6 113 21.0

29 16.0 61 17.1 90 16.8

trifft völlig zu 29 15.9 44 12.3 73 13.5

Gesamt 182 100.0 359 100.0 541 100.0

Zusatzstudium (z.B. MBA) trifft gar nicht zu weiblich

Anzahl % männlich Anzahl % Gesamt Anzahl %

86 49.4 171 48.9 257 49.0

trifft überwiegend nicht zu 9 5.2 31 8.9 40 7.6

trifft eher nicht zu 12 6.9 38 10.9 50 9.5

trifft völlig zu 23 13.2 26 7.4 49 9.4

Gesamt 174 100.0 350 100.0 524 100.0

Zufall trifft gar nicht zu weiblich

Anzahl % männlich Anzahl % Gesamt Anzahl %

71 41.3 129 37.7 200 38.9

trifft überwiegend nicht zu 16 9.3 52 15.2 68 13.2

trifft eher nicht zu 35 20.3 54 15.8 89 17.3

trifft völlig zu 8 4.7 13 3.8 21 4.1

Gesamt 172 100.0 342 100.0 514 100.0

Stellvertretungsfunktion trifft gar nicht zu weiblich

Anzahl % männlich Anzahl % Gesamt Anzahl %

59 32.6 119 33.4 178 33.1

trifft überwiegend nicht zu 21 11.6 29 8.1 50 9.3

trifft eher nicht zu 18 9.9 26 7.3 44 8.2

trifft völlig zu 25 13.8 37 10.4 62 11.5

Gesamt 181 100.0 356 100.0 537 100.0


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Laufbahnen von Frauen in der Verwaltung

Ergebnisse im Detail

55

informelle Kontakte, Netzwerke trifft gar nicht zu weiblich

Anzahl % männlich Anzahl % Gesamt Anzahl %

57 32.6 110 31.0 167 31.5

trifft überwiegend nicht zu 25 14.3 58 16.3 83 15.7

trifft eher nicht zu 30 17.1 56 15.8 86 16.2

trifft eher zu

trifft überwiegend zu

34 19.4 87 24.5 121 22.8

23 13.1 31 8.7 54 10.2

trifft eher zu

trifft überwiegend zu

5 2.9 11 3.3 16 3.1

3 1.7 6 1.8 9 1.8

trifft eher zu

trifft überwiegend zu

24 13.6 28 8.2 52 10.1

12 6.8 12 3.5 24 4.6

trifft völlig zu 6 3.4 13 3.7 19 3.6

Gesamt 175 100.0 355 100.0 530 100.0

Mentoring-Programm trifft gar nicht zu weiblich

Anzahl % männlich Anzahl % Gesamt Anzahl %

128 73.6 234 69.9 362 71.1

trifft überwiegend nicht zu 19 10.9 42 12.5 61 12.0

trifft eher nicht zu 18 10.3 42 12.5 60 11.8

trifft völlig zu 1 0.6 0 0.0 1 0.2

Gesamt 174 100.0 335 100.0 509 100.0

Coaching trifft gar nicht zu weiblich

Anzahl % männlich Anzahl % Gesamt Anzahl %

100 56.5 212 62.4 312 60.3

trifft überwiegend nicht zu 15 8.5 48 14.1 63 12.2

trifft eher nicht zu 20 11.3 34 10.0 54 10.4

trifft völlig zu 6 3.4 6 1.8 12 2.3

Gesamt 177 100.0 340 100.0 517 100.0


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Laufbahnen von Frauen in der Verwaltung

Ergebnisse im Detail

56

Wie lange arbeiten Sie in diesem Amt? Häufigkeit Gültig

Fehlend Gesamt

weniger als 6 Monate 6 Monate bis 2 Jahre länger als 2 Jahre Gesamt keine Antwort

Gültige Prozente

Prozent

45 200 1'456 1'701 3 1'704

2.6 11.7 85.4 99.8 0.2 100.0

Kumulierte Prozente

2.6 11.8 85.6 100.0

2.6 14.4 100.0

Arbeitspensum in diesem Amt? bis 10% weiblich

Anzahl % männlich Anzahl % Gesamt Anzahl %

>10 - 30%

>30 - 50%

>50 - 70%

>70 - 90%

>90 - 99%

11 1.3 0 0.0 11 0.7

71 8.5 10 1.2 81 4.8

139 16.7 21 2.4 160 9.5

168 20.2 59 6.9 227 13.4

50 6.0 17 2.0 67 4.0

1 0.1 1 0.1 2 0.1

Meine Gründe für Teilzeitarbeit Gültig

in Ausbildung familiäre Gründe Nebenerwerb Krankheit / Behinderung kein 100%-Job gefunden kein Interesse an Vollzeit Andere

Häufigkeit 61 277 34 15 14

Prozent

8.8 39.8 4.9 2.2 2.0

179

25.7 16.7 100.0

116

Gesamt

696

Wie lange sind Sie schon in der kantonalen Verwaltung tätig? Häufigkeit Gültig

Fehlend Gesamt

0 bis 2 Jahre 3 bis 5 Jahre 6 bis 10 Jahre länger als 10 Jahre Gesamt keine Antwort

183 401 340 756 1'680 24 1'704

Prozent 10.7 23.5 20.0 44.4 98.6 1.4 100.0

Gültige Prozente 10.9 23.9 20.2 45.0 100.0

Kumulierte Prozente 10.9 34.8 55.0 100.0

100% 391 47.1 751 87.4 1142 67.6

Gesamt 831 100.0 859 100.0 1690 100.0


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Laufbahnen von Frauen in der Verwaltung

Ergebnisse im Detail

57

Mit Blick auf Ihren Arbeit und Stelle in der kantonalen Verwaltung: Wie zufrieden sind Sie mit den folgenden Bereichen? Weiterbildungsangebot sehr unzueher unzuunzufrieden frieden frieden weiblich

Anzahl % männlich Anzahl % Gesamt Anzahl %

20 2.5 29 3.4 49 3.0

56 7.0 49 5.8 105 6.4

126 15.7 108 12.8 234 14.2

eher zufrieden 188 23.5 174 20.6 362 22.0

zufrieden 300 37.5 342 40.5 642 39.0

sehr zufrieden 111 13.9 143 16.9 254 15.4

Gesamt 801 100.0 845 100.0 1646 100.0

Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten sehr unzueher unzuunzufrieden frieden frieden weiblich

Anzahl % männlich Anzahl % Gesamt Anzahl %

63 8.0 36 4.3 99 6.1

126 16.1 93 11.2 219 13.6

226 28.9 163 19.6 389 24.1

eher zufrieden 188 24.0 229 27.6 417 25.8

zufrieden 160 20.4 259 31.2 419 26.0

sehr zufrieden 20 2.6 51 6.1 71 4.4

Gesamt 783 100.0 831 100.0 1614 100.0

Beförderungspraxis sehr unzueher unzuunzufrieden frieden frieden weiblich

Anzahl % männlich Anzahl % Gesamt Anzahl %

105 14.0 116 14.3 221 14.1

168 22.4 150 18.4 318 20.3

239 31.8 208 25.6 447 28.6

eher zufrieden 133 17.7 171 21.0 304 19.4

zufrieden 92 12.3 143 17.6 235 15.0

sehr zufrieden 14 1.9 26 3.2 40 2.6

Gesamt 751 100.0 814 100.0 1565 100.0

Förderung durch Vorgesetzte sehr unzueher unzuunzufrieden frieden frieden weiblich

Anzahl % männlich Anzahl % Gesamt Anzahl %

77 9.8 38 4.6 115 7.1

116 14.7 91 11.0 207 12.8

170 21.6 163 19.7 333 20.6

eher zufrieden 194 24.6 218 26.3 412 25.5

zufrieden 172 21.8 229 27.6 401 24.8

sehr zufrieden 59 7.5 90 10.9 149 9.2

Gesamt 788 100.0 829 100.0 1617 100.0


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Ergebnisse im Detail

58

Flexible Arbeitszeitmodelle (Teilzeit, Jahresarbeitszeit) sehr unzueher unzuunzufrieden frieden frieden weiblich

Anzahl % männlich Anzahl % Gesamt Anzahl %

66 8.3 65 8.1 131 8.2

74 9.3 86 10.7 160 10.0

eher zufrieden

79 9.9 111 13.8 190 11.9

zufrieden

150 18.8 151 18.7 301 18.8

255 32.0 254 31.5 509 31.8

sehr zufrieden 172 21.6 139 17.2 311 19.4

Gesamt 796 100.0 806 100.0 1602 100.0

Vereinbarkeit von Familie und Beruf sehr unzueher unzuunzufrieden frieden frieden weiblich

Anzahl % männlich Anzahl % Gesamt Anzahl %

47 6.8 36 4.6 83 5.6

65 9.4 55 7.0 120 8.1

eher zufrieden

95 13.7 117 14.9 212 14.3

zufrieden

181 26.0 175 22.3 356 24.0

225 32.4 292 37.2 517 34.9

sehr zufrieden 82 11.8 111 14.1 193 13.0

Gesamt 695 100.0 786 100.0 1481 100.0

Haben Sie schon einmal Dienstleistungen der Fachstelle für Gleichberechtigungsfragen genutzt? Häufigkeit Gültig

Fehlend Gesamt

ja nein Gesamt keine Antwort

62 1'632 1'694 10 1'704

Prozent 3.6 95.8 99.4 0.6 100.0

Gültige Prozente 3.7 96.3 100.0

Kumulierte Prozente 3.7 100.0


Laufbahnen von Frauen in der Verwaltung

Der Originalfragebogen

Originalfragebogen

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59


Laufbahnen von Frauen in der Verwaltung

Der Originalfragebogen

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60


Laufbahnen von Frauen in der Verwaltung

Der Originalfragebogen Falls es in Ihrem Amt Frauen mit Führungsfunktion gibt:

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61


Laufbahnen von Frauen in der Verwaltung

Der Originalfragebogen Falls es in Ihrem Amt keine Frauen mit Führungsfunktionen gibt:

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62


Laufbahnen von Frauen in der Verwaltung

Der Originalfragebogen

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Laufbahnen von Frauen in der Verwaltung

Der Originalfragebogen

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Laufbahnen von Frauen in der Verwaltung

Der Originalfragebogen

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Laufbahnen von Frauen in der Verwaltung

Der Originalfragebogen

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Laufbahnen von Frauen in der Verwaltung

Der Originalfragebogen

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Laufbahnen von Frauen in der Verwaltung

Der Originalfragebogen

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Laufbahnen von Frauen in der Verwaltung

Der Originalfragebogen

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Laufbahnen von Frauen in der Verwaltung

Der Originalfragebogen Falls Führungsposition:

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Laufbahnen von Frauen in der Verwaltung

Der Originalfragebogen

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Laufbahnen von Frauen in der Verwaltung

Der Originalfragebogen

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Laufbahnen von Frauen in der Verwaltung

Der Originalfragebogen

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Laufbahnen von Frauen in der Verwaltung

Der Originalfragebogen

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Profile for Beatrix Angst

Und wo bleiben die Frauen?  

Eine empirische Untersuchung zu Frauen in Führungspositionen in der Verwaltung des Kantons Zürich Diplomarbeit von Trix Angst Hochschule für...

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