Coaching de groupes de producteurs en gestion d'entreprise

Coaching de groupes de producteurs en gestion d’entreprise Le TDC développe un nouveau volet d’appui aux coopératives africaines

Répab

© Vincent De Grelle 1

Intro

Contenu

Lorsque le Trade for Development Centre a développé, il y a plusieurs années de cela, un programme de coaching en marketing à l’intention des coopératives actives dans le commerce équitable ou durable, il s’est régulièrement heurté à leurs connaissances lacunaires en gestion. Les groupes de producteurs ne disposaient pas d’instruments pour procéder à une analyse financière ou organisationnelle de leur structure, analyse néanmoins indispensable pour pourvoir développer une stratégie marketing réaliste.

Un nouvel axe volet de coaching ?

p3

Un trajet de deux ans

p4

KOAKAKA (Rwanda)

p5

UOCG (Ouganda)

p7

RéPAB (Bénin)

p8

Fako (Bénin)

p 10

Vers une approche intégrée

p 12

Ce constat a conduit à une nouvelle série de modules en gestion d’entrepris (financière, organisationnelle, gouvernance…). Il est temps, aujourd’hui, d’en découvrir les premières expériences acquises en Ouganda, au Rwanda et au Bénin.

Ananas , Fako

© Vincent De Grelle

2

Un nouveau volet de coaching Les coopératives et petites entreprises actives dans le commerce équitable ou durable ont souvent bon nombre de caractéristiques en commun : un solide engagement, la réponse à une problématique locale, un grand potentiel, mais aussi un manque de moyens et de connaissances du marché. Cette « faiblesse » constituant un fil rouge, le TDC a décidé en premier lieu de proposer à ces entreprises un coaching et un accompagnement dans la commercialisation de leurs produits.* Ce processus s’articule autour de modules impliquant la présence d’un coach du TDC sur le terrain. « Notre mission consiste à nous mettre à l’écoute des producteurs et à structurer avec eux les différents éléments pour leur permettre de réfléchir par eux-mêmes à la stratégie la plus adéquate », précise Josiane Droeghag, International Trade Officer au TDC. « De la sorte, il y a de plus fortes chances que le processus aboutisse à un développement durable et social de leur organisation. Après tout, l’objectif de notre intervention, ce n’est pas le trade, le commerce, mais bien le trade for development. » ** Toujours est-il que, tant dans les dossiers soumis que pendant les sessions, une faiblesse supplémentaire s’est régulièrement fait ressentir, à savoir la difficulté à élaborer

En savoir plus *Lisez par exemple l’article L’approche marketing au Maroc dans les filières dattes et safran sur www.befair.be). ** L’histoire de la réussite de deux projets pilotes et de deux trajets de coaching est retracée dans l’article « L’appui en marketing de petits producteurs africains », sur le www.befair.be.

des plans marketing sans pouvoir s’appuyer sur des chiffres fiables, sans avoir le temps de travailler sur la gestion organisationnelle de la structure, sans s’assurer de la bonne gouvernance… Une approche plus globale s’avérait donc nécessaire.

Aussi, le TDC a décidé de proposer en parallèle un trajet de coaching en gestion d’entreprise. Virginie Bartholomé, Finance and Business Management Officer au TDC, explique : « Les coopératives africaines ont accès à de nombreuses formations et missions de consultance, mais celles-ci débouchent en général sur des analyses et des rapports rédigés par des externes, que les membres des coopératives peinent à comprendre et ne s’approprient que très peu, voire pas du tout. Notre démarche est différente : nos coachs travaillent de manière participative avec les organisations. Ce sont elles qui détectent leurs problèmes et trouvent les solutions, guidées par un externe. C’est à elles qu’il revient d’assumer le rôle tant de moteur que de propriétaire du processus, pas au TDC ni au coach ! »

Un trajet de deux ans Tout comme pour le coaching en marketing, l’offre comprend plusieurs sessions personnalisées, encadrées par un coach désigné par le TDC. Ces coaches disposent non seulement d’une expertise forte en gestion d’entreprises et en commerce durable, mais aussi en management participatif.

Au cours de la première année, le trajet se compose de deux modules de six jours chacun. Le coach se rend deux fois une semaine sur place auprès des entreprises afin de 3

les aider tout d’abord à mieux comprendre leur organisation et ensuite, de co-créer des outils de gestion, adaptés à leur contexte et besoins, qui leur permettront de mesurer leur évolution. Au terme de ces deux premiers modules, le TDC se fonde sur l’expérience du coach pour décider, en concertation avec l’organisation, de l’opportunité d’un troisième et d’un quatrième modules.

Un appel à propositions a été lancé en 2017. Il visait : 

des coopératives de petits producteurs ou cueilleurs actifs dans le commerce équitable ou durable de café, cacao, riz, fruits, légumes, noix, plantes médicinales et tourisme durable ou équitable ;



des micro, petites et moyennes entreprises collaborant avec ces producteurs ou cueilleurs.

Résultat : 10 coopératives ont été sélectionnées : quatre coopératives de café au Rwanda et en Ouganda, deux coopératives de cacao au Ghana et en Côte d’Ivoire, un producteur d’ananas au Bénin, un producteur de mangues au Mali, une entreprise horticole en Tanzanie et un producteur de mangues, de sésame, d’hibiscus et de noix de cajou au Burkina Faso.

Dans le cadre du programme d’Enabel (L’Agence belge de Développement dont fait partie le TDC) au Bénin, cinq organisations supplémentaires ont été sélectionnées. Le projet agricole PROFI (Programme d’appui au développement des filières agricoles au Bénin), mis en œuvre de 2015 à 2019, se concentre sur trois de ces filières (noix de cajou, riz et légumes). Les premiers trajets de coaching ont été lancés à l’automne 2017.

Récolte d’ananas RéPAB © Vincent De Grelle

4

KOAKAKA (Rwanda)

De nombreux aspects leur étaient inconnus, comme la projection à long terme des investissements et amortissements ou le calcul du nombre de membres requis pour assurer la rentabilisation de la troisième station de lavage prévue. Par la suite, une analyse du chiffre d’affaires et des marges a également été réalisée, de même qu’une adaptation du budget 2017 et un budget 2018. Enfin, une attention a été portée aux intérêts dus chaque année par l’organisation à ses bailleurs de crédit, en raison du décalage du cycle de dépenses (aux fermiers) et de recettes (des acheteurs).

En 2002, plusieurs groupes de producteurs du sud-est du Rwanda ont fondé la coopérative de café KOAKAKA. Petit à petit, ils ont mis en place leur organisation et ont construit deux stations de lavage. Avec l’aide du gouvernement et d’ONG, ils ont pu améliorer la qualité de leur arabica et décrocher ainsi le label équitable. À présent, la coopérative compte 1.300 membres. Son principal atout est sans conteste la qualité de son specialty coffee, particulièrement prisé sur le marché international.

En octobre 2017, le coach Maxime Bacq (Groupe One) s’est rendu au Rwanda pour y dispenser un premier module en gestion d’entreprise : « Dès l’examen des comptes annuels de 2016, il est apparu que Bonaventure Safari, le secrétaire exécutif de l’organisation, et Elie Kabera, le comptable, s’étaient soigneusement préparés, si bien que cette première session a été de haut vol. » Le véritable travail ne faisait que commencer, le coach et les cadres se sont ensuite penchés sur les instruments censés permettre une meilleure compréhension de la situation de l’organisation.

Session au bureau de Koakaka © Maxime Bacq

Au cours de 2016, Josiane Droeghag, membre du TDC mais aussi coach en marketing, a rendu visite à KOAKAKA. Durant ces sessions, il est ressorti que l’organisation était fortement dépendante de Rwashoscco, l’intermédiaire rwandais. Les membres de la coopérative savaient eux-mêmes à peine qui leur achetait leur café. Sur la base de ce constat, ils ont décidé de faire eux-mêmes de la prospection, ce qui leur a entretemps valu de nouveaux clients au Japon et en Australie.

Et Maxime de conclure que « La force de cette semaine intense a résidé dans sa dimension participative. Si Bonaventure et Elie ne connaissaient pas au préalable certains des instruments, ils se les sont totalement appropriés. Dans la perspective du second module, ils pourront se servir de ces tableaux, tant pour des analyses que pour des prévisions. »

5

UOCG (Ouganda) nationale, moyennant la maîtrise de certains aspects de management et de gestion financière. Jusqu’alors, la coopérative ne disposait pas de budget prévisionnel, mais uniquement d’un budget projets. L’établissement des comptes annuels de 2017 et l’élaboration d’un plan financier pour la période 2018-2022 ont également été amorcés durant cette session, les cadres les ayant ensuite euxmêmes finalisés au cours des mois qui ont suivi.

En 2007, un groupe de jeunes agriculteurs, cultivant du café sur les flancs du Mont Elgon, dans l’est de l’Ouganda, a créé l’UOCG (United Organic Coffee Growers). Des certifications bio et équitable ont rapidement suivi, mais celles-ci restent entre les mains de l’entreprise de café ougandaise qui a mis à disposition les fonds nécessaires à leur obtention. Avec un nombre de membres s’élevant actuellement à environ 1.000 producteurs, la coopérative se sent prête à assumer elle-même son marketing et à partir à la conquête des marchés internationaux avec son arabica de grande qualité.

UOCG © Thomas Poelmans

La question qui s’est alors posée était de savoir si cela est aussi faisable financièrement. Lors de la première session organisée en décembre 2017, le coach Thomas Poelmans (Green Crossroads) a réalisé, avec les cadres de l’organisation, un benchmarking des prix, y compris des frais de transport. En conclusion : il doit être possible de vendre directement aux torréfacteurs et aux revendeurs en amont de la filière inter-

« Pour l’heure, ils ont les mains liées en raison du manque de budget pour recruter un responsable financier, mais leur motivation est entière et ils ont déjà réalisé un beau parcours », conclut Thomas. « Ils aimeraient maintenant acquérir leur propre décortiqueuse. Celle-ci leur permettrait d’offrir un service supplémentaire à leurs membres et de créer davantage de valeur ajoutée.

En décembre, nous avons procédé à une analyse des investissements et, durant la seconde session, nous comptons finaliser un dossier d’investissement à soumettre à des investisseurs potentiels. » 6

RéPAB (Bénin) Fort de 1.600 membres, le RéPAB (Réseau des producteurs d’ananas du Bénin) représente environ 20 % des producteurs d’ananas du pays. Depuis 2003, la coopérative a parcouru un sacré bout de chemin et elle possède aujourd’hui la double certification bio et équitable. Un tournant a été marqué en 2016, avec la signature d’un contrat avec une entreprise béninoise exportatrice de jus de fruits.

Pour honorer ce contrat, le RéPAB a dû passer à la vitesse supérieure, entre autres sur le plan de la gestion de l’organisation.

Le premier module de coaching a eu lieu fin 2017. Les premiers jours, celui-ci s’est focalisé sur le fonctionnement même de la coopérative. Suite, entre autres, à un incident qui venait de se produire, à savoir le refus d’un chargement d’ananas en raison d’un taux d’acidité trop élevé, un débat passionnant s’est ouvert sur les tâches et responsabilités des collaborateurs ainsi que sur l’organigramme de l’organisation. Les cadres se sont ensuite penchés sur les chiffres, notamment en vue d’une analyse des marges brutes et nettes, des recettes commerciales, des subsides et des frais fixes et variables. L’exercice a porté tant sur 2016 que sur 2017, et a débouché sur la conclusion que la marge que la coopérative facture à l’exportateur des jus de fruits ne suffit pas pour rémunérer tout le travail accompli et aboutir à un prix « équitable ».

« Voilà pourquoi nous avons changé de cap et que nous avons porté notre attention sur l’ensemble de la filière des ananas », explique Vincent De Grelle (Valmosan), le coach de ce trajet du TDC. « Car, sur les 6,5 € que le consommateur européen paie pour un litre de jus d’ananas biologique, le producteur béninois n’empoche que 0,25 €. La coopérative s’est ainsi rendu compte que ce ne serait pas une exigence déraisonnable que d’adapter les marges facturées à l’entreprise exportatrice des jus ou à d’autres acteurs visant le marché européen. » « Ce coaching est vraiment tombé à pic ! », conclut Damien Z. Kiki, le directeur du RéPAB. « Nous réalisons à présent, à ce moment crucial pour notre organisation, ce que cela signifie d’être rentable et concurrentiel. »

Récolte de ananas RéPAB © Vincent De Grelle

7

Fako (Bénin) Au Bénin toujours, un autre programme ambitieux d’Enabel est en cours : le programme agricole PROFI (Programme d’appui au développement des filières agricoles au Bénin, 2015 – 2019), qui se concentre sur trois filières, à savoir les noix de cajou, le riz et les légumes, dans deux régions du pays (Atacora/Donga dans le nord-ouest et Mono/Couffo dans le sud-ouest). Le PROFI agit entre autres à travers un fond destiné à des projets de production et de commercialisation ou à de petits projets d’agrobusiness. La première catégorie englobe les organisations ou les coopératives d’agriculteurs désireuses d’améliorer la quantité et la qualité de leur récolte, tandis que la seconde vise les petites entreprises en amont ou en aval de la filière. Le besoin en gestion financière se faisant ici aussi fortement sentir, cinq organisations bénéficient d’un trajet de coaching en gestion financière et d’entreprise.

L’une d’entre elles est la microentreprise en plein essor créée en 2007 par la jeune entrepreneure Colette Yehouenou, qui lui a donné le nom de FAKO (Désaltère-toi !). Dans son garage, ainsi que dans la cour de sa maison et dans un petit atelier, une vingtaine de collaborateurs (saisonniers) transforment manuellement des fruits et des légumes en jus et sauces. La qualité de leurs produits dépasse de loin celle des sauces sucrées et diluées en provenance de Chine, à tel point qu’ils ont même conquis les pays voisins, et que FAKO s’est vue obligée de refuser une commande du Nigéria, faute de pouvoir produire les quantités demandées. Pour réaliser l’objectif – de 500 cartons de jus par semaine –, un long chemin doit encore être parcouru. Le besoin se faisant ressentir de disposer d’outils pour réaliser cette croissance de façon rentable, la jeune entreprise a sollicité un coaching du TDC. « FAKO est comme un voilier poussé par un vent favorable, mais sans personne au

Fako © Vincent De Grelle 8

Lors de la session organisée début décembre 2017, un exercice a consisté en l’élaboration de divers tableaux Excel pour les mois d’octobre et de novembre. Ceux-ci reprenaient les données de production, les frais fixes et variables, le chiffre d’affaires, les marges et la rentabilité. La tâche à réaliser par l’équipe était claire : adopter la pratique de l’encodage régulier et correct, assorti de procédures et de responsabilités clairement définies. Ce premier exercice a ensuite servi de base à l’établissement d’un budget prévisionnel pour 2018 ainsi qu’à l’élaboration d’un catalogue de produits et de prix. « Ces données nous permettront de procéder à une analyse approfondie des chiffres et des processus lors de la seconde session », anticipe Vincent. « Vu l’enthousiasme de l’équipe, cela ne devrait pas poser problème. »

fiques des cinq projets coachés. Ce type d’expertise sur mesure n’existe pas au Bénin. Il serait par contre intéressant d’impliquer des bureaux locaux qui souhaitent se spécialiser en coaching, afin de développer cette expertise ici aussi. »

Vers une approche intégrée Ces dernières années, grâce à une meilleure compréhension des besoins des coopératives et groupes de producteurs africains, le TDC a mis sur pied une offre d’appui financier, de coaching en marketing et de coaching en gestion financière et d’entreprise. Pour répondre mieux encore aux besoins des organisations, il a entretemps adopté une approche intégrée, combinant ces trois types d’appui, et ce, à la mesure de l’organisation coachée. Le TDC met ainsi aux mains de ces organisations tous les outils dont elles ont besoin pour se construire un avenir durable.

Wilma Frouke Baas, la coresponsable d’Enabel au sein du PROFI, a elle aussi un sentiment positif : « Ce type d’expertise est certes souvent proposé dans le cadre de projets, mais elle n’est que rarement adaptée à la demande réelle. Ici, au Bénin, le TDC s’est engagé dans une démarche particulièrement flexible, entièrement centrée sur les besoins spéci-

Fako © Vincent De Grelle

gouvernail et sans aucune connaissance des écueils sur sa route » : ainsi Vincent De Grelle, le coach du TDC, résume-t-il la situation de départ de l’entreprise. Et Colette d’acquiescer : « J’ai eu la chance de bénéficier d’un projet et d’un crédit pour démarrer une ligne de production, mais je ne veux pas naviguer à l’aveuglette ; je veux d’abord savoir où je vais ! ».

Sources 

Rapports et comptes rendus des sessions dispensées sur le terrain.



Les articles publiés précédemment, tels que L’approche marketing au Maroc dans les filières dattes et safran ou L’appui en marketing de petits producteurs africain, sont disponibles sur www.befair.be > publications > articles.

9