Issuu on Google+

Gedeelde drijfveren Van Corporate Social Responsibility naar Personal Social Responsibility

Stijn van Diemen | Dennis Glijn TOTAL IDENTITY


Over de auteurs Stijn van Diemen (Laren (NL), 1963) studeerde Nederlands en Filosofie aan de Universiteit van Amsterdam. Hij werkte als redacteur en vormgever bij diverse culturele en overheidsinstellingen en richtte in 1988 ontwerpbureau annex uitgeverij Plano op, dat hij bijna tien jaar leidde. Daarna vervulde hij diverse functies bij Tel Design in Den Haag en was twee jaar woon- en werkzaam in Spanje. Vanaf 2003 leidde hij de Haagse vestiging van Total Identity, gericht op het begeleiden van corporate-identity opdrachten voor een brede markt. Sinds 2007 is hij mededirecteur van Total Identity Amsterdam en richt hij zich met name op de internationale markt.

Dennis Glijn (1968) studeerde HEAO en NIMA C. Hij was vervolgens als communicatiestrateeg werkzaam bij diverse nationale en internationale communicatieadviesbureaus, voor opdrachtgevers uit het bedrijfsleven, de overheid en de not-for-profitsector. Het accent lag daarbij op herpositionering, communicatiestrategische advisering, merkenmanagement en de begeleiding van veranderingsprocessen op het gebied van communicatie. Sinds 2005 werkt hij als senior advisor bij Total Identity waar hij zich onder meer richt op de veranderende drijfveren van mensen en consequenties daarvan voor de identiteit en doelgroepcommunicatie van organisaties. Vanaf 2008 is hij mededirecteur van Total Identity Amsterdam.


Gedeelde drijfveren Van Corporate Social Responsibility naar Personal Social Responsibility Stijn van Diemen | Dennis Glijn

2008 TOTAL IDENTITY Amsterdam


Het tijdperk van de verantwoordelijkheid In oktober 2007 ontving Al Gore de Nobelprijs voor de Vrede voor zijn bijdrage aan de discussie over het opwarmen van de aarde met de film An Inconvenient Truth. Op datzelfde moment probeerden de wereldleiders een klimaatverdrag met elkaar te sluiten op Bali. Er werd vooruitgang geboekt in de vorm van een bredere introductie van het handelssysteem in CO2-emissies. Maar het lukte (wederom) niet om een front te vormen en echte actieplannen te ontvouwen. Er zijn kennelijk te veel complicerende factoren die verhinderen dat op mondiaal niveau de handschoen wordt opgenomen tegen dit fenomeen dat lang als een links radicaal denkbeeld werd gezien, maar ondertussen een niet meer te ontkennen werkelijkheid blijkt te zijn. De verantwoordelijkheid afwentelen op het bedrijfsleven is vaak het enige antwoord van de politiek. Laat de markt het maar uitzoeken met zijn corporate social responsibility programma’s. Corporate social responsibility ‘Corporate social responsibility’ (CSR) is momenteel een modewoord en een beleidsissue in de directiekamer van iedere organisatie die zichzelf een beetje serieus neemt. Toch bijten velen er zich de tanden op stuk. Want wat ís corporate social responsibility nu eigenlijk? Hoe ziet de invulling van het onderwerp er voor iedere specifieke organisatie uit? En hoe komen organisaties en vooral bedrijven uit de ‘catch 22’ die erin bestaat dat ieder initiatief op dit terrein door veel maatschappelijke spelers direct wordt geduid als reputatiegericht en dus als bevestigend wordt ervaren voor het bestaande imago van veel bedrijven? ‘Shell moet sinds Brent Spar wel iets doen aan zijn sociale imago, daarom ontwikkelen ze nu initiatieven, feitelijk is dat alleen maar een nieuwe vorm van marketing.’ ‘Dat World Food Program van TNT Post is alleen maar een

3


reputatie-instrument.’ Het cynisme is niet van de lucht en wordt ongelukkigerwijs nog eens versterkt doordat sommige organisaties inderdaad CSR als een beperkt en reputatiegericht onderwerp beschouwen. De rol van het individu Opvallend is, dat in iedere organisatie veel individuele initiatieven voorkomen op het gebied van CSR. Veel werknemers en managers nemen op persoonlijke titel een verantwoordelijkheid, vaak vanuit goede bedoelingen, gericht op deelonderwerpen en slechts ten dele gericht op specifieke aspecten van het primair proces van de betreffende organisatie. Van belang is dan, deze initiatieven te honoreren en als opstap te gebruiken om tot een geïntegreerd CSR-beleid te komen, dat verder gaat dan de deelaspecten en geïncorporeerd wordt in het primaire proces van de organisatie. Zo wordt corporate social responsibility, corporate responsibility: een opdracht die aan de organisatie als geheel en door zichzelf wordt gesteld. Bestaande initiatieven kunnen worden gecoördineerd, om zicht te krijgen op wat er al gebeurt en dus kennelijk belangrijk is. Dat kan een eerste blik geven op een mogelijk beleid. Een tweede stap is, CSR te thematiseren, er ‘beeld en geluid’ bij te creëren en beleid te formuleren: wat houdt het voor onze organisatie precies in en waarom is dat belangrijk? Hoe verhouden zich onze eigen doelstellingen tot de eisen die maatschappelijk gezien aan ons mogen worden gesteld? Het gaat hier om een belevingsvolle weergave van het thema, een programma dat voor alle werknemers en het management aansprekend genoeg is, richting geeft aan het handelen en duidelijk maakt welke belangen ermee worden gediend. Het is belangrijk om hier niet te vervallen in al te morele overwegingen. Natuurlijk is CSR een verplichting jegens de wereld, maar daarnaast

4


is CSR ook een economisch begrip. Corporate social responsibility geeft organisaties vorm op een wijze die efficiëntie en effectiviteit veroorzaakt en tegelijkertijd in lijn is met de gewenste identiteit en de ambities van de organisatie. Of, anders gezegd: sociaal verantwoord inrichten van een organisatie maakt haar ook economisch. Corporate social responsibility en economie zijn hetzelfde. Niet-economisch handelen is niet verantwoord; en verantwoord handelen is economisch handelen en de meest efficiënte wijze van nastreven van de ambities. Een derde stap bestaat dan uit de feitelijke implementatie van het CSRprogramma in het handelen van de organisatie. Bij alles wat gebeurt, kan het thema een rol spelen; door de thematisering, die ook inhoudelijk richting geeft, is beleid en tastbaarheid ontstaan en kan een dergelijke implementatie ook werkelijk succesvol plaatsvinden. Economische context Aan het eind van de vorige eeuw heeft de diensteneconomie een nieuwe dimensie gekregen en spreken we van de ‘belevingseconomie’, het tijdperk waarin bij mensen niet langer het verkrijgen van het product of dienst centraal staat. Het gaat om wat we tijdens het verkrijgen, gebruiken of verbruiken ervan meemaken. We consumeren geen merken maar verhalen. Omdat daardoor verlies van authenticiteit en dus behoefte aan echtheid ontstaat, leidt dat er toe dat mensen uiteindelijk in interactie hun invloed op hun omgeving willen kennen. Zelf iets willen en kunnen bijdragen, vanuit de overtuiging dat de verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van het leven en de leefomgeving niet aan overheden en organisaties kan worden overgelaten. Het individu eist deze verantwoordelijkheid daarom in toenemende mate zelf op.

5


Authenticiteit Actief

Interacties

Belevingen

‘Laat mij iets meemaken’

Diensten

‘Doe iets voor mij’

Producten

‘Lever mij iets wat je gemaakt hebt’

Grondstoffen Passief

19e eeuw

‘Laat mij iets bijdragen’

‘Lever mij iets waarmee ik iets kan maken’ 20e eeuw

21e eeuw

Markt

Figuur 1: drijfveren/economie

Het model hierboven beschrijft een variatie op het bekende model van Pine en Gilmore, waarbij onze inschatting is dat de ‘belevingseconomie’fase geen lang leven beschoren is en de volgende fase reeds is ingegaan. Anders dan de auteurs van het model veronderstellen wij daarbij dat die volgende fase bestaat uit een ‘interactie’-economie, waarbij co-creatie centraal komt te staan. We baseren die veronderstelling op ontwikkelingen als Web 2.0, Creative Commons en het ontstaan van economisch gedreven netwerken. We zien hoe de behoefte aan authenticiteit en de benadering van de markt elkaar als het ware ontmoeten in een interactie tussen markt en consument, waarbij de emancipatie van laatstgenoemde uiteindelijk leidt tot een volwassen relatie tussen die markt en consument. De keten raakt gespiegeld.

6


Actief

Ik

Bedrijfsleven

De verantwoordelijkheid ligt bij een boven ons gestelde macht

Staat

De verantwoordelijkheid ligt bij een hogere macht

God 19e eeuw

De verantwoordelijkheid ligt bij een genererende macht De verantwoordelijkheid ligt bij een aanspreekbare macht

Politiek

Passief

De verantwoordelijkheid ligt bij mij

20e eeuw

21e eeuw

Figuur 2: verantwoordelijkheid

We kunnen diezelfde ontwikkeling ook beschrijven in termen van verantwoordelijkheid, waarbij te zien is hoe de invloed op maatschappelijke ontwikkelingen zich stelselmatig beweegt in de richting van het individu, dat zijnerzijds ook steeds beter in staat is die verantwoordelijkheid te nemen. Anders gezegd, de drager van de macht wordt steeds meer aanspreekbaar en blijkt uiteindelijk het individu zelf te zijn; hetgeen betekent dat de verantwoordelijkheid voor wat gebeurt ook steeds persoonlijker wordt. In andere termen vervat: de verantwoordelijkheid zelf verandert van karakter en emancipeert daarmee het individu (zie figuur 3).

7


Fase 1: Belief responsibility

Fase 2: Power responsibility

Fase 3: Discussion responsibility

Fase 4: Corporate social responsibility

Fase 5: PERSONAL SOCIAL RESPONSIBILITY

Figuur 3: verantwoordelijkheidsontwikkeling Werkelijk vorm en inhoud geven aan CSR Wanneer we ervan uitgaan dat iedere ontwikkeling zijn rijpheid pas bereikt in de toevoeging van de volgende fase, dan zal corporate social responsibility zich verder ontwikkelen op basis van de individuele bijdrage van alle betrokkenen. Aan de hand van maatschappelijke ontdekkingen krijgt de verantwoordelijkheid steeds individueler vorm en dat heeft zijn weerslag op waar de macht niet alleen in perceptie, maar ook werkelijk geplaatst wordt. Het karakter van de macht verandert, waardoor hij steeds dichter bij het individu komt te liggen. Het nemen van verantwoordelijkheid wordt onontkoombaar voor het individu, maar ook gewenst door het individu zelf.

8


Bedrijfsleven

De bijdrage

Politiek

Het voordeel

Staat

De beweegreden

God

De samenleving

Historie van de ontdekkingen

Activering van de macht

Ik

Figuur 4: de plaats van de macht als functie van ontdekkingen De waarden en normen van de organisatie Elke organisatie kent zijn eigen, unieke waarden. Een referentiekader dat vertaald wordt in overdrachtelijke normen die mede richting geven aan haar activiteiten en (het gedrag van) haar medewerkers. Daardoor wordt iedere organisatie gekenmerkt door een herkenbare moraal. Kort samengevat: de waarden van de organisatie zijn de normen van de stakeholders die met de organisatie in zee gaan. Het kan daarom niet zo zijn dat de organisatie op waardenniveau sturing geeft aan personal social responsibility (PSR). Die waarden worden immers gesteld door het individu zelf. PSR gaat over het delen van waarden en niet over het accepteren van normen. Het gaat over het spiegelen van de verhoudingen.

9


Identiteit Kernwaarden

Individuele waarden Medewerkers

Figuur 5: waardenpiramide De identiteit van een organisatie wordt gevormd aan de hand van de eraan ten grondslag liggende waarden. De waarden van de organisatie als zodanig hoeven echter niet noodzakelijkerwijs overeen te komen met de individuele waarden van de medewerkers van de organisatie. Als er draagvlakproblemen zijn in een organisatie en deze dus niet gesteund wordt door de medewerkers, dan bevindt die frictie zich op dat snijvlak. De identiteit, als sturend en handelingsprincipe, dient daar de rol te vervullen, een gezamenlijke richting te vinden voor de organisatie. Uiteindelijk is de basisvraag voor iedere medewerker, of hij aan die identiteit een bijdrage wil leveren. Dat wil zeggen dat zijn waarden overeen dienen te komen met die van de organisatie, sterker nog, daarvoor mede bepalend zijn. Authentieke organisaties plegen inspanningen op gedragsniveau om congruentie te veroorzaken tussen wat hun medewerkers drijft en waar de organisatie als geheel voor staat, bijvoorbeeld door het opstellen van gedragscodes en bestuursprincipes die de organisatie een handelingsprincipe verschaffen dat direct gekoppeld is aan de gewenste identiteit.

10


WIJ

Visie Cultuur Creativiteit

Taak va van an de org organisatie gan niss

Macht Wie met wie IK

Erin/Eruit

Figuur 6: spiegeling De visie van een organisatie wordt mede bepaald door de medewerkers ervan en leidt op individueel niveau tot de beslissing om al dan niet deel uit te willen maken van datgene wat in die visie gedefinieerd wordt. In operationele zin zoeken individuen samenwerking met relevante collega’s en bouwen op die manier aan de cultuur van de organisatie. Uiteindelijk worden het karakter en de plaatsing van de macht in de organisatie bepaald door de creativiteit van de genomen of te nemen beslissingen. Fundamenteel in deze benadering is het interactieve karakter ervan: enerzijds heeft de organisatie behoefte aan specifiek menselijk ‘kapitaal’, anderzijds wensen de individuele medewerkers invloed uit te kunnen oefenen op het karakter van de organisatie. Het gaat om de wisselwerking tussen individuele macht en gemeenschappelijke creativiteit. Het één kan niet bestaan zonder het ander. Een succesvolle uitvoering van dit ‘vraag-enantwoordspel’ leidt tot authenticiteit: de organisatie ís waar ze voor staat. Het individu neemt de verantwoordelijkheid waar de organisatie om vraagt uit eigen beweging en brengt zijn persoonlijke stellingname in als onderdeel van het sociaal en psychologisch kapitaal van de organisatie.

11


De identiteit als sturingselement Wanneer organisaties de regie willen krijgen over ‘hun’ social responsibility, is dus de enige mogelijkheid om in de identiteit van de organisatieruimte te creëren voor de interactie tussen CSR en PSR, tussen organisatie en individu, tussen macht en creativiteit. Door zichzelf te bouwen op de uitgangspunten die het individu en de organisatie met elkaar delen. Dat is namelijk de plek waar corporate en personal social responsibility samenvallen. Dit heeft direct gevolgen voor de marktpositie van de organisatie, omdat ze werkt vanuit een verantwoordelijkheid die niet wordt afgedwongen, maar breed wordt gedragen. De propositie op dit punt is authentiek. Bovendien geeft een dergelijke benadering een impuls aan de positie op de arbeidsmarkt. Het gaat dan namelijk niet meer over het aanbieden van een baan maar om een authentieke oproep om er samen de schouders onder te zetten. Het maakt iedere organisatie tot een gezamenlijke onderneming van alle betrokkenen en doet een beroep op persoonlijk ondernemerschap. In het gunstigste geval leidt deze situatie tot ‘intrapreneurship’, waarbij medewerkers binnen de context van de organisatie als het ware hun eigen onderneming beginnen en de doelstellingen van de organisatie vertalen in een zelfgestelde taak, visie, cultuur en creativiteit. En ten slotte heeft een gedeelde identiteit een positieve invloed op de efficiëntie van de organisatie. Een verantwoorde organisatie is in deze context immers automatisch ook een economische, esthetische organisatie.

12


Sturingsinstrumenten Communicatie speelt in dit ‘spel’ een sleutelrol. Enerzijds kan de symboliek van een organisatie, en daarmee bedoelen we meer dan de visuele identiteit ervan, maar ook de gedragsprincipes zoals die als symbolisch kunnen worden gepercipieerd, een belangrijk aanknopingspunt zijn voor wederzijds begrip, intern en extern. In hoeverre de uitgangspunten van de organisatie in visie, cultuur en creativiteit bewust en begrepen zijn, kan worden weerspiegeld in de exemplariteit van de presentatie en het gedrag. Wat past de organisatie en wat niet? En hoe wordt dat individueel ingevuld? Wat is voorbeeldgedrag voor deze organisatie? Deze symboliek kan niet op zichzelf bestaan, maar dient iteratief verbonden te zijn aan het verhaal van de organisatie: hier komen wij vandaan, dit is het uitgangspunt, dit zijn de uitdagingen waarvoor wij staan. Het verhaal geeft richting en motivatie aan en wordt op zijn beurt weerspiegeld in een passende symboliek in beeld en gedrag. Intern en extern kan zo worden begrepen, waaróm de organisatie zich gedraagt en presenteert zoals ze dat doet.

13


Identiteit Als hier onduidelijkheid bestaat ...

... dan biedt s Kernwaarden

... en hier frictie is ...

... en de corp bijhorende Individuele waarden Medewerkers

Figuur 7: instrumentatie

CSR dient een gezamenlijke inspanning te zijn van organisatie en medewerkers, wil het beleid kans van slagen hebben. Basisvoorwaarde is dan, dat de waarden die sturend zijn voor het CSR-beleid op persoonlijk niveau bekend zijn en onderschreven kunnen worden. Omgekeerd, dat de waarden van de individuele medewerkers van de organisatie en de inspanningen die zij op basis daarvan plegen, mede sturend zijn voor het beleid van de organisatie. Zo worden CSR en PSR een onlosmakelijk tweetal, dat in een dynamische opvatting richting geeft aan het handelen van de organisatie en het verwezenlijken van de ambities daarvan. Zo worden ondernemingen, gezรกmenlijke ondernemingen, gedragen door management en medewerkers, met een krachtige en verantwoorde propositie en een authentiek antwoord op de maatschappelijk gestelde uitdagingen.

14


Identiteit ... dan biedt symboliek herkenning ... Kernwaarden

... en de corporate story de bijhorende toelichting. Individuele waarden Medewerkers

Als we corporate social responsibility werkelijk serieus willen nemen, dan betekent dat dat we onze organisatie dienen te bouwen op waarden, wensen en verlangens van de medewerkers ĂŠn organisatie. Macht is gedeelde macht geworden, corporate verantwoordelijkheid is verantwoordelijkheid van iedereen in de organisatie. Het is fundamenteel dat te erkennen en het denken om te draaien: corporate social responsibility is geen opdracht van bovenaf, maar een beweging die vanuit de basis van de organisatie wordt ingezet op basis van de centraal gestelde opdracht. De organisatie faciliteert het proces dat nodig is om de daarbij gestelde doelen te bereiken, erkent de waarde van het individu als drager van de betrokken waarden en communiceert deze benadering. Corporate social responsibility is ook geen opdracht van buitenaf, maar een door de organisatie zelf begrepen logica van ondernemen. Corporate social responsibility is corporate responsibility: een kern van het handelen. Iedere andere benadering is gedoemd te mislukken.

15


Nederland www.totalidentity.nl info@totalidentity.nl TOTAL IDENTITY Challenging ambition Amsterdam Paalbergweg 42 Postbus 12480 1100 AL Amsterdam ZO Telefoon (020) 750 95 00 Den Haag Mauritskade 5 Postbus 221 2501 CE Den Haag Telefoon (070) 311 05 30 VERMEULEN Corporate, product retail branding Marconistraat 13 6372 PN Landgraaf Postbus 6039 6401 SB Heerlen Telefoon (045) 531 90 90 www.vermeulen.eu info@vermeulen.eu TOTAL ACTIVE MEDIA Creative web development Paalbergweg 42 Postbus 12480 1100 AL Amsterdam ZO Telefoon (020) 750 95 00 www.totalactivemedia.nl info@totalactivemedia.nl ALLCOMMUNICATION SOFTWARE Software development Den Haag Mauritskade 5 Postbus 221 2501 CE Den Haag Telefoon (070) 311 05 43 www.allcommunication.nl info@allcommunication.nl INFOSTYLE Huisstijlautomatisering Paalbergweg 42 Postbus 12480 1100 AL Amsterdam ZO Telefoon (020) 750 94 05 www.infostyle.nl info@infostyle.nl

PARTNERS België www.gramma.be info@gramma.be GRAMMA Gijzelaarsstraat 29 B-2000 Antwerpen Telefoon +32 3 230 42 70 Duitsland www.totalidentity.de info@totalidentity.de SOMMER/TOTAL IDENTITY Blankenburger Strasse 26 D-28205 Bremen Telefoon +49 421 43 733 16 BANDKE+KLANK Hans-Henny-Jahnn-Weg D-22085 Hamburg Telefoon +49 40 220 16 16 Italië www.totalidentity.it info@totalidentity.it TOTAL IDENTITY ITALY Piazza Gries, Grieserplatz 6 I-39100 Bolzano Bozen Telefoon +39 348 1421 381 Taiwan R.O.C. www.proadidentity.com info@proadidentity.com PROAD IDENTITY 3F, No.42, Sec 2, Zhongcheng Road, Shilin District, Taipei City 111, Taiwan R.O.C. Telefoon +886 2 2833 1943 Zuid-Korea www.totalidentity.co.kr info@totalidentity.co.kr TOTAL SEOUL 2F, 15-21 Youido-Dong Youngdungpo-Gu 150-706 Seoul Republic of South Korea Telefoon +82 2 2167 7521



Gedeelde drijfveren