Spelsimulatie als intern marketing tool

Van gemaakt naar geleefd Spelsimulatie als interne marketing tool

Milan Verbrugge TOTAL IDENTITY

Over de auteur Milan Verbrugge (1992) studeerde Filosofie aan de Universiteit Leiden. Zijn curriculum in de filosofie van mens en cultuur heeft hij verbreed met meerdere programma’s en cursussen op het gebied van marketing, management, organisatiepsychologie en consumentenpsychologie. Zijn studententijd verrijkte hij verder met verschillende vrijwillige (PR-)functies in de culturele sector, met als hoogtepunt de organisatie van een groot, betaald jazz­ festival. Binnen Total Identity houdt hij zich voornamelijk bezig met verschillende vraagstukken met betrekking tot zowel contentals merkidentiteitstrategie.

Van gemaakt naar geleefd Spelsimulatie als interne marketing tool Milan Verbrugge Met dank aan Hans P Brandt, Yvonne van de Graft & Lydia Horlings

2014 TOTAL IDENTITY Amsterdam

We leven in een bijzondere tijd. Het is een tijd waarin het how en de why vaker essentieel lijken dan de what. Daarnaast verandert de opkomende ontwikkeling van sociale media en globale mobiliteit de manier waarop men de wereld beleeft en ziet. Een gevolg hiervan is het ontstaan van meer transparantie over de werkelijke aard van een product of dienst. Deze ontwikkeling oefent een grote druk uit op het imago van een merk of organisatie.

Een imago is de combinatie van de identiteit, de positionering en de cultuur van een bedrijf of organisatie. Hierbij versta ik onder de identiteit de gemeenschappelijke, gecommuniceerde normen en waarden en de gedeelde visie van een merk. Het is het antwoord op de vraag waarom de organisatie bestaat, en waarom haar dienst of product is zoals het is.

Ten grondslag hieraan ligt het gemeenschappelijke doel van de organisatie. Identiteit, kortom, is de manier waarop, en de reden waarom, je als organisatie bestaat.

Net zo belangrijk voor het imago is de positionering: de strategische positie die een bedrijf of organisatie inneemt in de markt, en de strategische beredenering die hier aan ten grondslag ligt. De bedrijfscultuur is de manier waarop werknemers binnen een organisatie zich verhouden tot deze identiteit en de bedrijfsprocessen. Concreet betekent dit de manier waarop hun werkwijze afgestemd is op het dienen van deze identiteit en hoe zij zich verhouden tot de procesgerelateerde regels zoals opgesteld door de directie.

Om een competitief voordeel te behouden, of om dit te vergroten, is het noodzakelijk te investeren in een adequate herpositionering en een verankering van de identiteit. Deze beide interventies zijn van structurele aard en vereisen een grote inspanning van alle lagen binnen een bedrijf.

2

Naast het overtuigen van externe stakeholders is een belangrijke stap in een succesvolle interventie (met een nieuwe positionering en identiteit als doel) het overtuigen van de medewerkers. Uiteindelijk zullen zij deze identiteit moeten gaan leven, wil de interventie succesvol zijn.

In de werkelijkheid botsen structurele veranderingen echter nog vaak op interne weerstand. Het resultaat hiervan is dat de plannen uiteindelijk onvolledig, of zelfs helemaal niet, gerealiseerd worden. Bij structurele veranderingen moet daarom niet alleen gekeken worden naar de harde kant, maar ook naar de zachte kant: het menselijk aspect. Wanneer immers de neuzen van de werknemers in dezelfde richting staan, zal het resultaat optimaal zijn. Binnen HRM is dit al langer bekend, maar marketeers lopen hierin soms nog achter.

Cruciaal in het laten slagen van structurele veranderingen is een eensgezinde bedrijfscultuur die doordrongen is van de nieuwe identiteit. Een van de middelen om dit te bewerkstelligen, is ‘serious gaming’, spelsimulatie. Spelsimulatie is een speelse simulatie, waarbij spelers met verschillende (maar samenhangende) rollen een proces naspelen. Dit kan ingezet worden om mensen te leren over, of om begrip te kweken voor, een (nieuw) proces of (nieuwe) situatie. Omdat spelsimulatie mensen actief betrekt bij een proces, ontstaat dit begrip op een natuurlijke wijze. Dat maakt het spel een zeer effectief leermiddel. ‘Je leert iemand beter kennen in een uur spelen dan in een jaar praten’, zei Plato.

Met een spelsimulatie kun je mensen zonder consequenties confronteren met en laten wennen aan allerlei nieuwe principes. Want laten we niet vergeten dat de homo sapiens ook ‘homo ludens’2 is. Vanaf onze eer-

3

ste levensdag verwerven we al spelend inzichten en vaardigheden die gedurende ons verdere leven onmisbaar zullen zijn. Waarom zouden we dan ook niet in een professionele omgeving spelend kunnen leren? Spel­ simulatie zou daarom ingezet moeten worden als (interne) marketing tool.

Cultuur is cruciaal In de zoektocht naar een competitief voordeel denken veel bedrijven al snel aan een verandering van structuur. Dit gebeurt voornamelijk in de veronderstelling dat de harde kant van een organisatie goed te beïnvloeden is, maar dat de heersende cultuur zich lastiger laat veranderen. Toch is het ook bekend dat, zoals geconstateerd door de Amerikaanse management-hoogleraren James Collins en Jerry Porras, 75% van alle organisatieveranderingen vastlopen op de heersende bedrijfscultuur. Het is daarom niet verrassend om te zien dat veel grote en succesvolle organisaties hun bedrijfscultuur als essentieel onderdeel zien van hun behaalde succes.

In dit licht is het opmerkelijk dat maar weinig bedrijven langdurig en op grote schaal investeren in het ontwikkelen van een uniforme en productieve bedrijfscultuur. Ondanks alle bekende voordelen wordt het nog te vaak weggewuifd als problematisch, complex en duur. Het veranderen van een cultuur vereist namelijk niet alleen een grote inspanning op collectief niveau, maar ook op individueel niveau; deze combinatie maakt verandering zo complex.

Deze complexiteit wordt verder in de hand gewerkt door het moderne werkklimaat, dat gekenmerkt wordt door begrippen als empowerment, zelfsturing, zelfmanagement, machtsoverdracht en verantwoordelijkheid. Door deze verschuiving raakt het aloude begrip van ‘chain and command’ meer en meer op de achtergrond; dit is voor veel bedrijven een

4

lastige verandering. Bedrijven (en individuen) gestoeld op dit machtsbegrip raken achterhaald: individuele macht en positie spelen een steeds kleinere rol. Individuele karakteristieken en visies worden daarentegen steeds belangrijker.

Verandering wordt in moderne bedrijven niet meer afgedwongen, maar ontstaat vanuit inspiratie, visie en waarden. Leiderschap wordt vrijwillig ondergaan. Op deze manier wordt collectieve ambitie inherent gekoppeld aan individuele ambitie. In deze koppeling ontstaat de nog grotere noodzaak tot het creëren van een goede bedrijfscultuur. Zo zal het vaker voorkomen dat individuele ambities sturing geven aan de vervulling van de collectieve ambities. Het ‘van bovenaf’ implementeren van ambities is onmogelijk. Ambities moeten organisch, op individueel niveau, worden ingevuld. De identiteit zou aan moeten sluiten bij deze principes, het is immers bekend dat een identiteit die past bij de werksfeer, leidt tot een sterkere interne cohesie.

Van spelsimulatie naar inzicht Voor al deze problemen kan ‘serious gaming’ een uitkomst zijn. Spelsimulatie prikkelt niet alleen elke medewerker op groepsniveau door samenwerkingsverbanden en omstandigheden te simuleren, het prikkelt ook op individueel niveau: het is immers ‘maar een spel’, je kunt zonder consequenties actief participeren. Op deze manier kan serious gaming twee vliegen in één klap slaan en als effectief middel ingezet worden bij een cultuurtransformatie.

Onderlinge afstemming en co-creatie zijn de sleutelwoorden bij gaming.

Ze zorgen voor een gedeeld beeld van de organisatie bij de medewerkers.

Het dwingt de betrokkenen na te denken over hoe zij ‘hun wereld’ zien

5

en hoe dit overeenkomt met de perceptie van de klanten. De kracht van spelsimulaties is dat deelnemers daadwerkelijk aan den lijve ondervinden wat de essentie van de verandering is. Het is ­meteen duidelijk waar het om gaat. Vrijwel iedereen die meedoet laat zich enthousiast meeslepen in de gezamenlijk gecreëerde werkelijkheid. Dat schept een onderlinge band en integreert tegelijkertijd de gewenste verandering op een vloeiende manier in het denken en handelen van de deelnemers. Daardoor zullen zij gemakkelijker de verandering accepteren en uiteindelijk beleven. Door het intensieve contact met alle werknemers, gedurende het gehele proces, wordt het voor de marketeer, die verantwoordelijk is voor identiteits- of positioneringstrajecten, ook duidelijk in hoeverre er een fundament ligt voor de hernieuwede identiteit of positionering. Op deze manier voorkom je het gevaar een ‘construct’ te bouwen: een identiteit die maar kort standhoudt. Bij identiteitsverandering komt het nog te vaak voor dat bedrijven weer in hun oude routine vervallen, ook al heeft de nieuwe identiteit enige tijd succesvol geleefd.3 Door een dergelijk construct te vermijden, voorkom je niet alleen veel verspilde moeite, maar zorg je er ook voor dat de geïntervenieerde identiteit ook werkelijk past bij het bedrijf. Gaming kan de organisatie op twee manieren helpen: door een nauwkeurige analyse van de organisatie en haar werknemers ontdek je niet alleen de mogelijkheid tot verandering, maar ook de sturing voor deze verandering.

Spelsimulatie in detail Dit gewenste (en vaak noodzakelijke) resultaat bereikt gaming door werknemers in een gecontroleerde omgeving kennis te laten maken met alle relevante principes en waarden. Met een spelsimulatie plaats je je werknemers zonder consequenties in de nieuwe situatie, en zal er spelender-

6

wijs begrip en gevoel ontstaan voor de geïntervenieerde bedrijfsidentiteit. Spelend leren zit in ons wezen ingebakken. De principes van gaming passen bovendien bij een tijdgeest waarin netwerken, social skills, het identificeren van kwaliteit en persoonlijk leiderschap steeds bepalender worden. Al deze aspecten hebben een rol binnen een spel.

Deze gecontroleerde omgeving kan voor iedere situatie op maat opgesteld worden: spelsimulatie laat zich daarin tot in de kleinste details finetunen. Een beproefd concept4 is het simuleren van het werkproces na de structuurverandering. Dit concept kan voor ieder bedrijf en iedere verandering aangepast worden. Door meerdere feedback-momenten, intakeen evaluatie-gesprekken kunnen mensen vervolgens volledig gestuurd worden in hun gedrag gedurende het spel. Door bovendien het nieuwe, gewenste gedrag in het spel te belonen, ontstaat er een natuurlijke affiniteit en begrip.

Sociaal psycholoog David Kolb meent dat er vier manieren van leren zijn: doen, dromen, denken en beslissen.1 Leren door doen betekent leren door een combinatie van experimenteren en de daaruit voortkomende concrete ervaring. Na deze ervaring wordt er direct een nieuwe ervaring gezocht om daar vervolgens weer van te leren.

Dromend leren is een soortgelijk proces, waar net als bij ‘doen’ geleerd wordt vanuit het experiment. Het verschil is dat dromend leren een l­ angere contemplatie heeft op het experiment. Waar een doener direct doorgaat met nieuwe experimenten, zal een dromer eerst reflecteren op het resultaat.

Denkend leren betekent afstand nemen van activiteit. Dit houdt in dat er geleerd wordt door reflectief te observeren en in deze reflectie te conceptualiseren. Denkers leren door het observerend opstellen en controleren van hypotheses en theorieën.

7

Leren door beslissen betekent dat er vooraf geconceptualiseerd wordt (hypotheses en theorieĂŤn) en dat deze concepten vervolgens in de praktijk getest worden. De hieruit getrokken conclusies zijn leidend in het leerproces.

Spelsimulatie maakt in zekere mate aanspraak op, en faciliteert, deze manieren van leren. Je kunt je in het spel meer op de achtergrond begeven en een reflecterende rol innemen, maar volledige, actieve partici­patie behoort ook tot de mogelijkheden. Dit verklaart niet alleen de veelzijdige kracht van een spel, maar het spreekt ook op een andere manier voor de werking van het spel. Samen met deze leerstijlen ontwikkelde Kolb namelijk de gedachte dat ieder individu een voorkeur heeft voor een bepaalde stijl. Omdat het spelen van een spel met een natuurlijke dynamiek aanspraak doet op alle vier methodes, verzeker je je van een breed gedragen leerproces. Door deze (optionele) individuele focus ondervang je in de cultuurverandering individuen of teams die achterblijven. Deze achterblijvers kunnen met name een probleem vormen wanneer ze een belangrijke rol spelen binnen de organisatie. Het speltraject gaat bovendien gepaard met­ in- en outtake gesprekken. Deze kunnen op elk gewenst niveau plaats vinden: bij voorkeur op groepsniveau, maar waar nodig ook op individueel niveau. Door met de hieruit vergaarde informatie rekening te houden in het spelen, kun je voorkomen dat deze groepen te veel weerstand uitoefenen en zo de gehele verandering saboteren. Door deze weerstand al van te voren te ondervangen, en gedurende het gehele proces de nodige aandacht te geven, voorkom je dat er achterblijvers zijn in het veranderingstraject. Zo garandeer je de noodzakelijke uniforme bedrijfscultuur.

8

Het proces De vraag is nu hoe je het spel zo inricht dat het als effectief middel tijdens een interventie gebruikt kan worden. Duidelijk is dat het specifiek voor een case aangepast kan worden, maar welke specifieke methode ligt hieraan ten grondslag? Wat zijn de minimale eisen waar het spel aan moet voldoen om effectief te zijn?

De eerste stap5 is het opstellen van een conceptualisering van het bedrijf.

Hierbij gaat het over de verschillende concepten die relevant zijn voor de case. Een concept in deze zin is een combinatie van een aantal overeenkomende verschijnselen binnen de organisatie. Dat kan gaan om het gedrag van een bepaald individu of groep werknemers binnen de organisatie, maar ook om een specifiek onderdeel van het bedrijfsproces. Het opstellen van concepten is in feite het inventariseren en sorteren van overeenkomsten en processen die zijn waar te nemen in een organisatie.

Door vervolgens relaties te leggen tussen deze concepten, ontstaat er een theoretisch kader van de casus. Met dit theoretisch kader wordt het duidelijk wat de gevolgen zijn van de interventie, en ontstaat het fundament voor het spel. Er ontstaat een overzicht van wat er gebeurt in bepaalde situaties: ‘Als we dit doen, zal er dat gebeuren’. Deze casuïstiek is essentieel voor een het opstellen van een succesvol en zinnig spel.

Uit dit theoretisch kader kan de rest van het proces ontwikkeld worden, ofwel het ontwerpen van een specifieke methode gekoppeld aan het specifieke probleem van de organisatie in kwestie. Concreet betekent dit het opstellen van de randvoorwaarden van het spel: de (virtuele) situatie, de te volgen regels en het concrete doel.6 Door deze methode vervolgens te laden met de unieke problemen waar de organisatie voor staat, voltooi je

9

de creatie van het spel. Deze laatste slag haal je door het aan het traject toevoegen van historische kennis uit onder meer statistieken, gespreksverslagen of specifieke informatie vergaard tijdens de intake-gesprekken.

Dit is de algemene basis van de spelsimulatie, het vaste traject dat elk spel in zijn ontwikkeling volgt. Vanuit een marketingperspectief wordt dit traject relevant als je de methode verbindt met een identiteit of een nieuwe positionering. Er zou dan in het opstellen van het spel niet alleen naar interne casuïstiek moeten worden gekeken, hoewel dat ook het belangrijk is, maar ook naar de effecten die handelingen van individuen of groepen hebben op het imago van een bedrijf. Zo richt je een spel­ simulatie niet alleen in voor interne verbetering, maar door het te sturen op marketing-gerelateerde consequenties, verbeter je ook de impliciete externe communicatie van het bedrijf. Een voorbeeld van deze koppeling is werknemers er bewust van maken hoe hun handelen ervaren wordt door een klant – komt deze ervaring overeen met de perceptie die de klant had van een bedrijf? Door het spel te focussen op deze bewustwording (de betekenis van het handelen van een individu voor de perceptie van het imago), voorkom je dat de identiteitsverandering van binnenuit gesaboteerd wordt.

Conclusie Het imago van bedrijven staat vaak onder druk. Door de opkomst van sociale media en globale mobiliteit ontstaat er een grotere transparantie over de werkelijke aard van een product of dienst. Dit legt een grote druk op het imago van organisaties. Klanten en stakeholders zijn kritisch en goed geïnformeerd, en ze richten dit steeds vaker op het imago van een merk. Een collectieve ambitie en een strategische positionering zijn

10

daarom van levensbelang. Om deze reden investeren veel bedrijven in een actief geregisseerde merkidentiteit of positionering. In een d ­ ergelijk traject gaat veel tijd, geld en moeite zitten. Een veel voorkomend obstakel in deze trajecten is weerstand bij de werknemers. Maar tegelijkertijd gaat een identiteit pas werken als deze echt is, en om echt te zijn moet een ambitie breed gedragen worden onder de werknemers, of het nu gaat om de maakindustrie, de dienstverlening of welk type organisatie ook. Het overtuigen van werknemers is een lastige opgaaf. Volledig begrip creëren over veranderingen, zodanig dat al het werk in het teken gaat staan van de nieuwe situatie, is een nog grotere opgaaf.

Ondanks de proportie en de bekendheid van dit probleem gebeurt het maar zelden dat een organisatie op grote schaal investeert in een overeenstemming tussen de bedrijfscultuur en de bedrijfsideniteit (of positionering). De algemene perceptie bij veel organisaties is helaas dat een dergelijke investering te veel geld en moeite zouden kosten.

Om een aantal verschillende redenen kan spelsimulatie dit probleem oplossen. De eerste reden is een praktische overweging: door spelsimulaties kun je meerdere mensen effectief sturen in hun gedrag, en onder hen begrip kweken voor deze sturing (waarom de verandering een goede verandering is). Ten tweede complementeert een spelsimulatie de moderne normen en waarden betreffende de werksfeer (het complementeert hierin zelfmanagement en individuele inspiratie). En ten derde is een spelsimulatie technisch gezien een zeer effectief middel om te onderwijzen: het doet aanspraak op iedereen en creëert een onmiddellijk gevoel voor de ervaren materie. Deze drie mechanismen maken spelsimulatie tot een uitstekend instrument voor een strategische interventie of een structurele verandering. Verandering op elk gebied, dus ook voor de i­ dentiteitsproblematiek.

11

Daarom is het opmerkelijk te zien dat deze aanpak nog altijd over het hoofd wordt gezien als een werkelijke marketingtool. Met de spelsimulatie als interventie ontstaat er een meer uitgesproken identiteit, en van daaruit een effectievere marketingstrategie.

In een tijd waarin interactie een steeds grotere rol begint te spelen, wordt het tijd om in te zien dat deze interactie twee kanten op werkt: naar binnen en naar buiten.

Noten 1 Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development, David A. Kolb; FT Press Paperback , Upper Saddle River NJ (VS), 1983.

2 Een term geïntroduceerd door de Nederlandse cultuurhistoricus Johan Huizinga. ‘Homo ludens’ betekent ‘spelende mens’, als variatie op ‘homo sapiens’ (denkende mens).

3 Annemieke Stoppelenburg, Léon de Caluwé & Jac Geurts, Gaming, Kluwer, Deventer, geheel herziene editie, 2012.

4 Idem.

5 Uiteraard is de eerste, en misschien wel belangrijkste, stap het kiezen van de adviseur/begeleider van het traject. Zijn of haar expertise, sociale vaardigheden en karakter zijn uiteindelijk bovengemiddeld bepalend voor het traject: hij of zij zal de spil vormen gedurende het gehele proces.

6 Het abstracte doel is al duidelijk: het verbinden van de nieuwe identiteit met de beleving van de werknemers. Hier gaat het er om hoe je door het stellen van een concreet doel dit abstracte doel weet te realiseren.

12

TOTAL IDENTITY Fit for the future Nederland TOTAL IDENTITY Identity | Branding Pedro de Medinalaan 9 1086 XK Amsterdam Telefoon (020) 750 95 00 www.totalidentity.nl info@totalidentity.nl TOTAL PUBLIC Presence | Participation Mauritskade 1 Postbus 221 2501 CE Den Haag Telefoon (070) 311 05 30 www.totalpublic.nl info@totalpublic.nl TOTAL ACTIVE MEDIA Branding | Activation Pedro de Medinalaan 9 1086 XK Amsterdam Telefoon (020) 750 95 00 www.totalactivemedia.nl info@totalactivemedia.nl

PARTNERS Nederland KOEWEIDEN POSTMA Pedro de Medinalaan 9 1086 XK Amsterdam Telefoon (020) 750 95 00 www.koeweidenpostma.com info@koeweidenpostma.com C&F REPORT Reporting | Sustainability Pedro de Medinalaan 9 1086 XK Amsterdam Telefoon (020) 750 95 00 www.cfreport.nl info@cfreport.nl België TOTAL GRAMMA Gijzelaarsstraat 29 B-2000 Antwerpen Telefoon +32 3 230 42 70 www.totalgramma.be info@totalgramma.be Duitsland WIRDESIGN BRAUNSCHWEIG Sophienstraße 40 38118 Braunschweig Contact: Norbert Gabrysch Telefoon +49 531 8881-0 www.wirDesign.de welcome@wirDesign.de WIRDESIGN BERLIN Gotzkowskystraße 20/21 10555 Berlin Contact: Andreas Schuster Telefoon +49 30 275728-0 www.wirDesign.de Berlin@wirDesign.de