Issuu on Google+

Profileren op eigen kracht Over de profilering van hoogprofessionele ziekenhuizen Dmitri Berkhout TOTAL IDENTITY


Over de auteur Dmitri Berkhout (1964) studeerde Nederlandse Taal- en Letterkunde aan de Universiteit Leiden. Hij was vervolgens werkzaam bij diverse communicatieadviesbureaus, voor opdrachtgevers uit het bedrijfsleven, overheid en de not-for-profitsector. Het accent lag daarbij op langlopende communicatietrajecten. Sinds 2003 is hij werkzaam als communicatieadviseur bij Total Identity, waar hij zich onder meer richt op positioneringsvraagstukken in de zorgsector.


Profileren op eigen kracht Over de profilering van hoogprofessionele ziekenhuizen Dmitri Berkhout

2007 TOTAL IDENTITY Amsterdam


De ziekenhuizen zijn in hoog tempo aan het veranderen. Marktgerichter opereren, is het motto. Als het gaat om marketing en communicatie worden ziekenhuizen nog vaak weggezet als lerende organisaties, nog ver achterlopend bij gewone bedrijven, die veel beter weten wat hun klanten verlangen. Maar is dat wel terecht, als het gaat om de bovengemiddeld presterende ziekenhuizen? Geen sector verplaatst sneller haar grenzen, komt met nieuwe producten en diensten. Geen organisatie of bedrijf stelt zijn klanten zo centraal. Iedere dag van het jaar, elk uur van de dag wordt professionele zorg verleend aan de patiënt. Uiteindelijk is een ziekenhuis daar voor bedoeld. Het zich positief onderscheiden van andere aanbieders is voor het hoogprofessionele ziekenhuis niet een kwestie van publieksgerichte marketing en communicatie. In plaats van een sterke oriëntatie op de wens van de omgeving (de huidige trend), dient dit ziekenhuis zijn eigen kwaliteiten tot uitgangspunt te maken om zich effectief te positioneren. Ziekenhuis en markt De hoofdlijn van het overheidsbeleid is de transitie naar een vraag­ gestuurd zorgmodel. Dat betekent in de eerste plaats dat van de ziekenhuizen optimale kwaliteit van de zorg verwacht wordt. Kostenefficiency is het domein van de overheid, de zorgverzekeraars richten zich op de toegankelijkheid van de zorg. Optimalisering van zorgkwaliteit is dus de opdracht voor de ziekenhuizen. De bewegingen in de zorgsector zijn intussen talrijk en ingrijpend, en bemoeilijken die taak aanzienlijk. Eerste-, tweede- en derdelijnszorg integreren, waardoor andere zorgverleners zoals huisartsen ziekenhuistaken overnemen. Regionale centra voor eenvoudige ziekenhuiszorg komen op, en gespecialiseerde centra gaan hightechzorg leveren, wat ­ziekenhuizen

5


dwingt om de patiëntenstromen voor spoed- en niet-spoedeisende zorg scherper te scheiden. Ook op bestuurlijk vlak wordt veel van ziekenhuizen gevraagd. Bestuurders en directeuren dienen een goed gevoel voor politieke verhoudingen te hebben; krachtdadige bedrijfsvoering alleen is niet meer voldoende. Die bedrijfsvoering moet zelf meer op ondernemerschap worden ingericht, om via decentraal management marktgerichter en concurrerender te kunnen opereren. Ziekenhuizen zien zich ook voor de taak gesteld zich meer te verdiepen in segmentatie. Per dienstengroep moeten strategische keuzen worden gemaakt. In de branche zijn ziekenhuizen steeds meer op zichzelf aangewezen. Alleen al de financieringsvorm maakt het lastig om met onderlinge samenwerking het gemeenschappelijke belang van zorgoptimalisatie te bereiken. De vroegere onderlinge solidariteit, die leidde tot spontane samenwerking en uitwisseling (en dus betere zorgkwaliteit), verdwijnt. Strikt beschouwd staat het ziekenhuis er tegenwoordig meer alleen voor dan ooit. Als er al wordt samengewerkt, gebeurt dat institutioneel, via een fusie of formele samenwerking. Gelukkig zien we druk ontstaan om tot lossere vormen van samenwerking te komen dan tot rigide fusies, aan­ gedreven door medisch specialisten die vanuit hun eigen vakambitie toch willen doorontwikkelen. Tot slot is er de marktdruk om zich te onderscheiden van andere ziekenhuizen. Belangrijke aanjagers op dit vlak zijn tegenwoordig de diverse hitlijsten van ‘beste ziekenhuizen’. Ze leiden, en dat is een voordeel, tot een groter bewustzijn van de eigen kwaliteiten. Een belangrijk nadeel is echter dat ze nu het beeld versterken dat een ziekenhuis pas goed is als het ‘van alle markten’ thuis is. Dat is een misleidende opvatting: zelfs de

6


top-10 ziekenhuizen presteren op onderdelen lagere cijfers dan andere, lager geplaatste ziekenhuizen. Onderscheidende kwaliteiten worden dus weggepoetst, wat het genoemde positieve effect van de top-100 aanzienlijk relativeert. Het ziekenhuis zal dan ook zelfstandig strategische keuzen moeten maken om zich effectief te profileren. Onderscheid op waardeniveau Een vraaggestuurd zorgmodel veronderstelt dat ziekenhuizen zich duidelijker concentreren op de vraag van de patiënt: optimale zorg. Om zich hierop te onderscheiden, staat het ziekenhuis drie strategieën ter beschikking, de zogeheten waardestrategieën: 1. Operational excellence Stroomlijning van interne processen, waaronder ook de automatisering en het HR-beleid. Kernwaarden: efficiency en kostenbewustzijn. Voorbeeld uit het bedrijfsleven is computerbedrijf Dell, dat dankzij een gestroomlijnd bedrijfsproces elke computer op maat weet te leveren, tegen een sterk concurrerende prijs. 2. Customer intimacy De ontwikkeling van het aanbod op basis van zeer gedetailleerde kennis van de klanten; behoeften van de klant zijn leidend. Kernwaarden: toegankelijkheid en klantgerichtheid. In het bedrijfsleven bijvoorbeeld Unilever, dat naar de trends in de samenleving de levensmiddelen aanpast. 3. Product innovation Investeringen in constante verbetering van de zorgproducten en behandel­

7


methoden. Kernwaarden: kwaliteit en creativiteit. In het bedrijfsleven bijvoorbeeld Apple, die met de iPod niet alleen een nieuw product lanceerde, maar het ook intensief blijft innoveren. Alle drie hebben hun betekenis voor elke organisatie of bedrijf. Onderscheidend vermogen op alle drie tegelijk is echter nauwelijks mogelijk. Een ervan is altijd dominant, waarbij wel een koppeling met een van de andere twee die strategie versterkt. Het opvallende is nu dat veel ziekenhuizen, aangedreven door de roep vanuit de politiek, de media en de burger, het vraaggestuurde model vooral neigen naar de customer intimacy-strategie, gekoppeld aan product innovation. De patiënt staat centraal, de relatie met hem is cruciaal. Het is immers onze klant, en die klant moet je kennen en aan je binden, anders loopt hij naar een ander – we moeten ons dus bij hem goed bekendmaken. Als de behoeften veranderen, verleggen we de accenten in onze communicatie. De manier waarop ons ziekenhuis en de processen georganiseerd zijn, de operational excellence, komt op de laatste plaats. Er zijn echter een paar factoren waardoor een ziekenhuis dat al bovengemiddeld presteert (het ‘top-50 ziekenhuis’) juist op dit vlak onvergelijkbaar is met bedrijven. Allereerst is het aanbod van patiënten een gegeven. Mensen hoeven niet verleid te worden om klant te worden; dat wordt men immers pas als men ziek wordt, iets wat niemand wil. Het aanbod staat vast. Daarnaast stellen de ziekenhuizen de patiënt al centraal als geen ander. Nergens wordt de klant zo serieus genomen als in de zorg. De specialisten, verpleegkundigen en paramedici stellen genezing tot hun persoon-

8


lijke levensdoel – meer kun je niet verlangen. Daar kunnen bedrijven nog wat van leren. Er zijn zeker verbeterpunten, zoals de persoonlijke communicatie en bejegening, die naar de reeksen krantenartikelen en goedgevulde discussiefora vaak beter kan. Maar als het gaat om de wezenlijke taak, genezing, zijn het vakmanschap en commitment onomstreden. Het is bijna een belediging om de hoogprofessionele ziekenhuizen aan te zetten zich meer te verdiepen in de wensen van de klant. Er schuilt ook een misverstand op begripsniveau. De klant van het ziekenhuis is niet eenduidig, maar manifesteert zich in drie rollen: die van burger, consument en patiënt. De burger is niet bepaald geïnteresseerd in de zorgverlening, maar veel meer in gezondheid en levensgeluk. De consument wil vooral een zo laag mogelijke zorgverzekeringspremie. De patiënt heeft een heel ander belang, namelijk gezond worden. De band met zo’n sterk wisselende, eigenlijk onbetrouwbare ‘klant’ is dus behoorlijk complex. Verder is er de geografische factor. Een ziekenhuis is actief in zijn eigen regio, en wat betreft de basiszorg zullen patiënten altijd kiezen voor het ziekenhuis in de buurt. De focus op customer intimacy gaat voor een hoogprofessioneeel ziekenhuis niet op. Innovatie, medische ontwikkeling, is echter wel degelijk een belangrijke factor. Het zorgt voor onderscheid dat de eigen regio overstijgt, het motiveert de eigen mensen op vakinhoudelijk niveau en het versterkt de reputatie in de medische wereld, wat weer leidt tot het sneller aantrekken van topzorgverleners. De ziekenhuisorganisatie moet daar de voorwaarden voor scheppen: operational excellence is de drijvende kracht om innovatie mogelijk te maken – daarin zelfs eventueel op vooruit te lopen. Tezamen leiden ze tot het oorspronkelijke hoofddoel,

9


­namelijk n amelijk optimalisering van de zorgkwaliteit. Dus niet vanuit de patiënt, maar vanuit het aanbod. Paradoxaal genoeg is het beste invulling van meer vraaggestuurde zorg de investering in het aanbod. De zorgkwaliteit, de facto de patiënt, is daar uiteindelijk beter mee gediend. Wat vraaggestuurd in de zorgsector wel is: De voorkeur: organisatie professionaliseert de processen en stimuleert daarmee innovatie en ontwikkeling. Customer intimacy is sluitpost.

product innovation

customer intimacy

operational excellence

10 


Wat vraaggestuurd niet is: Een nu vaak zichtbare strategie: kijkend naar de wensen van de klant, richten wij ons aanbod in. Innovatie wordt gedreven door veranderingen in de klantvraag. De interne processen – automatisering, werkprocessen, HR-beleid HR­beleid – zijn hierin volgend.

product innovation

customer intimacy

operational excellence

11 


Conclusie Een focus op de klant is voor hoogprofessionele ziekenhuizen het verkeerde antwoord op de roep om meer vraaggestuurde zorg, omdat dit het misverstand tussen patiënt en ziekenhuis in stand houdt. Het ziekenhuis ontwikkelt onderscheidend vermogen door het beoordelen van de eigen kwaliteiten en het maken van keuzen op basis daarvan. Als dit uitkomt op bijvoorbeeld cardiologie en orthopedie, kan het ziekenhuis daarin doorontwikkelen, speciale behandelcentra openen, schaalgrootte creëren voor nog meer specialisatie, zich profileren in de wetenschappelijke wereld, enzovoort. Het ziekenhuis creëert, naast het patiëntenaanbod voor generieke zorg, zijn eigen klantenkring dankzij een efficiënt en kostenbewuste organisatie-infrastructuur, die de benodigde ruimte schept voor kwaliteit en creativiteit.

12


Nederland www.totalidentity.nl info@totalidentity.nl TOTAL IDENTITY Challenging ambition Amsterdam Paalbergweg 42 Postbus 12480 1100 AL Amsterdam ZO Telefoon (020) 750 95 00 vanaf 1 augustus 2010 is ons nieuwe adres: Pedro de Medinalaan 5 1086 XK Amsterdam Telefoon (020) 750 95 00 Den Haag Mauritskade 1 Postbus 221 2501 CE Den Haag Telefoon (070) 311 05 30 TOTAL ACTIVE MEDIA Paalbergweg 42 Postbus 12480 1100 AL Amsterdam ZO Telefoon (020) 750 95 00 www.totalactivemedia.nl info@totalactivemedia.nl vanaf 1 augustus 2010 is ons nieuwe adres: Pedro de Medinalaan 5 1086 XK Amsterdam Telefoon (020) 750 95 00 ALLCOMMUNICATION SOFTWARE Software development Den Haag Mauritskade 1 Postbus 221 2501 CE Den Haag Telefoon (070) 311 05 43 www.allcommunication.nl info@allcommunication.nl

PARTNERS BelgiĂŤ www.gramma.be info@gramma.be GRAMMA Gijzelaarsstraat 29 B-2000 Antwerpen Telefoon +32 3 230 42 70 Duitsland www.totalidentity.de info@totalidentity.de SOMMER/TOTAL IDENTITY Blankenburger Strasse 26 D-28205 Bremen Telefoon +49 421 43 733 16 Taiwan R.O.C. www.proadidentity.com info@proadidentity.com PROAD IDENTITY 3F, No.42, Sec 2, Zhongcheng Road, Shilin District, Taipei City 111, Taiwan R.O.C. Telefoon +886 2 2833 1943



Profileren op eigen kracht