Leadership Meeting: Aloïs Michielsen

N° 16 sous la présidence de Mr. Baudouin Michiels, organisé par TOP MANAGEMENT en collaboration avec ICHEC-Entreprises, (XGM) Marketing Group, Korn/Ferry International, Delta Lloyd Life, ALTI, Thalys et Cognos ont accueilli le 8 octobre 2007

Mr. Aloïs Michielsen, Président de Solvay

Mr. Jean Mossoux, Chargé de cours à ICHEC-PME

sur le thème: ‘Assurer la pérennité d’une entreprise familiale devenue multinationale, le rôle des dirigeants’ In een volle zaal op het Kasteel Sint-Anna verwelkomt Baudouin Michiels de genodigden die talrijk zijn opgekomen om naar de bijdrage van de 2 sprekers te luisteren. Na een dankwoord aan de organisatie en haar partners die deze leadership meetings mogelijk maken, geeft Baudouin Michiels het woord aan Aloïs Michielsen, Chairman van Solvay.

Op de vraag of Solvay vandaag nog steeds een familiebedrijf is, steekt Aloïs Michielsen van wal door duidelijk te stellen dat Solvay een (zeer) grote onderneming is geworden. Desondanks is de aanwezigheid van de nakomelingen van de Solvayfamilie nog altijd duidelijk voelbaar: 30% van de aandelen van Solvay zijn namelijk in handen van de holdingmaatschappij Solvac. Enkel individuen bezitten binnen Solvac aandelen en onder hen bevinden zich heel wat nakomelingen van de

stichter van Solvay. Met 30% van de aandelen controleert Solvac uiteraard Solvay niet, maar de (familiale) invloed blijft via deze weg wel duidelijk voelbaar.

Aloïs Michielsen benadrukt verder dat het hedendaagse Solvay nog een aantal duidelijke kenmerken heeft van het familiebedrijf van weleer en dat deze onmiskenbaar worden weerspiegeld in Solvay’s bedrijfscultuur van vandaag: hij haalt onder meer het voorzichtige, maar weldoordachte financiële beleid aan, het respect voor collega’s en medewerkers (in de hele geschiedenis van Solvay vond nooit een collectief ontslag plaats!) en, last but not least, de centrale plaats die competentie en deskundigheid altijd hebben ingenomen en nog steeds innemen.

La structure familiale, caractéristique de l’entreprise Solvay, est à la base de ce que Solvay est devenue aujourd’hui. Les concurrents d’avant – Degussa, Rhône-Poulenc, Hoechst, Atochem – ont disparu l’un après l’autre … Cette structure familiale et la mentalité (loyauté, ténacité, etc.) qui en découle ont été cruciales pour la pérennité de Solvay. M. Michielsen illustre ceci en mentionnant que l’entreprise Solvay a récupéré à deux reprises la totalité des actions, une première fois après la 1ère guerre mondiale et une deuxième fois après la 2ième.

La pérennité de Solvay a davantage été assurée par la cohésion au sein de son actionnariat, autre caractéristique d’une entreprise familiale. Cette cohésion est le résultat de la combinaison de plusieurs éléments: le fait qu’il y a 1 leader (de la famille) – ce qui a toujours été le cas chez Solvay – et le fait que les salaires ne sont pas tellement élevés chez Solvay, une situation généralement bien perçue par les collaborateurs et qui stimule la cohésion au sein de l’entreprise et de l’actionnariat.

Aujourd’hui, on trouve parmi les membres du Board de Solvay toujours quelques descendants des fondateurs de Solvay, non pas parce qu’ils sont de la famille Solvay, mais bien parce qu’ils se sont portés candidats pour faire partie du Board.

A la question ‘Doit-on être extrêmement riche pour assurer la pérennité d’une structure familiale?’, M. Michielsen répond en relativisant et en mettant en avant un autre aspect qui est selon lui beaucoup plus important pour la pérennité d’une entreprise : l’innovation. Une entreprise doit innover constamment et prendre le devant sur ses concurrents; cet esprit de compétitivité est crucial pour la survie d’une entreprise. Il est essentiel de rester à la pointe de la technologie. Solvay l’a toujours été et a lancé plusieurs procédés innovants tout au long de son histoire.

Hoe organiseert Solvay de informatieverspreiding op het niveau van de aandeelhouders en hoe waakt men erover dat de representativiteit van het aandeelhouderschap wordt behouden? Dhr. Michielsen maakt een onderscheid tussen beursgevoelige en niet-beursgevoelige informatie. Het spreekt voor zich dat beursgevoelige informatie naar iedereen op hetzelfde ogenblik wordt verspreid. Wat de niet-beursgevoelige informatie betreft, is het veel moeilijker om te controleren; toch zijn er ook wat dit betreft een aantal regels bij Solvay die moeten gerespecteerd worden bij het verspreiden van informatie.

Dhr. Michielsen maakt ook komaf met de mythe die managers verkeerdelijk doet denken dat zij minimum 50% van de aandelen moeten bezitten om een onderneming te kunnen beheren.

Dit is vandaag absoluut niet meer het geval. Een manager kan perfect vanuit een minderheidspositie aan het hoofd staan van een onderneming … Wat vandaag telt op managementniveau, zijn andere waarden zoals het prioritiseren van competenties en ervaring enerzijds, en het respecteren van de menselijke waarden anderzijds, net 2 elementen waar Solvay door de jaren heen heeft in uitgemunt.

Om zijn betoog af te ronden, geeft dhr. Michielsen een aantal tips mee aan de aanwezigen om de duurzaamheid van het karakter van een in oorsprong familiale onderneming te verzekeren: 1. Blijf verbonden – niet alleen als familie, maar ook op het niveau van de aandeelhouders, de raad van bestuur en de volledige onderneming 2. Blijf voorrang geven aan deskundigheid en competentie 3. Blijf ondernemen, wees mee met nieuwe technologieën en anticipeer deze indien mogelijk; dergelijke ingesteldheid zal de onderneming een competitief voordeel bezorgen 4. Voor de Nummer 1 van de onderneming: een bedrijf is geen eigendom!!

Jean Mossoux, Chargé de cours à ICHEC-PME, commence sa contribution en répondant à la question: « L’entreprise familiale, un frein au développement? ».

Selon M. Mossoux, le problème se situe au niveau du ‘self-made man’ – il est très difficile de demander à un ‘self-made man’ avec succès d’ouvrir le capital de l’entreprise à d’autres actionnaires, même si tout le monde sait que cette ouverture est le meilleur moyen pour assurer le développement de l’entreprise, et en conséquence sa pérennité.

Dans ce contexte-là, M. Mossoux se demande aussi pourquoi les patrons d’entreprises familiales ne travaillent jamais ou très peu avec des consultants externes, puisque la vision externe que peut apporter le consultant externe est souvent très bénéfique pour le développement de l’entreprise. M. Mossoux prend comme bonne exemple Galler.

M. Mossoux souligne et confirme aussi plusieurs éléments que M. Michielsen avait déjà abordés.

Premièrement, toute entreprise familiale devenue multinationale, a été une petite structure un jour. Deuxièmement, toute entreprise familiale devenue multinationale se caractérise par une gestion financière rigoureuse. Toutes ces entreprises ont aussi donné priorité à la compétence, à la passion … Faisant référence à la contribution de M. Michielsen, M. Mossoux confirme l’importance du numéro 1 de l’entreprise familiale, le leader de la famille. Ce leader n’est pas uniquement responsable pour définir la stratégie de l’entreprise (et ainsi assurer sa pérennité), mais doit aussi être à l’écoute des autres, de ses collaborateurs, …

Finalement M.Mossoux met le doigt sur la discrépance qui existe entre le ‘self-made man’ pour qui le développement de l’entreprise familiale s’arrête quand le succès

est atteint, et l’entrepreneur qui assure la pérennité de son entreprise en innovant constamment, en anticipant les mouvements de ses concurrents, en définissant la stratégie de l’entreprise en tant que visionnaire, tout en étant à l’écoute de ses collaborateurs ….

Cela vaudrait la peine de voir comment on pourrait cultiver cette culture d’entrepreneur en Belgique?

Ook bij het afsluiten van deze 16de editie van de leadership meetings wordt een groot woord van dank geuit aan Baudouin Michiels, die deze bijeenkomsten niet alleen voorzit, maar ook in goede banen leidt. Ook de organisatoren en haar partners worden nog eens extra bedankt.

Wij geven u afspraak voor de volgende editie van de ‘leadership meetings’. Deze zal plaatsvinden op donderdag 15 november 2007: Dhr. Philippe Maystadt, Voorzitter van de EIB

Pierre Dupriez, Ererector ICHEC

zullen het dan hebben over: ‘Bedrijfsleiders tegenover de kansen die door internationale instellingen worden aangeboden: balans en kansen!’

Verslag opgesteld door Chris Decroix Managing Director Peak PR Les leadership meetings sont organisés par TOP MANAGEMENT Europe avec l’appui de (XGM) Marketing Group et les partenaire suivants: