Leadership meeting: Thomas Leysen by Alain Renier

N° 19

sous la présidence du Baron Baudouin Michiels, organisé par TOP MANAGEMENT en collaboration avec (XGM) Marketing Group, ICHEC-Entreprises, Korn/Ferry International, Delta Lloyd Life, ALTI, Thalys et Cognos

Onder het voorzitterschap van Baron Baudouin Michiels, georganiseerd door TOP MANAGEMENT met de medewerking van (XGM) Marketing Group, ICHECEntreprises, , Korn/Ferry International, Delta Lloyd Life, ALTI, Thalys en Cognos

ont accueilli le 15 février 2008

hebben op 15 février 2008 uitgenodigd

Mr Thomas Leysen, CEO de Umicore et Mr Georges Ataya, Professeur IT Governance à la Solvay Business School sur le thème: ‘L’importance de redéfinir sa stratégie en permanence!’

In een volle zaal op het Kasteel Sint-Anna verwelkomt Baudouin Michiels de genodigden die talrijk zijn opgekomen om naar de bijdrage van de 2 sprekers te luisteren. Na een dankwoord aan de organisatie en haar partners die deze leadership meetings mogelijk maken, geeft Baudouin Michiels het woord aan Thomas Leysen, CEO van Umicore. Om de strategische reflectie van een industriële groep als Umicore behoorlijk naar waarde te kunnen schatten, is het volgens Thomas Leysen belangrijk om de geschiedenis van Umicore onder de loep te nemen. Umicore is vandaag een materiaaltechnologiegroep. Opgericht in de jaren 1830, blijft Union Minière (oorspronkelijke naam van Umicore) tot in de jaren ‘60 een mijnbouwgroep met belangrijke activiteiten in het toenmalige Kongo. In 1967 eigende de toenmalige Kongolese president Mobutu zich alle activa van de mijnen in Kongo toe, wat resulteert in een vegetatief bestaan van Union Minière tot 1989, het jaar waarin Union Minière fuseert met Vieille-Montagne en Metallurgie Hoboken. Op dat moment wordt Union Minière een metallurgische industriële groep. De metaal-producten – koper, zink, …, - van Union Minière worden al snel een commodity, waar prijs de enige differentiërende factor is, wat leidt naar een extreem moeilijke situatie en herstructureringen

in het midden van de jaren ’90. Onder leiding van toenmalig CEO Karel Vinck investeert de groep hoe langer hoe meer in technologie. Union Minière verandert haar naam in Umicore in 2001, waarna de commodity-activiteiten worden ondergebracht in afgesplitste ondernemingen van Umicore: de koper-activiteiten worden ondergebracht in Cumerio, de zink-activiteiten in Nyrstar (de nu grootste zink-groep ter wereld). Leysen besluit dit overzicht door duidelijk aan te tonen dat Umicore nu haar activiteiten differentieert door technologie. Er zijn 4 grote activiteiten: - Omvormen van edelmetalen tot hi-tech producten (bv. Katalysatoren voor wagens) - Batterijmaterialen - Omvormen van kobalt en andere speciale metalen tot hoogwaardige technologische producten (satellieten, enz …) - Recyclen van edelmetalen Naar de toekomst toe wil Umicore deze 4 kernactiviteiten verder uitbouwen met een sterke focus op Clean Technologies, leefmilieuvriendelijke technologieën. Deze toekomstvisie is het resultaat van een voortdurende heroriëntering van Umicore’s strategie. Monsieur Leysen poursuit sa contribution en confirmant que, selon lui, la réflexion stratégique doit se faire à tous les niveaux de l’entreprise. Umicore, par exemple, doit intégrer les stratégies des différentes ‘business units’ et les traduire en une stratégie pour tout le groupe. Monsieur Leysen n’est pas en faveur d’un comité stratégique au sein de Umicore ; il préfère de loin un conseil d’administration restreint (comme c’est le cas chez Umicore aujourd’hui). Comment Thomas Leysen voit-il le rôle du CEO par rapport à la stratégie d’une entreprise ou d’un groupe industriel comme Umicore? Selon Monsieur Leysen, une entreprise doit pouvoir adapter sa stratégie dans les délais nécessaires, et cette flexibilité est le résultat d’une synergie bien développée entre le CEO, le conseil d’administration et le comité de direction. Monsieur Leysen ne croit pas que l’on puisse former les cadres à la réflexion stratégique. Bien sûr, on peut stimuler l’environnement qui est propice à une réflexion stratégique; il pense notamment à une expérience internationale, la stimulation de la diversité au sein des entreprises, etc. Hoe blijft Thomas Leysen de ontwikkelingen op een dagelijkse basis opvolgen? Deze ontwikkelingen vormen vaak de basis voor de strategische reflectie binnen de onderneming. Dhr. Leysen probeert in eerste instantie alle domeinen die van belang zijn voor de verdere ontwikkeling van Umicore als industriële groep, te begrijpen en van dichtbij te volgen. Hij volgt ook de concurrenten en brengt zeker een uur per dag door met de media door te nemen om zo op de hoogte te blijven van de meest recente ontwikkelingen. Denkt Leysen dat externe consultants moeten worden ingeschakeld om de strategische reflectie te bevorderen? Thomas Leysen denkt dat externe consultants nuttig kunnen zijn, dat zij soms een heel belangrijke bijdrage kunnen brengen in een veranderingsproces, waarin hun rol dan cruciaal is. Desondanks maakt Leysen slechts zelden gebruik van externe consultants omdat dit neigt naar deresponsabilisering van het management.

Comment peut-on connaître la stratégie des concurrents? Leysen le fait en étant sur le terrain et en écoutant ce qui se passe dans les marchés; il consulte, bien entendu, aussi les rapports d’analystes. Quelles sont les caractéristiques essentielles du CEO? Monsieur Leysen répond que différentes situations nécessitent différents types de CEO; il est cependant convaincu que le CEO doit pouvoir communiquer sa vision et doit pouvoir inspirer ses gens. Est-ce que 2008 sera une année difficile? Selon Leysen, 2008 sera une année intéressante avec des nouvelles opportunités. Il confirme que le contexte général sera difficile, mais que les entreprises doivent être préparées à ce genre de situation.

Professor Georges Ataya van de Solvay Business School, is het in grote lijnen eens met Thomas Leysen. Wat de strategische reflectie bij Belgische CEO’s betreft, vindt hij dat deze niet altijd aanwezig is. Nochtans is een continue strategische reflectie een noodzaak, vermits de aanleiding moet zijn voor de investeringen; nu gebeuren er veelal investeringen zonder dat er een duidelijke strategie is uitgestippeld. Worden de studenten opgeleid om te kunnen reflecteren over de strategie? Professor Ataya kan alleen spreken voor zijn eigen departement (IT Governance), waar hij bevestigt dat zijn studenten inderdaad worden ‘onderwezen’ in strategisch denken. Over te gespecialiseerde kaderleden vindt Ataya dat zij het gevaar inhouden dat zij geen oog hebben voor het totaalplaatje, ook zij voeren investeringen uit die niet het gevolg zijn van een strategische reflectie. Ataya vraagt zich verder af hoe bepaalde investeringen naar waarde kunnen worden geschat als deze niet worden voorafgegaan door een zorgvuldige strategische reflectie. Le Professeur Ataya confirme le sentiment que les Belges fonctionnent bien souvent sans réflexion stratégique, et travaillent plutôt de manier empirique. On a pris l’habitude de fonctionner comme ça, donc on continue comme ça. Il est d’accord avec Monsieur Leysen quand il dit que la réflexion stratégique est nécessaire et ce, à tous les niveaux de l’organisation. La vitesse à laquelle les développements se poursuivent aujourd’hui, oblige les chefs d’entreprise à revoir leurs stratégies bien plus fréquemment; cette vitesse fait aussi en sorte que les chefs d’entreprise ne savent plus tout faire seuls et qu’ils doivent pouvoir se reposer sur des comités de direction et conseils d’administration très efficaces. Le Professeur Ataya cite des organisations comme SWIFT, Isabel et EuroClear comme étant de bons exemples de sociétés qui redéfinissent et adaptent leur stratégies en fonction des développements; il ajoute que ces sociétés-là maîtrisent toutes un outil technologique à la base, mais que cet outil est aussi le vecteur de leur réflexion stratégique. Il confirme que l’innovation technologique est un des ‘key drivers’ pour la réflexion stratégique, mais pas le seul. Finalement, le Professeur Ataya aborde la manière dont la stratégie devrait être gérée au sein des entreprises. Selon lui, il y a lieu d’identifier d’abord les domaines pour lesquels une réflexion stratégique est nécessaire et puis, de définir pour chacun de ces domaines, la manière dont cette réflexion stratégique devrait être organisée au sein de l’entreprise. Après l’exposé du Professeur Ataya, Baudouin Michiels demande aux participants s’ils ont des questions pour les orateurs. Un aperçu: - Hoe gaat u, op strategisch reflectieniveau, om met het spanningsveld tussen korte en lange termijn? Leysen – Bedrijfsleiders moeten verschillende dimensies voor ogen hebben, want zij moeten kunnen omgaan met beslissingen die een impact zullen hebben op korte,

middellange of lange termijn; sommige beslissingen vergen, vanuit deze verschillende optieken, soms moed Op welke termijn moet het strategisch denken gebeuren? Leysen – Dit hangt sterk af van de situatie; Leysen gebruikt zelf als stelpost een termijn van 3 tot 5 jaar Kan IT-strategie voor een ‘breakthrough’ zorgen bij Umicore? Leysen – IT kan strategische beslissingen bevorderen op verschillende niveaus, maar niet op alle

Ook bij het afsluiten van deze 19de editie van de leadership meetings wordt een groot woord van dank geuit aan Baudouin Michiels, die deze bijeenkomsten niet alleen voorzit, maar ook in goede banen leidt. Ook de organisatoren en haar partners worden nog eens extra bedankt. Wij geven u afspraak voor de volgende editie van de ‘leadership meetings’. Deze zal plaatsvinden op donderdag 10 april 2008: Axel Miller, CEO Dexia, en Didier De Callataÿ, President Louvain School of Management zullen het dan hebben over: ‘De Nieuwe Generatie van Leiders’

Verslag opgesteld door Chris Decroix Managing Director Peak Communications

Et toujours un grand merci à Baudouin Michiels, Président de ces rencontres et aux partenaires actifs pour l’organisation de celles-ci.

Avec l’appui de

AGENDA : www.topmanagement.be or phone at 02/646.27.40