JAARBEELD Tabor in ‘t kort Tabor is een uniek intersectoraal netwerk van 50 autonome organisaties uit Oost- en West-Vlaanderen die aan WaardeGericht Ondernemen (WGO) doen in 3 sectoren: de welzijns- en gezondheidssector en het onderwijs. Door de netwerking te richten op innovatie wil Tabor het sociaal ondernemerschap versterken. De partnerorganisaties ontplooien tal van activiteiten in diverse sectoren van de social profit:
Basisonderwijs
Secundair onderwijs
Buitengewoon onderwijs
Ambulante en residentiële zorg
Eén van de werkgroepen stelt tijdens het denk-en-doe-event zijn krant voor met input voor het vijfjarenbeleidsplan van Tabor. Op 3 februari 2012 konden medewerkers, directieleden en bestuurders uit het netwerk brainstormen en dialogeren over de strategische doelstellingen van het beleidsplan. De ideeën van de werkgroepen vormden de basis voor concrete acties.
voor personen met een handicap
Sociale economie
Kinderdagverblijf
Revalidatie
Woonzorgcentra
Psychiatrie
Algemeen ziekenhuis
6.500 professionele medewerkers zetten zich elke dag in voor 18.000 leerlingen, cliënten, doelgroepmedewerkers, gebruikers, bewoners en patiënten.
»www.tabor.be
Het organisatiemodel van de toekomst Blijft de klassieke, hiërarchische inrichting overeind? Vergrijzing, een tekort aan personeel in de zorg en een ongunstige arbeidsmarkt. De welzijns-, gezondheidssector en het onderwijs staan voor grote veranderingen. Kan een organisatie die op de klassieke, hiërarchische manier ingericht is nog voldoende inspelen op die uitdagingen van de toekomst? Bij heel wat partners van Tabor komt die vraag naar het model van de organisatie bovendrijven. Het antwoord is een voorzichtige ‘nee’, maar alternatieven liggen niet zomaar voor het rapen en onbekend blijkt onbemind. Een mogelijke oplossing ligt in het meer procesmatig organiseren, ook wel het kantelen van de organisatie genoemd. ‘Dat betekent onder meer dat processen beter omschreven worden en dat de rollen binnen die processen verduidelijkt worden’, legt consultant Pia Dewagtere van de dienst Personeel en Organisatie uit. ‘Cruciaal is de rol van de proceseigenaar die, zelfs wanneer hij geen hiërarchische positie heeft, reële zeggenschap krijgt in het uittekenen, invoeren en opvolgen van het proces. Daarbij legt de proceseigenaar verantwoording af en krijgt hij de nodige
3 Infrastructuur
informatie en ondersteuning om de rol met voldoende autonomie en bevoegdheid te kunnen spelen.’ Een kanteling raakt niet alleen aan de inrichting van de organisatie. Ze heeft ook gevolgen voor het leiderschap in die organisatie. Het klassieke ‘command and control’ verschuift naar ondersteuning van de medewerkers en
‘command and control verschuift naar ondersteuning van medewerkers en zelfevaluatie.’ zelfevaluatie. ‘Een ingrijpende functiewijziging die impact heeft op de zelfbeleving en jobinhoud van leidinggevenden’, benadrukt Pia Dewagtere. ‘Daarnaast wordt er van de medewerkers verwacht dat ze actief verantwoordelijkheid opnemen. Het vergroten van hun handelingsbevoegdheid is een belangrijke ambitie van een kanteling.’ p.6
4 Communicatie
»
5 ICT
Voorzitter Frans Samyn spreekt het netwerk toe tijdens de nieuwjaarsontmoeting. Het jaar in beeld
7 Financiën-aankoop
»p.8