JAARBEELD Taborgroep in ‘t kort De Taborgroep is een uniek intersectoraal netwerk van 50 autonome organisaties uit Oost- en WestVlaanderen die aan WaardeGericht Ondernemen (WGO) doen in 3 sectoren: de welzijns- en gezondheidssector en het onderwijs. Door de netwerking te richten op innovatie wil de Taborgroep het sociaal ondernemerschap versterken. De partnerorganisaties ontplooien tal van activiteiten in diverse sectoren van de social profit: Basisonderwijs

Secundair onderwijs

Buitengewoon onderwijs

Ambulante en residentiële zorg

voor personen met een handicap Sociale economie

Kinderdagverblijf Revalidatie Woonzorgcentra Psychiatrie

Algemeen ziekenhuis

6.000 professionele medewerkers zetten zich elke dag in voor 18.000 leerlingen, cliënten, doelgroepmedewerkers, gebruikers, bewoners en patiënten.

Cédric Van Branteghem beoefent tijdens de Tabor-thuisdag boccia, een werpsport voor sporters met een hersenverlamming of motorische beperking. Op zondag 17 november 2013 vierde de Taborgroep zijn tienjarig bestaan met een exclusief evenement in Gent. Bijna 500 medewerkers en hun familieleden volgden in de stad een interactief parcours langs zes organisaties uit het netwerk. Daar daagden enkele BV’s zes andere organisaties uit in hun eigen specialiteit: muziek, koken, juwelen, sport, post-it art en marsepein maken.

»www.tabor.be

WGO-fit-o-meter©

Waardegericht ondernemen in de praktijk ‘We waren toch wat verrast door de sterke focus die we als school hebben op structuur en het niet-schoolse leren. Ogenschijnlijk twee tegengestelde waarden die bij ons toch hand in hand gaan.’ Aan het woord is Bernard Schatteman, directeur van basisschool ’t Fort in Kortrijk. Hij heeft het over de waarden die in zijn school duidelijk naar voren kwamen door het houden van de WGO-fit-ometer, een instrument ontwikkeld door de Taborgroep. Net zoals bij de bekende fit-o-meter ging de Taborgroep in 2013 na hoe het gesteld is met de conditie van de waarden die in zijn organisaties leven. WaardeGericht Ondernemen of WGO in de praktijk dus. Elke organisatie heeft waarden gedefinieerd in de missie of opdrachtsverklaring. Ze komen tot uiting in symbolen, rituelen, verhalen en de manier waarop mensen met elkaar omgaan. Vaak staan medewerkers daar echter niet meer bij stil. De WGO-fit-o-meter is een instrument dat gebruikt kan worden om de waarden in een organisatie bloot te

2 Elektronisch platform

leggen en in kaart te brengen. Door ze aandacht te geven en te benoemen, worden ze opnieuw tot leven gewekt. Het onzichtbare wordt zichtbaar. De ‘fit’ tussen kwaliteit, zorgprocessen, procedures, operationeel leiderschap en de onderliggende waarden wordt duidelijk.

“

De resultaten gaven ons team extra energie.

Die goede praktijkverhalen kunnen medewerkers enthousiasmeren en aanzetten tot reflectie en verdere actie. Dat bevestigt ook Bernard Schatteman: ‘Het verslag van de WGO-fit-o-meter werd aan iedereen bezorgd en besproken op de personeelsvergadering. Het gaf ons team extra energie om de goede dingen te verankeren en zelfs nog een stapje verder te gaan. Ik kan het andere organisaties alleen maar aanraden.’

4 Organisatiekanteling

Wouter Torfs onthult tijdens de nieuwjaarsontmoeting waarom Schoenen Torfs tot ‘Beste Werkgever 2012’ verkozen werd.

6 Nieuwe wetgeving

Het jaar in beeld

»p.8

7 Hoofd technische dienst

WOORD VOORAF 10 kaarsjes uitblazen In 2013 vierden we ons tienjarig bestaan. In dat decennium kende de Taborgroep een eerder stabiele samenstelling. Het netwerk was vooral intern georiënteerd. De voorbije twee jaar is dat veranderd. Het vijfjarenbeleidsplan legt immers niet alleen de nadruk op de gekende dienstverlening, maar ook op ondernemen, maatschappelijke relevantie en netwerkontwikkeling. Dat is de ‘buitenwereld’ niet ontgaan. Meerdere organisaties toonden interesse in onze groep. Na afweging van een aantal criteria konden zeven vzw’s effectief aansluiten. We verwelkomden de basisscholen De Boomhut en ’t Klimrek uit Gent, buitengewoon onderwijs Ten Dries uit Landegem en verschillende organisaties uit de gehandicaptenzorg: Alderande uit LoIN een decennium hebben keren, De Kangoeroe uit Wetteren, De Tandem uit Gent en Ten Dries en we ons netwerk kunnen Angèle Verburght uit Landegem. bestendingen en laten

groeien, met onze blik op de buitenwereld.

Een aantal factoren maken van de Taborgroep een uniek netwerk. Eerst en vooral zijn al onze partnerorganisaties autonome vzw’s met een eigen bestuur. Dat ze uit verschillende sectoren van de social profit komen, laat ons toe om transsectorale verbindingen te leggen tussen onderwijs (gewoon en buitengewoon, basis- en secundair), gehandicaptenzorg, algemene en geestelijke gezondheidszorg, ouderenzorg, kinderopvang, sociale economie en revalidatie. Bovendien variëren onze partners van kleine (met minder dan 20 werknemers) over middelgrote tot grote ondernemingen (met meer dan 1000 werknemers). Ten slotte heeft de samenwerking een dubbel karakter. Enerzijds versterken we elkaar door netwerking en het uitwisselen van expertise. Anderzijds bieden de consultants uit de gemeenschappelijke staf gerichte ondersteuning.

Sinds 2003 hebben we ons netwerk dus kunnen bestendigen én laten groeien, met onze blik op de buitenwereld. Het nieuwe logo maakt die dynamiek meteen duidelijk. Laten we daarom alvast toosten op de volgende 10 jaar.

Paul Ongenaert, directeur

Bouw elektronisch platform De Taborgroep nam in 2013 een nieuw intranet in gebruik. Alle 50 organisaties uit het netwerk hebben toegang. Dat zijn meer dan 6000 personeelsleden. Het elektronisch platform zal binnen de groep het delen van informatie makkelijker maken en de uitwisseling van kennis bevorderen. Een jaar lang werd achter de schermen aan die innovatieve digitale vorm van samenwerking gebouwd.

> DECEMBER 2012 MEI 2013

SEPTEMBER 2012

informatiearchitectuur

installatie hardware

Informatiearchitect Marc Van de Woestijne gaat met het Taborteam aan de slag om een nieuwe structuur uit te tekenen. Die ‘plattegrond’ geeft aan hoe alle informatie zo optimaal mogelijk op het platform beschikbaar gesteld kan worden.

De firma Axi installeert in mei de servers en past het ICT-netwerk aan zodat alle werknemers uit de groep op een eenvoudige manier toegang krijgen tot het intranet.

Colofon

2

Coördinatie en redactie: Jan Coupé en Veerle Saman - Vormgeving: Veerle Saman - Fotografie: Eva Lemay, Veerle Saman, Jerry De Brie en Lieven De Rouck Met dank aan alle medewerkers van de Taborgroep en de partnerorganisaties Reacties: veerle.saman@tabor.be Verantwoordelijke uitgever: Tabor vzw, Paul Ongenaert, Molenaarsstraat 26, 9000 Gent

JAARVERSLAG 2013 TABOR VZW

COMMUNICATIE - ICT Verhaal nieuw logo

VERSTERKT WAARDEGERICHT ONDERNEMEN BASELINE versterken van waardegericht ondernemen, het onderscheidende kenmerk van de Taborgroep

De Taborgroep bestaat 10 jaar en kent een nieuwe dynamiek (woord vooraf p.2). Een goede reden om het logo en de volledige huisstijl een nieuw kleedje te geven. De lancering gebeurde in november.

TABORGROEP GROEP maakt meteen duidelijk dat de Taborgroep een geheel is van onderdelen, een netwerk

LOOK&FEEL visualisatie kernwaarden

SYMBOOL BERG ORIGINALITEIT symboliseert de groep: samen naar de top, samenwerken, ...

zakelijke uitstraling met een knipoog

CONTINUÏTEIT herkenbaar symbool ROOTS verwijst naar de Taborberg en de oorsprong in de Zusters van Liefde van Jezus en Maria OPEN INTERPRETATIE

“

Ik

hoe de

was

onder

Taborgroep

de

indruk

van

waardegericht

ondernemen waarmaakt in het delen van kennis binnen zijn netwerk.

‘Tabor’ heet voortaan consequent ‘Taborgroep’. De naamgeving benadrukt dat het de verschillende organisaties zijn die het netwerk vormen. De baseline ‘versterkt waardegericht ondernemen’ geeft aan waar de groep sterk in is. Het logo van de berg verwijst naar de Taborberg uit de Bijbel en daarmee meteen naar de ontstaansgeschiedenis in de Zusters van Liefde van Jezus en Maria. Het is bovendien een uniek symbool om een netwerk te visualiseren.

“

Met

portaal

een bereik van meer dan van

de

Taborgroep

6000

het

werknemers is het elektronisch

grootste

geïmplementeerd heeft in de social profit.

dat

Het

Delaware Consulting

functioneel rijk gevulde

portaal kan als voorbeeld dienen voor organisaties uit alle sectoren. ons is het in ieder geval een referentieproject.

Marc Van de Woestijne, informatie-

Voor

architect

Serge Desaranno, Project Manager Delaware Consulting

> SEPTEMBER 2013 OKTOBER 2013 bouw Op 22 mei geeft Delaware de kick-off voor de eigenlijke bouw. Op basis van het plan van de informatiearchitect bouwt de firma in zes workshops de structuur uit, samen met een werkgroep die bestaat uit medewerkers van Tabor en de partnerorganisaties.

> DECEMBER 2013

opleiding In oktober neemt het Taborteam het platform in gebruik. Alle data worden geleidelijk overgezet naar het nieuwe systeem. Net voor de kerstvakantie vinden de opleidingen plaats voor de medewerkers uit de organisaties. In 2014 zal het platform volledig operationeel zijn.

3

PERSONEEL EN ORGANISATIE

‘Ook een autonome medewerker heeft no De controlerende, alwetende, hiërarchische baas is dood. Leve de autonome medewerker die inspraak krijgt en meer verantwoordelijkheden mag opnemen. Of is het beeld van de werkvloer toch niet zo zwart-wit? Zijn de nieuwe organisatievormen waarbij werknemers meer impact krijgen aan de basis een succesverhaal? Drie medewerkers aan het woord over organisatiekanteling, over de veranderingen in de structuur en cultuur van hun werkplek.

Organisatiekanteling is een hot issue. Meer en meer instellingen sleutelen aan hun structuur om personeelsleden meer ruimte en verantwoordelijkheid te kunnen geven. Merken jullie dat op de werkvloer? Mathias: Ja, zeker. Na een veranderingstraject zijn we in De Vierklaver beginnen te werken met teams die meer taken en verantwoordelijkheden kunnen opnemen. Dat kan in het contact met de familieleden zijn of op het financieeladministratieve vlak. Van groepshoofd werd ik teamcoach. Ik stuurde nog altijd duidelijk aan, maar liet meer ruimte voor initiatief. De uurroosters worden sindsdien bijvoorbeeld niet langer centraal opgesteld. Het team bespreekt ze en stelt ze daarna ook op. Dat lijkt op het eerste gezicht misschien iets kleins, maar het is representatief voor het volledige kantelproces. Er spelen immers verschillende belangen. Het team moet een evenwicht vinden tussen de wensen van de collega’s, de ondersteuning die de cliënt nodig heeft en de wettelijke bepalingen. Voor mij geeft het vaak aan wat er leeft in het team en hoe het functioneert. Het is zeker geen gemakkelijke opdracht. Karolien: Dat is herkenbaar. Bij Home Thaleia zijn we al een tijdje aan het reorganiseren. Samen met de eindver-

antwoordelijke en de coördinator maatschappelijk werk en administratie maak ik deel uit van de stuurgroep. Anders dan vroeger, scheppen we daar een beleidskader waarbinnen de medewerkers veel meer bewegingsvrijheid krijgen. De ideeën die op de werkvloer ontstaan, worden opgepikt, uiteraard met de nodige opvolging. Bovendien kijken we veel meer naar competenties. Taken worden

JAARVERSLAG 2013 TABOR VZW

Wat was de aanleiding om die verandering in te zetten? Karolien: Omdat we zo een kleine organisatie zijn, zit je sowieso dicht op el-

“

Collega’s én bewoners zijn mondiger geworden. Ze spreken me nu rechtstreeks aan over bepaalde veranderingen. We werken meer op hun ritme.

niet zomaar blindelings overgedragen. Dat gebeurt voor zover het mogelijk is op basis van interesse en talenten. Hilde: Mijn verhaal is wel wat anders. Onze kleine basisschool Windekind werd opgenomen in De Vinderij, een school voor buitengewoon basisonderwijs die eigenlijk uit twee basisscholen bestaat. Het geheel maakt deel uit van zorg- en onderwijsgroep De Hagewinde. In die grote structuur wordt er op een andere manier bestuurd en samengewerkt. Terwijl verantwoordelijkheid opnemen vroeger vanzelfsprekend was, moet dat nu georganiseerd worden. En in over-

Mathias Reynaert werkte in De Vierklaver, een vereniging in het Meetjesland die ondersteuning biedt aan volwassenen met een handicap. Daar doorliep hij een veranderingstraject waarbij hij teamcoach werd in plaats van groepshoofd. Enkele maanden geleden maakte hij de overstap naar De Bolster waar een gelijkaardige hervorming op stapel staat.

4

koepelende werkgroepen zitten mensen uit verschillende afdelingen samen om bijvoorbeeld een schoolfeest te organiseren. Dat moet de samenhang bevorderen.

kaars vel. Willen of niet, de baas hoort en ziet gewoon veel. Het is dan letterlijk en figuurlijk veel moeilijker om afstand te nemen en vertrouwen te geven aan je medewerkers. Daardoor raakten sommigen ontmoedigd. Ze hadden het gevoel dat er te veel van bovenaf opgelegd werd en er te weinig naar hun ideeën geluisterd werd. Het personeelsverloop was groot. En ik geef toe dat ook in de stuurgroep wrevel ontstond. De leden gaven, soms zonder het van elkaar te weten, tegenstrijdig advies. Het was niet duidelijk wie voor wat het aanspreekpunt was en wat

Karolien Huyghe is zeven jaar aan de slag als coördinator wonen (orthoagoge en groepschef) in Home Thaleia, een kleinschalig wooninitiatief in De Pinte voor niet-werkenden. Home Thaleia schakelde net om naar een structuur die meer autonomie, verantwoordelijkheid en inspraak toelaat voor de personeelsleden en bewoners.

de financiële kaders waren waarbinnen iemand zijn idee kon uitwerken. Mathias: Dikwijls wordt een verlies aan engagement bij medewerkers gezien als een oorzaak. Die visie deel ik niet. In De Vierklaver hadden we ons engagement niet verloren. We deden het werk nog graag, maar er was een kloof ontstaan tussen het beleid en de bezieling van de medewerkers. De directie had niet voldoende voeling meer met de werkvloer. Structuren en afspraken volgen leek soms belangrijker dan de cliënt. Ons imago was echt niet goed, vooral op het vlak van medewerkersbeleid. De kloof moest gedicht worden om zo beslissingen opnieuw dichter bij de cliënt te leggen. Daar doen we het tenslotte voor. Concreet werd de verandering ingezet door een project van het Europees Sociaal Fonds. Dat was de hefboom. En de externe druk hielp om door te zetten, want het was en is toch wel een moeilijke zoektocht. Karolien: Soms vraag ik me af hoe we tot die pijnpunten gekomen zijn. Wanneer je dan naar de ontstaansgeschiedenis van een voorziening kijkt, is dat vaak een organisch proces. Home Thaleia is een privé-initiatief. Petje af voor de mensen die het tehuis uit de grond gestampt hebben en de financiële middelen bijeengebracht hebben. In die pioniersjaren ging er minder energie naar een eenduidige

Hilde L’Ecluse is orthopedagoge in een school voor buitengewoon basisonderwijs, De Vinderij. Ze was 16 jaar aan het werk in de kleine basisschool Windekind waar ze een aantal maanden directie ad interim was. Een jaar geleden ging Windekind op in De Vinderij, dat onderdeel is van zorg- en onderwijsgroep De Hagewinde in Lokeren.

ood aan een baas bij wie hij terechtkan.’ beleidsvoering omdat er andere noodzakelijkheden waren. Daardoor konden op lange termijn zaken scheefgroeien. Het belangrijkste is dat de voltallige organisatie aan de slag ging met die werkpunten. Mathias: Inderdaad, de historiek verklaart dikwijls veel. De Vierklaver is ontstaan uit een organisatie waar ernstig financieel wanbeleid was en het personeel te laat of zelfs niet uitbetaald werd. Niet verwonderlijk dat nadien controle en opvolging een prioriteit werden. Jammer dat het medewerkersbeleid daar de dupe van werd. Hilde: Bij ons was een verplichte schaalvergroting de aanzet tot verandering. In de Vinderij werken we op een heel andere manier dan in de basisschool waar ik lang aan het werk was. De schoolcultuur in Windekind was emancipatorisch. We waren een klein team waar veel dynamiek in zat. Iedereen kon zijn zegje doen. Dat gaf af en toe botsingen, maar we raakten er telkens wel uit omdat we elkaar goed kenden. Er was wellicht wat te weinig sturing. Windekind had de reputatie mondig te zijn. Ik ben er wel van overtuigd dat we voor de kinderen en hun ouders een warme school waren. De fusie was voor ons een gedwongen huwelijk. Hoe pril ook, zien jullie al gevolgen van de kanteling? Hilde: Ik heb een gevoel van verlies. Misschien komt dat door de schaalvergroting. Je moet meer verantwoordelijkheid opnemen, maar in het groter geheel kun je die niet altijd goed plaatsen. Het is allemaal veel anoniemer. Door de overkoepelende werkgroepen raak je het overzicht kwijt. Bij wie moet je juist zijn om een bepaald voorstel te doen? En als je al moet vergaderen over hoe je elkaar kan leren kennen, klopt er iets niet. Is het wel goed om verantwoordelijkheden zo te spreiden? Mijn ervaring heeft me geleerd dat medewerkers echt nood hebben aan een baas bij wie ze terechtkunnen, die tijd kan maken, die een klankbord kan zijn. Karolien: Ik heb de evolutie van dichtbij meegemaakt en ik zie toch dat mensen meer energie krijgen. Ze kunnen een duidelijk kader met meer vrijheid

appreciëren. Niet alleen de collega’s, ook de bewoners zijn mondiger geworden. Ze spreken me nu rechtstreeks aan over veranderingen die we willen doorvoeren. Ze weten dat ze dingen kunnen aankaarten en dat er geluisterd wordt, hoewel we er niet altijd meteen gevolg

“

wanneer er geen controle is, geeft dat een soort gevoel van veiligheid. Velen waren dit systeem jaren gewoon en hadden zich eraan aangepast. Veranderen is dan niet evident. Wanneer je als directie een nieuwe richting wil uitgaan, is het zo essentieel

Medewerkers meer autonomie geven wakkert niet automatisch hun betrokkenheid aan.

aan kunnen geven. We leren in ieder geval meer werken op hun ritme. Op beleidsniveau is er meer openheid. We

proberen de pijnpunten bloot te leggen en bespreekbaar te maken. Erkenning is daarbij belangrijk. Het is voor een leidinggevende niet makkelijk om afstand te nemen. We zijn als organisatie gegroeid en ik ben fier op wat we al bereikt hebben. Het komt de werking ten goede. We staan er meer dan ooit als groep en we werken vanuit een gezamenlijke visie. Mathias: Voor mij is het eerder een genuanceerd beeld. Er is meer zuurstof gevonden omdat competenties en capaciteiten beter benut worden. Het engagement vergroot zeker bij de nieuwere personeelsleden. Ze vinden het normaal om inspraak te hebben. Maar bij de mensen met een lange staat van dienst knaagde er iets. Je kan wel in een kooi van regels en afspraken zitten, als je weet dat je daarbinnen je ding kan doen

dat je goed kan verwoorden waarom er voor die verandering gekozen is zodat mensen van elke rang en stand en van

alle leeftijden zich erin kunnen herkennen. Je moet werknemers kunnen enthousiasmeren over verandering, zeker wanneer die ontstaat uit de ontevredenheid van de meeste medewerkers. De leidinggevenden spelen in zo’n proces dus een belangrijke rol? Karolien: Ja, en vooral bewustwording is van belang. Een directeur die zich bijvoorbeeld rechtstreeks mengt, kan bedreigend overkomen, hoewel dat met de beste bedoelingen gebeurt. Er moet continu een zekere alertheid zijn bij de leidinggevende: welke impact heeft mijn actie? Is het aangewezen dat ik hier nu bijstuur, en op welke manier? Is het aangereikte kader transparant genoeg? Hilde: Het is een trend om meer ruimte en verantwoordelijkheden te geven aan medewerkers. Toch blijft voor mij sturing

door de leidinggevende cruciaal, op voorwaarde dat het op een transparante manier gebeurt. Als interim-directie in Windekind nam ik, na input van de collega’s, de eindbeslissing en dat gaf een zekere rust. De knoop was doorgehakt en het was duidelijk waarom. Ik vind transparantie een heel belangrijk aspect wanneer we over leiderschap spreken. Mathias: Juist, transparantie is fundamenteel. Het beleid moet de nieuwe engagementen duidelijk maken én honoreren. En je mag niet zomaar op afspraken terugkomen. Dat is nefast voor de geloofwaardigheid. Tenzij je een verkeerd kader gevormd hebt. Dat kan, maar dan moet je als leidinggevende kunnen toegeven dat je een fout gemaakt hebt, in plaats van elkaar de schuld te geven. Zonder reden teruggefloten worden, dat maakt de nieuwe relatie erg broos. Hoewel je autonomie geeft, blijft sturing nodig? Hilde: Absoluut. En het is niet omdat je je medewerker meer autonomie geeft, dat je zijn betrokkenheid aanwakkert. Dat gebeurt volgens mij nog altijd door hem te waarderen, vooral in zijn kernopdracht. Bij ons is dat de leerkracht in de klas. Daar ligt zijn uitdaging. Een goede school is een school waar kinderen, ouders en leerkrachten tevreden zijn. Mensen meer verantwoordelijkheden geven lijkt een cadeau, maar wordt soms een verplichting. Als leidinggevende moet je de vinger aan de pols houden, begrijpen wat er nodig is op de werkvloer en het gesprek voeren op een transparante manier. Ik vind dat directies te veel inzetten op teams die zichzelf aansturen. Mathias: Coaching is wel niet volledig loslaten of geen sturing geven. Dat is een misverstand. Het betekent rust brengen door ruimte te laten, waarbij aansturing vanuit een geschetst kader nodig blijft. Het is niet méér dingen opnemen; het is je job anders invullen. Het team bepaalt hoeveel sturing het nodig heeft. Karolien: Je hebt gelijk. Iedereen heeft nood aan een baas bij wie hij terechtkan. Het is de taak van de verantwoordelijke om de grote lijnen uit te zetten, maar ook om die te blijven bewaken. Zelfsturend betekent niet laisser faire.

samen toekomst maken

5

FINANCIEN-AANKOOP ‘De wet op de overheidsopdrachten maakt komaf met vrijblijvende samenwerkingen.’ Vanaf 1 juli 2013 is de nieuwe Belgische wet op de overheidsopdrachten van toepassing op de sectoren welzijn, gezondheid en onderwijs. ‘De wetgeving zorgt bij al onze organisaties voor grote veranderingen in het aankoopproces’, beklemtoont Martine De Schepper, aankoopverantwoordelijke bij de Taborgroep. De wet op de overheidsopdrachten verplicht organisaties om vanaf bepaalde afnamehoeveelheden bij een leverancier concrete regels en procedures te volgen, zowel bij offertevragen als bij gunningen van een contract. ‘Dat vraagt toch een hele voorbereiding’, weet Martine De Schepper uit eigen ervaring. ‘De Taborgroep valt zelf onder de nieuwe wet. Voor meer dan 100 eerder vrijblijvende afspraken met leveranciers hebben we kortlopende contracten moeten afsluiten om niet meteen te

moeten aanbesteden. Dat geeft ons de tijd om doordachter te werk te gaan.’ Engagement Samenaankoop is niet langer een vrijblijvende samenwerking tussen een organisatie en een leverancier. Het wordt een engagement. ‘Je kan niet zomaar meer van leverancier wisselen’, verduidelijkt Martine De Schepper. ‘Voor opdrachten binnen eenzelfde categorie, zoals hardware, is het niet langer mogelijk om de ene keer een bestelling te plaatsen bij de ene leverancier en de andere keer bij een andere. Behalve in uitzonderlijke gevallen moet je alle gelijkaardige aankopen op jaarbasis optellen en bij eenzelfde leverancier doen.’ Bovendien vereist de nieuwe wetgeving een gezamenlijk aankoopbeleid op vzwniveau. ‘Een schoolbestuur dat drie basisscholen heeft op drie verschillende locaties die momenteel papier bestellen bij drie verschillende plaatselijke handelaars, zal voortaan de papieraankopen moeten groeperen en een contract moeten aangaan met één leverancier.’ Administratieve impact Het gevolg is dat de administratieve verwerking van leverancierscontracten groter wordt. Omdat geraamde bedragen bepalen welke aankoopprocedures gevolgd kunnen worden, moeten organisaties meer bezig zijn met het berekenen van jaarafnames van gelijkaardige producten. Verder worden ze verplicht om lastenboeken te schrijven, terwijl ze vroeger op een eenvoudige manier bij leveranciers offertes konden aanvragen. Gunningscriteria en wegingscoëfficiënten moeten op voorhand bepaald worden. Niet enkel de prijs, ook de kwaliteit en de service na verkoop, milieukenmerken, gebruikskosten en waarborgen over wisselstukken en bevoorradingszekerheid kunnen criteria zijn. ‘Er is minder ruimte voor onderhandelingen’, merkt Martine De Schepper op. ‘Voor contracten met een geraamd bedrag boven de 85.000 euro zijn er gewoon geen onderhandelingsmogelijkheden meer. Het gepubliceerde bestek met de gunningscriteria bepaalt de gunning van de opdracht. Enkel voor contracten met een geraamd bedrag kleiner dan 85.000 euro kan er nog onder bepaalde voorwaarden onderhandeld worden met leveranciers.’ Toch ziet Martine De Schepper een groot voordeel aan de wetgeving: ‘Ze dwingt organisaties om met regelmaat de concurrentie tussen leveranciers te laten spelen. Een goede zaak.’

6

JAARVERSLAG 2013 TABOR VZW

Opleiding Omdat de wet op de overheidsopdrachten zo’n grote impact heeft op het aankoopproces, is een goede kennis ervan onontbeerlijk. In het najaar gaf de firma Escala een lessenreeks. ‘We willen onze organisaties grondig informeren’, onderstreept Martine De Schepper. ‘De opleiding liet hen in eerste instantie kennismaken met de theoretische kant van de wetgeving. In 2014 is er zeker opvolging nodig. Organisaties moeten ook ondersteund worden bij de praktische toepassing.’

CIJFERSCAN 19.430

euro aan investering in opleidingen Excel, Word en Outlook. In samenwerking met Real Dolmen organiseert de Taborgroep opleidingen MS Office. De vraag is immers groot. In 2013 namen meer dan 330 personen deel. De organisaties uit het netwerk kunnen rekenen op een sterk verminderd tarief (gemiddeld 60 euro per opleiding i.p.v. 140 euro).

39

is het aantal vzw’s dat lid is van de Taborgroep. De dienst Financiën geeft advies over en biedt ondersteuning bij de vzw-administratie: de aangifte van het patrimonium, de neerlegging bij de rechtbank van koophandel, wijzigingen in de statuten of de raad van bestuur. De vzw’s worden op de hoogte gehouden van nieuwe of gewijzigde wettelijke verplichtingen.

18.835.000

euro aan betalingsverkeer in 2013 in het kader van de voorfinanciering van scholen. De dienst Financiën controleert de facturen van aannemers en de subsidies van Agion. Facturen met een totaalbedrag kleiner dan 25.000 euro worden voorgefinancierd door de Taborgroep en per kwartaal afgerekend.

INFRASTRUCTUUR Luc Cocquyt hoofd technische dienst Mariagaard

nieuwbouw of renovatie gewoon een architect naar keuze aan. Nu moeten we werken met een algemene offertevraag. De toewijzing van architecten en ingenieurs duurt veel langer. Een volledig bouwdossier kunnen centraliseren. We kijken ernaar uit. Op het elektronisch platform van de Taborgroep zullen alle partijen die bij een project betrokken zijn de nodige documenten, werfverslagen en plannen op één plaats kunnen posten. Het zal de communicatie alleen maar ten goede komen.

Luc Cocquyt leidt al 20 jaar de technische dienst van Mariagaard, een secundaire school met meer dan 1000 leerlingen en 150 personeelsleden. De onderhoudsploeg telt vijf vaste medewerkers. Ik werd toevallig hoofd van de technische dienst. Eigenlijk ben ik germanist. Toen ik als leerkracht een aantal suggesties deed om het onderhoud van de school te verbeteren, stelde de directeur voor om mij daar enkele uren per week over te ontfermen. Dat is bijna 20 jaar geleden. Het is een voltijdse job geworden. Ik geef nog maar een halve dag les. Het extra werk dat evenementen met zich meebrengen, wordt vaak onderschat. Honderd stoelen klaarzetten voor een feest en die de volgende morgen opruimen. De technische dienst zou zich volledig moeten kunnen toeleggen op het onderhoud van de gebouwen en de dringende herstellingen, zeker wanneer de veiligheid in het gedrang komt. Een gebroken ruit, een bord dat dreigt los te komen en kan omvallen. Middelen krijgen om voldoende personeel aan te werven. Het blijft moeilijk. Daarom hebben we een beleidsverklaring logistieke werking opgesteld. Het document geeft inzicht in de diversiteit en complexiteit van het takenpakket van een technische dienst. Het vraagt een engagement van de directie. Welke taken moet een onderhoudsploeg uitvoeren? Wat zijn absolute prioriteiten? En welke middelen maken we daarvoor vrij? De wijzigende normen rond veiligheid en milieu hebben soms een grote impact. In 1993 hebben we voor de school een masterplan opgesteld. We zijn ergens anders beland dan gepland. In die twee decennia is de wetgeving veranderd waardoor we andere keuzes hebben moeten maken of beslissingen hebben moeten bijsturen. Begin jaren negentig was er nog geen sprake van asbestverwijdering. En afvalwater kon je nog gewoon lozen in de beek. Ondertussen hebben we een pompstation moeten installeren. Nieuwe maatregelen hebben allemaal een kostenplaatje. Door samen te werken kunnen we betere voorwaarden afdwingen. Maandelijks komen de organisaties uit het Tabornetwerk samen om de nieuwe normen voor elektriciteits-, stookinstallaties, drinkwater of liften te bespreken. Sinds mei 2013 is bijvoorbeeld een verwarmingsaudit verplicht voor elke centrale verwarmingsinstallatie ouder dan 5 jaar en met een vermogen van 20 kW of meer. Regelmatig nodigen we ook specialisten uit om de implicaties daarvan toe te lichten. Daarna fungeert één organisatie als testcase. Ze laat een keuring uitvoeren en brengt de voorbereiding en tijdsinvestering in kaart. Op basis van die ervaring kan de Taborgroep een goed contract onderhandelen voor alle organisaties uit het netwerk. De wet op de overheidsopdrachten trad in werking op 1 juli en heeft verregaande gevolgen voor het bouwproces. Vroeger stelden we bij een

Bougie Magique De Taborgroep zet in op internationale solidariteit. Daarom sluit de groep partnerschappen met Congolese initiatieven van de Zusters van Liefde van Jezus en Maria. Zeven organisaties uit het netwerk zullen samen met een aantal zuster-organisaties uit de streek rond Mbuji-Mayi in Congo een uitwisselingsproject opstarten. Mbuji-Mayi wordt ongeveer uitgesproken als ‘Bougie Magique’, meteen de titel van het project. Doel is om een structurele samenwerking tot stand te brengen tussen de Congolese en Belgische organisaties. Solidariteit, een duurzaam effect, groeikansen en wederzijds leren staan centraal. Nemen o.a. deel: een school voor kinderen met een zicht- of gehoorstoornis en/of een mentale of fysieke beperking, een ziekenhuis en gezondheidscentrum, een medische school, een middelbare technische school en een basisschool.

Kinshasa Mbuji-Mayi

zusters van liefde van J.M. 7

BEELDSCHOON 2013 1. Netwerktafel Geert Van Hootegem, professor arbeidsorganisatie aan de K.U.Leuven, reikte de netwerktafel innovatieve oplossingen aan om in de toekomst de werkdruk in de zorg onder controle te kunnen houden. 2. Opleiding leidinggeven In het voorjaar organiseerde de Taborgroep een speciale opleiding voor startende leidinggevenden. De deelnemers konden zelf hun programmalijn samenstellen. 3. Renovatie De Taborstaf huist in historische kloostergebouwen. In juni werden de gangen gerenoveerd.

5

NOVEMBER-DECEMBER

MEI-JUNI

SEPTEMBER-OKTOBER

6

JANUARI-FEBRUARI

MAART-APRIL

3

1

JULI-AUGUSTUS

2

4

8

JAARVERSLAG 2013 TABOR VZW

4. LONT Tijdens de zomervakantie werkte het team van LONT naarstig verder. LONT is een project rond interne LoopbaanONTwikkeling. Doel is om de website lont.org te ontwikkelen met instrumenten en goede praktijken. 5. HR in 3D ‘HR in 3D’, een project voor scholen en schoolgemeenschappen, ging van start op 1 september. 30 organisaties krijgen een jaar lang ondersteuning bij de uitwerking van een bepaald aspect van hun personeelsbeleid. 6. Nieuwe wetgeving Rudy Claeys van Escala lichtte tijdens een lessenreeks de wet op de overheidsopdrachten toe aan de hand van praktijkvoorbeelden.