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Marketing Público Aplicável à Gestão de Cidades Conceitualização e Métodos

Sylvio Nunes Pereira

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© 2013 by Sylvio Nunes Pereira. www.sylvionunes.com.br sylvionp@gmail.com Todos os direitos desta edição reservados a Sylvio Nunes Pereira. Capa e Projeto Gráfico Sylvio Nunes Pereira 2008-10-29

Nunes Pereira Sylvio Nunes Pereira: Marketing Aplicado a Gestão de Cidade / Filosofia e Método – Rio de Outubro, 2013.

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Pensar contra o nosso tempo é um ato de heroísmo. Mas dizê-lo é um ato de loucura. Eugène Ionesco

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Para minha filha Maria Fernanda, meu irm達o Nicanor e minha m達e, Sempre ao meu lado.

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Índice 6.2 COMUNICAÇÃO DO GOVERNO 7. PARADIGMAS DE GESTÃO 7.1 O QUE É UM PARADIGMA? 7.2 DOIS TIPOS DE PARADIGMA 7.3 COMENTANDO OS PARADIGMAS 7.4 DERRUBANDO PARADIGMAS 8. MARKETING NA GESTÃO PÚBLICA 8.1 O Público e o Privado 8.2 Atribuições de Marketing na Gestão Pública 9. CONCEITOS CENTRAIS APLICÁVEIS 9.1 Definição 9.2 Conceitos instrumentais ou categorias 9.3 Segmentação e concentração de forças 9.4 Clientes da Administração Pública Municipal 9.5 Aplicando o conhecimento direcionado 10. DESEJOS, NECESSIDADES E DEMANDAS DA CIDADANIA 11. RECURSOS ESTRUTURAIS DE PLANEJAMENTO 11.1 Logotipo 11.2 Marca 11.3 Escala de elementos visuais 11.4 Elementos Visuais 11.5 O Ciclo do Serviço 11.6 Inovação e Novos Serviços 12. AJUSTANDO-SE AO PÚBLICO ALVO 12.1 Sistema de Informações de Marketing- SIM 12.2 Pesquisa e Informação 13. ESTRATÉGIAS GERAIS DE APERFEIÇOAMENTO 13.1 O que fazer para aperfeiçoar... 14. ADAPTANDO AL RIES & JACK TROUT 15. ALGUMAS CONSIDERAÇÕES

ELEMENTO DE COMPREENSÃO 1. A EMOÇÃO COMO PRINCÍPIO DA RAZÃO 2. A PROPAGANDA NÃO É A ALMA DO NEGÓCIO 2.1 RESISTIR A NEGAÇÃO DE TODA LEI MORAL 2.2 O SUJEITO ATIVO 2.3 MARKETING TRANSPARENTE 2.4 QUANDO O MARKETING CRIA ESPERANÇAS 2.5 O BOM E O MAU USO DO MARKETING 2.6 A PROPAGANDA É UMA PARTE DO CORPO 3. CONCEITOS E DEFINIÇÕES 3.1 “SER OU NÃO SER?” 3.2 DEFINIÇÕES 3.3 MARKETING PÚBLICO 4. A PREMISSA ÉTICA 4.1 ENTENDENDO A DIFERENÇA 4.2 ERIGINDO CONTEÚDOS 4.3 IMAGEM ELUCIDATIVA x IMAGEM DISSIMULATIVA 4.4 REVERSÃO DE EXPECTATIVA 4.5 VALOR INSTRUMENTAL 5. DINÂMICA DA RESPONSABILIDADE SOCIAL 5.1 PREFEITURA NA RELAÇÃO COM O MERCADO 5.2 A IMPORTÂNCIA DA EMPRESA LOCAL 5.3 MOBILIZANDO A INICIATIVA PRIVADA 5.4 MOBILIZANDO OS SERVIDORES 6. EM BUSCA DE MODELOS TEÓRICOS 6.1 INGREDIENTE BÁSICO

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ELEMENTOS DE COMPREENSÃO

"Grandes realizações são possíveis quando se dá importância aos pequenos começos ! ..." (Lao-Tsé, filósofo chinês)

Começar é sempre continuar. Por mais que desejamos pensar o mundo em que vivemos de maneira pura, irrefletida, como um processo cuja verdade esteja na simplicidade, esbarramos na contingência do passado como algo que retorna, formando a contradição que define o caminho e os novos passos. Novos passos contra a imanência da vontade. A vontade como uma coisa fixa, mas repleta de emoção e desejo de mudança. As cidades, resultam não somente da união ocasional entre seres num processo de povoamento. Nascem das condições materiais e históricas existentes. E dependem das perspectivas hegemônicas de uma coletividade, para definir seus rumos. Isso inclui atributos ideológicos, éticos e representativos, mas também administrativos e de gestão. Quando um Prefeito assume seu cargo, sabe que suas escolhas deixam de ser individuais e passam a ser “políticas”. Gerenciar uma cidade evoca emoção e racionalidade. Cada ato requer uma visão coletiva, social, produtiva e consequente. E precisa saber

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atender à sociedade como um todo, satisfazer necessidades localizadas e globais. O marketing, que sempre foi uma “ferramenta” ou “disciplina” da administração privada, surge como conhecimento importante a ser aplicado como instrumento de apoio e aperfeiçoamento dos processo de gestão de cidade. Para além dos mitos e tabus artificialmente criados, ele é uma ferramenta positiva, coerente e essencial ao poder público. O objetivo deste livro é oferecer uma nova perspectiva na relação entre marketing e setor público, especialmente focado na prática de gestão de cidade, fornecendo elementos de compreensão científica e filosófica a uma disciplina que, estabelecido os parâmetros técnicos e doutrinários necessários, eficientiza, de forma ética e responsável, as relações entre o “público” e o “privado”. Sylvio Nunes Pereira

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1. A EMOÇÃO COMO PRINCÍPIO DA RAZÃO

Curiosamente, emoção deriva do latim motio, movimento. O desejo de mudança ou de realização tem, portanto, sua qualidade condicionada pela qualidade da emoção e movimento. Governar bem, portanto, deriva desta condição, o que faz com que em marketing ou em comunicação, emoção e movimento sejam elementares ao aperfeiçoamento instrumental. Mas apesar do conhecimento sistematizado, a descoberta das soluções, a verdade do método e a confirmação da experiência de marketing e comunicação na esfera política ainda se encontrem por demais vulgarizados. A adoção de técnicas de marketing em âmbito governamental e mais especificamente pelas Prefeituras, não só se sustenta na artificialidade do método, como atua diretamente condicionando o aparelho de comunicação a uma funcionalidade estreita, previsível e pouco criativa. De portas cerradas para as oportunidades de renovação criativa, o ambiente em que se dá a gestão municipal da comunicação social, esquiva-se de adotar um comportamento efetivamente compreendido como de marketing, profissional e dinâmico. Até porque, não caberia a um “departamento” jornalístico, promover as ações de propaganda. Mas é o que ocorre na maioria das Prefeituras. O cenário político eleitoral brasileiro, mercadologizado pela subordinação iconográfica do real, onde o indivíduo passivo percebe a realidade muito mais por representação, ainda é um terreno fértil de práticas equivocadas de marketing, orientadas

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por técnicas superficiais que promovem imagem, feitos, ou parcialidades do processo de gestão. As eleições são um clássico exemplo entre o que se diz e o que se faz. Os discursos dos candidatos, multiplicados pelos excessos de demandas e conflitos entre setores e segmentos sociais, acabam tendo que se ajustar à uma dinâmica muito puxada de cobrança por posições. Os candidatos se excedem nas promessas, nos trejeitos, na configuração programática e acabam por perderem a referência inicial. Os eleitores, por outro lado, passam a interagir com a própria ficção que criam, quando projetam suas expectativas. Por mais técnico e objetivo que pareçam, os discursos são muito mais imagens do que conteúdos. No processo de gestão, essa busca por semelhança e não por conteúdo é a pedra de toque de uma realidade de mão dupla, onde, de um lado, as lideranças e servidores de escalão superior vêm o contribuinte como um eleitor e, de outro, o cidadão comum, confunde-se com o seu status de eleitor e fortalece o motio fisiológico que tanto se abomina. Ao não prevalecer a consciência de que devemos elevar o cidadão a uma condição hierárquica digna, confundindo-o com o ente eleitoreiro cujas demandas são predominantemente individuais, o gestor público não está fazendo marketing social e sim promoção personalista. É um castelo de cartas que tende a dissolver-se em curto prazo. Raros são os Prefeitos que dominam o cenário de sua influência por décadas quando suas ações são superficiais, sem raízes nas aspirações coletivas. Alguns até conseguem permanecer muitos anos no poder, através de uma mistura de coronelismo moderno com assistencialismo social, e o fazem, a despeito do conhecimento organizado.

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A intuição privilegia muitos indivíduos a ponto de torná-los bem sucedidos em tudo que fazem. Mas o que explica o sucesso é o fato de incorporarem técnicas modernas de sociologia e marketing a partir da experiência. Mas isso é para poucos, o que implica na busca permanente de conhecimento. A proposta deste livro é revelar a importância do marketing enquanto instrumento de desvendamento, desmistificação e ordenamento das funções públicas pela satisfação da sociedade e do indivíduo nela inserido, tendo a “cidade” como pano de fundo da abordagem temática. Enfatiza a importância do marketing aplicado à gestão pública de forma que ações de publicidade, comunicação, imprensa e relação com o contribuinte-cidadão, contribuam para a construção de um modelo de gestão que não se apóie na idéia de “vender mais e melhor” a imagem de governo ou de seus líderes. Ou ainda, de “conquistar mercados”, no sentido de ampliar redutos. E sim, de “servir mais e melhor”, conquistando a sociedade-alvo por conseqüência, neste proveito comum. A idéia que pretendo modelar é a de ampliar o conceito de servir mais e melhor à noções e estratégias de gestão de marketing, aplicáveis em qualquer contexto políticoadministrativo. Essa diferença conceitual preceitua o espírito desse trabalho. Abordar os aspectos conceituais de marketing e, resumidamente, as ferramentas de planejamento, controle e análise, de forma adaptada ao cenário de gestão das cidades, em especial as Prefeituras deve estar aliada à configuração de um espírito público moderno, humanista, essencialmente democrático e empreendedor. Isso concatena a eficiência e operacionalidade efetiva das ações de marketing.

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Pretendo ainda, disponibilizar as premissas técnicas adotáveis pelas principais Secretarias municipais, considerando-se as divisões classicamente estabelecidas pela maioria das Prefeituras brasileiras, descrevendo os métodos e processos através dos quais se monta e executa uma estrutura de planejamento em marketing e comunicação, apresentando as ferramentas e principais técnicas de uso comum para tornar mais eficiente o processo de atendimento das demandas públicas. Por outro lado abordará a questão da comunicação como elo funcional da cadeia que liga os processos de gestão à percepção da sociedade, como ela vê, entende e acha que influencia os atos da administração municipal, sobre si mesma. O livro descreverá criticamente os principais modelos de estrutura adotados pelos municípios para a gestão da comunicação, as práticas, métodos, processos e diretrizes adequadas à divulgação e difusão. É importante esclarecer que apesar de voltado para o aprimoramento da gestão pública em marketing e comunicação, não é, este livro, meramente técnico ou científico. É também um livro que imiscui a discussão filosófica no atualmente indigente (em se tratando desse universo) conceito de marketing, que propõe o desafio e a ousadia do método como combustíveis primordiais para construção de novos mecanismos de gestão social, buscando referências técnicas para a superação de limites. Se de alguma forma conseguir extrapolar os paradigmas teóricos que dão ao conservadorismo uma hegemonia frustrante, e que, em regra tem cegado as virtuais potencialidades dos administradores públicos brasileiros, terá cumprido o seu papel.

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2. A PROPAGANDA NÃO É A ALMA DO NEGÓCIO

“Ademais, deve, nas épocas convenientes do ano, distrair o povo com festas e espetáculos.” Maquiavel. 2.1 RESISTIR A NEGAÇÃO DE TODA LEI MORAL A política não tem que se deixar perseguir pela negação de toda lei moral como preconizava o estadista e escritor florentino Maquiavel (1469-1527), disseminando no corpo do aparelho burocrático, de forma tácita e ingênua, ações dissimuladas de conduta desleal e pérfida. Tampouco é lógico aduzir que a propaganda é a alma do negócio, como se propaganda fosse marketing e marketing a origem da propaganda enganosa. O processo de formação de um político não é acadêmico, não deriva de cursos de ciência política ou treinamento especialista. É resultante das práticas sociais, da experiência prática na vida e dos valores que vai adquirindo ao longo do processo, mesclando e ajustando aos valores individuais. Em regra, se caminha para uma maturidade complexa, dotada de uma estrutura de valores claros, moralmente aceitos, mas também de valores difusos, de justificativas não declaradas sobre métodos, de aspectos morais questionáveis, porém inevitáveis. Minha opinião é de que o marketing pode exercer uma amplitude estratégica do ponto de vista ético. Pode exceder os horizontes asfixiantes dos acordos impostos ou restritivos das

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boas práticas. Basta saber resistir e semear um marketing de conduta. 2.2 O SUJEITO ATIVO É importante compreender que é possível dar eficiência à relação entre a máquina pública e o cidadão que faz parte de uma comunidade. Basta multiplicar os meios através do qual ele se converte pela importância do que se fez, e passa a funcionar como sujeito ativo do processo de construção de imagem, convertendo energia social em motricidade autêntica. Resumindo, a motricidade emerge da seguinte forma: se for atendido com educação e entusiasmo, vai responder com respeito. Se for compreendido, vai procurar compreender. Se for atendido dentro do que espera, vai valorizar a instituição. A qualidade de uma gestão de cidade depende de transformar o cidadão num sujeito ativo. Para isso tem que investir na imagem do governo. Desde a pequena célula. 2.3 MARKETING TRANSPARENTE Não há neste objetivo a busca de perfeição ou purismo metodológico. Não se trata de filosofia ou idealismo infantil crer que se pode contribuir de forma mais eficaz, exercendo o marketing público como concerne à própria etimologia técnica. O marketing imperativo no modo público, tal qual um software de conduta ético-estratégico, se requer manifesto, não secreto e transparente. Esta é a grande e inovadora perspectiva que se pode abster do marketing enquanto disciplina voltada para o conjunto de uma sociedade. Cercado e sustentado por técnicas de proficiência, para ser efetivo, o marketing não precisa perder o caráter ético, não

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precisa ser essencialmente manipulador. As teorias que o constituem enquanto disciplina privilegiam a noção de mercado como lugar público com a funcionalidade de comerciar e negociar. Não se pode, entretanto, confundir o público com o privado, mas entendê-los no intrincado de uma principal complementaridade, ou seja, a de que o privado se exerce no público. É desta convergência que se pode subtrair a importância de uma disciplina que congrega estudo, pesquisa, planejamento e implementação de ações destinadas a tornar mais eficiente os processos de relacionamento, aquisição, uso e funcionalidade dos serviços, produtos e benefícios, executados ou mediados pelo setor público. 2.4 QUANDO O MARKETING CRIA ESPERANÇAS Ao promover a eficiência de maneira consentânea aos objetivos de gerar mais riqueza, mais infra-estrutura social e econômica, crescimento individual e coletivo, o marketing público está exercendo seu papel de maneira intrínseca, nãoconservadora e filosófica, converte-se numa mistura explosiva de resultados promissores, torna-se uma esperança e uma promessa. Logicamente que há uma distância muito grande entre teoria e prática e que, mudanças exigem recursos, gestores competentes, quebra de paradigmas. Mas afirmo, sem nenhuma magia, que é possível romper com liames básicos de atraso e subdesenvolvimento na gestão pública de muitas cidades. As Prefeituras estão perdendo tempo. Os administradores não sabem fazer projeções baseadas em custos-benefícios dos programas de médio e longo prazo. O marketing é uma ferramenta organizativa, de apoio à gestão, que fermenta resultados surpreendentes aos negócios do mundo real. Deve se

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juntar aos governos para fazer o mesmo, e, as Prefeituras, são os alvos primários. 2.5 O BOM E O MAU USO DO MARKETING As ciências em geral, a biologia, química, matemática, física, etc., foram usadas a serviço do mal e do bem, construíram e destruíram simultaneamente. Faz parte da história do homem. Não podemos por isso dizer que a física é destrutiva por que permitiu o surgimento da bomba atômica. Da mesma forma que o mau uso do marketing contribui para eleger corruptos no lugar de honestos. Mas isso é um reducionismo, uma perversão conceitual advinda do mau doutrinarismo, da leitura equivocada dos fatos e da política. No plano eleitoral, o marketing é uma ferramenta que permite ajustar a visão do candidato a uma leitura organizada dos cenários social e econômico, num nível macro e microestratégico. Não para criar factóides, mas para ensejar propostas estruturadas, representativas e técnicas às demandas objetivas e subjacentes de quem as converterá em objetivos do ente público representado. No plano governamental de gestão, o marketing é uma ferramenta administrativa destinada ao aprimoramento da cadeia de responsabilidades de uma determinada organização pública. Permite coordenar as pesquisas e estudos e ajustar os programas de ação à satisfação das necessidades e expectativas da sociedade-alvo em questão, no caso seus cidadãos e usuários dos serviços públicos.

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2.6 A PROPAGANDA É UMA PARTE DO CORPO Quando aplicado à administração municipal, o marketing requer capilaridade da informação, unidade gerencial e gestão social da propaganda. A publicidade é um instrumento desta articulação, uma parte do corpo em que se estrutura o poder representativo da cidade. Muito menos que a alma do negócio, a propaganda é a fala, o gestual, o pensamento e os olhos do administrador. É a vida sobre o qual caminham os elementos de um todo administrativo. A propaganda é essencial quando tem implícita sua função social de promover a sociedade e não o poder. Quando se concentra nos benefícios da cidade ela passa a ter uma “alma” em si. Ou seja, alcança de maneira mais profunda seus objetivos. Resumindo, o princípio básico do marketing aplicado à gestão municipal é a essencialidade de seus objetivos.

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3. CONCEITOS E DEFINIÇÕES

Quando as palavras perdem o significado as pessoas perdem sua liberdade. (Confúcio) 3.1 “SER OU NÃO SER?” Impera ainda em muitos círculos acadêmicos e no próprio mercado a noção de marketing como mercadologia, e, por metonímia, a outras categorias mais discrepantes como promoção, publicidade ou propaganda. No entanto, por sua origem inglesa, a palavra tem uma significação mais dinâmica e genérica: ação no mercado. Esta conotação elege atributos em série e conflui para a tese de que o marketing é uma vertente interdisciplinar da administração, que congrega desde estudos de mercado, como a tradução pode sugerir, a ações de planejamento, análise dos processos, coordenação tática e estratégica. Tudo isso tendo como eixo central, o mercado. 3.2 DEFINIÇÕES > Mercado Aplicado aos objetivos de enquadrá-lo como ferramenta de gestão pública, o conceito “mercado” garante a significação etimológica de lugar, e pode ser aqui compreendido como espaço físico, econômico e social da urbe, complexidade espacial e

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demográfica. Nosso mercado é a cidade. Nossa instituição gestora é a Prefeitura. > Marketing Em busca da conceituação definitiva, vários teóricos atribuíram definições distintas para marketing, e todas elas são extensivas e operativas, apreendem parte do significado real que se pretende construir num processo permanente. Essa amplitude conceitual talvez seja em parte responsável pela banalização freqüente do Marketing no meio acadêmico, vulgarização do sentido na sociedade e supervalorização no meio político. Em todas as direções esbarra-se numa tendência à dispersão de sua verdadeira funcionalidade. Mas não se pode deixar de conhecer as principais definições: Para Philip Kotler marketing é uma orientação da Administração que visa proporcionar a satisfação do cliente e o bem-estar do consumidor a longo prazo, como forma de satisfazer aos objetivos e às responsabilidades da organização. O “consumidor” de serviços públicos não deixa de ser um consumidor. O marketing, no entanto, deriva para a faceta de agradá-lo, atender suas nececessidades e sastisfazê-lo, descartando o objetivo empresarial do lucro. Entretanto, em "Marketing para o século XXI”, de forma não ortodoxa, Kotler disse que Marketing é a arte de descobrir necessidades, explorá-las e lucrar com elas. Essa é uma definição reducionista e inaplicável à gestão pública. Mas reforça a preocupação com um dos objetivos primários do marketing, que é descobrir e antever necessidades para desenvolver produtos. No cenário das Prefeituras, é preciso identificar os anseios para

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explorar ações e conquistar benefícios. O objetivo principal do marketing aplicado à gestão é subverter a noção do lucro pela do bem comum. Para a Associação Americana de Marketing é a execução das atividades que conduzem o fluxo de mercadorias e serviços do produtor aos consumidores finais, industriais e comerciais. Nesse sentido, os diversos serviços de uma Prefeitura devem ser canalizados através de uma execução planejada, em consonância com a perspectiva pública que o marketing tem capacidade de promover. Raimar Richers, em "Marketing: uma visão brasileira", se refere ao marketing como sendo a disciplina que se propõe a entender e atender o consumidor. É simplista, mas contém um determinismo importante para a esfera pública. O de “propor” a “entender” e “atender” os cidadãos. Em "Administração de Marketing no Brasil", Marcos Cobra conceitua que o marketing é uma forma de sentir as oportunidades de mercado e desenvolver produtos e serviços. Por mais alegóricas que seja, tais definições refletem o imperativo de orientar a instituição pública para a sociedade. Por mais diferentes que sejam as diversas interpretações, a fuga sempre presente ao rigor conceitual deriva da complexidade e do conjunto das atividades presentes nos subtemas disciplinares. Mas o que se pode apreender e centrar é a referência sempre implícita entre mercado e satisfação de necessidades humanas.

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3.3 MARKETING PÚBLICO Se extrapolarmos as várias definições para o espaço de administração de uma cidade, a Prefeitura, entendo-a como uma empresa social, uma S.A. cujo objetivo não é o lucro e sim o bem comum, a promoção de regulação, fiscalização ou gestão de infraestruturas sociais e econômicas de interesse coletivo, podemos enfim enfrentar a falsa noção de marketing como um perverso instrumento de manipulação e poder. Podemos entendê-lo como uma disciplina da administração destinada a pesquisar e compreender a cidade como um organismo dinâmico e conciliatório entre o homem, a natureza e suas necessidades sociais. Uma disciplina que almeja atender de forma satisfatória anseios individuais e coletivos. O administrador que souber alinhar sua determinação executiva a novas perspectivas oferecidas por essa visão de marketing público, estará praticando um novo conceito de governança social e terá mais representatividade para sustentar suas ações. Nesse caso, os grupos organizados só terão força quando tiverem a legitimidade do que reivindicam. Praticar marketing público é sustentar ação com legitimidade de interesses e valores éticos.

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4. A PREMISSA ÉTICA

"Se o desonesto soubesse a vantagem de ser honesto, ele seria honesto ao menos por desonestidade." Sócrates - O Filósofo “Se malandro soubesse como é bom ser honesto seria honesto só de malandragem.” Jorge Bem 4.1 ENTENDENDO A DIFERENÇA Se extrapolarmos da teoria à prática, o pensamento que privilegia o indivíduo no contexto social e econômico, livramonos da análise fria e emergimos para um novo patamar: o da ética. O que Sócrates e Jorge Bem disseram nas citações acima, nos remete à reflexão de quanto nos contaminamos pela pressão do mercado na busca degenerada de sucesso, conquista, lucro e poder, conduzindo-nos de forma imediatista para um lugar em que não medimos as conseqüências éticas de nossos atos. Estão aí como exemplo as dificuldades de fazer com que as pessoas parem de comprar DVD pirata, não parem sobre a faixa de pedestres nos sinais, de furar fila, de andar na faixa da esquerda em velocidade reduzida, de ignorar os menores abandonados, de buscar lucros ou vantagens aviltantes sobre qualquer coisa. Muitos teóricos e profissionais de marketing beneficiam-se da análise e das pesquisas para, através de técnicas de propaganda, converter e manipular o consumidor. Mas isso é uma tática de

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curto prazo. E não é o marketing que determina o princípio da ação perniciosa na comunicação, e sim os atores sociais. Por mais vantajoso que pareça, obter ganho a partir de ações de manipulação (que podem se dar sobre a imagem, embalagem, o conceito ou os símbolos), é importante saber que as consequências positivas são de curto prazo, porque se atém muito mais à superfície, à forma, do que ao conteúdo. A longo prazo toda contrafação é descoberta. Apostar no fácil, no imediato ou no curto prazismo é ruim para o administrador de uma cidade. Ele pode até se reeleger, mas tende a se desgastar através do tempo porque suas ações cairão no esquecimento. Ou seja, tudo que fizermos de errado pensando no presente, tudo que usarmos de espúrio para tirar coelhos da cartola, mesmo que pareça esperteza ou malandragem, sinônimos perversos de eficiência, só atinge objetivos de curto prazo. Quando um profissional responsável por gerenciar a imagem de uma Prefeitura manipula dados ou maquia informações para angariar empatia popular ele estará inflando desconfiança nos bastidores. Haverá sempre segmentos mais perceptivos que denunciarão ou ressaltarão contradições. Os efeitos serão patéticos. 4.2 ERIGINDO CONTEÚDOS É preciso harmonizar os princípios éticos às demandas concretas da sociedade. Esta é uma forma de criar um vínculo eficaz na comunicação de governo. Existem fórmulas que tornam possíveis comunicar e valorizar o que é conseqüente e eficiente. Por mais que a verdade pareça um elemento que conspira contra. E nós podemos ensinar isso.

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A questão é ensinar saídas para uma realidade complexa, saídas para o atraso institucional que cerceia o marketing inteligente. É possível verificar pela experiência, que muitos ocupantes de cargos no legislativo e no executivo, permanecem por anos a fio em suas funções sem que precisem “trocar interesses”. Na verdade, prevaleceu o fio ético e o conceito de eficiência sobre a imagem do mesmo. Muitos Prefeitos conjugam sabedoria e grandeza à sua prática, e isso, ornamenta sua imagem positivamente. Atuam com firmeza, manifestam sua opinião com propriedade e acima de conflitos de interesse, militam de forma obstinada em função das principais causas. E comunicam isso de forma natural e eficiente, sem que seja preciso derramar montanhas de dinheiro em publicidade. 4.3 IMAGEM ELUCIDATIVA x IMAGEM DISSIMULATIVA (...) Quando morreu a consciência do povo, Falou-se em autoridade do governo E lealdade dos cidadãos. Lao-tsé (c. séc VI a.C.), filósofo chinês, fragmento final do poema 18

A verdade é muito mais cristalizante do que a mentira. Ela consolida muito mais um produto, um serviço ou uma pessoa do que qualquer ação artificial que se implemente. As campanhas eleitorais do Ex-Presidente Lulaem 2002 e 2006 são um exemplo disso. Na primeira campanha, o PT trabalhou sobremaneira sua imagem reformista com base na costura que empreendia ao longo dos anos, e, cujo bandeira principal, destacava a “luta contra a corrupção”, se esquecendo do conteúdo, ou seja, da caracterização efetiva dos planos de ação, as táticas de como

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levar avante seu projeto socialista. O ajuste formal das metas aos “meios”, às práticas necessárias, tornaram-se o nó górdio da condução de um processo. Com a imagem do governo federal associada à imagem do PT, e este projetando, de forma dissociada da realidade e de suas limitações, uma trajetória gloriosa e ética – através do qual se diferenciava – um erro de percurso deflagra o efeito dominó que alimentou o tsunami de denúncias da crise do “mensalão”. Uma crise que adquiriu proporções incontroláveis e alcançou as grandes eminências do governo de forma sucessiva. Simplesmente porque na prática, a imagem programática do partido do governo era impossível de ser sustentada pelas ações que seus líderes adotaram, na montagem do sistema de coalisão. Simbolicamente falando, duas “imagens” definiam o cenário sobre o qual transcorreu o confronto de opiniões: a imagem elucidativa, aquela que procura mostrar e elucidar a verdade, e a imagem dissimulativa, aquela que entende que a maioria do povo brasileiro é constituída de analfabetos políticos. As duas imagens faziam parte dos discursos de defesa e acusação ao governo de promover uma rede de corrupção no poder. Mas pesou em demasia o tom dissimulativo das críticas de oposição, o que deu fôlego à sustentação da imagem elucidativa que o governo tentava reorganizar. O grande problema, no entanto, continuava ser o PT e o manancial de ressentimentos que atraiu. O objetivo desta análise é demonstrar como o marketing pode ser

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4.4 REVERSÃO DE EXPECTATIVA O aspecto contraditório na construção da imagem do governo estava na convicção da pujança ética do PT, convicção que era incompatível com a performance física do governo a ser instalado (ou a qualquer governo naquele momento da história do país). A constatação de que havia corrupção na base do governo, provocou, principalmente sobre a classe média, uma substancial reversão de expectativa e que sobrecaiu na imagem do partido. Nenhum outro partido ou governo teria sofrido, na história do país, pelos mesmos motivos, confronto semelhante com a mídia e setores mais letrados da sociedade. E a razão foi bem dita por um jornalista através de uma metáfora banal: a freira foi pega no prostíbulo. Entretanto, após mais de um ano de tiroteio contra as vidraças e telhados do Palácio do Planalto, o Presidente conseguiu sair ileso entre os escombros, apesar de muito arranhado. De maneira inexplicável e improvável aos opositores do governo, cujo ódio extrapolou as usuais táticas do jogo político, o Presidente candidato sobrevivera em imagem e e se recuperava positivamente nas pesquisas. A grande imprensa e os telejornais despejavam as denúncias repetidas vezes. Pela TV Senado, cuja audiência cresceu espetacularmente, ouvia-se horas de maratonas denuncistas apoiadas numa verve acusatória que não dependia de provas. Qualquer indício servia a uma acusação contumaz. Milhões de mensagens eram disparadas a cada minuto pela Internet sobrepondo denúncias e acusações cujo emaranhado tornava difícil separar o joio do trigo. A onda elucidativa perdeu legitimidade por absoluta incompetência do marketing de elucidação.

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Mas apesar de tudo isso a imagem do Ex-Presidente Luladescolou-se da crise que atingia as principais lideranças do PT. A grande maioria do eleitorado percebeu a crise do governo como a crise ética do país. Uma crise institucional que conjugava a maior parcela da sociedade brasileira. A crítica, da forma como era perpetrada passou a ser percebida como hipocrisia e demagogia pelas classes populares, e o governo, concomitante aos bons ventos da economia que administrava, tratou de se organizar. Por mais que os danos à imagem do PT aparentassem ser irreversíveis, havia a compreensão popular de que é impossível fazer política sem sujar as mãos. Um camelô em Salvador pintou uma placa que demonstrava tal fato: “ladrão por ladrão vote no Lulão”. Lula, que se manteve na retaguarda durante um bom tempo e depois passou a atacar os pontos fracos da campanha tecnicamente desmedida deflagrada pelos adversários, ressaltou os pontos fortes do governo e obteve forte respaldo nas classes sociais C, D e E, principalmente as duas últimas, consolidando-se como liderança acima do escândalo. Por trás deste grande cenário, figura de forma destacada o marketing, através de um personagem que se encontrava no eixo dissimulativo, o marketeiro Duda Mendonça. O espetáculo que se instalou no país, dava ares de tragédia política a uma crise muito mais elucidativa do que dissimulativa dos fatos. Elucida que a análise de cenário permite conhecer a natureza e os sentimentos da população de forma a optar, por meio da mensagem de propaganda, pela dissimulação, para se obter uma performance excelente de curto prazo, ou pela

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elucidação, de forma a preservar a integridade e obter uma performance consolidada, de longo prazo. A primeira opção foi escolhida inconscientemente pela coordenação da campanha presidencial de 2002, onde o PT se mostrava um partido moderno, mais asséptico e criativo, arrogantemente capaz de administrar sem corrupção, de fazer uma limpeza ética na gestão pública, mas que dissimulava o imperativo de fazer alianças a qualquer custo para poder governar. Essa premissa implícita na imagem da campanha promoveu sintomática reversão de expectativa no auge da crise, somente atenuada pelo fato subjacente de que a população percebia, de modo simbólico, todos partidos como iguais. A grande dissimulação do “jogo” era percebida. Os políticos estavam “nus” e não percebiam. E a grande elucidação disponibilizada pela crise, foi a de que é impossível administrar a colossal máquina pública brasileira, pródiga de discursos moralistas, sem corrupção. 4.5 VALOR INSTRUMENTAL Uma das maneiras de entender como marketing público e comunicação podem ser bem representados na administração municipal, é através desta iniciação, quando ética e eficiência profissional são confrontados e a noção de que os fins justificam os meios se afunila. A denúncia pode até ser incapaz de eliminar o fato gerador, mas quando apoiada por componentes dissimulativos nefastos, torna elucidativo as regras do jogo. Por essa razão o marketing é tão importante enquanto instrumento, tecnicalidade. A análise de período do cenário local oferecerá sempre um laboratório das imagens elucidativas e

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dissimulativas que perpassam, tanto o imaginário de quem governa, quanto o que poderíamos chamar de “consciente” coletivo, comprovando que as diferentes percepções da realidade submetem-se a um jogo que transcende o casuísmo. Nessa situação, não importa as cartas que estão na manga e sim o que se pretende na linha do tempo. Por isso é importante que os órgãos de governo tenham, subjacente às linhas políticas de comando, sustentabilidade em marketing público. E quando falo sustentabilidade, quero dizer que, em tese, a imagem da instituição sustenta a do administrador, caso não se prove nada contra ele. Independente da ineficácia do estado de direito, o marketing não tem como maquiar ou escamotear a má gestão. Até porque ela se dá por ausência de marketing público como instrumento de gestão governamental. É isso aí. Essa ferramenta amplamente difundida como um conhecimento que posiciona grandes multinacionais no mercado, que ajuda a planejar e coordenar grandes campanhas eleitorais, não é intuitiva ou messiânica. É cognitiva, empírica e tem bases científicas. Apoiando-se, portanto, nos conhecimentos doutrinários e de administração empresarial, o marketing público emerge como um instrumento de planejamento e apoio ao progresso das funções governamentais, entendendo que é preciso adaptar e evoluir suas bases teóricas para fornecer subsídios a processos de gestão com mais qualidade e eficiência nos resultados sociais de suas ações.

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Marketing público eficiente significa resultados econômicos e sociais satisfatórios no âmbito de um conjunto de expectativas municipais. Este é o ponto de partida.

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5. DINÂMICA DA RESPONSABILIDADE SOCIAL.

5.1 PREFEITURA NA RELAÇÃO COM O MERCADO Uma pesquisa da Revista Exame (30 de março de 2005, pp. 2025), revela que 93% dos brasileiros consideram que a missão de uma empresa é “gerar empregos”. Dentre os empresários, 82% consideraram o “lucro como missão principal da empresa”. A matéria entende que a população brasileira seria portadora de “miopia coletiva” por achar que o lucro não tem tanta importância. Essa mesma perspectiva faz parte da burocracia pública. A noção de “lucro” como “exploração”, se não é natural numa sociedade com péssima distribuição de renda, amplas carências e ausência de empreendedorismo mercantil entre as classes mais baixas, é compreensível. É uma noção que deriva do sentimento de revolta e impregna a burocracia de estado em todos os níveis, ajustando o discurso político para uma dimensão populista. Por isso estranhamos o marketing das campanhas americanas, que não exclui do discurso os grandes problemas sociais, mas reforça sem culpa os valores capitalistas. A disputa se dá sempre no plano da eficiência em promover a economia, o mercado e suas oportunidades. No Brasil, um país complexo e sem mercadologia popular, essa tradição americana de encarar a busca de lucro como fator de progresso social é vista com preconceito pelos setores marginais deste desenvolvimento desigual. Por essa razão o marketing público, enquanto ação intuitiva é muito mais burocratizante e

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estatistal, e muito menos marketing de serviço. Esse modelo burocrático tem uma relação paternalista com a sociedade e meio paranóica com o mercado. Difunde a noção de que o governo visa o bem comum, o interesse público e coletivo, enquanto as empresas visam somente lucro. Por essa razão o processo de implementação de valores de marketing numa Prefeitura exige compreensão filosófica de como lidar com essa rede de conceitos discriminatórios que se encontra meio dissimulada. É preciso conquistar novos métodos e demonstrar na prática novos resultados. O marketing público deve programar a noção de que governar é um serviço cujo principal cliente é a sociedade como um todo. E isso passa por difundir para os empresários locais a importância da responsabilidade social no processo de desenvolvimento da economia local. A Prefeitura é uma empresa social, não no sentido de negócio, mas de empreendimento governamental, núcleo de gestão coletiva que representa interesses individuais ou coletivos. E isso implica na gestão do poder. O marketing é a ferramenta que permite gerir esse poder como energia e com foco nos resultados. Deve, portanto, repartir os resultados entre seus acionistas. Mas deve garantir investimentos que sustentem e colaborem para o desenvolvimento da sociedade da qual faz parte. Quando os acionistas (eleitores) não têm visão do todo, quando só compreendem seus próprios benefícios e votam com olhar expropriativo e individualista, contribuem para uma derrocada coletiva. Entravam o progresso individual. O marketing público consequente é distributivo de riqueza e valorizador das ações de responsabilidade social.

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5.2 A IMPORTÂNCIA DA EMPRESA LOCAL A melhor definição para marketing público seria, portanto, a de que ele é uma disciplina da Administração que visa proporcionar a satisfação do indivíduo e o bem-estar da sociedade, como forma de satisfazer aos objetivos e às responsabilidades da organização e dos entes públicos. Subentende-se como um círculo de atividades interdisciplinares que começa onde termina, tendo como meta integrar, participar, aperfeiçoar e realizar o bem comum. Se no plano privado o marketing objetiva a satisfação do cliente, no plano coletivo ele persegue o bem comum. Para compreender bem esse processo é preciso contrapor-se à uma famosa teoria defendida pelo famoso economista Milton Friedman. A “teoria do acionista” (stockholder theory), cuja tese é de que a missão de uma empresa privada é dar lucro aos investidores. Segundo essa teoria, os acionistas adquirem ações da empresa com a única finalidade de maximizar o retorno de seu investimento. Extrapolando essa percepção para o campo de gestão de uma cidade, podemos igualmente compreender que as Prefeituras têm como acionistas os contribuintes, que, conseqüentemente, anseiam resultados como contrapartida dos tributos recolhidos. “O princípio da função social da propriedade deu origem à doutrina da função social da empresa (não confundir com a chamada “responsabilidade social” da empresa). A função social da empresa implica que os bens de produção devem ter uma destinação compatível com os interesses da coletividade. A obrigação do proprietário desses bens é pô-los em uso para realizar a produção e a distribuição de bens úteis à comunidade, gerando riquezas e empregos. Uma empresa geradora de riqueza e de emprego cumpre sua função social.” (Flávio Farah – www.responsabilidade.com).

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O universo empresarial de uma cidade, no contexto de uma sociedade capitalista, é uma parte estratégica no planejamento do marketing público porque fomentam receita e empregabilidade mediante a distribuição de bens úteis à comunidade. Entendendo esse horizonte próximo e ao mesmo tempo distante em teoria e solução, alinhamos abaixo algumas ações importantes para organizar as futuras ações de marketing público aplicável:         

Reunir todas as pesquisas existentes oriundas de diversas fontes, que permitam uma visão analítica da realidade econômica do município; Organizá-las seletivamente; Separar os diversos ramos, segmentos e atividades econômicas; Analisar os indicadores de performances; Identificar atributos e tendências locais; Identificar oportunidades setoriais e macro-estratégicas; Convocar instituições e especialistas para opinar e propor sugestões; Elaborar campanhas e programas específicos; Mobilizar a iniciativa privada de forma permanente.

5.3 MOBILIZANDO A INICIATIVA PRIVADA Implementar ações com o título de “responsabilidade social” pode parecer estranho, em se tratando de um governo. Mas é um conceito importante para que uma Prefeitura mobilize compromissos da sociedade, em especial da iniciativa privada. Instituir e cobrar ações de “responsabilidade social” é uma dinâmica de grande potencial criativo e desenvolvimentista para uma cidade.

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E o principal veio desta mobilização, além dos setores sociais básicos, é o empresariado local. É preciso entender como parte da estratégica de quebrar paradigmas e tabus burocratizantes, a de convergir ações destinadas a dar sustentação ao progresso econômico. E fazê-lo repercutir no social. Então, não basta atuar com incentivos fiscais, mas atrair para o município, de maneira direta ou indireta, quadros e conhecimentos que permitam desenvolver a empresa local. É preciso que a Prefeitura assuma a vanguarda de estudos e ações que envolvam análises mercadológicas de interesse público. E isso requer perspectiva empresarial. E quando não existem empresas, então a Prefeitura tem que montar um projeto para tê-las, tem que pavimentar acessos, articular-se com vocações, contratar estudos e fomentar processos. Isso é marketing de cidades. Dentre diversas ações de mobilização empresarial estão:      

Efetuar levantamento das vocações locais em seus diversos segmentos (industrial, agrícola, comercial, cultural, turístico, etc.); Elaborar um plano de marketing de cidade; Aproveitar e lançar programa de educação fiscal; Elaborar PPPs (Programas de parceria públicoprivada); Efetuar campanhas de conscientização empresarial; Elaborar campanhas de atração de investimentos.

É importante entender que nenhuma teoria funciona sem bases científicas e boas práticas. O administrador municipal tem que buscar conhecimento e experiência onde for preciso. Tem

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que buscar as fontes produtoras de saber, os centros de preparação, as entidades patronais, as empresas líderes. Esse é o princípio de uma mobilização eficiente. 5.4 MOBILIZANDO OS SERVIDORES Segundo o IBGE, o número de pessoas ocupadas na administração (direta e indireta) municipal brasileira foi de 4.767.602, em 2005. Isso correspondia a 2,6% da população brasileira, 3,1% das pessoas de 10 anos ou mais de idade (PIA) e 5,0% da população economicamente ativa (PEA) do país. Sobre esse universo matematicamente extraordinário recai as responsabilidades de conduzir a gestão municipal do Brasil. Essa mesma pesquisa sobre o perfil dos municípios brasileiros, aponta que em 2005, a composição do pessoal da administração direta municipal por escolaridade era a seguinte: 33,6% do pessoal tinham o ensino fundamental completo ou incompleto, 40,6% possuíam o nível médio e 25,8% haviam concluído o nível superior, sendo que, deste percentual, 3,2% haviam concluído pós-graduação. O cenário acima demonstra que temos um imenso contingente de servidores mal preparados e numa escala que merece especial atenção. Até porque as organizações privadas aprofundam e evoluem as relações entre capital e trabalho, reforçam a questão da capacitação e da ampliação dos benefícios sociais e o setor público não. As Prefeituras, principalmente as de pequenas cidades, investem muito pouco ou nada em seus servidores. Os maiores investimentos derivam de verbas federais. E não há percepção da relação entre produtividade ou qualidade, e condições de trabalho. Endomarketing nem pensar.

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E os servidores públicos, tal qual o cidadão comum, não são seres extra-terrestres, incapazes de perceber o que se passa na cultura política e organizacional da sociedade. Fazem parte de um planeta comum em que deveres e direitos estão arraigados no domínio dialético das idéias. Qualquer ação é uma intervenção e uma reação à força dinâmica do qualitativo social. Por isso, o marketing público é uma vertente que depende de uma premissa norteadora fundamental: responsabilidade social interna. Esta é uma força conceitual com energia dinâmica e ao mesmo tempo motriz. Movimenta corações e mentes de forma espontânea e positiva. É uma referência plena conquanto manifesta-se em direção à maturidade funcional do governante. Depende da sutileza com que realiza o bem sem pensar nos atos propagandísticos priorizando as necessidades primordiais do quadro de servidores. A melhor forma é pensando sobre como estabelecer diretrizes que dêem à cara do governo a noção implícita de que prevalece em gesto a intenção elucidativa de responsabilidade social. Para que o funcionalismo possa influir de forma inequívoca para uma gestão de qualidade, seguem abaixo algumas dicas de endomarketing aplicadas à realidade das Prefeituras: 

 

Para elevar o padrão de comprometimento do servidor, mudanças nos padrões de atendimento ou exigências capacitadoras devem vir acompanhadas de melhorias salariais; Incrementar benefícios relacionados à alimentação, saúde, transporte e lazer significa atender a demandas básicas; A mudança de atitude decorre de mudança de ambiente. Para quebrar paradigmas é preciso intervir na dinâmica de gestão do servidor;

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Criar critérios de valorização profissional que protejam os bons servidores da prática de nepotismo é essencial para um incremento da qualidade. É preciso aumentar a confiança na alta liderança.

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6. EM BUSCA DE MODELOS TEÓRICOS “De tudo ficam três coisas: A certeza de que estamos sempre começando... A certeza de que precisamos continuar... A certeza de que seremos interrompidos antes de terminar... Portanto, devemos: Fazer da interrupção um caminho novo... Da queda, um passo de dança... Do medo, uma escada... Do sonho, uma ponte... Da procura, um encontro...” (Fernando Pessoa)

6.1 INGREDIENTE BÁSICO Em busca de modelos teóricos que permitam dar consistência às ações de planejamento da máquina administrativa municipal, é importante adotar os conceitos de ética e responsabilidade social como combustíveis lógicos. Só eles serão capazes de promover eficiência na construção de modelos, de dar qualidade ao planejamento e sentido ao conceito de realização social a uma política de marketing municipal. Conceitos como “reforma”, “transformação”, “inovação” e “modernização”, são, semanticamente, agenciadores simbólicos vazios, quando desagregados da força motriz do conteúdo. Esse é um problema para o marketing. Garantir que os discursos, conceitos ou palavras-chave da administração contenham “verdades”. O conceito de “Reforma”, aplicado num contexto

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específico (por exemplo, a administração município), não significa reforma no todo.

tributária

do

“Reforma no governo” não significa reforma nos métodos ou nas idéias. E qual seria a extensão ou profundidade dessas reformas? Como foram preconizadas? O que caracterizam efetivamente que foram realizadas ou atendidas? O marketing, aplicado à administração pública de um município, quando conseqüente, deve buscar essa união entre slogan e performance, e, se não encontrá-la de maneira plena, conteúdistica, vai se perder nas referências ou nos detalhes. 6.2 COMUNICAÇÃO DO GOVERNO Quanto à “comunicação”, como categoria da administração, tem a função de transmitir ordens, idéias, políticas, planos, etc., ou mais primordialmente, como define Torquato Rego, o imperativo de "levar à opinião pública fatos de significação ocorridos na esfera governamental". Mas a origem latina da palavra remete a uma noção muito simples e conotativa, a de partilhar, dividir, o que, para o objetivo de intervenção do marketing público é muito mais delineadora. Compreende a orientação de que a coisa pública deve ser partilhada, dividida, sejam seus bens, equipamentos, ou suas idéias, energia organizadora do poder político. E se são fungíveis essas coisas, são mercadológicas e essenciais ao domínio do planejamento. A comunicação não deve descuidar-se em aplicar bem os princípios basilares do sistema democrático de ética e responsabilidade social no processo de trabalho. Da junção de uma coordenação eficiente de marketing à comunicação pode-se subtrair resultados da realidade concreta, tanto em termos de imagem pública quanto de progresso

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econômico e social. Dar qualidade ao planejamento e aos processos de marketing e comunicação significa, em justa medida, promover conquistas públicas concretas, substanciais e permanentes. Esta é a uma das preocupações deste livro. A outra é privilegiar a necessidade de dar luz a maioria dos gestores municipais brasileiros, por suas dificuldades estruturais e de acesso ao conhecimento. Segundo o “Atlas da Exclusão Social” lançado pela UNICAMP no Fórum Social de Porto Alegre, mais de 25% dos brasileiros vivem em condições precárias, sem renda, emprego e acesso à educação em 42% das 5.564 cidades brasileiras, a maioria localizada no Norte e Nordeste do país, apresentam altos índices de exclusão social. Por mais dissociado que pareça, o tema do marketing e da comunicação está intrinsecamente ligado ao das soluções em políticas públicas. Não é, nossa disciplina, um planeta em órbita alienante e muito menos uma função discrepante da realidade. O atributo de ciência incorpora o de moralidade e não se pode pensar a administração, seja ela pública ou privada, sem responsabilidade social. A expressão marketing não contém em si, nenhum atributo que lhe possa caracterizar como um artigo supérfluo, uma ostentação ou um luxo administrativo. O marketing público ainda pode estar distante de muitos horizontes administrativos, tal qual um astrônomo para a população pobre de Quixeramobim, no coração do Ceará. Mas deve amadurecer sua visão técnica de forma a conjugar estudos e pesquisas em direção ao microcosmo administrativo da exclusão econômica e social, de forma a oferecer investigação e suporte ao conhecimento dos processos de gestão nos cenários mais adversos.

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7. PARADIGMAS DE GESTÃO "Foi estabelecido cientificamente que a mamangava não pode voar. Sua cabeça é grande demais e suas asas pequenas demais para sustentar o corpo. Segundo as leis da aerodinâmica, ela simplesmente não poderia voar. Mas ninguém disse isso à mamangava. E assim ela voa." Autor desconhecido.

7.1 O QUE É UM PARADIGMA? A construção de um paradigma (do grego paradigma, "padrão") conceitual é algo tão sub-reptício que não nos apercebemos de sua existência. No cenário políticoadministrativo os paradigmas pululam tanto quanto as modernizações e inovações. Nenhum paradigma é mal ou bem, mas por princípio ele define a aplicação teórica de um modelo conveniente ou adequado ao conjunto de um organismo, e respalda-se no senso comum das lideranças para sobreviver. Romper paradigmas, portanto, nem sempre é fácil. O primeiro passo para isso é desnudá-los, compreender suas origens e avaliar seus resultados. Na administração contemporânea todo processo de reengenharia começa pela análise dos paradigmas e passa por dinâmicas de descristalização. É a etapa mais difícil, que exige experiência, técnica e comprometimento da alta administração.

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7.2 DOIS TIPOS DE PARADIGMA PARADIGMAS DE JUSTIFICATIVA Falta de recursos Falta de quadros técnicos Máquina inchada

PARADIGMAS DE AÇÃO Não investir em ações de longo prazo Não poder demitir ou contratar Marketing e publicidade são caros

7.3 COMENTANDO OS PARADIGMAS Na administração pública municipal da maior parte dos municípios brasileiros, o cenário é paradigmático e repleto de fósseis vivos, enterrados numa imensa massa burocrática. É o que precisaríamos estudar como arqueologia da burocracia. Respalda-se numa extensa e complexa rede de instrumentos regulatórios e aparelhos jurídico-fiscais externos de natureza pré-histórica. Assim, a ineficiência burocrático-administrativa, ancora a ausência de êxito ou dificuldade em comunicar as realizações de governo, em típicos, tradicionais e hegemônicos paradigmas. O conformismo já não é o mesmo e as exigências de melhoria estão cada vez mais acentuadas. Certos paradigmas podem ajudar a justificar uma derrocada mas não conduzem a governança de forma positiva. É preciso então ficar alerta para eles.

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Exemplo disso são os Paradigmas de Justificativa: A) Não temos recursos. Tendo ou não tendo recursos, aqui no Brasil, na África ou nos EUA, não significa que as coisas não podem melhorar. No entanto, como que perdidos num nevoeiro, há uma inércia muito grande no país e que está na base de um entendimento sobre o que fazer para mudar. O texto abaixo, extraído do sítio de Augusto de Franco é ilustrativo do nabisco social em que vivemos: “De carro ou de ônibus, você já deve ter passado por muitas cidades pobres, consideradas pouco desenvolvidas, que ficam na beira de qualquer estrada do País. Infelizmente, essa cidade pode até ser aquela em que você vive. Em geral, o que você vê nessas ocasiões? Muitos canteiros floridos? Bancos de pedra circundados por jardins bem-cuidados? Magníficas esculturas de artistas locais? Um portal fabuloso, onde jovens da localidade dão as boas vindas aos visitantes e entregam flores e folhetos contando a história e descrevendo a geografia do município e o que ele tem de bom, os produtos que fabrica, as festas que realiza? Não. O que você vê são peças de carro enferrujadas, pneus velhos, refugo de material de construção, fachadas sujas, paredes faltando pedaços ou com o reboco descascado, vidros basculantes quebrados. E, além disso, entulho e lixo. Muito lixo amontoado. Realmente é muito triste. Se você entrar nessa cidade e perguntar às pessoas que vivem ali porque elas não cuidam da fachada da sua própria cidade, elas olharão espantadas e responderão: “Ora, porque eu não tenho nada a ver com isso”. Ou então dirão: “A culpa é dos políticos, que não fazem nada”. Se você retrucar – “Mas já que os políticos não fazem nada, por que vocês mesmos não tomam a iniciativa? Será que vocês não podem juntar aí umas vinte ou trinta pessoas e, num domingo de manhã qualquer, promover um mutirão para remover o lixo, caiar as fachadas das casas, consertar as paredes, substituir os vidros quebrados?” – provavelmente ouvirá o

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silêncio como resposta. Preste bastante atenção nesse silêncio. Ele explica muita coisa.” (Augusto de Franco – Carta DLIS 56)

Para a população que não vê e não se preocupa com a estética de sua cidade, até porque deve imaginar-se vítima de problemas maiores, a culpa formal é da administração pública e seus dirigentes, ou seja, da Prefeitura. Os dirigentes por outro lado, quando se vêm rejeitados ou com dificuldade em atender as principais demandas, culpam a sociedade através de uma lista de motivos: a população não contribui, não participa, não paga seus impostos em dia, escolhe mal seus dirigentes, é ignorante para saber a diferença entre o certo e o errado, etc. Por ser responsabilizada por quase tudo de bom e de mal que acontece na cidade, cabe a Prefeitura exercer um papel de liderança neste processo. Tudo bem, a Prefeitura pode não dispor de recursos para fazer uma intervenção urbanística, mas pode utilizar-se de inúmeros mecanismos alternativos para uma intervenção de melhoria nas áreas urbanística, fiscal, de conscientização cidadã, de mobilização e organização dos seus serviços. Ela pode planejar um processo de coparticipação, de reforma e realização. Mas tem que propor o exeqüível, tem que fornecer elementos CRIATIVOS para conquistar a confiança da população em suas metas. A primeira tarefa é romper o paradigma da inação, da desesperança. Qualquer intervenção estética urbanística mexe com o espírito da população afetada e o índice de reconhecimento. É como mudar os móveis de lugar, fazer uma grande faxina, pintar a casa, trocar alguns móveis. Isso muda a percepção do lugar, o auto-respeito, a motivação em manter e continuar a melhorar a qualidade do nosso “lar”. Na cidade é assim. Nunca faltará recursos para promover uma revitalização que envolva: Reformar canteiros, cuidar de árvores, limpar passagens e acessos, pintar fachadas, cuidar do calçamento, regular a imagem das construções, as posturas, as artes, etc. Tudo pode ser objeto de uma

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grande campanha que mobilize as instituições e as pessoas. Não ter recurso é um paradigma que acaba se tornando um mito. B) Os servidores são despreparados. Este é um paradigma dominante e enrustido. Lembro-me que no início de minha carreira profissional, ainda jovem e esperançoso, fui convidado a dar Consultoria a um Município da Região Metropolitana do Rio de Janeiro. Fui entrevistado pelo Secretário de Fazenda a pedido de um amigo. Eu esperava todo tipo de dificuldade em se tratando de uma Prefeitura do interior do Estado do Rio de Janeiro, nada diferente da maioria, mas nunca, nunca mesmo, ter encontrado um ambiente tão desconectado da realidade do ponto de vista administrativo. A alienação era tão grande que tornava inviável operacionalizar qualquer coisa. Suponho que o douto Secretário almejava um santo milagreiro e eu era um mero cultivador de práxis acadêmicas de marketing. Cederamme uma sala compartilhada com uns 10 funcionários que se resumiam a 3 ou 4 porque não iam todos os dias por causa do baixo salário, falta de dinheiro de passagem e condições de trabalho. Apesar disso o ambiente era de alegria e desconfiança. Ninguém se importava porque estava ali. A preocupação era demonstrar que faziam algo para depois ir embora. O telefone ficava na sala ao lado e era uma extensão da sala de baixo. O computador, a ser dividido com os 3 ou 4, congelava a maior parte do tempo, o que era uma bela justificativa para o servidor ficar igualmente congelado. Como um sertanejo que espera a chuva milagrosa, aguardei os recursos e pessoal que solicitara para implantar meu trabalho, mas eles não vieram. O calor era de 45º na sombra e minha mesa ficava sob uma janela sem cortina. Comecei a ter alucinações ao ficar olhando a mesa de criança que colocaram para minha futura secretária. Material de escritório nem pensar. Um abandono total.

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Minhas tentativas de reentrar em contato com o Secretário foram infrutíferas. Eu descia uma escada, subia uma rua, caminhava até uma portaria de garagem, descia uma rampa, subia outra escada, penetrava um labirinto de corredores entre divisórias escuras e velhas e chegava à saletinha da secretária do Secretário. Isso tudo após agendar uma reunião. Nada feito. Ele saíra para falar com o Prefeito e não me avisara. Após estas e muitas outras justificativas que ocupariam todo este livro, retornei para o meu escritório no Centro do Rio de Janeiro em definitivo. Foi um dos meus melhores estágios na administração pública. A experiência me permitiu reconhecer os seguintes valores antagônicos ao processo de formação de marketing do governo: Primeiro: a dificuldade de entendimento das condições necessárias às funções de marketing dentro da administração pública, confundidas com gestão da propaganda do governo. Esse equívoco reduz as condições de escolha do profissional ou inviabiliza o trabalho de raiz do mesmo. Segundo: as lideranças não estão suficientemente maduras para se comprometerem com um projeto de mudança estrutural, para reconhecerem e se envolverem em tarefas de pesquisa, monitoramento, controle e planejamento de marketing; Os paradigmas de continuidade e justificativa estão, como demonstra minha experiência, enraizados e cristalizados sob uma capa de cumplicidade com a alta liderança pelo modo local de fazer política; Quando os servidores estão muito despreparados é preciso parar imediatamente com tudo, estancar o desperdício de tempo, sangue humano e dinheiro, que jorram vertiginosamente pelos capilares da administração, e o pior, contaminando a sociedade no seu modo de ver como os governantes fazem gestão. Para introduzir mudanças sobre estes paradigmas é preciso:

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    

Realizar de convênios com universidades ou centros de treinamento, instituições próximas ou distantes que cooperem com transferência de conhecimentos; Treinamento de professores para torná-los instrutores de mão-de-obra administrativa; Implementação de programas de melhoria, incentivo e qualidade, através da contratação de profissionais que treinariam grupos e formariam monitores; Elaboração de manual de regras de para melhoria da qualidade do serviço público; Criar campanhas de incentivo a partir de prêmios-benefícios baseados em isenções, bolsas cedidas por instituições públicas ou privadas, sistema de promoções ou outros recursos disponíveis; Criar fóruns ou seminários de qualidade funcional destinado a discutir os paradigmas de relacionamento e atendimento;

São tantas as possibilidades de investimento em mudança que só compreendo a ausência de pró-atividade na falta de compreensão elementar destes limites. C - A máquina está inchada. É uma obviedade que a maior parte das máquinas administrativas municipais estão inchadas, com excesso de pessoal desqualificado e ausência de pessoal qualificado. Não me cabe discorrer sobre fisiologismo ou assistencialismo, mas acho que quando incorre neste perfil por decisão e circunstancia, o foco deve ser no subaproveitamento como força motriz de ações criativas para o fortalecimento da gestão. Mas antes será preciso reduzir a indolência e o despreparo. As pessoas não nascem boas ou ruins, tornam-se assim. E impressionamse com os gestos assistencialistas com facilidade. Por mais sincero que seja o assistencialismo é oportunista. Encaixa-se provisoriamente numa sociedade que nunca vislumbrou um choque de gestão, que desconhece outra forma de negociar com o poder público. É um

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fenômeno sociológico de raízes coloniais e conta com a cumplicidade da maioria. Num cenário pouco empreendedor e deletério de esperanças, ele é tão mercadológico quanto a abertura de uma igreja, templo ou centro. Mas é mais ou menos como uma relação de dependência financeira entre pai e filho modernos quando o filho permanece desempregado e o pai arca indefinidamente com todas as despesas. Dependendo das facilidades e acomodação financeira da família, esses laços parecem perenes e duradouros, mas não garantem o enriquecimento do caráter e da personalidade individual. No plano coletivo, Prefeitos efusivamente assistencialistas, são provedores do essencial, exercem uma ação mais positiva e conseqüente do ponto de vista de atendimento social que os Prefeitos que são gestores de métodos convencionais, conservadores ou moderninhos. É admirável como certos Prefeitos de perfil assistencialista conseguem renovar-se politicamente e com o apoio da população. E isto se dá também por competência na gestão de imagem. Competência em formar redes sociais invisíveis e não-formais de apoio, competência em estabelecer vínculos sinceros com a população e competência em prover demandas prioritárias da população de baixa renda. Esse é o elo vinculante que o marketing aprova, o elemento de verdade, o conteúdo esperado. A palavra que promove essa vinculação é satisfação. Emprego é uma destas necessidades prioritárias, mesmo que subemprego público, de baixo salário, cargo denominado e função indeterminada na prática. A questão principal e contundente é saber quantos empregos poderiam ser gerados com o custeamento desta gordura? Qual é o capital social disponível para este investimento? Qual o custo benefício de uma política social que começa demitindo e conclui gerando mais renda e mais emprego para uma gama maior de pessoas.

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A lógica matemática é a seguinte: num determinado município temos 1.500 funcionários ociosos ou “fantasmas”, contratados por questões eleitorais e de fisiologismo local. Se multiplicarmos este número por R$ 450,00, teremos um gasto mensal com folha de R$ 675.000,00 (seiscentos e setenta e cinco mil reais), o que significaria R$ 8.100.000,00 (oito milhões e cem mil reais) anuais. Oito milhões de reais é uma verdadeira fábula como investimento em infraestrutura de atração de empresas para um município. Com oito milhões por ano se constrói prédios, alojamentos, infraestrutura elétrica, rede básica de saneamento, iluminação pública e outras coisas. Sobram recursos para comprar ônibus, custear o transporte de trabalhadores até o local de trabalho, montar uma empresa municipal de treinamento e efetuar gastos com publicidade. O projeto gera emprego diretos indireto, aumenta os investimentos indiretos, o comércio e serviços indiretos, a sinergia econômica e a economia como um todo. Mais impostos e mais investimentos na arrecadação. Por isso, dizer que a “máquina está inchada” é o mesmo que dizer: SOMOS INCAPAZES DE FAZER MELHOR COM O CUSTO DE DESEMPREGAR NOSSA CAPCIDADE OCIOSA. A análise de marketing permite esse tipo de estudo em todas as áreas, subtraindo diretrizes para entender os principais aspectos dos problemas brasileiros. As grandes questões para o planejador público, e que passam, para serem resolvidas, por uma colaboração intensa do profissional de marketing, são: a) Que as demandas sociais são maiores do que a capacidade pública local de gestão e solução; b) Que a prática de empregabilidade assistencial tem sido suficiente como componente, em comunidades atrasadas, para sustentar eleitoralmente o grupo político gestor;

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c) Que a demissão de servidores visando gerar recursos para investimento em projetos de infra-estrutura econômica e social não faz parte da visão administrativa tradicional; d) Que é baixo o nível de confiança da maioria dos gestores municipais do país quanto a convênios, contratos, cooperação ou parcerias com instituições responsáveis por projetos de Desenvolvimento Sustentável, Desenvolvimento Local, Empreendedorismo, Agenda 21, etc. e) Que é baixa a capacidade destes mesmos gestores em selecionar, contratar e fiscalizar projetos; f) Que é baixo o nível de comprometimento com políticas de médio e longo prazo que dependam de investimentos próprios; g) Que há uma prevalência tática na manutenção de modelos arcaicos de gestão sustentada pela ilusão de que preserva dividendos políticos; h) Que existem poucos quadros técnicos aptos a promover planejamento estratégico para os municípios; Em resumo, inexiste uma compreensão do planejamento de marketing como ferramenta destinada a intervir na dinâmica dos serviços públicos visando o aperfeiçoamento dos aspectos estratégicos da estrutura organizacional, a saber: pesquisa, diagnóstico, análise, planejamento e comunicação profissional. E os Paradigmas da Coisa Pública são: A - Não Demitir Não demitir é um princípio cristalizado na administração pública por força da estabilidade de carreira. Mas o que é que isso tem a ver com marketing e comunicação? Tudo e nada. A estrutura formal de servidores da maioria dos municípios do Brasil tem sérias deficiências em promover serviços com um nível de qualidade aceitável. Não ter disponíveis servidores qualificados em áreas decisivas é complicado para a adoção de uma política conseqüente em marketing e comunicação.

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Entretanto, a questão de não demitir resulta da fantasia que o administrador público faz de suas consequências. Imagina que haverá repercussão, que contribui com a crise, que retrai a economia local e muitas outras ilações familiares. É um erro fatal ao bom administrador ou a quem deseja ser reconhecido por uma grande performance administrativa. Um administrador que se livra de endividamento, que disponibiliza recursos para infraestrutura, que promove aplicação de gastos no desenvolvimento da cidade será reconhecido por fazer bom uso do dinheiro público. Mas terá que ser um empreendedor. Demissões no setor público tem que vir acompanhadas de ações visíveis de apoio ao crescimento econômico da cidade. Desenvolvimento local, empreendedorismo e muitas outras. Demitir mão-de-obra ociosa significa ampliar a infraestrutura de oferta de emprego. Essa é a proposição de ruptura do paradigma. Cabe ao marketing ensinar como difundir novos valores, como apregoar e organizar ações de apoio e articulação desse desenvolvimento. O marketing deve aprimorar o planejamento, o treinamento e a comunicação dos diversos agentes locais. O que a Prefeitura demanda é ter gente capacitada ou apta a exercer suas funções. Talvez seja preciso demitir e recontratar. Talvez seja possível treinar e formar novos profissionais. De qualquer forma, as áreas principais que são determinantes à uma avaliação positiva da performance de gestão da Prefeitura, que precisam de mão-de-obra específica, são: 1. Linha de frente. Balcões de atendimento. 2. Serviços de atendimento (médicos, professores, prestadores de serviços oferecidos pela Prefeitura a quem compete uma relação direta com o contribuinte). 3. Telemarketing. 4. Operacional – Processamento dos Serviços.

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Demitir ou não demitir não é a questão. A questão é mexer o máximo possível com o quadro de pessoal visando aprimorar o relacionamento com o cidadão-contribuinte em cada um desses níveis. Para otimizar em funcionalidade o trabalho dos servidores e evitar demissões é preciso investir na capacitação dos selecionados. Ou seja, a melhor maneira de justificar demissões de servidores “fantasmas”, “ociosos” ou “irregulares” é buscar dar ênfase nos seguintes conceitos; 1. Pró-atividade – O servidor tem que estar apto a responder quaisquer demandas primárias e ir a luta nas demandas avançadas. É preciso responder ao que for solicitado de maneira pró-ativa. 2. Simpatia – O servidor tem que conquistar o contribuinte em simpatia, respeito e confiança. Ele representa o conceito que terá a alta administração. 3. Apresentação – A linha de frente deve estar bem apresentada em indumentária e visibilidade. Deve-se buscar padrões estéticos que permitam alcançar o respeito do cliente-cidadão. 4. Qualidade no atendimento – O processo de atendimento deve incorporar fatores de qualidade tais como: tempo de espera; conforto na espera; satisfação no ambiente da espera; e, compensação/atenuação dos pontos negativos do processo da espera. Vários outros aspectos estão relacionados direta ou indiretamente ao paradigma da não demissão e o mais importante deles é a qualidade. Mas todos confluem para a imagem do serviço público na figura do servidor. Para fazer um bom marketing é preciso desviar o foco da questão da demissão como paradigma de coisa pública. Isso justifica a imanência e não colabora para implementar ações que possam trazer mais eficiência à máquina pública. B - Investir a longo prazo é suicídio.

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O grande suicídio de carreira que um líder público comete é não pensar no futuro. E como detentor de cargo executivo principalmente. Nenhum político sobrevive por muito tempo se não tiver competência atemporal em seu perfil e ações ao longo da vida, que não realizar atos que transcendam sua gestão em importância. Todo mundo sabe o que fazer para garantir o futuro, mas ninguém faz. Entre investir em políticas de curto prazo que oferecem imaginárias, porém razoáveis garantias eleitorais, ou, investir em políticas de longo prazo que permitiriam um alcance e eficácia maior para sociedade, a maioria dos governantes opta pela primeira opção. Isso porque os gastos com infra-estrutura, modernização, reconstrução de modelos e preparação de cenário são altos e pouco palpáveis para Prefeitos que não são administradores. Existe uma enorme deficiência em analisar e projetar cenários. A função planejamento é confundida com organização. A função projeto é descontinuada e restrita a técnicos que não aceitam trabalhar no setor público. Quando o sujeito é bom vai para a iniciativa privada. Esse é um resumo da ópera, como diria o malandro. A saída depende de ousadia. O marketing é um instrumento que pode fornecer uma visão estruturada da Prefeitura a partir de novas premissas metodológicas. Ele pode ajudar a construir as perspectivas de longo prazo, e as premissas de marketing necessárias para apoiar estratégias de médio e longo prazo são: a) Divulgar um amplo diagnóstico da herança administrativa e sócio-econômica local; b) Elaborar um Plano Estratégico de longo prazo que seja efetivamente participativo, discutindo com as lideranças sociais e aprovando as principais diretrizes. c) Esclarecer para a população previamente as prioridades e conseqüências do plano de longo prazo. d) Criar conceito dinâmicos e técnicos para sustentar a imagem de governo com base nas premissas metodológicas de modernização e reforma estrutural.

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e) Acompanhar e divulgar de forma eficiente a evolução dos projetos setoriais, mostrando para a sociedade os resultados parciais e expectativas decorrentes do andamento ou conclusão de cada fase. C - Marketing e Publicidade são alternativas de custo elevados e secundários. A prioridade são os fatos.

A maioria dos Prefeitos considera importante investir em publicidade, mas não compreende o que é um efetivo suporte de marketing ou como expandir sua marca de governo de forma inteligente. Por ser uma entidade-governo “generalista”, ou seja, seus serviços são direcionados para toda sociedade-mercado, abrangendo segmentos e grupos de pressão diferentes e concorrentes entre si, a Prefeitura depende de um departamento que cuide do planejamento e da inteligência de suas ações. É a qualidade delas que agregará valor à marca do governo fortalecendo seus atributos. Fazem-se, no entanto, muita publicidade institucional e divulgação de ações, mas o que predomina na filosofia de gestão municipal da comunicação são ações seletivas, intuitivas e fisiológicas. Esse composto é o que articula ações e mensagens. A eficiência da gestão de marketing passa a depender da qualidade de cada um desses itens, ou seja: a) Selecionam-se os multiplicadores de opinião, responsáveis pela aprovação e busca-se atendê-los em suas demandas principais (integral ou parcialmente); b) Essa seleção de “targets” permite focar a base social que dará sustentação eleitoral numa disputa futura; c) As ações são definidas com base na informação e experiência dos líderes locais sobre quais segmentos são mais produtivos eleitoralmente para conjugar prioridades de investimentos e gastos;

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d) Os grupos de pressão mais influentes do ponto de vista econômico e político são determinantes no processo de escolha e decisão das políticas de governo. Essas condições não podem ser definidas como puro marketing ou planejamento de marketing, mas incorporam, intuitivamente, muitas das técnicas do marketing moderno. Entretanto, a ausência de metodologia e suporte tecnológico configura muitos dos aspectos negativos da administração de imagem. Pode funcionar muito bem em função de objetivos de curto prazo, mas é inviável sustentar operacionalmente a imagem de um governo e seus líderes, a longo prazo, quando não há eficácia gerencial. Uma das qualidades dos grandes líderes, dos campeões de voto, é saber atender ao que se espera deles, no discurso e na prática. Conseguem ser coerentes a seus princípios e atributos quando estão conectados a seus targets sociais. Quando não se atualizam porem, entram em processo de decadência eleitoral, perdendo votos. O que os mantém muitas vezes são as parcelas fidelizadas ou identificadas aos aspectos simbólicos de imagem. Para fazer marketing competente, os Prefeitos e as Prefeituras têm que se tornar um só na tarefa de organizar uma base administrativa que processe com eficiência as seguintes ações:    

Promova enquetes ou pesquisas para analisar indicadores de performance e as relações entre as políticas adotas e as principais demandas sócio-econômicas; Elabore o planejamento estratégico antes de elaborar o planejamento de marketing. Constitua um amplo database apto a comunicar de forma multisegmentar as principais ações de governo. Pesquise e exercite benchmarking de políticas públicas, uma ferramenta gerencial que por meio de análise, comparação e adaptação de exemplos concretos e práticas efetivas de gerenciamento, permite a adoção de procedimentos e técnicas bem sucedidas de outras Prefeituras.

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Gestão inteligente e reforçada da marca de governo da Prefeitura ou branding, medindo e consolidando atributos através das ações destacadas.

Estes são alguns elementos conceituais primários para o entendimento da importância do marketing da gestão da Prefeitura. Ele passa a ser importante em todos os níveis. Definindo as políticas setoriais, seus alcances, avaliando a performance, oferecendo suporte as decisões, coordenando as ações de publicidade, etc. O marketing é imprescindível à uma boa administração.

7.4 DERRUBANDO PARADIGMAS Os paradigmas citados representam muito mais um statu quo do pensamento burocrático político do que as raízes concretas sobre as quais eles repousam. Por esta razão, é mister iniciar a introdução conceitual do marketing aplicado à administração municipal pela abordagem dos paradigmas, porque, para envolver as lideranças num processo de mudança conceitual, de abordagem principal de marketing, é preciso quebrar algumas resistências. Para isso é preciso contrapor-se aos paradigmas de gestão que, cristalizados, sustentam modelos retrógrados de organização. Muitos administradores, no entanto, gostam de pensar que estão contribuindo positivamente para o funcionamento do aparelho burocrático da Prefeitura. Cada nova mudança corrige algumas deficiências, traz ilusão de aperfeiçoamentos e torna a verdade cada vez mais cristalizada. Eles voltam seus olhos para o passado e observam um contínuo desenvolvimento, convenientemente refletido pelas diferenças dos resultados. Essa visão, entretanto, é ilusória. Segundo o historiador de ciência Thomas Kuhn, em seu livro The Structure of Scientific Revolutions (1962), a ciência não é uma

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transição suave do erro à verdade, e sim uma série de crises ou revoluções, expressas como "mudanças de paradigmas". Kuhn define "paradigma" como uma série de métodos e problemas típicos, que determinam para uma comunidade científica quais são as questões importantes, e qual a melhor maneira de respondê-las. Os estudos de Kuhn revelaram duas coisas: a)que os paradigmas são persistentes; e, b)que um derruba o outro de uma só tacada e não com pequenos golpes. O progresso científico, a mudança sobre prismas sintomáticos de má condução, facilmente constatada pelas referências sobre como anda a aprovação popular, está mais para uma série de transformações evidentes, impactos nos métodos de gestão, do que para um crescimento orgânico.

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8. MARKETING NA GESTÃO PÚBLICA

Os ideais que iluminaram o meu caminho e que, vezes sem conta, me deram uma coragem renovada para encarar a vida com alegria, são a bondade, a beleza e a verdade... (Albert Einstein)

Um dos mais equivocados paradigmas é o que vê com preconceito, a hipótese de utilização do marketing como uma ferramenta de apoio à gestão pública. De mais de 5 mil municípios, quantos possuem uma gerência de marketing? Este é o mais negativo de todos os preconceitos de gestão que imperam no setor público, por que se apóia no óbvio das diferenças entre os conceitos “público” e “privado”. Coloca todas as conquistas da administração moderna no lixo, ao contemporizar que a administração pública se “diminui” ou prostitui ao se imiscuir com os princípios da iniciativa privada. A questão é que o desenvolvimento do setor privado conectase à lógica do mercado, e isto é a alavanca propulsora de qualquer economia cujo modo de produção seja o capitalista. Exploração ou não, é desta economia que depende o emprego, a saúde, a educação e o progresso civilizatório, independente de ser uma etapa histórica ou o fim da história.

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8.1 O Público e o Privado É importante separar o joio do trigo na avaliação comparativa entre setor “público” e “privado”, para que, no contexto de uma estruturação funcional, as Prefeituras possam compreender o que é marketing público, sem finalidade lucrativa e governamental. Veja o quadro esquemático abaixo: EMPRESA

PREFEITURA

1. Almeja

O LUCRO FINANCEIRO

DESENVOLVIMENTO DE UMA SOCIEDADE ORIENTADA PELO MERCADO

2. Contribui

IMPOSTOS E TAXAS E FUNÇÃO SOCIAL

RESPOSTAS A DEMANDAS COLETIVAS

COM SEU CLIENTE

COM A SOCIEDADE COMO UM TODO

4. Preocupação principal

LUCRATIVIDADE

CORERTA APLICAÇÃO DOS RECURSOS PÚBLICOS

5. Sua natureza

É COMPETITIVA

É PARTICIPATIVA, ORGANIZATIVA E REGULADORA

3. Responsabilidade

(fig. 1)

Agora vejam as relações de interdependência entre o público e o privado: VERSO: O Lucro financeiro de uma determinada empresa é uma contradição simbólica à uma sociedade cuja gestão social seja ineficiente. Não se pode pensar em lucro obtido à margem de um processo social deletério. É uma grande bobagem achar que uma 60


empresa obtém lucro saudável sem responsabilidade social com a qualidade do seu produto e, igualmente nas políticas de marketing de: conceituação dos atributos do produto ou serviço, formação coerente de preço, qualidade na distribuição e no atendimento. REVERSO: No reverso da moeda o setor público tem que se esmerar na construção de atributos socialmente eficazes na oferta de seus serviços. E tem que atuar estimulando um posicionamento crítico da sociedade frente ao mercado de produtos e serviços sejam eles públicos ou privados. Daí a razão da evolução de novas realidades como o orçamento participativo, o Plano Diretor Participativo, os Conselhos Comunitários decidindo sobre aplicação de recursos na educação e na saúde, os Conselhos Culturais, etc. VERSO: A empresa com impostos e taxas contribui para a gestão do público e a boa governabilidade depende da boa gestão. Não se pode ignorar esta relação de interdependência. O segmento privado no contexto da administração municipal é uma das principais fontes de arrecadação. Deve portanto haver uma política que compreenda suas necessidades de maneira peremptória para viabilizar seu crescimento. Da mesma forma que o cidadão comum, ele contribui com sua cota de responsabilidade, e, o retorno deste resultado deve ser compreendido também como investimento. A gestão pública tem que mobilizar recursos de planejamento para pensar o futuro de todos os setores de sua economia, atuando no macro e no micro simultaneamente. É preciso valorizar a importância social da empresa na vertente jurídico-fiscal deste relacionamento. REVERSO: A contrapartida da gestão pública neste quesito peca por falta de administradores capacitados a oferecer contrapartidas frágeis de planejamento e gestão multisetorial. O discurso que predomina enfatiza micro-empresas, economia informal e demandas sociais. Esta é a resposta predominante em termo de investimentos. Quando se trata de pequenos e médios municípios, é difícil determinar qual é o ponto de equilíbrio entre investimentos macro-estratégicos à economia local e investimentos em saúde e educação. Faltam técnicos aptos a elaborar modelos econométricos 61


que demonstrem matematicamente o alcance de políticas macroestratégicas no contraste com as demandas prioritárias. O próprio sistema de repasse e destinação de verbas federais condiciona sobremaneira a aplicação de recursos em ações de base. A importância do marketing público como reverso ao privado é oferecer suporte ao planejamento estratégico de forma a estabelecer o alcance e eficácia das medidas sociais. VERSO: Se a responsabilidade do capitalista é primariamente com seu cliente, sua capacidade de manter-se respeitado é tanto maior ou menor quando tal fato está conjugado à ações de responsabilidade social perante a sociedade em que atua, responsabilidade para com a cidade, o país e o mundo em que vive, tal qual um ser humano individual. Esta característica passa a ser aplicada amplamente pelo marketing moderno como essencial. Acompanha o processo de desenvolvimento da consciência crítica do consumidor. REVERSO: Na esfera pública especificamente no âmbito municipal, as Prefeituras têm sua responsabilidade multi-focada e generalista, o que requer ainda mais uma intervenção do marketing com suas ferramentas. Compreender as necessidades da sociedade como um todo requer mensuração, interpretação de anseios e satisfações, método de organização e aplicação das mensagens. O todo, para ser compreendido, carece de perspectivas e análises filosóficas, sociológicas e econômicas. Do ponto de vista da administração pública, todos os estudos servem de base aos parâmetros disciplinares e aos métodos empregados, não podem estar dissociados na construção de modelos sob pena de tornar fria e impessoal a relação que se posiciona nos diversos níveis de poder. Poder centralizado e organicamente burocrático, distribuído celularmente numa micro-física de vantagens e privilégios. Toda essa capilaridade estrutural sob a qual assenta-se a raiz do pensamento conservador, é paradigmática e hermética à injeção de novos ânimos. Não tem a motivação que a iniciativa privada tem para aperfeiçoar-se, testar e romper modelos. A responsabilidade para com o todo sustenta targets internos de 62


poder que ao mesmo tempo são sustentados pelos privilégios e benefícios funcionais de curto prazo que controlam. Trata-se de um labirinto cujas forças individuais não têm uma visão do macroprocesso, portanto não encontra saída. O marketing público pode, nesse caso, oferecer uma válvula de escape ao permitir uma análise desburocratizante, descentralizada e macrocêntrica. Decodifica a sociedade como um todo e organiza as ações para a busca de aperfeiçoamento em qualidade e satisfação. Conjuga ferramentas padrões como estratos-alvos e segmentação, serviços, ofertas e marcas, necessidades, desejos e demandas, noções de valor e satisfação, relacionamentos e redes, formação de preço de impostos e taxas, canais, cadeia de suprimentos essenciais, planos e programas. O todo deixa de ser um instrumento estático e passa a ser visto dinamicamente, tal qual uma empresa mas sem perder sua responsabilidade produtiva e participativa. VERSO: A preocupação com o preço é intrinsecamente forte na iniciativa privada, onde além dos custos, tem que estar embutido o lucro. Para empresas multinacionais e de grande porte formação de preços exige técnica. Decorre de análises decisivas sobre a demanda, características da segmentação, concorrência, custos financeiros e operacionais. Além disso, a sociedade se organiza espontaneamente contra monopólios, abusos, cartéis, etc., exercendo pressão contra circuitos imperfeitos. É um processo em constante evolução e o marketing, na medida em que evolui posiciona-se reforçando sua orientação em busca de coerência e respeito ao consumidor.

REVERSO: No plano da gestão pública municipal, a preocupação principal é o alcance dos serviços, muito mais do que o preço dos tributos. Esta referência está na raiz dos grandes desequilíbrios existentes entre: Mercado produtivo X arrecadação tributária; Pré-existência de trabalho e renda (pleno emprego) X capacidade de contribuição tributária; 63


Arrecadação X sustentabilidade (distribuição e alcance dos serviços públicos). Essas antinomias quando se apresentam como patologias, emanam da gestão ineficaz. Em municípios com forte arrecadação os investimentos são maiores e há uma evidente melhora na capacidade de gestão (administrativa, financeiras e econômicosocial). Em pequenos municípios os investimentos sociais são precários porquanto combinam-se à sérias deficiências gerenciais. O marketing só se tornará importante quando puder transcender estas deficiências fazendo com que se cobre impostos e taxas ajustadas aos imperativos do desenvolvimento local. Sanar esse desequilíbrio é primordial. VERSO: A natureza da empresa privada é competitiva, e isso aduz a um marketing muito ligado nos aspectos concorrenciais. Apesar de haver no mercado concorrência saudável, existem as concorrências predatórias. Pessoalmente considero predatórias as omnívoras porque sufocam a germinação de novas empresas. O caráter competitivo, no entanto, tem aspectos benéficos irrefutáveis. Ele estimula o aperfeiçoamento em todos os níveis da empresa.

REVERSO: No âmbito da gestão pública municipal não existe a

concorrência como fator motivador do desenvolvimento administrativo, tecnológico e de qualidade. O processo de aperfeiçoamento é mais lento e determinado pela forma como se dão as pressões sociais, as reivindicações e demandas setoriais. No âmbito interno, de gestão, os cargos são ocupados, em regra, menos por competência e mais por influência política, o famoso “Quem Indica”. Mas é preciso estar atento a inúmeros mecanismos tais como os Índices de Gestão, os indicadores sócio-econômicos e a posição do município nos diversos rankings. A grande competição se dá no plano eleitoral e é ele o maior fator de motivação competitiva.

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8.2 Atribuições de Marketing na Gestão Pública Definir a estrutura Departamental de Marketing numa Prefeitura é um feito novo. Que formato deverá ter? Qual o seu papel em contraste com as famigeradas Secretarias de Comunicação Social? Como dar-lhe poder e posicionamento para uma integração com as demais Secretarias e áreas de governo que lhe permita intervir no formato das ações? Como conciliar marketing municipal com “política”, com “fisiologismo”, com “partidarismo” ou “eleitoralismo”? Essas e outras questões representam um novo horizonte, consistem numa grande mudança de perspectiva e comportamento por parte das lideranças centrais. O marketing vem para sacudir. Como já foi dito no início deste livro, as tarefas de marketing são mais amplas e complexas do que definir, por experiência ou intuição que tipo de publicidade fazer. Não deve, portanto o marketing ser responsável por cuidar da criação de peças publicitárias. Ele é responsável pela formatação dos serviços e criação dos conceitos agregados a estes. Deve fiscalizar o processo criativo, planejar e acompanhar a veiculação de peças publicitárias feitas por terceiros, das principais ações da administração. O marketing municipal deve atuar buscando eficiência, credibilidade e visibilidade às ações e serviços do poder público municipal. Planeja e acompanha a execução de campanhas de todos os matizes, sejam educativas, institucionais ou de utilidade pública. E para fazer isso depende de uma estrutura funcional centralizada, o que as tradicionais “Secretarias de Comunicação” (ou Assessorias), não tem.

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Não compete ao marketing, a responsabilidade pela chamada publicidade legal da Prefeitura, em editais e comunicados oficiais. Isso não é uma questão de marketing. Assim como não são, as ações de planejamento de mídia publicitária, a prioridade das funções de marketing. Dentre as principais tarefas do marketing municipal estão: -

-

-

Planejar e Coordenar as ações de pesquisa visando dotar a Prefeitura de uma visão da sociedade local, percepções sobre demandas e avaliações, perfis de desenvolvimento e carências, aspectos mercadológicos de citymarketing, economia e progresso social; Planejar e acompanhar a execução das ações de marketing no contexto do organograma municipal oferecendo suporte a todas as áreas de governo; Planejar e gerenciar as ações publicitárias de caráter global e setorial (Secretarias); Planejar e gerenciar as campanhas institucionais, de interesse público, educativas ou de marketing setorial compreendendo:           

Educação; Saúde; Trabalho e renda; Habitação; Cultural; Turístico; Esportivo; Social; Tributário; De Serviços; Administrativo.

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-

Planejar e coordenar as ações de RTV; Planejar e coordenar as relações com empresas privadas prestadoras de serviços publicitários, de comunicação, imprensa e informação; Planejar e coordenar as ações de desenvolvimento de tecnologias web e de informação;

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9. CONCEITOS CENTRAIS APLICÁVEIS 9.1 Definição Um conceito, de forma geral, é uma categoria que se constitui muito mais na busca de definição do que na definição em si. Concepção, Noção, Idéia, Opinião, são significados circundantes que traçam vias paralelas ao Conceito, um conjunto de valores que estão agregados às marcas e serviços da Prefeitura, posicionando-se frente à população e podendo sofrer variações em função das diversas segmentações (classe social, renda, lugar, faixa etária, etc.). Em marketing, a expressão conceito tem inúmeras aplicações sobre as quais será preciso se concentrar para aplicar nos estudos direcionados à administração pública: conceito de marca, conceito do serviço, conceito de qualidade em(no) serviço público, etc. O conceito é o ponto de partida de tudo, inclusive do processo de planejamento. O planejamento se inicia com a leitura dos diversos conceitos herdados da gestão anterior. Qual é o conceito da atual da administração, dos seus líderes, do antigo Prefeito? Qual é o conceito da cidade para sua população, seus visitantes e as outras instâncias de governo?

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Os conceitos centrais de marketing aplicável à gestão pública municipal emergem como categorias metodológicas através dos quais recairá a análise e a construção das ações a que se destina. Por isso devem ser analisados atentamente e ratificados por pesquisas. 9.2 Conceitos instrumentais ou categorias Dentro do universo conceitual aplicável numa administração pública, existem diversos conceitos estruturantes da análise e das diretrizes de planejamento, mais propriamente das ações de marketing, comunicação e propaganda de governo que serão adotadas futuramente. Os principais, devidamente adaptados, são: Comunidade-alvo Segmentação Comunidade-alvo é um meta-conceito para mercado-alvo. A diferença está em que as várias comunidades reunidas formam a sociedade local, o município-alvo, ou, o nosso mercado alvo das políticas públicas que terão suporte de marketing para serem arquitetadas. Se na iniciativa privada os profissionais de marketing traçam perfis diferentes de compradores que poderão preferir ou exigir produtos e mix de marketing variados, na gestão pública municipal os profissionais irão traçar perfis diferentes de indivíduos e redes sociais a expressar demandas de serviços básicos alcançáveis. Conseqüentemente, o mix de comunicação utilitário às necessidades coletivas. Esta convergência denota a importância de aprofundar o conhecimento sobre as comunidades-alvo e suas segmentações. 69


Veja a seguir os benefícios da segmentação na análise: a) DIMENSIONANDO COMUNIDADES-ALVO: A segmentação é uma abordagem muito útil para uma Prefeitura porque permite dimensionar comunidades-alvo de forma adequada às competências da sua administração e torna possível criar, dentro da comunidade, um nicho defensável. b) IDENTIFICANDO LACUNAS: Ela ajuda a identificar lacunas: isto é, segmentos não atendidos ou parcialmente atendidos. Estes podem fornecer áreas para o desenvolvimento de novas ações ou a extensão da gama de serviços públicos. c) ANALISANDO A SITUAÇÃO DOS SEGMENTOS: Em comunidades organizadas ou em declínio estrutural, será possível identificar segmentos específicos razoavelmente atendidos e os desatendidos. A concentração nos segmentos desassistidos, quando a comunidade está em declínio sócioeconômico, é uma importante estratégia de favorecimento (recuperação) que depende de alianças, integração e participação de todos os nichos para suportar ações de marketing bem planejadas e de comunicação eficazes. d) ADEQUANDO SERVIÇOS ÀS DEMANDAS EPRIORITÁRIAS: A segmentação permite ao profissional de marketing adequar melhor o serviço às necessidades e reivindicações da comunidade-alvo. Desta maneira, pode-se construir uma posição que depende da análise: ações atenuadoras, compensatórias, resolução parcial ou integral, etc.

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9.3 Segmentação e concentração de forças Os segmentos em que devemos concentrar a atenção nas comunidades-alvo são 6 e devem ser interpretados a partir das seguintes categorias: a) Geográfica – Área de influência regional, município, aspectos físicos e climáticos de localização, distrito, bairro, quadra, logradouro; b) Demográfica – Faixa etária, sexo, religião, naturalidade, raça, etc.; c) Psicográfica – Classe social, estilo de vida, personalidade; d) Comportamental – Atitude, benefícios, grau de lealdade, ideologia, participação política, etc. e) Organicidade – redes sociais, instituições, categorias de atividades econômicas, etc. f) Serviço Público – unidades e núcleos de serviço público instalados. O processo de segmentação orienta-se pela montagem de um grande database, a ser alimentado não só por informações quantitativas como pelas qualitativas, visando a implementação de ações aplicáveis de: a) Marketing de relacionamento (acessando lideranças de instituições e/ou comunidades-alvos) b) Webmarketing (disponibilizando ferramentas, serviços, informações e atendimento enquanto componenetes interativos); c) Promoções (de ênfase social e assistencial visando obter apoio, voluntarismo, cooperação, etc.); d) Mala-direta (multinível de cobrança, informação, campanhas, posicionamento de imagem, etc.); e) Ouvidoria (destinado a atuar como órgão independente e com credibilidade na articulação das demandas críticas); 71


f)

Incentivo fiscal (especializando e incentivando os campos “empreendedorismo”, incremento, cidadania, responsabilidade social, etc.); g) Suporte a planos e programas estratégicos; h) Atendimento direto ao cidadão (profissionalizando e otimizando a performance dos balcões de atendimento); i) Campanhas de utilidade pública (educação, cidadania, consulta popular, atenção social prioritária, participação popular, medidas emergenciais, ações de base, etc). 9.4 Clientes da Administração Pública Municipal Este é um conceito-categoria que emerge no bojo multidimensional de uma cidade. O ponto de partida é a idéia de que todas as pessoas que se encontram numa sociedade-local, que nasceram, vivem ou estão de passagem, são usuárias e clientes dos serviços públicos locais, sendo, portanto, um clientepúblico. Até mesmo o Prefeito e os servidores são clientes do setor público. Emerge aí uma diferenciação entre setor público e o espaço público que, sob determinadas circunstâncias nos faria perder a referência. Por exemplo, um veículo que atravessa a cidade, um avião que a sobrevoa, um habitante limítrofe que enxerga uma parte da cidade à distância. Se não são clientes diretos, são clientes-alvo potencial de algum tipo de serviço ou campanha promovida, facilitada ou concedida pelo poder público local. Podemos considerar como clientes-públicos municipais, pessoas-física ou jurídicas circunscritas ao âmbito geográfico, político, institucional ou econômico-social de determinada cidade, sob gestão da Prefeitura local. Isso envolve pessoas, empresas e instituições.

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Dentre os diversos segmentos de clientes-públicos estão:    

Pessoas de ambos os sexos e todas as faixas etárias; Empresas ou Órgãos Públicos Estaduais e Federais; Instituições e Empresas Privadas (formais e/ou informais); Organizações Não-Governamentais;

Estes são os segmentos-macro estratégicos sobre os quais é importante implementar pesquisas e análise de segmentação visando levantar e organizar informações relativas aos subníveis, estratos e nichos. 9.5 Aplicando o conhecimento direcionado Para aplicar conhecimento e ação sobre esse universo, considerando os imperativos de qualidade da ação pública e qualidade da comunicação pública é necessário um direcionamento que incorpore respostas as seguintes questões:  Quem é o cliente público?  Com fazer para atendê-lo da melhor forma possível?  Que diferenciais aplicar para valorizar o ente público?  Como estabelecer padrões de responsabilidade pública nas ações de comunicação?  Que conceitos devo incorporar a cada processo de comunicação?  A transparência é uma matriz aplicável na relação com o cidadão? São muitas as questões que orientam um processo de amadurecimento para a montagem de uma estrutura de marketing eficiente e que conduza os processos de planejamento e comunicação de forma competente para o cidadão. A baliza

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principal, porém esta na compreensão social da grandeza que une os indivíduos. O desejo de ser feliz. Esse é o imperativo que motiva as disputas e dissensões sócio-políticas e configura a práxis governamental para o caminho do aperfeiçoamento. Ao contrário da iniciativa privada, o marketing não objetiva formar estratégias para o sucesso da empresa e sim para a conquista do bem estar comum. “Somos o que fazemos, mas somos principalmente o que fazemos para mudar o que somos.” (Eduardo Galeano)

Para ser eficiente, a equipe de marketing pública deve estar imbuída de construir uma imagem sólida dos serviços que a Prefeitura presta, entendendo que a “administração pública é um serviço cujo principal cliente é o cidadão”. Este ente complexo é feio e bonito, rico e pobre, alienado ou consciente, sorridente ou desdentado. Tudo isso em proporções que extrapolam, no Brasil, as categorias críticas contundentes de: desigualdade, fome, miséria, etc. Por essa razão, talvez o cliente que demanda maior prioridade no planejamento das ações públicas, demanda também maior qualificação dos processos de marketing e comunicação. No final das contas, o grande desafio é básico: mudar o mundo em que vivemos.

10. DESEJOS, NECESSIDADES E DEMANDAS DA CIDADANIA Tradicionalmente, o desejo pressupõe carência, indigência. Um ser que não carecesse de nada não desejaria nada, seria um ser perfeito, um deus. Por isso Platão e os filósofos cristãos

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tomam o desejo como uma característica de seres finitos e imperfeitos. O profissional de Marketing Público tem uma dura e complexa tarefa pela frente, que é destrinchar as necessidades, desejos e demandas dos diversos segmentos que comporão a sociedade local. Ele parte do pressuposto que somos todos indigentes, carentes e subordinados a necessidades complexas. Por isso o profissional de marketing na esfera de uma administração municipal, deve compreender muito bem esses conceitos para coordenar suas ações visando o maior equilíbrio possível nas intervenções práticas e de comunicação que decorrem da percepção da sociedade local em relação aos mesmos. Definindo: DESEJOS São sensações físicas ou psicológicas presentes em todos os indivíduos: sede, fome, necessidades sexuais, sonhos, esperanças, vontade de vencer, etc. NECESSIDADE São imperativos concretos e objetivos do individual ou coletivo: água limpa, comida, acesso ao trabalho, etc. DEMANDA É o que se requere do gestor público para o atendimento dos 75


desejos e necessidades, individuais ou coletivas: rede de distribuição de água, esgoto tratado, sistema de transporte adequado, etc. A partir dessas categorias básicas dimensiona-se a estratificada rede de relações de uma cidade, assim como o perfil dinâmico de determinações políticas, sociais e econômicas. Desta análise de caráter geral, tecnicamente operativa é que se poderá extrair os subsídios ao planejamento de marketing e comunicação da Prefeitura. Os desejos da população são similares, convergentes e expressões das necessidades humanas. Do ponto de vista da coletividade podemos falar como metáfora, sobre desejos do “povo”, mas não podemos caracterizar as necessidades coletivas como intrínsecas ao desenvolvimento humano sem filosofar. Com relação às necessidades, aí sim temos como coletivizar. Para isso precisamos pesquisar, auditar e avaliar as reais condições de infraestrutura local para entendermos quais são as necessidades setoriais. Daí chegamos a uma questão em que pesa a decisão de marketing para estabelecer opções de planejamento e de conveniência estratégica. Entenda o exemplo: Se uma cidade tem um bairro pobre, sem infraestrutura de saneamento, e outro em melhores condições, com infraestrutura de saneamento, mas sem pavimentação adequada, e esse segundo bairro, demanda aperfeiçoamento para atrair turistas e melhorar a economia do todo, como definir o que é prioritário? Só o marketing pode avaliar o custo benefício para uma decisão. A questão é que, por se tratar de um marketing 76


orientado para o bem comum, e não para o mercado dito capitalista, ele tem que focar no curto, médio e longo prazo. Pode ser que o investimento na pavimentação atraia tantos turistas e investimentos que a arrecadação cresça suficiente para financiar a infraestrutura de saneamento do bairro pobre, e ainda, permita outros benefícios econômicos e sociais. Quem vai dizer isto é análise de marketing e não os técnicos por suas opiniões intuitivas. Então, o objetivo principal de compreender essas três categorias, é a de poder estabelecer as premissas concretas para, com base nos desejos humanos e necessidades locais, estabelecer o conjunto de demandas e o grau de importância comparativa de cada uma delas, para um plano de governo. O marketing auxilia na formulação do plano de necessidades de uma cidade, através de instrumentos de quantificação dos parâmetros de carência e indigência local, coordenando, simultaneamente o processo de comunicação a ser construído.

11. RECURSOS ESTRUTURAIS DE PLANEJAMENTO Imagem (do latim imago), significa representação visual de um objecto. Em grego antigo corresponde ao termo eidos, raiz etimológica do termo idea ou eidea, cujo conceito foi desenvolvido por Platão. Os recursos estruturais de imagem são uma faceta do processo de construção de imagem de uma Prefeitura. E o que as imagens vão representar? Basicamente idéias. Por isso o marketing tem tudo a ver com o planejamento do conceitual de todas as ações áudio-visual de

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governo, seja um anúncio na rádio ou a entrevista concedida por um técnico discorrendo sobre providências de governo. Vemos, portanto, que a imagem de governo vai depender de boas idéias, não só do ponto de vista criativo, de design e layout de suas campanhas, mas idéias no sentido amplo, de gestão. Para entender como o marketing deverá proceder na construção da estratégia de estruturação da imagem de governo, vamos falar dos principais recursos auxiliares de difusão. 11.1 Logotipo O logotipo é uma marca nominativa que, ou utiliza caracteres tipográficos baseados no seu nome ou símbolos não tipográficos baseados na sua imagem. O brasão é normalmente o símbolo oficial utilizado como “logo da identidade governamental”. Quando a Prefeitura cria uma marca paralela que seja representativa do novo governo, que denote uma nova gestão, normalmente são incorporados símbolos, “logos”, que comporão a nova marca. 11.2 Marca Segundo definição do Instituto Nacional de Propriedade Intelectual, marca é "todo sinal distintivo, visualmente perceptível, que identifica e distingue produtos e serviços de outros análogos, de procedência diversa, bem como certifica a conformidade dos mesmos com determinadas normas ou especificações técnicas". Utiliza-se muito a definição de marca como um sinal ou conjunto de sinais usado que distingue e representa serviços, 78


produtos ou entidades governamentais, como é o nosso caso. Esses sinais podem ser palavras, incluindo nomes de pessoas, desenhos, letras, números, formas tridimensionais, sons e até sinais olfativos ou sonoros. A MGM registrou o rugido do seu leão na abertura dos seus filmes e a Harley Davidson, o som do motor de sua moto (retirado em 2000). As marcas dão identidade visual, emocional e conceitual a serviços, produtos e negócios, espelham o ente almejado em cor, formato, densidade, essência ou inspiração. No plano governamental a marca deve expressar, além do governo, a importância da cidade, tanto para sua população quanto para a população visitante, ou de passagem. 11.3 Escala de elementos visuais A escala de elementos visuais que compõem a simbologia e os recursos estruturais de uma Prefeitura, é a seguinte: a) b) c) d) e)

Brazão do Município; Marca do Governo ou marca da cidade; Marcas Associadas das Secretarias; Marcas das autarquias ou empresas públicas; Marcas de campanhas gerais e setoriais;

11.4 Elementos Visuais a) Brazão do Município A utilização da heráldica no Brasil muitas vezes não segue a observância corretas de suas regras. Não existe uma legislação específica que normatize a questão dos brasões municipais, mas deve-se utilizar, por uma questão de princípios estéticos, as regras utilizadas internacionalmente. Toda Prefeitura apresenta, no entanto, o tradicional brazão ao lado da identificação da 79


Prefeitura e do Estado da qual ela faz parte, destacando-se do “privado” pela distinção da simbologia heráldica. É uma tradição que transmite essencialidades da história da cidade através de regras antigas da arte heráldica. Essa expressão arcaica de poder configura e distingue o poder político por sua “nobreza”, “superioridade” e “poder”.

Imagens e informações de fonte: http://www.atelierheraldico.com.br Falar sobre os brazões de governo ocuparia um espaço desnecessário ao objetivo deste livro. O importante é demonstrar o caráter simbólico e o significado de sua aplicação nos documentos oficiais de governo. Eles funcionam como uma espécie de “selo imperial”, e são ratificados pelas assinaturas e carimbos. b) Marca do Governo ou marca da cidade; As marcas de governo ou marcas de cidade, resultam da preocupação dos governantes em diferenciarem a imagem da sua gestão, da dos governos anteriores. Cada Prefeito que assume se considera melhor do que sai, e, por essa razão, define para seu governo novos atributos que irão compor uma nova identidade corporativa. A marca de governo projeta, na primeira fase de administração, o novo líder, a nova equipe, novas idéias, renovação, modernização e outros atributos que se queira dar. A construção dessa marca, ou logomarca, exige algumas premissas: 80


a) Que a imagem contenha uma mensagem associada ao que se pretende realizar; b) Que a marca represente de forma objetiva um momento de transição; c) Que simbolize ainda a continuidade do que se pregou, prometeu ou foi apresentado, de forma destacada, nos compromissos ou no programa de governo; d) Que ela possa traduzir as futuras ações de governo “da” cidade e “para” a cidade; e) Que ela esteja vinculada a um planejamento estratégico com as garantias mínimas de que não incorra no risco de reversão de expectativa, ou seja, que decorrido o tempo de sua maturação, ela não represente simbolicamente o que não se conseguiu cumprir. No site da Secretaria de Comunicação Social do Governo Federal encontramos a seguinte explicação a respeito do conceito implícito da marca do governo federal, criada a partir de 2002: “Seu conceito incorpora a busca pelo resgate da multiplicidade de influências, realidades, estéticas, costumes e valores, de raças e etnias que representam o Brasil. Este conceito é reforçado na frase ‘Um País de todos’, que também reflete a intenção de aproximar o Governo dos cidadãos brasileiros.” A antiga marca turística de Santos, enfatizava o bonde que percorre principais pontos históricos de uma cidade que investiu nessa renovação. São traços belíssimos com cores e formas suaves, pinceladas, poderíamos dizer até emolduráveis.

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A riqueza e qualidade da produção de uma marca é um elo principal com a mensagem que se pretende passar.

Outras marcas de Prefeituras denotam aspectos simbólicos diversos e que se referem normalmente a união, pessoas e natureza. Vejam os exemplos a seguir:

O que prevalece no processo estilístico da maioria das marcas são imagens de sol, pessoas e natureza. Traços ascendentes e cores vivas são tendências que dominam o processo criativo.

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Uma marca nova tem sempre a anterior como referência, e ousa-se muito pouco na mensagem associada. Há muita repetição de temas e palavras-chave como “gente”, “povo”, “popular”, “todos”, “nós”, e ultimamente, “participativo”. Mas ela renova-se buscando ser um contraponto. Essa tendência reduz na maioria dos casos a importância dela ser a marca da cidade e incorporar valores que representem e dêem orgulho à cidade e seus habitantes. Essa é uma tese para se discutir mas que traz uma nova configuração ao processo de representatividade eleitoral porque, mais do que ser um movimento de cunho personalista, a gestão deve almejar a realização de aspirações coletivas. E a marca, deve ter uma trajetória grupal, de aceitação social, de funcionalidade de marketing. De qualquer forma, uma marca de governo é um elemento de excepcional importância na condução da imagem de gestão. Tem que ser elaborada com esmero e criatividade. A tarefa do marketing é gerenciar esse processo criativo, da parte conceitual ao layout conclusivo, pesquisando os valores e conceitos que irão determiná-la. c) Marcas Associadas das Secretarias; As marcas das Secretarias são simplesmente acessórias e derivativas, ou seja, é a repetição da marca de governo com a extensão tipográfica do seu nome. É um erro gravíssimo permitir ou dar liberdade para as Secretarias instituírem marcas próprias e independentes. Isso não só reduz a sinergia do todo como fragmenta a percepção do eleitor das ações de governo. Cria uma personalidade dissociada do contexto governamental como um todo.

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O correto é ser apenas nominativa à marca principal do governo. Ex: Prefeitura Municipal do Rio de Janeiro Secretaria de Saúde d) Marcas das autarquias ou empresas públicas; Algumas entidades ou empresas de governo podem ter sua marca própria e independente quando suas ações configurarem serviços especiais. Mas isso é também objeto de uma análise delicada. As Guardas Municipais sempre pleitearam sua marca porque anseiam dar uma conotação emblemática, de segurança pública e proteção social. Desejam reforçar os aspectos conceituais de força, segurança e disciplina. É uma reação da insegurança pública em que vivemos. Requerem ainda constituir uma filosofia distinta de conduta e coesão interna, um endomarketing relativo ao poder que confere a seus servidores no contexto de uma sociedade cujos direitos e valores de cidadania encontram-se desgastados. Companhias públicas de água ou obras também utilizam marcas próprias, e isso, é um desvio da norma que preceitua a importância da padronização e da similaridade. Em nossa opinião, essas empresas poderiam até ter marcas próprias, desde que bem caracterizada a derivação estilística. Mas existem soluções do ponto de vista estilístico bastante interessantes., como é o caso do brazão da Prefeitura de Caxias do Sul, junto com a logo da Guarda Municipal. Essa harmonia é importante para dar unicidade à imagem do governo e seus órgãos, autarquias e instituições.

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e) Marcas de campanhas gerais e setoriais; As marcas de campanhas de interesse público são as mais dinâmicas e relevantes porque representam ações destacadas de políticas públicas, iniciativas que demandam mobilização popular e acompanhamento de resultados. As marcas de campanha seguem as seguintes premissas construtivas. 

  

Devem ser aptas a colar com a marca do governo ao mesmo tempo que tem a liberdade de representar o mote da campanha; Devem conter o conceito cujos efeitos sejam: agregador, multiplicador, difusor e funcional; Devem permitir configurar apresentações e peças publicitárias criativas; Deve ter sempre como referência estilística e visual a marca de governo, porque é ao lado dela que estará.

11. 4 A “Embalagem” dos serviços públicos Como é a “aparência” dos serviços públicos em geral e das Prefeituras em particular? Como se mostram, se apresentam, se expressam, são conduzidos, representados e funcionalizados? O que é uma “embalagem” de serviço? Na verdade a “embalagem” de um serviço público municipal é um composto abstrato de imagem que corresponde à

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“indumentária” de atributos positivos e negativos que recheiam o serviço oferecido. A “embalagem” é uma espécie de invólucro que condiciona, apresenta, difunde e funcionaliza os serviços públicos em todas as instâncias, dimensões e posicionamento no sistema burocrático de governo local, e deve ser compatível com o que a população espera. Em qualquer dos casos, é necessário vestir os serviços em todas as fases de seu ciclo básico, com técnicas e padrões de oferecimento qualitativos, configurando um roteiro de atividades com começo, meio e fim, para que o cidadão tenha a percepção mínima de satisfação. Dentre algumas ações importantes ao ciclo de serviços de uma Prefeitura, as principais, tendo como base a média nacional, são: Informação e divulgação competente do serviço; 

Serviços eletrônicos pela Internet (Site, chat, fórum, newsletters, sistemas on line de Nota Fiscal, emissão de documentos, etc.); Peças publicitárias bem elaboradas e esclarecedoras, funcionais, indicativas, difusoras e consituintes de um sistema áudio-visual que fortaleça a imagem de governo por seus objetivos principais (Banners, cartazes, cartas, outdoors, painéis, comunicados, anúncios, manuais, etc.); Eventos públicos dinâmicos de divulgação, educação, promoção social, prestação excepcional de serviços, atendimentos a demandas localizadas, etc..

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Organização, coordenação e articulação de imprensa;    

Briefings; Releases; Anúncios; Eventos-difusores.

Atendimento do cidadão como cliente:     

Ponto (posicionamento), balcão (funcionalidade e recursos); Telemarketing (informação, interação, divulgação); Scripts de atendimento (orientação, informação, resposta, etc.); Recursos gráficos burocráticos (formulários, requerimentos, memorandos, cartas, etc.); Processo físico-burocrático orientado para reduzir e eliminar entraves à qualidade (processamento, acompanhamento, realização, etc.);

11.5 O Ciclo do Serviço O ciclo do serviço começa pela divulgação e termina na divulgação. Origina-se no cidadão e termina no cidadão. É o princípio e o fim dos serviços públicos. É o espelho da sociedade e seus governantes, mesmo quando expressa má qualidade. O principal problema da administração municipal em geral é ainda o padrão invariavelmente atraso de qualidade dos serviços públicos. Faltam investimentos para compreender e aperfeiçoar os ciclos de serviços, mesmo porque, em geral, os profissionais aptos são relativamente caros e não estão dispostos a trabalhar numa empresa pública.

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A “embalagem” é, portanto, o composto de representações materiais – composto simbólico e sintagmático – que envolvem as atividades burocráticas dos serviços. Principia no seu planejamento, funcionalidade e validade funcional e sustenta-se na eficiência com que COMUNICA E ATENDE A MÉDIA DAS DEMANDAS INDIVIDUAL E COLETIVA. Atender razoavelmente as demandas, significa agregar aos serviços ofertados, conceitos mínimos e compatíveis com o que o cidadão espera, em qualidade, responsabilidade, agilidade e satisfação. Como em qualquer produto, a “embalagem dos serviços públicos” na esfera municipal deve ter as seguintes funções: CONTER (conceitos e valores práticos de interesse dos usuários); PROTEGER (a qualidade, responsabilidade social e funcionalidade almejada); IDENTIFICAR (a responsabilidade de quem o executa); PROMOVER (em similaridade, o governo e o cidadão, em suas necessidades e demandas comuns). Assim, a inteligência de marketing do administrador local deve estudar, pesquisar e contribuir para o aperfeiçoamento da qualidade e atendimento das demandas individuais e coletivas a partir desses atributos. 11.6 Inovação e Novos Serviços A obtenção de verdadeiras inovações surge da conjugação de espírito empreendedor com a liberdade de experimentar, não de um planejamento central pretensamente onisciente. Pedro Pita Barros (Diário Econômico)

Criar novos e funcionais serviços na esfera municipal é uma tarefa permanente nas Prefeituras. Ocorre que o ponto de 88


partida para inovações advém da qualidade gerencial de romper paradigmas. A maior parte das Prefeituras brasileiras não possui condições técnicas para introduzir dinâmicas e processos administrativos mais modernos. Carece ainda de enfocar questões sociais e econômicas com criatividade, aprender com outras experiências, renovar quadros, adquirir ou desenvolver tecnologias. A gestão de marketing público arrisca-se a penetrar em domínios não muito definidos de responsabilidade quanto aos aspectos intrínsecos dos atos de romper paradigmas, inovar, revolucionar métodos. Isso compreende estimular sempre e por novas vias ações de: Empreendedorismo, Desenvolvimento Local, Intercâmbio de Conhecimentos, Associativismo, Consulta Popular, Fóruns de Conhecimento, etc. Essas são as mais interessantes ferramentas de marketing público aplicável na gestão de cidades. Permitem olhar a cidade como um todo e iniciar ações de combate à estagnação. Qualquer uma das ações acima possui a verve do futuro. Dar qualidade e suporte a elas significa acender uma chama excepcional para o desenvolvimento local. Além disso, o processo criativo, em qualquer setor ou esfera da atividade humana, seja ele público ou privado, exige brainstormings com a participação de lideranças, e isso não ocorre na esfera pública por falta de estímulo crítico. Os novos projetos derivam normalmente de castas políticas fechadas, de ambientes externos, de novos modelos ou paradigmas importados. Entretanto, mesmo onde existem pessoas que se esmeram em criar soluções interessantes, razões kafkanianas impedem as inovações. Contra isso só o firme propósito de mudança.

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"Não é um notável talento o que se exige para assegurar o êxito em qualquer empreendimento, mas sim um firme propósito" Thomas Atkinson

A tarefa do marketing na gestão municipal compreende estimular essa busca por inovação, reformulação de processos e apreensão de novos métodos para que as políticas públicas sejam globalmente eficientes e seus resultados sejam mais satisfatórios do ponto de vista social e econômico. Seus objetivos dependem, portanto de como se consolidarão as inovações. Inovar de forma destacada e globalmente é o sonho da maioria dos Prefeitos que assume pela primeira vez contra uma gestão anterior oposicionista. Isto quer dizer que as novas lideranças almejam sempre um conjunto de realizações que as tornem DIFERENTES, sem substitutos satisfatórios. Para a montagem de um plano de governo que compreenda uma renovação ampla, transformações que obtenham o reconhecimento por seus méritos, é preciso compreender os matizes de marketing dos serviços públicos no ambiente administrativo de uma grande cidade. Para se construir uma base de inovações é preciso considerar os seguintes pontos de partida: 

ESTIMULAR PARTICIPAÇÃO EXTERNA Discutir novos modelos ou tipos de serviços com diversos segmentos da sociedade local mediante fóruns setoriais com mediação especializada;  ESTIMULAR PARTICIPAÇÃO INTERNA Estimular que técnicos ou servidores, como resultado dialético da apreensão das demandas sociais específicas, proponham novas modalidades de serviços ou novos formatos;  ESTIMULAR ADAPTÁVEIS Propor a criação de serviços inovadores como 90


decorrência da adaptação de outros existentes ao cenário local. ESTIMULAR IMITATIVOS Estimular a pesquisa e estudos comparativos sobre ambientes corporativos de outras Prefeituras que se destacam em inovação ou eficiência, avaliando aqueles serviços cuja tecnologia, metodologia ou modelo foram referendados pela experiência e aprovação popular.

12. AJUSTANDO-SE AO PÚBLICO ALVO Os estudos e pesquisas de público alvo decorrem da necessidade de estabelecer as diretrizes de segmentação. O público alvo das políticas públicas de uma Prefeitura compreende a totalidade de sua população distribuída nos diversos estratos da sociedade local e suas segmentações, em grupos que possuem atributos ou características comuns entre si. Para direcionar quaisquer tipos de ações, devemos partir da análise primordial de como se organizam os diversos públicosalvo sociais de uma cidade determinada. Somente depois de estabelecido esse plano analítico, podemos convergir para a determinação e mapeamento das múltiplas demandas locais, caracterizando a endogenia e conteúdo das mesmas. Essa identificação e georreferenciamento é a base de todo planejamento futuro. Entendendo e compreendendo os fundamentos da segmentação, o grupo de inteligência e planejamento adquire subsídios para um trabalho conseqüente de comunicação.

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O processo de organização de informações compreende a implantação das seguintes diretrizes de planejamento de um banco de dados para comunicação social: Base Social Cidadãos Contribuintes e perfil demográfico Sistema de Base Geográfica Bairros, Distritos, Localidades Sistema de Base Institucional Instituições Públicas Empresas Privadas Instituições Sem Fins Lucrativos Demandas Primárias e Secundárias Saúde Educação Trabalho e Renda Transporte Infraestrutura Habitação Segurança Pública Cultura Esporte e Lazer Turismo Assistência Social Essas diretrizes constituem a fundação do Sistema de Informações de Marketing do Município. 12.1 Sistema de Informações de Marketing- SIM Um Sistema de Informações de Marketing Municipal - SIM, é uma ferramenta de amplo alcance cujo objetivo é garantir uma 92


onisciência de dados funcionais à tarefa de comunicação e operacionalização de iniciativas. É um Banco de Dados com informações para auxiliar a tomada de decisões, um cérebro dotado de inteligência gerencial para o suporte as seguintes ações: AS POLÍTICAS PÚBLICAS; A PUBLICIDADE DE GOVERNO; AS ATIVIDADES DE ASSESSORIA E IMPRENSA; CAMPANHAS GERAIS E SETORIAIS; CONECTIVIDADE PARA SUPORTE AO PLANEJAMENTO; COMUNICAÇÃO DO RELACIONAMENTO COMUNITÁRIO; AS PESQUISAS. Dispor de um database com essa prerrogativa operacional significa poder controlar a INFORMAÇÃO que decidirá os rumos do governo, a evolução das tarefas, o monitoramento das demandas, o atendimento dos compromissos, a performance de imagem da Prefeitura como um todo e de suas principais lideranças isoladamente. Acoplado ao database, deve funcionar a equipe de planejamento, promovendo reuniões multisetoriais para influir e suportar decisões executivas. Qualquer Prefeitura pode dispor de uma equipe mínima para fazer um bom trabalho de levantamento de dados e análise permanente de cenário. 12.2 Pesquisa e Informação O processo que vai subsidiar a montagem de um eficiente database são as atividades de planejamento, análise e coleta de informações estratificadas sob a forma de pesquisas. Além da constituição de um universo cadastral multifinalitário, elas permitirão identificar oportunidades de investimento, soluções e alternativas de baixo custo, compreensão de taxas de 93


insatisfação, focos para adoção de incentivos fiscais e eixos por onde estabelecer ação e persuasão. As pesquisas governamentais de âmbito municipal devem possuir um design e estrato orientado às necessidades, demandas e contrapartidas da administração pública. Não adianta fazer pesquisas superficiais de cunho meramente eleitoral porque elas somente dizem se a gestão vai bem ou mal, no máximo, aduzem causas genéricas sem determinações qualitativas. As pesquisas devem estar atreladas a projetos em discussão, demandas macro-sustentadas e fontes de recursos de investimentos. A função da pesquisa é aperfeiçoar a destinação de recursos e otimizar as realizações, permitindo que o alcance das mesmas seja simultaneamente técnico e abrangente.

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13. ESTRATÉGIAS GERAIS DE APERFEIÇOAMENTO 13.1 O que fazer para aperfeiçoar... Os balcões de atendimento. É muito comum chegar-se a um balcão público de atendimento e encontrarmos um vidro com uma abertura abaixo da estatura média das pessoas que vão solicitar informações. Mais do que aviltante, esta arquitetura nos faz abaixar a cabeça e inclinar o corpo. É uma ação sobre o corpo, que visa proteger o servidor de si mesmo, de sua incapacidade de lidar com naturalidade com o processo burocrático. Por outro lado, existem cartazes afixados enumerando exigência ou mesmo advertindo sobre os riscos penais de desacato a um servidor público. Nenhum deles enumera penalidades para quem atende com indiferença, mau humor ou má vontade. E quando isto acontece, pode ter certeza de que a chefia não está visível atrás do vidro. Logicamente existem exceções, funcionários atenciosos e bem humorados, mais conscientes de seus deveres. Mas a regra do burocrata imperial ainda predomina. Outra situação preocupante é lidar com as exigências processuais da burocracia pública. Ao contrário da iniciativa privada onde as empresas estão conscientes do imperativo de informar, ensinar o cliente sobre as condições do serviço, na área pública o funcionário é treinado para discriminar as exigências sobrepondo o rigor normativo à qualquer eventual discordância. A consciência do monopólio do serviço lhes dá uma distinção policialesca. Individualmente, o cidadão está, em regra,

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despojado do poder de mudar, de abster-se em relação ao serviço. O termo repartição pública é representativo do repartir das funções num organismo estranho, cheio de elos comunicantes, subchefiados por indivíduos apadrinhados, sistemas lentos, circulares, onerosos, inchados de normas e regras paradigmáticas, cristalizadas ao longo do tempo e sustentados por excessos de formulários. O resultado é kafkaniano. Excesso de exigências, prazos processuais longos, funcionários antipáticos, serviços de baixa qualidade. Mas o pior dos balcões de atendimento são as pessoas, os funcionários. Uma pessoa mal atendida divulga negativamente o serviço 7 vezes mais do que uma pessoa insatisfeita. E não existe no setor público municipal uma preocupação semelhante à que predomina em certos setores privados, de levar às últimas conseqüências a intenção de solucionar um problema e reverter uma insatisfação. O servidor público, mergulhado em deficiências e incapaz de prestar um bom atendimento, escora-se numa postura defensiva, superior e às vezes autocrática. Evidentemente existem exceções. Entretanto, na melhor das hipóteses o atendimento chega ao cordial e simpático. A necessidade de virar o jogo Para virar este jogo, para mudar efetivamente, é preciso um choque de qualidade na gestão, um aprofundamento da importância funcional do cargo e uma avaliação das condições necessárias à mudança. Se adotarmos com rigor as premissas condicionais, fatalmente iremos esbarrar em fatores restritivos. Mas só pra saber, veja no que é importante investir para promover um atendimento impecável: 96


Aparência da equipe: o ideal é uma equipe com uniformes cujo padrão (desenho, cores, mensagens, etc.) transmita confiança ao funcionário e ao público externo. Buda em muitas regiões do mundo é visto como gordo ou magro. A diferença consiste no seguinte. Para uns, Buda representou sua imagem farta de gordura por ostentar a "riqueza" espiritual e ao mesmo tempo preso a fortuna terrena. Para outros, o verdadeiro Buda era realmente magro. O Servidor público não é nenhuma divindade, mas carece de pessoalidade e humanismo. Para se fazer sentir é preciso trabalhar os aspectos simbólicos internos e externos, unindo a conceito à forma. Os uniformes são importantes porque podem transmitir o CONCEITO de qualidade que se pretende atingir.

Incentivo: os servidores devem ser bem remunerados e disporem de incentivos financeiros ou promocionais para serem melhor cobrados quanto as normas da função. Os cardumes, coletivo de peixes se orientam na água através da vibração que é sentida por uma divisão na lateral do corpo chamada linha natatória. Os tubarões não a possuem, por ser um peixe cartilaginoso. Da mesma forma, é preciso criar uma linha natatória no corpo funcional da equipe para que ela opere harmoniosamente. Já as chefias, para superar os bloqueios tradicionais no processo de afirmação da liderança, devem retirar a pele cartiloginosa do corpo, o que figurativamente traduzo como rigor autoritário.

Estrutura: disponibilizar todo suporte necessário de informática, comunicação e organização, ergonomia funcional, mobiliário, layout arquitetônico adequado, etc. O Projeto Genoma Humano é um empreendimento internacional, iniciado em 1990 e projetado para durar 15 anos, com os objetivos de Identificar e fazer o mapeamento dos cerca de 80 97


mil genes que se calculava existirem no DNA das células do corpo humano; Determinar as seqüências dos 3 bilhões de bases químicas que compõem o DNA humano; Armazenar essa informação em bancos de dados, desenvolver ferramentas eficientes para analisar esses dados e torná-los acessíveis para novas pesquisas biológicas. Não existe nada mais fantástico do que fazer este completo mapeamento. A estrutra administrativa de uma Prefeitura carece de um levantamento destas condições e um processo planejado de incorporação de dados para que possa dar eficiência à máquina burocrática. O marketing faz a outra parte. Potencializa as condições necessárias para atingir as demandas sociais.

Programa de atendimento: é imperativo promover uma reengenharia processual-administrativa, revendo métodos, normas, exigências, portarias ou resoluções que definem padrões de conduta exagerados de controle e funcionalidade. O programa de atendimento deve prever a elaboração de um manual de conduta e procedimentos, destinado a fazer com que as mamangavas voem, apesar de muitos achar que não podem. É tarefa do marketing coordenar as potencialidades organizacionais a partir da implantação de um eficiente programa de relacionamento com a comunidade. A propaganda, que é a alma do negócio para a iniciativa privada, deve ser a alma de boas intenções sociais, para o adminsitrador municipal. Sem propaganda a população não toma conhecimento das realizações do governo, e, sem uma propaganda socialmente orientada e responsável, isenta de manipulação, não haverá alma pública. Claramente falando, a população não enxergará sinceridade de propósito e benefícios nas realizações.

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14. ADAPTANDO AL RIES & JACK TROUT As 22 consagradas Leis do Marketing adaptadas ao uso do Prefeito eficiente Adapatado de “AS 22 CONSAGRADAS LEIS DO MARKETING” Al Ries & Jack Trout

1. A Lei da Liderança O que Al Ries & Jack Trout pensaram como primeira lei é realmente fantástico para a construção da imagem de um Prefeito, ou seja, “criar uma categoria em que se possa ser o primeiro. É a Lei da Liderança: É melhor ser o primeiro do que ser o melhor”.1 É preciso não somente renovar quadros, mas inovar em ações, criar alternativas que tornem o novo gestor competitivo frente ao conservadorismo passado. Impacto fiscal, urbanístico, de comunicação, de gestão em educação, saúde e geração de emprego e renda. Essas são áreas cruciais sobre as quais vale a pena investir. PARA SE DESTACAR COMO UM GRANDE ADMINISTRADOR MUNICIPAL SEJA O PRIMEIRO EM ALGUMA COISA GRANDE. 2. A Lei da Categoria

1

As 22 Consagradas Leis do Marketing, Editora McGraw-Hill Ltda. 99


“Se não puder se o primeiro em uma categoria, estabeleça uma nova categoria em que seja o primeiro”.2 Algumas estratégias inovadoras consagraram-se como fórmula de bolo e são repetidas por diversos gestores. São, porém, insuficientes para superar o desgaste do tempo. É preciso encontrar novas fórmulas, destronando paradigmas que sopesam nossa capacidade de mudar. O novo Prefeito tem que atuar numa nova frente (ou categoria), tornando-se o primeiro. 3. A Lei da Mente “É melhor ser o primeiro na mente do que ser o primeiro no mercado”. Em marketing público a percepção pública da ação esta simbolicamente vinculada ao seu resultado. Assim grandes nomes da política nacional, a despeito de grandes erros ou equívocos, tiveram suas trajetórias marcadas pelos grandes feitos, cuja marca principal era: inovação. Juscelino fez Brasilia, Getulio criou os direitos trabalhistas, Brizola inventou os CIEPS (ou Brizolões). De qualquer forma, seus gestos conquistaram a mente das massas, foram primeiro em suas categorias específicas de ação. A arte de ser Prefeito exige projetos símbolos da mudança que se pretende adotar. Entretanto, é preciso cuidado para que tais ações não se desloquem de sua efetiva funcionalidade e caráter. Não se sustém a imagem da máquina de governo e seus líderes através de factóides. Produzir ações de impacto não traduzem legitimidade de marketing à intenção de se aprimorar imagem pessoal ou 2

Idem 100


corporativa. Para estar na mente é necessário demonstrar integridade e simplicidade, criatividade e força popular. Essas são idéias-força importantes para “estar na mente”.

4. A Lei da Percepção Essa lei, tal como é evocada no livro, pode soar de forma estranha, destoante e ao mesmo tempo magnética, mas é incisiva quando se trata de ajustá-la a visão de um Prefeito. Al Ries & Jack Trout colocam que é uma ilusão achar que o marketing é uma batalha de produtos (no caso, poderíamos entender, serviços públicos). Nesse caso, o melhor governante, comparativamente, seria aquele que ofereceu melhores serviços em relação aos outros (anteriores ou vizinhos). Para Al Ries & Jack Trout “a percepção é a realidade”. Toda verdade é relativa. Relativa à nossa mente ou à mente de outro ser humano. Quando você diz: “Estou certo e o outro está errado”, na verdade está dizendo que você percebe melhor do que o outro. A maioria das pessoas pensa assim. Têm um senso de infalibilidade pessoal. Suas percepções são sempre mais apuradas do que as dos vizinhos ou amigos. Verdade e percepção fundem-se na mente, de modo a não haver diferença entre as duas.3

Em política a noção de infalibilidade, de autosuficiência do Prefeito face a consciência de que investiu mais e obteve melhores resultados, nem sempre é refletida pela percepção do cidadão (futuramente eleitor).

3

Idem 101


É certo que pode haver oceanos, rios, metrópoles, cidades, árvores e casas lá fora, mas não há nenhum jeito de conhecermos essas coisas, exceto por meio de nossas percepções. O marketing é a manipulação dessas percepções.4

Manipulação no sentido técnico e não moral. Pesquisar, analisar e planejar são ferramentas institucionais utilizadas pelo marketing para ajustar o processo de comunicação ao marketing de serviços, dimensionando-o, dando acabamento, tornando-o significativo para a sociedade. Travando, enfim, uma batalha de percepções. 5. A Lei do Foco “Em marketing, o mais poderoso conceito é representar uma palavra na mente” A empresa alcança um sucesso incrível se descobre um meio de representar uma palavra na mente do cliente em perspectiva. Não uma palavra complicada. Não uma palavra inventada. As palavras simples são as melhores, palavras tiradas diretamente do dicionário. É a Lei do Foco. Você “marca” seu caminho para a mente, estreitando o foco para uma única palavra ou conceito. É o sacrifício definitivo de marketing. A Federal Express conseguiu pôr a palavra overnight (“Da noite para o dia”) na mente, porque sacrificou sua linha de produtos e focalizou apenas a entrega de pacotes da noite para o dia.5

Em política, a palavra, tem uma força que simbolicamente poderíamos definir como “social”, “coletiva”. Construir idéiasforças por meio de palavras é uma tarefa que depende de foco. Concentrar o foco pode produzir mais do que sons, pode gerar 4 5

Idem Idem 102


significados. É preciso portanto se concentrar em ações que tenham como foco idéias que possam ser tatica e estrategicamente representadas por uma ou poucas palavras. Quem perde o foco ou atua de forma dispersa despreza essa lei. Então, temos que ter em mente uma palavra e concentrar nosso foco na direção dessa palavra. Buscar influir através de meios diversos para que a percepção média da sociedade encontre-se através da palavra-conceito que caracterizará essa administração. Imaginemos uma cidade chamada “Pacata”, cujo nome evoca uma certa paralisia, pequenez, insuficiência de recursos. A população dessa cidade não deve esperar muito. Mas o novo Prefeito resolve sacudir com a calma local e lança-se com uma palavra nova, que pode representar mudança, PROGRESSO. Para isso ele tem que restringir o foco, reduzindo o âmbito social e político das operações. 6. A Lei da Exclusividade Não importa quantos coelhinhos a Eveready lance na briga, a Duracell ainda assim conseguirá agarrarse à palavra “duradoura”. Chegou à mente primeiro e apossou-se do conceito. Até a parte “Dura” do nome transmite o conceito de durabilidade. Qual é o maior problema que as pessoas têm com pilhas? Elas acabam nas ocasiões mais inoportunas. Portanto, qual é o atributo nº1 das pilhas? A durabilidade, naturalmente. Se a durabilidade é o que as pessoas querem, é isso que devemos anunciar. Certo? Errado. O que os

pesquisadores nunca revelam é que outra empresa já é dona da idéia. Preferem incentivar os clientes a organizarem programas maciços de marketing.

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No mercado, dois produtos não devem coexistir utilizando-se da mesma palavra e idêntico conceito. Não devem porque não podem. Invariavelmente dá errado. Mas isso acontece muito na administração dos novos Prefeitos. Eles se agarram às velhas idéias de que é preciso representar o inverso do Prefeito anterior mas dirigindo as ações e as campanhas para os mesmos ícones de insatisfação, as mesmas demandas prioritárias. Assim, montam uma plataforma de comunicação destinada a sustentar paradigmas usuais. Invariavelmente repetem e representam o passado com as mesmas palavras. A mudança concreta e sua representação simbólica começa no discurso, rompendo expectativas, criando motes exclusivos, vigorosos. 7. A Lei da Escada A mente é seletiva. Os clientes em perspectiva utilizam a escada para decidir que informações rejeitar. Em geral, a mente só aceita novos dados que sejam consistentes com sua escada de produtos daquela categoria, ignorando tudo o mais. Quando a Chrysler comparou seus carros com os da Honda, poucas pessoas trocaram os Preludes e Accords por Plymouths e Dodges. A manchete de um anúncio da Chrysler dizia: “Comparar um Dodge usado com um Honda novo parecia um tanto ridículo. Até que vimos os resultados”. De acordo com o anúncio, 100 pessoas foram convidadas a comparar um Dodge Spirit com 120.000km rodados com um Honda Accord novo. A maioria (58 em 100) escolheu o Dodge usado. Ridículo.

Quem chega primeiro à mente tem sempre uma posição privilegiada. Essa é a opinião dos autores. Para corroborar essa lei eles dão inúmeros exemplos de empresas que tornaram-se a número 1 na cabeça do mercado, estão no primeiro lugar da 104


escada e volta e meia são desafiadas. É preciso conhecer os patamares da sociedade para entender como a sociedade forma opinião política. Então, existem vários tipos de escada a subir e posicionar-se na mente do cidadão. Temos a escada da ética, da responsabilidade social, da capacidade administrativa, da sinceridade, da competência como um todo, etc. Essas são as principais. Promover ações e comunicá-las de forma a conquistar um degrau requer não somente comunicar, divulgar. Requer estabelecer um corolário de ações representativas, legítimas, intrínsecamente perceptíveis para que o cidadão associe a imagem do administrador com as de personalidades que já estão lá. 8. A Lei da Dualidade A lei da dualidade é bastante comum na política municipal através da disputa do cargo majoritário. No início, uma nova categoria é uma escada com muitos degraus. Com o tempo, a escada passa a ter apenas dois degraus Nos Estados Unidos, no ramo das baterias, concorrem a Eveready e a Duracell. No de filmes fotográficos, a Kodak e a Fuji. No de locação de carros, a Hertz e a Avis. No ramo de leilões, concorrem a Sotheby’s e a Christie’s. Na categoria dos antissépticos bucais, concorrem o Listerine e o Scope. No de hambúrgueres, estão o McDonald’s e o Burger King. Na fabricação de aviões comerciais, estão a Boeing e a Airbus Industrie. No ramo de tênis, estão a Nike e a Reebok. No ramo de dentifrícios, a Crest e a Colgate. Nos cartões de crédito, a Visa e a Mastercard. Na política, concorrem os partidos Republicano e Democrata.

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A administração municipal é representada pelo seu líder principal, o Prefeito, que, invariavelmente é alvo de uma disputa que se caracteriza por essa concentração dual de forças. Na percepção popular as chances maiores são sempre dos dois maiores concorrentes. Isso significa que muitas vezes um gestor é alvo de oposição concentrada de forças, apesar de haver disputas secundárias (personalidades e grupos em terceiro ou quarto plano) em movimento. A Lei da Dualidade sugere que essas participações no mercado são instáveis. Além disso, a lei prediz que a líder perde e a nº 2 ganha participação.

O planejamento do marketing tem focar em programas (ações concretas de comunicação) porque são eles que dão substância ao governo e consequentemente influenciam a opinião pública. Ter bons e eficientes programas de ação significa ter uma posição menos instável no mercado.

Saber que, a longo prazo, o marketing é uma corrida de dois participantes, ajuda o planejamento da estratégia a curto prazo.

9. A Lei do Oposto Na força há fraqueza. Onde quer que o líder seja forte, alguém com pretensões a nº 2 tem oportunidade de virar a mesa.

É importante a compreensão da lei do oposto estabelecida pelos autores quando dizem que a estratégia de quem está almejando o segundo lugar é determinada pelo líder. Quando se é a administração, é preciso estar consciente de que a oposição crítica concentra forças nos pontos fracos e em lançar-se como alternativa a eles. Isso tem duas conseqüências: uma é que a oposição se mistura na disputa em se tornar o oposto autêntico, o 106


detentor da verdadeira capacidade de mudar. Outra é quando a oposição está concentrada e constrói idéias-força que representam, opositivamente, o anseio da maioria da população. Para garantir posição o planejamento de marketing tem que ter legitimidade e focar em programas que desconstruam os pontos fracos das políticas públicas locais. 10. A Lei da Divisão A lei da divisão é muito interessante para um justaposição. No mercado, os produtos vão se desdobrando em novas categorias. (...) os automóveis começaram como categoria única. Três marcas (Chevroiet, Ford e Plymouth) dominaram o mercado. Então, a categoria se dividiu. Hoje temos carros de luxo, carros de preços módicos e carros baratos. Grandes, intermediários e compactos. Carrosesporte, veículos de tração nas quatro rodas, furgões e minifurgões.

Na administração a coisa é mais estática e imanente, mas incorre também em desdobramentos que influem o modo de governar. E o que ocorre em todas as esferas de poder ocorre também nas Prefeituras. É preciso então entender muito bem isso para aprender a planejar o marketing de governo. O processo democrático e as mudanças tecnológicas vão influindo decisivamente na lei da divisão. Antes, os governos eram centrais. Hoje, descobre-se a importância de ser participativo. A tendência ao assistencialismo está sendo substituída pela de promoção social e associativismo. A administração centralizada caminha para descentralização através do fortalecimento dos distritos, subprefeituras, administrações locais, agências de desenvolvimento local, etc.

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A imagem das cidades começam também a mudar em função da estruturação ou surgimento de novas vocações, e isto decorre da divisão de seus segmentos internos. Novos focos em cultura, turismo, saúde, empreendedorismo, etc. É preciso portanto compreender a dialética do desenvolvimento e investir em políticas modernas, que dêm legitimidade ao anseio participativo e organizativo. 11. A Lei da Perspectiva O álcool é estimulante ou depressivo? Ao visitar qualquer bar sexta-feira à noite, depois do expediente, podemos jurar que o álcool é estimulante. O barulho e as risadas são forte evidência dos efeitos estimulantes do álcool. Contudo, às 4 horas da manhã, quando vemos alguns dos participantes da happy hour caídos na rua, juramos que o álcool é depressivo. Do ponto de vista químico, o álcool é muito depressivo. Mas a curto prazo, acabando com as inibições da pessoa, o álcool age como estimulante. Muitos movimentos de marketing exibem o mesmo fenômeno. Os efeitos de longo prazo são, com freqüência, exatamente opostos aos efeitos de curto prazo.

É preciso portanto, entender porque aquilo que supomos como uma grande saída, um “grande marketing”, no final dura pouco, não sustenta iamgens a longo prazo. Porque simplesmente existem políticas de curto, médio e longo prazo. Somente com perspectiva consigamos enxergar isto. Então, quando um Prefeito promove seguidas anistias ele está se promovendo a curtíssimo prazo porque abala a confiança no compromisso que o 108


contribuinte tem que ter de que está pagando o valor justo. O progresso não pode depender de liquidação e sim de legitimidade. A curto prazo, comer demais satisfaz a psique, mas a longo prazo causa obesidade e depressão.

12. A Lei da Extensão de Linha Quando uma empresa alcança um sucesso incrível, invariavelmente planta as sementes para problemas futuros.

O lei da extensão da linha é também aplicável na política. Quando a marca de boa performance de um governo cresce muito, normalmente elevando o conhecimento e a avaliação da cidade, normalmente, investe-se no personalismo do seu líder que busca auferir o máximo de vantagens. Isso se traduz em conferir autosuficiência a projetos e programas de natureza instável, em valorizar ações insuficientes, em exagerar a difusão de sua imagem de sucesso. Em suma, está extendo a linha de sua imagem e não a de seus serviços. Não é propriamente a mesma interpretação que os autores fazem de extensão de linha empresarial, quando aumenta-se a base de produtos e a diversificação para justificar uma política de crescimento agressivo. Na governabilidade, a extensão de linha é um fenômeno interno que deriva das tendências e paradigmas das lideranças, das política de gestão. A ambição leva os governantes a querer incorporar em todas as ações de seu governo as marcas de outras que foram bem sucedidas. Se não as marcas, os valores. Quanto mais marcas de programas e projetos constituir, acima de sua 109


capacidade de atender com satisfação as demandas, menos serão os ganhos em apoio, legitimidade e confiança da população. 13. A Lei do Sacrifício A Lei do Sacrifício é o contrário da Lei de Extensão de Linha. Quem quiser ser bemsucedido hoje, deve desistir de alguma coisa. Há três coisas a sacrificar.

Na administração pública esta lei é contumaz. Revela-se uma verdade inigualável e aplicável em múltiplas esferas. Senão vejamos: normalmente o orçamento municipal é insuficiente, o que requer decidir quais áreas serão melhor apoiadas e quais serão sacrificadas para um melhor resultado global. O mundo dos negócios é habitado por grandes “generalistas” altamente diversificados e pequenos “especialistas” que têm um foco restrito. Se a extensão e a diversificação de linha fossem estratégias de marketing eficientes, seria de se esperar que os generalistas estivessem por cima. Mas não estão. Muitos estão em dificuldades. O generalista é fraco.

Por mais que o que foi dito acima nos pareça muito radical, é preciso considerar a dose de verdade. Querer diversificar e fazer uma gestão esplendorosa em todas as áreas de uma Prefeitura é por demais ambicioso. Governar não é tão fácil assim. Gerenciar uma cidade muito mais complexo. Por isso recomenda-se sempre ter foco e concentrar forças, e, para que isso seja possível é preciso competir com sacrifícios. Mas existem vários outros sacrifícios sopbre os quase deve se estar atento para uma boa política de marketing. O sacrifício de 110


ter que mudar, de perder reconhecimento a curto prazo, de errar em alguns programas, em perder investimentos, etc. Todo sacrifício deriva de uma política de ousadia. 14. A Lei de Atributos Com demasiada freqüência a empresa tenta imitar o líder. “Eles devem saber o que dá certo”, é o raciocínio, “por isso vamos fazer algo semelhante”. Não é uma boa idéia. Muito melhor é buscar um atributo oposto que nos permita jogar contra o líder. A palavra-chave é “oposto”. Similar não serve.

Estamos aqui para falar em gestão, e não em como chegar lá. O que desejamos é ensinar como se manter lá. Esses ensinamentos ajudarão numa futura disputa a seus líderes, mas, principalmente, visam construir estratégias para cidades e solução para pessoas. A decorrência natural privilegia os setores mais necessitados do nosso planeta. Porque? Porque não se pode pensar numa gestão eficiente em marketing quando não se conduz ou se influi o administrador na direção do progresso. A lei dos atributos diz que “para cada atributo existe um atributo oposto”. Então, há uma tendência de governo em não acompanhar muitas das principais demandas sociais. Para cada ação haverá uma demanda oposta. Mas qual ação reúne melhores atributos? É preciso que o marketing questione os atos da administração, investigue seus atributos e perscrute a percepção social que se tem deles. A questão central na gestão dessa lei é gerenciar de forma competente os atributos que acompanham as ações de governo. Quanto mais imperativos e consistentes se posicionarem maior é a resistência do governo a atributos opositivos. 111


É impossível prever o tamanho da participação de um novo atributo, por isso, nunca ria.

15. A Lei da Sinceridade Quando admitimos um negativo, o cliente em perspectiva nos dá um positivo.

Diferentemente da natureza empresarial e humana que detesta assumir um problema, os governantes o fazem com freqüência, mas para se eximirem de culpa dos erros passados. Como o passivo sócio-econômico é muito grande no Brasil, os governantes costumam justificar suas limitações como estratégia de preservação. Em campanha exageram em seus compromissos. No governo exageram em justificativas. A verdadeira distância entre a sinceridade e a transparência, na prática, envolve um complexo jogo de cortinas. Mostrar porém sinceridade pode ser a melhor arma do bom marketeiro. Duas citações chocam na explicação que os autores fazem dessa lei. A de que “a verdade é apaziguadora”, e outra a de que “as informações positivas, em propaganda, são consideradas duvidosas”. Então, o centro de um núcleo de inteligência e planejamento governamental deve concentrar suas forças em estimular ações concretas, corrigir as deficiências de qualidade na gestão de imagem e usar do máximo de sinceridade na divulgação positiva das metas. Esclarecer sem transparecer pode sobrepor desconfiança. Não adianta demonstrar boas intenções quando o cenário é ruim, os aliados mal intencionados e a população não tem a percepção da verdade.

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16. A Lei da Singularidade A história ensina que a única coisa que funciona em marketing é o golpe único, ousado. Além disso, em qualquer situação. há apenas um único movimento que produz resultados substanciais. Os generais bem-sucedidos examinam o campo de batalha e procuram aquele golpe ousado único, menos esperado pelo inimigo. Descobrir um é difícil. Descobrir mais de um é, em geral, impossível. O escritor e estrategista militar B.H. Liddell Hart chama esse golpe ousado de “a linha da menor expectativa”. A invasão dos Aliados foi na Normandia, um lugar que, devido à maré e à praia rochosa, os alemães consideravam improvável como escolha para um desembarque de qualquer escala.

Para uma boa gestão de marketing é preciso então ser criativo e promissor na escolha das singularidades que envolverão o novo governo. E aqui não estamos falando de fábulas, factóides. Estamos falando de inovações. Isso permitirá consolidar novos atributos, expressar distinção. E o singular em administração municipal não é simplemente ser diferente, criar motes diferentes. Mas fazer diferente, singularizar os atos para produzir resultados diferentes, melhores e concretos. Atingir o que nunca foi atingido e simboliza descaso é importante. Dirigir forças para problemas importantes de característica insolúvel muito interessante. Confrontar os principais problemas da cidade e definir quais focá-los sob uma cobertura de planejamento viável é singularizar resultados. Não importa se a médio ou longo prazo.

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17. A Lei da Imprevisibilidade O Principal concorrente do administrador municipal não são seus opositores, sobre os quais é preciso “conhecer os planos” para prever o futuro, e sim, a sociedade local, as comunidades diferenciadas, as demandas e suas dinâmicas. Este é o composto que concorre contra uma avaliação positiva de performance. Analisar as condições concretas sobre as quais devemos determinar os melhores caminhos para as ações públicas é uma tarefa que evoca não se deixar enganar pelas tendências, pelo previsível. 18. A Lei do Sucesso O ego é o inimigo do marketing bem-sucedido.

E nas estrutras de gestão, na cúpula onde o primeiro e segundo escalão se reunem, há uma tendência marcante de pragmatismo. Ela advém do instinto de sobrevivência política, da disputa por cargos e indicações que conspira virulentamente contra a modernização. Na iniciativa privada a premissa de competência é o fator determinante e a política é apenas um veículo, é acessória. Na área pública a influência eleitoral pesa mais do que a qualidade como fator influente de nomeações. Isso desconfigura um bom quadro de gestores. A análise do cenário fica invariavelmente prejudicada. Além disso, quando não há pesquisa confiável, o boca-a-boca domina a cena e prejudica uma visão independente. Conheço casos de Prefeitos que acabaram seu mandato com mais de 80% de rejeição sem que tivessem notado o despencar de sua performance. Num nível tão radical havia uma cegueira extrema.

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Mas existem situações mais difíceis de perceber, do decréscimo dos índices de aprovação de uma administração quando adversários ou grupos estratégicos, com penetração na mídia, conseguem focar atributos opostos e desgastar a imagem do governo. Se o sucesso do governo é uma alavanca que sustém e contribui para ampliar margem, uma desconstrução bem trabalhada pode evoluir rapidamente quando não se tem um eficiente programa de medição. Mas no plano personalista, uma verdade que não pode ser esquecida é a de que quando o sucesso sobe a cabeça, a imagem de governabilidade de uma cidade passa a ser tratada com certo descaso, arrogância de quem supõe estar fazendo uma excelente obra. Deixa de atender pequenas coisas, demandas importantes e reivindicações primárias porque acha que no cômputo geral a imagem de governo está forte. A lei do sucesso serve para advertir de que o marketing deve monitorar de forma permanente a performance do governo. 19. A Lei do Fracasso Estratégia melhor é logo reconhecer o fracasso e reduzir as perdas.

Mas isso não acontece facilmente na administração municipal porque há um isolamento da informação que protege lideranças. As Secretarias não manifestam erros ou equívocos de planejamento. Não discutem abertamente suas limitações. Isso faz com que a alta direção, enrijecida pela desinformação que atribue falhas a gestões anteriores ou falta de infra-estrutura, demore a perceber e corrigir rumos. Os japoneses parecem ser capazes de admitir um erro antes e depois fazer as mudanças necessárias. Seu estilo de administração de 115


consenso tende a eliminar o ego. Como muitas pessoas têm uma pequena parte em uma grande decisão, não há nenhum estigma que possa ser considerado prejudicial à carreira. Em outras palavras, é muito mais fácil viver com o “todos estávamos errados” do que com o avassalador “eu estava errado”. Essa abordagem “sem ego” é importante fator no fato de serem os japoneses “marqueteiros” tão “inflexíveis”. Não é que não cometam erros. Mas quando os cometem, admitem-nos, reparam-nos e continuam.

A melhor forma para lidar com as estruturas fisiológicas e autosobrevivente da burocracia municipal é criar mecanismos de averiguação e pesquisa independentes e constantes. O marketing faz bem esse papel monitorando os modelos de ações e ajustando-os positivamente. 20. A Lei do Alarde As verdadeiras revoluções não chegam ao meiodia em ponto com fanfarras e cobertura dos noticiários de televisão. As verdadeiras revoluções chegam sem ser anunciadas, no meio da noite, de forma sorrateira.

Isto é um princípio inseparável do marketing. A perfeita harmonia entre as ações de base, honestas, importantes e oportunas, e a comunicação das mesmas. Certos tipos de decisão não deveriam nem ser divulgadas. É preciso incorporar noções de valores, atributos básicos de conteúdo político, aos primeiros passos de um grande programa. É preciso ter cuidado com o alardeamento banal, sem coordenação, sem uma essência que capture o interesse popular.

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Cada vez mais a verdade está ficando sorrateira e as transformações pouco previsíveis ao cidadão comum. O processo de planejamento de marketing deve conter alardes em seus propósitos mais avançados. Toda campanha deve ser precedida pela estratégia que permita mostrar a legitimidade, integridade e importância da ação. E isso pode ser divulgado sem alarde. Sendo substancial automaticamente se multiplica, gera notícia gratuitamente. 21. A Lei da Aceleração A “coqueluche” é uma onda no oceano e a tendência é a maré. A “coqueluche” é bastante alardeada e a tendência é muito pouco alardeada. Como a “coqueluche”, a onda é bem visível, mas sobe e desce com muita rapidez. Como a tendência, a maré é quase invisível, mas a longo prao é bastante forte. A “coqueluche” é um fenômeno de curta duração que talvez seja proveitoso, mas não dura o tempo suficiente para beneficiar bastante a empresa.

A comunicação da imagem de uma Prefeitura deve estar bem aliada ao pulsar concreto de seus diversos órgãos na prestação de serviços. Todo direcionamento em busca de maior eficiência deve ser constante em em etapas bem definidas. A escolha do plano, sua implementação e posterior disseminação depende de uma aceleração correta. Não adianta pensar em explodir uma iniciativa tornando-a mais destacada do que deveria ser porque isso demonstra um ufanismo que compromete a verdadeira imagem de governo, ou seja, demonstra subestimar a cabeça do cidadão.

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Esqueça as “coqueluches”. E quando aparecerem, procure refreá-las. Em marketing, a única coisa digna de participação é uma tendência duradoura.

O foco dos planos e programas de suporte a ser desenvolvido pelo marketing das Prefeituras deve ser a vitalidade e durabilidade das ações. Como serão implementadas, quais as vantagens para o cidadão, o que agregam de suficiência e satisfação, qual o tamanho da mídia a ser utilizada para comunicar em verdade o que se pretende realizar. Essa é a justa medida de aceleração. 22. A Lei de Recursos Nem mesmo a melhor idéia do mundo pode ir muito longe sem o dinheiro para decolar.

Um núcleo de marketing destinado a pensar um governo municipal e dar suporte ao gerenciamento eficaz de uma cidade precisa efetivamente de recursos mínimos. As ações de inteligência e comunicação são o nervo e o sangue da boa gestão. Não existe outro caminho. Se não investir em pesquisa não se terá informação confiável. Se não tiver uma estrutura apta a dar suporte não haverá busca de qualidade singular, agilidade, controle, método e comunicação eficiente. O marketing é um jogo disputado na mente do cliente em perspectiva. E preciso dinheiro para entrar na mente. E, então, é preciso dinheiro para se manter. Você progredirá mais com uma idéia medíocre e um milhão de dólares do que só com uma grande idéia.

Existem muitas fórmulas de bolo, que Prefeitos utilizam para pautar suas decisões e investir no retorno político. Acham que direcionando respostas e atendendo demandas focadas, 118


combinando isso com obras de impacto e propaganda de visibilidade, conseguem garantir eleitorado. Nem sempre tais estratégias produzem efeitos de sucesso. É preciso muito mais. O ponto fundamental dessa lei para o administrador municipal é a compreensão de que é preciso investir recursos em projetos que garantam incremento da arrecadação, mais parcerias público privadas, menores gastos, maior eficiência aperfeiçoamento burocrático. O ponto principal para isso é a modernização.

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15. ALGUMAS CONSIDERAÇÕES As raízes enfiam-se na terra, contorcem-se na lama, crescem nas trevas; mantêm a árvore cativa desde o seu nascimento e alimentam-na graças a uma chantagem: «Se te libertas morres!». As árvores têm de se resignar, precisam das suas raízes; os homens não. [Amin Maalouf, Origens] O texto acima é uma incitação à mudança, essa palavra tão subjugada e vulgarizada pelos discursos de administradores que acabaram por se acostumar com as raízes do atraso. O objetivo desse livro é tentar demonstrar que marketing é uma disciplina que pode ser aplicada na gestão de cidades de forma íntegra, como parceira de soluções inovadoras e radicais, capazes de enraizar as mudanças que queremos, mantendo libertos seus empreendedores. E quando falamos em integridade queremos dizer racionalidade ética. Com tantas contradições éticas e insuficiências normativas, o administrador público se acostumou a conviver com desvios e adotar práticas costumeiras de propaganda pessoal, insuficiente, porém enganosa. A publicidade oficial que se baseia numa visão de marketing relativa e fisiocrática, personalista e superficial, acaba por não sustentar a imagem do governo e seus administradores a longo prazo.

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O melhor marketing é aquele que representa as razões clara e reflete as condições objetivas de uma boa performance pública. Ou seja, ele avalia as principais demandas e prioridades da sociedade, participa das decisões que envolvem o plano de governo, compromete-se com o desenvolvimento sustentável, investe na defesa do meio ambiente, amplia as condições de representatividade e transparência nas ações de governo, e, acima de tudo, compreende que governar é um serviço cujo principal cliente é o público.

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Marketing público aplicàvel à gestão de cidades  

Livro sobre gestão de marketing aplicado aos governos municipais.

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