Nieuwe tijden: een nieuwe kijk op organisatieconflicten

Nieuwe tijden: een nieuwe kijk op organisatieconflicten Lianne van Lith & Paul Panis

Binnen het landschap waar arbeidsorganisaties opereren is de laatste jaren veel veranderd. Daarbij doelen we niet alleen op de technologische ontwikkelingen in productie- en productiviteitsverbeteringen, maar vooral op de effecten van de economische crisis en de daardoor teweeggebrachte aanpassingen in bijvoorbeeld de wijze waarop arbeid wordt ingezet. Meer werk wordt door minder mensen gedaan, waarbij die mensen vaak ook nog op een veel flexibeler manier ingezet worden dan voorheen gebruikelijk was. Dit brengt tijdsdruk en stress met zich mee waardoor we minder goed met elkaar communiceren.

Van organisaties – bedrijven, overheden, banken, onderwijs, zorg – wordt verwacht dat zij steeds sneller reageren op veranderingen waarop niet geanticipeerd kan of kon worden. Deze veranderingen komen steeds sneller en vooral: uit onverwachte hoek. Daar is niet tegenop te plannen en vooraf bedachte protocollen voldoen niet meer. Dat heeft natuurlijk zijn uitwerking

18

op hoe de organisatie functioneert, maar ook – en misschien wel juist – op hoe de mensen in die organisatie functioneren.

Werknemers maken de organisatie en de organisatie maakt door een goed personeelsbeleid het verschil voor haar medewerkers. Iedere personeelsmanager weet dat. Om als organisatie succesvol te zijn, is het essentieel dat ze alles doet wat in haar vermogen ligt om ervoor te zorgen dat de medewerkers met plezier en gemotiveerd hun werk kunnen doen. Het leveren van prestaties op de werkvloer hangt niet alleen af van de wijze van organisatie, maar ook van het welbevinden van de medewerkers. De huidige hogere eisen aan productiviteit en flexibiliteit van werknemers verhogen de druk op presteren terwijl de traditionele (relatieve) zekerheid van een arbeidscontract steeds minder vanzelfsprekend wordt. Het is niet vreemd dat dit leidt tot spanningen op de werkvloer.

CONFLICT KENNIS MAGAZINE

Spanningen die zich bijvoorbeeld uiten in directe conflicten tussen collega’s of met leidinggevenden.

De indirecte effecten van deze spanningen – fouten, verzuim, kwaliteitsverlies, het niet halen van planningen en deadlines, het mislopen van opdrachten – worden op het eerste gezicht vaak niet herkend als resultaat van onderliggende spanningen. Ze hebben een groot negatief effect op werknemerstevredenheid, motivatie en prestatie, en op het resultaat en de goede naam van de organisatie. Bedenk maar eens alleen al hoe veel geld en tijd het kost om die negatieve effecten te neutraliseren. We hebben het dan over directe en indirecte conflictkosten, een niet te onderschatten kostenpost in bijna alle organisaties, die echter zelden direct wordt berekend.

In sommige grotere organisaties is al langer oog voor het belang van het op de juiste manier omgaan met conflicten. De methoden worden dan uitgewerkt in wat met een mooi en vertrouwenwekkend woord een “conflictmanagementsysteem” genoemd wordt. Zo’n systeem, laten we het traditioneel noemen (hoewel nog lang niet overal gebruikt), beschrijft hoe er in de organisatie op een verstandige wijze met conflicten kan worden omgegaan. Toe te juichen, zeker, maar de vraag kan worden gesteld of een dergelijk traditioneel conflictmanagementsysteem nog voldoet in de steeds sneller en onvoorspelbaarder veranderende omgeving waarin de arbeidsorganisaties van nu zich bewegen.

Wij denken dat er iets anders moet gebeuren in de organisaties van nu. Het zou toch mooi zijn als een organisatie zo kan worden ingericht dat ze zichzelf met de juiste flexibiliteit gemakkelijk kan aanpassen aan de veranderende omgevingsfactoren.

mers en (dus) de organisatie effectiever omgaan met de voortdurende stroom van veranderingen.

Om de arbeidsorganisatie in staat te stellen adequaat om te gaan met conflicten hebben wij de conflictloods in het leven geroepen. Een conflictloods is een collega van de werkvloer die getraind is in het herkennen van en – op een methodische manier – omgaan met conflicten op de werkvloer. De conflictloods maakt dus zelf deel uit van de afdeling of de hiërarchische laag waar de conflicten ontstaan en zal deze daardoor in tegenstelling tot een buitenstaander snel kunnen herkennen en zelfs voorkomen op grond van de bestudering van bijvoorbeeld concepten over nieuw te voeren beleid. Bij een voorkomend conflict stelt de conflictloods een conflictanalyse op en zal, anders dan bijvoorbeeld een rechter, adviseren over conflictbehandeling. De conflictloods kan ook, in tegenstelling tot bijvoorbeeld een mediator, met inhoudelijke suggesties komen om het conflict op te lossen. Omdat de conflictloods participeert binnen dezelfde organisatie kan hij ook, bij uitstek, de kwaliteit van de oplossing bewaken. De conflictloods heeft een opleiding tot conflictloods gevolgd om te beschikken over een breed instrumentarium dat hij adequaat kan inzetten om organisatie en collega’s te ondersteunen om conflictsituaties om te buigen naar groei- of aanpassingsmogelijkheden. Conflictloodsen zijn natuurlijk mensen met de juiste competenties om als vertrouwd collega de aan te leren en te trainen deëscalatietechnieken toe te passen en bemiddelingsvaardigheden te ontwikkelen. De persoon van de conflictloods is daarbij zijn belangrijkste instrument.

Om die inrichting vorm te geven is het van belang om in te zien dat enerzijds conflicten een waardevol signaal zijn van spanningen die voortkomen uit de discrepantie tussen de vraag van buiten en de inrichting van de organisatie en anderzijds dat het belangrijk is om conflicten tijdig en op de plaats waar ze (kunnen) ontstaan te herkennen èn op te lossen.

Behalve dat dit een escalerend en besmettend karakter van conflicten tegengaat, stelt het de totale arbeidsorganisatie ook in staat om te leren van de conflicten en zich op natuurlijke wijze aan te passen aan veranderingen. Door het tijdig herkennen van conflictpatronen binnen de eigen organisatie en de manier waarop daaruit geleerd kan worden, gaat men flexibeler om met veranderingen. Bovendien nemen de werknemerstevredenheid, de motivatie en prestatie toe en verminderen ziekteverzuim, fouten en inefficiëntie, voor een deel vermijdbare kosten! Het innoverende karakter en de creativiteit van de organisatie als geheel nemen toe en de interne besluitvorming vergemakkelijkt. In een dergelijke structuur kunnen werkne-

Conflictloodsen kunnen natuurlijk niet standalone opereren binnen een organisatie. Om de organisatie conflictbestendig te maken zal het hele systeem van conflictmanagement er zodanig op moeten worden ingericht dat ook leidinggevenden (midden- en hoger kader) de systematiek van conflicthantering omarmen en de nodige vaardigheden in het effectief omgaan met conflicten ontwikkelen. Alleen dan kan de organisatie ook echt leren van wat er gebeurt op de werkvloer.

Alleen als de verantwoordelijken in de organisatie het belang en de mogelijkheden zien van het op de goede manier inzetten van conflictloodsen kan een organisatie ècht conflictbestendig worden en zeggen dat ze klaar is voor de veranderende uitdagingen van de nieuwe tijd.

19