Issuu on Google+

Visoka škola za menadžment u turizmu i informatici u Virovitici

POTPUNO UPRAVLJANJE KVALITETOM –

TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) .


Sadr탑aj nastvne cjeline (I):

1. Definicije TQM-a 1.1. Nastanak TQM-a 1.2. Definicije TQM-a na osnovu njegovih zna ajki 1.3. Razlike izme u tradicionalnog pogleda na kvalitetu i TQM-a

2. Na ela TQM-a 2.1. Na ela TQM-a 2.2. Infrastruktura, praksa i alati

3. Promjena organizacijske kulture u kulturu kvalitete 3.1. Glavne prepreke prilikom usvajanja koncepta TQM-a


1. Definicije TQM-a (I) 1.1. Nastanak TQM-a - izvor TQM-a je revolucija kvalitete koja se odigrala u Japanu nakon II.svj.rata - Japanci poduzimali sve da nau e kako druge zemlje upravljaju kvalitetom - timovi stru njaka upu ivani u druge zemlje, prevo ena strana stru na literatura

- JUSE pozvala ameri ke stru njake za kvalitetu Deminga i Jurana da predaju i pou e japanske menad탑ere tehnikama statisti ke kontrole kvalitete


1. Definicije TQM-a (I)

1.1. Nastanak TQM-a - zahvaljuju i potpori vrhovnog menadŞmenta, Japanci su integrirali kvalitetu u cijelu organizaciju i razvili kontrolu kontinuiranog unapre ivanja - japanske strategije predstavljale novi pristup – potpuno upravljanje kvalitetom - umjesto oslanjanja samo na inspekciju proizvoda, japanski proizvo i se fokusiraju na poboljťanje svih organizacijskih procesa, preko ljudi koji u njima sudjeluju


1. Definicije TQM-a (I)

1.1. Nastanak TQM-a - poboljšanja u kvaliteti japanskih proizvoda – spora i sigurna - japansko “ udo” – rezultat uskla enih 20 godišnjih napora - globalni uspjeh japanskih poduze a prisilio ameri ku i europsku ekonomiju na primjenu koncepta upravljanja kvalitetom 70-tih godina


1. Definicije TQM-a (I) 1.2. Definicija TQM-a na osnovi njegovih zna ajki - postoje podjeljeni pristupi, - neki smatraju da je nešto neophodno u postizanju kompetitivnosti i naglašavaju vezu izme u TQM-a i uspjeha, - neki ga isti u kao menadžerski hir i isti u neuspjeh mnogih u primjeni TQM-a.


1. Definicije TQM-a (II)

1.2. Definicije TQM-a na osnovi njegovih zna ajki:

Može se zaklju iti kako je TQM svaki sustav upravljanja kvalitetom koji se odnosi na sve dijelove organizacije, naglašava zadovoljstvo kupaca i koristi metode i alate kontinuiranog unapre ivanja.


1. Definicije TQM-a (II)

1.2. Definicije TQM-a na osnovi njegovih zna ajki - naziv TQM prvi put se spominje 1985 godine u programima Naval Air System Commmand – da bi se opisao japanski pristup unapre ivanju kvalitete - suglasnost postoji da temeljni uzrok problema kvalitete u svakoj organizaciji ini menadŞment - voditelji organizacija koji usvoje TQM moraju provesti temeljite promjene u svojim menadŞerskim filozofijama i metodama


1. Definicije TQM-a (II)

1.2. Definicije TQM-a na osnovi njegovih zna ajki - temeljna ideja

TQM-a sastoji se u tome da je iznimno skupo provoditi kontrolu kvalitete kroz outpute (proizvode), a mnogo efikasnije i efektivnije da ih se proizvodi kao ispravne na pravom mjestu. - to se naziva kontrolom kvalitete na izvoru i ini srĹž statisti ke kontrole kvalitete

TQM je koncept i sustav utemeljen na definiciji kojom se pretpostavlja sveobuhvatan na in poboljĹĄavanja kvalitete, kao i ostalih performansi, a mogu e ga je ostvariti stalnim istraĹživanjem i unapre enjem procesa sustavno, integrirano i konzistentno.


1. Definicije TQM-a (III) 1.3. Razlike izme u tradicionalnog pogleda na kvalitetu i TQM-a Problemska podru ja Produktivnost naspram kvalitete

Tradicionalni pogled na kvalitetu

TQM

Kvaliteta i produktivnost su u neprestanom konfliktu

Održivi rast produktivnosti mogu je samo kroz kontinuirano unapre ivanje

Ispunjavanje kup evih specifikacija

Potrebe kupca treba zadovoljiti i nadmašiti o ekivanja

Prihvatljiva razina nesukladnih proizvoda i mjerenje prema tom pokazatelju

Utvr uje se mjerilo zadovoljstva kupaca više razine, uz kontinuirano unapre enje performansi

Postizanje kvalitete

Kvaliteta se ustanovljuje kontrolom nakon što je proizvod proizveden

Kvaliteta se odre uje dizajnom proizvoda i procesa

Odnos prema defektima

Neizbježan i stoga o ekivan aspekt proizvodnje. Odnos defekata prema 100 proizvedenih jedinica

Odnos defekata prema milion proizvedenih jedinica. Sustavi kontrole radi spre avanja defekata

Kvaliteta kao zasebna funkcija

Kvaliteta pitanje cijele organizacije i sva ija je odgovornost

Odgovornost za kvalitetu

Odgovornost zaposlenika

85% odgovornosti menadžmenta

Odnosi sa dobavlja ima

Kratkoro ni odnosi vo eni troškovima

Dugoro ni odnosi orijentirani na kvalitetu

Definiranje kvalitete Mjerenje kvalitete

Kvaliteta kao funkcija


2. Na ela TQM-a (I)

2.1. Na ela TQM-a

Potpuno upravljanje kvalitetom, odnosno potpuna kvaliteta zasniva se na tri temeljna na ela:

1. Fokus na kupce i sve ostale zainteresirane strane (stakeholdere) 2. Sudjelovanje i timski rad svih zaposlenika u organizaciji 3. Fokus na procese podr탑an kontinuiranim unapre ivanjem i enjem


2. Na ela TQM-a (I)

2.1. Na ela TQM-a


2. Na ela TQM-a (I)

2.1. Na ela TQM-a 2.1.1. Fokus na kupce i ostale interesne strane

- kupac je najvažniji sudac kvalitete - organizacija mora u potpunosti razumjeti sva obilježja proizvoda koja doprinose vrijednosti za kupca i dovode do zadovoljstva i lojalnosti - važno i zadovoljstvo unutarnjih kupaca - važna interesna strana – društvo: organizacija mora biti društveno odgovorna, voditi brigu o poslovnoj etici, zdravlju i sigurnosti zajednice, te pružanju potpore zajednici i profesiji


2. Na ela TQM-a (I)

2.1. Na ela TQM-a 2.1.2. Sudjelovanje i timski rad - menadžment mora razviti i primijeniti sustave i procedure kojima sudjelovanje zaposlenika postaje dio kulture - davanje ovlasti zaposlenicima za donošenje odluka koje doprinose zadovoljstvu kupaca – najviša je razina povjerenja - timovi za me uprocesno i me ufunkcionalno unapre ivanje (krugovi kvalitete – razvijeni u Japanu) - partnerstva sa sindikatima, dobavlja ima, kupcima i obrazovnim organizacijama – promoviraju timski rad i stapanje temeljnih sposobnosti organizacije sa partnerima od uzajamne koristi


2. Na ela TQM-a (II)

2.1.3. Fokus na procese i kontinuirano unapre ivanje - kvaliteta proizvoda zapravo je funkcija kvalitete procesa u kojima se oni stvaraju - procesni fokus podržava napore kontinuiranog unapre ivanja – pomaže u razumijevanju sinergije i prepoznavanju stvarnih izvora problema - kontinuirano unapre ivanje odnosi se na male i postupne promjene – inkrementalne, kao i na velika i brza unapre enja - unapre enja mogu poprimiti neki od slijede ih oblika: • • • •

pove anje vrijednosti za kupce kroz nove i poboljšane proizvode i usluge smanjenje pogrešaka, defekata, gubitaka i povezanih troškova pove anje produktivnosti i u inkovitosti u primjeni svih resursa brže odvijanje procesa kao što su rješavanje pritužbi kupaca i uvo enje novog proizvoda


2. Na ela TQM-a (II)

2.2. Infrastruktura, praksa, alati Na ela ukupne kvalitete moraju biti poduprta: - integriranom organizacijskom infrastrukturom - skupom menad탑erskih praksa - skupom tehnika i alata


2. Na ela TQM-a (III)

Prakse

Na ela

Sudjelovanje i timski rad

Infrastruktura Slika 1: Opseg TQM-a

Alati i tehnike


3. Na ela TQM-a (IV)

2.2.1. Infrastruktura - odnosi se na osnovne menadžerske sustave potrebne za efikasno funkcioniranje i izvršavanje na ela TQM-a. Sadrži slijede e elemente:

2.4.1. CRM – Customer relationship management (upravljanje odnosima s kupcima) 2.4.2. Vodstvo i strateško planiranje 2.4.3. Upravljanje ljudskim resursima 2.4.4. Upravljanje procesima 2.4.5. Upravljanje informacijama i znanjem


3. Na ela TQM-a (IV)

2.2.2 Praksa - uklju uje aktivnosti koje se javljaju unutar svakog elementa infrastrukture da bi se postigli visoko postavljeni ciljevi. 2.2.3. Alati - uklju uju široku raznolikost grafi kih i statisti kih metoda za planiranje radnih aktivnosti, prikupljanje podataka, analiziranje rezultata, nadgledanje napretka i rješavanje problema.


3. Promjena organizacijske kulture u kulturu kvalitete (I) Glavne zapreke prilikom usvajanja koncepta potpune kvalitete: 1. Nedostatak snažne motivacije 2. Nedostatak vremena za potpunu posve enost inicijativama kvalitete 3. Nepostojanje formalnog strateškog plana za promjene


4. Implementacija TQM-a (I)

Iako je nemogu e oponašati uspješne kompanije pri uvo enju TQM programa, postoji proces za implementaciju u 20 koraka koji je uz nekoliko prilagodbi mogu e primijeniti u svakoj organizaciji.

Proces od 20 koraka podijeljen je u tri faze: - Priprema, - Planiranje, - Provedba.


4. Implementacija TQM-a (I)

4.1. Faza pripreme 1. Zadobivanje potpore i zalaganje vrhovnih menadžera 2. Osnivanje Vije a za upravljanje potpunom kvalitetom 3. Team building unutar Vije a za kvalitetu 4. Usavršavanje lanova Vije a 5. Stvaranje izjave o viziji i osnovnih na ela 6. Postavljanje strateških (širokih) 7. Komunikacija i publicitet

8. Identifikacija snaga i slabosti 9. Identificiranje zagovornika i protivnika 10. Zadovoljstvo – stav 11. Zadovoljstvo kupaca


4. Implementacija TQM-a (II)

4.2. Faza planiranja 12. Planiranje implementacijskog 13. Identifikacija 14. Sastavljanje tima 15. Osigurati usavršavanje timova 4.3. Faza provedbe 16. Pokretanje i usmjeravanje tima 17. Zatvaranje petlje osiguravanjem povratnih informacija Vije u za kvalitetu 18. Zatvaranje petlje dostavljanjem informacije o zadovoljstvu kupaca 19. Zatvaranje petlje dostavljanjem informacija o zadovoljstvu zaposlenika 20. Modificiranje infrastrukture prema potrebi


SIX SIGMA


Sadržaj nastvne cjeline (I):

1.

2.

“Six sigma – Šest sigma” koncept 1.1. Nastanak “Six sigma – Šest sigma” 1.2. Specifi nosti “Six sigma” koncepta 1.3. Razlike izme u TQM-a i “Six sigma” koncepta Statisti ke osnove “Six sigma” koncepta

3.

Kriti ni faktori uspješne implementacije “Six sigma” koncepta

4.

“Six sigma” kao metodologija

5.

Rezultati primjene


1. “Six sigma – Šest sigma” koncept (I) 1.1. Nastanak “Six sigma – Šest sigma” - kao koncept prvotno razvijen da poboljša proizvodni proces i eliminira nedostatke, - s povijesnog gledišta “Šest sigma” smatra se specifi nim smjerom razvoja TQM-a, - s korištenjem ovog modela zapo ela Motorola 80-tih godina prošlog stolje a, - statisti ka kontrola procesa (SPC) smatra se za etkom i osnovom “Šest sigma” metodologije, - smanjenjem varijacija u procesu dolazi do pove anja profita, podizanja morala zaposlenika i rasta kvalitete proizvoda i usluga.


1. “Six sigma – Šest sigma” koncept (I) 1.1. Nastanak “Six sigma – Šest sigma” - kao metoda obuhva a pronalaženje i uklanjanje uzorka pogrešaka i nedostataka u poslovnim procesima na na in da se fokusira na outpute koji su od velike važnosti za potroša e -

krajnji cilj je postizanje nula defekata u proizvodnji proizvoda, usluge ili transakcije.

- zahvaljuju i uspješnoj uporabi “Šest sigma” koncepta Motorola je 1988 godine osvojila “Malcolm Baldrige National Quality Award”, najpoznatiju ameri ku nagradu za kvalitetu. - organizacije koje koriste “Šest sigma” metodologiju usvajaju kulturu konstantnog unapre ivanja zasnovanog na timskom radu


1. “Six sigma – Šest sigma ” koncept (II)

1.2. Specifi nosti “Six sigma” koncepta

- tehni ka – usmjerena na poboljšanje performansi procesa koriste i DMAIC i DMADV metode

- “Šest sigma” koncept može se promatrati kao: metrika, metodologija i sustav upravljanja kvalitetom


1. “Six sigma – Šest sigma ” koncept (II)

1.2. Specifi nosti “Six sigma” koncepta - tehni ka 1.2.1. Metrika

- kao metrika “Šest sigma” (6 ) je statisti ka mjera funkcioniranja procesa - sigma je indikator varijacije u procesu - varijacija se može objasniti kao razlika izme u idealne i stvarne situacije - idealna situacija predstavlja standard savršenstva – najviši standard izvrsnosti - izvrsnost je sinonim za kvalitetu, a kvaliteta rezultat toga da se prave stvari rade na pravi na in


1. “Six sigma – Šest sigma ” koncept (II)

1.2. Specifi nosti “Six sigma” koncepta - tehni ka 1.2.1. Metrika

- statisti ari koriste sigmu kao oznaku za standardnu devijaciju odnosno, ona referira razliku izme u odre enog podatka unutar uzorka i srednje vrijednosti uzorka - što je ve a sigma vrijednost proces bolje funkcionira, jer je njegovo odstupanje od savršenstva manje - osnovna namjena “Šest sigma” modela u okviru metrike je mjerenje varijabilnosti poslovnih procesa - sigma skala koristi broj nesukladnosti na milijun pojava kao pokazatelj kvalitete


1. “Six sigma – Šest sigma ” koncept (II)

1.2. Specifi nosti “Six sigma” koncepta - tehni ka 1.2.2. Metodologija

- “Šest sigma” tako er predstavlja statisti ko analiti ku metodologiju temeljenu na podacima i usmjerenu na postizanje gotovo savršene razine funkcioniranja procesa.

- karakterizira je rigorozan korak po korak analiti ki pristup, temeljen na korištenju brojnih metoda i alata.


1. “Six sigma – Šest sigma ” koncept (III)

1.2.3. Sustav za upravljanje kvalitetom

kao sustav za upravljanje kvalitetom na najvišoj organizacijskoj razini usmjeren je na postizanje kontinuiranog unapre ivanja koje menadžment i organizaciju usmjerava na etiri klju na podru ja: razumijevanje i upravljanje zahtjevima kupaca usmjeravanje klju nih procesa prema ispunjenju utvr enih zahtjeva (svo enje varijacije u procesima na 6 ) korištenje rigorozne analize podataka za razumijevanje i minimalizaciju varijacija u klju nim procesima provo enje brzih i konstantnih unapre enja u poslovnim procesima


1. “Six sigma – Šest sigma ” koncept (III)

1.2.3. Sustav za upravljanje kvalitetom

-

kao menadžerska filozofija “Šest sigma” uo ava vezu izme u broja defektnih proizvoda i nepotrebnih operativnih troškova s jedne strane, te zadovoljstva kupaca proizvodima i uslugama kompanije s druge strane

-

“Šest sigma” kao sustav za upravljanje kvalitetom obuhva a metriku i metodologiju, a izraziti uspjeh je u injenici da su svi pokazatelji vezani za kvalitetu broj ano izraženi

-

prije pojave “Šest sigma” modela kvaliteta se mogla samo procjenjivati, dok je ovime omogu eno i njeno mjerenje


1. “Six sigma – Šest sigma ” koncept (III)

1.2.3. Sustav za upravljanje kvalitetom

neki aspekti “Šest sigma” koncepta koji nisu naglašeni u prijašnjim inicijativama unapre ivanja kvalitete:

“Šest sigma” strategija fokusirana je na postizanje mjerljivih financijskih ušteda, projekt se odobrava tek nakon što se utvrde uštede kojima bi on rezultirao “Šest sigma pridaje posebnu važnost snažnom i energi nom vodstvu i podršci koja je neophodna za uspješnu implementaciju ove strategije “Šest sigma” metodologija integrira ljudske elemente s procesnim elementima unapre ivanja


1. “Six sigma – Šest sigma ” koncept (IV)

“Šest sigma” metodologija koristi tehnike i alate za rješavanje problema u poslovnim procesima na sekvencijalan i discipliniran na in “Šest sigma” stvara infrastrukturu (kadrovsku) šampiona, crne i zelene pojaseve koji vode, razvijaju i implementiraju ovaj pristup “Šest sigma” naglašava važnost podataka i donošenja odluka na podacima i injenicama, a ne pretpostavkama i predosje ajima (mjerenje kao kriterij = promjena kulture u organizaciji) “Šest sigma” koristi koncept statisti kog razmišljanja, podržava primjenu potvr enih statisti kih alata i tehnika za smanjivanje varijacija u procesima kao što je statisti ka kontrola procesa


1. “Six sigma – Šest sigma ” koncept (IV)

1.3. Razlike izme u TQM-a i “Six sigma” koncepta: - neki kriti ari su “Šest sigma” koncept proglasili “prepakiranjem” starih alata i pristupa upravljanja kvalitetom - ipak sama metodologija, na in upotrebe te rezultati koje postiže, odvajaju ovaj pristup od prethodno poznatih

- usporedba sa TQM-om u tablici 1. Tablica 1: Prikaz usporedbe TQM-a i “Six sigma” koncepta

Elementi Koncept Aktivnosti Trening Efekti

TQM

“Six sigma”

Osnaživanje radnika i timova

Sustav pokre u menadžeri viših razina - lideri

Pojavljuju se na razini funkcije ili procesa

Krosfunkcijski

Orjentiran prvenstveno jednostavnim alatima

Naglasak na rigoroznim statist. tehnikama

Mali financijski utjecaj

Dokaziv fin.utjecaj i kona an rezultat


2. Statisti ke osnove “Six sigma� koncepta (I)

Pod pretpostavkom da se varijacija smanji na razinu 6 proces bi rezultirao sa 99,9999998% ispravnih proizvoda odnosno svega 0,0002 neispravnih na milijun proizvedenih proizvoda

Funkcioniranje na razini 3 u nekim djelatnostima nedopustivo je ve danas: poput zra nog prijevoza, medicine itd., no baza tih djelatnosti e se proĹĄirivati.


2. Statisti ke osnove “Six sigma” koncepta (II)

Primjeri što bi se dogodilo kad bi organizacije primjenjivale 3 razinu: - niti jedno moderno ra unalo ne bi funkcioniralo,

- svaka velika banka bi dnevno izgubila 54.000 ekova,

- svaka telekomunikacijska kompanija srednje veli ine mjese no bi ispostavila 4.050 krivih ra una,

- 270.000.000 krivih transakcija putem kreditnih kartica u jednoj godini ( samo na podru ju SAD-a)

- regionalna telekomunikacijska kompanija bilježila bi 540.000 pogrešnih podataka o pozivima svaki dan.


2. Statisti ke osnove “Six sigma� koncepta (II)

Tablica 2. Broj nesukladnosti na milijun mogu nosti Sigma razina

Bez odstupanja srednje vrijednosti

Razina odstupanja srednje vrijednosti 1,5

Broj nesukladnosti

Prihvatljivost (u%)

Broj nesukladnosti

Prihvatljivost (%)

1

317.400

68,26

697.700

30,23

2

45.400

95,46

308.733

69,1267

3

2.700

99,73

66.803

93,3197

4

63

99,9937

6.200

99,38

5

0,57

99,999943

233

99,9767

6

0,002

99,9999998

3,4

99,99966


3. Kriti ni faktori uspješne implementacije “Six sigma” koncepta (I) 3.1. Predanost i uklju enost menadžmenta - najvažniji imbenik je kontinuirana podrška i entuzijazam vrhunskog menadžmenta 3.2. Promjena kulture - prilagodba korporacijskim vrijednostima i kulturi, motivacija i edukacija 3.3. Komunikacija - plan komunikacije – pojašnjenje kako “Šest sigma” djeluje na posao i koje koristi može donijeti 3.4. Organizacijska infrastruktura - postizanje razine kvalitete 6 zahtijeva predanost svih odjela i zaposlenika organizacije 3.5. Trening – usavršavanje - presudan faktor u implementaciji “Šest sigma” projekata - uvo enje sustava pojaseva (zeleni, crni, šampioni) – raširen i prožet kroz cijelu organizaciju - razlikuje se od kompanije do kompanije


3. Kriti ni faktori uspješne implementacije “Six sigma” koncepta (I)

3.6. Povezivanje “Šest sigme” sa poslovnom strategijom - poboljšanja moraju imati izravan u inak na financijske i operacijske ciljeve - u svakom projektu treba utvrditi poveznicu izme u samog projekta i poslovne strategije 3.8. Povezivanje “Šest sigme” sa potroša ima - “Šest sigma” projekti trebaju po eti i završavati s potroša em – odre ivanjem zahtjeva potroša a 3.9. Povezivanje “Šest sigme” sa ljudskim resursima - mijenjanje ponašanja u duljem roku zahtijeva da ciljevi Šest sigma budu prihva eni na individualnoj razini


3. Kriti ni faktori uspješne implementacije “Six sigma” koncepta (II) 3.10. Povezivanje “Šest sigme” sa dobavlja ima - smanjenje varijablinosti na na in poslovanja s manjim brojem dobavlja a, koji posluju na razini kvalitete od 6 3.11. Razumijevanje “Šest sigma” tehnika i alata - tijekom treninga zaposlenici usvajaju tri glavne grupe alata tehnika: timske alate, procesne alate i statisti ke alate - timski i procesni alati pripremaju voditelje projekata opskrbljuju i ih potrebnim vještinama za vo enje projekata - statisti ki alati otkrivaju potencijalne uzroke varijacija i zatim otklanjaju iste


3. Kriti ni faktori uspješne implementacije “Six sigma” koncepta (II) 3.12. Vještine projektnog menadžmenta - voditelji projekata moraju imati osnovne vještine upravljanja projektima - treba uzeti u obzir klju ne elemente projektnog menadžmenta, vrijeme, trošak i kvalitetu 3.13. Proritizacija i selekcija projekata - davanje prednosti projektima koji donose maksimalne financijske koristi za organizaciju - nakon odabira projekta treba odrediti njihov djelokrug, ograni enja itd., kako bi se timu pojasnilo što e i što ne e raditi - rezultati implementacije “Šest sigma” projekata na globalnoj razini utje u na pove anje profitabilnosti, zadovoljstvo kupaca i zadovoljstvo zaposlenika


4. “Six sigma” kao metodologija (I) 4.1. Kontinuirano unapre ivanje - cilj unapre ivanja je u pronalaženju i eliminaciji uzroka nedostatnih performansi postoje ih procesa - smatra se reaktivnim pristupom - koristi DMAIC (Define-measure-analyze-improve-control) metodologiju


4. “Six sigma” kao metodologija (I)

- D – definiranje problema i prilika za poboljšanje (odre uje se obujam projekta, podru je koje on obuhva a, krajnji korisnici, lanovi tima koji e sudjelovati, rokovi za pojedine faze i dr.) - M – mjerenje performansi procesa – vremenski najdulja faza u kojoj se vrši prikupljanje svih relevantnih podataka, odre uju se varijable koje utje u na proces, inputi, outputi, korisnici - A – analiza procesa kako bi se utvrdili korijeni slabih performansi, odluka može li se proces poboljšati ili ga treba redizajnirati - I – poboljšanje procesa (improve) kroz eliminaciju uzroka problema. U ovoj fazi projekt se bliži kraju - nije mogu e zapo eti bez završetka prethodnih procesa - provodi se iskazivanje rješenja, te testiranjem na pilot primjeru ili simuliranjem sustava - C – Kontrola poboljšanja procesa kako bi se provjerilo ostvaruju li se zacrtani ciljevi - nadgledanje procesa i njegovo funkcioniranje nakon uvo enja rješenja - faza zaklju ivanja projekta


4. “Six sigma” kao metodologija (II) D – definiranje – sastoji se od definiranja koncepta proizvoda ili usluge. Inicijalna ocjena koncepta proizvoda i njegove komercijalne održivosti, prezentira se zajedno sa predvi enim budžetom i planom proizvodne linije. M – mjerenje uklju uje procjenu tržišnih potreba za konceptom proizvoda i potencijalne potražnje. Planira se istraživanje kako bi se utvrdile potrebe potroša a, konkurentske performanse proizvoda, te utvrdila ona svojstva proizvoda koja ga diferenciraju od konkurencije A – dovršava davanje obilježja proizvodu, te uklju uje: funkcionalnu analizu obilježja i njihovu sposobnost da zadovolje identificirane zahtjeve potroša a, pojmovni dizajn proizvoda, procesne mape proizvodnje i isporuke proizvoda, te specifikaciju dizajnerskih zahtjeva D – dizajniranje – obuhva a stvaranje detaljnih procesnih mapa za prostorni raspored postrojenja, zajedno s inženjerskim detaljima specifikacije proizvoda. Identificiraju se svi kriti ni parametri procesa, provodi se analiza neuspjeha za odre ivanje potencijalnih rizika V – verificiranje (provjera) uklju uje potroša e u testiranje proizvoda, kroz pilot-testove kojima se predo ava spremnost proizvoda za tržište i proizvodnju


5. Rezultati primjene “Six sigma”

Motorola zapo ela program 1987. godine i trebala je punih 5 godina da se ostvare zna ajniji rezultati. No nakon 11 godina ostvarila je uštede od 15 milijardi $. General Electric usvojio je koncept nakon objave rezultata Motorole i kroz 3 godine ostvario uštede od 750 milijuna $. Allied Signal je u roku od 2 godine ostvario uštede od 600 milijuna $.


5. Rezultati primjene “Six sigma”

- Ako se pravilno uvede, ovaj model nudi opipljive financijske rezultate i u kratkom periodu, što se od menadžmenta i o ekuje, a služi i za daljnju motivaciju za provo enje programa. - Jedna od najve ih koristi “Šest sigma” je skra enje perioda dolaska proizvoda na tržište, te povezivanje potroša a i proizvo a. - Uspješno implementirana “Šest sigma” unapre uje razvoj proizvoda, a produžuje i vrijeme njegovog trajanja.


ZAHVALJUJEM NA PAŽNJI!


Tqm i 6 sigma