Organizacijske promjene i neprekidno poboljšanje sustava kvalitete

TONĆI LAZIBAT Ekonomski fakultet, Sveučilište u Zagrebu, Zagreb tlazibat@efzg.hr TOMISLAV BAKOVIĆ Ekonomski fakultet, Sveučilište u Zagrebu, Zagreb tbakovic@efzg.hr INES SUTIĆ Ekonomski fakultet, Sveučilište u Zagrebu, Zagreb isutic@efzg.hr

ORGANIZACIJSKE PROMJENE I NEPREKIDNO POBOLJŠANJE SUSTAVA KVALITETE Sažetak Neprekidno poboljšanje sustava kvalitete predstavlja imperativ za organizacije koje žele opstati u turbulentnom okruženju kakvo je danas prisutno. Poboljšanje poslovanja nije moguće ostvariti bez uspješnih organizacijskih promjena. Cilj ovog rada je definirati preduvjete za uspješno provođenje promjena usmjerenih na unapređenje kvalitete. Stoga je analizirana teorija neprekidnog poboljšanja i Demingov doprinos razvoju znanosti o kvaliteti.

Potom su analizirane organizacijske promjene vezane uz implementaciju i održavanje sustava kvalitete. Organizacijska kultura, i zaposlenici kao dio te kulture, izdvojeni su kao jedni od najvažnijih preduvjeta za uspješno provođenje aktivnosti unapređenja.

Ključne riječi: neprekidno poboljšanje, sustavi kvalitete, kultura 1. UVOD Neprekidno poboljšanje temelj je uspjeha na današnjem tržištu. Neprekidno poboljšanje ili kontinuirano unapređenje razvilo se iz japanske filozofije poznate pod nazivom kaizen. „Pod pojmom kaizen podrazumijeva se kontinuirano unapređivanje koje uključuje sve zaposlenike; vrhovni menadžment, menadžere i radnike. Sam pojam odnosi se na ljude, procese i proizvode. Kaizen zahtjeva neprestano i beskrajno unapređivanje, bez obzira na to koliko se proizvod, usluga ili proces u određenom trenutku mogu smatrati dobrima.“ [1] Deming je svojim radom značajno utjecao na teoriju neprekidnog i stalnog unapređenja kvalitete. Afirmirao je i popularizirao primjenu Shewartovog PDCA kruga, koji je danas prihvaćen i ugrađen u gotovo sve pristupe, alate i modele za izgradnju i poboljšanje kvalitete.

Stoga je prvi dio ovog rada posvećen Demingovom utjecaju na razvoj teorije neprekidnog poboljšanja.

Poboljšanja se mogu ostvariti jedino putem uspješnih i djelotvornih organizacijskih promjena. Prema tome, u nastavku rada se analiziraju organizacijske promjene do kojih dolazi prilikom implementacije sustava upravljanja kvalitetom. Kod implementacije sustava kvalitete nužna je promjena iz tradicionalne organizacijske kulture u kulturu upravljanja kvalitetom ili kulturu kvalitete. Brojni autori su dokazali da je organizacijska kultura temeljni čimbenik utjecaja na djelotvornost sustava kvalitete. Stoga, je istražen utjecaj organizacijske kulture na aktivnosti poboljšanja kvalitete.

2. NEPREKIDNO POBOLJŠANJE – DEMINGOV UTJECAJ U 21. STOLJEĆU Ovo poglavlje daje osvrt na Demingov rad i utjecaj njegovog učenja na teoriju neprekidnog i stalnog unapređenja kvalitete.

Demingovih 14 točaka [2] temelj su njegovog daljnjeg rada. Kroz svoj rad, Deming je značajno utjecao na pet područja: [3] profesionalne akreditacije, zadovoljstvo korisnika, poslovna etika, ljudski faktor i upravljanje nabavnim lancem.

Profesionalne akreditacije – Deming [4] je preferirao izraz „neprekidno poboljšanje kvalitete“ za opisivanje svog pristupa kvaliteti. Njegov stav bio je da se potražnja korisnika, tehnologija i konkurenti ubrzano mijenjaju te da kompanije moraju neprekidno poboljšavati svoje proizvode i usluge. Deming je, zapravo, bio jedan od prvih zagovornika neprekidnog poboljšanja koje uključuje zaposlenike. Danas je teorija neprekidnog poboljšanja prisutna u nekoliko inovativnih pravaca. Jedan od njih su profesionalne akreditacije. Tradicionalne metode akreditacije promatrale su uspješnost u svakom akreditiranom području kako bi dokazale izvrsnost. Današnji pristup akreditacijskih tijela utemeljen je na dokazivanju neprekidnog poboljšanja.

Zadovoljstvo korisnika – Deming [5] je definirao kvalitetu kao udovoljavanje očekivanjima korisnika pruženim proizvodom ili uslugom ili nadilaženjem tih očekivanja. Demingov pristup razlikovao se od ostalih pristupa kvaliteti, npr. ISO 9000, koji je bio izgrađen na pristupu da nerazdvojive karakteristike proizvoda definiraju kvalitetu. Ovaj pristup kasnije je promijenjen 2000. godine te je ISO 9000 revidiran i uključeno je zadovoljstvo korisnika.

Svaki dionik ima jedinstven pristup vrednovanju rezultata. U 21. stoljeću informacija dobivena od korisnika postaje veoma važna za mjerenje ukupnih rezultata organizacije.

Naglasak na mjerenju, kojeg su postavili Taylor i Deming, doveo je do temeljnog problema.

Zadovoljstvo kupaca se mjeri i uspoređuje sa prodajom, tržišnim udjelom i profitabilnosti, pa organizacije mogu veoma precizno izračunati doprinos svakog pojedinog korisnika. Fokus se tada stavlja na one korisnike koji najviše doprinose profitabilnosti, a zaboravljaju se ostali važni čimbenici. Stoga, se moramo pobrinuti da uz osvajanje profitabilnih klijenata, pažnju usmjerimo i na ostale pokazatelje, kao što su tehnologije i inovativna rješenja koja mogu imati značajan utjecaj u budućnosti.

Poslovna etika – Demingova načela upravljanja kvalitetom uključuju uvažavanje visokih moralnih načela u poslovanju. Usmjerenost na kvalitetu dovodi do poboljšanja etike poslovanja na nekoliko načina. Praćenje žalbi korisnika i analiza defekata podrazumijevanju određeni stupanj iskrenosti prema korisnicima. Benchmarking, dijeljenje informacija s ostalim organizacijama i prihvaćanje onih koje su u skladu s organizacijskom kulturom uključuje moralne vrijednosti kao što su iskrenost prema konkurentima i suradnja.

Sudjelovanje zaposlenika u neprekidnom unapređenju pretpostavlja postojanje odgovornosti zaposlenika. Još jedno područje u kojem su Demingove ideje utjecale na etiku je organizacijski etički kodeks. Dobar etički kodeks uključuje iskrenost prema korisnicima, što je ključno pri definiranju njihovih očekivanja. Kodeks također opisuje odgovornost za kvalitetu, pouzdanost i sigurnost. U 21. stoljeću kvaliteta postaje kulturna vrijednost organizacije. Stoga je definiranje aspekata kvalitete koji će utjecati na poboljšanje organizacijske kulture ključno za odnose sa kupcima, zaposlenicima i zajednicom.

Ljudski faktor – Zbog Demingovog utjecaja su se promijenila neka od temeljnih pretpostavki menadžmenta o zaposlenicima i njihovoj mogućnosti proizvoda bez greške. Deming je razvio potpuno novi pristup kontroli kvalitete. Tvrdio je da je menadžment odgovoran za lošu kvalitetu proizvoda/usluge, jer kontrolira alate i okruženje u kojem zaposlenici rade.

Demingov naglasak na statističkom pristupu u kontroli ljudske pogreške promijenio je stavove menadžmenta o načinima ostvarenja kvalitete. Stoga je menadžment prihvatio činjenicu da mora upravljati ljudskim pogreškama umjesto da ih nastoji eliminirati.

Zaposlenici se potiču da pomažu jedni drugima u rješavanju problema ili prilikom nastajanja pogrešaka.

Upravljanje lancem nabave – Deming je tvrdio da je nemoguće ostvariti kvalitetu proizvoda bez kvalitetnih sirovina i da korisnik neće biti oduševljen ako proizvođač ne zna što on želi i treba, ili ako to ne može brzo isporučiti. Dakle, lancem nabave se treba upravljati u cjelini.

Demingov pristup kvaliteti utjecao je na strateški menadžment i unaprijedio ga, prvenstveno u smislu uključenosti očekivanja korisnika u SWOT analizu, važnosti kontrole procesa pri implementaciji strategije i važnosti decentralizacije u planiranju strategije. Demingova vizija neprekidnog i stalnog poboljšanja i danas je aktualna i predstavlja temeljni izazov za sve organizacije koje žele izgraditi sustav kvalitete.

3. ORGANIZACIJSKE PROMJENE PRILIKOM IMPLEMENTACIJE SUSTAVA KVALITETE Lazibat [6] navodi da: „građenje i održavanje organizacije koja provodi koncept potpune kvalitete zahtjeva spremnost na promjene, usvajanje pouzdanih praksi i implementacijskih strategija te učinkovitu organizacijsku strukturu“. Prilikom implementacije sustava upravljanja kvalitetom dolazi do promjene unutar organizacije, ta promjena se odnosi i na organizacijsku kulturu, događa se prelazak sa tradicionalne kulture u kulturu potpunog upravljanja kvalitetom. Tablica 1. [7] prikazuje usporedbu kulture u tradicionalnoj i TQM organizaciji.

Tabela 1: Usporedba kultura tradicionalne i TQM organizacije ASPEKT KULTURA U TRADICIONALNOJ U TQM ORGANIZACIJI ORGANIZACIJI Maksimalna rentabilnost (ROI) Ispuniti ili nadmašiti Sveobuhvatan zadovoljstvo potrošača zadatak Naglasak na kratkom roku Balans između dugog i Ciljevi kratkog roka Nije uvijek otvoren, ponekad Otvoren, ohrabruje Menadžment nekonzistentnost ciljeva angažiranje radnika, konzistentnost ciljeva Nisu najvišeg prioriteta, mogu biti Najvišeg prioriteta, važno ih Zahtjevi potrošača nejasni je identificirati i shvatiti Utvrditi krivca, kazniti ga Identificirati problem i riješiti Problemi ga sustavno, timovi Nesustavno, pojedinci Sustavno, timovi Rješavanje problema Nedosljedno (neredovito) Kontinuirano Usavršavanje Protivnici Partneri Dobavljači Ograničeni, specijalizirani, Obuhvatni, više općeniti.

Poslovi pojedinačni napor Mnogo timskog rada Orijentacija na proizvod Orijentacija na proces Fokus Izvor: Stevenson, W.J. (1993) Production and operations management, A Life Cycle Approach, Business One Irwin, Homewood, IL, p. 107 Ako se ljudi unutar organizacije ne mijenjaju, nema organizacijske promjene. Prema Schneideru i ostalima [8] promjene u hijerarhiji, tehnologiji, komunikacijskim mrežama i

ostalom su učinkovite samo ukoliko su te strukturne promjene povezane s promjenama psihologije zaposlenika. Implementacija sustava upravljanja kvalitetom uvijek uključuje promjene brojnih čimbenika poslovanja organizacije. Prilikom implementacije sustava upravljanja kvalitetom, ključna je uloga vodstva tj. menadžmenta. Menadžment mora iskazati svoju opredijeljenost za kvalitetu [9],[10],[11]. Goetsch i Davis [12] ističu da: „predanost kvaliteti ne smije biti lažna. Zaposlenici znaju kada menadžment samo prolazi kroz prijedloge. Promjena organizacijske kulture zahtjeva potpunu predanost i neprekidne napore na svim razinama organizacije“. Možemo zaključiti da je uloga vodstva motivirati i osnažiti zaposlenike da prihvate promjene vezano uz implementaciju sustava upravljanja kvalitetom.

Ovo je moguće jedino ukoliko postoje mehanizmi za edukaciju zaposlenika, kako bi ih se upoznalo sa svim prednostima i nedostatcima primjene novog pristupa poslovanja. Tek kada su upoznati sa svojom ulogom u procesu implementacije sustava upravljanja kvalitetom i kada su svjesni potencijalnih koristi koje mogu ostvariti njegovom primjenom, zaposlenici će biti motivirani za sudjelovanje u navedenom procesu. „Temeljna načela upravljanja kvalitetom kao što su orijentacija na klijente, uzajamno korisni odnosi s dobavljačima i klijentima, kontinuirano unapređenje proizvoda i usluga, holistički, sustavni i procesni pristup upravljanju, orijentacija zaposlenika prema kvaliteti ili vodstvo mogu utjecati na transformaciju vrijednosti, normi, vizije i misije organizacije, stavove i ponašanje grupe; drugim riječima elemente organizacijske kulture“ [13]. Gryna i Watson [14], te Mosadegh Rad [15] predlažu sedam faktora pomoću kojih razvijamo pozitivnu kulturu kvalitete tj. stvaranje i održavanje svijesti o kvaliteti na svim razinama, vodstvo za kvalitetu, poticanje razvoja i osnaživanja zaposlenika, pružanje mogućnosti za sudjelovanjem zaposlenika kako bi se potaknule aktivnosti i osigurala prepoznatljivost i nagrađivanje.

Prema Cameon i Quinn [16] mnoge kompanije ne uspijevaju implementirati TQM jer nisu prihvatile činjenicu da procedure za implementaciju mogu sadržavati fundamentalne promjene u smjeru, vrijednostima i kulturi njihovih organizacija. Implementacija TQM-a provodi se kroz tri faze [17]: priprema, planiranje i provedba. U fazi pripreme razvijaju se vještine i prikupljaju ključne informacije potrebne za slijedeću fazu tj. fazu planiranja.

Početak pripremne faze sastoji se u odluci menadžmenta i opredijeljenosti menadžmenta za upravljanje kvalitetom, zatim slijedi edukacija i trening zaposlenika, analiza snaga i slabosti organizacije i postavljanje strateških ciljeva, te usmjerenje ka korisnicima. U drugoj fazi se planira implementacijski postupak po načelu Demingovog PDCA (plan – do – check – act) kruga, dakle potrebno je prvo sve isplanirati, potom provesti sve aktivnosti sukladno planu, nakon čega slijedi nadzor i mjerenje rezultata planiranih aktivnosti i na kraju faza djelovanja ka poboljšanjima. Planiranje implementacijskog postupka uključuje i određivanje timova koji će raditi na projektu i osigurava se njihovo usavršavanje za učinkovito izvršenje projekta. Na kraju u fazi provedbe se izvršava ono što se planiralo u prethodnoj fazi. Nakon implementacije sustava kvalitete, potrebno je ponovno nastaviti s pripremom, planiranjem i provedbom kako bi se ostvarilo kontinuirano unapređenje.

4. UTJECAJ ORGANIZACIJSKE KULTURE NA AKTIVNOSTI UNAPREĐENJA Brojni autori tvrde da se organizacijska kultura ne bi trebala smatrati poželjnim odgovorom na sve probleme organizacije, niti bi se trebala primjenjivati na sve aspekte organizacije [18].

Međutim, brojna istraživanja su dokazala da postoji utjecaj organizacijske kulture na uspješnost i na bolje rezultate sustava upravljanja kvalitetom.

U ovom poglavlju analizirati će se veza između organizacijske kulture i uspješnosti organizacije, kao i učinkovitosti aktivnosti unapređenja. Veza između organizacijske kulture i

uspješnosti centralna je tema brojnih rasprava još od 1980-ih [19]. Općenito, studije se dijele u dvije skupine. Prva skupina autora analizira pristup utemeljen na „svojstvima kulture“ i tvrde da su određeni tipovi organizacijske kulture povezani s boljim financijskim rezultatima više nego ostali tipovi [20]. Druga skupina istraživača razvija pristup utemeljen na „snazi kulture“ koja se fokusira na stupanj homogenosti ili „snazi“ kulture kako bi se objasnila uspješnost, bez obzira na tip tj. vrstu kulture.

Fey i Denison [21] u svom radu ispituju vezu između organizacijske kulture i učinkovitosti na uzorku poduzeća iz Rusije koja su u stranom vlasništvu. Počevši sa modelom organizacijske kulture razvijenim u SAD-u, predstavili su metodu analize kulture i učinkovitosti za tranzicijsko gospodarstvo. Zaključili su da se učinkovitost u Rusiji oslanja više na prilagodljivost i fleksibilnost nego što je to slučaj u SAD-u. U istraživanju na preko 200 kompanija istraživači Kotter i Heskett [22] nastojali su definirati čimbenike koji određuju zašto je neka organizacijska kultura bolja od druge. Rezultati istraživanja ukazali su na činjenicu da kultura ima snažan i rastući utjecaj na rezultate poslovanja organizacija. Četiri su glavna zaključka njihovog istraživanja: 1. korporacijska kultura ima značajan utjecaj na dugoročne rezultate poslovanja, 2. korporacijska kultura će vjerojatno biti još važnija za određivanje uspješnosti ili neuspjeha organizacija u slijedećem desetljeću (istraživanje je rađeno 1992.), 3. korporacijske kulture koje koče dugoročnu financijsku izvedbu nisu rijetkost, one se lako razvijaju, čak i u organizacijama u kojima prevladavaju razumni i inteligentni zaposlenici, 4. iako se teško mijenjaju, korporacijske kulture mogu doprinijeti poboljšanju poslovnih rezultata.

Tsui et al. [23] pokazuju da postoji čvrsta veza između organizacijske kulture i uspješnosti, kao i između organizacijske kulture i stavova zaposlenika. Nadalje, Corbett i Rastrick [24] tvrde da unatoč zadršci pojedinih autora, postoji veza između kulture i uspješnosti, između kvalitete i uspješnosti i da organizacijska kultura utječe na uspješnost kvalitete. U nastavku slijedi prikaz različitih istraživanja koja su ispitivala odnose organizacijske kulture i sustava kvalitete.

Prema mnogim autorima moguće je unaprijediti upravljanje kvalitetom i implementaciju sustava upravljanja kvalitetom putem istraživanja organizacijske kulture [25]. Neki od autora smatraju da su kvaliteta i kultura toliko povezane da se udružuju u izraze poput kultura kvalitete [26]. Pool [27] predlaže da je potrebno mijenjati organizacijsku kulturu u podražavajuću kulturu prije implementacije novih poslovnih koncepata. Podražavajuća kultura uključuje elemente TQM-a ili sličnih standarda visoke kvalitete. „Mnogi napori za poboljšanje organizacijske uspješnosti nisu uspjeli zbog toga jer je fundamentalna kultura organizacije ostala nepromijenjena“ [28].

Lagrosen [29] prikazuje rezultate istraživanja Kroslida koji je pokazao da ne postoji značajna korelacija između određenih dimenzija kulture (podjela prema Hofstedu) i vrijednosti upravljanja kvalitetom. Rezultat vjerojatno ne bi bio takav kada bi se promatrale agregatne vrijednosti. Dakle, moglo bi se zaključiti da, iako implementacija sustava upravljanja kvalitetom ne varira s obzirom na kulturu, ipak će sustav upravljanja kvalitetom imati drugačija obilježja u različitim kulturama.

Nekoliko istraživanja je napravljeno kako bi se dokazalo da TQM utječe na organizacijsku kulturu kompanija i da omogućuje organizaciji da kontinuirano uči i da se poboljšava [30], [31], [32], [33], [34], [35].

Ipak, većina autora istraživala je utjecaj organizacijske kulture na implementaciju TQM-a.

Velik broj istraživanja istaknuo je da varijable organizacijske kulture utječu na uspjeh TQM-a [36]. Veća je vjerojatnost da će TQM program uspjeti ako je organizacijska kultura kompatibilna sa vrijednostima i temeljnim pretpostavkama TQM discipline.

Vermeulen [37] ističe da uspješna implementacija TQM-a ovisi o postojećoj organizacijskoj kulturi među zaposlenicima. Istraživanje koje je radio Lagrosen [38] u 30 zemalja diljem

svijeta pokazalo je da dimenzije kulture: izbjegavanje nesigurnosti i individualizam – kolektivizam utječu na vrijednost TQM-a. Jung et al. [39] su provodili istraživanje na 186 menadžera iz multinacionalnih korporacija o kulutrnim orjentacijama i iskustvima pri implementaciji TQM-a. Njihovi rezultati upućivali su na činjenicu da na praksu TQM-a u organizaciji značajno utječe organizacijska kultura. Međutim, svaka dimenzija organizacijske kulture je povezana sa TQM-om na drugačiji način. Istraživanje koje su provodili Neveh i Erez [40] pokazalo je da kulturne vrijednosti (briga o detaljima i inovativnost) imaju pozitivan učinak na uspješnost kvalitete i produktivnosti.

Cheng i Liu [41] su zaključili da je za uspješnu implementaciju TQM-a u građevinskim poduzećima u Hong Kongu idealna organizacijka kultura koja sadrži dominantne karakteristike, organizacijsko vodstvo, organizacijsku povezanost i kriterije uspješnosti od hijerarhijske kulture; upravljanje zaposlenicima kulture klana i strateška usmjerenja adhockracijske kulture [42]. Ovaj zaključak je u skladu s teoretskom pretpostavkom Quinna [43] koji tvrdi da niti jedna organizacija neće imati samo jedan sustav vrijednosti, već da bi uspješno poslovala potrebno je imati vrijednosti iz sva četiri tipa organizacijske kulture.

Slika 1 - Odnos između načela TQM-a i organizacijske kulture Izbjegavanje nesigurnosti Dugoročna orijentacija kolektivizam

kreativnost fleksibilnost inovativnost

sudjelovanje

Pažnja o detaljima

Organska struktura

kolaboracija

Preuzimanje rizika

stabilnost

Upravljanje zaposlenicima

Rezultati ‐ kupci

Odnosi s kupcima

Rezultati ‐ zaposlenici

Strateško planiranje Vodstvo i upravljanje

Odnosi s dobavljačima Organizacijsko učenje

Distanca moći

učenje

Snažna organizacijska kultura

Upravljanje procesima

Rezultati ‐ društvo

Materijalni resursi

Rezultati ‐ dobavljači

Upravljanje informacijama

Rezultati organizacije

Uspjeh TQM‐a

Poslovna izvrsnost

diskriminacija

nesigurnost

individualizam

Birokratska struktura

Mehanička struktura Kratkoročna orijentacija

Slaba organizacijska kultura

Neuspjeh TQM‐a

Izvor: Mosadegh Rad, A.M. (2006) The impact of organizational culture on the successful implementation of total quality management, The TQM Magazine, Vol. 18, No. 6, str. 606625

Odnos između TQM-a i organizacijske kulture prikazan je na slici 1. U sredini slike opisana su načela TQM-a. TQM se temelji na vodstvu i menadžmentu, što predstavlja početak u ostvarenju poslovne izvrsnosti. Uz navedeno, potrebno je strateško planiranje i učenje. Ovaj dio prikaza odnosi se na prvu fazu implementacije TQM-a, tj. fazu pripreme. Slijedi upravljanje zaposlenicima, odnosi s kupcima i dobavljačima, te upravljanje imovinom i informacijama. Sve ovo su ulazi za upravljanje procesima i realizaciju proizvoda i/ili usluga.

Slijedi faza mjerenja rezultata u kojoj su uključeni: rezultati kupaca, zaposlenika, društva, dobavljača, rezultati organizacije. Konačni rezultat svih ovih napora je ostvarenje poslovne izvrsnosti. Međutim, uspjeh implementacije TQM-a ovisi o organizacijskoj kulturi. Ukoliko postoji snažna organizacijska kultura, koju obilježavaju slijedeće karakteristike: dugoročna orijentacija, kolektivizam, pažnja o detaljima, organska struktura, preuzimanje rizika, sudjelovanje, stabilnost, fleksibilnost, kreativnost, inovacija, kolaboracija i učenje, tada će implementacija sustava kvalitete biti uspješna. Ali ako su obilježja organizacijske kulture: distanca moći, nesigurnost, birokratska struktura, kratkoročna orijentacija, mehanička struktura, individualizam i diskriminacija, tada će implementacija sustava kvalitete biti neuspješna.

Dakle, promjene usmjerene na unapređenje kvalitete biti će djelotvorne jedino ako postoji snažna organizacijska kultura. Prethodno navedena obilježja snažne organizacijske kulture povezana su prvenstveno uz interne korisnike tj. zaposlenike organizacije. Možemo zaključiti da snažna organizacijska kultura i zaposlenici kao ključni dio te kulture predstavljaju temeljni preduvjet za djelotvornost aktivnosti unapređenja.

5. ZAKLJUČAK Cilj ovog rada bio je definirati preduvjete za uspješno provođenje promjena vezanih uz unaprjeđenje kvalitete. Najveći doprinos razvoju teorije neprekidnog unapređenja kvalitete imao je Edwards Deming. Utjecaj Deminga na modernu znanost o kvaliteti promatran je u pet područja: profesionalne akreditacije, zadovoljstvo korisnika, poslovna etika, ljudski faktor i upravljanje nabavnim lancem. Pored toga, analizirano je kako implementacija sustava upravljanja kvalitetom utječe na organizaciju, koje sve promjene se odvijaju unutar organizacije prilikom uvođenja sustava kvalitete. Zaključeno je da su promjene prilikom implementacije sustava upravljanja kvalitetom unutar organizacije nužne, a temeljni preduvjeti za djelotvorno provođenje ovih promjena je sudjelovanje zaposlenika i podrška vrhovnog vodstva. Nadalje, utvrđeno je da djelotvornost promjena ovisi o organizacijskoj kulturi. Ukoliko u organizaciji postoji snažna organizacijska kultura koju obilježavaju slijedeće karakteristike: dugoročna orijentacija, kolektivizam, pažnja o detaljima, organska struktura, preuzimanje rizika, sudjelovanje, stabilnost, fleksibilnost, kreativnost, inovativnost i učenje; tada će napori usmjereni ka unapređenju kvalitete biti djelotvorni i TQM program (ili neki drugi sustav ili model upravljanja kvalitetom) će biti uspješan.

LITERATURA [1] Lazibat, T. (2009) Upravljanje kvalitetom, Znanstvena knjiga, Zagreb [2] Četiri tipa organizacijske kulture su: kultura hijerarhije, kultura tržišta, kultura klana i kultura ad-hoc-kracije.

Više o tipovima organizacijske kulture u: Cameron, K.S., Quinn R.E. (2006) Diagnosing the changing organizational culture: based on the competing values framework, Wiley & Sons, Inc., San Francisco [3] Knouse, S.B., Carson, P.P., Carson, K.D., Heady, R.B. (2009) Improve constantly and forever: The influence of W. Eduards Deming into the twenty – first century, The TQM Journal, Vol. 21, No. 5, str. 449-461 [4] Deming, W.E. (1986) Out of Crisis, Center for Advanced Engineering Education, Cambridge, MA. [5] Ibid

[6] Lazibat, T. (2009) op. cit., str. 228 [7] Stevenson, W.J. (1993) Production and operations management, A Life Cycle Approach, Business One Irwin, Homewood, IL, p. 107 [8] Schneider, B., Brief, A.P., Guzzo R.A. (1996) Creating a Climate and Culture for Sustainable Organizational Change, Organizational Dynamics, 24(4), pp. 7-19 [9] Juran, J.M., Gryna, F.M. (1999) Planiranje i analiza kvalitetu, MATE, Zagreb [10] Lazibat, T. (2009) op. cit.

[11] Goetsch, D.L., Davis, S.B. (2010) Quality Management for Organizational Excellence: Intorduction to total quality, Pearson, New Jersey [12] Ibid, str. 117 [13] Ionescu, M.A. and Bratosin, S. (2009) Desirable typologies of organizational culture in quality management implementation. Communicational findings, Management & Marketing, Vol. 4, No. 3, pp. 77-84. , str. 78 [14] Gryna, F.M., Watson, M.A. (2001) Quality culture in small business: four case studies, Quality Progress, Milwaukee, 34(1), pp. 41-48 [15] Mosadegh Rad, A.M. (2006) The impact of organizational culture on the successful implementation of total quality management, The TQM Magazine, Vol. 18, No. 6., str.606-625 [16] Cameron, K.S. and Quinn, R.E. (2006) Diagnosing the changing organizational culture: based on the competing values framework, Wiley & Sons, Inc., San Francisco [17] Lazibat, T. (2009) op. cit., str. 231 [18] Jung, T., Scott, T., Davies, H.T.O., Bower, P., Whalley, D., McNally, R., Mannion, R. (2009) Instruments for Exploring Organizational Culture: A Review of the Literature; Public Administration Review, Vol. 69, No. 6, str. 1087-1096 [19] Lejeune, C., Vas, A. (2009) Organizational culture and effectiveness of business schools: a test of accreditation impact, Journal of Management Development, Vol. 28, No. 8., pp. 728-741 [20] Ibid [21] Fey, C.F., Denison, D.R. (2003) Organizational Culture and Effectiveness: Can American Theory Be Applied in Russia, Organization Science, Vol. 14, No. 6., str. 686-706 [22] Ezirim, C.B., Nwibere, B. M., Emecheta, B. C. (2010) Organizational Culture and Performance: The Nigerian Experience, International Journal of Business and Public Administration, Volume 7, Number 1, p. 4056 [23] Tsui, A.S., Wang, H., Xin, K.R. (2006) Organizational culture in China: An analysis of cultural dimensions and cultural types, Management and Organization Review, 2:3, str. 345-376 [24] Corbett, L.M., Rastrick, K.N. (2000) Quality performance and organizational culture: A New Zealand study, International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 17 Iss: 1, pp.14 – 26 [25] Ibid [26] Saraph, J. V., Sebastian, R. J. (1993) Developing a quality culture, Quality Progress, 26(9): 73-78.

[27] Pool, S.W. (2000) The learning organization: motivating employees by integrating TQM philosophy in a supportive organizational culture, Leadership & Organization Development Journal, Bradford: 2000. Vol. 21, Iss. 8; pg. 373 [28] Cameron, K.S. and Quinn, R.E. (2006) op. cit., str. 11 [29] Lagrosen, S. (2003) Exploring the impact of culture on quality management, International Journal of Quality and Reliability Management, Vol. 20., No. 4, str. 473-487, str. 484 [30] Deming, W.E. (1986) op. cit.

[31] Juran, J.M., JURAN (1989). On Leadership For Quality: An Executive Handbook. New York, N.Y: The Free Press, A Division of MacMillan Inc. [32] Mosadegh Rad, A.M. (2006) op. cit.

[33] Gore Jr, E.W. (1999) Organizational culture, TQM, and business process reengineering: An empirical comparison, Team Performance Management, Vol. 5 Iss: 5, pp.164 – 170 [34] Cameron, K.S., Quinn, R.E. (1999) Diagnosing and changing organizational culture: based on competing values framework, Reading, MA: Addison Wesley Longman [35] Lazibat, T. (2009) op. cit.

[36] Mosadegh Rad, A.M. (2006) op. cit.

[37] Vermeulen, W. (1997) Cultural change: crucial for the implementation of TQM, Training for Quality, Bradford: 1997. Vol. 5, Iss. 1; pg. 40 [38] Lagrosen, S. (2003) op. cit.

[39] Jung, J., Su, X., Baeza, M. i Hong, S. (2008) The effect of organizational culture stemming from national culture towards quality management deployment, The TQM Magazine, Vol. 20, No. 6, str. 622-635 [40] Neveh, E., Erez, M. (2004) Innovation and Attention to Detail in the Quality Improvement Paradigm, Management Science, Vol. 50, No. 11., str. 1576-1586

[41] Cheng C.W.M., Liu, A.M.M. (2007) The Relationship of Organizational Culture and the Implementation of Total Quality Management in Construction Firms, Surveying and Built Environment, Vol 18 (1),str. 7-16 [42] Demingovih 14 toÄ?ka opisano je u: Lazibat, T. (2009) Upravljanje kvalitetom, Znanstvena knjiga, Zagreb [43] Cheng C.W.M., Liu, A.M.M. (2007) op. cit.

ORGANIZATIONAL CHANGES AND CONTINUOUS IMPROVEMENT OF QUALITY SYSTEMS Summary Continuous improvement of quality systems is imperative for organizations that want to survive in today’s turbulent environment. Performance improvement is impossible without successful organizational changes. The purpose of this paper is to define preconditions for successful implementation of changes aimed at quality enhancement. Therefore, theory of continuous improvement and Deming's contribution to the theory of quality are analysed. Further analysis includes organizational changes associated with development and maintenance of quality systems. Organizational cultures, and employees as part of that culture, are selected as one of the most important prerequisites for successful implementation of improvement activities.

Keywords Continuous improvement, quality systems, culture