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Unternehmungen modellhaft betrachtet – das Unternehmungsmodell

Damit sich eine Unternehmung gegenüber der vielfältigen Konkurrenz auf dem Markt behaupten kann, muss sie sich mit ihren Produkten oder Dienstleistungen vorrangig an den Bedürfnissen ihrer Kunden orientieren. Die Kundenbedürfnisse dürfen allerdings nicht isoliert betrachtet werden. Unternehmungen sind im wirtschaftlich-gesellschaftlichen Umfeld in eine vielschichtige Umwelt ein­gebettet, die sich rasch wandelt. Sie pflegen viele Kontakte zu verschiedenen Partnern, zu

Theorie 1 2 3 4 5 6 7 8

Das Unternehmungsmodell .................................................................................. 2 Ein Modell für Sie ................................................................................................. 4 Die Umweltsphären einer Unternehmung ............................................................. 8 Die Anspruchsgruppen einer Unternehmung ......................................................... 12 Die Märkte – der direkte Kontakt mit der Umwelt ................................................. 16 Das Unternehmungskonzept ................................................................................ 18 Die Prozesse innerhalb einer Unternehmung ......................................................... 20 Das Unternehmungsmodell im Überblick .............................................................. 22 Das haben Sie gelernt ........................................................................................... 24 Diese Begriffe können Sie erklären ........................................................................ 25

Arbeitnehmern, Kapitalgebern, Lieferanten usw. Die Verant­­wortlichen einer Unternehmung sollten deshalb bestrebt sein, die Ansprüche aller Grup­pierungen in ihrem Umfeld zu erfassen.

Mithilfe eines Unternehmungsmodells können mögliche Veränderungen früh­ zeitig erfasst werden, und die Unternehmungstätigkeit kann voraus­ schauend ­darauf ausgerichtet werden.

Übungen 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Umweltsphären .................................................................................................... 26 Wechselwirkungen zwischen den Umweltsphären ................................................ 28 Anspruchsgruppen einer Unternehmung ............................................................... 29 Forderungen der Anspruchsgruppen ..................................................................... 29 Aussagen zu Zielkonflikten ................................................................................... 30 Lückentext zu Zielkonflikten .................................................................................. 30 Märkte ................................................................................................................. 31 Prozesse ............................................................................................................... 31 Leitbild ................................................................................................................. 32 Unternehmungsmodell ......................................................................................... 33

Aufgaben

Ausgabe für Lehrpersonen Brennpunkt Wirtschaft und Gesellschaft in 120 Lektionen 1. Auflage 2017 / © Verlag SKV AG, Zürich Diese Broschüre ist urheberrechtlich geschützt. Ohne Genehmigung des Verlages ist es nicht gestattet, die Broschüre oder Teile daraus in irgendeiner Form zu reproduzieren.

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Anspruchsgruppen / Zielkonflikte Schule ................................................................ 34 Anspruchsgruppen / Zielkonflikte Velofabrik ........................................................... 36 Begriffe «Strategie» – «Mittel» und «Verfahren» .................................................... 40 «Strategie» – «Konzept» für die Schule ................................................................. 41 «Strategie» – «Konzept» für eine Velofabrik .......................................................... 42 Was die Generation Z vom Berufsleben erwartet ................................................... 44 Unternehmerische Nachhaltigkeit 3.0 ................................................................... 46 E-Bikes – mit Extraschwung ins Spital .................................................................... 48 Vergleich Credit Suisse – Alternative Bank ............................................................. 50 Fallbeispiel zum Unternehmungsmodell «Chinesische Umweltschützer nehmen die Firma Apple ins Visier» ........................ 52 Fragebogen «Unternehmungsmodell» .................................................................. 55

Unternehmungen modellhaft betrachtet – das Unternehmungsmodell 1

Unternehmungen modellhaft betrachtet – das Unternehmungsmodell 2

1 Das Unternehmungsmodell Ein «Modell» ist eine vereinfachte Darstellung der Wirklichkeit: Eine Modelleisenbahn oder das Modell eines geplanten Schulhausneubaus bilden die Wirklichkeit verkleinert und vereinfacht ab. Ein Modellflugzeug mag zwar wie ein echtes, verkleinertes Flugzeug aussehen, sein Aufbau, der Antrieb oder die Steuerung sind aber viel einfacher gestaltet als bei einem richtigen Flugzeug. Auch ein Stadtplan bildet das Häuser- und Strassengewirr einer Stadt vereinfacht ab. Und trotz dieser Vereinfachung hilft uns ein Plan, in einer unbekannten Stadt die Orientierung zu behalten und beispielsweise ein Hotel zu finden.

Eine Modelleisenbahn als Hobby ist für den Erbauer und Betreiber ein Vergnügen – eine Freizeitbeschäftigung, mit der eine bestimmte Bahnanlage stark verkleinert dargestellt und betrieben wird. Das Unternehmungsmodell ist dagegen nicht etwa das Modell eines Fabrikgebäudes, sondern die grafische Darstellung der wichtigsten Zusammenhänge, die bei der Führung einer Unternehmung zu beachten sind. Mithilfe eines solchen Modells können wir besser verstehen, wie eine Unternehmung funktioniert. Es hilft den Verantwortlichen in der Geschäftsleitung, den Gesamtüberblick zu behalten, Wichtiges von Unwichtigem zu trennen und Wechselwirkungen besser zu erkennen.

Unser Unternehmungsmodell besteht aus drei Elementen: der Unternehmung im Zentrum, den darum herum angeordneten Umweltbereichen (wir sprechen von «Umweltsphären») sowie den darin eingebetteten Anspruchsgruppen.

■■ Die Unternehmung im Zentrum kann beispielsweise ein Landwirtschaftsbetrieb, ein Produktionsbetrieb, ein Handelsbetrieb, eine Bank, ein Hotel oder Unterauch eine Gemeindeverwaltung sein. nehmung «Betrieb» wird umgangssprachlich häufig mit «Unternehmung» gleichgesetzt, ist betriebswirtschaftlich aber nicht dasselbe. Mit einem Betrieb wird in der ­Betriebswirtschaftslehre eine einzelne ­Produktionsstätte bezeichnet. Häufig besteht eine Unternehmung aus verschiedenen Betrieben, man spricht ja bezeichnenderweise auch von Filial­betrieben. Aus dem ersten Kapitel ­kennen wir bereits den Begriff «Firma» als rechtlichen Namen einer Unternehmung.

■■ Anspruchsgruppen sind Einzelpersonen, Gruppen, Organisationen oder UnKonkurrenten Kapitalgeber ternehmungen, die an die Unternehmung ganz bestimmte, unterschiedliche Lieferanten Kunden UnterErwartungen stellen. Die verschiedenen nehmung Anspruchsgruppen in unserem Modell sind neben den Kunden die MitarbeiStaat Mitarbeitende tenden, die Lieferanten, Konkurrenten Institutionen und die Kapitalgeber. Auch der Staat NGOs stellt Ansprüche an eine Unternehmung. Unter Institutionen verstehen wir gesellschaftliche Einrichtungen wie Verbände, Vereine, Parteien, Aktions­gruppen oder auch die Medien (Presse, TV, Radio). NGOs zählen ebenfalls zu den ­Institutionen. Als NGOs bezeichnen wir Nichtregierungs­ organisa­ tionen (aus dem Engl.: Non-Governmental ­Organisations), z. B. den WWF, Greenpeace oder das Rote Kreuz. Analog zur Unternehmung sind die Anspruchsgruppen ebenfalls in die Umweltsphären eingebettet. Sie werden von deren Entwicklungen beeinflusst und nehmen durch ihr Verhalten Einfluss auf einzelne Sphären. Ökologische ■■ Umweltsphären – Eine UnternehSoziale Umweltsphäre Technologische mung sollte die allgemeinen EntwickUmweltsphäre Umweltsphäre lungen und Trends in ihrem Umfeld ­laufend verfolgen. Erfolgreiche Unternehmungen beobachten die für sie ­be­deutsamen Vorgänge aus den BereiUnterchen Gesellschaft (Soziologie), Natur nehmung (Ökologie), Technik, Wirtschaft (Ökonomie) und dem gesamten Rechtsgebiet systematisch. Nur so kann die Unter­ nehmungsleitung rechtzeitig auf mög­ liche Veränderungen reagieren. WähRechtliche Ökonomische Umweltsphäre Umweltsphäre rend die Unternehmung mit ihren Anspruchs­gruppen, z. B. Kunden, Mitarbeiterinnen oder Lieferanten, in einem direkten Austausch steht, wirken die Neuerungen und Tendenzen in den Umweltsphären eher indirekt auf die Unternehmung ein und sollten deshalb gezielt beobachtet werden.

Es ist zu beachten, dass auch ein Ereignis in einer aussenliegenden Sphäre direkt auf die Unter­nehmung einwirken kann. Zudem beeinflussen die Entwicklungen in den Umweltsphären sowohl andere Umweltsphären als auch Anspruchsgruppen und die Unternehmung.

Hinweis für Lehrpersonen Die Ausführungen und Überlegungen der Autoren zu der in diesem Lehrmittel verwendeten Version eines Unternehmungsmodells finden Sie auf Seite 23. ▼▼ PPT-Folie / Tafelbild: Folie 4 2

Unternehmungen modellhaft betrachtet Ð das Unternehmungsmodell

Zu Seite 2

Die drei Elemente des Unternehmungsmodells

UmweltsphŠren als konzentrische Kreise

Analyse des Umfeldes einer Unternehmung, eingeteilt in fŸnf unterschiedliche Bereiche.

EinflŸsse wirken indirekt auf die Unternehmung.

Modell = vereinfachte Darstellung der Wirklichkeit

Unternehmung im Zentrum

Anspruchsgruppen

Band 1

Unternehmungsmodell = die grafische Darstellung der wichtigsten ZusammenhŠnge, die bei der FŸhrung einer Unternehmung zu beachten sind

Personen oder Gruppierungen, haben direkte Erwartungen und AnsprŸche an die Unternehmung.

RŸfenacht/Saxer/Tobler: Brennpunkt Wirtschaft und Gesellschaft © Verlag SKV

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Unternehmungen modellhaft betrachtet – das Unternehmungsmodell 3

Unternehmungen modellhaft betrachtet – das Unternehmungsmodell 4

2 Ein Modell für Sie

■■ Unausweichliche Zielkonflikte

■■ Ihre Anspruchsgruppen Sie haben soeben Ihre Grundausbildung im kaufmännischen Bereich begonnen. Neben der Ausbildung am Arbeitsplatz gehören auch die wöchentlichen Schulbesuche zu Ihrer Ausbildung. Analog zum Unternehmungsmodell können wir auch Ihre Situation modellhaft betrachten. Welches sind Ihre Anspruchsgruppen? Welche Ansprüche stellen diese Anspruchsgruppen an Sie, und welche Erwartungen haben Sie an diese Personen oder Personen­gruppen?

Schulhausabwart

Lehrpersonen

Langweilig wird es Ihnen unter diesen Bedingungen wohl kaum werden. Und jetzt kommt noch die Schule mit Hausaufgaben und Prüfungen. Gegebenenfalls sind die Anforderungen im Vergleich zur bisherigen Schulstufe noch etwas gestiegen. Oft bleibt für das Lösen der Aufgaben nur noch das Wochenende. «Da schlafe ich gerne einmal aus!», werden Sie verständlicherweise sagen. Der Samstagnachmittag ist häufig auch besetzt, bleibt noch der Sonntag – na ja? Sie sehen: Es ist nicht ganz einfach! Da Sie in der Schule, im Geschäft und in der Freizeit verschiedene Ziele haben, werden Sie auf jeden Fall in der nächsten Zeit einige Zielkonflikte erleben. Ein Zielkonflikt bedeutet, dass zwei Ziele (sehr aktiv im Sportverein und sehr gute Noten in der Schule) nicht gleichzeitig erreicht werden können. Verantwortlich für diesen Zielkonflikt ist in diesem Fall die Zeit, die Aktivitäten nur während 24 Stunden pro Tag zulässt. Sie werden also versuchen müssen, Ihre Zeit optimal für die verschiedenen Ziele einzusetzen.

■■ Sie brauchen eine Strategie

Arbeitgeber (Lehrbetrieb)

Familie

Vereine

Mitlernende

Freunde

Die Lehrpersonen erwarten von Ihnen, dass Sie regelmässig Ihre Hausaufgaben erledigen, aktiv am Unterricht teilnehmen sowie an Prüfungen und Tests Ihrem Leistungsvermögen entsprechende Noten schreiben. Das Gleiche wird auch Ihre Familie von Ihnen erwarten. Ihre Mitlernenden freuen sich, wenn Sie ihnen bei Problemen helfen. Der Schulhausabwart ist dankbar für Ordnung im Schulhaus. Die Ausbildnerinnen und Ausbildner im Lehrbetrieb erwarten von Ihnen einen vollen Arbeitseinsatz. Daneben erwarten Ihre Kolleginnen und Kollegen, dass Sie an vielfältigen Anlässen teilnehmen; Vereine zählen auf Ihre Mitarbeit.

Schliesslich ist da vielleicht noch Ihr Freund, Ihre Freundin, die sich ebenfalls wünschen, dass Sie sich Zeit für sie nehmen (was Sie ja hoffentlich auch gerne tun). Umgekehrt haben auch Sie entsprechende Erwartungen: Sie möchten verstanden, unterstützt und akzeptiert ­werden.

Was möchten Sie in den nächsten Jahren erreichen? Können Sie den vielen, zum Teil widersprüchlichen Ansprüchen, die an Sie gestellt werden, überhaupt gerecht werden?

Ja, aber nicht allen Ansprüchen in vollem Umfang. Sie selber können (oder müssen) entscheiden. Dabei werden Sie versuchen, die Ansprüche und Ihre eigenen Ziele aufeinander abzustimmen. Sie können sehr wahrscheinlich nicht alles auf einmal erreichen. Sie müssen entscheiden, wie viel Sie für welche Fächer in der Schule lernen wollen, wie intensiv Sie sich auf die Arbeit im Lehrbetrieb einlassen, wie viel Zeit und Aufwand Sie in Ihre Aktivitäten im Verein – oder auch für reine Freizeitvergnügen – investieren wollen.

Eine ehrgeizige Lernende könnte sich beispielsweise folgende Ziele setzen: In der Schule Grundkenntnisse in Spanisch lernen und eine Abschlussnote von 5,0 im Qualifikations­ verfahren erreichen. Nach Abschluss der Ausbildung sollte ein Anfangslohn von Leistung Finanzen Soziales CHF 4000.– erreicht und vom gesamten Lohn über die drei Jahre sollten CHF 12 000.– gespart werden. Im Handballclub sollen die spielerischen Fähigkeiten so weit verbessert Ziele werden, dass innert zwei Jahren der Übertritt in die 1. Mannschaft möglich wird, die Massnahmen in der Swiss Premium League spielt.

Strategie – Mittel Schliesslich möchte unsere Lernende ihre – Verfahren Anerkennung bei Kolleginnen und Kollegen verbessern.

Aufgabe 1

Hinweis für Lehrpersonen ▼▼ Unterrichtsidee zum Einstieg ins Schülermodell Mit der Fragestellung nach den Zielen in beruflicher, finanzieller und persönlicher Hinsicht «zwingen» wir die Lernenden, ihre persönlichen, konkreten Ziele schriftlich festzuhalten. Die konkrete Auseinandersetzung mit den eigenen Zielen kann helfen, sich zu Beginn des neuen Lebensabschnitts nach der Oberstufe besser zu orientieren.

Interessant ist es, wenn die Blätter eingesammelt und nach drei Jahren am Schluss der Lehre den Lernenden zurückgegeben werden können.

▼▼ Vorlage Arbeitsblatt: Folien 6 / 7 (animiert)

Unternehmungen modellhaft betrachtet Ð das Unternehmungsmodell

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Einstiegsaufgabe

Zu Seite 4

Vorname, Name

Sie stehen jetzt am Anfang Ihrer Lehre.

Welches sind Ihre Ziele im GeschŠft und in der Berufsfachschule?

Fragen Sie sich, wo Sie in drei Jahren in jedem der unten angefŸhrten Bereiche stehen mšchten.

Notieren Sie in den nŠchsten fŸnf Minuten, was Ihnen dazu spontan in den Sinn kommt. ... im beruflichen Bereich?

Band 1

... in finanzieller Hinsicht?

... in persšnlichen Belangen?

RŸfenacht/Saxer/Tobler: Brennpunkt Wirtschaft und Gesellschaft © Verlag SKV

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Unternehmungen modellhaft betrachtet – das Unternehmungsmodell 5

Unternehmungen modellhaft betrachtet – das Unternehmungsmodell 6

Um die definierten Ziele erfolgreich umsetzen zu können, sind im täglichen Leben ganz bestimmte Massnahmen (darunter verstehen wir bestimmte Mittel und Verfahren) notwendig.

Zum Beispiel benötigt unsere Lernende für die neue Handballsaison neue Turnschuhe und einen neuen Trainingsanzug. Für die Schule sind neue Lehrmittel nötig, und um Aufgaben direkt am PC erledigen zu können, ist ein eigenes Notebook wünschenswert. Für den Ausgang will sie – je nach den zur Verfügung stehenden Geldmitteln – hin und wieder neue, modische Kleider kaufen. Neben den Mitteln sind jedoch auch gewisse Verfahren notwendig, um die Ziele zu erreichen. Im Handballclub müssen, neben einer Verbesserung der allgemeinen Kondition, die Kreisanspiele vermehrt eingeübt werden. Für die Schule sollten die Lern- und Notiztechnik optimiert werden, um sich so besser auf die Prüfungen vorbereiten zu können. Für eine bessere Übersicht gliedern wir die aufgelisteten Ziele und Massnahmen in die Bereiche Leistung, Finanzen und Soziales. Die Gesamtheit aller Massnahmen, die zur Zielerreichung nötig sind, bezeichnen wir als Strategie. Damit definieren wir den Weg zur Erreichung unserer Ziele.

Dabei sollten die einzelnen Entscheide immer aufeinander abgestimmt werden, weil ­zwischen den einzelnen Bereichen Wechselwirkungen bestehen. In der Strategie unserer ­Lernenden sind einige Wechselwirkungen mit Pfeilen symbolisiert.

Leistung

Finanzen

■■ Vom Modell einer Lernenden …

Mit einem Modell wird versucht, eine Situa­tion aus der Wirklichkeit vereinfacht darzu­stellen.

Unser Modell der Situation einer Lernenden mit ihren Anspruchsgruppen, den angestrebten Zielen und einer Strategie, mit der diese Ziele erreicht werden können, zeigt eine Struktur, die nicht nur auf die Schulsitua­tion anwendbar ist. Sie kann auch als Modell dienen, um die Tätigkeit und das Funktionieren einer Unternehmung besser zu verstehen.

Schulhausabwart

Lehrpersonen Leistung Finanzen Soziales

Arbeitgeber (Lehrbetrieb)

Familie Ziele Massnahmen – Mittel – Verfahren

Soziales

Strategie

Vereine Ziele

Massnahmen «Mittel» Massnahmen «Verfahren»

Abschlussnote 5 Spanisch: Grundkenntnisse

Lohn nach Ausbildung CHF 4 000.– / Monat Sparen: CHF 12 000.–

Handball: Übertritt in die 1. Mannschaft

Zeit für Aufgaben Lehrmittel, Notebook

Arbeitsverdienst

Zeit für Training Sportausrüstung Modische Kleider

Arbeitstechniken Freifach Spanisch belegen

Budgetplan erstellen

Konditionstraining, Kreisanspiel im Training üben

evtl. Zusatzarbeit am Wochenende

Mitlernende

Freunde

■■ … zum Unternehmungsmodell Das Unternehmungsmodell besteht aus drei Elementen. Die Unternehmung ist eingebettet in die Umweltsphären (Kap. 3), rund um die Unternehmung sind die Anspruchsgruppen Aufgabe 2 angeordnet (vgl. Kap. 4), und schliesslich steht anstelle eines einfachen Kästchens «UnterAufgabe 3 nehmung» im Zentrum das Unternehmungskonzept (vgl. Kap. 6).

Konkurrenten

Kapitalgeber

Unternehmungskonzept

Lieferanten

Leistung

Absichten und Grundsätze

Finanzen

Soziales

Leitbild Kunden

Ziele Massnahmen – Mittel – Verfahren

Strategie

Staat

Mitarbeitende Institutionen NGOs

■■ Die Vorteile des Denkens in Modellen Was nützt uns ein solches Modell? Durch die Auflistung der verschiedenen Anspruchsgruppen wird ein besserer Überblick über die konkrete Situation gewonnen. Die Gefahr, dass bei der Beurteilung eines Problems ein Aspekt übersehen wird, ist kleiner, als wenn ohne Modell gearbeitet würde. Die Ausarbeitung einer Strategie hilft einem, die gesetzten Ziele konsequent zu verfolgen und auch zu erreichen.

Im unternehmerischen Zusammenhang hilft ein Modell, zu verstehen, wie eine Unternehmung «funktioniert». Zusammenhänge und mögliche Zielkonflikte können sichtbar gemacht werden, und die Berücksichtigung von Wechselwirkungen führt zu besseren Problemlösungen. Die Strategie zeigt schliesslich der Unternehmungsleitung und allen Mitarbeitenden den Weg auf, wie die Unternehmungsziele erreicht werden sollen.

Unternehmungen modellhaft betrachtet – das Unternehmungsmodell 7

Unternehmungen modellhaft betrachtet – das Unternehmungsmodell 8

3 Die Umweltsphären einer Unternehmung Ökologische Soziale Umweltsphäre Technologische Umweltsphäre Umweltsphäre

Unternehmung

Mithilfe der verschiedenen Umweltsphären können Unternehmungen die für sie bedeutsamen Entwicklungen in ihrem Umfeld systematisch analysieren.

■■ Die rechtliche Umweltsphäre

Wo immer Menschen zusammenleben, braucht es bestimmte Ordnungsregeln.

Zwar halten wir Menschen uns auch ohne die vom Staat erlassenen Vorschriften an bestimmte Regeln. Anstandsregeln, UmRechtliche Ökonomische Umweltsphäre Umweltsphäre gangsformen oder Wertvorstellungen von «Gut und Böse» akzeptieren wir auch ohne Gesetze. Durch die steigende Bevölkerungszahl und die zunehmende wirtschaftliche Tätigkeit mit einer immer komplexeren Arbeitsteilung wurden im Laufe der Zeit immer mehr durch den Staat erlassene Regeln für das Zusammenleben nötig: So hat sich die Seitenzahl der Amtlichen Sammlung der Schweizerischen Gesetze seit dem 2. Weltkrieg von 1500 Seiten auf über 3000 Seiten verdoppelt. Weil sich die Wertvorstellungen der Gesellschaft im Laufe der Zeit ändern, müssen auch die Rechtsvorschriften veränderlich sein und neuen Gegebenheiten angepasst werden, um Spannungen in der Gesellschaft zu vermeiden.

Eine Unternehmung muss somit die für sie relevanten Gesetzesvorschriften und auch ­deren Änderungen und Aktualisierungen kennen. Dies können Rechtsfragen im Zusammenhang mit E-Business (= elektronischer Handel, Handel via Internet) sein, es kann aber auch den Mutterschaftsurlaub oder das Kündigungsverfahren im Arbeitsrecht betreffen.

Rechtsfragen werden in grösseren Unternehmungen vornehmlich von den entsprechenden Fachpersonen, den Juristen (oder Anwälten), bearbeitet.

■■ Die ökonomische Umweltsphäre Alle Unternehmungen sind von gesamtwirtschaftlichen Entwicklungen abhängig, die sie selber praktisch nicht beeinflussen können. Wirtschaftliche Vorgänge und Zusammenhänge, die Branchen, Regionen, einzelne Länder oder die gesamte Weltwirtschaft betreffen, werden im Fachgebiet Volkswirtschaftslehre untersucht. Je nach Unternehmung interessiert sich die Geschäftsleitung für unterschiedliche volkswirtschaftliche Grössen wie z. B. die Entwicklung des Bruttoinlandproduktes (BIP), die Entwicklung des privaten Konsums, die Bautätigkeit oder die Teuerung. Für Unternehmungen, die ihre Produkte importieren oder expor­tieren, sind die Wirtschaftsbeziehungen mit dem Ausland (Aussenwirtschaft) von grosser ­Bedeutung,

wie beispielsweise Änderungen bei Einfuhr- und Ausfuhrbestimmungen oder die Wechselkursentwicklung des Euro.

Die wirtschaftliche Gesamtlage bezeichnen wir als Konjunktur. In einer Hochkonjunktur befindet sich die gesamte wirtschaftliche Tätigkeit, gemessen am BIP, in einer Aufwärtsbewegung. Dagegen gehen in einer Rezession die Produktion und die Umsätze zurück. Weil die Konjunkturentwicklung von vielen verschiedenen Faktoren abhängig ist, ist es für Unternehmungen häufig schwierig, Prognosen zu stellen. Der zunehmend weltweite Handel und Wettbewerb um Kunden und Produktionsstandorte (infolge sinkender Transport- und Informa­tionskosten) machen es gerade für KMU nicht einfacher, wirtschaftliche Tendenzen frühzeitig erkennen und einschätzen zu können. Viele Unternehmungen müssen sich deshalb in wirtschaftlichen Fragestellungen auf Analysen und Stellungnahmen von Fachleuten (Konjunkturfachstellen von Hochschulen oder Banken) verlassen.

■■ Die technologische Umweltsphäre Innerhalb der technologischen Umweltsphäre wird die Entwicklung der verschiedenen Fertigungsmöglichkeiten und Arbeitstechniken untersucht, die zur Herstellung von Produkten und zur Erbringung von Dienstleistungen eingesetzt werden. Im Laufe der Zeit haben sich dabei immer neue Techniken entwickelt. Dieser technische Fortschritt hat sich in zwei Richtungen vollzogen.

Durch Verfahrensverbesserungen wird das gleiche Produkt auf eine kostengünstigere Art hergestellt. In der Automobilindustrie ist z. B. die Handarbeit in der Serienfertigung heute fast vollständig durch den Einsatz von Robotern verdrängt worden. Im Versicherungswesen erfolgte früher die Berechnung von Versicherungsleistungen mit Tabellen und Handbüchern, während heute im Beratungsgespräch mithilfe des Notebooks verschiedene Varianten direkt bei der Kundin schnell berechnet und miteinander verglichen werden können.

Bei Produktverbesserungen gelingt es mithilfe von Erfindungen, eine bessere Qualität beim Produkt zu erreichen oder ein neuartiges Produkt herzustellen. Mit HDTV (High Definition Television) wird z. B. eine höhere Bildqualität für Fernseh- oder Videoübertragungen erreicht als mit herkömmlichen, älteren Technologien. Dank modernen Technologien können beispielsweise Billette direkt von irgendwoher auf Smartphones geladen und müssen nicht am Schalter oder Automaten gekauft werden.

Wenn eine Unternehmung die technologischen Entwicklungen nicht beachtet, kann es sein, dass ihre Produkte oder Dienstleistungen durch neuartige Produkte der Konkurrenten verdrängt werden. Die Unternehmung muss sich deshalb dauernd fragen: «Was macht die Konkurrenz, was wird an Universitäten und Hochschulen entwickelt?» Entsprechende Informationen können z. B. aus Zeitschriften oder durch Messebesuche beschafft werden. Da die Forschungs- und Entwicklungsarbeit viel Zeit benötigt, müssen Entscheidungen im Zusammenhang mit den technologischen Entwicklungen frühzeitig getroffen werden.

Hinweis für Lehrpersonen ▼▼ Unterrichtsideen zu den Umweltsphären

▼▼ Hinweis für Lehrpersonen

Einzelauftrag an die Lernenden: «Erstellen Sie auf einem separaten Blatt (nach Möglichkeit A3) eine Collage mit aktuellen ­Bildern und Texten aus Zeitungen und Zeitschriften, welche die Umweltsphären veranschaulichen (vgl. Theorietexte auf den Seiten 8 und 10). In zwei Wochen stellen wir Ihre Collagen aus und prämieren die besten drei Arbeiten.»

Als Veranschaulichung der technologischen Umweltsphäre können mit der Klasse konkrete Beispiele des technischen Fortschritts erarbeitet und an der Wandtafel notiert werden.

Gruppenauftrag an die Lernenden:

für Produktverbesserungen ■■ Kabellose Kopfhörer ■■ neue Smartphones ■■ Smart-TVs (internetfähige TVs) ■■ 3-Liter-Auto / Hybrid-Auto

für Verfahrensverbesserungen ■■ Bankgeschäfte via Smartphone erledigen ■■ Konzertbillette via Smartphone bestellen ■■ SBB-Billette via Smartphone kaufen ■■ Steuererklärungen am PC ausfüllen und via ­Internet einreichen

Vorlage Arbeitsblatt: Folie 12

Unternehmungen modellhaft betrachtet Ð das Unternehmungsmodell

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Zu Seite 8

▼▼ PPT-Folie / Tafelbild: Folie 13

Gruppenauftrag

Unternehmungen modellhaft betrachtet Ð das Unternehmungsmodell

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Unsere UmweltsphŠre

Aspekte der škonomischen UmweltsphŠre

In der Klasse werden 5 Arbeitsgruppen gebildet (abzŠhlen).

Auftrag:

Investitionsklima?

Sie erstellen in Ihrer Gruppe eine Zusammenfassung Ÿber die Ihnen zugeteilte UmweltsphŠre (vgl. Seiten 8 und 10) auf einem Flip-Chart-Blatt.

Konjunkturentwicklung im Inland

Arbeitslosigkeit?

Beschaffungsmarkt

Die Gruppe stellt in einer Woche ihre UmweltsphŠre mithilfe des Flip-Charts der Klasse vor.

Bodenmarkt

Wenn Sie fertig sind, lesen Sie die Abschnitte zu den Ÿbrigen UmweltsphŠren im Lehrmittel und lšsen die †bungen 1 und 2.

Kapitalmarkt

Produktionsfaktoren

Zinsniveau?

Wechselkursentwicklung RŸfenacht/Saxer/Tobler: Brennpunkt Wirtschaft und Gesellschaft © Verlag SKV

…konomische UmweltsphŠre

Teuerung?

Entwicklung des BIP?

Arbeitsmarkt

Zeitbudget: 30 Minuten zur Ausarbeitung der Zusammenfassung inklusive Gestaltung des Flip-Charts.

Band 1

Zu Seite 8

Unternehmung

Absatzmarkt GŸter und Dienstleistungen

Konjunktur im Ausland

Konsumentenstimmung?

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▼▼ Hinweis für Lehrpersonen

Band 1

RŸfenacht/Saxer/Tobler: Brennpunkt Wirtschaft und Gesellschaft © Verlag SKV

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Die Aspekte der ökonomischen Umweltsphäre können anstelle des nebenstehenden Tafelbildes auch mit einem aktuellen Artikel zur Konjunkturlage aus einer Tageszeitung erarbeitet werden.

Unternehmungen modellhaft betrachtet – das Unternehmungsmodell 9

Unternehmungen modellhaft betrachtet – das Unternehmungsmodell 10

■■ Die ökologische Umweltsphäre «Ökologie» bedeutet «Die Lehre vom Haushalt der Natur»; die Ökologie untersucht somit die Beziehungen und Abhängigkeiten der Lebewesen innerhalb ihrer Umwelt. Jede wirtschaftliche Tätigkeit beeinflusst die Umwelt in irgendeiner Form. So sind Rohstoffe aus der Natur die Grundlage für viele wirtschaftliche Prozesse, und am Ende der Nutzungsdauer bleiben Abfälle übrig. Unternehmungen und Haushalte verbrauchen Energie und geben Abwärme an die Umwelt zurück. Der gleiche Sachverhalt trifft für Luft und Abgase, Wasser und Abwässer zu. In den letzten hundert Jahren haben sich die Wirtschaftstätigkeit und damit auch unsere Versorgung mit Gütern und Dienstleistungen enorm entwickelt. Durch das Wirtschaftswachstum hat aber auch die Belastung der Umwelt in vielen Bereichen beinahe beängstigende Ausmasse angenommen. Stichworte dazu sind: Klimaeffekte durch den glo­balen Temperaturanstieg, das Ozonloch über den Polen oder die Verminderung der Artenvielfalt.

Unternehmungen erkennen in zunehmendem Mass, dass sie in eine natürliche Umwelt eingebettet sind, auf die sie langfristig angewiesen sind. Immer mehr Unternehmungen ­sehen ein, dass neben der eher kurzfristigen Zielsetzung auf Gewinnerzielung auch umweltschützende Massnahmen getroffen werden müssen, damit der Fortbestand der Unter­ nehmung langfristig gesichert werden kann. Im Weiteren ist auch der Staat bestrebt, die Umweltbelastung mit einer modernen Umweltschutz-Gesetzgebung zu vermindern.

Viele sehen aber im Umweltschutz noch immer primär eine Einschränkung der persön­ lichen Freiheit. Entscheidend ist indessen, dass Unternehmungen und Haushalte ihre Verhaltensweisen nicht auf kurzfristige wirtschaftliche Interessen ausrichten, die wenig Rücksicht auf die Natur nehmen. Vielmehr muss eine nachhaltige Entwicklung angestrebt werden, welche die Bedürfnisse der heute lebenden Generation erfüllt, aber gleichzeitig darauf ausgerichtet ist, die natürlichen Grundlagen (Rohstoffe, Energie, Luft und Wasser) für künftige Generationen zu erhalten.

Häufig bewirken allerdings erst dramatische Umweltschäden Veränderungen in den anderen Umweltsphären und führen zu Verhaltensänderungen bei den Anspruchsgruppen der entsprechenden Unternehmungen. Deshalb ist es nötig, dass für einzelne Bereiche wie Gewässerschutz oder Luftreinhaltung verbindliche Rechtsvorschriften erlassen werden.

■■ Die soziale Umweltsphäre In der sozialen Umweltsphäre wird das Zusammenleben in der menschlichen Gemeinschaft betrachtet. In jeder Zeit entwickeln sich dabei neue, grundlegende Einstellungen und Überzeugungen (Werthaltungen und Normen), die sich auf das Verhalten der Menschen auswirken. Die Gesellschaft erwartet von den Mitmenschen bestimmte Verhaltensweisen. Da die Ziele und Interessen der einzelnen Menschen gewissen Zeitströmungen unterliegen, ändern sich diese Rollenerwartungen im Laufe der Zeit immer wieder.

Die Formen des Zusammenlebens der Menschen haben sich bei uns stark gewandelt.

Grossfamilien mit 8 bis 15 Kindern wurden im Laufe der Zeit durch Kleinfamilien mit 1 bis 2 Kindern abgelöst. Neben traditionellen Wohn- und Lebensformen (Vater, Mutter und Kinder) gibt es Einelternfamilien, Single-Haushalte, Patchwork-Familien. Das Aufkommen von immer mehr Single-Haushalten hat z. B. starke Auswirkungen auf die Packungsgrös­sen im Lebensmittelhandel.

Im Bildungswesen wird Informatik bereits in der Grundstufe geschult. Dadurch erhöhen sich die Absatzchancen von Computern: Beinahe jeder Haushalt verfügt heute über einen PC. Durch den raschen Wandel können praktisch keine «Lebensberufe» mehr erlernt werden, die persönliche Weiterbildung wird immer wichtiger, Weiterbildungsinstitute reagieren mit entsprechenden Angeboten.

In der politischen Diskussion hat sich einerseits ein Trend zur Polarisierung bemerkbar gemacht. Die grossen politischen Parteien befinden sich in einem permanenten Wahlkampf.

Die Medien (Tageszeitungen, Sonntagszeitungen, Fernsehen) haben diesen Trend aufgenommen und teilweise gefördert. Auf der andern Seite beklagen Politiker bei vielen Abstimmungen eine gewisse «Politikverdrossenheit» weiter Bevölkerungskreise.

Während in letzter Zeit Austritte aus den Landeskirchen zugenommen haben, erhalten neue religiöse Gemeinschaften auf der anderen Seite grösseren Zulauf. Gleichzeitig werden Meditationskurse, esoterische Literatur, Selbsterfahrungsgruppen und ähnliche Produkte ­sowie Dienstleistungen vermehrt nachgefragt.

Je nach Denk- und Anschauungsweisen (Mentalität), Werthaltungen und Normen des Einzelnen werden sich Veränderungen, die ihren Ursprung in der sozialen Sphäre haben, Aufgabe 6 schliesslich auf die ökonomische, rechtliche oder technologische Umweltsphäre unterschied- Aufgabe 7 lich auswirken. Übung 1 ■■ Wechselwirkungen zwischen den Umweltsphären Die für eine Unternehmung bedeutsamen Entwicklungen können ihren Ursprung in der technologischen, ökonomischen, sozialen oder ökologischen Umweltsphäre haben. Es ist auch möglich, dass Entwicklungen in einer Umweltsphäre Auswirkungen auf andere Umweltsphären haben. Ein Beispiel: Verfahrens- und Produktverbesserungen in der technologischen Umweltsphäre verdrängen häufig bestehende Produkte. Dadurch kann die Zahl der Arbeitslosen in gewissen Branchen oder Ländern ansteigen (ökonomische Umweltsphäre). Dank des technischen Fortschritts kann die Arbeitszeit verkürzt werden. Dies ist mit ein Grund für die vermehrte Nachfrage nach Freizeitangeboten (soziale Umweltsphäre); dadurch wird die Umwelt stärker belastet (ökologische Umweltsphäre). Oft sind gewisse Herstellungsverfahren mit ­Risiken verbunden. An den Betrieb von Kernkraftwerken werden deshalb strenge gesetzliche Auflagen gestellt (rechtliche Umweltsphäre). Nach der Katastrophe von Fukushima wird von Aufgabe 8 weiten Kreisen der vollständige Ausstieg aus der Atomtechnologie gefordert. Übung 2

Hinweis für Lehrpersonen ▼▼ PPT-Folie / Tafelbild: Folie 14

Unternehmungen modellhaft betrachtet Ð das Unternehmungsmodell

2

▼▼ PPT-Folie / Tafelbild: Folie 16 Zu Seite 10

Unternehmungen modellhaft betrachtet Ð das Unternehmungsmodell

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Aspekte der rechtlichen UmweltsphŠre EinflŸsse anderer UmweltsphŠren

VerŠnderungen/ Anpassungen des Rechts

Aspekte der technologischen UmweltsphŠre

Beispiele

Beispiele

-! elektronische Unterschrift

-! Komplexere Arbeitsteilung

-! Datenschutz

-! Anpassungen im Informatikbereich (Datensicherheit)

-! VerŠnderte Wertvorstellungen

-! Arbeitsrecht -! Strafrecht

Beispiel: Auto

Auswirkungen auf Unternehmungen

-! Technologische VerŠnderungen, z. B. E-Business

-! Kaufvertrag

Verbesserung der

Forschung & Entwicklung

-! Anpassungen von VertrŠgen und AGB -! Anpassungen der Arbeitsbedingungen (Arbeitszeiten, Ferien, Sicherheit)

•! Konkurrenz

Merkmale/QualitŠt des Produkts werden verbessert (Herstellungsverfahren muss nicht zwingend geŠndert werden).

Hybrid-Antrieb

Ersatz von Rohstoffen

Xenonlicht, automatische Einparkhilfe usw. als Standard Verbesserung der Sicherheitsausstattung

•! Partner •! UniversitŠten Fachhochschulen

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1 ▼Band ▼ PPT-Folie / Tafelbild: Folie 17

Zu Seite 10

2

Unternehmungen modellhaft betrachtet Ð das Unternehmungsmodell

Aspekte der sozialen UmweltsphŠre

Religion

Einstellungen, Werte

Zu Seite 10

Aspekte der škologischen UmweltsphŠre

Soziale UmweltsphŠre

Luft

Polarisierung in der Politik

Abgase Wirtschaft

Rohstoffe

Gesellschaft

AbfŠlle

…kologische UmweltsphŠre

Energie AbwŠrme

Verhalten Wasser

Bildungswesen

Band 1

Automatisierung der Herstellung

RŸfenacht/Saxer/Tobler: Brennpunkt Wirtschaft und Gesellschaft © Verlag SKV

Unternehmungen modellhaft betrachtet Ð das Unternehmungsmodell

Rollenverhalten Mann Ð Frau

ÇGegebenesÈ Produkt wird gŸnstiger, schneller, rationeller hergestellt.

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RŸfenacht/Saxer/Tobler: Brennpunkt Wirtschaft und Gesellschaft © Verlag SKV

Formen des Zusammenlebens (Familienstrukturen)

Verbesserung der

•! Inhouse-Forschung (eigene F&E-Abteilung)

▼▼ PPT-Folie / Tafelbild: Folie 15 2

Verfahren

Produkte

-! Buchhalterische Konsequenzen Band 1

Zu Seite 10

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Band 1

Abwasser

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Unternehmungen modellhaft betrachtet – das Unternehmungsmodell 11

Unternehmungen modellhaft betrachtet – das Unternehmungsmodell 12

4 Die Anspruchsgruppen einer Unternehmung Zwischen der Unternehmung und den Anspruchsgruppen bestehen verschiedene gegenseitige Erwartungen und Forderungen.

Einzelpersonen, Gruppen, Organisationen oder Unternehmungen haben unterschied­liche Ansprüche an eine Unternehmung. Diese Beziehungen sind allerdings nicht einseitig: Auch die Unternehmung hat bestimmte Erwartungen und Ansprüche gegenüber diesen Personen oder Gruppierungen.

Konkurrenten

Lieferanten

Kapitalgeber

Unternehmung

Staat

Kunden

Mitarbeitende Institutionen NGOs

■■ Kundinnen und Kunden erwarten von der Unternehmung Marktleistungen (Handelsgüter, Fertigprodukte oder Dienstleistungen) im richtigen Preis-Leistungs-Verhältnis. Zur Marktleistung zählen nicht nur das Produkt im engeren Sinn, sondern auch Produktinformationen, eine fachmännische Verkaufsberatung und allfällige Serviceleistungen. Vermehrt achten Kunden bei Konsumgütern unter dem Stichwort «fair trade» (= fairer Handel) auch auf Produktionsbedingungen, die sozialen und ökologischen Mindestnormen entsprechen. Unternehmungen erwarten von ihren Kunden und Kundinnen ein faires und ehrliches Verhalten im Beratungs-, Offert- und Verkaufsstadium und selbstverständlich eine fristgerechte Zahlung offener Rechnungen.

■■ Die Kapitalgeber stellen der Unternehmung das Kapital zur Verfügung und finanzieren damit die notwendigen Einrichtungen, Fahrzeuge, Maschinen oder Betriebsgebäude. ­Kapitalgeber sind in erster Linie die Eigentümer einer Unternehmung. In einer Einzelunternehmung ist dies eine Einzelperson, in grossen Aktiengesellschaften ist dies eine Vielzahl von Personen (= Aktionäre). Als Gesellschafter (oder Aktionäre) kommen neben ­natürlichen Personen auch andere Unternehmungen (juristische Personen) infrage. Die ­Eigentümer stellen normalerweise nicht das gesamte Kapital zur Verfügung. Ein Teil des Kapitals wird von den Fremdkapitalgebern, meistens Banken, zur Verfügung gestellt. Die Eigentümer rechnen neben der Erhaltung des investierten ­Kapitals mit einer guten Verzinsung ihrer Kapitaleinlage und erhoffen sich zudem die Auszahlung eines Gewinnanteils

am Ende des Geschäftsjahres. Die Fremdkapitalgeber (Gläubiger der Unternehmung) verlangen neben einer guten Verzinsung ihres investierten Kapitals, dass ihr Geld sicher angelegt ist und die Rückzahlung nicht durch unsorgfältige Geschäftsführung gefährdet wird.

■■ Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fordern eine zeitgemässe Entlöhnung, sichere Arbeitsplätze, fortschrittliche Ferienregelungen, moderne Arbeitsbedingungen, sinnvolle Aufgaben zur Entfaltung der eigenen Fähigkeiten, eine persönliche Förderung durch Weiterbildungsmöglichkeiten und ein gutes Betriebsklima. Die Unternehmung erwartet, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre Arbeit gut erfüllen und sich gegenüber der Firma loyal (ehrlich und solidarisch) verhalten.

■■ Lieferanten erwarten, ihre Güter zu anständigen Preisen liefern zu können, regel­mässig eingehende Bestellungen und die termingerechte Zahlung ihrer Rechnungen. Die Unternehmung rechnet mit einwandfreien und pünktlichen Lieferungen.

■■ Die Konkurrenten als Mitbewerber am Markt fordern einen fairen Wettbewerb. Zum Beispiel sollen keine unrealistischen Preisangebote oder falsche Werbeaussagen gemacht werden, um Kunden zu gewinnen. Die Unternehmung hofft im Wettbewerb auf ein ­gutes Einvernehmen mit der Konkurrenz. In einzelnen Bereichen wird sogar mit den Konkurrenten zusammengearbeitet. Es gibt Branchenzusammenschlüsse (Verbände), durch welche gemeinsame Interessen – z. B. im Vorfeld einer Abstimmung zu einem Gesetz, welches die ganze Branche betrifft – wahrgenommen werden.

■■ Unter Institutionen verstehen wir gesellschaftliche Einrichtungen wie Verbände, ­Vereine, Parteien, Aktionsgruppen oder die Medien (Presse, TV, Radio). Auch NGOs, Nichtregierungsorganisationen, zählen zu den Institutionen. Gewerkschaften erwarten z. B. die Einhaltung gewisser Mindeststandards bei den Arbeitsbedingungen; Konsumentenschutzorganisationen fordern Transparenz bei der Preisgestaltung der Produkte; andere Grup­pierungen verlangen die Umsetzung ethischer Grundsätze. Aktionsgruppen oder Par­teien erwarten häufig eine finanzielle Unterstützung ihrer Aktivitäten, Vereine das Sponsoring von bestimmen Anlässen. Die Medien fordern von einer Unternehmung eine offene und ehrliche Informationspolitik. Unternehmungen erwarten von den Institutionen allgemein einen echten Dialog und bei Problemen nicht nur Kritik, sondern konstruktive Lösungsvorschläge.

■■ Der Staat (in der Schweiz sind dies Bund, Kantone und Gemeinden) erwartet, dass die Unternehmung ihre Steuern regelmässig bezahlt. Unternehmungen sollen für die Einwohner der Gemeinde attraktive Arbeitsplätze anbieten und die Vorschriften wie etwa Umweltschutz- oder Arbeitsgesetze einhalten. Andererseits erwarten die Unternehmungen vom Staat die Erfüllung der öffentlichen Aufgaben: beispielsweise die Bereitstellung einer guten Infrastruktur in den Bereichen Telekommunikation, Post, öffentlicher Verkehr, Wasser- und Stromversorgung in guter Qualität und zu vernünftigen Preisen. Der Staat soll für wirtschaftsfreundliche Rahmenbedingungen sorgen und dafür, dass die Gesetze eingehalten und durchgesetzt werden. Viele schweizerische Unternehmungen unterhalten Handelsbeziehungen zu ausländischen Geschäftspartnern. In diesem Fall umfasst die Anspruchsgruppe Staat nicht alleine das schweizerische Staatswesen, sondern ebenso Übung 3 die betreffenden ausländischen Staaten. Übung 4

Hinweis für Lehrpersonen Das nachstehende Tafelbild dient als Einstieg ins Thema «Anspruchsgruppen einer Unternehmung». Fragestellung: «Welches sind die Anspruchsgruppen der Schule, die Sie zurzeit besuchen?»

Die Beispiele gegenseitiger Ansprüche können mündlich erläutert, direkt im Tafelbild (siehe Beispiel Institutionen, Folie 20) oder in Form einer Tabelle auf einer zweiten Wandtafel (vgl. Darstellung unten) oder evtl. auf einem separaten Arbeitsblatt notiert werden.

▼▼ PPT-Folie / Tafelbild: Folie 20

Auswertung in Tabellenform / Vorlage Arbeitsblatt: Folien 21 / 22

2

Unternehmungen modellhaft betrachtet Ð das Unternehmungsmodell

Zu Seite 12

Anspruchsgruppen einer Unternehmung (am Beispiel Schulhaus)

Anspruchsgruppen

EigentŸmer

Konkurrenten

Kapitalgeber

Lieferanten Berufsfachschule

Mitarbeitende

evtl. EigentŸmer

Lehrbetriebe: Abstimmung der schulischen Ausbildung auf die praktischen BedŸrfnisse. ÇBetriebsfreundlicheÈ Stundenplangestaltung.

Institutionen NGOs

BranchenverbŠnde: Abstimmung der schulischen mit den betrieblichen Leistungszielen und unterrichtsfreie Zeit fŸr Ÿberbetriebliche Kurse (†Ks)

RŸfenacht/Saxer/Tobler: Brennpunkt Wirtschaft und Gesellschaft © Verlag SKV

20

AnsprŸche der Anspruchsgruppe

AnsprŸche der Berufsfachschule

Zu Seite 12

Kunden

Lernende

Abwechslungsreicher, motivierender Unterricht, angenehmes Schulklima, gute Einrichtungen in den Unterrichtszimmern

Aktive Mitarbeit im Unterricht, Einhaltung der Schulordnung

Mitarbeitende

Lehrpersonen, Sekretariat, Verwaltung

Gute Arbeitsbedingungen und Entlšhnung, Weiterbildungsmšglichkeiten

Volle Mitarbeit, Einsatz bei Projekten

Institutionen/ NGOs

Lehrbetriebe BranchenverbŠnde

Abstimmung der schulischen Ausbildung auf die praktischen BedŸrfnisse; ÇbetriebsfreundlicheÈ Stundenplangestaltung Unterrichtsfreie Zeit fŸr †Ks

UnterstŸtzung der Lernenden, Zusammenarbeit bei Projekten

Staat

Kanton (Erziehungsdepartement), Bund (BBT)

Einhaltung der Bildungsvorgaben (Leistungsziele/PrŸfungsreglemente)

UnterstŸtzung bei der Umsetzung der Bildungsvorgaben

Lieferanten

BŸrofachgeschŠfte, Lehrmittelverlage

AuftrŠge fŸr Einrichtungen, Lieferung von Lehrmitteln

Termingerechte Lieferungen, gute Konditionen

Konkurrenten

Andere Schulen

Evtl. Abstimmung, Koordination der AusbildungsgŠnge

Evtl. Koordination (gemeinsame PrŸfungen)

Kapitalgeber

Kanton (z. B.)

Effizienter, kostengŸnstiger Betrieb der Schule

GrosszŸgige Finanzierung (Einrichtungen, Projekte)

Kunden

Staat

Band 1

Unternehmungen modellhaft betrachtet Ð das Unternehmungsmodell

2

Band 1

RŸfenacht/Saxer/Tobler: Brennpunkt Wirtschaft und Gesellschaft © Verlag SKV

21

Unternehmungen modellhaft betrachtet – das Unternehmungsmodell 13

Unternehmungen modellhaft betrachtet – das Unternehmungsmodell 14

Wie verhält sich eine Unternehmung gegenüber diesen verschiedenen Ansprüchen? ­ elches sind die wichtigsten Ansprüche? Jede Anspruchsgruppe wird ihre eigenen InteresW sen als wichtigste Ansprüche nennen. Die Gewerkschaften werden z. B. die Erhaltung der Arbeitsplätze als primäre Aufgabe der Unternehmung sehen. Die Kapitalgeber sehen die Gewinnerzielung als zentrale Aufgabe einer Unternehmung: Einerseits entschädigt der Gewinn das Risiko des eingesetzten Kapitals, und andererseits können mit Gewinnen weitere Investitionen getätigt werden. Umweltschutzorganisationen werden ihre Forderungen mit der Bewahrung der natürlichen Grundlagen (Boden, Wasser, Luft) begründen.

Eine Unternehmung kann kaum alle Forderungen der Anspruchsgruppen erfüllen, wird sie doch diese aus eigener Sicht unterschiedlich gewichten und werten. Die Unternehmungsleitung muss entscheiden und einen optimalen Ausgleich der unterschiedlichen Anliegen der Anspruchsgruppen finden.

Bei der Ausarbeitung der eigenen Zielvorstellungen der Unternehmung werden die Ansprüche der Anspruchsgruppen deshalb unterschiedlich berücksichtigt. Viele Unternehmungen machen diese Entscheidungen und Überlegungen der Öffentlichkeit im Unternehmungsleitbild zugänglich.

■■ Zielkonflikte – der Normalfall Bei einem Vergleich der verschiedenen Ansprüche der Anspruchsgruppen sind grundsätzlich drei verschiedene Möglichkeiten vorstellbar: ■■ Für Unternehmungen schwierig zu entscheiden sind die häufig vorkommenden Zielkonflikte. Davon sprechen wir, wenn die Erreichung eines Zieles die Verwirklichung eines anderen Zieles beeinträchtigt oder gar verunmöglicht.

Wenn beispielsweise die Aktionäre ­(Kapitalgeber) einer KMU einen hohen Gewinn erwarten, so verträgt sich dieser Anspruch nicht mit dem Anspruch der Mitarbeitenden nach besseren So­ zialleistungen und zusätzlichen Ferientagen. Höhere Sozialleistungen und ­Ferientage verursachen höhere Kosten, was bei gleich bleibendem ­Ertrag den Gewinn schmälert.

Mitarbeitende

Kapitalgeber

Konkurrenten

Lieferanten

Kapitalgeber

Unternehmung

Staat

Kunden

Mitarbeitende Institutionen NGOs

Weitere typische Zielkonflikte ergeben sich häufig aus den Ansprüchen der Kunden im Vergleich zu den Ansprüchen anderer Anspruchsgruppen. Kunden wünschen z. B. möglichst preisgünstige Waren, die Mitarbeitenden eine gute Entlöhnung und attraktive ­Arbeitszeiten. Hohe Lohnkosten verteuern aber die Produkt- oder Dienstleistungspreise.

Manchmal ergeben sich Zielkonflikte sogar aus den Ansprüchen innerhalb einer Anspruchsgruppe. So wünschen viele Kunden möglichst preisgünstige Güter; gleichzeitig fordern andere Kundengruppen aber gute Beratung und Serviceleistungen. Kompetentes Verkaufspersonal und Serviceleistungen (z. B. Einrichtung und Pflege einer Webseite mit einer Hotline) bedeuten aber zusätzliche Kosten für die Unternehmung und ver­teuern damit die Produkte.

Neben Zielkonflikten gibt es im Vergleich der Ansprüche der Anspruchsgruppen noch die beiden folgenden Möglichkeiten: ■■ Eine Zielharmonie liegt bei «gleichlaufenden» Zielen vor. Die Erreichung des Ziels einer Anspruchsgruppe b ­ egünstigt (oder verstärkt gar) die E­ rreichung des Ziels einer andern A ­ nspruchsgruppe.

Der Anspruch der Aktionäre nach ­einem hohen Gewinn begünstigt auch die Erwartung des Turnvereins (Institutionen) für einen Sponsoringbeitrag für das jährliche Beach-Volleyball-­ Turnier.

Nur bei guten Gewinnen wird die Unternehmung auch Sponsoringbeiträge auszahlen können.

Kapitalgeber

Unternehmung Institutionen

Konkurrenten

Lieferanten

Kapitalgeber

Unternehmung

Staat

Kunden

Mitarbeitende Institutionen NGOs

■■ Von einer Zielneutralität sprechen wir, wenn sich zwei Ziele gegenseitig überhaupt nicht beeinflussen, wenn sie vollständig voneinander unab­hängig sind.

Der Anspruch des Turnvereins auf einen alljährlichen Sponsoringbeitrag ­ verhält sich neutral zum Anspruch der Kunden nach einem Produkt mit ­einem hohen Preis-Leistungs-Verhältnis. Beide Ziele sind unabhängig v­ oneinander, das Preis-Leistungs-­Verhältnis der Produkte Übung 5 hat mit einem allfälligen SponsoringbeiÜbung 6 trag nichts zu tun.

Hinweis für Lehrpersonen

Institutionen

Unternehmung Kunden

Konkurrenten

Lieferanten

Kapitalgeber

Kunden

Unternehmung

Vertiefungsmöglichkeit Stakeholder: Möglicher Exkurs zum Begriff «Stakeholder»1 aus dem Nachhaltigkeitsbericht der Daimler AG (Deutschland): «… Unsere wichtigsten Anspruchsgruppen sind Kunden, Mitarbeiter, Investoren, Zulieferer, Verbände, zivilgesellschaftliche Organisationen (NGOs), Wissenschaft und Politik ­sowie unsere regionalen Gemeinden, Anwohner und Nachbarn.

Kriterium für die Identifikation und Gewichtung von Stakeholdern ist für uns, ob und wie stark eine Gruppe von den Aktivitäten unseres Unternehmens betroffen ist bzw. auf unsere Geschäftstätigkeit Einfluss ausübt …»

1 Der Begriff «Stakeholder» wird hier verwendet für Anspruchsgruppen.

Staat

Mitarbeitende

▼▼ PPT-Folie / Tafelbild: Folie 27

Institutionen NGOs

2

Unternehmungen modellhaft betrachtet Ð das Unternehmungsmodell

Zu Seite 14

Stakeholder am Beispiel der Daimler AG

Hinweis für Lehrpersonen

1

2

▼▼ PPT-Folie / Tafelbild: Folie 26 2

Unternehmungen modellhaft betrachtet Ð das Unternehmungsmodell

Zu Seite 14

3

Zielkonflikte Zielkonflikte der Unternehmung: •! Die Erreichung des einen Ziels verunmšglicht die Erreichung eines andern Ziels.

•! Ergeben sich aus den unterschiedlichen AnsprŸchen und Zielen der Anspruchsgruppen.

Startpunkt fŸr die Netzwerkdarstellung

Forderung der Mitarbeitenden

Je hšher die Lšhne und Sozialleistungen, desto hšhere Kosten fallen an.

Band 1

+

Wohlstand � Licence to operate �

Kunden Investoren

� Öffentliche Dienstleistungen � Steuern

Kommunale Verwaltungen

Mitarbeiter Zulieferer Internationale 3 Institutionen

2 Gemeinden, Anwohner und Nachbarn

Verbände Wissenschaft

� Kapital und Anlagen � Kapitalrendite � Gewinne � Material

Soziale und Umweltpolitische NGOs Ratingagenturen Medien

Kunden

RŸfenacht/Saxer/Tobler: Brennpunkt Wirtschaft und Gesellschaft © Verlag SKV

Behörden Nationale Regierungen

Gewerkschaften

Vergütung � Produktivität �

forder n und Die preisgŸnstige nstleis Waren tungen

Produktionskosten

1

Gewinne � Produkte �

, gute ssene ngeme eistungen a n r e Mitarbeitende ford oziall und S Lšhne

Ein Zielkonflikt muss von der Unternehmungsleitung gelšst werden!

É hohe Lšhne und Soz.leistungen

Stakeholder, die rechtliche, finanzielle oder betriebliche Forderungen an Daimler haben die durch Entscheidungen von Daimler beeinflusst werden die Entscheidungen von Daimler beeinflussen können

Forderung der Kunden

Band 1

RŸfenacht/Saxer/Tobler: Brennpunkt Wirtschaft und Gesellschaft © Verlag SKV

27

É tiefe Verkaufspreise

+

26

Unternehmungen modellhaft betrachtet – das Unternehmungsmodell 15

Verkäufer (Anbieter)

Angebot

Markt (Preisbildung)

Nachfrage

Käufer (Nachfrager)

5 Die Märkte – der direkte Kontakt mit der Umwelt Ein Markt ist der Ort, Angebot Nachfrage Verkäufer Markt Käufer an dem Angebote und (Anbieter) (Preisbildung) (Nachfrager) Nachfrage aufeinandertreffen. Auf einem Gütermarkt treffen sich Verkäufer und Käufer zum Austausch von Gütern. Aufgrund von ­Angebot und Nachfrage bildet sich ein Marktpreis. Steht einem geringen Angebot eine ­grosse Nachfrage gegenüber, so werden die vielen Nachfrager die Preise nach oben treiben.

Umgekehrt verursacht ein grosses Angebot bei geringer Nachfrage ein Absinken der Preise, weil die Anbieter eher bereit sein werden, ihre Güter günstiger zu verkaufen, damit ihre ­Lager geräumt werden. Auch der Preis beeinflusst Angebot und Nachfrage. Bei einem tiefen Preisniveau sind die Gewinnaussichten für die Anbieter gering. Deshalb wird sich ein kleines Angebot bilden. Tiefe Preise führen tendenziell zu einer steigenden Nachfrage, weil das Gut für immer mehr Nachfrager attraktiv wird; eine steigende Nachfrage führt dann in der Folge wieder zu höheren Preisen.

■■ Auf den Beschaffungsmärkten deckt sich die Unternehmung mit den Produk­tions­ faktoren (Arbeit, Wissen, Kapital und Boden) und mit den zur Produktion nötigen ­Investitionsgütern (Rohstoffe, Maschinen) ein. Die hergestellten Produkte und Dienstleistungen werden auf den Absatzmärkten verkauft. Unternehmungen sind deshalb auf diesen verschiedenen Märkten aktiv.

Beschaffungsmärkte Arbeitsmarkt

Kapitalmarkt

Gütermarkt

Bodenmarkt

Unternehmung

Absatzmärkte

Auf den Gütermärkten beschaffen sich Unternehmungen die nötigen Investitionsgüter wie Roh- und Hilfsstoffe, Betriebsmittel und Dienstleistungen. Die Preissituation auf d ­ iesen Märkten oder die Entwicklung neuer Materialen beeinflussen die Produktionskosten und eventuell den Produktionsprozess ganz wesentlich. Spezielle Dienstleistungen der Rohstofflieferanten wie z. B. Just-in-time-Lieferungen, wonach die Lieferanten zum richtigen Zeitpunkt genau so viel anliefern, wie verarbeitet werden kann, reduzieren die Lagerhaltung einer Unternehmung und senken damit die Kosten des Pro­duktions­prozesses.

Ein gutes Abbild der Situation auf dem Arbeitsmarkt ergibt der Umfang des Stellen­ anzeigers in der Tageszeitung. In einer schlechten Wirtschaftslage (Rezession) werden Unternehmungen infolge von Nachfragerückgang und Absatzproblemen Angestellte ent-

Unternehmungen modellhaft betrachtet – das Unternehmungsmodell 16

lassen müssen, und es werden wenig neue Arbeitsplätze geschaffen: Der Stellenanzeiger enthält wenige offene Stellen; Unternehmungen erhalten dagegen auf ein einziges Stelleninserat viele Angebote. Umgekehrt präsentiert sich die Situation bei einer guten Wirtschaftslage (Hochkonjunktur): Der Stellenanzeiger ist sehr umfangreich, weil den v­ ielen Stelleninseraten der Unternehmungen verhältnismässig wenig Stellensuchende gegenüberstehen. Bei der Einstellung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern muss die Unternehmung das geltende Lohnniveau berücksichtigen; sie ist eventuell ­gezwungen, ihre Löhne anzuheben, damit sie das nötige Personal einstellen kann. Der Arbeitsmarkt ist ­allerdings kein einheitlicher Markt. In einigen Branchen oder für bestimmte Berufe oder Berufsgruppen kann es nämlich für Unternehmungen auch bei sonst für sie güns­tigen Marktverhältnissen schwierig sein, Arbeitskräfte mit einer speziellen Qualifikation zu ­finden. Unternehmungen werden dann bereit sein, entsprechend ausgebildetes und qualifiziertes Personal besser zu honorieren, d. h., höhere Löhne (oder andere Leistungen) zu gewähren.

Der Kapitalmarkt wird geprägt durch Angebot und Nachfrage nach Kapital. Der Preis für zur Verfügung gestelltes bzw. beanspruchtes Kapital ist der Zinssatz (oder Zinsfuss).

Wenn eine Unternehmung zusätzliches Kapital – beispielsweise für eine Betriebser­wei­ terung – sucht, so tritt sie auf dem Kapitalmarkt mit den Banken (den Anbietern von ­Kapital) in Kontakt und wird die Kreditbedingungen der verschiedenen Finanzinstitute prüfen. Das allgemeine Zinsniveau beeinflusst zum einen die Kostenseite der Unternehmungen: je höher die Kapitalkosten, desto höher die Produktionskosten.

Zum andern wirken sich die Zinssätze indirekt auf den Verkaufsumsatz aus. Das Zinsniveau beeinflusst die Investitionstätigkeit der Unternehmungen und das Konsumverhalten aller Konsumentinnen und Konsumenten. Bei tiefen Zinskosten wird beispielsweise die Bautätigkeit angeregt, weil Unternehmungen und Privatpersonen dann eher in Fabri­ kations-, Verwaltungs- und Wohnhäuser investieren werden.

Dies führt uns direkt zum Bodenmarkt. Eine zunehmende Nachfrage nach Bauland lässt beim begrenzten Angebot die Boden- und Mietpreise ansteigen. Höhere Bodenpreise e­ rhöhen wiederum den Betriebsaufwand der Unternehmungen. Bei Neugründungen oder Erweiterungen bestehender Unternehmungsbereiche sind die Bodenpreise ­( neben anderen Kriterien) oft ein wichtiges Argument beim Entscheid für einen bestimmten Unternehmungsstandort. Auf der Konsumentenseite schränken höhere Mietzinsen das verfügbare Einkommen ein, sodass von einem Monatseinkommen weniger Geld für Konsumausgaben übrig bleibt.

■■ Auf dem Absatzmarkt bietet die Unternehmung mithilfe von geeigneten Werbe- und Verkaufsmassnahmen ihre Leistung den möglichen Abnehmern an. Die Absatzmöglichkeiten einer Unternehmung werden primär durch die Bedürfnisse der Abnehmer bestimmt. Je besser das Preis-Leistungs-Verhältnis eines Produktes auf die Nachfrage ab­ gestimmt ist, desto grösser sind die Absatzchancen. In der Regel stehen mehrere Unternehmungen zueinander in Konkurrenz. Auch auf den Absatzmärkten gelten grundsätzlich die eingangs dargestellten Regeln von Angebot und Nachfrage. Die Preisuntergrenze für ein Produkt liegt aus Sicht der Unternehmung bei den eigenen Produktionskosten, zu denen ein Gewinnanteil eingerechnet werden muss. Eine Unternehmung kann Güter und Dienstleistungen längerfristig nicht mit Verlusten absetzen; sie wird unren­table Übung 7 Produkte vom Markt zurückziehen.

Hinweis für Lehrpersonen Auftrag an die Lernenden: «Erstellen Sie auf einem A4-Blatt eine Übersicht über die Beschaffungs- und Absatzmärkte Ihres Lehrbetriebs, die Sie in der Klasse präsentieren können.»

Alternativ kann eine OHP-Folie oder ein leeres Blatt für einen DigitalPresenter verlangt ­werden; für eine PPT-Folie verfügen die Lernenden unter Umständen noch über zu geringe ­Office-Kenntnisse.

Die Lernenden müssen sich mit dem eigenen Lehrbetrieb befassen und gegebenenfalls Informationen im Betrieb einholen. Welches ist unser Absatzmarkt? Wo kaufen wir welche Rohstoffe, Handelsware usw. ein? Auf welchen Bereich erstreckt sich unser Arbeitsmarkt, d.h., aus welchem Einzugsgebiet kommen die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer? Die Aufgabe eignet sich zur Erkundung des eigenen Lehrbetriebs und macht die abstrakten Marktbegriffe durch die Präsentation für die übrigen Schülerinnen und Schüler besser ­fassbar.

Achtung: Gewisse Unternehmungen reagieren eher skeptisch auf Erkundungsaufträge der Lernenden, weil man gewisse Informationen (z. B. den Kundenkreis) nicht bekannt geben will.

▼▼ PPT-Folie / Tafelbild: Folien 29 / 30 (animiert) An dieser Stelle kann der Preisbildungsmechanismus (ein erstes Mal) eingeführt werden.

Unternehmungen modellhaft betrachtet Ð das Unternehmungsmodell

2

Zu Seite 16

Preisbildungsmechanismus Aufgrund von Angebot und Nachfrage bildet sich ein Marktpreis.

Eine geringe angebotene Menge É

É bei einer grossen nachgefragten Menge É

É treibt den Preis nach oben Wenige PlŠtze fŸr ein Rockkonzert

Angebot VerkŠufer

Viele wollen Karten fŸr das Konzert

Markt

Preis

A

N

Nachfrage KŠufer

P1 Marktpreis

Menge an GŸtern, welche die VerkŠufer am Markt absetzen wollen.

Je hšher der Preis (P1), desto gršsser ist die angebotene Menge (M2).

Band 1

P2

M1

M2

Menge

Menge an GŸtern, welche die KŠufer am Markt erwerben wollen.

Je hšher der Preis (P1), desto kleiner ist die nachgefragte Menge (M1).

RŸfenacht/Saxer/Tobler: Brennpunkt Wirtschaft und Gesellschaft © Verlag SKV

29

Unternehmungen modellhaft betrachtet – das Unternehmungsmodell 17

Unternehmungen modellhaft betrachtet – das Unternehmungsmodell 18

6 Das Unternehmungskonzept Wenn wir die bis anhin als «blinde Fläche» dargestellte Unternehmung in unserem Modell genauer betrachten, erhalten wir ein weiteres Modell: das Unternehmungskonzept (vgl. auch S. 7). Dabei handelt es sich um eine Darstellungshilfe zur Erfassung und Beurteilung unternehmerischer Probleme und Entscheidungen. Mithilfe des Konzeptes können Auswirkungen und Wechselwirkungen von Entscheidungen in den Bereichen Leistung, Finanzen und So­ziales übersichtlich dargestellt werden. Der Leistungsbereich umfasst dabei Fragestellungen im Zusammenhang mit der Unternehmungsleistung: Welche Bedürfnisse wollen wir bei den Kunden abdecken, und welche Produkte und Dienstleistungen stellen wir dazu her? Der Bereich Finanzen enthält Fragen nach finanziellen Aspekten wie beispielsweise der Finanzstruktur oder der Gewinnerwartung. Schliesslich werden im Bereich Soziales die Beziehungen der Unternehmung zu den Mitarbeitenden und zu Anliegen aus Gesellschaft und Umwelt definiert.

Die Absichten und Grundsätze verkörpern den obersten «Wegweiser» für die Unternehmungstätigkeit. Es sind dies die grundlegenden Wertvorstellungen, die im Unternehmen gelten sollen, z. B. das Verantwortungsbewusstsein gegenüber der Umwelt. Dazu gehören auch die grundlegenden Verhaltensregeln (Normen), die das Zusammenleben und -arbeiten in der Unternehmung koordinieren, wie beispielsweise Ehrlichkeit und Offenheit.

Im Unternehmungsleitbild werden die wichtigsten Absichten und Grundsätze zuhanden der Öffentlichkeit und der Mitarbeitenden formuliert. Das Unternehmungsleitbild kann wesentlich zur Unternehmungsidentität (= Corporate Identity) beitragen, indem es die folgenden Fragen beantwortet: ■■ «Wer sind wir?»

■■ «Was ist Sinn und Ziel unserer Tätigkeit?»

■■ «Wie verhalten wir uns gegenüber den Ansprüchen der Anspruchsgruppen?»

Ein gut formuliertes Leitbild enthält Aussagen zu allen drei Bereichen des Unternehmungskonzeptes: Leistung, Finanzen und Soziales; z. B. Vorgaben zum angestrebten Standard der Unternehmungsleistung («Qualitätsprodukte zu günstigen Preisen», Leitbild Migros), zur Mittelbeschaffung («… wir finanzieren unsere Arbeit mit Beiträgen von natürlichen und juristischen Personen …», Leitbild Pro Infirmis) oder zu weiteren Finanzkennzahlen («Nachhaltige Gewinne, ausreichende Liquidität und ein konsequentes, kostenbewusstes Handeln ermöglichen, Wachstum zu realisieren, den Wert der Unternehmungs-Gruppe zu steigern …», Leitbild SIA Abrasives). Schliesslich können sich die Aussagen auch auf die Ansprüche der Anspruchsgruppen beziehen («… wir unterstützen das aktive künstlerische Schaffen … und fördern den breiten Zugang zu Kultur und Bildung», Leitbild Migros, sinngemäss).

Aus den allgemein formulierten Unternehmungskonzept Leistung Finanzen Soziales Grundsätzen auf höchster Ebene Absichten und Leitbild müssen konkrete, messbare Ziele für Grundsätze die drei Bereiche Leistung, Finanzen und Soziales abgeleitet werden. Im Ziele Gegensatz zum Unternehmungsleitbild sind diese Ziele der ÖffentlichMassnahmen keit nicht zugänglich. Eine UnternehStrategie – Mittel mung will ja beispielsweise ihre – Verfahren jährlichen Umsatzziele den Konkurrenten nicht bekannt geben.

Mit der Unternehmungsstrategie definiert die Unternehmung schliesslich den Weg zur Erreichung ihrer Ziele. Darin wird festgelegt, wie, d. h. mit welchen Massnahmen (Mittel und Verfahren), die im Leitbild festgelegten Absichten und Grundsätze im täglichen Geschehen umgesetzt werden sollen. Es muss z. B. bestimmt werden, welche konkreten Betriebsmittel (Maschinen, Werkzeuge, Fahrzeuge usw.) notwendig sind und wie das notwendige Kapital beschafft werden soll (Finanzierungsverfahren). Mit wie vielen Mitarbeitenden soll die Betriebsleistung erbracht werden, und welche Lohn- und Qualifikationsverfahren gelten für sie?

Wie sollen die Produkte und Dienstleistungen verkauft, d. h. an die Kundinnen und Kunden gebracht werden?

Weil sich die Verhältnisse im Laufe der Zeit ändern können, muss eine Strategie von Zeit zu Zeit überarbeitet werden. Als Grundlage dafür gilt einmal die Analyse der eigenen Unternehmung (Wo sind wir stark? Welches sind unsere Schwächen?) sowie eine Analyse der Umweltsphären der Unternehmung: Gibt es z. B. neue technologische Errungenschaften, sind neue Konkurrenten auf dem Markt, oder hat sich die Wirtschaftslage massiv verändert? Aufgrund solcher Vorarbeiten kann schliesslich eine veraltete Strategie den aktuellen Gegebenheiten angepasst werden.

Aufgabe 4 Aufgabe 5 Aufgabe 9 Übung 9

Hinweis für Lehrpersonen ▼▼ PPT-Folie / Tafelbild: Folie 32

Unternehmungen modellhaft betrachtet Ð das Unternehmungsmodell

2

▼▼ PPT-Folie / Tafelbild: Folie 33 Zu Seite 18

Unternehmungen modellhaft betrachtet Ð das Unternehmungsmodell

2

Die drei Dimensionen der Unternehmungsziele

Grundlagen fŸr die Entwicklung einer Strategie die wichtigsten Absichten und LEITBILD GrundsŠtze zuhanden der …ffentlichkeit und der •!

Wer sind wir?

Mitarbeitenden •! VerhaltensgrundsŠtze

…konomische Ziele sollen den Erfolg der

Unternehmung sicherstellen Wirtschaftlicher Erfolg, Gewinnerzielung, Gewinn als wirtschaftliche Grundlage fŸr das Weiterbestehen der Unternehmung

Soziale Ziele

betreffen das Wohlergehen der von der unternehmerischen TŠtigkeit betroffenen Personen

StŠrken und SchwŠchen •! Wo sind wir stark?

•! Welches sind unsere SchwŠchen?

…kologische Ziele

enthalten Vorgaben, die auf Rohstoff- und Umweltschonung abzielen

RŸfenacht/Saxer/Tobler: Brennpunkt Wirtschaft und Gesellschaft © Verlag SKV

Umweltanalyse

ZIELE

Chancen und Gefahren •! Branchenanalyse •! Marktanalyse •! UmweltsphŠren •! Anspruchsgruppen

STRATEGIE Weg zur Erreichung der Ziele; wie sollen die im Leitbild festgelegten Absichten und GrundsŠtze umgesetzt werden?

Capaul/Steingruber (2010), Betriebswirtschaft verstehen, S. 21 f.

Band 1

Aussagen zu den Bereichen •! Leistung •! Finanzen •! Soziales

Unternehmungsanalyse

Konsequente WŠrmerŸckgewinnung aus den Produktionsprozessen, Verwendung recyclierbarer und škologisch unbedenklicher Materialien

Gerechte Entlšhnung, Arbeitsplatzsicherheit, Mitspracherecht

Zu Seite 18

Capaul/Steingruber (2010), Betriebswirtschaft verstehen, S. 92 ff.

32

Band 1

RŸfenacht/Saxer/Tobler: Brennpunkt Wirtschaft und Gesellschaft © Verlag SKV

33

Unternehmungen modellhaft betrachtet – das Unternehmungsmodell 19

Unternehmungen modellhaft betrachtet – das Unternehmungsmodell 20

7 Die Prozesse innerhalb einer Unternehmung Wenn wir schliesslich eine Unternehmung prozessorientiert be­trachten, geht es um eine Strukturierung der verschiedenen Abläufe und Vorgänge, die tagtäglich in einer Führungsprozesse Lieferanten Kunden Unternehmung ablaufen. Unter einem ProGeschäftsprozesse Supportprozesse zess verstehen wir eine Reihe von Aufgaben, die in einer vorgegebenen Abfolge zu Staat Mitarbeitende erledigen sind. Dabei lauten die zentralen Institutionen Fragestellungen: «Wie lässt sich ein Prozess NGOs bestmöglich abwickeln?» und «Wie müssen die einzelnen Prozesse miteinander verbunden werden?» Durch solche Fragen sollen die verschiedenen Abläufe in einer Unternehmung optimiert und konsequent auf den Kundennutzen ausgerichtet werden.

Nach dem Modell der Prozessorganisation unterscheiden wir drei Kategorien von Prozessen: Führungsprozesse, Geschäftsprozesse und Supportprozesse.

Konkurrenten

Kapitalgeber

■■ Führungsprozesse beinhalten Aufgaben, welche die Führung und Organisation der ­gesamten Unternehmung betreffen. Dafür ist das oberste Management verantwortlich (entsprechend werden solche Prozesse auch als Managementprozesse bezeichnet). ­Inhaltlich geht es z. B. um die periodische Anpassung der Unternehmungsstrategie, um die Planung und Kontrolle von Zielen und Massnahmen. Auch die Mitarbeiterführung oder die Erstellung des Budgets, d. h. die Festlegung der finanziellen Richtwerte für die Unternehmungstätigkeit der nächsten Geschäftsperiode, sind Führungsprozesse. Ebenfalls auf dieser Ebene angesiedelt ist das Controlling, die laufende Überprüfung und Steue­rung der Geschäftsprozesse (unter anderem mithilfe der Daten aus der Betriebsbuchhaltung). Auch die Umsetzung einer umfassenden, systematischen ­Qualitätssicherung (z. B. ISO-Zertifizierung oder EFQM-Modell) ist ein typischer Prozess dieser Kategorie.

■■ Geschäftsprozesse betreffen direkt die Herstellung der Produkte bzw. die Bereitstellung von Dienstleistungen und deren Verkauf. In einem Produktionsbetrieb gehören die Beschaffung der Rohstoffe, die Produktion und der Absatz der Fertigprodukte dazu. Solche Prozesse werden manchmal auch als Kernprozesse bezeichnet. Sie sind immer direkt auf den Kundennutzen ausgerichtet. Im Mittelpunkt steht die praktische G ­ eschäftstätigkeit wie z. B. die Durchführung von Werbeaktionen, die Bearbeitung von Offerten oder die Abwicklung von Aufträgen. Bei Industrieunternehmungen, z. B. in der Chemie, spielen zudem die angewandte Forschung und Entwicklung eine zentrale Rolle.

■■ Damit die Geschäftsprozesse möglichst reibungslos ablaufen können, braucht es bestimmte Grundlagen. Dafür verantwortlich sind die Supportprozesse (oder Unterstützungsprozesse). Diese umfassen die Bereitstellung der Infrastruktur und interne Dienstleistungen wie zum Beispiel die Einstellung von Personal oder die Abwicklung des Zahlungsverkehrs. Das Erstellen des Geschäftsberichtes am Jahresende, das Ausarbeiten von Rechtsgutachten bei Streitigkeiten oder auch sämtliche Arbeiten des Hausdienstes sind weitere Beispiele für Supportprozesse. Ein Beispiel aus der Versicherungsbranche kann die verschiedenen Prozesskategorien veranschaulichen: Die Planung, Koordination und Qualitätskontrolle der Vertreterbesuche zu Hause bei den Kunden bilden einen Führungsprozess, der auf oberster Managementebene abläuft. Das eigentliche Beratungs­ gespräch führt der Versicherungsvertreter durch. Dazu gehören Gesprächsführungs­ muster für verschiedene Versicherungen, die Abgabe der notwendigen Unterlagen an die Kundschaft und die Auswertung der Kundenbesuche; dies alles wird in einem Geschäfts­prozess definiert. Die Bereitstellung des Notebooks (Hardware) mit den ver­ sicherungsspezifischen Programmen (Software) zur Registrierung und Dokumentation der Kundenkontakte und zur Erfassung des Versicherungsantrags ist ein typischer Supportprozess. Diese Computerunterstützung wird von der IT-Abteilung der Versicherungsgesellschaft geleistet («IT» aus dem Englischen für «information technology», Informations- und Daten­verarbeitung).

In den Geschäftsprozessen wird die Hauptwertschöpfung (dies ist – vereinfacht – die Differenz zwischen Verkaufserlös und Gesamtkosten) der Unternehmung erarbeitet. Unterstützt werden die Geschäftsprozesse durch die Supportprozesse, und gesteuert werden Geschäfts- wie auch Supportprozesse durch die Führungsprozesse.

Führungsprozesse

Geschäftsprozesse

Supportprozesse

Übung 8

Hinweis für Lehrpersonen ▼▼ PPT-Folie / Tafelbild: Folie 36 2

Unternehmungen modellhaft betrachtet Ð das Unternehmungsmodell

▼▼ PPT-Folie / Tafelbild: Folie 37 Zu Seite 21

Zusammenfassendes Tafelbild zum Film «Swiss – jede Sekunde zählt» (SF Videoportal, Sendung «ECO» vom 20. 08. 2007, 09:55 Min.

Prozesse = eine Reihe von Aufgaben, die in einer vorgegebenen Reihenfolge zu erledigen sind

Führungsprozesse

Geschäftsprozesse

Supportprozesse

Der Link kann via e-desk direkt aktiviert werden: www.brennpunkt-wug.ch  Kapitel 2  Dateien Lehrmittel  Zusatzmaterial

Werden durch die oberste UnternehmungsfŸhrung erledigt, z. B. Unternehmungsstrategie festlegen.

2

Unternehmungen modellhaft betrachtet Ð das Unternehmungsmodell

Zu Seite 21

Denken in Prozessen

Die eigentlichen Herstellungs- und Leistungsprozesse ausgerichtet auf den Kundennutzen,

3 Fragen zum Video ÇSwiss Ð jede Sekunde zŠhltÈ

ÇPraktische GeschŠftstŠtigkeitÈ.

1) Was wird optimiert?

Bereitstellung der Infrastruktur, der internen Dienstleistungen, damit die GeschŠftsprozesse optimal ablaufen kšnnen.

UnterstŸtzende AktivitŠten, wie z. B. Personalwesen oder die Informationstechnik.

GeschŠftsprozess beim Kabinenpersonal 2) Wie wird optimiert?

Kaizen-Methode; Analyse der TŠtigkeiten 3) WofŸr wird optimiert?

Band 1

RŸfenacht/Saxer/Tobler: Brennpunkt Wirtschaft und Gesellschaft © Verlag SKV

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FŸr Personal: mehr Zeit

FŸr Unternehmung: mehr Bordverkauf

(SF Videoportal, Sendung ÇECOÈ vom 20. 08. 2007, 09:55 Min.)

Band 1

RŸfenacht/Saxer/Tobler: Brennpunkt Wirtschaft und Gesellschaft © Verlag SKV

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Unternehmungen modellhaft betrachtet – das Unternehmungsmodell 21

Unternehmungen modellhaft betrachtet – das Unternehmungsmodell 22

8 Das Unternehmungsmodell im Überblick Das Unternehmungsmodell ermöglicht eine ganzheitliche Betrachtungsweise der Unternehmung.

■■ Zustände und Entwicklungen ausserhalb der Unternehmung: Mit den verschiedenen ­Anspruchsgruppen hat die Unternehmung direkten Kontakt und kann dabei ­wichtige Veränderungen erkennen und entsprechend handeln. Mithilfe der Umweltsphären kann die Unternehmung die für sie bedeutsamen Zustände und Entwicklungstendenzen in ­ihrem Umfeld, die sie nicht durch den direkten Kontakt mit den A ­ nspruchsgruppen erlebt, systematisch ermitteln. Dadurch kann sie mögliche indirekte Auswirkungen auf die Unternehmung und die verschiedenen Anspruchsgruppen frühzeitig abschätzen.

■■ Mit der Unternehmungsstrategie wird der Weg aufgezeigt, mit welchen Massnahmen die definierten Ziele mittel- bis langfristig erreicht werden sollen. Dabei muss die Unternehmung ihre Umweltsphären dauernd beobachten. Durch Veränderungen z. B. in der wirtschaftlichen Umweltsphäre oder durch das Auftreten neuer Konkurrenten kann eventuell ein angestrebtes Umsatzziel nicht mehr erreicht werden. Deshalb muss die Strategie mithilfe einer Umweltanalyse sowie unter Berücksichtigung der eigenen Stärken und Schwächen periodisch überprüft und gegebenenfalls den veränderten Verhältnissen angepasst werden. Durch die Berücksichtigung von Abhängigkeiten können kritische Situa­ tionen frühzeitig erkannt und vermieden werden.

■■ Indem Wechselwirkungen zwischen der Unternehmung und ihrem Umfeld im Voraus überlegt werden, kann die Geschäftsleitung bei ihren Entscheiden auch mögliche Nachteile von geplanten Massnahmen bereits erkennen. Diese Überlegungen führen langfristig zu besseren Lösungen.

■■ Entscheidungen innerhalb der Unternehmung: Als «Wegweiser» für die gesamte ­Unternehmungstätigkeit werden die grundlegenden und langfristig geltenden Wertvor■■ Bei der Beurteilung von Unternehmungsentscheidungen können mit diesem Unterstellungen in den Absichten und Grundsätzen festgelegt. Zuhanden der Ö ­ ffentlichkeit nehmungsmodell Zielkonflikte dargestellt und differenzierter beurteilt werden. und der Mitarbeitenden werden die wichtigsten Inhalte im Leitbild veröffentlicht.

Aus den Absichten und Grund■■ Durch die Prozessbetrachtung sätzen werden die grundlegenden Soziale Umweltsphäre Ziele der nächsten fünf bis zehn rücken Arbeitsabläufe ins Zentrum, Ökologische Umweltsphäre Jahre für die Bereiche Leistung, Fidie für die gesamte Wertschöpfung ische Umweltsphäre Technolog nanzen und Soziales festgelegt. Dader Unternehmung bedeutend U m e w h c e s i l t sphäre Ö k on o m m w U e e l t h s c bei berücksichtigt die Unternehsind. Durch eine konsequente Ausp i l h t ä h r c e Re Konkurrenten Kapitalgeber mung die verschiedenen Ansprürichtung der A ­ rbeitsabläufe auf den che, die an sie gestellt werden, und Kundennutzen werden Führungs-, Unternehmungskonzept Leistung Finanzen Soziales entscheidet mithilfe ihrer Absichten Geschäfts- und Supportprozesse ­ Absichten und Führungsund Grundsätze allfällige Ziel­ optimiert und Kosten eingespart.

Leitbild Grundsätze prozesse konflikte.

Lieferanten

Geschäftsprozesse

Ziele Massnahmen – Mittel – Verfahren

Strategie

Staat

Supportprozesse

Mitarbeitende Institutionen NGOs

Kunden

Aufgabe 10 Aufgabe 11 Übung 10

Hinweis für Lehrpersonen ▼▼ Hinweis für Lehrpersonen zum Unternehmungsmodell «Mithilfe eines Unternehmungsmodells die Wechselwirkungen der Unternehmung mit der Umwelt erläutern, die verschiedenartigen Ansprüche an die Unternehmung darstellen und Zielkonflikte ableiten.»

Dieser Satz stammt aus dem Lehrplan 1986 für kaufmännische Angestellte. Ganz offensichtlich haben sich die Autoren des Leistungszielkataloges bei der Ausarbeitung der Leistungsziele für die BiVo 2012 an dieser Aussage orientiert.

Für die Darstellung des Unternehmungsmodells im «Brennpunkt Wirtschaft und Gesellschaft» orientieren wir uns in Anlehnung an die bisherigen Werke «Spannungsfeld Unternehmung» und «Spannungsfeld Wirtschaft und Gesellschaft» nach wie vor am sogenannten «alten St. Galler Management-Modell». Angesichts des vorgegebenen Lektionenbudgets und des Erfahrungs- und Bildungshintergrundes unserer Lernenden ist die Vermittlung des neuen St. Galler Management-Modells unseres Erachtens nicht stufengerecht.

Die Umweltsphären einer Unternehmung teilen wir – in Abweichung zur Leistungszielvor­ gabe – nach wie vor in fünf Bereiche auf. Fragestellungen und Einflüsse aus der rechtlichen Umweltsphäre können zwar problemlos der sozialen Sphäre zugeordnet werden. Weil sich aber Kaufleute in Wirtschaft und Gesellschaft gemäss Richtziel 1.5.3 ausdrücklich der Bedeutung von rechtlichen Regeln für das Funktionieren der Gesellschaft und der Wirtschaft bewusst sein sollen, halten wir aus didaktischen Gründen an der rechtlichen Umweltsphäre fest.

Für die Darstellung der Anspruchsgruppen haben wir allerdings den Ansatz des neuen St. Galler Management-Modells mit sieben Anspruchsgruppen übernommen. Im Vergleich zur Darstellung im «Spannungsfeld Wirtschaft und Gesellschaft» entfällt dadurch die Unterscheidung der Kapitalgeber in Eigentümer und Fremdkapitalgeber sowie die Abgrenzung zwischen «gewöhnlichen» Mitarbeitenden und leitenden Mitarbeitern, dem Management.

Die grösste Herausforderung stellt die Umsetzung des dritten Leistungszieles dar. In der Literatur, in einschlägigen Darstellungen und vor allem in Unternehmungsporträts im Internet («wir über uns»), wird der Begriff «Unternehmungskonzept» kaum jemals verwendet.

Wir haben deshalb eine Struktur für das Unternehmungskonzept geschaffen, in welcher die Begriffe «Leitbild» und «Strategie» widerspruchsfrei dargestellt werden können. Ausgehend von den obersten Absichten und Grundsätzen einer Unternehmung, die der Öffentlichkeit manchmal in einem Leitbild dargestellt werden, lassen sich die unternehmerischen Ziele ableiten. Mit der (Unternehmungs-)Strategie definiert eine Unternehmung den Weg zur Erreichung dieser Ziele. Die notwendigen Massnahmen zur Umsetzung der Strategie unterteilen wir schliesslich noch in Mittel und Verfahren. Diese können wie bereits in früheren Darstellungen des Unternehmungskonzeptes in die Bereiche Leistung, Finanzen und Soziales unterteilt werden.

Um das Unternehmungsmodell stufengerecht zu vermitteln, beginnen wir mit einem «Schülermodell» (Kapitel 2 «Ein Modell für Sie»). Indem wir die Modellstruktur an Beispielen aus dem Lebensbereich der Lernenden einführen, erhalten die abstrakten Modellbegriffe ­etwas konkret Vorstellbares. Die Umsetzung des Denkens in Modellen für unternehmerische Fragestellungen kann anschliessend an Aufgaben im Lehrmittel und besser noch an mög­ lichen Beispielen aus den Unternehmungen der Lernenden erfolgen. Im Internet finden sich viele Unternehmungsporträts, in denen die im Unternehmungskonzept verwendeten Begriffe konkret aufgezeigt werden können. ▼▼ Auszug aus dem Leistungszielkatalog «­Wirtschaft und Gesellschaft – E-Profil»: 1.5.2.1 Unternehmungsmodell – Umweltsphären Ich ordne anhand einfacher Fallbeispiele für die Unternehmung bedeutende Ent­wicklungen den Umweltsphären zu (ökonomisch, sozial, technologisch und ökologisch). (K2) Total 4 Lektionen 1.5.2.2 Unternehmungsmodell – Anspruchsgruppen Ich beschreibe anhand von Fallbeispielen die typischen Anliegen der ­Anspruchsgruppen an die Unternehmungen und die Branche und ­schildere Zielkonflikte. (K2) Total 4 Lektionen 1.5.2.3 Leitbild / Strategie / Unternehmungskonzept Ich unterscheide in einfachen Fallbeispielen Leitbild, Unternehmungs­ strategie und ­Unternehmenskonzept. (K2) Total 4 Lektionen

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Unternehmungen modellhaft betrachtet – das Unternehmungsmodell 24

 Das haben Sie gelernt Sieben verschiedene Anspruchsgruppen aus Sicht von Lernenden sowie aus Sicht von Unternehmungen nennen und je zwei konkrete Anliegen beschreiben Den Vorteil des «Denkens in Modellen» beschreiben Bedeutsame Zustände und Entwicklungen im Umfeld einer Unternehmung den ­verschiedenen Umweltsphären zuordnen Den Einfluss von rechtlichen Vorschriften auf eine Unternehmung anhand eines konkreten Beispiels beschreiben Den technischen Fortschritt durch Verfahrens- und Produktverbesserungen beschreiben Je ein Beispiel gesamtwirtschaftlicher Einflussfaktoren im Arbeits-, Boden-, Kapitalund Absatzmarkt sowie in der Aussenwirtschaft nennen Änderungen der Verhaltensweisen von Menschen an zwei Beispielen begründen und ihren Einfluss auf Unternehmungen beschreiben Vier Beispiele für den Zusammenhang zwischen Natur und Wirtschaft erklären Zielkonflikte zwischen den Ansprüchen verschiedener Anspruchsgruppen ­beschreiben Je ein Beispiel für eine Zielharmonie und eine Zielneutralität der verschiedenen Ansprüche von Anspruchsgruppen formulieren Die grundlegende Funktion eines Marktes beschreiben Die unterschiedlichen Märkte im direkten Umfeld einer Unternehmung beschreiben Vier Beschaffungsmärkte unterscheiden und charakterisieren Das Unternehmungskonzept als Orientierungshilfe für Wechselwirkungen in einer Unternehmung beschreiben (Ziele, Massnahmen [Mittel und Verfahren] in den Bereichen Leistung, Finanzen und Soziales) Die Funktion eines Leitbildes erklären und die drei grundsätzlichen Fragen nennen, auf die ein Unternehmungsleitbild Antworten liefern sollte Die Funktion einer Unternehmungsstrategie beschreiben Für die drei Prozessebenen einer Unternehmung (Führungs-, Geschäfts- und ­Supportprozesse) je ein Beispiel anführen

Offene Fragen

 Diese Begriffe können Sie erklären Anspruchsgruppen

Unternehmungskonzept

Institutionen / NGOs

Absichten und Grundsätze

Zielkonflikt

(Unternehmungs-)Ziele

Zielharmonie

Leistung

Zielneutralität

Finanzen

Unternehmungsmodell Umweltsphären Rechtliche Umweltsphäre Technologische Umweltsphäre

Soziales Leitbild Strategie Prozesse

Produktverbesserungen

Führungsprozesse

Verfahrensverbesserungen

Geschäftsprozesse

Ökonomische Umweltsphäre

Supportprozesse

Volkswirtschaftslehre Aussenwirtschaft Konjunktur Hochkonjunktur Rezession Soziale Umweltsphäre Ökologische Umweltsphäre Ökologie Markt Marktpreis Beschaffungsmärkte Arbeitsmarkt Kapitalmarkt Gütermarkt Bodenmarkt Absatzmärkte

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Ökologische Sphäre

Technologische Sphäre

Ökonomische Sphäre

Rechtliche Sphäre

Viele Zustände und Entwicklungen ausserhalb der Unternehmung können sich auf deren Geschäftstätigkeit auswirken.

Um eine Übersicht der verschiedenen Entwicklungen zu erhalten, können wir die Beobachtungen den verschiedenen Umweltsphären zuordnen.

Weisen Sie bei den folgenden Entwicklungen aus dem Umfeld eines Zeitschriftenverlages jeweils die fett gedruckte Beobachtung der ­entsprechenden ­Umweltsphäre zu.

Soziale Sphäre

Übung 1 Umweltsphären

A

B

C

D

E

a) Auf der Messe «Druck und Papier» wird eine neue Druckmaschine vorgestellt: Das neue Druckverfahren bringt qualitativ stark verbesserte Druck­ möglichkeiten, was sich auch auf unseren Verkaufsertrag auswirken wird.

X

b) Ein neuer Gesamtarbeitsvertrag in der Branche senkt die Höchstarbeitszeiten der Arbeitskräfte. Wir werden deswegen entweder zusätzliche Arbeitskräfte anstellen oder leistungsfähigere Maschinen anschaffen.

X

c) Weil die Abfall- und Recyclingproblematik einen immer höheren Stellenwert einnimmt, plant der Verwaltungsrat die Aufnahme einer speziellen ­Recy­cling-Zeitschrift ins Verlagsprogramm. d) Die traditionelle Familie wird zunehmend in Frage gestellt. Herkömmliche Familienzeitschriften haben deshalb geringere Absatzchancen.

X X

e) Eine geplante Besteuerung der Energie wird unsere Stromkosten erhöhen.

X

f) Die kürzlich erfolgten Zinssenkungen haben die Kredite verbilligt, weshalb wir eine Betriebserweiterung unserer Druckerei in Erwägung ziehen. g) Seit Zeitungen vermehrt über das Internet als E-Paper auf Tablet-PCs gelesen werden, verringern sich auch die Absatzzahlen der gedruckten Zeitungs­ ausgaben, was für uns zu tieferen Umsätzen führen könnte.

X X

(X)

h) Ein wichtiges Element der bilateralen Verträge der Schweiz mit der EU ist die volle Personenfreizügigkeit. Im Bereich der hochqualifizierten Stellen ist es seit Inkrafttreten dieser Verträge für die Unternehmungen in der Schweiz einfacher, entsprechende Arbeitskräfte zu finden.

X

i) In einer Zeit, in der auf dem Arbeitsmarkt kaum qualifizierte Arbeitskräfte zu finden sind, steigen die Inserateeinnahmen fast um das Doppelte an. j) Seit immer mehr Unternehmungen einen zunehmenden Teil ihres Budgets für Werbemassnahmen im Internet einsetzen, gehen die Inserateeinnahmen in unseren Zeitschriften kontinuierlich zurück. k) Für den geplanten Neubau unseres Druck- und Medienzentrums lassen wir von einem Planungsbüro einen Umweltverträglichkeitsbericht erstellen, der die Auswirkungen auf Boden, Wasser und Luft sowie die Lärmsituation und die Abfallkonzeption aufzeigt.

X X

(X)

X

l) Gemäss Baubewilligungsverfahren (Bau- und Umweltschutzgesetz) müssen wir zusammen mit dem Baugesuch für das geplante Druck- und Medien­ zentrum auch einen Umweltverträglichkeitsbericht einreichen. m) Die im Verhältnis zum Ausland hohen Bodenpreise in der Schweiz können dazu führen, dass die Erstellung eines weiteren Produktionsgebäudes im Ausland billiger zu stehen kommt.

X X

Soziale Sphäre

Ökologische Sphäre

Technologische Sphäre

Ökonomische Sphäre

Rechtliche Sphäre

A

B

C

D

E

n) Meldungen über eine schleppende Wirtschaftsentwicklung haben dazu geführt, dass die Leute sparsamer sind als früher. Wir spüren einen Rückgang bei den Abonnements unserer teuren Luxuszeitschriften.

X

o) Weil sehr viele Haushalte über einen Internetanschluss verfügen, müssen wir, um konkurrenzfähig zu bleiben, unsere Website für das gesamte ­Verlagsprogramm attraktiver gestalten.

X

p) Anzeichen für Klimaveränderungen haben in letzter Zeit stark zugenommen. Wissenschaftliche Beiträge müssen zur besseren Verständlichkeit mit ­aufwendigen Grafiken ergänzt werden, was die Produktionskosten der einzelnen Ausgaben erhöht.

X

q) Aufgrund der seit längerer Zeit günstigen Wechselkursverhältnisse haben die Reiseaktivitäten nach Übersee zugenommen. Wir haben dies an den ­gestiegenen Verkaufszahlen unseres Reisemagazins bemerkt.

X

r) Der Staat plant zur Sicherung seiner Einnahmen ein neues Steuergesetz, das höhere Steuern auf dem Verkauf von Zeitungen und Zeitschriften vorsieht und damit den Verkaufspreis erhöhen wird. s) Die neue, voll digitalisierte Drucksetztechnik erlaubt es, bis kurz vor Redaktionsschluss noch Bilder in die neue Ausgabe aufzunehmen. Wir müssen die Entwicklung beobachten, um unseren gegenwärtigen Vorsprung gegenüber der Konkurrenz nicht zu verlieren.

X X

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Unternehmungen modellhaft betrachtet – das Unternehmungsmodell 28

Ökologische Sphäre

Technologische Sphäre

Ökonomische Sphäre

Rechtliche Sphäre

Für eine Unternehmung ist es wichtig, Entwicklungen möglichst frühzeitig zu erkennen, damit sie genügend Zeit hat, sich verschiedene Reaktionsund ­Gestaltungsmöglichkeiten zu überlegen. Vielfach liegt der Ursprung von Entwicklungen, die in einzelnen Umweltsphären beobachtet werden, in ­früheren ­Veränderungen der anderen Umweltsphären.

Ordnen Sie bei den möglichen Gründen für die folgenden Entwicklungen jeweils die fett gedruckte Aussage der entsprechenden Umweltsphäre zu.

Soziale Sphäre

Übung 2 Wechselwirkungen zwischen den Umweltsphären

A

B

C

D

E

a) Am Automobilsalon in Genf wird ein neues Brems- und Antischlupfsystem für alle 4 Räder vorgestellt.

1. Das neue System wurde entwickelt, weil die Kundschaft zunehmend mehr Wert auf den Sicherheitsaspekt beim Autofahren legt.

X X

2. Das neue System konnte entwickelt werden, weil in der Hochkonjunktur hohe Gewinne erzielt wurden und der Industrie damit Geld für die Forschung zur Verfügung stand.

X

3. Das neue System wurde entwickelt, weil die im alten System verwendete Bremsflüssigkeit bei Servicearbeiten zu Problemen beim Rezyklieren führte.

X

4. Das neue Bremssystem musste entwickelt werden, weil das alte Bremssystem Ursache einiger Unfälle war und in der Schweiz nicht mehr z­ ugelassen wurde.

X

b) Der Bundesrat schlägt eine zusätzliche, leistungsabhängige Besteuerung der Motorfahrzeuge nach der Anzahl gefahrener Kilometer vor.

X

1. Die neue Steuer kann realisiert werden, weil ein neuer Kilometerzähler entwickelt wurde, der durch die Fahrzeughalter nicht manipuliert werden kann.

2. Die neue Steuer wird vorgeschlagen, um die in der Politik vorgebrachte Forderung des Verursacherprinzips («Wer die Luft mehr belastet, soll auch mehr bezahlen») zu erfüllen.

X X

3. Die neue Steuer wird vorgeschlagen, weil der Bundesrat aufgrund einer Rezession mehr Einnahmen zur Finanzierung der allgemeinen Bundes­aufgaben benötigt.

4. Die neue Steuer wird vorgeschlagen, weil dadurch ein Beitrag zur Verminderung der steigenden Luftbelastung durch den Automobilverkehr ­erwartet wird.

X X

D

A Kapitalgeber

D Institutionen / NGOs

C Mitarbeitende

F

Lieferanten

b) Welche Anspruchsgruppen der Unternehmung sind mit den folgenden Umschreibungen angesprochen?

1. Organisationen, die Mindeststandards bei den Arbeitsbedingungen erwarten.

Institutionen / ­Gewerkschaften

Forderung a)

… Auszahlung eines Gewinnanteils am Ende des Geschäftsjahres

b)

… fristgerechte Bezahlung der offenen Rechnungen

c)

… faire Aussagen in der Werbung

d)

… faire Berichterstattung über den Geschäftsverlauf

e)

… ein fortschrittliches Ferienreglement

f)

… möglichst wenig Luftbelastung durch die ­Produktion

g)

… zeitgemässe Entlöhnung

2. Diese Gruppe erwartet eine konstruktive Mitarbeit im Branchenzusammenschluss.

Konkurrenz

h)

3. … erwarten persönliche Förderung und individuelle Weiterbildungsmöglichkeiten.

… Produktionsbedingungen, die sozialen ­Mindeststandards entsprechen

Mitarbeitende

i)

4. Gruppe, die eine offene und ehrliche ­Informationspolitik erwartet.

Institutionen /Medien (Presse, TV)

… Einhaltung der geltenden Mindestwerte der Luftbelastung

j)

… regelmässig eingehende Bestellungen

k)

… Zusatzleistungen und ein guter Service

5. Die Unternehmung erwartet von dieser Anspruchsgruppe die Erfüllung öffent­ licher Aufgaben zu vernünftigen Preisen.

Konkurrenz

C

Lieferanten

Staat

Staat

Kunden

Unternehmung

Institutionen / NGOs

F

A

Mitarbeitende

Konkurrenten

Die verschiedenen Anspruchsgruppen stellen unterschiedliche Forderungen an die Unternehmungen.

Welche Anspruchsgruppe setzt sich vor allem für die unten stehenden Forderungen ein?

Ordnen Sie die aufgeführten Forderungen der zutreffenden Anspruchsgruppe zu. Mehrfachnen­ nungen sind möglich; ordnen Sie jedoch höchstens zwei Anspruchsgruppen zu.

Kunden

a) Wie heissen die fehlenden Anspruchsgruppen? Ordnen Sie den Buchstaben A bis F die richtigen Begriffe zu.

Übung 4 Forderungen der Anspruchsgruppen

Kapitalgeber

Übung 3 Anspruchsgruppen einer Unternehmung

A

B

C

D

E

F

G

X X X X

(X)

X

(X)

X X X (X)

X X

X X

X

Staat

6. Gruppe, die neben einer guten Verzinsung auch eine sichere Rückzahlung des inves(Fremd-)Kapitalgeber tierten Kapitals verlangt.

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Übung 5 Aussagen zu Zielkonflikten

Übung 6 Lückentext zu Zielkonflikten

Welche Aussagen sind richtig (R); welche falsch (F)? Setzen Sie das zutreffende Symbol in das Kästchen und korrigieren Sie die Fehler auf den leeren Linien. a) Wenn eine Unternehmung originell, informativ und ehrlich wirbt, ergeben sich keine Zielkonflikte.

F

b) Im Vergleich der Ansprüche von Institutionen mit denjenigen der Kunden ­können wir uns gut eine Zielneutralität vorstellen.

R

Für Kunden und Konkurrenten zutreffend; mit anderen ­Anspruchsgruppen sind Zielkonflikte dennoch möglich.

(vgl. Theoriebeispiel Seite 15) c) Wenn ein Eigentümer gleichzeitig die Unternehmung leitet, wie dies in KMUBetrieben der Fall ist, ergeben sich keine Zielkonflikte.

■■ ■■ ■■ ■■ ■■

Die gleichzeitige

F

gleichzeitige verunmöglicht Konkurrenzgründen Zielneutralität Zielkonflikt

Realisierung hoher Ansprüche beispielsweise

möglichst tief anzusetzenden Verkaufspreis führt in einer Unternehmung fast zwangsläufig zu einem Konflikt. Für eine Unternehmung besteht ein Zielkonflikt dann, wenn die Lösung eines unternehmerischen Problems (z. B. Produktion ohne umwelt-

R

schädigende Nebenwirkungen) die Erreichung eines andern Ziels (in ­unserem Beispiel aus Konkurrenzgründen möglichst billige Produktion)

behindert e) Bei einem Zielkonflikt muss die Unternehmung einen Ausgleich zwischen ­den Ansprüchen der Anspruchsgruppen und den eigenen Zielen erarbeiten.

■■ ■■ ■■ ■■ ■■

Ansprüche (2×) Anspruchsgruppen Aufgabe behindert eines andern Ziels

im Umweltschutzbereich und in Bezug auf einen aus Konkurrenzgründen

Zwischen Ansprüchen weiterer Anspruchsgruppen sind ­Zielkonflikte auch in einer KMU möglich.

d) In der Industrie ergeben sich häufig Zielkonflikte zwischen Wachstum und möglichst geringer Umweltbelastung.

Ergänzen Sie den Lückentext mit den untenstehenden Begriffen.

R

oder gar verunmöglicht

.

Da an Unternehmungen von verschiedenen Seiten unterschiedliche

Ansprüche

gestellt werden, ist die Festsetzung der grund­

legenden Ziele für eine Unternehmung heute zu einer schwierigen und anspruchsvollen f) Wenn der Staat die Einhaltung von Umweltschutzgesetzen erwartet, was auch von Greenpeace gefordert wird, sprechen wir von «Zielneutralität».

F

… von Zielharmonie. g) Die Ansprüche von Lieferanten und Kunden sind in der Regel gleichlaufend.

Deshalb sprechen wir von «Zielneutralität».

Ansprüche von Kunden und Lieferanten führen zu ­Zielkonflikten (Lieferpreise versus Verkaufspreise ).

F

Aufgabe

geworden. Aber auch im Falle einer

Zielneutralität

, d. h., wenn die Ansprüche von zwei

Anspruchsgruppen

voneinander vollständig unabhängig sind,

muss die Unternehmung diese Ansprüche ­Zielvorstellungen abgleichen.

mit ihren eigenen

Übung 7 Märkte

Übung 8 Prozesse

Welche Aussagen sind richtig (R); welche falsch (F)? Setzen Sie das zutreffende Symbol in das Kästchen und korrigieren Sie die Fehler auf den leeren Linien. a) Die Preisbildung am Markt ergibt sich aus dem Zusammentreffen der Bedürfnisse der Konsumenten mit dem Angebot der Produzenten.

a) Wie definieren wir den Begriff «Prozess»?

Unter einem Prozess verstehen wir eine Reihe von Aufgaben, die in

F

einer vorgegebenen Abfolge zu erledigen sind.

… Zusammentreffen von Nachfrage und Angebot.

R

d) Auf dem Arbeitsmarkt werden bei einer Rezession Unternehmungen evtl. ­gezwungen, die Löhne anzuheben, damit geeignetes Personal angestellt ­werden kann.

F

… gezwungen, Personal zu entlassen (wegen Absatzproblemen). e) Steht einem geringen Angebot eine hohe Nachfrage gegenüber, so werden die vielen Verkäufer den Preis nach oben treiben.

F

… die vielen Käufer (Nachfrager) … f) Der Bodenmarkt beeinflusst auch die Preise auf den Gütermärkten, weil hohe Boden- und Mietpreise den Betriebsaufwand erhöhen.

g) Auf den Absatzmärkten gelten die gleichen Regeln von Angebot und Nachfrage wie auf den Beschaffungsmärkten. Bei geringem Angebot und hoher Nachfrage werden die Güterpreise tendenziell steigen.

R R

Supportprozesse

c) Just-in-time-Lieferungen reduzieren die Lagerhaltung eines Produktions­betriebs und senken somit die Produktionskosten.

Ordnen Sie die folgenden Aussagen der zutreffenden Kategorie von ­Prozessen zu.

Geschäftsprozesse

R

Führungsprozesse

b) Die Beschaffungsmärkte können wir in den Arbeits- und den Kapitalmarkt ­sowie den Güter- und den Bodenmarkt gliedern.

F

G

S

b)

Hier wird die Hauptwertschöpfung der Unternehmung erarbeitet.

X

c)

Diese Prozesse sind direkt auf den Kundennutzen ausgerichtet, sie werden manchmal als Kernprozesse bezeichnet.

X

d)

In diesen Prozessen geht es um die Planung und Kontrolle von Zielen und Massnahmen.

X

e)

Auch die Umsetzung der Qualitätssicherung (z. B. ISO-Zertifizierung) ist ein typischer Prozess dieser Kategorie.

X

f)

Die Durchführung einer Werbeaktion gehört zu dieser Kategorie von Prozessen.

g)

Die Leistungen der IT-Abteilung zählen zu dieser Art von Prozessen.

X

h)

Hier geht es um die Bereitstellung der Infrastruktur in einer Unter­ nehmung.

X

i)

Wenn eine Schalterangestellte einer Bank für eine Kundin Australische Dollar bereit macht, so ist dies ein …

X

X

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Unternehmungen modellhaft betrachtet – das Unternehmungsmodell 32

Übung 9 Leitbild Das Leitbild einer Unternehmung gibt idealerweise auf die folgenden sechs Fragen in den drei Bereichen Leistung, Finanzen und Soziales Auskunft.

Leistung

Finanzen

Soziales

1) Welche Bedürfnisse befriedigen wir mit ­unseren Produkten und Dienstleistungen?

3) Welche sind unsere Ziele bezüglich der Renta­ bilität * des eingesetzten Kapitals?

2) Welchen Anforderungen bezüglich Qualität und Preis entsprechen unsere Leistungen?

4) Welches sind unsere Vorstellungen zu Gewinn und zur Gewinnverwendung?

5) Welche Grundsätze bestimmen unser Verhalten gegenüber den Anspruchsgruppen (Kapitalgeber, Kunden, Mitarbeitende, Lieferanten, Konkurrenten)?

*) Mit der Rentabilität (oder der Rendite) bezeichnen wir das Verhältnis zwischen erwirtschaftetem Gewinn und eingesetztem Kapital.

6) Welche Haltung nehmen wir gegenüber dem Staat ein, und wie sind wir gegenüber gesell­ schaft­lichen An­liegen eingestellt (Anspruchsgruppen Staat und Institutionen, NGOs)?

Ordnen Sie die (teilweise vereinfachten) Aussagen aus Leitbildern verschiedener Unternehmungen in der rechten Spalte den sechs Fragen gemäss diesem Raster zu, indem Sie die entsprechende Nummer 1 bis 6 einsetzen (Mehrfachnennungen sind möglich).

a)

Wir verbessern Produkte und Dienstleistungen laufend und setzen ­zudem ökologische und soziale Standards bei Arbeits- und Produktionsbedingungen.

b) Wir bieten den Eigentümern einen attraktiven Ertrag auf dem ­eingesetzten Kapital. c)

Unsere Marktleistung erzeugt Kundenbegeisterung wegen ihres ­grösseren N ­ utzens. Der Markterfolg basiert auf den Pfeilern Qualität, Marken­profilierung, Innovation, Ausbildung, Beratung und Service.

2, 5, 6 (3), 4, 5 1, 2

d) Nachhaltige Gewinne, ausreichende Liquidität und ein konsequentes, kostenbewusstes Handeln ermöglichen: Wachstum zu realisieren, den Wert der Unternehmungs-Gruppe zu steigern, ihre Unabhängigkeit zu bewahren und unsere Partnerschaften attraktiv zu erhalten.

4

e)

Wir tragen Sorge zur Umwelt und setzen die Ressourcen respektvoll und wirtschaftlich ein.

6

f)

Mit den erzielten Gewinnen soll die Sicherheit der Mitarbeiter gewähr­ leistet und das eingesetzte Kapital verzinst werden.

4

g) Unsere Konsumenten stehen im Zentrum […] Wir begegnen unseren ­Konsumenten freundlich und zuvorkommend.

5

h) Wir wollen unsere Kunden in finanziellen Fragen als verlässlicher ­Partner durch das Leben begleiten.

1

i)

Wir streben eine angemessene Balance zwischen ökologischem Handeln, gesellschaftlicher Verantwortung und wirtschaftlichem Erfolg an.

6, 3

j)

Wir sind der Gesellschaft verpflichtet, indem wir kulturelles, soziales und ökologisches Engagement unterstützen und mit einem Teil unseres Ertrags zum Gemeinwohl beitragen.

6

k)

Wir sichern unseren Gästen ein Höchstmass an persönlichem Service und Annehmlichkeiten zu. Stets geniessen unsere Gäste ein herzliches, entspanntes und dennoch gepflegtes Ambiente.

1, 2

l)

Wir streben in den kommenden drei bis fünf Jahren eine Eigenkapital­ rendite nach Steuern von 8 bis 12% an.

3

Übung 10 Unternehmungsmodell Soziale Umweltsphäre

Die folgenden Auswahlaufgaben enthalten immer zwei Aussagen, die miteinander verknüpft sind. Entscheiden Sie sich jeweils für eine der folgenden Antwortmöglichkeiten:

Ökologische Umweltsphäre ische Umweltsphäre Technolog he Umweltsphäre Ö k on o m i s c Rechtliche Umweltsphäre

Konkurrenten

A + weil +

B +/+

C +/–

D –/+

E –/–

Beide Aussagen richtig, ­Verknüpfung trifft zu

Beide Aussagen richtig, ­Verknüpfung trifft nicht zu

Erste Aussage richtig, zweite Aussage falsch

Erste Aussage falsch, zweite Aussage richtig

Beide Aussagen falsch

Unternehmungskonzept Leistung Finanzen Absichten und Grundsätze Lieferanten

Leitbild

Strategie

Staat

Begründen Sie falsche Verknüpfungen oder falsche Teilaussagen in wenigen Worten.

a) Unternehmungen, die bei ihren Entscheidungen die Interessen der Anspruchsgruppen analysieren, sind erfolgreicher, weil damit die Unternehmungsstrategie widerspruchs­ frei wird.

A + weil +

B +/+

C +/–

D –/+

E –/–

Soziales Führungsprozesse Geschäftsprozesse

Ziele Massnahmen – Mittel – Verfahren

Kapitalgeber

Kunden

Supportprozesse

Mitarbeitende Institutionen NGOs

c) Die Gestaltung der Prozesse in einer Unternehmung ist für die gesamte Wertschöpfung bedeutend, weil durch die konsequente Ausrichtung der Arbeitsabläufe auf den Kundennutzen Kosten gespart werden können.

A + weil +

B +/+

C +/–

D –/+

E –/–

Mit der Unternehmungsstrategie wird der Weg aufgezeigt, wie die definierten Ziele erreicht werden sollen; diese Strategie wird nicht «automatisch» widerspruchsfrei. b) Im Leitbild einer Unternehmung werden die grundlegenden und langfristig geltenden Absichten und Grundsätze veröffentlicht, weil die Unternehmungsstrategie den Weg aufzeigt, mit welchen Mitteln und Verfahren die definierten Ziele erreicht werden k­ önnen.

A + weil +

B +/+

(kein Zusammenhang)

C +/–

D –/+

E –/–

d) Unternehmungen, die bei ihren Entscheidungen die Interessen der Umweltsphären ­analysieren, sind erfolgreicher, weil mit der Analyse der Umweltsphären zukünftige ­Veränderungen besser erkannt und verarbeitet werden können.

A + weil +

B +/+

C +/–

D –/+

E –/–

Anspruchsgruppen haben Interessen (Ansprüche), nicht Umweltsphären.

(Der zweite Teil der Aussage stimmt.)

Unternehmungen modellhaft betrachtet – das Unternehmungsmodell 33

Unternehmungen modellhaft betrachtet – das Unternehmungsmodell 34

Aufgabe 1 Anspruchsgruppen / Zielkonflikte Schule Im Zusammenhang mit Ihrer Ausbildung an der Schule werden von verschiedenen Seiten ­unterschiedliche Erwartungen an Sie gestellt. Die Lehrpersonen beispielsweise erwarten von Ihnen, dass Sie regelmässig Ihre Hausaufgaben erledigen, aktiv am Unterricht teilnehmen sowie an Prüfungen und Tests Ihrem Leistungsvermögen entsprechende Noten schreiben.

■ Hausaufgaben lösen ■ Mitarbeit im Unterricht ■ Erfolgreicher Abschluss mit Ihrem Leistungsvermögen entsprechenden Noten

a) Formulieren Sie für die weiteren Anspruchsgruppen stichwortartig konkrete E­ rwartungen.

Was erwarten Sie Ihrerseits von diesen Anspruchsgruppen?

Lehrpersonen Schülerin / Schüler

Keine Abfälle

Schulhausabwart

Mobiliar sorgfältig behandeln Keine Beschädigungen

Arbeitgeber (Lehrbetrieb)

Familie

Gute Schulleistungen

Verständnis

Gute Schulleistungen

Voller Einsatz

Unterstützung

Mithilfe im Haushalt

Zuverlässiges Arbeiten

Akzeptanz

Engagement in der Familie Beitrag an Haushaltkasse

Vereine

Mitlernende

Voller Einsatz bei Spielen

Freunde

Mithilfe bei Anlässen Zahlung Jahresbeitrag

Mitarbeit in Lerngruppen Gemeinsame Freizeit «Abhängen»

Die Antworten werden je nach Schultyp unterschiedlich ausfallen (dieser Lösungsvorschlag sollte deshalb nicht als die einzig mögliche Lösung in Form einer Folie aufgelegt werden).

Hilfe bei Fragen zu den Hausaufgaben

Unterstützung bei Problemen

Aktives Engagement bei Gruppenarbeiten

b) Es lassen sich nicht immer alle Ziele gleichzeitig erreichen. Eine Situation, in der die ­Verwirklichung eines Zieles die Verwirklichung eines anderen Zieles beeinträchtigt oder gar verunmöglicht, bezeichnen wir als Zielkonflikt.

Sobald von vielen verschiedenen Seiten Ansprüche gestellt werden, ergeben sich vielfach Zielkonflikte. Formulieren Sie mögliche Zielkonflikte aus der Sicht von Lernenden.

1. Möglichkeit Antworten stichwortartig aufnehmen.

z. B. Bereich Leistung / Zeit für …

z. B. Bereich Finanzen / Geld

z. B. Bereich Soziales / Interessen

Hausaufgaben

Abgaben an den Haushalt

Mitarbeit in einer Lerngruppe in

Vereinsaktivität

Freizeitaktivitäten

2. Möglichkeit Einführung in Netzwerktechnik am Beispiel «Zielkonflikte einer bzw. eines Lernenden». Zielkonflikte können mit Netzwerken einfach dargestellt werden, die Formulierung der Beziehung muss jedoch sorgfältig geübt werden. Zeigen in einer Beziehung beide Pfeile in die gleiche Richtung, ist die Beziehung gleichgerichtet (+), andernfalls entgegengerichtet (–).

je mehr … entgegengerichtete – Beziehung

… weniger

Geld für Ausgang,

… Zeit für Vereinsaktivitäten

lockeres Zusammensein

mit Kolleginnen und Kollegen

Wir empfehlen, die Pfeile jeweils einzuzeichnen, weil in umfangreicheren Netzwerken die Ermittlung von Kreisläufen mithilfe der Pfeilrichtungen einfacher wird. Bei der Zusammenfassung des Tafelbildes können die Pfeile mit verschiedenen Farben gekennzeichnet werden (z. B. mit Grün oder Rot).

… Zeit für Hausaufgaben

je weniger …

desto

desto

… mehr

der Schule

… mehr

gleichgerichtete + Beziehung

… Erfolg in der Schule

… weniger

Unternehmungen modellhaft betrachtet – das Unternehmungsmodell 35

Unternehmungen modellhaft betrachtet – das Unternehmungsmodell 36

Aufgabe 2 Anspruchsgruppen / Zielkonflikte Velofabrik a) Eine Velofabrik kann nur dann gedeihen und weiterbestehen, wenn es ihr gelingt, die an sie gestellten Erwartungen zu erfüllen.

Schreiben Sie auf die vorgegebenen Linien die verschiedenen möglichen Anspruchs­ gruppen einer Velofabrik und notieren Sie bei jeder Gruppe stichwortartig einige ­Ansprüche und Erwartungen.

Eigentümer

Wollen am Markt teilhaben

Konkurrenten

Faire Werbung und faire Preis-

Kapitalgeber

Anteil am Reingewinn, Mitsprache Fremdkapitalgeber

gestaltung (keine Lockvogelpreise) Velofabrik

Zinszahlungen, sichere Rückzahlung

Kunden

Lieferanten

Werkstoffe liefern

Wünsche bezüglich …

Rechtzeitige Bezahlung

… Qualität

Regelmässig liefern können

… Preis … Service Staat

Einhaltung von Gesetzen Bezahlung der Steuern Kantone/Gemeinden Arbeitsplätze

Mitarbeitende Institutionen / NGOs

Sportclub will z. B. Beitrag an neue Trainingsanzüge Sponsoring von Veranstaltungen

Gute Bezahlung, angemessene Freizeit, gutes Arbeitsklima, interessante Arbeit, Arbeit soll Spass machen, Aufstiegsmöglichkeiten, Verantwortung, Anerkennung

b) Es lassen sich nicht immer alle Ziele gleichzeitig erreichen. Eine Situation, in der die ­Verwirklichung eines Zieles die Verwirklichung eines anderen Zieles beeinträchtigt oder gar verunmöglicht, bezeichnen wir als Zielkonflikt.

Da an Unternehmungen heute von vielen verschiedenen Seiten Ansprüche gestellt ­werden, ergeben sich zwangsläufig auch viele Zielkonflikte. Formulieren Sie stichwortartig mögliche Zielkonflikte für eine Velofabrik.

• Leistungsbereich

Institutionen (fordern umweltschonende Produktionsverfahren)

• Finanzen

gleichgerichtete Beziehungen

Kunden (fordern günstige Produkte)

versus

c) Zielkonflikte können auch mithilfe eines Netzwerkes dargestellt werden. In Netzwerken (oder Feedbackdiagrammen) werden die Beziehungen zwischen den einzelnen Ele­ menten durch Pfeile und Symbole (Minus- oder Pluszeichen) dargestellt. Je nachdem, wie sich in Beziehungen die Veränderungen der einzelnen Elemente zueinander ver­ halten, sprechen wir von gleichgerichteten Beziehungen (+) oder von entgegengerichteten (–) Beziehungen.

Mitarbeitende (fordern hohe Löhne)

+ Ursache je mehr … je grösser … je kleiner … je stärker … je tiefer …

Wirkung desto … desto … desto … desto … desto …

mehr … grösser … kleiner … stärker … tiefer …

entgegengerichtete Beziehungen

versus

Kapitalgeber (fordern hohe Gewinne)

• Soziales

Mitarbeitende (fordern moderne Arbeitsplatzgestaltung)

versus

Ursache

Wirkung

– je mehr … je grösser … je kleiner … je stärker … je tiefer …

desto … desto … desto … desto … desto …

weniger … kleiner … grösser … schwächer … höher …

Formulieren Sie auf der folgenden Seite die dargestellten Beziehungen und ergänzen Sie die Netzwerkdarstellung mit den entsprechenden Vorzeichen.

Kapitalgeber (fordern Kosteneinsparungen)

Unternehmungen modellhaft betrachtet – das Unternehmungsmodell 37

Unternehmungen modellhaft betrachtet – das Unternehmungsmodell 38

Mitarbeitende

+

-

5 Anzahl verkaufter Velos

Lohnzahlungen

6

+

2

Verkaufspreis pro Velo

3

+

Ausgaben

7

Kundinnen / Kunden

1

Einnahmen

+

4

-

Gewinn

+

Kapitalgeberinnen / Kapitalgeber Nr.

Beziehung – vorausgesetzt, alle andern Einflüsse bleiben unverändert

Nr.

Beziehungsart (+/–)

1

je tiefer

der Verkaufspreis pro Velo

desto

tiefer

die Einnahmen

1

+

2

je tiefer

der Verkaufspreis

desto

höher

die Anzahl verkaufter Velos

2

3

je höher

die Anzahl verkaufter Velos

desto

höher

die Einnahmen

3

4 *

je tiefer

die Einnahmen

desto

kleiner

der Gewinn

4 *

5

je höher

die Anzahl verkaufter Velos

desto

höher

die Lohnzahlungen

5

6

je höher

die Lohnzahlungen

desto

höher

die Ausgaben

6

7

je höher

die Ausgaben

desto

kleiner

der Gewinn

7

– + + + + –

*) Bei der Beziehung 4 müssen Sie zuerst bestimmen, ob aufgrund der getroffenen Annahmen zu den Beziehungen 2 und 3 die Einnahmen gesamthaft höher oder tiefer werden.

d) Bei der Beziehung Nr. 4 muss man bestimmen, ob aufgrund der getroffenen ­Annahmen zu den Beziehungen 2 und 3 die Einnahmen gesamthaft höher oder ­tiefer werden. Gehen Sie dazu von den folgenden Zahlen aus: Die Geschäftsleitung überlegt sich die Auswirkungen einer Preissenkung für das Modell Mustang 402. Sie stellt dabei zu einzelnen Beziehungen konkrete Überlegungen an: Beziehung

Überlegungen der Geschäftsleitung

Nr. 2

Aufgrund der Konkurrenzsituation erwarten wir für das nächste Jahr, dass ein Rückgang des Verkaufspreises von CHF 1200.– auf CHF 990.– die Anzahl unserer verkauften Velos der Marke Mustang 402 von 800 auf 900 Stück erhöhen wird.

Nr. 5

Die Verkaufsanstrengungen werden durch spezielle Aktionen verstärkt.

Dazu konnten wir bekannte Mountainbike- und Radrennfahrer ver­ pflichten, die mit einer Stundenpauschale entschädigt werden. Diese Aktionen erhöhen die Lohnzahlungen um CHF 5000.–.

Berechnung

Verkaufspreis pro Velo

Anzahl ­verkaufter ­Velos

Einnahmen

bisher: CHF 1200.–

800 Stück

CHF 960 000.–

neu: CHF 990.–

900 Stück

CHF 841 500.–

Preisabschlag –17,5 %

Mengenauswirkung + 12,5 % Gesamtauswirkung

CHF –96 500.–

Unternehmungen modellhaft betrachtet – das Unternehmungsmodell 39

Unternehmungen modellhaft betrachtet – das Unternehmungsmodell 40

Aufgabe 3 Begriffe «Strategie» – «Mittel» und «Verfahren» Aus den auf höchster Ebene ausformulierten allgemeinen Grundsätzen für eine Unter­ nehmung – dem Leitbild – müssen konkrete, messbare Ziele abgeleitet werden. Anschlies­ send ist zu überlegen, auf welche Weise, d. h. mit welcher Strategie die gesetzten Ziele erreicht werden können. Dazu braucht es in der Regel gewisse Mittel (zum Beispiel Materialien, Werkzeuge) sowie die Anwendung besonderer Verfahren (Techniken, Methoden).

Eine Gruppe von Überlebenden einer Schiffs- oder Flugzeugkatastrophe ist auf einer einsamen Insel gestrandet. Wir können uns vorstellen, dass die Gruppe sich bald einmal auf die beiden folgenden Strategien einigt: 1. «Überleben auf der Insel (bis man gefunden wird)»; 2. «Eine Gruppe (oder eine Person alleine) soll auf das Festland gelangen».

Suchen und beschreiben Sie mögliche Mittel und Verfahren für die beiden Strategien.

Strategie

Trinkwasser (gegen den Durst)

Überleben auf der Insel

Mittel

Nahrung (Beeren, Fische, Wildtiere) Baumaterial (Holz) für eine Unterkunft (Hütte) Insel erkunden / Quelle suchen

Verfahren

Fischen / jagen Schreinern / zimmern Holzstämme / F ässer für ein Floss bzw. Boot

Ans Festland gelangen

Mittel

Flasche / Papier (

Flaschenpost) / Verschluss

Brennholz für Rauchzeichen (falls Suchflugzeuge) Schreinern / zimmern Verfahren

Schreiben / Flasche wasserdicht verschliessen Feuer entfachen

Aufgabe 4 «Strategie» – «Konzept» für die Schule Ergänzen Sie in der nachstehenden Darstellung die vorgegebenen Ziele einer Lernenden mit einer möglichen Strategie, d. h. mit konkreten Massnahmen (Mitteln und Verfahren).

Leistung

Ziele

Finanzen

Soziales

Abschlussnote 5 Spanisch: Grundkenntnisse

Lohn nach Ausbildung CHF 4000.– / Monat Sparen: CHF 12 000.–

Handball: Übertritt in die 1. Mannschaft

Zeit für Aufgaben

Arbeitsverdienst

Zeit für Training

Lehrmittel, Notebook

Sportausrüstung

Massnahmen

Modische Kleider

– Mittel

– Verfahren

Arbeitstechniken Freifach Spanisch belegen

Budgetplan erstellen

Konditionstraining, Kreisanspiel im Training üben

evtl. Zusatzarbeit am Wochenende

Hier können verschiedene Antworten aufgenommen werden. Als Lösungsvorschlag ist die Darstellung aus der Theorie eingetragen. Die Pfeile zeigen einige Wechselwirkungen zwischen einzelnen Entscheiden.

Unternehmungen modellhaft betrachtet – das Unternehmungsmodell 41

Unternehmungen modellhaft betrachtet – das Unternehmungsmodell 42

Aufgabe 5 «Strategie» – «Konzept» für eine Velofabrik Auf der Website www.hostettler.com stellt sich die Unternehmung Hostettler AG mit einem Firmenfilm und einem Unternehmungsprofil vor.

Unternehmensprofil Als auf dem Schweizer Markt führende Handelsfirmen importieren, vertreiben und produzieren die hostettler-Unternehmen hochwertige Markenprodukte der Zweiradbranche sowie der Bereiche Trendsport, Autoersatzteile und Motorentechnik. Die Zielsetzung der hostettler group geht dahin, die Produkte und Dienstleistungen in Zusammenarbeit mit den internationalen Handelspartnern zu optimieren und damit die Leaderpositionen weiter auszubauen.

Die langfristige Strategie, die getragen wird vom gegenseitigen Vertrauen der Geschäftspartner rund um den Globus sowie vom Einsatz der qualifizierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, ist dabei der Schlüssel zum Erfolg. Die ho­ stettler group basiert heute auf acht eigenständigen Unternehmen. Alle stimmberechtigten Aktien der Gruppe werden von der Familien-Holding gehalten.

Dadurch sollen das Lebenswerk der Unternehmensgründer langfristig gesichert und gleichzeitig die ideellen und materiellen Interessen der Familie Hostettler gewahrt werden.

Nicht jede Unternehmung hat ein Leitbild mit Absichten und Grundsätzen schriftlich ausformuliert. Die Hostettler AG hat beispielsweise ihre Absichten und Grundsätze in einem Firmenfilm und einem Unternehmensprofil festgehalten. a) Welche Absichten und Grundsätze sind im Unternehmensprofil erkennbar? Welche Formulierungen können dem Bereich Leitbild zugeordnet werden, welche zählen zum Bereich Strategie? Tragen Sie die entsprechenden Formulierungen in der folgenden ­Tabelle ein und ordnen Sie diese auch noch den drei Bereichen Leistung, Finanzen und Soziales zu.

b) Welche konkreten Mittel und Verfahren lassen sich im Bereich der Strategie für die ­Hostettler AG denken? Ergänzen Sie die Tabelle stichwortartig mit eigenen möglichen Beispielen; verwenden Sie dazu eine andere Farbe.

Absichten und Grundsätze

Leistung Bedürfnisse/ Produkte

Finanzen Gewinn/ Kapital

Soziales Mitarbeitende / Gesellschaft / Umwelt

·· ··

· ·

· ·

Hochwertige Markenprodukte ...

Zusammenarbeit mit internationalen Handelspartnern optimieren Leaderposition weiter ausbauen Gegenseitiges Vertrauen der Geschäftspartner

Materielle Interessen (Inhalt nicht bekannt) der Familie wahren Stimmberechtigte Aktien in Familie

Einsatz von qualifizierten Mitarbeitern Ideelle Interessen (Inhalt nicht bekannt) der Familie wahren

Ziele

Massnahmen

z. B. 80 Mitarbeiter z. B. 800 Quadratmeter Geschäftsräume

z. B. CHF 900 000.– Aktienkapital (für die Finanzierung der Mittel/ Verfahren)

z. B. Solaranlagen auf dem Firmengebäude (falls ideelles Interesse im Bereich Strom)

z. B. Internationale Messen besuchen

z. B. Buchhaltung durch Treuhandunternehmung

z. B. jährliche Weiterbildungskurse für alle Mitarbeitenden

– Mittel

– Verfahren

Hinweis für Lehrpersonen: In Beispielen aus der Praxis werden die Begriffe «Leitbild» und «Strategie» nicht einheitlich gemäss unserer Schuldefinition verwendet. Leitbilder enthalten oft auch strategische Elemente, in denen der Weg aufgezeigt wird, wie die Visionen und Ziele der Unternehmung erreicht werden sollen. Wir kommen nicht umhin, die Lernenden auf solche Abweichungen vom theoretischen Modell aufmerksam zu machen.

Unternehmungen modellhaft betrachtet – das Unternehmungsmodell 43

Unternehmungen modellhaft betrachtet – das Unternehmungsmodell 44

Aufgabe 6 Was die Generation Z vom Berufsleben erwartet Lesen Sie den folgenden Zeitungsartikel und beantworten Sie die anschliessenden Fragen.

Was Generation Z vom Berufsleben ­erwartet Wer jünger ist als 20 Jahre, gehört zur Generation Z. Die ersten von ihnen kommen gerade auf den Arbeitsmarkt. Und es zeigt sich: Firmen müssen sich umstellen. Denn die Jungen sind sehr anspruchsvoll.

Von David Bedürftig Flexible Arbeitszeiten, Homeoffice, Facebook am Arbeitsplatz: Viele Unternehmen richten sich mehr und mehr nach den Wünschen der Generation Y. Das ist die sinnsuchende, fragende Genera­tion, die zwischen 1980 und 1995 geboren ist. Y steht für das englische «why», also ­«warum». Die 20- bis Mitte 30-Jährigen wollen Freiräume im Job, gleichzeitig verschmelzen Beruf und Freizeit immer mehr: Für mehr Flexibilität sind sie bereit, auch mal nach Feierabend zu arbeiten.

Doch die Jugendlichen von heute ticken anders. Deren Generation Z steckt gerade im Studium oder macht schon die ersten Schritte auf dem Arbeitsmarkt. Wenn sie in wenigen Jahren in großer Zahl ins Berufsleben drängen, stellt das die Unternehmen vor neue Herausforderungen.

Die Generation Z, das sind grob gesagt die nach 1995 geborenen Jugendlichen. Der Arbeitsweltexperte Christian Scholz von der Universität des Saarlandes forscht seit Jahren über sie. Rund drei Millionen Z-ler tummeln sich seinen Berechnungen zufolge in diesem Jahr bereits auf dem Arbeitsmarkt. Zum Vergleich: Bei der Vorgängergeneration Y sind es rund acht Millionen Mitglieder.

Der Professor für Betriebswirtschaftslehre befragt seine Studenten, lässt sie Tagebuch schreiben oder ihr Leben als Z-ler szenisch umsetzen. Dabei hat er beobachtet: «Denkrichtung und Merkmale dieser Jugendlichen sind vollkommen anders als die der Generation Y.» Scholz zufolge herrscht in der Generation Z ein ganz neues Selbstverständnis in Bezug auf die Arbeitswelt.

Die Vermischung von Beruf und Privatleben findet kaum noch Anklang. Zu genau haben die Jugendlichen von heute beobachtet, wie die Generation Y oftmals die Arbeit mit nach Hause nimmt und nicht vom Laptop wegkommt. «Die Z-ler wollen geregelte Arbeitszeiten, unbefristete Verträge und klar definierte Strukturen im Job haben», so der Arbeitsweltexperte: «Wenn Feierabend ist, dann lesen sie auch keine Arbeitsmails.»

Unternehmen müssen flexible Arbeitszeitpakete schnüren Der Jugendforscher Klaus Hurrelmann hält Vorhersagen darüber, wie diese neue Generation der Berufstätigen das Arbeitsleben verändern wird, noch für «voreilig und spekulativ». Doch auch er erkennt, dass die Z-ler nicht mehr an eine faire Fusion von Job und Privatleben glauben.

«Meine Prognose ist, dass es hinausläuft auf flexible feste Strukturen», sagt der Professor of ­Public Health and Education an der Hertie School of Governance. «Die Generation Z möchte eine feste Grundlage haben, beispielsweise feste Arbeitszeitkontingente.» Diese wollen die Jugend­lichen dann aber eigenverantwortlich erfüllen.

Je mehr Mitbestimmung und je mehr Eigenbeteiligung, desto stärker kommt diese junge Generation zum Zuge, so der Jugendforscher: «Unternehmer sind am besten beraten, solche flexiblen Arbeitszeitpakete zu schnüren.» Auch Arbeitsmarktforscher Scholz bekräftigt, dass sich die Generation Z neben einem klar definierten Arbeitsanfang und -ende auch mal einen Homeoffice-Tag wünscht: Aber nur wenn sie will – nicht verordnet vom Unternehmen. Loyalität zum Arbeitgeber gibt es in der Generation Z kaum noch. Denn andersherum ist das genauso, sagt Scholz. Das Denken sei: Wenn mir etwas nicht passt, bin ich morgen weg. «Da prallen Welten aufeinander.» Doch Scholz warnt: Während die Z-ler schon auf den Arbeitsmarkt strömen, haben sich die Unternehmen darauf noch nicht eingestellt. «In der Personalwirtschaft liegt der Fokus derzeit noch ausschließlich auf der Generation Y», kritisiert er. «Es wird grosse Probleme geben.» Denn rosige Karriereversprechungen nützen bei den realistischen Z-lern in Bewerbungsgesprächen nichts.

Schlüsselwörter in Stellenangeboten wie Work-Life-Blending, also die Vermischung von Arbeit und Freizeit, haben bei den Jugendlichen einen negativen Effekt. «Klarer Dienstschluss» ist dafür nun wieder ein wirkungsvoller Lockruf. Laut Scholz sind Personaler gut beraten, ihre Strategien, wie sie einen Arbeitgeber als attraktiv darstellen, schon jetzt zu überdenken. Auch das Marketing und Recruiting an den Hochschulen muss sich anpassen.

Die Generation Z muss keine Freiheiten mehr erkämpfen Die Generation der künftigen Arbeitnehmer setzt zudem auf Lebensqualität und Gesundheit.

«Anti-Stress-Kurse für die Generation Y sind für typische Z-ler zum Lachen, das machen sie schon automatisch», erklärt Scholz. Ihr Privatleben ist ihnen noch wichtiger, noch bewusster und abgegrenzter als der Vorgängergeneration. Jugendforscher Hurrelmann sagt: «Das hat nichts mit Faulheit zu tun, sondern damit, dass Arbeit im digitalen Zeitalter überall und jederzeit möglich ist.» Wenn man nicht aufpasse, bestehe das Leben nur noch aus Arbeit.

Auch Christian Schuldt vom Zukunftsinstitut in Frankfurt begreift diese neue Achtsamkeit als ein Ergebnis des gesellschaftlichen Wandels. Er beschäftigt sich ebenfalls mit der Generation Z und digitalen Veränderungsprozessen. «Wir leben nicht mehr in fixen Strukturen, auf die man sich verlassen kann», sagt er. Die Zeiten, in denen man als Akademiker lebenslang einen guten Job sicher hatte, seien passé.

Um die Generation Z zu verstehen, hält Zukunftsforscher Schuldt noch eine weitere gesellschaftliche Entwicklung für wichtig. «Jugendlichkeit ist heute nichts exklusiv Jugendliches mehr, sondern ein Leitmotiv», sagt er. Das Erkämpfen von Freiheiten, das Überschreiten von Grenzen ist für die Generation Z nicht mehr möglich.

Doch wodurch grenzen sich Jugendliche in einer Gesellschaft ab, in der es keine Abgrenzungsmöglichkeiten mehr gibt? Laut Schuldt findet das heute unsichtbar und vor allem über die Medien­nutzung statt. Da gibt es jugendliche Parallelwelten, die Erwachsene einfach nicht verstehen können. Facebook benutzt die Generation Z heute beispielsweise weniger, sie bewegt sich lieber auf YouTube oder Snapchat.

Das Internet gleicht der multifunktionalen Armbanduhr Auch zur Generation Y, der ersten Generation der Digital Natives, grenzen sich die Z-ler in diesem Punkt klar ab. «Die Generation Z ist in einer mobilen Internetwelt entstanden, bei ihr gilt nicht mehr ‹mobile-first›, sondern ‹mobile-only›», so Schuldt. Das Handy ist stets griff­bereit, die Welt wird wie selbstverständlich online gelebt. Doch ob die Generation dadurch mehr Online­kompetenz hat, die ihnen am Arbeitsmarkt einen Vorteil verschafft, darüber herrscht Uneinigkeit.

«Das Internet ist für die Generation Z so etwas wie damals die multifunktionale Armbanduhr für die Babyboomer», sagt Arbeitsweltexperte Scholz. Weil die Z-ler viel weniger offensiv mit neuen Technologien umgehen als ihre Vorgänger, sinke jedoch ihre digitale Kompetenz. Smartphone und Internet sind für sie alltägliche Gebrauchsgegenstände, die nicht mehr gross reflektiert werden. Schuldt vom Zukunftsinstitut sieht es nicht so negativ.

Das Medium Internet hätte bei ihnen Kompetenzen wie Anpassungsfähigkeit oder das permanente Scannen der Umwelt gefördert. Diese Fähigkeiten bräuchte die Generation Z in der hochkomplexen, sich schnell wandelnden Gesellschaft, in der langfristige Planung einfach nicht mehr möglich sei.

Jugendforscher Hurrelmann identifiziert ein neues Stärke-Schwäche-Profil für die Arbeitnehmer von morgen. «Wir bekommen eine hochsensible junge Generation, die alles blitzschnell aufnimmt und erfasst und enorm multitaskingfähig ist», sagt er, «dann aber auch nicht mehr so konzentriert ist, sich schnell ablenken lässt und ein kurzes Durchhaltevermögen besitzt.»

Darauf müssen sich die Unternehmen schon heute einstellen.

«Die Welt», 6. September 2016, 06. 09. 2016

a) Wer gehört zur «Z-Generation» und wer zur «Y-Generation»?

«Z-Generation»: Jahrgang 1995 und jünger «Y-Generation»: Jahrgang 1980 – 1995 b) Welcher Umweltsphäre lassen sich die Verhaltensänderungen der Generation Y zur Genera­tion Z zuordnen?

– Soziale Umweltsphäre: Jugendliche grenzen sich über veränderte Mediennutzung ab; z. B. YouTube und Snapchat. Permanentes Scannen der Umwelt; ... enorm multitaskingfähig – Technologische Umweltsphäre: neue Medien wie YouTube und Snapchat als «digitale» Grundlage für das veränderte Verhalten der jungen Generation c) Treffen die im Text angesprochenen neuen Verhaltensweisen auf Sie persönlich zu? Würden Sie sich als ein Mitglied der Z-Generation, als «Z-ler» bezeichnen? Nehmen Sie das Gesamtbild in Ihrer Klasse auf.

eher ja Anzahl «Z-ler» in Ihrer Klasse: ___

eher nein, weil die folgende(n) Eigenschaft(en) auf mich nicht zutreffen:

Individuelle Antworten d) ... «Darauf müssen sich Unternehmen einstellen» sagt der Autor im letzten Satz. Was sollten Unternehmen in diesem Zusammenhang aus Ihrer Sicht konkret unternehmen?

– Wenig Vermischung von Beruf und Privatleben  Als Arbeitgeber kommunizieren, dass Geschäftsmails nicht zu Hause zu bearbeiten sind – Flexible feste Strukturen  Arbeitszeitkontingente vorgeben, flexibel gestalten lassen, Option von Home-Office-Tagen Unternehmungen modellhaft betrachtet – das Unternehmungsmodell 45

Unternehmungen modellhaft betrachtet – das Unternehmungsmodell 46

Aufgabe 7 Unternehmerische Nachhaltigkeit 3.0 Was ist echte unternehmerische Nachhaltigkeit? Und wie können Unternehmen durch ihr sorgfältiges Wirtschaften gesellschaftliche Probleme lösen? Mit diesen Fragen beschäftigt sich der Film «Was ist echte unternehmerische Nachhaltigkeit» aus der HSG-Videoreihe «Little Green Bags».

a) Betrachten Sie das Animationsvideo und fassen Sie den Inhalt in der unten stehenden ­Tabelle stichwortartig zusammen.

Der Link kann via e-desk direkt aktiviert werden: www.brennpunkt-wug.ch  Kapitel 2  Dateien Lehrmittel  Zusatzmaterial

Stufen der unternehmerischen Nachhaltigkeit

Kurzbeschreibung / Ziel der unternehmerischen Tätigkeit

· · · · · · ·

Beispiele von Unternehmungen

Ausschliesslich wirtschaftliche Orientierung; Werte wie

Umsatz, Gewinn, Marktanteile, Shareholder-Value

·

General Electric (John Walsh)

Umweltschutz ist Aufgabe des Staates Wirtschaftliche Ziele stehen nach wie vor im Vordergrund Umweltschutz ist Mittel zum Zweck (Kosten sparen)

·

Walmart (US-Warenhauskette)

Verfeinertes Shareholder-Value-Modell Dreidimensionale Wertschöpfung («Triple-Bottom-Line») Unternehmung setzt sich ökonomische, ökologische und

· ·

· ·

SV-Group (Gemeinschaftsgastronomie) IKEA (Flüchtlingshaus)

gesellschaftlichen Probleme?

Welchen Beitrag können Unternehmungen zur Lösung

Unilever (Lebensmittelkonzern)

soziale Ziele.  Nachhaltigkeitsstrategien und –pläne

Perspektivenwechsel: Was sind die ökologischen und

·

solcher Probleme leisten?

b) Welche gesellschaftlichen Probleme bzw. Herausforderungen sehen Sie im Bereich der ökologischen Umweltsphäre? Welche Lösungen könnten konkrete Unternehmungen dazu anbieten?

c) Welche gesellschaftlichen Probleme bzw. Herausforderungen sehen Sie im Bereich der sozialen Umweltsphäre? Welche Lösungen könnten konkrete Unternehmungen dazu anbieten?

Individuelle Antworten

Individuelle Antworten

Unternehmungen modellhaft betrachtet – das Unternehmungsmodell 47

Unternehmungen modellhaft betrachtet – das Unternehmungsmodell 48

Aufgabe 8 E-Bikes – mit Extraschwung ins Spital Lesen Sie den folgenden Artikel zur Problematik von E-Bike-Unfällen des SRF-Gesundheitsmagazins «Puls» vom 9. Mai 2016 und beantworten Sie die anschliessenden Fragen.

Rückenwind auf Knopfdruck: E-Bikes sind beliebt, haben aber ihre Tücken. Die schnellen Gefährte überfordern ungeübte Fahrer schnell und sind häufiger als konventionelle Velos in Unfälle mit schweren Verletzungen verwickelt.

E-Bikes sind ein guter Kompromiss für viele, die gerne Fahrrad fahren, dabei aber nicht so ins Schwitzen kommen möchten oder ein wenig Unterstützung brauchen.

Die Fangemeinde wächst kontinuierlich, in unterschiedlichsten Altersklassen. In der Schweiz wurden 2015 rund 66 300 neue E-Bikes verkauft.

Der Spass am Tempo hat aber auch Schattenseiten: Stürze mit dem E-Bike sind in der Regel schwerer als normale Fahrradstürze. Und die Zahl der dabei schwer Verletzten oder gar Getöteten steigt Jahr für Jahr: Wurden 2011 noch zwei Tote und 67 Schwerverletzte registriert, waren es 2015 bereits 14 Tote und 163 Schwerverletzte – mehr als doppelt so viele.

Entwicklung der schweren Personenschäden bei E‑Bike-Fahrern nach Alter Die Geschwindigkeit ist bei schweren Alleinunfällen von E-Bike-Fahrern häufiger die Hauptursache des Unfalls als etwa bei Velofahrern. Eine Analyse der Beratungsstelle für Unfallverhütung (bfu) zeigt: Wenn E-Bike-Fahrer schwer verunfallen, geschieht dies öfter bei Selbstunfällen als bei Zusammenstössen.

E-Biker stürzen etwa, wenn sie Hindernissen ausweichen wollen oder weil sie die Bremswirkung falsch einschätzen. Dieses Risiko von Selbstunfällen sei den Lenkern aber zu wenig bewusst.

Kommt es zu Kollisionen, ereignen sich diese häufig an Kreuzungen und Kreiseln, weil Autofahrer den Vortritt von E-Bikern missachten. Was oft auch daran liegt, dass Verkehrsteilnehmer die Geschwindigkeit von herannahenden Fahrrädern und E-Bikes falsch einschätzen: Je schneller ein Zweirad unterwegs war, desto stärker unterschätzten Versuchspersonen in einem Experiment deren Geschwindigkeit. Allerdings ergab sich kein Unterschied zwischen Fahrrädern und E-Bikes.

Verletzungen wie bei Motorrad­fahrern Dass die Unfälle so heftig verlaufen, liegt zum einen daran, dass E-Bikes deutlich schwerer sind als normale Velos, zum anderen aber auch daran, dass sich mehr Menschen aufs Rad setzen, die nicht so geübt und fahrsicher sind.

Der Hauptgrund bleibt aber das höhere Tempo, das sowohl die Radfahrer selbst als auch die anderen Verkehrsteilnehmer häufig deutlich unterschätzen. Während ein normales Fahrrad im Schnitt 15 km/h schnell ist und einen Bremsweg von zehn Metern benötigt, ist der Bremsweg für ein 25 km/h fahrendes E-Bike bereits fast doppelt so lang.

«Die Verletzungen sind vergleichbar mit Unfällen in Zusammenhang mit Motorrädern beziehungsweise Motorfahrzeugen. Das heisst, die Verletzungen sind oftmals schwerer und komplexer als Verletzungen nach gewöhn­lichen Fahrradstürzen», sagt Prof. Reto Babst, Leiter des Traumazentrums des Luzerner Kantonsspitals.

Eine internationale Studie belegt: Am häufigsten sind Arm- und Beinbrüche sowie Verletzungen an Kopf, Gehirn oder Wirbelsäule. Auch innere Blutungen kommen vor. Im Schnitt bleiben die Sturzopfer zehn Tage in der Klinik.

SRF-Gesundheitsmagazin «Puls», 9. Mai 2016

Der Link kann via e-desk direkt aktiviert werden: www.brennpunkt-wug.ch  Kapitel 2  Dateien Lehrmittel  Zusatzmaterial

a) Lesen Sie die folgenden Kommentare zu diesem Artikel. Welchem Kommentar würden Sie sich am ehesten anschliessen?

Kommentare

Abstimmungs­ ergebnis in unserer Klasse

Anzahl Antworten in der Klasse

Anzahl Antworten in der Klasse

b) Wie könnte man die schweren Personenschäden bei E-Bike-Fahrern vermindern?

In welcher Umweltsphäre hätte dies Veränderungen zur Folge?

Zum Beispiel durch Änderungen der Helmtragepflicht, Änderungen von Geschwindigkeitsvorschriften, Änderungen bei den Prüfungsvorschriften für E-Bike-Fahrer  mögliche Veränderungen in der rechtlichen Umweltsphäre

c) Welche Unternehmungen wären von solchen Veränderungen betroffen?

Velofachgeschäfte (z. B. durch zusätzlichen Verkauf von Helmen) Fahrlehrer, durch neue Prüfungen

Anzahl Antworten in der Klasse Anzahl Antworten in der Klasse

d) Wer sollte Ihrer Meinung nach darüber entscheiden, ob die angesprochenen Veränderungen eingeführt werden sollten?

Individuelle Antworten z. B. Volk (Eidg. Volksabstimmung) z. B. Parlament (National- und Ständerat) z. B. Regierung (Bundesrat) Die drei Möglichkeiten können am Beispiel des Gesamtmodells

Anzahl Antworten in der Klasse

visualisiert werden.

Im konkreten Fall wären Veränderungen auf Verordnungsebene einzuführen (Bundesrat).

Unternehmungen modellhaft betrachtet – das Unternehmungsmodell 49

Unternehmungen modellhaft betrachtet – das Unternehmungsmodell 50

Aufgabe 9 Vergleich Credit Suisse – Alternative Bank Nachfolgend sind Auszüge aus der Strategie der Credit Suisse sowie aus dem Leitbild und der Unternehmensstrategie der Alternativen Bank Schweiz dargestellt. Lesen Sie die Texte aufmerksam durch und beantworten Sie die Fragen auf der folgenden Seite.

Unser Unternehmen Eine global führende Privatbank und ein Vermögensverwalter mit ausgeprägten Investment-Banking-Kompetenzen.

Strategie Unsere neue Strategie zielt darauf ab, unsere Position als Marktführer im Private Banking und in der Vermögensverwaltung mit ausgeprägten Kompetenzen im Investment Banking zu stärken, unser Ziel – profitables Wachstum – zu erreichen und gleichzeitig im gesamten Konjunkturzyklus in erheblichem Masse Kapital zu generieren. Wir beschleunigen die Neuausrichtung der Gruppe auf unsere Private-Banking-Geschäftsbereiche, um die Ressourcenallokation zu optimieren und uns auf die Gelegenheiten mit den höchsten Erträgen und der besten Skalierbarkeit zu konzentrieren.

Die 1856 gegründete Credit Suisse besitzt heute eine globale Reichweite mit Geschäftsaktivitäten in über 50 Ländern und 48 200 Mitarbeitenden aus über 150 verschiedenen Natio­ nen. Diese weltweite Präsenz ermöglicht es uns, geografisch ausgewogene Ertragsströme und Netto-Neugeldzuflüsse zu generieren sowie Wachstumschancen zu nutzen, wo immer sie sich anbieten.

Governance1) Wir sind bestrebt, jederzeit integer, verantwortungsbewusst, fair, transparent und diskret zu handeln, um das Vertrauen sämtlicher Anspruchsgruppen zu sichern.

Wie wir unseren Anspruchsgruppen begegnen, ist von entscheidender Bedeutung für unse­ren geschäftlichen Erfolg.

Die Credit Suisse strebt die Umsetzung international anerkannter hoher Standards der Corporate Governance an, um die Interessen aller Anspruchsgruppen angemessen zu wahren, und anerkennt die Wichtigkeit von Corporate Governance bei der Erreichung dieses Ziels.

Eine transparente Beschreibung der Corporate Governance erleichtert den verschiedenen Interessenvertretern, die Qualität der Gruppe und ihres Managements zu beurteilen, und unterstützt die Investoren bei ihren Anlageentscheidungen.

Quelle: Website Credit Suisse «Wir über uns › Unser Unternehmen», Oktober 2016

1)

Corporate Governance = Grundsätze und Regeln für das «korrekte» Verhalten der obersten Führungskräfte

Mission der Alternativen Bank Schweiz (ABS) Wir von der Alternativen Bank Schweiz sind bei unserer Geschäfts­ tätigkeit dem Gemeinwohl, Mensch und Natur und der weltverträg­ lichen ­Lebensqualität heutiger wie künftiger Generationen verpflichtet. Wir bieten Bankdienstleistungen für Kundinnen und Kunden an, denen eine soziale und ökologische Entwicklung wichtig ist. Wir verstehen unser Handeln als solidarische und solide Alternative zur ökonomischen Logik des kurzfristigen Profits.

Unsere Grundprinzipien ■■ Wir befolgen klare ethische Grundsätze, Ethik kommt vor Profit.

■■ Wir sind eine glaubwürdige und transparente Partnerin und investieren in die Erhaltung natürlicher Lebensgrundlagen.

■■ Wir sind innovativ und erzielen Renditen, die solidarische Entwicklungen ermöglichen.

■■ Wir stärken das kritische Bewusstsein über die gesellschaftliche Rolle von Kapital und Zins und fördern den eigenverantwortlichen Umgang mit Geld.

■■ Wir legen Wert auf die aktive Mitwirkung aller Mitarbeitenden.

Unsere Leitlinien ■■ Wir sind eine ethisch fokussierte Alltagsbank.

■■ Wir richten uns an verantwortungsvolle Kundinnen und Kunden sowie an Aktio­ närinnen und Aktionäre, denen ethische Gesichtspunkte bei Geldfragen wichtig sind.

(Die ABS motiviert Anlagekundinnen und -kunden, zugunsten förderungswürdiger ­Projekte freiwillig ganz oder teilweise auf Zinsen zu verzichten.)

■■ Wir erzielen Gewinne für eine lebenswerte Zukunft.

■■ Wir wirtschaften aufgrund von sozialen und ökologischen Kriterien.

■■ Wir leben Transparenz und haben eine hörbare Stimme.

■■ Wir übertreffen die gesetzlichen Anforderungen.

■■ Wir beteiligen die Mitarbeitenden an Unternehmensentscheiden.

■■ Wir haben fortschrittliche und modellhafte Arbeitsbedingungen.

■■ Wir stärken die soziale und ökologische Ökonomie, gemeinsam mit gleichgesinnten Banken und fairen Unternehmen.

■■ Wir prüfen unser unternehmerisches Selbstverständnis an der Übereinstimmung von ethischem Anspruch und Handeln.

Quelle: Website Alternative Bank Schweiz «Über die ABS › Leitbild» Unternehmensstrategie

Credit Suisse Alternative Bank Schweiz a) Welche unterschiedlichen Bedürfnisse wollen die beiden Banken bei ihren Kunden abdecken?

… mit innovativen Produkten

Solidarität zwischen Geld-

und einer speziell zuge-

gebern und Geldnehmern

schnittenen Beratung

(ethische Grundsätze)

Vergleichszahlen 2015

Bilanzsumme

CHF 820 805 Mio.

CHF 1590 Mio.

ganzheitliche Finanz-

Mitarbeitende

weltweit 48 200 Schweiz 14 200

96

Lösungen bereitstellen

Geschäftsstellen

405 Standorte in 50 Ländern

4

Anzahl Kundinnen und Kunden (Schweiz)

1.6 Mio. Privatkunden 100 000 Firmenkunden

30 617

b) Welche Aussagen werden zur gesellschaftlichen Verantwortung gemacht?

… sind bestrebt, jederzeit

Verpflichtung gegenüber

integer, verantwortungsbewusst, dem Gemeinwohl, Mensch

d) Wie beurteilen Sie die Erfolgsaussichten der beiden sehr unterschiedlichen Strategien?

Credit Suisse Alternative Bank Schweiz

fair, transparent und

und Natur; Lebensqualität

(individuelle Antworten)

(individuelle Antworten)

diskret zu handeln

heutiger wie künftiger

Die Erfolgsaussichten für

Der Erfolg der ABS hängt –

die global tätige CS sind

neben der Geschäftstätigkeit –

geprägt durch die welt-

weitgehend von den Werthaltungen

weiten Trends und Unsicher-

in der sozialen Umweltsphäre ab.

Generationen c) Welche Unterschiede stellen Sie fest in Bezug auf die Erwartungen, die man den ­Aktionären gegenüber erfüllen will?

… auf Gelegenheiten mit

Ethische Grundsätze sind

den höchsten Erträgen …

wichtig und kommen vor Profit

heiten auf den Finanzmärkten.

… zu konzentrieren Hinweis: In der Regel werden im Unternehmungsleitbild die wichtigsten Absichten und Grundsätze für die Öffentlichkeit formuliert. Die Unternehmungsstrategie ist dagegen meistens ein internes Dokument, das nicht veröffentlicht wird. Unter dem Stichwort «Wir über uns» werden auf Websites von Unternehmungen unter den Begriffen Vision und Strategie allerdings manchmal auch Grundsätze veröffentlicht, die nach unserem Verständnis den ­Charakter eines Leitbildes aufweisen.

So unterschiedlich die Leitbilder und Strategien dieser beiden Banken sind, so unterschiedlich ist auch ihre Betriebsgrösse.

Ziel dieser Aufgabe ist eine Diskussion über Werthaltungen (soziale Umweltsphäre).

Viele Lernende finden zwar die Grundprinzipien und Leitlinien der ABS gut, die wenigsten sind aber bereit, ihr Geld zu weniger Zins anzulegen.

Unternehmungen modellhaft betrachtet – das Unternehmungsmodell 51

Unternehmungen modellhaft betrachtet – das Unternehmungsmodell 52

Aufgabe 10 Fallbeispiel zum Unternehmungsmodell «Chinesische Umweltschützer nehmen die Firma Apple ins Visier»

«Gewaltige Profite auf Kosten der Umwelt» Umweltgruppen werfen dem US-Konzern Apple vor, für Umweltverschmutzungen in China mitverantwortlich zu sein. Apple arbeite mit Zulieferern zusammen, die bekanntermassen gegen Gesetze verstiessen, heisst es in dem Bericht. Von riesigen Profiten auf ­Kosten der Umwelt ist die Rede.

Von Ruth Kirchner, ARD-Hörfunkstudio Peking Die fünf Umweltgruppen werfen dem amerikanischen Elektronikriesen vor, die Augen vor der massiven Umweltverschmutzungen seiner chinesischen Zulieferer zu verschliessen. Die Vorwürfe gegen Firmen reichen von der Emission giftiger Gase bis hin zur Verseuchung von Gewässern mit Schwermetall-Rückständen und Dioxinen. In einem Fall sei in einem Dorf neben einer Fabrik die Zahl der Erkrankungen massiv angestiegen, heisst es. In einem andern Fall sei die Konzentration von Schwermetallen in einem nahegelegenen See fast zweihundert Mal höher als normal.

Die Umweltgruppen hatten in fünfmonatiger Recherche-Arbeit insgesamt 27 Unternehmen ausfindig gemacht, die mit grosser Wahrscheinlichkeit für Apple produzieren – darunter Firmen in Peking, Guangzhou und im südwestchinesischen Chengdu. Man habe seit Jahren versucht, Druck auf diese und ähnliche Firmen auszuüben, sagt Ma «Profite auf Kosten der Umwelt»: Apple steht Jun. Doch auch Apple trage Verantwortung bei Umweltschützern nicht zum ersten Mal für seine Zulieferer aus China. «Gros­se Firin der Kritik. men wie Apple vergeben grosse Aufträge hier. Es geht ihnen nur um den Preis, die Umwelt ist ihnen egal. Der Druck wird an die Produzenten weitergegeben, ihre Umweltstandards und damit die Kosten zu senken, so dass sie die Aufträge überhaupt bekommen.»

Apple steht nicht zum ersten Mal in der Kritik In einer Stellungnahme von Apple heisst es, man stelle hohe Anforderungen an die Zulieferer und überprüfe sie regelmässig. Man verlange von allen Zulieferern einen verantwortlichen Umgang mit der Umwelt. Man nehme jetzt die Bedenken ernst, der Bericht der Umweltgruppen beinhalte aber Unstimmigkeiten. Es ist das zweite Mal in diesem Jahr, dass Apple in China ins Visier von Umweltgruppen gerät. Bereits im Januar hatten Umweltschützer dem US-Konzern

vorgeworfen, Probleme seiner Zulieferer zu ignorieren. Apple ist aber nicht der einzige Konzern, der in der Kritik steht. Die Umweltschutzorganisation Greenpeace hatte im Juli einer Reihe von europäischen und amerikanischen Textil- und Sportartikelfirmen vorgeworfen, mit chinesischen Zulieferern zusammenzuarbeiten, die hochgiftige Abwässer in Flüsse und Seen leiten würden.

Quelle: www.tagesschau.de

a) Anspruchsgruppen und Zielkonflikte Welche Zielkonflikte werden aus der nebenstehenden Medienmitteilung ersichtlich?

Formulieren Sie stichwortartig drei verschiedene Zielkonflikte für die Firma Apple. ­Verwenden Sie dabei die im Theorieteil aufgeführten Bezeichnungen der Anspruchs­ gruppen.

Beispiele: Kapitalgeber

Institutionen

Hohe Gewinne Schutz der Umwelt Kunden

Institutionen

Billige Produkte Schutz der Umwelt Lieferanten

Institutionen

Aufträge /Arbeit Schutz der Umwelt Mitarbeiter

Institutionen

Hohe Löhne Schutz der Umwelt Staat

Institutionen

Neue Arbeitsplätze Schutz der Umwelt

b) Kommentar zur Meldung verfassen Zu dieser Meldung sind insgesamt 15 Kommentare eingegangen. Hier einige Beispiele: Das wissen wir doch schon lange …

1. September 2011 – 17:13 Uhr – V-v-V … aber was solls, sind ja nur ein paar arme Chinesen, die dabei verrecken, und was juckt es mich, wenn die Umwelt in China verseucht ist, Hauptsache mein iPadDisplay ist sauber.

Folgende drei W-Aspekte sollten im Text enthalten sein: «Wer soll was warum machen».

Vergleiche Text «Verantwortung der Anspruchsgruppen».

Dass Apple bei der Sauerei in …

1. September 2011 – 17:46 Uhr – Gandhismus … China mitmacht, schämt euch. In China sind die Menschen konkret durch ­Umweltgifte gefährdet, ein Thema, das viel zu kurz kommt. Das ist richtig p ­ ervers, ein anderes Wort gibt es nicht.

Ah, die liefern WAHRSCHEINLICH für Apple …

1. September 2011 – 17:55 Uhr – ralf.wenzel … das ist also nicht einmal erwiesen. Aber Hauptsache, man hat den Namen «Apple» in der Headline der Pressemitteilung.

Dass diese Zulieferer etliche Kunden haben, bei denen Apple vielleicht gar nicht dabei ist, das erfährt man erst auf den zweiten Blick.

Ganz seriös, das Ganze …

Verfassen Sie einen Kommentar zur Meldung «Gewaltige Profite auf Kosten der Umwelt», aus welchem ein begründeter Lösungsansatz zu diesem Zielkonflikt ersichtlich ist. Achten Sie auf eine sorgfältige Formulierung in vollständigen Sätzen.

Individuelle Antworten, z. B.: Nehmen wir uns selber an der Nase: Massnahmen zum Schutz der Umwelt verursachen in der Regel höhere Produktionskosten und damit auch höhere Verkaufspreise.

Wir Kunden müssen bereit sein, höhere Preise zu bezahlen bzw. die umweltschädlichen Produkte zu boykottieren.

▼▼ Als Vertiefungsmöglichkeit zur Verantwortung der Anspruchsgruppen ist die folgende Darstellung verfügbar: Der Link kann via e-desk direkt aktiviert werden: www.brennpunkt-wug.ch  Kapitel 2  Dateien Lehrmittel  Zusatzmaterial

11 2

Soziale Ziele im Spannungsfeld

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Die Verantwortung der Anspruchsgruppen

Die Unternehmungen anerkennen soziale Ziele, sehen sich aber bei der Umsetzung mit Wettbewerbsnachteilen, wie höheren Preisen oder Verzicht auf gewisse Produkte, konfrontiert.

Dass soziale Ziele hinter leistungs- und finanzwirtschaftliche Ziele zurücktreten müssen, wird häufig mit dem Argument begründet: «Wenn wir es nicht machen, dann macht es einfach die Konkurrenz!»

Im Zusammenhang mit den Kapitalgebern ist häufig vom Shareholder Value die Rede. Darunter versteht man den Wert einer Aktie bzw. der Unternehmung. Die Kapitalgeber meinen mit «Shareholder Value» konkret eine Steigerung des Unternehmungswertes durch höhere Dividenden bzw. steigende Aktienkurse. Wer die Problematik ganzheitlich betrachtet, muss von allen direkt oder indirekt an der Unternehmungstätigkeit beteiligten Gruppen (den so genannten «Stakeholders») verantwortungsvolles Handeln verlangen.

Die Verantwortung der Kunden

Die Verantwortung der Institutionen

Die Verantwortung des Staates

Massnahmen zum Schutze der Natur und zu einem besseren Zusammenleben in der Gesellschaft bedingen meistens höhere Verkaufspreise bzw. einen Verzicht auf gewisse Produkte. Das Kundenverhalten beeinflusst massgebend den Erfolg solcher Massnahmen.

Institutionen wie Fernsehen oder Presse sollten nicht mit reisserischen Informationen möglichst viele Zuseher oder Leserinnen anlocken, sondern eine sachliche Informationspolitik betreiben, auch wenn dies zulasten des eigenen Umsatzes gehen sollte.

Um bestimmte soziale Ziele zu erreichen, sind für alle Unternehmungen gleiche Rahmenbedingungen oder Unterstützungsmassnahmen erforderlich. Je länger je mehr müssen dementsprechend auch internationale Gesetzesbestimmungen erlassen werden, die für einzelne Staaten auch Nachteile aufweisen können.

Die Verantwortung der Mitarbeiter Durch notwendige Umstrukturierungen gehen gewisse Arbeitsplätze verloren, neue werden geschaffen. Die betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen sich umschulen, um den Strukturwandel zu ermöglichen.

Die Verantwortung der Konkurrenz

Institutionen Staat

Kunden L

F

S

Z Mitarbeiter

M

Konkurrenz

V

Lieferanten

Kapitalgeber

Die Verantwortung der Lieferanten Der Grundsatz «Was nicht verboten ist, darf geliefert werden» schiebt die Verantwortung auf den Staat ab. Die Lieferanten sollten beim Absatz ihrer Güter und Dienstleistungen auch selbst die Frage nach den sozialen Folgen stellen.

Unternehmungen, die bewusst soziale Ziele in ihren Strategien berücksichtigen, erwarten zu Recht von ihren Konkurrenten einen fairen Wettbewerb.

Einwände wie «blosse Verkaufsförderung», «Imagepflege» sind in diesem Zusammenhang oberflächliche Aussagen, die lediglich dazu dienen, die Konsumentinnen und Konsumenten zu verunsichern.

Die Verantwortung der Kapitalgeber Wir sitzen alle im gleichen Boot – handeln wir mit der entsprechenden Verantwortung!

«Angebot schafft Nachfrage» bedeutet, dass umweltverträgliche Produkte zuerst einmal angeboten werden müssen.

Geschäftsleitungen, die ihre Strategie nicht kurzfristig an maximalen Gewinnen ausrichten, müssen durch die Kapitalgeber unterstützt werden.

Übung 2, Aufgabe 3

U. Saxer, T. Tobler, H. Rüfenacht: «Spannungsfeld Unternehmung». Verlag SKV, Zürich 2009, S. 394.

Unternehmungen modellhaft betrachtet – das Unternehmungsmodell 53

Unternehmungen modellhaft betrachtet – das Unternehmungsmodell 54

c) Ihre Empfehlung an die Geschäftsleitung von Apple: Wie soll die Geschäftsleitung von Apple auf diese Kritik reagieren?

Begründen Sie Ihre Empfehlung.

Beispiele von möglichen Empfehlungen:

d) «Geschäftsleitung von Apple handelt ethisch» Nehmen wir an, Apple reagiert mit einer Medienmitteilung mit dem folgenden Titel: «Geschäftsleitung von Apple handelt ethisch». Erläutern Sie stichwortartig, was in ­d iesem Zusammenhang konkret an ethischen Handlungen zu erwarten ist. Berücksichtigen Sie bei Ihrer Antwort die im Unterricht behandelten Strukturen.

Ethisch handeln bedeutet, dass die konkreten Optionen, a) Kritik aktiv und transparent angehen.

wie z. B.:

Liste der Lieferanten offenlegen, Bedingungen für die Vergabe

a) Kritik aktiv und transparent angehen,

von Aufträgen kommunizieren, Kontrolle selber verstärken.

b) Kritik aufnehmen und Überprüfung in Aussicht stellen,

Begründung: Apple-Produkte bewegen sich im Hochpreissegment;

c) keine Reaktion, Kritik aussitzen,

eine zusätzliche Preiserhöhung lässt in diesem Segment keinen

anhand der drei ethischen Grundfragen (vgl. Textauszug unten)

grossen Absatzrückgang erwarten.

reflektiert und dann entschieden werden.

b) Kritik aufnehmen und Überprüfung in Aussicht stellen.

Anliegen ernst nehmen, ohne konkrete Massnahmen zu ergreifen.

Dies wird die Konsumenten vorerst beruhigen und keinen grossen Aufwand erfordern.

c) Keine Reaktion, Kritik aussitzen.

Dies ergibt keinen zusätzlichen Aufwand. Die Verantwortung liegt bei den verschiedenen Anspruchsgruppen, insbesondere beim Staat. Jeder Staat kann autonom über seine Rahmenbedingungen entscheiden.

Die drei ethischen Grundfragen ■■ Die Frage nach dem guten Leben Steht eine Handlung im Einklang mit der Vorstellung eines guten und glücklichen ­Lebens? Oder macht diese Handlung die betreffende Person oder Gesellschaft gar ­unglücklich und vermindert die Lebensqualität?

■■ Die Frage nach dem gerechten Zusammenleben Hat eine Handlung negative Auswirkungen auf das Zusammenleben der Menschen?

Verletzt sie gar grundlegende Menschenrechte und damit die Würde des Menschen?

■■ Die Frage nach dem richtigen, d. h. verantwortlichen Handeln Welche Konsequenzen hat eine Handlung im Moment für die soziale und ökologische Umwelt? Sind diese Folgen zumutbar? Wie wirkt sich eine Handlung langfristig auf Mensch und Natur aus?

Die drei ethischen Grundfragen, vgl. «Spannungsfeld Wirtschaft und Gesellschaft».

Band Grundlagen (U. Saxer, T. Tobler, H. Rüfenacht: Verlag SKV, Zürich 2008, 3. Auflage, S. 274).

Aufgabe 11 Fragebogen «Unternehmungsmodell» Führen Sie in einer von Ihnen ausgewählten Unternehmung ein Interview durch. Notieren Sie zu den untenstehenden und allenfalls weiteren, eigenen Fragen stichwortartig die Antwor­ ten. Beachten Sie, dass Unternehmungen evtl. nicht zu allen Fragen Auskunft geben können.

Falls die ausgewählte Unternehmung ein Leitbild veröffentlicht hat, konsultieren Sie vor­ gängig dieses Dokument.

Soziale Umweltsphäre Ökologische Umweltsphäre ische Umweltsphäre Technolog he Umweltsphäre Ö k on o m i s c Rechtliche Umweltsphäre

Konkurrenten

Unternehmungskonzept Leistung Finanzen Absichten und Grundsätze Lieferanten

Leitbild

Massnahmen – Mittel – Verfahren

Strategie

Staat

Befragte Unternehmung Name: Branche: Kontaktperson:

Kapitalgeber

Soziales

Telefon / E-Mail für allfällige Rückfragen:

Führungsprozesse Geschäftsprozesse

Ziele

Bereiten Sie sich mithilfe der Stichworte auf eine kurze Präsentation über Anspruchsgruppen, Umweltsphären und Zielkonflikte der befragten Unternehmung vor.

Kunden

Supportprozesse

Mitarbeitende Institutionen NGOs

Kapitalgeber

1 Wer ist Eigentümer der Unternehmung?

2 Welche Rechtsform hat die Unternehmung?

3 Wie hoch ist ungefähr das Eigenkapital?

Unternehmungen modellhaft betrachtet – das Unternehmungsmodell 55

Unternehmungen modellhaft betrachtet – das Unternehmungsmodell 56

Mitarbeitende

4 Wie viele Mitarbeitende haben Sie angestellt?

5 Wie hoch ist ungefähr die Lohnsumme, die Ihre Unternehmung bezahlt?

Kunden

6 Was verkaufen Sie wem? Welches sind Ihre drei wichtigsten Kundengruppen?

7 Welchen Verkaufsumsatz müssen Sie ungefähr erzielen, um keinen Verlust zu erzielen?

Lieferanten

Konkurrenten

Staat

8 Woher beziehen Sie die verschiedenen Produkte und Waren, die Sie zur Produktion bzw. zum Verkauf benötigen?

9 Wie sieht Ihre Konkurrenzsituation im Moment aus?

10 Mit welchen Amtsstellen haben Sie regelmässig Kontakt?

11 Welche Arten von Steuern müssen Sie regelmässig bezahlen?

Konkurrenten

12 Bei welchen Verbänden sind Sie Mitglied?

13 Welche Vereine oder Institutionen unterstützen Sie, und welchen Geldbetrag wenden Sie ungefähr dafür auf?

14 Welche rechtlichen Vorschriften beeinflussen Ihre Unternehmungstätigkeit massgebend?

Rechtliche Umweltsphäre

15 Haben Sie Schwierigkeiten, Arbeitskräfte zu finden? Wenn ja, weshalb? Ökonomische Umweltsphäre

16 Wie wirkt sich eine Veränderung der Zinssätze bei Ihnen aus?

17 Wirken sich die Bodenpreise auf Ihre Unternehmung aus?

18 Wie stark sind Sie von der Konjunkturlage abhängig?

19 Welche Auswirkungen haben sinkende oder steigende Wechselkurse für Sie?

20 Gab es in den letzten Jahren Erfindungen, neue Produkte oder neue Verfahrenstechniken, welche in Ihrer Unternehmung eingesetzt wurden?

Technologische Umweltsphäre

Unternehmungen modellhaft betrachtet – das Unternehmungsmodell 57

Unternehmungen modellhaft betrachtet – das Unternehmungsmodell 58

21 Haben Sie im Hinblick auf den Umweltschutz Änderungen in der Geschäftstätigkeit vorgenommen? Ökologische Umweltsphäre

22 Haben Sie bei den Mitarbeitern, den Kunden, Lieferanten oder den Kapitalgebern Änderungen in ihren typischen Verhaltensweisen festgestellt?

Soziale Umweltsphäre

Drei Fragen zum Schluss

Wenn ja, welche?

23 Welche Gründe haben gerade zu diesem Standort der Unternehmung geführt?

24 Was macht Ihnen zurzeit am meisten Sorgen?

25 Was stimmt Sie optimistisch?