Page 1

s t r at e g i s c h b e l e i d s k a d e r

“Deel uitmaken van Carmel is niet vrijblijvend: We geven elkaar veel, maar vragen ook veel terug.�

stichting carmelcollege


Inleiding . ......................................................................................................... 3 Onze missie, onze waarden ........................................................... 4 Carmel als solidair verbond ...................................................... 5 Aandachtsgebieden ............................................................................... 6 Optimale Onderwijsprocessen .................................................. 8 Opbrengsten .................................................................................................. 8 Talentoptimalisatie ............................................................................. 9 Goed Werkgeverschap ...................................................................... 10 Goed besturen .......................................................................................... 11 Goed onderwijs in goede huisvesting .......................... 12

MEERWAARDE

Inhoud

Stichting Carmelcollege omvat 12 instellingen voor bijzonder voortgezet onderwijs. Op ruim 50 locaties verzorgen we een breed onderwijs­aanbod in een kleinschalige en veilige omgeving. Zo begeleiden we onze leerlingen. Elke dag opnieuw. Onderstaande - voornamelijk brede - scholengemeenschappen zijn aan de Carmel verbonden: Almelo, Pius X College, Sg. St.-Canisius ◗ Deventer, Etty Hillesum Lyceum ◗ Eindhoven, Augustinianum ◗ Emmen, Carmelcollege Emmen ◗ Enschede, Bonhoeffer College ◗ Gouda, Carmel­college Gouda ◗ Groenlo, KSG Marianum ◗ Haren, Maartenscollege, International School Groningen ◗ Hengelo, Sg. De Grundel, Sg. Twickel ◗ Oldenzaal, Twents Carmel College ◗ Oss, Het Hooghuis ◗ Raalte, Carmel College Salland

2


ko e r s 2 0 1 4

Inleiding In onze organisatie zijn onze scholen met elkaar en met het College van Bestuur verbonden door een gezamenlijke ambitie. Daarin is het onze missie om in elke stad of streek waar Carmelscholen gevestigd zijn het best moge­ lijke onderwijs te realiseren. Voor iedere mens, voor heel de mens, voor alle mensen.

In 2007 hebben we in de brochure ‘Koers 2013’ ons beleid bepaald. Dat is nog springlevend, maar we willen onze doelstellingen voor de komende drie jaar, dus tot 2014, meer concreet maken. Hierdoor willen we vooral de kwaliteit van het onderwijs aan onze scholen een belangrijke impuls geven. Waarbij we meer nadruk willen leggen op de resultaten van onze inzet. Het is onze ambitie om als onderwijsgever, als werkgever en als bestuur voor al onze leerlingen en medewerkers aantoonbaar van toegevoegde waarde te zijn. Daarbij willen we in onze scholen door middel van ons onderwijs heldere antwoorden geven op vragen die de maatschappij ons stelt, in het bijzonder over de resultaten van onze inspanningen voor leerlingen. Maar ook waar ze gaan over de besteding van de middelen die ons gegeven zijn, over de kwaliteit van onze gebouwen én over de mate waarin we in staat zijn om elke Carmelschool adequaat mentaal en/of materieel te ondersteunen: Carmel als solidair verbond van scholen. En uiteindelijk willen we op al deze onderdelen van beleid in onze scholen maar ook als collectief beter, want bovengemiddeld, presteren.

“Carmel als solidair verbond van scholen”

Onze scholen verschillen naar hun aard, de inhoud van hun aanbod en het tempo waarin ze zich ontwikkelen. Die verschillen koesteren we, juist omdat ze de eigenheid van onze scholen en dus van de ontwikkeling van onze Stichting uitmaken. Maar uiteindelijk, in 2014, vinden we elkaar in een uniform profiel van kwaliteit. En daarover zullen we veelvuldig communiceren. In de zin van formele verantwoording, maar ook breder. Omdat ook dát onze maatschappelijke opdracht is. ◗

3


Onze missie, onze waarden

Centraal in onze missie staan ‘heel de mens’, ‘iedere mens’ en ‘alle mensen’: als kernwaarden, als uitgangs­ punten en als toetssteen van beleid.

Vanuit ‘heel de mens’ willen we een goede balans houden tussen aan de ene kant het streven naar bovengemiddelde opbrengsten en overige rendementsdoelstellingen en aan de andere kant de ideële en meer­ omvattende kernwaarden waar we in onze scholen voor staan. Ons gaat het om de meest persoonlijke aandacht voor de ontwikkeling van individueel talent, maar ook om aan socialisatie van iedere mens binnen een groep of een team waar hij of zij op kan terugvallen. Zoals de scholen deel zijn van de gemeenschap die Carmel is. In 2013/2014 hebben we onze waardeoriëntatie opnieuw gedefinieerd, in actueel materiaal verwoord en uitgebracht. Op weg daar naar toe zullen we onze communicatie erover gericht onderhouden. Juist om onze ambities te versterken en te verhelderen. Missieontwikkeling houdt niet op. Maar we willen einde kalenderjaar 2011 wél een actuele tekst beschikbaar hebben waar we een tijd mee verder kunnen. Intussen blijven we actief schoolse initiatieven ondersteunen, vooral waar zij met leerlingen en hun ouders, met docenten en ondersteuners en hun leidinggevenden het gesprek over waardeoriëntatie voeren. Actieve communicatie over waardeoriëntatie en missie, binnen en vanuit elke laag in onze organisatie, hoort tot onze primaire verantwoordelijkheid. Waarbij we onze ambities willen kunnen toetsen aan de kernwaarden waar we voor staan.

4

In 2011 hebben we bereikt • dat onze missie en onze kernwaarden zijn gecommuniceerd en gekend, in onze scholen in eerste aanleg maar ook daarbuiten, in termen die herkenbaar en observeerbaar zijn; • dat onze scholen binnen hun systeem voor kwaliteitszorg nagaan in hoeverre de kernwaarden van Carmel gerealiseerd worden; • en dat ouders en leerlingen in onze scholen in de gelegenheid zijn gesteld om te benoemen wat de door hen ervaren toegevoegde waarde van hun Carmelschool is. ◗

In 2014 hebben we bereikt • d  at onze missie en onze kernwaarden herkenbaar en meetbaar zijn in onze scholen; • dat onze structuur van gespreks- en studiebijeenkomsten, gericht op uitwisseling van kennis en onderling contact van schoolleiders en docenten, ouders en leerlingen onverminderde en kwaliteitsvolle aandacht en prioriteit heeft kunnen krijgen. Wat dan blijkt uit evaluaties van jaar tot jaar; • dat in alle grote onderdelen van beleid, waaronder in ieder geval ons beleid op gebied van onderwijsontwikkeling, organisatie en werkgeverschap onze kernwaarden - ‘heel de mens, iedere mens, alle mensen’- herkenbaar hebben doorgeklonken. Zodat de toets steeds kan plaatsvinden. ◗


ko e r s 2 0 1 4

Carmel als solidair verbond

Carmelscholen koesteren hun eigen opdracht en dragen tegelijk bij aan de gezamenlijke ambitie binnen de brede Carmelorganisatie. Daarbij kunnen zij terugvallen op die Carmel organisatie die hen, mede uit oogmerk van onderlinge solidariteit, de ruimte en de middelen verschaft om hun plannen waar te maken. Carmel, als solidair verbond van scholen, die helpt als het tegenzit. Mentaal maar ook in de sfeer van ‘Middelen’: financieel, facilitair en administratief.

Vanuit deze gedachte blijven we werken aan onze ondersteunende infrastructuur, met het bestuursbureau als centraal en bindend element, maar ook met al die verschillende momenten van uitwisseling en contact op verschillend niveau. Waar we kunnen en waar dienstig versterken we ze en bouwen we ze uit. We realiseren de komende jaren doelmatigheids­ winsten, door zoveel mogelijk scholen in staat te stellen om (meer) gebruik te maken van centrale inkoop en collectieve aanbesteding. Het professioneel organiseren daarvan is de opdracht aan het bestuursbureau; de opbrengsten komen ten goede aan de exploitaties van scholen. We zullen onze ondersteunende Carmel-ICT-infrastructuur verstevigen, zowel in de sfeer van techniek als bijdragend aan (kennis over) onderwijs(-en curriculum) ontwikkeling. Onze scholen willen we daardoor in staat stellen om meer gebruik te maken van ICT-instrumentarium bij het realiseren van hun onderwijsdoelen. Een adequate inzet van onze ICT-infrastructuur moet bijdragen aan het verder uitbouwen van de kennisalliantie die Carmel voor zijn scholen ook wil zijn. Scholen die in problemen zijn geraakt vanwege omstandigheden die zij onvoldoende zelf (hebben) kunnen beïnvloeden, en voor zover dit hen aantoonbaar en duurzaam belemmert om beleid te realiseren, voorzien we van middelen. Die zijn ervoor bedoeld om het zelfstandig beleidsvoerend vermogen van een school of scholen te herstellen en te versterken, zonder daarbij de overige Carmelscholen onevenredig te belasten. Daarvoor hanteren we een schooloverstijgende regeling van solidariteit.

In 2011 hebben we bereikt • dat onze ambities voor de periode tot 2014 in kaart zijn gebracht aan de hand van een investeringsbegroting; • dat we een Carmelbrede regeling van solidariteit hebben geformuleerd, vastgesteld en operationeel gemaakt. ◗

In 2014 hebben we bereikt • d  at we Carmel als kennisalliantie, onder inzet van onze ICT-infrastructuur duidelijk profiel hebben gegeven; • dat onze Carmelbrede interne ondersteuningsstructuur (bestuursorganisatie, financiële organisatie en administratie, gebouwelijk/ facilitair) met het bestuursbureau als centraal element van aantoonbaar hoge kwaliteit is tegen aanhoudende lage kosten voor scholen; • dat een centraal ingerichte functionaliteit ‘Centrale Inkoop’ volledig operationeel is; • dat alle scholen hun beleidsvoerend vermogen op orde hebben, zodat alleen in bijzondere situaties, vooral ten gevolge van externe factoren, een beroep op de regeling gedaan hoeft te worden. ◗

5


Aandachtsgebieden

Vanuit onze missie, vanuit de kernwaarden die we van daaruit herkennen en als organisatie waarin scholen zich solidair verbonden weten, vinden we het vervolgens onze meest voorname opdracht om in onze Carmelscholen kwalitatief hoogstaand onderwijs te verzorgen. Met het gewenste effect voor de brede en inhoudelijk op meer diepgang gerichte ontwikkeling van al onze leerlingen. Die opdracht willen we als volgt uitwerken. Onze onderwijsopdracht voor iedere Carmelschool, iedere vestiging en ieder team vatten we samen onder het thema ‘Onderwijsproces’. Daarbinnen benoemen we twee onderwerpen die we in de komende jaren op alle niveaus extra aandacht geven, namelijk leerlingresultaten en talentoptimalisatie.

Om onze onderwijsopdracht te realiseren beschikken we als ‘Solidair Verbond’ van scholen over personele, financiële en materiële ‘Middelen’. Deze zetten we zo effectief en efficiënt mogelijk in. Dat willen we laten zien aan de hand van drie thema’s: Goed werkgeverschap, Doelmatigheidswinst en Huisvesting. De invulling van wat de Carmelscholen onder goed onderwijs, onder goede resultaten en onder een efficiënte en effectieve en verantwoorde inzet van de middelen verstaan, wordt bepaald door onze bovenliggende ‘Visie en missie’. Binnen dit terrein is het thema Waardeoriëntatie aan­ gemerkt als prioriteit. We kunnen onze ambitie als volgt visualiseren:

Missie en waarden Waardeoriëntatie Waardecommunicatie Solidair verbond Goed onderwijs in goede huisvesting

Onderwijsprocessen Opbrengsten - Rendementen - Leerlingresultaten

Talentoptimalisatie

Goed besturen Kwaliteitsbeleid/-bewaking Verantwoording

6

Middelen Goed werkgeverschap

Tot slot, de kwaliteit van ons onderwijs en de resultaten ervan met behulp van de middelen die ons beschikbaar zijn gesteld, vormgegeven vanuit onze visie en missie, moet worden bewaakt. We noemen dat ‘Goed besturen’. Binnen dit terrein herkennen we drie thema’s: ‘Kwaliteits­­beleid’, ‘Kwaliteitsbewaking’ en ‘Verantwoor­ ding’. Aan de hand van deze ordening en deze keuze voor aandachtsgebieden zullen we ons beleid formuleren, volgen, sturen en bijsturen en dan zo dat de verschillende elementen eruit steeds in onderlinge samenhang betekenis hebben en houden.


ko e r s 2 0 1 4

Onze collectieve geformuleerde aandachtsgebieden zullen we in de plannen van scholen als hun eigen specifieke schooldoelstellingen terug zien. Zodat waar we nu uitspreken dat geen Carmelschool examenresultaten onder landelijk gemiddelde scores laat zien, hetzelfde evenzeer geldt binnen het verband van een school voor de vestigingen die er deel van zijn. En verder natuurlijk binnen teams. Naarmate we dieper in de organisatie van Carmel gaan, neemt de ruimte voor eigen gedifferentieerde ontwikkeling toe. Dat past in de cultuur die Carmelscholen vooral ruimte wil laten. Zij zullen ieder voor zich in 2011 hun prioriteiten gaan stellen. Maar op alle niveaus spreken het bestuur, de scholen en het bestuursbureau dezelfde taal en werken zij aan dezelfde ambitie. ◗

AMBITIE

‘Leerlingresultaten en talentoptimalisatie’

7


Optimale Onderwijsprocessen

Opbrengsten

In 2011 hebben we bereikt

We willen de kwaliteit van ons onderwijs in al onze sectoren en leerwegen naar een hoger plan brengen. Het eerste waarop we ons dan willen laten voorstaan, is dat al onze scholen in 2011-2012 op alle relevante onderdelen voldoen aan de basisnormen die de overheid via de inspectie stelt. Dit betekent vanzelfsprekend dat onze scholen minimaal beantwoorden aan de criteria die in de wet zijn vastgelegd over het rendement van onder- en bovenbouw, het gemiddelde examencijfer en het genormeerde verschil tussen schoolexamen en centraal examen. Het betekent ook dat al onze scholen gericht werken aan verbetering van het onderwijs in taal en rekenen. ‘Voldoen aan de wet en inspectietoetsing’ vinden we vanzelfsprekend. En dus als ambitie niet genoeg. Ten aanzien van de in de wet genoemde criteria willen we in onze scholen een substantieel opgaande ontwikkeling kunnen laten zien. Iedere Carmelschool heeft medio 2011 plannen beschikbaar met daarin drie prioriteiten die elke school voor zichzelf stelt. Deze plannen zijn in de jaren daarna de voornaamste referentie voor gesprek over vorderingen, in de school zelf maar ook bij gelegenheid van het terugkerende managementgesprek van de (eindverantwoordelijke) schoolleider en het College van Bestuur. In 2014 moeten de resultaten van in-, door- en uitstroom en examinering zich bij al onze scholen consequent boven landelijke gemiddelden begeven. Deze ambitie heeft op alle leerlingen betrekking: de meer cognitief begaafden, de leerlingen die veelal in en vanuit praktijksituaties leren, de leerlingen met specifieke onderwijsbehoeften in termen van leren en gedrag. Hiermee zetten we de toon voor een Carmelprofiel van kwaliteit dat voor iedere school herkenbaar is.

8

• dat alle Carmelscholen hun plannen met daarin hun meetbare en specifieke prioriteiten gereed hebben, waarbij zij: • hun eigen beleid op gebied van onderwijskwaliteit hebben geëxpliciteerd, met daarin in ieder geval richtgetallen rond toename van het extra vakkenaanbod en (digitaal) leermiddelenaanbod, alsook een beschreven aanbod van onderwijs op gebied van taalen rekenen; • procedures hebben ontwikkeld aan de hand waarvan zij de ontwikkeling van talent én sociale ontwikkeling zullen volgen; • een systeem hanteren aan de hand waarvan zij gericht het succes van hun leerlingen nagaan. ◗

In 2014 hebben we bereikt • d  at alle Carmelscholen, afgezet tegen landelijke maatstaven, bovengemiddelde resultaten laten zien in termen van in-, door- en uitstroom en examinering, in die zin dat: • hun leerlingen aantoonbaar meer succesvol in het vervolgonderwijs zijn (doorstroom, diplomering) dan gemiddeld in het land het geval is; • de resultaten van talentontwikkeling én van sociale ontwikkeling positief zijn. ◗


ko e r s 2 0 1 4

Talentoptimalisatie Het is onze opdracht om het beste uit leerlingen en medewerkers te halen. Daarbij past het ons dat we mensen stimuleren, om hen daardoor beter in staat te stellen op verschillend niveau en in verschillende vormen te excelleren. Presteren bezien we breed. Want waar voor de ene leerling onder specifieke omstandigheden het slagen voor een diploma al een topprestatie is, geldt dat voor een ander pas bij hoge cijfers en extra vakken. Talent­ optimalisatie gaat ook niet alleen over onze intellectueel meest begaafde leerlingen. In aansluiting op onze missie en kernwaarden willen we in onze scholen ook resultaten boeken met leerlingen die specifieke leer- en ontwikkelingsbehoeften hebben. Onze scholen maken deel uit van samenwerkingsverbanden met verwante (gemeentelijke) organisaties. Het is onze ambitie dat zij daarin leidend en toonaangevend zijn. Waar scholen het studeren in het buitenland voor leerlingen meer toegankelijk willen maken, willen we initiatieven ondersteunen door het verstrekken van individuele beurzen en toelagen. Verder willen we (financiële en/ of inhoudelijke) bijdragen leveren aan promotie en/of publicatie. Tot slot willen we stimuleren dat Carmelscholen in zowel vmbo als havo/vwo bijzondere (examen) prestaties van leerlingen meer expliciet waarderen, bijvoorbeeld door er prijzen aan toe te kennen.

In 2011 hebben we bereikt

In 2014 hebben we bereikt • d  at vanaf 2011 jaarlijks vanuit elke scholengemeenschap leerlingen ondersteund door een Carmelbeurs zijn gaan (door)studeren aan een gerenommeerd (al dan niet buitenlands) instituut; • dat vanaf 2011 jaarlijks in elke scholengemeenschap per sector (vmbo en havo/vwo) een leerlingenprijs voor excellent presteren is uitgereikt; • dat jaarlijks binnen onze Stichting aan tien docenten toelagen worden verstrekt, bedoeld als stimulans in het kader van promotie en/of publicatie; • dat bij elke school in elke afdeling jaarlijks een substantieel aantal leerlingen afstudeert met een extra vak; • dat jaarlijks vanuit het Carmelcollectief middelen worden vrijgemaakt om aansprekend initiatief op schools niveau te ondersteunen, bijvoorbeeld op gebied van kunst en cultuur, leren, sport, e.d.; • dat onze Carmelscholen, in meetbare termen van onderwijskwaliteit, toonaangevend zijn in het realiseren van passend onderwijsaanbod, in brede zin, voor leerlingen met ontwikkelingsbehoeften rond leren en/of gedrag; • dat op het niveau van het Carmelcollectief, en ondersteunend aan dat van de scholen, overzicht bestaat van mogelijkheden in het kader van internationalisering; • dat vanuit het Carmelcollectief (bestuurlijk) internationaal contact actief wordt onderhouden. ◗

• dat de Stichtingsbegrotingen voor de jaren 2012 en verder expliciet ruimte bieden aan initiatieven op gebied van talentoptimalisatie. ◗

9


Goed Werkgeverschap

Onze Stichting is werkgever van ongeveer 4.200 medewerkers. Voor hen geven we hoge prioriteit aan goed loopbaanbeleid voor en voortgaande professionalisering van docenten, ondersteunende medewerkers en leiding­ gevenden. Waarbij we verder willen gaan dan de wettelijke (CAO-)kaders, die als ondergrens gelden. We gaan verder, omdat we professionele ontwikkeling van medewerkers als essentiële voorwaarde zien voor het duurzaam realiseren van onderwijskwaliteit.

In ons beleid willen we onze medewerkers toegang geven tot faciliteiten en instrumenten, om hen op die manier te stimuleren zélf in beweging te komen en te blijven en vooral ook eigen initiatief/verantwoordelijk­ heid te blijven nemen. In de ontwikkeling die we voorstaan, waarin het professionaliseren van onderwijsgevenden, onderwijsondersteuners en leidinggeven centraal staat, past het om in te zetten op de dialoog tussen de professional en zijn/haar direct leidinggevende.

‘Stichting Carmelcollege stelt de zorg voor de mens centraal’ 10

Met als voornaamste gespreksonderwerpen het inzetten van professionaliteit voor het onderwijsproces en de onderwijsorganisatie (met de bedoeling om leerlingen beter te doen leren) en de ondersteuning die de professional daarbij geboden kan worden. Om die dialoog te kunnen voeren en te borgen, zullen we in al onze scholen de cyclus van gesprekken over functioneren en (uiteindelijk) beoordelen waar nodig actualiseren. Met zelfevaluatie en -reflectie als belangrijke elementen.

duurzaam


ko e r s 2 0 1 4

In 2006 zijn we gestart met ons schooloverstijgende project ‘Goed Werknemerschap verdient Goed Werk­ geverschap’. Via dit project willen we vanuit verschillende invalshoeken, met verbindingen naar de wetenschap maar altijd in dialoog met medewerkers uiteindelijk komen tot nadere definities voor professionele arbeidsverhoudingen. ‘Goed Werknemerschap verdient Goed Werkgeverschap’ is in 2010 een fase van uitwerking op deelonderwerpen ingegaan, onder andere aan de hand van dialoogsessies. Onze docenten willen we in staat stellen om van elkaar te leren en zich daardoor als professional te blijven ontwikkelen op zaken als vakinhoud, pedagogiek en didactiek. We zullen daarbij meer gebruik maken van de kennis en expertise die we vanuit onze scholen zelf kunnen genereren, met inzet van onze bestaande én van nieuw in te richten netwerken. We blijven ook op dit vlak de samenwerking met de wetenschap actief opzoeken.

In 2014 hebben we bereikt • d  at al onze medewerkers met hun leiding­ gevenden concrete afspraken maken over hun loopbaan- en opleidingsperspectief; • dat al onze scholen voldoen aan de vereisten uit functiemix en het daaraan verwante Carmelbeleidskader zoals vastgelegd in ons Loopbaanbeleid1; • dat al onze leidinggevenden voldoen aan de criteria rond opleiding/werk- en denkniveau die we in ons beleid Management Development2 daarover hebben vastgelegd; • dat elke medewerker in staat is gebruik te maken van de in ons beleid uitgewerkte faciliteiten; • dat resultaten van het project ‘Goed Werk­ nemerschap verdient Goed Werkgeverschap’ zichtbaar zijn in ons collectief personeels­ beleid. ◗

In 2011 hebben we bereikt • dat we onverminderd inzetten op de lijnen van loopbaanbeleid OP in al onze scholen en daarbij blijven voldoen aan wat regelgeving rond onder andere functiemix van ons veronderstelt; • dat trajecten rond Management Development en loopbaanbeleid/professionaliseren OOP in vergevorderde stadia van invoering verkeren. ◗

Carmelbeleid: ‘Invoering Convenant Leerkracht door de instellingen van de Stichting Carmelcollege; een beleidskader voor integraal personeelsbeleid ten aanzien van onderwijskundige functies en loopbaanperspectieven/inkorten carrièrelijnen’ (december 2008). 2 We hebben in eind 2010 de Carmelbrede beleidskaders vastgesteld. 1

11


Goed besturen

Carmel heeft een maatschappelijke/publieke opdracht. In die opdracht zijn onze scholen allang niet meer voor specifieke groepen leerlingen alleen, gerangschikt naar denominatie. Wij streven dat ook niet na. In onze verant­ woordelijkheid voor alle mensen: leerlingen, hun ouders, medewerkers, herkennen we belangrijke publieke kenmerken.

We laten ons op onze publieke verantwoordelijkheid voorstaan. Dat betekent dat voor ieder van ons, en voor anderen buiten onze organisatie, onze wijze van besturen, leiden en organiseren op zowel het niveau van het collectief als dat van scholen helder terug te vinden moet zijn. Zoals helder moet zijn dat en hoe onze scholen de zorg voor kwaliteit gestructureerd vorm geven. Het betekent ook dat in al onze scholen en op elk niveau ons handelen zichtbaar te herleiden is tot de opdracht die we in onze missie hebben geformuleerd. En natuurlijk dat onze besluiten op elk niveau een rechtmatigheidstoets doorstaan.

In 2011 hebben we bereikt • dat voor alle Carmelscholen geldt dat zij binnen de Vensters voor Verantwoording betekenisvol verantwoording afleggen binnen de door de scholen te vullen domeinen; • dat er pilots zijn uitgevoerd op gebied van Carmelinterne visitatie; • dat ook op het niveau van de eindverantwoordelijke schoolleider en het College van Bestuur gesprekken op basis van 360 graden feedback worden gevoerd. ◗

12

In 2014 hebben we bereikt • d  at de Carmelbrede interne ondersteuningsstructuur (bestuursorganisatie, financieel gebouwelijk/facilitair, administratie en beleid), met het bestuursbureau als centraal element, als van hoge kwaliteit tegen lage kosten wordt aangemerkt; • dat al onze Carmelscholen hun kwaliteitsbeleid hebben geëxpliciteerd en ten uitvoer brengen, verifieerbaar en toetsbaar naar geldende (inspectie)normen. • dat onze interne en externe verantwoording geheel en al is ingericht en is gekoppeld aan de doelstellingen uit onze Koersactualisatie; • dat verhoudingen tussen resultaatsverantwoordelijke lagen binnen onze scholen/onze organisatie opnieuw zijn gedefinieerd en vastgelegd; • dat alle eindverantwoordelijke schoolleiders structureel op basis van 360 graden feedback functioneringsgesprekken hebben met het College van Bestuur. ◗

De resultaten van dat beleid zijn prominent vast onderdeel van het periodieke managementgesprek dat elke directie als collectief én elke eindverantwoordelijke schoolleider individueel voert met het College van Bestuur. ◗


ko e r s 2 0 1 4

Goed onderwijs in goede huisvesting Onze gebouwen moeten niet alleen inhoudelijke onderwijsconcepten kunnen herbergen, ze moeten ook voldoen aan normen over (onder andere) kwaliteit, veiligheid en duurzaamheid. Tegen die achtergrond willen we gericht investeren in stenen én in kennis.

We streven naar volledige doordecentralisatie van de huisvesting door het overnemen van de verantwoordelijkheid hiervoor van gemeenten. Hoewel jarenlange contacten met gemeenten in veel gevallen tot uitstekende bouwresultaten hebben geleid, vinden we het tot onze bestuurlijke verantwoordelijkheid (en afgeleid die van onze scholen) behoren om onze gebouwen zelf in stand te houden. Omdat we uiteindelijk zelf vanuit onderwijsvisie, vertaald in goede huisvestingsconcepten, willen kunnen kiezen en sturing willen geven aan de kwaliteit van ons onderwijs. De komende jaren moet blijken of de condities waaronder doordecentralisatie kan plaatsvinden onze scholen op verantwoorde wijze verder helpen. Intussen verfijnen we onze eigen beleidskaders, ons beleidinstrumentarium en onze systemen ten dienste van ‘goed onderwijs in goede huisvesting’.

In 2011 hebben we bereikt • dat vanuit dat perspectief de ondersteuning vanuit het bestuursbureau op ‘doordecentralisatie en onderwijs’ is ingericht; • dat onze bestuurlijke informatievoorziening ook op doordecentralisatie is ingericht; • dat we op het niveau van de Stichting richtinggevende beleidsuitspraken hebben geformuleerd met betrekking tot goede huisvesting, in het bijzonder over: • doelstellingen met betrekking tot benutting gebouwelijke en ruimtelijke inrichting; • ratio’s over financieel verantwoorden verhoudingen tussen oppervlakte en leerlingen­aantallen; • omgaan met leegstand; • aspecten van inrichting en systemen (waaronder vooral wensen op gebied van ICT-infrastructuur). ◗

In 2014 hebben we bereikt • d  at we op het niveau van de Stichting en voor alle Carmellocaties zicht hebben op (consequenties van) doordecentralisatie van huisvestingsverantwoordelijkheid, dan wel doordecentralisatie hebben gerealiseerd; • dat in al onze scholen zichtbaar is op welke wijze gebouwelijke faciliteiten onder-steunend aan onderwijs(concepten) worden ingezet; • dat het thema ‘bouwen en onderwijs’ structureel aandacht heeft gehad in de Carmelwerkstructuur, vooral vanuit oogmerk van kennisuitwisseling en samenwerken. Wat blijkt uit beleidsevaluatie en evaluatie van kennis- en uitwisselingstrajecten; • dat gekoppeld aan doordecentralisatie verschillende verantwoordelijkheden rond bouwen gedifferentieerd zijn geëxpliciteerd/ geformaliseerd; • dat al onze onderhouds- en bouwplanningen uitgaan van investeringen in duurzaamheid en doelmatigheid bij onderhoud en nieuwbouw. ◗

13


14


ko e r s 2 0 1 4

NOTITIES


In dit document formuleren wij onze doelen en ambities voor de komende jaren, tot aan 2014. Het beleid uit Koers 2013, de voorgaande versie, is nog springlevend, maar we willen onze doelstellingen voor de komende drie jaar, meer concreet maken. Hierdoor willen we vooral de kwaliteit van het onderwijs aan onze scholen een belangrijke impuls geven. Waarbij we meer nadruk willen leggen op de resultaten van onze inzet. Dit alles echter steeds vanuit onze missie: ‘heel de mens’, ‘iedere mens’ en ‘alle mensen’: als kernwaarden, als uitgangspunten en als toetssteen van beleid.

Stichting Carmelcollege Drienerparkweg 16 Postbus 864 7550 AW Hengelo (074) 245 55 55 info@carmel.nl www.carmel.nl

stichting carmelcollege

Koers 2014  

Koers 2014, het visiedocument van Stichting Carmelcollege

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you