KANDIDATEN WINDESHEIM FLEVOPENNING

Joost ontdekte: bagagerobot functioneert wél goed!

Tekst: Cees Steijger. Fotografie: Klaas Eijssens AV Producties

COMAKERSHIPS

DRIE WINDESHEIM COMAKERSHIPS KOMEN IN AANMERKING VOOR DE FLEVOPENNING ‘BESTE COMAKERSHIP 2020’.

Voor de zevende achtereenvolgende keer wordt op het Flevopenningen Ondernemersgala de Windesheim Flevopenning ‘Beste Comakership’ uitgereikt. Dat zal gedaan worden door Elly van Wageningen, wethouder gemeente Lelystad. Zij is voorzitter van de jury waarin voorts zitting hebben: Aukje Reinders – Raad van Bestuur Coloriet; Haje de Jager – Hajé Holding BV in Lelystad en voorzitter VNO-NCW Flevoland; Maaike Veeningen – wethouder Ruimtelijke & Economische Ontwikkeling, Onderwijs-Arbeidsmarkt en Ferry Huurman – directievoorzitter Rabobank Almere. Comakerships zijn opdrachten en projecten op hbo-niveau voor bedrijven, scholen of zorginstellingen die studenten zelf werven en in enkele maanden tijd uitvoeren. Zij leveren uiteindelijk een product of een dienst op. Theorie en praktijk komen samen. Joost Eekman, inmiddels afgestudeerd Werktuigbouwkundige, heeft zijn Comakership bij de beheerafdeling van het bagagesysteem op Schiphol gedaan. Zijn onderzoeksresultaten hebben tot verbetering van het bag ageproces geleid. Schiphol maakte gebruik van een laadrobot, die koffers aan het eind van de band op een bagagekarretje kon leggen voor vervoer naar het vliegtuig. Er werd getwijfeld over de effectiviteit van de robot, waardoor mensen het zware werk hadden overgenomen. De robot stond te verstoffen, er men wilde weghalen. Aan Joost de taak om daarvoor een financiële onderbouwing te maken. Uit zijn uitgebreide onderzoek bleek dat de laadrobot financieel én op het gebied van arbeidsomstandigheden juist vele malen beter kon presteren dan gedacht. Veel medewerkers kampten bijvoorbeeld met rug- en nekklachten, maar deze problemen nemen af als de robot hen helpt.

Bij de NCOI-groep was er onvoldoende zich op de kosten van maatwerkopleidingen voor bedrijven en daarmee op de winstgevendheid. Totdat Romana Bougottaya kwam! De situatie was mede ontstaan door verschillende fusies en overnames. De administratieve afdelingen van de verschillende organisaties waren nog niet volledig samengevoegd. De winstgevendheid had daardoor te leiden. Romana interviewde veel medewerkers van NCOI en bestudeerde interne informatie. Daardoor kreeg zij een duidelijker beeld van de gemaakte kosten. Vervolgens onderzocht ze welke methode het bedrijf gebruikte voor het berekenen van de kosten. Daar heeft ze een aantal theorieën naast gelegd. Zo kwam ze onder andere achter dat de huidige berekeningsmethode niet goed aansloot op de organisatiestructuur. In de theorieboeken over kostprijsbepaling vond Romana twee theorieën die goed toepasbaar bleken binnen de NCOI Groep. Romana is heel trots dat NCOI haar advies heeft overgenomen. Ze zijn nu op zoek naar een passend geautomatiseerd systeem voor de juiste doorbelasting van interne kosten.

Ingewikkelde materie, maar Romana vond bij NCOI de oorzaak van de lage winstgevensheid van maatwerkopleidingen .

Jarenlang zorgde een administratief proces voor vertraging, todat Ellen er een blik op wierp.

Bij de productie van medicijnen komt het aan op een zorgvuldig procesorganisatie. Ellen de Bruin deed haar comaker bij een Amerikaanse farmaceutisch bedrijf en nam daar het werkproces dat per interne

5555 post verliep eens flink onder de loep. Bij het bedrijf werd gebruik gemaakt van het Pharmaceutical Packaging viewformulier. Dit formulier passeerde zeven afdelingen, die allerlei gegevens dienden in te vullen en het formulier moesten af te tekenen. Het formulier werd fysiek van de ene naar de andere afdeling gebracht. Omdat het formulier van afdeling naar afdeling ging bleef het nog wel eens ergens liggen of raakte het kwijt. Dit vertraagde het proces om medicijnen te maken. Op het formulier zetten afdelingen een vinkje als ze bepaalde gegevens in een systeem hadden verwerkt. Daarna sturen ze het naar de volgende afdeling, enzovoort. Om uit te vinden waar de knelpunten precies ontstonden, heeft Ellen verschillende collega’s van meerdere afdelingen geïnterviewd. Ook heeft ze een aantal rondleidingen gehad bij andere vestigingen, waardoor zij met eigen ogen kon zien hoe het proces er daadwerkelijk aan toe gaat Uiteindelijk deed Ellen vijf adviezen inclusief implementatieplannen om deze knelpunten aan te pakken en zodoende het proces zo efficiënt mogelijk in te richten. Die frisse blik op een proces dat er al heel lang was, werd enorm gewaardeerd.