DHL Freight, CFO Remco van Oerle

Uit Interim Times 3e kwartaal 2008

“DHL Freight

Benelux: sturen op werkkapitaal ”

INTERIM TIMES 3–2008

Inter view

Remco van Oerle CFO van DHL Freight Remco van Oerle (41) is als bedrijfseconometrist in de logistiek terecht gekomen en heeft de sector nooit meer losgelaten. Gestart op een stafafdeling van Nedlloyd Lijnen in Nederland, overgestapt naar een internationale salesfunctie in Parijs, terug naar Nederland en na een jaar hoofdkantoor opnieuw in de operatie, ditmaal bij Van Gend & Loos.

De overname door Deutsche Post en integratie met DHL voerden hem terug naar internationaal vaarwater. Met deze business-achtergrond is hij het prototype van de CFO nieuwe stijl.

parring partner van de CEO. En navigator van het bedrijf.

Dat zijn volgens Van Oerle de belangrijkste taken van de moderne CFO. ‘Daarvoor moet je verstand hebben van de business en natuurlijk ook de relatie kunnen leggen naar de cijfers’, aldus Van Oerle op zijn werkkamer in Moerdijk, waar de financiële staf van DHL Freight Benelux gevestigd is. De manier waarop hij zijn werk wil doen, past perfect bij de dit jaar gelanceerde ‘Roadmap to Value’ van Deutsche Post World Net, het beursgenoteerde moederbedrijf dat in 2007 een omzet behaalde van 63 miljard euro. Steens & Partners Interim Finance Consultants heeft DHL ondersteund met financieel interim management.

onderdeel Logistics. Daar werd DHL Freight een aparte businessunit waaraan enkele kleine onderdelen van Exel werden toegevoegd, zodat de functie van Van Oerle binnen enkele weken evolueerde naar die van CFO Benelux.

S

Drie productcategorieën DHL Freight kent in hoofdlijnen drie productcategorieën. Het levert maatwerk aan bedrijven als liftenbouwer Schindler of specialist in industriedeuren Crawford. ‘Zij besteden voorraadbeheer en transport aan ons uit’, zegt Van Oerle. Internationaal pallettransport is de tweede categorie. Planners van DHL Freight ‘schuiven’ met palletladingen over heel Europa en gebruiken de ruim 160 terminals van het Euroconnect netwerk om voortdurend de meest efficiënte combinaties te maken. En tenslotte vervoert het bedrijf uiteraard ‘gewone’ vrachtwagenladingen, volle trailers gekoppeld aan trucks en chauffeurs, inclusief intermodaal transport. ‘Ook hier is het de kunst voortdurend de belading zo efficiënt mogelijk te plannen, zodat er zo min mogelijk lege kilometers gemaakt worden.’

Er zijn dus veel klanten, veel ladingen en veel bezorgpunten in een continue 24x7 proces van laden en lossen op een scherp concurrerende markt, die wordt gekenmerkt door relatief lage marges. ‘Mijn grootste uitdaging in deze functie is om ervoor te zorgen dat iedereen in het bedrijf voortdurend weet welke koers hij in financieel opzicht vaart.’ Vandaar de term ‘navigator’. Van Oerle: ‘Transparantie, dus.

Daar draait het om. En het werkkapitaal is daarbij een van de belangrijkste sleutels.’

Voortdurende reorganisaties DHL Freight Benelux heeft een kleine duizend man in dienst. ‘Dat zijn vrijwel allemaal white collars’, zegt Van Oerle. Zij doen bijvoorbeeld de planning, het accountmanagement en de klantenservice.

Trucks en chauffeurs staan nauwelijks of niet op de payroll. Zij worden flexibel ingehuurd. Trailers (de aanhangers) zijn voor een groot deel wel van DHL Freight en staan dus als bezit op de balans.

De logistiek is een volumemarkt met lage marges. Vandaar de talloze fusies en acquisities die de laatste jaren in de sector hebben plaatsgevonden. Deutsche Post spande internationaal de kroon en kocht, behalve een heleboel kleinere bedrijven in evenzoveel verschillende landen, in korte tijd DHL, Danzas en Exel; grote, internationale vervoerders. Danzas was de eerste. DHL volgde. De integratie van DHL was nog niet volledig afgerond of de aankoop van Exel volgde.

Voortdurende reorganisaties zijn het gevolg van dit soort dynamiek.

Transparantie tussen finance en operations DHL Freight is opgesplitst in meerdere business eenheden die op hun beurt ook weer zijn onderverdeeld in diverse subunits, die stuk voor stuk een eigen P&L-verantwoordelijkheid hebben. ‘Je kunt dit bedrijf niet runnen volgens een structuur van command and control.

Dat heeft Van Oerle aan den lijve mogen ondervinden. Hij was nog maar net benoemd tot businesscontroller van DHL Freight, op dat moment behorend tot DHL Express, toen de Raad van Bestuur twee weken later besloot dat DHL Freight beter zou passen bij het

7

INTERIM TIMES 3–2008

focus “opmaximale accountability is cruciaal voor succes

”

Bestuur van Deutsche Post, heeft als kern ervoor te zorgen dat de performance van het bedrijf sneller inzichtelijk wordt en uiteraard verbetert. De manier waarop Van Oerle en zijn financiële staf werken, past dus naadloos. De Roadmap to Value is eind 2007 gelanceerd. De beoogde resultaten moeten eind 2009 zijn gehaald. Belangrijkste criteria zijn winstgevendheid, cashgeneratie, dividend, transparantie en organische groei. In harde cijfers vertaald: over twee jaar moet de winst met een miljard euro zijn toegenomen. In 2008 moet de groepsEBIT groeien van 3,7 miljard euro naar minimaal 4,1 miljard euro. Het netto werkkapitaal moet eind 2008 met 700 miljoen euro zijn gereduceerd. Eigendommen in onroerend goed zullen worden verkocht, ter waarde van een miljard euro.

Dividenduitkering is met 20 procent toegenomen in vergelijking met vorig jaar.

Dit soort grote, strategische en operationele doelen terugbrengen naar de dagelijkse praktijk van alledag, dat is natuurlijk de uitdaging voor de CEO’s en de CFO’s in de organisatie. ‘We verschuiven onze aandacht letterlijk van de P&L naar balans-indicatoren. Voorheen was het EBIT-resultaat de belangrijkste maatstaf, nu is dat de netto cashflow. Bonussen van de managers zijn niet meer afhankelijk van omzet, maar van wat we noemen de ‘EBIT after Asset Charge’ (EAC), een veel betere methode om de toegevoegde waarde van ieders activiteiten vast te stellen’, aldus Van Oerle. Hij legt het desgevraagd uit. ‘We kijken naar het geïnvesteerde kapitaal, dat bijvoorbeeld zit in trailers en IT, maar ook naar het netto werkkapitaal. De kapitaalkosten over deze assets op de balans zijn voor 2008 op 8,5 procent gezet. Zo kunnen we uitrekenen wat de effectieve bijdrage is van elke P&L-verantwoordelijke eenheid.’

De verantwoordelijkheden moeten zo laag mogelijk liggen. Een maximale focus op accountability is cruciaal voor succes.’

Een niveau hoger komen deze subonderdelen samen in vijf grotere units, met elk een eigen businesscontroller. Op alle niveaus is een voortdurende transparantie tussen finance en operations noodzakelijk om inzicht te krijgen in de performance van het bedrijfsonderdeel en betere besluiten te kunnen nemen. Van Oerle zelf doet dat op directieniveau. Hij beschikt met zijn wortels in de business over de juiste tools om zo’n CFO nieuwe stijl te zijn. ‘En ik vind het leuk om mensen in mijn staf op te leiden en te begeleiden naar deze manier van werken.’

Druk van rapportages CFO Van Oerle voelt zich met zijn achtergrond van onder meer salesmanager en directeur operations als een vis in het water. Maar hij is óók een perfectionist en altijd op zoek naar mogelijkheden om dingen nog net even iets beter te doen. ‘Daarom heb ik het altijd druk’, zegt hij met veel zelfinzicht. Er was ook echt veel te doen, sinds hij in september 2006 in deze functie stapte. ‘Eerst hadden we de delineation van Express, omdat we vrij plotseling ondergebracht

Roadmap to Value De eerder genoemde Roadmap to Value, uitgezet door de Raad van

8

INTERIM TIMES 3–2008

Conjunctuur Uitzendbureaus en transportbedrijven bevinden zich hoog in de schommelstoel van de economische conjunctuur. Zij merken het ’t eerste als de markt aantrekt, maar zijn ook het snelst aan de beurt als het even tegenzit. DHL Freight is uiteraard geen uitzondering. Hoe heeft het bedrijf zich voorbereid op conjunctuurschommelingen?

Werkt men met flexkrachten, bijvoorbeeld?

‘Gedeeltelijk, ja’, zegt Van Oerle. De white collars van DHL Freight zijn echter vrijwel allemaal in vaste dienst, maar de flexibiliteit zit in het inhuren van vervoercapaciteit. ‘Er staan slechts enkele vrachtwagenchauffeurs op de payroll’, zegt de CFO. DHL Freight is een zogenoemde forwarder. Het transportbedrijf schakelt naar behoefte chauffeurs in die hun eigen truck rijden en zich als kleine zelfstandige laten inhuren.

‘In tijden van laagconjunctuur zie je dat chauffeurs ander werk zoeken omdat ze te weinig kunnen verdienen. Dat is voor hen vervelend, maar ook voor ons want als de economie weer aantrekt, is er weer een tekort aan chauffeurs.

Wat dat betreft, is het een zegen dat de EU is uitgebreid’, vertelt Van Oerle. Zijn bedrijf kon bij de laatste economische opbloei, die een paar jaar geleden inzette, terugvallen op chauffeurs uit Polen, Hongarije, Roemenië en nu zelfs uit de Oekraïne.

De trailers zijn veelal eigendom van DHL Freight. Waarom laat Van Oerle de chauffeurs niet hun eigen trailers gebruiken? ‘Omdat de

werden bij Logistics. Dat was financieel een flinke operatie.

Tegelijk hebben we in Nederland een eigen, juridische entiteit opgetuigd en hiermee DHL Freight beter op de kaart gezet. In die periode hebben we trouwens graag gebruik gemaakt van Freelance Interim Financials van Steens & Partners Interim Finance Consultants.

Ondanks de interne reorganisaties hebben we een forse marktgroei gerealiseerd en bleven de marges op peil. En nu is er de Roadmap to Value.’

Als onderdeel van een beursgenoteerd bedrijf is er ook altijd de druk van rapportages aan het hoofdkantoor van de multinational, gezeteld in Bonn. Deutsche Post is financieel zeer strak georganiseerd.

Ondanks alle integraties, de vele landen, de verschillende financiële systemen en de diversiteit in producten en bedrijfsonderdelen slaagt het bedrijf er telkens weer in om razendsnel met geconsolideerde cijfers te komen. ‘We dragen daar elke maand ons steentje aan bij’, zegt Van Oerle, die in 2009 een nieuw boekhoudsysteem gaat implementeren.’

economische levensduur van zo’n trailer aanzienlijk korter is dan de werkelijke levensduur.

Als hij na acht jaar is afgeschreven, gaat de trailer vaak nog wel een jaar of zeven mee. Dat voordeel pakken we graag zelf. Daarnaast zijn de meeste trailers inmiddels uitgerust met GPS zodat we de lading van onze klanten goed kunnen volgen’ Overigens beschikt een bedrijf als DHL Freight over een tweede middel om de gevoeligheid voor conjunctuurschommelingen te verminderen. ‘Diversiteit’, zegt Van Oerle. Hij wijst op de grote verscheidenheid van marktsectoren die gebruik maken van vervoerscapaciteit. ‘We hebben klanten in fashion, chemie, consumenten-

Zoals het een bedrijf in een sector met relatief lage marges betaamt, kent DHL Freight zo weinig mogelijk overheadkosten. Van Oerle zit met zijn staf op de tweede verdieping van een bedrijfsverzamelgebouw op een industrieterrein in Moerdijk, waar ook de andere stafdiensten gehuisvest zijn.

elektronica, noem maar op. Als het bij de een tegenzit, trekt het vaak bij een ander weer aan.’

Daarom kan DHL Freight zich veroorloven met een vaste kern van personeel op kantoor te blijven werken.

9