Bookazine Work van de Redactie van Sprout

— by SPROUT —

Inspireert Ondernemers

PRIJS € 20 — $ 21,99 — £ 17,50

Groeien met talent, teams & cultuur

Before

Lees verder  pagina 96

wat ze wilden.

alles voor elkaar zouden krijgen

dat Sheryl en haar vriendinnenclub

highschooljaren. Het sprak vanzelf

de werkvloer ging het nog niet in die

gelijke behandeling van vrouwen op

emigreren naar Israël. Over de on­

Sovjet­burgers die destijds wilden

in voor anderen, zoals de Joodse

te studeren – ze zette zich ook

vertrok naar Harvard om economie

niet alleen slim en ambitieus – ze

class executive board. Sandberg was

National Honor Society en de senior

deed, staat ze vermeld als lid van de

waarin Sheryl Sandberg eindexamen

Beach High School uit 1987, het jaar

In het jaarboek van North Miami

SCHOLIER...

VAN ACTIEVE

Sheryl Sandberg, 1987

Colofon 020 262 07 00

Productie

redactie@sprout.nl

Art direction & Design Autobahn

Medewerkers Work

Paul van Vlissingenstraat 10E

Druk Senefelder Misset

Peter Boerman / Lotte Elbrink / Wilbert

1096 BK Amsterdam

Lithografie Djeeks

Geijtenbeek / Bas Haring / Bas van de Haterd / Loeka Oostra / Rutger Vahl

Nederland Uitgeverij Redactie Sprout

Directie Berend Jan Veldkamp

Fotografie

Hoofdredacteur Remy Ludo Gieling

& Ewald Smits

Beeldunie / Getty / Marieke Kijk in de

Uitgever Erik Touwslager

Secretariaat Astrid Terpstra

Vegte / Corné van der Stelt

Chef redactie Philip Bueters

Database José van den Haak Bestellen

Online coördinator Maarten Keswiel Online redacteur Jelmer Luimstra

Adverteren

Deze editie nabestellen of je

Community manager Guido Dongen

020 262 07 00

abonneren op de uitgaves van Sprout?

Growth hacker Andres van der Boor

erik@sprout.nl

Ga naar sprout.nl/work

Je personeelszaken goed geregeld voor â‚Ź14,95 per maand Maak zelf al je juridische documenten via vraag en antwoord op maat, inclusief: Basiscontract arbodienstverlening Nulurencontract Arbeidsovereenkomst Stageovereenkomst Opdrachtovereenkomst

www.vraaghugo.nl

COLOFON —006

EDITORIAL —010

Start TA L EN T, T E A MS EN CULT UUR —010

WORK H1 BAS HARING WEET WAT WERK IS —030 H2 DE PERFECTE KANDIDAAT —034 H3 TALENT BINDEN —042

Exit NASLAGWERK VOOR DE VOLGENDE STAP —088

H4 DE JUISTE FEEDBACK —050

H7 AFSCHEID NEMEN —072

H5 TEAMS OPTIMALISEREN —058

H8 LESSEN VAN NETFLIX —078

H6 EEN STERKE BEDRIJFSCULTUUR —064

H9 DE TOEKOMST —086

010–011

WORK Beschaving. Van de oude Grieken tot de Azteken in Mexico: overal ter wereld clusterden groepen ontwikkelde primaten samen tot complexe samenlevingen met eigen regels, mores, kunst en cultuur.

Duizenden jaren later beseffen we dat het hebben van een duidelijk afgebakende cultuur niet alleen binnen landsgrenzen van belang is, maar ook binnen de kantoormuren. De cultuur is de hoeksteen van succes - of falen - van elk bedrijf. Een sterke cultuur trekt toptalent en biedt handvatten om de middelmaat buiten de deur te houden, ook in periodes van onstuimige groei.

Maar hoe leg je iets ongrijpbaars als een cultuur vast? Een mooi voorbeeld van deze complexiteit beschrijft Tony Hsieh. De befaamde eigenaar en ceo van webgigant Zappos deed er drie jaar over om tot tien ‘geboden’ te komen, de kernwaardes die iedere Zapposmedewerker uitdraagt. Hsieh vroeg ze de organisatie in kernwoorden te omschrijven. Van daaruit was het schaven en schaven, tot de tien belangrijkste overbleven: van create fun and a little weirdness tot do more with less.

In dit bookazine duikt de redactie van Sprout in de factoren die het succes of de downfall van jouw bedrijfsmatige beschaving bepalen. We zoeken uit wat een cultuur een cultuur maakt, hoe je het perfecte team samenstelt en hoe je de individuen vindt en aan je bindt. Die bepalen immers gezamenlijk of jij de volgende Blackberry of Apple wordt.

Zelfs wanneer je de beste, leukste en meest productieve collega’s al gevonden hebt: blijf te allen tijde waakzaam. Net als het Romeinse rijk geeft de winnaarscultuur van nu geen garantie op eeuwig bestaansrecht.

Ga met ons op zoek naar de succesformule van een organisatie waar zelfs de jongens en meisjes van Coolblue jaloers op zouden zijn.

REMY LUDO GIELING

012–013

Start

p 012—027 12 min. 23 sec.

‘Mensen doen niet wat je zegt, ze doen wat je doet’ Jorg Ruis Culture Builders  p 022

AMA M A RK V LE T TER

‘Loslaten is een uitdaging’ Mark Vletter (37) heeft als een van de weinige ondernemers in Nederland zelfsturing succesvol ingevoerd bij zijn bedrijven Voys en Devhouse Spindle. Dat geeft hem tijd voor zijn grote droom: een miljard mensen aansluiten op het internet.

Tekst R E M Y L. G IE LIN G Beeld M A RIE K E KI J K IN D E V EG T E

WAT WA S JE EER S T E BA A N TJE? “Ik ben op mijn 12de begonnen, met het inpakken van relatiegeschenken. Daarna heb ik duizend-en-een bijbaantjes gehad: van vuilnisman tot het bezorgen van de Volkskrant.

Van huis uit werd ik niet gepusht om te gaan werken, maar als je iets wilde hebben, moest je het zelf verdienen.”

JE W ERK T ZONDER M A N AG ER S, HEB JE DA A R ZEL F ZO’N HEKEL A A N? “Sommigen waren geweldige coaches, maar ik heb het meest geleerd van leidinggevenden die werkelijk alles fout deden. Eentje bedacht dat het plan in haar hoofd tot in detail moest worden uitgevoerd door de mensen op de vloer. Een micromanager, die het doel compleet voorbij streefde. Van haar heb ik geleerd dat je jouw gedachtegoed moet delen, maar dat je de uitvoering aan de mensen zelf moet overlaten.”

WEET JE NOG HOE JE JE EERS TE MEDE WERKER A ANNAM? “Ik was een jaar ondernemer, had te veel werk

014–015

en werkte af en toe met freelancers. Toen kwam ik op een verjaardagsfeest Chantal tegen. Wat een drive en energie had ze! In tien minuten wist ik: zij wordt mijn eerste collega. Ik moest het alleen haarzelf nog even vertellen.

Chantal werkt tot op de dag van vandaag nog bij Voys. Het is denk ik goed om vanaf het begin je tegenpool aan te nemen en als het even kan iemand van de andere sekse. Te vaak zie je dat vrouwen eerst een stel vrouwen aannemen en mannen er een hengstenbal van maken.”

WA A ROM IS DIE G EL I JKE V ERDEL ING BEL A NG R I JK? “52 procent van de mensheid is vrouw, grote kans dat je klantenbestand ook voor dat percentage uit vrouwen bestaat. Vroeger had ik daar een heel andere mening over.

Maar ik ben getrouwd met de meest geëmancipeerde vrouw van Nederland. Ik riep eerst dingen als ‘bij een verplicht vrouwenquota is de emancipatie mislukt’, inmiddels zie ik het anders. We zijn als maatschappij geprogrammeerd om de voorkeur te geven aan mannen, als collega en als manager. Laten we onze vooringenomenheid dus benoemen en actief aandacht geven aan het gebruiken van het talent van vrouwen in alle lagen, zeker ook aan de top.”

IS HE T MOEIL I JK OM IN G RONING EN TOP TA L EN T T E V INDEN? “We lopen er liever niet mee te koop, maar mensen vinden, ook voor technische functies, is hier relatief eenvoudig.

Groningen is de opleidingsschool van Nederland en je ziet dat steeds meer talent hier blijft na de studie. De universiteit trekt veel internationale studenten en zo hebben we in het Noorden first pick bij de selectie van de beste young professionals.”

HOL ACR AC Y IS V EEL BESPROKEN, WA A ROM BRENG EN ZO W EINIG EN HE T ZOA L S JI J IN DE PR A K T I JK? “Veel mensen denken dat holacracy het antwoord is op alle problemen die je als ondernemer of organisatie tegenkomt: een sterke bedrijfscultuur, je missie, de beloning en hoe je feedback invult. Maar die zaken moeten al geregeld zijn, holacracy helpt je bij het vraagstuk: ‘hoe organiseer ik werk en hoe stel ik de juiste doelen?’ Voor ons was de implementatie redelijk eenvoudig omdat we al die andere dingen al hadden getackeld. De grootste uitdaging voor mij was om zaken los te laten, ook als je iets in de organisatie ziet dat – naar jouw mening – beter kan, maar buiten je eigen rol of team valt.”

JE W ILT ME T 48PERCEN T.ORG EEN MIL JA RD MENSEN A A NSLUI T EN OP HE T IN T ERNE T. HOE DA N? “Er wordt in gebieden zonder toegang tot internet wel getest met laaghangende satellieten, maar die moeten in het gezichtsveld zijn om ze te kunnen gebruiken.

Satellietinternet kost ook veel stroom en een groot deel van de wereld beschikt niet over stroom. Dus moet je het uit de lucht halen en met weinig energie lokaal bruikbaar maken. Om te kijken hoe je zoiets als community bouwt, rollen we nu als proof of concept een Internet of Things-netwerk uit in het noorden. Met een WakaWaka accupack en een zelf ontwikkelde communicator kunnen we berichten sturen over dat netwerk. Het is vooral veel testen en meten: lean startup voor non-profits.

Medewerkers van Voys mogen 5 procent van hun tijd investeren in de ontwikkeling van 48percent.org.”

IS EEN NON - PROFI T OP ZE T T EN A NDER S DA N HE T OP ZE T T EN VA N EEN BEDR I JF? “Je hebt twee dingen nodig: geld en spreekrecht. Voys en Spindle hebben ons naamsbekendheid en spreekrecht gegeven, waardoor men gelooft dat onze missie serieus en haalbaar is. Onlangs werd ik gebeld door de ceo van XS4All om over 48percent.org te praten. Dat was nooit gebeurd als ik niet eerst een bepaalde naam had opgebouwd.“ VA N W IE HEB JE HE T MEES T G EL EERD IN JE L E V EN? “Zonder twijfel mijn vader. Thuis werd alles besproken aan de ontbijttafel. Alles werd kritisch onder een vergrootglas gelegd en de feedback was soms stevig, bedoeld om elkaar beter te maken. Mijn vader was manager bij een middelgroot ziekenhuis en ik heb een keer met hem meegelopen over de werkvloer. Je kon zien dat collega’s zich bij hem vertrouwd voelden. Mijn broer en vader hebben dat veel meer dan ik: zich kunnen verplaatsen in anderen. Ik denk meer abstract.”

W EL KE FEEDBACK HEB JE VOOR JE ZEL F? “Communiceer voordat je iets gaat doen. Te vaak trap ik in de valkuil dat ik denk ‘dat weet iedereen toch al’. Je moet blijven herhalen waar je naartoe wilt en nog belangrijker: waarom. Bij een snelgroeiend bedrijf werkt de helft van de mensen er minder dan drie jaar, geen wonder dat niet iedereen weet waar we vandaan komen. Het is een bekend gezegde: je moet je missie en visie eenmaal opschrijven en daarna zeven jaar herhalen.”

016–017

MARK VLETTER 1980 G EBO REN IN RH ED EN 2000-2004 H A NZEH O G E S CH O O L G RO NIN G EN, BUSIN E SS A N D IC T 2004 -2006 T N O, BUSIN E SS CO NSU LTA N T 2006 O PRICH T ER VOYS 2010 O PRICH T ER VOIP G RID 2014 O PRICH T ER D E V H O USE SPIN D L E

‘Mijn vader kan zich beter verplaatsen in anderen’

HOOFDSTUK 3 BINDEN

042–043

BINDEN

In de war for talent wil je personeel vasthouden, maar daarvoor moet je je uiterste best doen.

Hoe zorg je dat je mensen nooit meer weg willen?

Tekst LO E K A O OS T R A

nbeperkte vakantiedagen, een mindfulnesscoach op kantoor en een budget om sportkleding aan te schaffen: werkgevers trekken alles uit de kast om hun medewerkers vast te houden. Talent is immers schaars en de arbeidsmarkt krap – volgens cijfers van het Centraal Bureau voor de Statistiek staan tegenover elke vacature minder dan twee mensen (1,8) die een baan zoeken. Maar met flexibele werktijden en een royale lunch win je de oorlog om talent niet: je zult met iets beters moeten komen om je personeel binnen te houden. ─GELD GEEN DOEL Wat willen medewerkers eigenlijk zelf? Volgens Dirk Jonker, oprichter van hr-adviesbureau Focus Orange en hr-databedrijf Crunchr, is dat de allereerste vraag die je moet stellen. “Veel bedrijven die bij ons komen, denken dat medewerkers vooral uit zijn op een goed salaris. Ze zitten in een krappe markt en horen van recruiters dat het salaris omhoog moet, omdat ze anders geen mensen kunnen vinden.”

Uit onderzoek dat Jonkers workforce analytics-platform Crunchr samen met Deloitte uitvoerde onder duizend millennials blijkt echter dat amper een kwart van de jongeren uit is op een hoog salaris en baanzekerheid. Eenzelfde hoeveelheid respondenten hecht waarde aan veel vrije tijd, waarbij geld vooral dient als middel om leuke dingen te doen.

“En meer dan de helft van de hoogopgeleide young professionals zegt dat coaching en ontwikkeling voor hen het belangrijkste is.” Opvallend is overigens dat millennials flexibiliteit helemaal niet zo hoog waarderen als vaak wordt gezegd.

Een valkuil voor Nederlandse ondernemers volgens Jonker: te veel kijken naar de grote Amerikaanse voorbeelden. “Spotify, Facebook, Google: allemaal staan ze bekend om hun uitstekende werkom­ geving en secundaire arbeidsvoorwaarden. Maar wie hun praktijken klakkeloos overneemt, komt van een koude kermis thuis.” Neem Google, waar medewerkers 10 procent van hun tijd kunnen besteden aan eigen projecten. “Door mensen daarin actief te begeleiden, help je ze om daadwerkelijk aan de slag te gaan én leer je ze beter kennen. Maar introduceer je zo’n systeem gewoonweg, dan gaan mensen uit hun neus zitten eten. Vrije tijd leent zich nou eenmaal erg goed voor nietsdoen in een druk bestaan. Of erger nog: ze gaan solliciteren op andere banen.”

BINDEN

─DATA Aan werkgevers dus de taak om uit te vinden wat hun mensen drijft. Volgens Jonker ligt de sleutel in de combinatie van data en een goed gesprek. “Vaak zijn die data al voorhanden, maar zwerven die in losse silo’s rond. Dat gaat van droge gegevens die op een loonstrook te vinden zijn tot inzichten uit medewerkertevredenheidsonderzoeken.” De gegevens van het verloop, en wie onder welke leiding­ gevende werkt, bieden bijvoorbeeld al inzicht over het presteren van de manager. Wie al jaren in dezelfde functie werkt en steeds minder goed gaat pres­teren, kan toe zijn aan een nieuwe uitdaging.

Data over medewerkertevredenheid verzamel je vandaag de dag steeds makkelijker. Via de app Tinypulse vragen bedrijven als Deloitte en Hubspot hun medewerkers iedere week naar geluk, stress en frustraties op de werkvloer, om deze gegevens vervolgens te verwerken tot een dashboard. De tool Hppy maakt het mogelijk wat uitgebreidere vragen te stellen over factoren die het humeur beïnvloeden, een afspraak te plannen op het moment dat de antwoorden verontrustend worden en kleine cadeautjes naar elkaar te sturen ter motivatie. OfficeVibe geeft naar aanleiding van de antwoorden uit een wekelijkse e-mail met vijf vragen ook handige tips. Meldt een medewerker dat hij doorgroeimogelijkheden mist, dan biedt de website digi­taal advies hoe je een ontwikkelplan voor mede­werkers opstelt.

─GELUK Zo krijgt het gevoel van medewerkers, en dan met name het geluk dat ze ervaren, steeds meer aandacht op de werkvloer. Geluk wordt allang niet meer beschouwd als nice to have: wie gelukkig is op zijn werk, voelt zich meer betrokken en draagt meer bij. Uit verschillende onderzoeken van onder andere de Engelse University of Warwick blijkt dat productiviteit met meer dan 10 procent kan stijgen op het moment dat medewerkers gelukkiger en posi­tiever zijn.

Webshopbouwer Experius uit Utrecht heeft ter bevordering van geluk naar goed Silicon Valleyaans gebruik de functie chief happiness officer in het leven geroepen. Evelien Veenman kwam in 2016 bij het bedrijf in dienst om het geluk van medewerkers te bevorderen. “Ik begon als HR-medewerker met de nadruk op werkgeluk. Toen ik van deze functie hoorde bij Spotify, hebben we hem direct zelf ook geïntroduceerd.”

Een veelgehoorde bewering is dat vooral bedrijven met jonge medewerkers een cho nodig zouden hebben. “Maar ik denk dat het voor iedereen handig is als er iemand is die luistert naar de medewerkers, weet wat er speelt op de werkvloer en weet waar medewerkers behoefte aan hebben.” ─MENTALE BELONING Werkgeluk heeft meer om het lijf dan borrels en een pingpongtafel. “Ik organiseer iedere vrijdag inderdaad een borrel, waarbij we met champagne onze successen vieren, maar die borrels staan voor iets groters: we werken met zelfsturende teams, op deze manier uiten we waardering naar de mensen die goed werk hebben geleverd. We merken dat onze medewerkers dat erg belangrijk vinden: mentale beloning voor hun werk.”

Twee keer per maand maakt Veenman met elke collega een wandeling van een uur. “Daarin gaat het bijvoorbeeld over geluk of hoe het gaat op het werk, maar kan het net zo goed over je weekend gaan. Je gemoedstoestand staat centraal.” Ze noemt het voorbeeld van drie medewerkers die recent vader zijn geworden.

“Daar hebben we het over gehad tijdens zo’n wandeling, waarna ik actief aan de slag ben gegaan om vijf dagen vaderschapsverlof te regelen. Ze waren de eersten die kinderen kregen, dus toen hebben we daarop onze arbeidsvoorwaarden aangepast.”

‘Het draait niet om het feestje’

044–045