ACADEMY magazine 2014 voorjaar

ACADEMY

®

BRINGING

KNOWLEDGE

TO

THE

WORLD

2014 Meer dan 120 artikelen, interviews en columns over innovatie en andere interessante zaken

MET BIJDRAGEN VAN Jan Kees de Jager, Uri Rosenthal, Doekle Terpstra, Hans Biesheuvel, Mark Eyskens, Mark Post, Willem Vermeend, Wubbo Ockels, Daan Roosegaarde, André Kuipers, Anky van Grunsven, Charlotte Insinger, Bram Moszkowicz, Christo, Frans Lanting, Humberto Tan, Marc Cornelissen, Marc Lammers, Mart Visser en anderen.

SPECIALS Lee Towers: “The Story of my Life” Mickey Huibregtsen: “De maatschappij vanaf de grond weer opbouwen”

INFORMEER NAAR DE

EYN N-KK TUGR RESPA KETTE CON

RSONEN

VOOR 150 TOT 1.000 PE

l.nl

Check FokkerTermina

Fokker Terminal - Binckhorstlaan 249 - Den Haag Informatie en boekingen: Tim Rosman 06 52038755 en Tom Verhaar 06 20603286

EEN EENMULTIFUNCTIONELE MULTIFUNCTIONELE CONGRESLOCATIE CONGRESLOCATIEININDEN DENHAAG HAAG • •Industriële Industriëleuitstraling uitstraling • •Flexibel Flexibelininteterichten richten • •1717subruimtes! subruimtes!

• •Zeer Zeergoede goedebereikbaarheid bereikbaarheid • •400 400parkeerplaatsen parkeerplaatsen

FOKKERTERMINAL.NL FOKKERTERMINAL.NL

ACADEMY® MAGAZINE

Dossier 1

Dossier 2

Dossier 3

Ondernemerschap in uitdagende tijden

Politieke en bestuurlijke De kracht van wetenvraagstukken schap en technologie

Interviews Innovatief ondernemerschap brengt Nederland groei en concurrentiekracht mr. drs. Jan Kees de Jager, 10 — 13

Interviews Gezondheid is het meest emotionele en kwetsbare deel van een mens mr. Charlotte Insinger MBA, 44 — 46

Interviews We kunnen echt wat doen om de aarde weer gezond te maken dr. André Kuipers, 96 — 101

Ik zou het zo weer doen mr. Bram Moszkowicz, 52 — 53 Be Prepared! dr. Uri Rosenthal, 56 — 58 De burger is de belangrijkste politicus em. prof. dr. Mark Eyskens, 62 — 64 Jan Kees de Jager

De blik van André Kuipers

Van Den Haag neem ik geen afscheid Ferry Mingelen, 70 — 72

Zakendoen in een wereld, die draait om mensen Martin Schuurman, 28 — 29 Een relatie kennen, houdt de relatie goed Bob Toetenel, 32 — 34 Columns Erik de Vlieger, 14 — 15 Frits Conijn, 16 Erik Schampers, 17 Marlies Dekkers, 18 — 19 Bernd Damme, 20 ing. Miriam Notten, 21 Feike Cats, 25 Frank Krake MMS, 26 Geert Nijkamp, 27 Menno Beker, 30 Michel Lukkien, 31 Michel Mol, 35 Leontine van Hooft MA, 36 mr. Paul Moers RM, 37 Lisa Portengen, 38 John van Zweden, 39 Yves Gijrath, 40-41 dr. Walther Ploos van Amstel, 42

(On)macht tot Militaire interventie in Syrië: internationaal rechtelijke grenzen… prof. dr. mr. Geert-Jan Knoops, 76 — 78

Special Report De Maatschappij van de Grond af weer Opbouwen Mickey Huibregtsen, 81 — 94

fotografie: phil nijhuis

Groeikompas voor Nederland: De overheid wikt, de ondernemer beschikt Hans Biesheuvel, 22 — 24

Mickey Huibregtsen

Columns prof. dr. Barbara Baarsma, 48 dr. André de Waal MBA, 49 prof. dr. Bas Haring, 50 — 51 Binyomin Jacobs, 54 Bernard Hammelburg, 55 drs. Jaap Peters MCM CMC, 59 Johan Doesburg, 60 — 61 drs. Dirk-Jan de Bruijn MMC, 65 Chris Juta, 66 Gijs van Loef, 67 drs. Jos Verveen, 68 — 69 Wim Schreuders, 73 drs. Mildred Hofkens, 74 — 75 Joop Hazenberg, 80

4

Klassieke baas bestaat straks niet meer Doekle Terpstra, 106 — 109 Bedrijven die onvindbaar zijn op het internet bestaan gewoon niet prof. dr. Willem Vermeend, 116 — 118 Combinatorische Innovatie prof. dr. Paul Louis Iske, 120 — 121 ‘Integrity or fraud… or just questionable research practices?’ prof. Richard Gill, 126 — 129 De singulaire wereld is beter voor iedereen Yuri van Geest, 134 — 137 Columns André Kuipers & Ralph van Raat, 102 — 103 drs. Andrea Wiegman, 104 Govert Schilling, 105 Dirk De Boe, 110 Ghieslaine Guardiola, 111 dr. Etienne Kuypers, 112 — 113 Marcel Bullinga, 114 — 115 prof. dr. Jakob van Kokswijk, 119 drs. Saskia van Laar, 122 Pedro De Bruyckere, 123 ir. Bruno Fabre FFP MCA, 124 — 125 Frits Spangenberg, 130 — 131 dr. Rivka Ravid, 132 dr. Patrick van Veen, 133 Carl Rohde, 138

IN HOU D S OPG A A F

Dossier 4

Dossier 5

Dossier 6

Innovatie in kunst, cultuur en media

Leiderschap, samenwerken en veranderen

Duurzaam samenleven en samen ondernemen

Interviews Investeer in de nieuwe droom die de wereld verbetert Daan Roosegaarde, 140 — 145

Interviews Wie zich meet aan zijn concurrent maakt van elke crisis een kans Marc Lammers, 194 — 197

Interviews Betekenisvol innoveren. Learn, earn en return als circulair proces ir. Marc Cornelissen, 246 — 249

Nieuws is de rode draad sport mijn passie mr. Humberto Tan, 152 — 154

Direct zijn haalt waas weg bij paarden én mensen Anky van Grunsven, 206 — 208

De paradox van slangengif: het kan doden én genezen dr. Freek Vonk, 252 — 254

Tijdelijke kunstwerken met eeuwigheidswaarde Christo, 156 — 159

Dankzij de gekweekte hamburger kan de mens vlees blijven eten prof. dr. Mark Post, 256 — 258

Ik kijk voortdurend hoe ik kan innoveren en mezelf kan verrijken als modeontwerper Mart Visser, 166 — 169 Noodlot en vrije wil in het antieke Griekse denken drs. Moïra Müller, 176 — 179 The story of my life – Believe in your dreams – Lee Towers, 186 — 192

Lee Towers

Columns André Meiresonne, 146 Lars Sørenson, 147 Joris Lutz, 148 Karin de Groot, 149 Harm Edens, 150 — 151 mr. Mariangela De Lorenzo BA, 155 De Muzen aan het woord, 160 Dolf Jansen, 161 Ilja Gort, 162 — 163 Jaap van Deurzen, 164 Jan Reinder, 165 Jan Robben, 170 drs. Stef van Breugel, 171 Jan de Hoop, 172 — 173 Jelle Kuiper, 174 Lydia Rood, 175 Paulien van Antwerpen, 180 ing. Ramon Vullings, 181 Silvester Zwaneveld, 182 Stephan Fellinger, 183 Humor in Bedrijf, 184 Andre Heuvelman, 185

De aarde kan best zonder mensen, maar wij hebben wel een aarde nodig drs. Frans Lanting, 264 — 269 Anky van Grunsven

Bezit is achterhaald, het gaat om prestatie Thomas Rau, 270 — 272

Wie zijn angsten omhelst kan zijn dromen waarmaken Marc Sluszny, 216 — 218 Columns dr. Danielle Braun, 198 — 199 Esther Mollema MBA, 200 mr. Aernoud Bourdrez, 201 Anne-Jean de Vries MA & MSc, 202 Bart Stofberg, 203 Bart Flos, 204 drs. Arjan van Dam, 205 David de Kock en Arjan Vergeer, 209 Rosanne van der Stam, 210 Eelco Rustenburg, 211 Jerry Helmers, 212 drs. Frans van Loef, 213 Nan van Grootel, 214 drs. Isabelle Schuurman, 215 drs. Vincent Taapken, 219 Kasper Klaarenbeek, 220 — 221 mr. Peter Paul Leutscher, 222 John Schrederhof MBA, 223 Niels Duinker, 224 Patrick Wezowsky, 225 Norbert Netten, 226 — 227 Remko Wabeke, 228 Peter van der Wel, 229 Philip de Roo, 230 — 231 Jacques Brinkman, 232 Robert Benninga MBA, 233 drs. Richard van Houten, 234 — 235 Rob & Emiel, 236 Toine Simons, 237 Zamarra Kok, 238 Walter Vermeer & Erwin Steijlen, 239 mr. Mark Schalekamp, 240 Anka Jacobs, 241 Karl Raats, 242 — 243 ir. Joost Wouters, 244

5

We spelen poker met de zieke aarde prof. dr. Wubbo Ockels, 274 — 276 Columns ir. Hans Achterbosch, 250 Henk de Velde, 251 Jan Vincents Johannessen MD. Phd. dr. Hc., 255 ir. Kees Aarts, 259 Max Chandra, 260 Leontine Vreeke, 261 Peter Smith, 262 — 263 Meteo Group, 273 Teun van de Keuken, 277 Olaf Boswijk, 278

Speakers Academy® Voorwoord, 6 Colofon, 8 — De kracht van Speakers Academy®, 280 — 281 De 10 toegevoegde waarden voor relaties en faculty members, 282 Internationale sprekers, 283 — 294 Internationale Raad van Advies, 295 De 10 meest geboekte sprekers van 2013, 296 — 297 De Nationale DenkTank, 298 — 303 Testimonials, 304 — 305

VO ORWO ORD

Zinnovatie

Zonder ambitie en zonder Zin in verandering staat de vooruitgang stil

Als ik een antwoord moet geven op de vraag ‘hoe innoveer je nu eigenlijk?’ kan ik die het beste beantwoorden door naar Speakers Academy® te kijken en u te vertellen hoe wij het afgelopen jaar hebben geïnnoveerd en hier in 2014 mee verder zullen gaan.

Naast verbeteringen op technologisch gebied, ICT, Social Media en Software (onder andere de ontwikkeling van onze eigen sprekersprogrammatuur Galaxy) hebben wij van de markt geleerd dat een meer persoonlijke aanpak en een daarmee gepaard gaande unieke verkoopervaring ertoe leiden dat de cliënt en de spreker op nog betere wijze bij elkaar komen. Deze laatste koppeling is een vorm van open innovatie, een vorm die refereert aan samenwerkingspatronen tussen belanghebbenden en in dit kader is input van de klant voor alle partijen van groot belang.

Elke dag weer creëren wij met ons hele team waarde voor de klant, méde aan de hand van input van de klant. Verder werken wij aan optimalisatie van onze zoekmachine op de website om de match tussen spreker en opdrachtgever nog verder te verbeteren.

In deze editie van ACADEMY® Magazine presenteren wij een uitgebreide staalkaart van onze sprekers en u kunt aan de hand daarvan uw keuzes maken en ideeën opdoen. Maar wellicht heeft u andere eisen en of wensen die wij (nog) niet kennen. Door die te leren kennen kunnen wij werken aan de ontwikkeling van speciale lezingen die vanuit Speakers Academy® inhoudelijk kunnen worden vorm gegeven en verzorgd.

Groeien kan alleen wanneer we ons aanpassen aan een veranderende omgeving en we dat op een intelligente manier doen. Bedenk dat als je niet zélf verandert, dan verandert de omgeving jóu; in plaats van een actief, sturend persoon, word je lijdend voorwerp. fotografie: MARIE CECILE THIJS

D

e wereld om ons heen is constant aan verandering onderhevig. Als je het lef hebt om alles op de schop gooien – en waarom niet, zekerheid is slechts schijn en op zijn minst tijdelijk – dan ontstaat er een nieuw elan, een geloof in nieuwe mogelijkheden en een nieuw plezier in ondernemen.

Veelal bevinden wij ons in een situatie van dualiteit: aan de ene kant vasthouden aan het vertrouwde oude en aan de andere kant het oude loslaten en het nieuwe, het onbekende zoeken. Het is déze dualiteit die de polariteit vormt waartussen een stroom van energie ontstaat.

Deze energie kun je nagenoeg niet omschrijven, wel voelen en je kunt er ofwel in mee gaan ofwel weerstand aan bieden. Door het irrationele en intuïtieve ook een kans te geven kun je jezelf bevrijden uit het labyrint van zakelijke symbolen en dogma’s die vernieuwing in de weg staat.

Wanneer je ergens in gelooft dan vernieuwt dit je geest. Het verandert je van binnenuit en het zorgt ervoor dat je opnieuw wordt

6

geboren. Wat ons dan rest, is ons gedrag aan te passen aan deze nieuwe ‘ik’. Dit is niet gemakkelijk want ondanks de wens tot verandering zijn ons verstand, emoties en denken nog steeds hetzelfde.

Het fenomeen van een individuele renaissance, kan nagenoeg onveranderd worden getransponeerd op organisaties. Het succes hiervan hangt af van verschillende voorwaarden, zoals het creëren van draagvlak binnen de organisatie; het leggen van focus op de juiste gebieden, outside-in denken (open staan voor de aanwijzingen, opmerkingen en suggesties van de klant), creativiteit en het ontwikkelen van een besef van noodzaak.

Wanneer je hier uiteindelijk in slaagt en je dus in staat bent om zélf de omgeving te veranderen, dan kan dit worden gekwalificeerd als sterke vorm van ondernemerschap. Met dit alles vergaar je uiteindelijk rust. Rust omdat je je niet meer verzet tegen hetgeen je hebt begrepen.

Inmiddels zijn onze kantoren in Barcelona, Parijs en Berlijn operationeel om een verdere expansie te verwezenlijken en om een sterke synergie te creëren. Met dit in ogenschouw nemende voorspel ik dat Speakers Academy® de komende jaren een sterke groei zal doormaken.

En dat alles niet in de laatste plaats omdat ik sterk geloof dat de allerbelangrijkste vorm van innovatie die van kennisdelen is. En dát is wat Speakers Academy® doet!

Ik wens u veel leesplezier.

Albert de Booij CEO & Oprichter Speakers Academy®

Open innovatie oproep

Ik stel het buitengewoon op prijs om suggesties, ideeën en adviezen van u te mogen ontvangen om daarmee onze dienstverlening nog verder te kunnen verbeteren.

Uw adviezen zijn welkom op elk mogelijk gebied (ICT, website-zoekmachine, content voor ACADEMY® Magazine, klantcontact, suggesties voor nieuwe sprekers, een ludieke naam voor onze Beer, …)

Elke tiende inzender ontvangt als blijk van waardering de begeerde ‘Knowledge Bear’.

Stuur uw innovatieve ideeën voor Speakers Academy® naar: albert@speakersacademy.nl Ik zie met spanning uit naar uw reactie.

COLOFON

Redactie Speakers Academy® Postbus 22307 3003 DH Rotterdam

Copyright Copyright © 1997-2014 Speakers Academy®.

Bezoekadres Schiedamse Vest 67-71 3012 BE Rotterdam Contact Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Speakers Academy®: redactie@speakersacademy.nl Hoofdredacteur / Eindredactie Albert de Booij Redactieteam René Warmerdam, mr. Nina Kesar, Walter Kallenbach, Hannah Stoffels MSc, mr.Caroline Cranen, Hugo de Reus MA, mr. Liz ter Kuile, Maarten Pino MSc, Emmelie Stapel MSc & Petra van der Jeught Grafisch ontwerp Raoul Wassenaar, met medewerking van Don de Bruijn (cover, special report Mickey Huibregtsen) en Claire Voûte (Speakerskatern) Drukwerk Roularta Printing NV, Roeselare, België Lezersservice Brieven aan de redactie van ACADEMY® Magazine: Postbus 22307, 3003 DH Rotterdam academymagazine@speakersacademy.nl

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en / of openbaar worden gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke wijze dan ook zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

Alle rechten voorbehouden. Speakers Academy® heeft de grootst mogelijke inspanning gepleegd om de copyrights van de geplaatste artikelen en foto’s aan de makers daarvan te doen toekomen. Speakers Academy® vraagt de auteurs, fotografen en de sprekers copyrightvrije foto’s aan te leveren. In het geval het foto’s betreft die beschikbaar zijn gesteld door externe fotografen, vermeldt Speakers Academy® de naam van de fotograaf op de foto zelf. In een aantal gevallen is het wellicht niet mogelijk (geweest) de fotograaf te achterhalen. Mocht u menen rechthebbende te zijn van een of meerdere foto’s, neem dan contact op met Speakers Academy® via e-mail: info@ speakersacademy.nl De interviews, artikelen en columns zijn van onafhankelijke auteurs. ACADEMY® Magazine neemt een metapositie in ten aanzien van geloof, religie, gender, ras, seksuele geaardheid en aanvaardt geen enkele verantwoordelijkheid voor de statements die worden gemaakt.

ACADEMY® Magazine heeft vanuit deze onafhankelijk positie mensen uitgenodigd, die vanuit verschillende gezichtspunten hun visie naar voren brengen.

Verkoopprijs De verkoopprijs van losse nummers bedraagt u12,50 inclusief BTW. Verzendkosten u1,95 inclusief BTW. Fotostock Bedrijven of organisaties die fotomateriaal nodig hebben, kunnen tegen een vergoeding hiervan gebruik maken. U kunt contact opnemen met de informatiedesk van Speakers Academy®: fotostock@speakersacademy.nl Toestemming herdruk / gebruik foto’s en illustraties Voor toestemming van herdruk van artikelen, interviews, columns, foto’s en illustraties, kunt u contact opnemen met Speakers Academy®: permissions@speakersacademy.nl Columnservice Veel van onze sprekers zijn tevens goede schrijvers. In een aantal gevallen bestaat de mogelijkheid om een column te laten schrijven voor uw personeelsblad, huisorgaan, verenigingsblad, corporate magazine, jaarverslag, website, publiekstijdschrift. Ook kunnen wij op verzoek een column, kort verhaal of gedicht ter ondersteuning van een congres (laten) verzorgen.

Aan dit nummer werkten mee:

Albert de Booij

René Warmerdam

mr. Nina Kesar

Celina Schüller

Walter Kallenbach

Maarten Pino MSc

Hugo de Reus MA

mr. Liz ter Kuile

Emmelie Stapel MSc

Hannah Stoffels MSc

mr. Caroline Cranen

Jacques Geluk

Sonja Diener

Robert van Ispelen

Melanie Martens

Zhimin Chen MSc

8

Dossier 1

Ondernemerschap in uitdagende tijden

ACADEMY速 MAGAZINE

10

ONDERNEMERSCHAP IN UITDAGENDE TIJDEN

Innovatief ondernemerschap brengt Nederland groei en concurrentiekracht mr. drs. Jan Kees de Jager Jan Kees de Jager houdt tegenwoordig kantoor bij het mede door hem 21 jaar geleden opgerichte internetbedrijf ISM eCompany en begeleidt startende ondernemers. Nu hij geen minister van Financiën meer is, wil hij zich niet bemoeien met het beleid van zijn opvolger. Wel wil hij kwijt dat sociaaleconomische hervormingen essentieel zijn voor het uit het slop halen van de economie en blijft hij bij zijn opvatting dat we kennis beter moeten inzetten voor innovatief ondernemen. Tekst: Jacques Geluk | Fotografie: Walter Kallenbach

N

ederland beschikt met zijn top- mingen.” Bij die uitspraak over wat in eigen Haag als een donderslag bij heldere hemel, land zou moeten gebeuren blijft het. De Jager kennisinstituten over een ruime maar er is nadien niets ernstigs gebeurd. Het laat zich – ook tijdens lezingen – niet verlei- verminderen van dit soort regels helpt de mate aan kennis, maar we doen er den tot uitspraken over wat het huidige kabi- economie enorm. Daarom snap ik de onderte weinig mee, vindt Jan Kees de Jager. “Er net zou moeten doen of laten om de begro- nemer die me zojuist sms’te dat hij moedeis onvoldoende conversie naar innovatief ting in 2014 al dan niet onder de 3 procent te ondernemerschap.” De ondernemer en loos wordt van de statistiekaanvragen die hij krijgen. Ook over het nut of juist het gevaar vroegere bewindsman constateert tevreden krijgt van het CBS. Hij is veel tijd kwijt aan het dat er ‘best wel veel’ startende bedrijven zijn, van extra bezuinigingen laat hij zich niet uit. invullen van formulieren, terwijl het bureau maar plaatst daar direct een kanttekening “Natuurlijk heb ik daarover een eigen mening, de gegevens zo bij de Kamer van Koophanmaar die houd ik voor me. Ik wil niet lijken bij. “Vaak gaat het om zelfstandigen zonder del of ergens anders kan opvragen. Ik begrijp op die mannetjes die in de loge bij de ‘Muppet personeel, die niet altijd de ambitie hebben echt niet dat ze deze uitvraag nu weer doen.”

Show’ van bovenaf altijd kritiek hebben. Het een toekomstig Microsoft, Apple of Google is aan dit kabinet zijn weg te vinden, daar wil te worden. Toch is juist dat innovatieve Innovatie ondernemerschap belangrijk voor Neder- ik me niet mee bemoeien. Bovendien is de “Ik heb een prachtige tijd meegemaakt in Den politieke realiteit veranderd.” land, want dat zorgt voor groei en een betere Haag, waarvan ik geen seconde had willen concurrentiepositie.” missen. Nu is er weer tijd voor andere dingen De Jager verwacht dat de wereldeconomie en oriënteer ik me op de wat langere termijn.”

– met risico’s – blijft groeien en Europa vanaf “Het was goed als onderneSinds hij geen bewindsman meer is houdt Jan eind dit jaar matig herstel laat zien. “Ten Kees de Jager zich als ondernemer, begeleider mer mede het beleid te hebopzichte van een aantal Aziatische, Noordvan nieuwe bedrijven en spreker als vanouds ben mogen bepalen.” en Zuid-Amerikaanse landen en veilige en bezig met innovatie en het verbeteren van stabiele Afrikaanse staten zonder conflicten, de kennisketen, twee zaken die als een rode blijft de Europese economie nog lange tijd draad door zijn professionele en maatschapvlak.” Voor het economisch herstel van ons Soms komen verleden en heden samen. pelijke carrière lopen. “Begin jaren negentig land is een goed functionerende, voldoende “Als staatssecretaris heb ik me met de admi- zijn een medestudent en ik vanaf een studenflexibele arbeidsmarkt essentieel. “Bedrijven tenkamertje begonnen met een internetbenistratieve lasten bemoeid. Twee jaar na kunnen daardoor harder groeien, waardoor drijf.” In 1992 ontstaat daaruit de ISM eCominvoering heb ik de eerstedagmelding, die werknemers veel meer kans hebben op een pany, die zich focust op interactieve kiosken, bedrijven verplichtte nieuwe werknemers baan. Verder ben ik voor het stimuleren van cd-romproducties en beeldkrantsystemen vóór hun eerste werkdag aan te melden bij de de economie via sociaaleconomische hervor- Belastingdienst, afgeschaft. Dat kwam in Den voor de detailhandel. “Er was op dat gebied

11

ACADEMY® MAGAZINE

nog bijna niets en wij hadden ook helemaal geen geld. Al snel kregen we echter te maken met grote partijen als Bijenkorf, Bruna en Hema die belangstelling hadden voor ons zeer innovatieve product en uiteindelijk met opdrachten kwamen. Intussen probeerden we te voorkomen dat hun directeuren met ons wilden meerijden. We hadden een goedkoop, 13 jaar oud huurautootje met één werkend portier en wilden natuurlijk niet als een niet-serieus studentenbedrijf worden weggezet”, lacht De Jager. Sindsdien is het bedrijf sterk gegroeid.” ISM eCompany is inmiddels een bedrijf met 200 specialisten, dat zich volledig richt op het realiseren van technologisch vernieuwende zakelijke internetoplossingen. Voor zijn bijdrage aan het succes van het bedrijf heeft De Jager de ictpersoonlijkheidsprijs 2007 ontvangen.

Ondernemen “Toen wij begonnen hadden veel mensen nog een negatieve perceptie van ondernemen. Dat is gelukkig sterk veranderd. Tijdens lezingen op universiteiten roep ik studenten op, het liefst met z’n tweeën, iets innovatiefs te beginnen. Ook hoogopgeleide starters zijn hard

nodig en vooral mensen die echt een bedrijf met personeel willen opbouwen. Dat heb ik ook in het Innovatie Platform, waarvoor premier Jan-Peter Balkenende mij precies tien jaar geleden heeft gevraagd, altijd bepleit en blootgelegd. ISM eCompany behoorde toen tot de 50 snelst groeiende technologiebedrijven van Nederland”, vertelt De Jager in een vergaderzaal van zijn bedrijf in een vleugel

“Er is onvoldoende conversie naar innovatief ondernemerschap.” van het monumentale Van Nelle-gebouw in Rotterdam. “Ik was totaal niet bekend, maar in dat platform zaten heel bekende mensen, onder wie topfunctionarissen van Shell en andere multinationals, captains of industry, topwetenschappers en Balkenende als voorzitter. Het was best bijzonder in dat gezelschap te mogen verkeren en met mijn 33 jaar kon ik, als jongste lid, heel veel ideeën lance-

12

ren om Nederland te kunnen verbeteren en sterker te maken. Daar kon ik kritiek op het overheidsbeleid kwijt, want ondernemers vinden vaak terecht dat veel dingen anders en beter kunnen.”

Staatssecretaris Niet lang na de laatste bijeenkomst van het platform krijgt De Jager opnieuw een telefoontje van Balkenende. “Hij zei: ‘Je weet als ondernemer altijd hoe het zoveel beter kan in Den Haag, nu mag je het zelf gaan doen’.

Dat was best een gedurfde stap van Balkenende, want ik had helemaal geen landelijke politieke ervaring en was bijvoorbeeld ook geen wethouder geweest. Ik had wel in het bestuur gezeten van het CDA, maar dat was toch anders.” Lachend: “En toen werd ik ineens baas van de Belastingdienst, een organisatie ter grootte van een multinational, met 35.000 mensen in dienst. Ik moest meteen grote beslissingen nemen en de zaak operationeel aansturen. Er waren enorme problemen. Aanslagen waren zoek, honderdduizend aangiften weggegooid. Men noemde het een ict-probleem, maar vergat dat daaraan een procesprobleem gekoppeld moest zijn.

ONDERNEMERSCHAP IN UITDAGENDE TIJDEN

Ik was puur vanwege mijn ondernemersachtergrond en mijn ideeën over de hervorming van het belastingstelsel gevraagd staatssecretaris te worden, maar mijn ervaring met ict bleek achteraf goed van pas te komen.”

De Jager vindt het managen van de Belastingdienst interessant. “Staatssecretaris is de enige kabinetspost, waar je ook operationeel de baas bent van een grote overheidsdienst.”

Hij herkent veel van de bedrijfsproblemen en begint, gesteund door McKinsey en andere partijen, met reorganiseren. “Ik had een goed verbeterplan voor een transparanter, groener en eenvoudiger belastingstelsel, dat door de Tweede Kamer is geaccepteerd en grotendeels is uitgevoerd. Er is een nieuw toeslagensysteem gekomen, de ict-problemen zijn aangepakt en het klantgemak is verbeterd.” Vooral ondernemers en zzp’ers gaan erop vooruit. De Jager schaft niet alleen de eerstedagmelding af, maar verlaagt ook de vennootschapsbelasting en verhoogt de MKB-winstvrijstelling en de startersaftrek voor beginnende ondernemers.

zogenaamde Lenteakkoord met D66, GroenLinks en ChristenUnie. “In een recordtijd van twee dagen hebben we alsnog afspraken kunnen maken over bezuinigingen én een groot aantal hervormingen op het gebied van werk, gezondheid en wonen, die eerder waren geblokkeerd. Het feit dat oppositieen regeringspartijen, zelfs in het zicht van verkiezingen, samen zo’n zwaar pakket aan maatregelen hebben durven afspreken, heeft Nederland veel goodwill opgeleverd op de financiële markten. De rente, die sterk was gestegen na het mislukken van het Catshuisoverleg, daalde meteen aanzienlijk. Negentig procent van de bezuinigingen is uitgevoerd, alleen het afschaffen van de belastingvrije reiskostenvergoeding is niet doorgegaan.

Een aantal hervormingen is opgenomen in het regeerakkoord van Rutte II, met name op het gebied van de woningmarkt en het ontslagrecht. De versoepeling van de arbeidsmarkt is nu in het Sociaal Akkoord opgenomen, hoewel de implementatie is uitgesteld.”

Minister Wanneer in 2010 het kabinet Balkenende IV “Ik had een goed verbetervalt, doordat de bewindslieden van de Partij plan voor een transparanter, van de Arbeid niet meer verder willen, krijgt groener en eenvoudiger Jan Kees de Jager het verzoek minister van Financiën te worden. “Meestal wordt een belastingstelsel.” minister door een minister vervangen, maar doordat ik al zo goed in de materie zat heeft men mij voor die post gevraagd. Als staatssecretaris had ik al twee jaar lang te maken Persoonlijk gehad met de financiële crisis, nu kwam Jan Kees de Jager geeft al voor zijn aantreden daar de overheidsschuldencrisis bij. Grie- als staatssecretaris duidelijk aan, dat hij na kenland zette alles op z’n kop. Ik ben meteen vier jaar wil terugkeren naar het bedrijfslebegonnen met het op orde brengen van de ven. Dat zijn er uiteindelijk zes geworden. binnenlandse begroting. Een enorme klus, “Het was goed als ondernemer mede het bewant zoveel was er in zo’n korte tijd nog nooit leid te hebben mogen bepalen, maar ik heb bezuinigd. Ik kwam in een soort achtbaan me bewust niet herkiesbaar gesteld.” Dat het terecht, waarin ik zelf wel aan het stuurwiel nu een heel interessante tijd om politiek inzat maar een gigantische druk voelde. Tege- vloed te kunnen uitoefenen doet daar niets lijkertijd was het heel interessant en enorm aan af. Tijdens spreekbeurten komt hij met uitdagend en zag ik de hele wereld. Van Tokio een financieel of sociaaleconomisch verhaal, tot Washington en alles in Europa daartus- maar misschien wel het leukst vindt De Jager sen.” In het begin van die periode, tot eind om te vertellen over zijn persoonlijke erva2010, is De Jager in de overgangsregering ook ringen als bewindsman en de vele ontmoeals minister nog verantwoordelijk voor de tingen die hij wereldwijd heeft gehad. “Toen Belastingdienst. “Pas in het kabinet Rutte I, ik net staatssecretaris was moest ik minister waarin ik door mocht als minister, is er weer Wouter Bos vervangen tijdens de G20-bijeen staatssecretaris voor Financiën geko- eenkomst in Washington. Ineens moest ook men.” premier Balkenende terug naar huis vanwege het overlijden van zijn vader en stond Hervormingen ík handen te schudden met Bush en al die Na het mislukken van het overleg in het Cats- regeringsleiders. Tijdens het diner mocht ik huis over het terugbrengen van het Neder- met die leiders de wereldproblematiek belandse begrotingstekort valt Rutte I en slui- spreken. Dat had het lot zo bepaald, want in ten de coalitiepartners VVD en CDA het de hiërarchie stond ik niet zo hoog. Ik kan

13

me ook voorstellen dat mensen nieuwsgierig zijn naar wat er gebeurt wanneer je 14 uur in Brussel vergadert, waarom het zo lang duurt, of er gedoe is. Misschien willen ze ook wel weten hoe het ambtelijk apparaat werkt, of ambtenaren loyaal zijn of hun eigen agenda hebben en hoe je daarmee omgaat. Ook dat vertel ik graag. Het zijn allemaal dingen die ze niet in de krant hebben gelezen.”

Mr. drs.Jan Kees de Jager is mede-oprichter van het Rotterdamse internetbedrijf ISM eCompany en begeleider van startups. De Jager heeft aan de Universiteit Nyenrode in 1990 zijn Bachelor of Business Administration behaald. In 1994 heeft hij aan de Erasmus Universiteit zowel in de bedrijfseconomie (cum laude) als de sociologische economie zijn doctoraalexamen behaald. Twee jaar later studeerde hij aan dezelfde universiteit af in Nederlands recht. Van 2003-2006 was hij lid van het Innovatie Platform. Daarna was hij van 2007-2010 staatssecretaris van Financiën in het kabinet Balkenende IV. In februari 2010 werd hij demissionair minister van Financiën en in oktober van dat jaar minister van Financiën in het kabinet Rutte I. Jan Kees de Jager is Officier in de Orde van Oranje-Nassau. jankeesdejager@speakersacademy.nl

Fotografie: Corné van der Stelt

ACADEMY® MAGAZINE

14

ONDERNEMERSCHAP IN UITDAGENDE TIJDEN

Ik erger mij aan inhoudsloze termen Erik de Vlieger

“H

atsjoeee”, is me dat even schrikken zeg! Ik hoorde namelijk het woord ‘innovatie’ voorbijkomen. Innovatie is een woord dat te pas en te onpas wordt gebruikt.

Misbruikt zelfs, net als ‘duurzaamheid’ en ‘hervormen’. Elke politicus of bedrijvendokter gooit dit woord in de groep alsof deze terminologie garant staat om elk probleem het hoofd te kunnen bieden.

Innovatie, innoveren of innovatief zijn, dát is de oplossing, zeggen zij. Tegelijkertijd lijkt innovatie een hol woord geworden te zijn; een betekenisloze term.

dat waar het in het bedrijfsleven slecht gaat, men dient te ‘hervormen’. Om de aarde te beschermen, is duurzaamheid van belang, willen we de winst optimaliseren en toeteren we innovatie rond.

Wat we hier precies mee bedoelen en doen: geen idee? In ieder geval zijn we duurzame, innoverende hervormers.

Sinds wanneer zijn deze oplossingen eigenlijk tot de eieren van Columbus gebombardeerd? Weet u het? Deze woorden behoren tot de automatismen binnen het ondernemerschap, niet tot de nieuwe inzichten.

“Ik wil de toehoorders die naar mij luisteren geen standaard verhaal voorlezen. Ik kies liever de moeilijke weg, waarbij ik een verhaal vertel dat mensen raakt.”

‘Vooruitgang’ is, hoewel we dit woord intern nog wel gebruiken, ook zo’n term die eigenlijk vandaag de dag bij het zakelijke grofvuil mag. Vooruitgang in tijden van crisis is bijna niet meer te doen. Banken lenen niet meer en het clientèle is voornamelijk aan het overleven in plaats van progressie te boeken. Kortom, dit werkt niet. Maar wat werkt dan wel? Als bedrijven niets hebben aan adviezen om toch eindelijk eens innovatief te zijn, vooruit te gaan en te hervormen, waar hebben zij dan wel wat aan?

Ik ben één van de sprekers uit de stal van de Speakers Academy®. Mijn verhaal gaat uit van diepe en bovendien persoonlijke ervaringen. Ik wil de toehoorders die betalen om naar mij te luisteren geen politiek correct betoog voorschotelen of – nog erger – een standaard verhaal oplezen van een papiertje. Eerder iets boeiends wat blijft hangen of waar mensen iets van opsteken. Ik kies liever de moeilijke weg, waarbij ik een verhaal vertel dat mensen raakt. Positief of negatief, dat maakt niet uit, als het maar stof tot nadenken geeft.

Ik zet natuurlijk niet vier gevleugelde managementtermen aan de kant zonder één alternatief te bieden. Ik heb er zelfs twee voor u. Het zijn uitdrukkingen uit een ver vervlogen tijd die ik wil herintroduceren. Ik twijfelde eerst. Moet ik dit wel doen, zijn deze termen niet te archaïsch? Kent de jongere generatie deze begrippen nog wel? Zijn ze niet te confronterend en brengen deze twee termen niet woede in u naar boven? Ik zal u niet langer in spanning houden.

Zodoende weiger ik uit principe de woorden ‘innovatie’, ‘duurzaamheid’ en ‘hervormen’ tijdens mijn lezingen te bezigen.

Dat wil overigens niet zeggen dat ik deze begrippen niet toepas in mijn bedrijfsvoering, maar wij noemen dat liever vooruitgang. Elke simpele schoolverlater weet

De termen die ik hier wil introduceren zijn ‘hard werken’ en ‘zuinig zijn’, omdat dit de belangrijkste zakelijke uitdrukkingen zijn tegenwoordig. Ik haal ze speciaal voor u terug uit de oudheid. Ik stof ze af en maak ze weer glimmend. “Hatsjoeee.” Nu moet ú schrikken zeker?

15

Erik de Vlieger bouwde vanuit een klein familiebedrijf in industriële naaimachines een miljardenimperium op met 2800 werknemers, om vervolgens een vrije val te maken. Anno 2013 is hij weer volop aan het ondernemen. Tijdens zijn lezingen staat Erik voor ferme uitspraken en heeft hij interactie met zijn publiek. Staat u open voor nieuwe denkwijzen en blijft u liever niet mainstream? Dan is De Vlieger bij uitstek dé geschikte spreker. erikdevlieger@speakersacademy.nl

ACADEMY® MAGAZINE

Goede kunstenaars kopiëren, genieën stelen

D

e Amerikaanse meloenenboer Nathan Stubblefield vindt rond 1890 de mobiele telefonie uit. Hij spint een web van metalen draden dat dient als ontvanger en bouwt een zender zo groot als een schuur. Na jaren van ploeteren bewijst Stubblefield dat zijn theorie klopt; eindelijk weet hij zeker dat zijn intuïtie hem de juiste richting aanwees.

Helaas zal hij niet lang genieten van zijn succes. Stubblefield kan zijn ontdekking niet te gelde maken en zakt weg in de vergetelheid. Hij sterft in 1928, eenzaam en berooid.

Innovatie leidt lang niet altijd tot succes. Zo werden in het Natlab van Philips in de jaren zeventig een superieure video-recorder en een prachtige compact disc ontwikkeld terwijl de ingenieurs zich nauwelijks druk maakten over het vermarkten van deze producten. Buitenlandse bedrijven waren een stuk alerter en commerciëler en stelden hun toekomst veilig.

Met andere woorden, soms is goed gejat beter dan slecht verzonnen. Thomas Edison werd niet rijk van zijn uitvindingen, maar vergaarde zijn vermogen door kansrijke octrooien en patenten van anderen op te kopen en vervolgens goed in de markt te zetten. De legendarische Pablo

Picasso verwoordde deze strategie op de hem typerende extreme wijze: ‘Goede kunstenaars kopiëren, genieën stelen.’

Innovaties krijgen alleen economische betekenis wanneer ze worden ingebed in een goed ondernemerschap. Net als bij elke revolutie gaan de gouden bergen van de informatietechnologie vaak voorbij aan de pioniers. Daarentegen kunnen de ondernemers die de kansen inschatten en de behoeftes van de consumenten nauwkeurig in kaart brengen mooie winsten boeken.

Jammer genoeg lijken politici en bestuurders dit niet in te zien. Tot op de dag van vandaag zien zij innovatie als een wondermiddel. Wanneer voldoende nieuwe producten het levenslicht zien, komt de economische voorspoed naar hun idee als vanzelf. Dus krijgen volgens de afspraken van het Verdrag van Lissabon, de zogeheten topsectoren en talrijke aanverwante innovatieplatforms massa’s geld toegestopt om onhaalbare doelstellingen te realiseren.

“Innovatie leidt lang niet altijd tot succes.”

Het kan zoveel simpeler. De overheid moet het vergunningen- en subsidiebeleid vereenvoudigen zodat ondernemers niet langer voor elk initiatief toestemming hoeven krijgen van een eindeloze rij ambtenaren.

Ook zou het helpen als de gevolgen van een oprecht faillissement minder zwaar wegen en als de technische opleidingen meer aandacht zouden besteden aan haalbaarheid, solvabiliteit, liquiditeit en personeelsbeleid.

Daarbij zijn de ervaringen van geslaagde oud-ondernemers van onschatbare waarde. Zij delen hun kennis met liefde, kennen als geen ander de valkuilen en zijn in staat de innovaties te beoordelen en in de goede richting te sturen.

16

Fotografie: Binh Tran

Frits Conijn

Vereenvoudiging en kennisoverdracht leiden tot een samenleving waarin risico’s niet worden bestraft, maar juist worden beloond. Dan zal de jansaliegeest het onderspit delven en loopt Nederland binnen de kortste keren weer voorop in de vaart der volkeren. Want ondanks alle belemmeringen zijn de creativiteit en de durf gelukkig nog lang niet uit ons land verdwenen.

Frits Conijn is redacteur bij Het Financieele Dagblad en schrijft boeken. Voor Het Financieele Dagblad maakt Conijn voornamelijk portretten van mensen uit de financiële sector. In 2010 debuteerde hij met ‘Dirk Scheringa, Verspeeld Krediet’.

In 2012 publiceerde hij ‘Doodloper, het tragische einde van Olympisch marathonkampioen Samuel Wanjiru’ en in oktober 2013 verscheen ‘Succes doe je zo, wijze lessen van geslaagde Nederlanders’. fritsconijn@speakersacademy.nl

ONDERNEMERSCHAP IN UITDAGENDE TIJDEN

De vrouw is de baas in retail en bouw Erik Schampers

Perspectief De bouw- en woningmarkt zijn bij uitstek markten die gedomineerd worden door mannen. Niet alleen de marketeers, maar ook bestuurders, stedenbouwkundigen, projectontwikkelaars, architecten, aannemers en makelaars zijn merendeels mannen. Zij ontwikkelen en communiceren vanuit het mannelijk perspectief, waarin vooral het uiterlijk van een woning, de technische specificaties en ‘kwaliteit’ belangrijk worden gevonden. Vrouwen redeneren vanuit lifestyle en maken functionele keuzes. Zijn alle marketinginspanningen van deze mannen dan wel effectief, als vrouwen de grootste klantgroep blijkt te zijn?

“Vrouwen worden te vaak vergeten door marketeers.”

Vraagbewust Meer dan ooit is klantgerichtheid in de woningmarkt noodzakelijk. Vraagbewust ontwikkelen heeft de toekomst en dat betekent dan ook vanuit het vrouwelijk perspectief ontwikkelen. Dus niet top-down, van buiten naar binnen en techniekgericht, maar bottom-up, van binnen naar buiten en belevinggericht. Deze nieuwe aanpak heeft grote consequenties voor de wijze waarop we marktonderzoek doen, ontwerpen, ontwikkelen, bouwen en verkopen.

In mijn lezingen en masterclasses laat ik

u de kostbare fouten zien die nu gemaakt worden en het potentieel dat een innovatieve vrouwbewuste aanpak u biedt.

Marktonderzoek Iedereen beseft dat we naar de eindgebruiker moeten luisteren en vraagbewust moeten werken. Hoe pak je dat aan? De ontwikkeling van ieder product begint met het verrichten van goed marktonderzoek. Een veelgemaakte fout is dat de antwoorden van mannen en vrouwen niet seksegedifferentieerd worden en dat we vooral mannelijke, kwantitatieve vragen stellen. Om te begrijpen wat vrouwen wensen, dienen we vrouwelijke, kwalitatieve vragen te stellen.

WoonCoCreatie Voor het ontwerp- en verkoopproces heeft GenderMarketing de WoonCoCreatie methodiek ontwikkeld. De basis van WoonCoCreatie zijn groepsworkshops met potentiële kopers en huurders waarin we onderzoeken wat de lifestyle van mensen is. Dus hoe ziet hun dagelijks leven eruit, welke kamers worden op welke manier gebruikt, zijn er huisdieren of hobby’s et cetera. Vanuit deze input ontwerpen we samen met hen de collectieve woonomgeving en individuele woningen.

Kosten En nu verzucht u: wat gaat dit allemaal kosten? De helft van het traditioneel ontwikkelen en bouwen! Deze aanpak vanuit genderperspectief bewijst zich door lagere ontwikkelingsrisico’s en kosten, terwijl het product en de verkoopcijfers beter worden. Ook blijkt dat individuele wensen niet extreem uit elkaar lopen en mensen heel goed begrijpen wat wel en niet reëel is. Sterker nog, 49% van de kopers is bereid om 17.000 euro meer te spenderen wanneer zij actief betrokken worden bij het ontwerpproces. Ook zijn vrouwen de beste ambassadeurs. Zij ontwerpen samen met u fijnere woningen met een grote aantrekkingskracht.

17

Fotografie: henny retera

W

eet u dat vrouwen in 85% van de consumentenaankopen keuzebepalend zijn? Weet u dat verhuizing en woningverbetering voor 80% door vrouwen geïnitieerd wordt?

Weet u dat 97% van de marketingdirecteuren man is en dat slechts 7% van hen zegt de vrouwelijke consument te begrijpen? U ziet, hier liggen kansen.

Ik maak u graag bewust van de nieuwe kansen en vertaal deze samen met u en de klanten in succesvolle projecten. Voor vrouwen en mannen.

Erik Schampers is een mannelijk specialist in vrouwelijk consumentengedrag.

Hij is uitgegroeid tot een autoriteit op het gebied van gendermarketing. Met zijn gelijknamig strategisch adviesbureau GenderMarketing vertaalt hij onderzoek in sekse-specifieke marketingstrategieën.

Zijn expertise is marketinginnovatie voor (ver)bouwen, wonen en winkelen. erikschampers@speakersacademy.nl

Fotografie: Philip Riches. Styling: Roel Schagen

ONDERNEMERSCHAP IN UITDAGENDE TIJDEN

Dare to dream, dare to grow, dare to be Marlies Dekkers

I

n 1991 studeerde ik cum laude af aan de Sint-Joost Academie voor Kunst en Vormgeving te Breda. Mijn ontwerpen, die ik toonde op modeshows vanuit de academie, werden destijds al veel besproken in de pers en de modewereld. Met een overheidssubsidie lanceerde ik twee jaar later mijn eigen lingeriemerk.

Vaak houden creatieve mensen niet zo van de zakelijke kant van ondernemen.

Ik vond juist dát enorm uitdagend, zeker toen ik net was begonnen. Ik moest 20 jaar geleden echt alles zelf uitvinden. Ik begon met enkel een fax op een zolderkamer, typte daar mijn eerste factuur en plakte de dozen dicht van de bestellingen die ik vervolgens zelf bezorgde. Ik ben een echte ‘selfmade-ondernemer’ met een berg nieuwsgierigheid, waardoor ik altijd alle kanten van mijn bedrijf heb willen snappen. Omdat ik ben begonnen alles zelf te doen, bemoei ik me nog steeds met alle functies binnen het bedrijf. Iets wat

“Ik geloof in mijn product, omdat het is ontstaan vanuit een heel duidelijke visie.” voorkomt uit nieuwsgierigheid, maar ook uit betrokkenheid. Door zoveel kennis te hebben over het bedrijf, zie ik overal de schoonheid van in. Er volgde een carrière waar ik niet van had durven dromen, maar waar ik met veel bezieling hard voor heb gewerkt, tot op de dag van vandaag.

Iedere dag voel ik mij gezegend met mijn creatieve talent en weet dat ik daar rijk mee bedeeld ben. Maar juist doorzettingsvermogen is wat verschil maakt. Ik ben met veel toewijding bezig om mijn ideeën en creaties tot verbeelding te laten komen, om zo mijn dromen te verwezenlijken.

Ik ontwerp vanuit mijn eigen levensvisie

en streef ernaar om het zelfvertrouwen van vrouwen te vieren en te accentueren.

Ik geloof in mijn product, omdat het is ontstaan vanuit een heel duidelijke visie.

Ik ben de eerste geweest die ‘high-end lingeriedesign’ heeft gecombineerd met een perfecte fit. Deze combinatie is een groot succes bij vrouwen wereldwijd. Het aanbieden van een product betekent echter niet dat het altijd hetzelfde kan blijven.

Als ondernemer moet je constant blijven innoveren. De laatste jaren zie je bijvoorbeeld dat e-commerce steeds populairder wordt. Als ondernemer moet je dit soort ontwikkelingen omarmen. Je moet durven te innoveren door flexibel, nieuwsgierig en levenslustig te zijn. Voor mij is dit uiteindelijk ook de schoonheid van het leven.

Je droom volgen als ondernemer gaat niet zonder vallen en opstaan, daarbij vormen beide aspecten een uitdaging om te managen. De ene val gaat gepaard met meer spierpijn dan de andere, maar ik vaar altijd mijn eigen koers. Dat is vooruitkijken. Een droom verwezenlijken is geen rechte weg omhoog, maar een slingerpad waar je wendbaar over moet manoeuvreren.

Ondernemen is te vergelijken met topsport, daar komt het ook neer op doorzettingsvermogen, offers brengen en focus blijven houden. Ik heb een personal trainer die topsporter is. Hij wijst me er voortdurend op dat het leren ontspannen van je spieren net zo belangrijk is als het aanspannen. Dat geldt natuurlijk niet alleen voor topsport, maar is ook van toepassing bij iedere veeleisende baan.

Succes vereist naast hard werken ook een goede balans in je leven. Je moet het op de lange termijn kunnen volhouden. Goed voor jezelf zorgen, gezonde voeding tot je nemen en voldoende bewegen: dat geeft mij bergen energie.

Mijn droom is dat alle vrouwen mijn motto kennen en daar naar leven:

19

“Dare to dream, dare to grow, dare to be”. Met mijn ontwerpen maak ik vrouwen mooier en zelfverzekerder. “Volg je droom!”, dat is mijn boodschap.

Marlies Dekkers is een internationaal bekende lingerieontwerpster die 20 jaar geleden een lingerierevolutie heeft ontketend. De ontwerpen van Marlies Dekkers worden internationaal gezien als baanbrekend, trendsettend en innovatief. Vandaag de dag is marlies|dekkers uitgegroeid tot een gevestigd merk met internationale verkooppunten. Hiertoe behoren toonaangevende warenhuizen, zoals De Bijenkorf, Neiman Marcus en eigen marlies|dekkers stores in steden als Amsterdam, Rotterdam en Antwerpen. Na het organiseren van catwalkshows tijdens de Amsterdam en Paris Fashionweek werden internationale supersterren zoals Lady Gaga, Britney Spears en Rihanna regelmatig gesignaleerd in haar ontwerpen. marliesdekkers@speakersacademy.nl

ACADEMY® MAGAZINE

It isn’t the economy, stupid It is the mindset!

N

ederland beleeft momenteel zijn ergste economische crisis sinds de jaren ’30 van de vorige eeuw.

De koopkracht neemt af, meer bedrijven gaan failliet en de werkloosheid neemt toe en toch vraag ik me sterk af of deze economische crisis niet vooral een mentaliteitscrisis is. It isn’t the economy, stupid. It is the mindset!

Ik geloof dat we blijven hangen in doemscenario’s, met als gevolg een compleet gebrek aan vertrouwen in elkaar, in ondernemingen en landen. Net zoals bij ondernemerschap moet je een probleem niet oeverloos blijven bespreken; een probleem moet juist aangepakt worden door proefondervindelijk te achterhalen wat een geniale oplossing zou kunnen zijn.

“Is de crisis niet vooral een mentaliteitscrisis?”

Omdat wij vaak de Amerikaanse ondernemersmentaliteit als schoolvoorbeeld nemen, leek het dan ook hoog tijd om ons volledig onder te dompelen in het hart van ondernemend Amerika: Silicon Valley, een prachtige groene vallei in hartje Californië nabij San Francisco waar grote innovaties hun oorsprong vinden. Waar giganten zijn geboren als HP, Sun en Intel, waar bedrijven als Facebook, Google, Apple en Pinterest werken aan de toekomst van onze wereld. Een Disneyland voor elke ondernemer dus, inclusief golfkarretjes, die hier Porsches blijken te heten. Hoe gaan ze daar om met de crisis?

We gingen Marin Licina – mijn voormalig compagnon bij Pelliano, die vorig jaar voor enkele maanden in Silicon Valley zat dankzij een Kauffman Scholarship – opzoeken, en al meteen tijdens onze eerste meeting met Chris Chen, super programmeur van Adobe / Yammer, viel ons iets op.

Ecosysteem Hoewel Chris Chen voor een machtige reus werkt, is hij bereid om zijn kennis in te zetten om met ons na te denken over hoe wij de digitale wereld kunnen gaan vormgeven. En of wij dat nu vragen aan een invloedrijke ontwerper, een investeringsbank of Peter Thiel (o.a. oprichter van PayPal, investeerder in Facebook en docent aan Stanford), dit ecosysteem helpt anderen met het zoeken naar oplossingen (en je wordt er uiteraard zelf ook beter van).

Ook wordt er niet blindgestaard op een probleem, maar zoveel mogelijk getest met oplossingen. Liever drie uitgevoerde manieren om muziek op een nieuwe manier te verkopen afschieten dan te streven naar een allesomvattend, perfect idee.

Sterker nog: fouten maken is geen optie, maar een noodzaak. Of zoals rasondernemer Steve Blank ons vertelde: “The point is to fail less.”

“Wie geen grote stip aan de horizon durft te zien, zal er ook nooit komen.”

Stip aan de horizon Over mentaliteit gesproken. Wie geen grote stip aan de horizon durft te zien, zal er ook nooit komen. Hier gaat het om schaalbaarheid. Terwijl in Nederland vergezichten – zoals de Olympische Spelen van 2028 – al snel te ambitieus worden gevonden, kijkt hier niemand op van wereldveranderende gedachten.

Terug in het vliegtuig drong het pas tot ons door. Op geen enkel moment is het woord crisis gevallen tijdens ons verblijf in The Valley. Evenmin op andere reizen naar het buitenland. Hebben we die ontkend, verblind door ons enthousiasme over zoveel

20

Fotografie: Joy Bouwmeester

Bernd Damme

ondernemerschap in één week? Zeker niet.

Het gaat daar voortreffelijk. Wij zien het als een verschil van inzicht. Het glas is niet halfleeg, maar halfvol. It is the mentality, stupid! Bill Gates zou trots zijn.

Bernd Damme (23) timmert aardig aan de weg als ondernemer. Eerder zette hij Eyewear.nl op, Nederlands grootste webshop voor merkzonnebrillen (intussen al verkocht) en sinds 2011 werkte hij aan zijn startup-bedrijf, het herenmodemerk Pelliano, waar hij actief bleef tot zomer 2013. Momenteel is Damme managing director bij Fazhan Ventures uit Singapore.

Ondernemersblad Sprout riep Bernd samen met zijn compagnon Steijn Pelle (23) uit tot beste jonge ondernemers van 2012.

Daarnaast is hij onder andere lid van het ‘Jonge Denkers Panel’ van BNR Nieuwsradio en stimuleert hij actief (jong)ondernemerschap in binnen- en buitenland. bernddamme@speakersacademy.nl

ONDERNEMERSCHAP IN UITDAGENDE TIJDEN

De waarde van sociaal kapitaal ing. Miriam Notten

“Het netwerk van nieuwe medewerkers is minstens zo belangrijk als hun vaardigheden.”

“Mensen die het woord netwerken horen denken vooral aan het uitwisselen van visitekaartjes, het aflopen van borrels en recepties en het toevoegen van contacten aan hun LinkedIn-account. Directeuren en managers van organisaties onderschatten de mogelijkheden en beseffen niet dat de gecombineerde netwerken van alle medewerkers tezamen rendement kunnen opleveren en bijdragen aan het bereiken van hun doelen”, legt La Red-oprichter en -directeur Miriam Notten uit. “Gemiddeld heeft één medewerker al ongeveer 600 contacten. De relaties van alle personeelsleden samen vertegenwoordigen dus een enorme waarde voor de organisatie.”

Daarom is het zo belangrijk bij het aannemen van personeel om niet alleen te letten op vaardigheden, maar ook op het aantal relaties dat ze meebrengen en wat hun belang kan zijn voor de organisatie.

“Zonder goed netwerkbeheer is het echter lastig dat potentieel optimaal te benutten.

Het is noodzakelijk het actieve netwerk te ontwikkelen en te onderhouden, omdat

het zorgt voor een voortdurende stroom van kennis, financiering, klanten en innovatie. Bovendien is het zo eenvoudiger andere werkwijzen te implementeren en nieuwe medewerkers te vinden en aan te nemen.” Volgens Notten zorgt een robuust extern en intern netwerk er ook voor dat mensen een hogere arbeidsproductiviteit hebben, minder verzuimen en gelukkiger zijn.

Netwerkanalyse “Door het sociaal kapitaal van het netwerk te analyseren kan de manager zien welke bijdragen de verschillende medewerkers leveren, wie te veel of te weinig informatie krijgen en geven, en welk effect dat heeft op het rendement voor en het functioneren van een organisatie. La Red heeft bijvoorbeeld onlangs een netwerkanalyse uitgevoerd in de zorgsector. We hebben topklinische opleidingsziekenhuizen en

“Het actieve netwerk zorgt voor een voortdurende stroom van kennis, klanten, financiering en innovatie.”

Universitair Medische Centra gecombineerd en van deze 36 organisaties bestuurders en hun nevenfuncties op een rij gezet. Samen geeft dat een netwerk van ruim 700 organisaties en 400 mensen.

Door met netwerkanalyses te berekenen welke organisaties en personen de meeste invloed hebben, hebben we top 10-lijstjes gemaakt. Daardoor weet je als je wat wilt in die sector, dat je maar met 10 mensen koffie hoeft te drinken en niet met de andere 390. Dat levert tijd en rendement op. Dat soort berekeningen maken wij heel vaak, om de organisaties die ons om advies vragen nog effectiever en efficiënter te maken”, aldus Miriam Notten.

21

Fotografie: Walter Kallenbach

“V

eel organisaties kijken nog steeds alleen naar wat mensen kunnen en niet naar wie ze kennen. Managers zetten vaak grote ogen op wanneer ik hen vertel dat ze niet uitsluitend moeten sturen op menselijk kapitaal (talent, kennis en ervaring), maar vooral ook op sociaal kapitaal (het netwerk dat medewerkers meebrengen)”, zegt Miriam Notten, directeur van La Red, Neêrlands grootste netwerkadvies-organisatie. “Wij helpen organisaties bij het analyseren, aanpassen en ook echt benutten van hun sociaal kapitaal.”

Ing. Miriam Notten heeft La Red opgericht in 2003 en in haar brede loopbaan de basis gelegd voor een divers en goed onderhouden netwerk. Haar bijzondere loopbaan is begonnen in de scheepvaart. Vervolgens heeft zij marketing- en salesfuncties gehad in de defensie-industrie. Daarna heeft ze zich gespecialiseerd in belangbehartiging en lobby. Notten is gastdocent aan de Vrije Universiteit Amsterdam en schrijft nu aan haar boek over netwerken en sociaal kapitaal, waarin managers instrumenten krijgen aangereikt om de netwerken van hun medewerkers te besturen. miriamnotten@speakersacademy.nl Tekst: Jacques Geluk

ACADEMY速 MAGAZINE

Groeikompas voor Nederland: De overheid wikt, de ondernemer beschikt Hans Biesheuvel

22

ONDERNEMERSCHAP IN UITDAGENDE TIJDEN

De tegenvallende economische groei van de afgelopen jaren breekt Nederland op. Het kortetermijndenken van de overheid – met als gevolg lastenverzwaringen en nog meer regels voor de kleine en startende ondernemers van wie de groei moet komen – helpt niet mee het tij te keren. “Planning en controle voeren de boventoon, waardoor het beleid te weinig flexibel en te veel gericht is op hoe het was. De overheid moet vooruitkijken en stimuleren, zodat ondernemers weer kunnen ondernemen, investeren en innoveren.

Innovatie gaat immers over hoe het wordt”, zegt Hans Biesheuvel, ondernemer en initiatiefnemer van ONL (Ondernemend Nederland), een nieuwe organisatie vóór en dóór ondernemers. Per 1 september 2013 is hij opgestapt als voorzitter van MKB-Nederland. Tekst: Jacques Geluk | Fotografie: Walter Kallenbach

“

N

ederland heeft een groeikompas nodig. We moeten minder bezuinigen, meer investeren in de economie en veel drastischer hervormen om uit de lastige situatie te komen waarin ons land – ook door moeilijk te beïnvloeden externe factoren – verkeert. Dat betekent heldere keuzes maken. Ik geloof niet dat de Tweede Kamer of de ministers precies kunnen bedenken welke richting we uitmoeten.

Daarom beschouw ik het als mijn missie om te bevorderen dat het bedrijfsleven het voortouw neemt en het groeikompas invult.

“Kleine en startende bedrijven zorgen de komende jaren voor de banengroei, want op de overheid, die afslankt, en grote ondernemingen hoeven we niet te rekenen.”

Beleidsmakers en politici moeten zorgen dat ondernemers hun plannen kunnen waarmaken”, zegt Hans Biesheuvel. “Iedereen wil werk en een fatsoenlijk inkomen. Daarom is het cruciaal dat kleine en startende bedrijven de komende jaren de ruimte krijgen om te ondernemen. Zij zorgen voor de banengroei, want op de overheid, die afslankt, en grote ondernemingen hoeven we niet te rekenen.

Zakenman John Fentener van Vlissingen heeft pas nog in een lezing bevestigd dat die bedrijven allemaal inkrimpen, met als voornaamste argumenten reorganisatie, efficiëntiebevordering en digitalisering.”

Hans Biesheuvel, zelf lid van een al generaties actieve ondernemersfamilie, is op zijn 23ste begonnen met ondernemen. Hij beschouwt het als een persoonlijke uitdaging om een scherp oog te hebben voor de beleidsafwegingen die de overheid maakt. “Als we de jeugdwerkloosheid willen aanpakken en Wajongers en ouderen (langer) aan het werk krijgen, moet dat uit het Midden- en Kleinbedrijf komen. Juist die sector verkeert in onzekerheid door wisselend overheidsbeleid en een moeilijker financieringsklimaat”, zegt Hans Biesheuvel, die zich twee jaar lang als voorzitter van MKB-Nederland met een warm kloppend hart heeft ingezet voor collega-ondernemers in het Midden- en Kleinbedrijf. “Mijn eigen onderneming, Habest Holding BV, liep goed, dus kon ik daar al mijn tijd voor vrijmaken. Dat blijf ik doen. Anderen helpen ondernemen is heel leuk en ik leer er zelf veel van. Wanneer ik zie dat jongere ondernemers succesvol zijn, is dat machtig om te zien!”

Lastenverzwaring De overheid moet het Midden- en Kleinbedrijf dus faciliteren en stimuleren, maar confronteert deze ondernemers – net als andere bedrijven – juist met (nog) meer regels en lastenverzwaringen, zoals de verhoging van de BTW en de assurantiebelasting. “Dit jaar alleen gaat het om 9,5 miljard euro. Dat geld kunnen ondernemers en bedrijven niet gebruiken om te investeren en innoveren. Ze kunnen minder besteden aan duurzaamheid en nauwelijks nieuwe mensen aannemen.

Ik erger me aan dat kortetermijndenken bij de overheid. Ik begrijp dat het lastig is keuzes voor de lange termijn te maken, want dat vraagt om fundamentele beslissingen, geduld en het besef dat ook een bedrijf dat

23

investeert niet de volgende dag al rendement heeft. Zelf heb ik een innovatieprijs gewonnen voor een door mij ontwikkelde verfkwast. Vrijwel niemand realiseert zich dat er jaren overheen gaan voordat zo’n product af is. Al die tijd moet je als ondernemer het perspectief houden dat het zin heeft een dergelijk innovatietraject in te gaan.” Volgens Biesheuvel moet de politiek beter gaan luisteren naar ondernemers, die op hun beurt hun stem vaker moeten gebruiken om zich te laten horen.

Het groeikompas is een goed instrument om dat te bereiken en onderbelichte en nieuwe kansen, bijvoorbeeld op exportgebied, te grijpen. “Traditioneel zijn we sterk in het uitvoeren van fruit, bloemen, kaas en metaal, maar in nieuwe sectoren en markten zijn we nog helemaal niet zo sterk”, vertelt Hans Biesheuvel vol passie. “We voeren voor zo’n 5 miljard euro uit naar Brazilië, een gigantisch bedrag, maar alleen al naar Duitsland met een derde van het aantal inwoners, exporteren we dertig keer zoveel. Dus liggen er in Zuid-Amerika, net als in Aziatische landen als Vietnam, Zuid-Korea en India, kansen die we nu onvoldoende grijpen. Dat wil ik scherper naar voren brengen.”

Praktische vaardigheden Biesheuvel constateert dat vakmanschap en ambachten, die belangrijk zijn voor de economie, en de vakopleidingen erg zijn verwaarloosd. “Handenarbeid moet terugkeren op de basisschool. Nu maken kinderen in groep 8 een Cito-toets. Als ze die slecht doen moeten ze naar het vmbo, dat daardoor een negatieve uitstraling heeft. Het is beter praktische vaardigheden meer prioriteit toe te kennen en de technische school in ere te herstellen, zodat ‘slechtere’ theoretische

ACADEMY® MAGAZINE

resultaten voor praktisch gerichte leerlingen toch tot een positieve keuze kunnen leiden.

De banen in de technische sector liggen voor het oprapen en ook internationaal doen onze vakmensen het goed. IHC Holland heeft pas een scheepsbouworder van een miljard euro binnengehaald in Brazilië, maar kan bijvoorbeeld ondanks alle akkoorden in eigen land onvoldoende lassers vinden. Dat is beschamend, zeker nu we met een werkloosheid van boven de 700.000 zitten, waarvan er 300.000 in korte tijd zijn bijgekomen.” Zelf komt Hans Biesheuvel uit een familie die een technische groothandel had. “Dus wist ik op jonge leeftijd hoe een schroevendraaier werkt en wat een kogellager is. Het leren van praktische vaardigheden moet weer normaal worden”, zegt Biesheuvel, die daarbij aantekent dat het noodzakelijk is de inrichting van het onderwijs steeds aan te passen aan veranderende eisen. “Onlangs was ik op een presentatie waar Maurice de Hond sprak over de iPadschool. Hij wil dat zijn dochter wordt opgeleid voor de maatschappij van 2027, wanneer zij de arbeidsmarkt opgaat en niet voor de arbeidsmarkt van nu, die dan verleden tijd is.

De conclusie: Je moet verder durven kijken dan het heden en, rekening houdend met het groeikompas, op die manier naar het onderwijs kijken. Dat hoeft niet meer geld te kosten, maar voorkomt misschien wel dat in de toekomst bijvoorbeeld 300 toneelmeesters van school afkomen, terwijl er werk is voor 10.

Dat kunnen we ons niet meer veroorloven.”

“Ondernemerschap is heel hard nodig om ons land weerbaarder te maken, want de overheid kan niet alles oplossen.”

Maakindustrie “IHC laat zien dat Nederland innovatief is en in staat in een competitieve markt een grote order binnen te halen. En dat is nog maar één voorbeeld. Ook met de maakindustrie valt nog heel wat te winnen. Lang is gedacht dat we het van de dienstensector kunnen hebben, maar daarmee is onvoldoende verdiencapaciteit te genereren”, constateert Hans Biesheuvel. “Samenvattend moeten we er echt voor kiezen de ondernemingssector fundamenteler te stimuleren door bijvoorbeeld onderwijs en opleidingen te verbeteren

en financieringsmogelijkheden te vergroten.

Ondernemerschap is heel hard nodig om ons land weerbaarder te maken, want de overheid kan niet alles oplossen.

Innovatie Opvallend weinig komt de term innovatie over Biesheuvels lippen. “Het is een beetje platgetreden term, die ik zelden gebruik. Een bedrijf dat is gespecialiseerd in cv-ketels en boilers moet zich continu vernieuwen en de concurrent voortdurend voor zijn. Bij een bank werkt innoveren weer heel anders.

Daarom houd ik ondernemers altijd voor dat ze zich vooral sterk op hun klanten moeten richten en goed naar hen moeten luisteren.

Ze moeten zich inleven hoe de klant er over twee, drie jaar voor zal staan. Innoveren is dus voor mij dat ik heel erg bewust ben van ontwikkelingen en trends en mijn concurrenten voorblijf door daarop in te spelen.

Door de sfeer van planning en controle die nu heerst, zijn we niet soepel genoeg en te weinig bezig met de klant, de markt van volgend jaar of het jaar daarop. Innovatie gaat over hoe het wordt en dat vergeten we nog te vaak.” Biesheuvel pleit voor een betere balans tussen planning en controle, want een goede administratie en verslaglegging zijn natuurlijk nodig, en flexibiliteit in combinatie met een vooruitziende blik.

Daar past ook een andere benadering bij van de wijze waarop ondernemers uit het Midden- en Kleinbedrijf zich organiseren.

Hans Biesheuvel denkt dat zij minder behoefte dan vroeger hebben aan een koepelorganisatie als MKB-Nederland, die door haar organisatiestructuur in de praktijk ver van hen afstaat. Zeker nu de branchevereniging onderdeel is van VNO-NCW, die de belangen van grote bedrijven behartigt. “Directeuren-grootaandeelhouders en ondernemers in familiebedrijven hebben in deze tijd behoefte aan een ander geluid. Ze zijn ook bezig met andere onderwerpen en zoeken op andere manieren van netwerken. De constellatie van MKB-Nederland past wat mij betreft niet meer echt in deze tijd en bij mij.

Met alle respect voor al het goede werk dat de vereniging heeft gedaan, is dat de hoofdreden dat ik per 1 september als voorzitter ben vertrokken. Het ondernemersbloed stroomt door mij heen en daarom voel ik me veel meer verbonden met de zelfstandige ondernemer, met en voor wie ik graag wil werken.

Het is tijd voor actie. Daarom heb ik het initiatief genomen voor Ondernemend Nederland, een organisatie die werkt vóór ondernemers en wordt gerund dóór ondernemers.

Die luistert, meningen verzamelt, problemen

24

waar ondernemers tegenaan lopen benoemt en vooral aanpakt. Niet doorschuiven maar aanpakken is ons motto”, vertelt Biesheuvel, die plaatsneemt in jury’s, zoals onlangs van de Loey Awards (voor de beste online ondernemer) en de Entrepreneur of the Year-verkiezing, en vast van plan is het land te blijven ingaan. “Ondernemers waarderen het als ik langskom. We wisselen energie uit en tegelijk leren we van elkaar.”

Ondernemer en investeerder Hans Biesheuvel richtte in 1988 een technische groothandel op en nam in 1990 het mechanicabedrijf Biesheuvel Group over van zijn vader in opa. In 2000 verkocht hij deze onderneming. De Habest Holding BV, die hij eveneens in 1990 oprichtte, richt zich voornamelijk op private equityinvesteringen en het geven van adviezen aan MKB-ondernemingen. Biesheuvel is commissaris van enkele bedrijven en zet zich, eerst van 2011-2013 als voorzitter van MKB-Nederland, en nu als initiatiefnemer van ONL (Ondernemend Nederland) voor zelfstandige ondernemers. hansbiesheuvel@speakersacademy.nl

Boek nu dé inspirator op het gebied van Klanthousiasme!

Streeft u naar tevréden of enthousiáste Klanten?

“Op onnavolgbare wijze toont Feike Cats ons hoe leuk en eenvoudig het is dat Klanten van ons gaan houden.

Een enthousiaste Klant heeft een verhaal Vrijwel alle organisaties streven naar tevreden

Arrian Slingerland, Algemeen Directeur Jan Groen Tegels

Klanten. Vrijwel nooit naar enthousiaste Klanten.

“

Dank voor je inspirerende avond. Ik heb er van geleerd en genoten. Secretary Plus is blij met je en dat begrijp ik helemaal! Nogmaals dank.

Christel van der Borden, Event Manager Bausch & Lomb

“Jumbo Supermarkten stelt haar Klanten in alles centraal.

Wij willen van onze Klanten fans maken. De bijdrage van Feike Cats heeft ons bewustzijn daarin verder geprikkeld en werd alom gewaardeerd.

Marcel Ebbers, ex Manager HR Jumbo Supermarkten

“

En dat is jammer. Enthousiaste Klanten en medewerkers maken graag reclame voor u en komen terug. Van tevreden Klanten moet u dat maar afwachten.

Als je je niets kunt herinneren, ben je over het algemeen tevreden. Er moet iets bijzonders voorvallen om een normale, bevredigende ervaring in een buitengewone ervaring te veranderen. Enthousiasme ontstaat door

Feike Cats is een prachtige kerel die vol enthousiasme de neus van je organisatie in de juiste richting weet te krijgen, in die van je Klanten!

Jan de Vries, Algemeen Directeur Rijnhart Wonen

bijzondere dingen die we niet verwachten.

Management meeting in Barcelona. His energetic presentation style mixed with a good sense of humour made this session very interesting, entertaining and worthwhile.

Peter Glissenaar, Vice-President Services Unit 4

Net zoals enthousiaste medewerkers.

“Feike Cats gave a fantastic presentation during our Feike Cats is auteur van één van de best verkochte managementboeken “Theorie bestaat niet”.

In heldere taal en bomvol praktijkvoorbeelden zet Feike Cats uiteen wat Klantgerichtheid en de enthousiaste Klant voor uw organisatie kunnen betekenen.

Een tevreden iemand heeft geen verhaal te vertellen. Juist door een onverwachte gebeurtenis word je blij. Een enthousiaste Klant heeft een verhaal.

De enthousiaste Klant als Ambassadeur van uw organisatie is de basis van Klanthousiasme.

In dit nieuwe boek zet Feike Cats helder en op inspirerende wijze uiteen hoeveel meerwaarde een enthousaste Klant voor uw organisatie kan opleveren.

www.houdenvanKlanten.nl

e Klant De enthousiast r! als Ambassadeu

ACADEMY® MAGAZINE

Als alles tegenzit overwint de Rampondernemer!

Frank Krake MMS

Frank Krake MMS is ‘rampondernemer©’.

Hij maakte de vuurwerkramp en 9/11 van dichtbij mee, vluchtte uit de haard van het SARS-gebied en kwam diverse faillissementen te boven. De inspirerende lezingen van Krake gaan precies over deze ervaringen. Hij heeft een achtergrond in de Marketing Strategy en schreef een wetenschappelijk artikel over succesvol merkmanagement in het MKB. Hij is oprichter van TiTaTuinmeubelen.nl en was daarmee in 2012 de hoofdsponsor van voetbalclub De Graafschap.

Fotografie: rob sas

frankkrake@speakersacademy.nl

R

ampondernemer© is een naam die je niet zomaar gebruikt, daar moet wel heel wat voor gebeurd zijn.

De laatste twaalf jaar uit het ondernemersleven van Frank Krake zijn dan ook het beste te omschrijven als een echte rollercoaster. Krake heeft in die jaren ongeveer net zoveel meegemaakt als wat een normaal mens in zijn hele leven meemaakt.

Tegenslagen, teleurstellingen, rampen: wie heeft er vandaag de dag niet mee te maken? Het ondernemerschap is er in elk geval niet eenvoudiger op geworden. Wij staan voor enorme uitdagingen en daarom speelt weleens de gedachte aan opgeven.

“Niet doen!”, aldus Krake. Boek in plaats daarvan de Rampondernemer© voor uw bedrijfsevenement, uw personeelsfeest of uw relatiedag.

Er bestaan talloze presentaties van succesondernemers, maar daar leer je niet van en bovendien kennen we die verhalen wel. Waar je ook bent, altijd gaat het over successen en veroveringen. Nooit over wat er allemaal mis kan gaan, wat er tegen

Zijn gloednieuwe boek:

kan zitten en welke uitdagingen overwonnen dienen te worden. Juist daar leert u het meest van en daar heeft u wat aan. Het schudt u wakker, opent uw ogen en die van uw gasten.

Frank Krake maakte de vuurwerkramp in Enschede van nabij mee, overleefde de aanslagen van 9/11 en vluchtte uit de haard van het SARS-gebied. En passant maakte hij diverse faillissementen mee en streed een strijd met én tegen de banken, om uiteindelijk als winnaar uit de bus te komen.

Hij verkocht vorig jaar zijn bedrijf met succes aan een participatiemaatschappij.

Over die achtbaan, met hoge pieken en diepe dalen, vertelt Krake met passie, humor en relativerend vermogen. Boordevol energie en geïnspireerd door Krake’s enerverende ervaringen kunt u weer verder met uw eigen uitdagingen. Boek daarom nu de Rampondernemer©: uw inspiratiebron voor morgen!

26

Scan deze cover met de Layar app en lees nu al de proloog en bekijk de trailer.

ONDERNEMERSCHAP IN UITDAGENDE TIJDEN

Innovatie in internationalisering, export en internet Geert Nijkamp

Fotografie: Han Kastein

zullen bedrijven die internationaal actief willen zijn, met innovatieve producten en diensten moeten komen om concurrerend te kunnen zijn.

D

e (economische) zwaartepunten in de wereld zijn aan het verschuiven.

In de huidige, globaliserende wereld wordt de concurrentie steeds groter, onder andere vanuit opkomende landen in Oost-Europa, Azië en Zuid-Amerika.

Internationaliserings- en internetexpert Geert Nijkamp laat sinds 1998 bedrijven en organisaties zien hoe zij kunnen innoveren op het gebied van internationalisering, export en internet.

Innovatie in internationalisering bestaat uit meer dan alleen exportvergroting.

Aandachtsgebieden zijn: innovatie in visie, innovatie in klantbenadering en omzetgroei, productinnovatie, multiculturele innovatie en innovatie in bedrijfsorganisatie.

Het internet speelt in deze vormen van innovatie een belangrijke rol. Nederland behoort qua innovatief internetgebruik tot de top van de wereld en de hoge internetparticipatie draagt bij aan internationalisering en meer export. In toenemende mate kunnen we echter vaststellen dat steeds meer landen innovatieve internettoepassingen gebruiken voor hun product- en bedrijfsontwikkelingen. Innovatie in internationalisering en export is noodzakelijk vanwege toenemende concurrentie op exportmarkten én toenemende concurrentie op de Nederlandse markt. Europees onderzoek laat zien dat het Nederlandse MKB een middenmoter is als het gaat om internationale activiteiten. Hoewel hun producten en diensten zich daarvoor uitstekend lenen, laten veel Nederlandse bedrijven substantiële exportomzet liggen.

Groei in export ligt voor het grijpen.

In zijn boek ‘De invloed van het internet op de Nederlandse export. Hoe houden wij onze voorsprong vast?’ laat Geert Nijkamp zien hoe bedrijven en organisaties eenvoudig innovatie op gebied van internationalisering en export kunnen realiseren en zodoende een sterke(re) positie op internationale markten kunnen ontwikkelen.

Nijkamp is een veelgevraagd spreker over thema’s als cultuurverschillen, internationaal zakendoen, export en internet.

Hij heeft reeds velen geïnspireerd om tot internationale groei te komen.

Innovatie en internationalisering hebben een wederzijdse positieve invloed op elkaar. Bedrijven die innovatieve producten ontwikkelen, zullen al snel internationaal actief willen worden om schaalgrootte te kunnen bereiken. Omgekeerd

27

Geert Nijkamp, opgegroeid op de Nederlands-Duitse grens en wonend in het buitenland, bekijkt de ontwikkelingen in Nederland met een buitenlandse bril.

Haarscherp ziet hij innovatieve groeimogelijkheden voor Nederlandse bedrijven op de (grotere) buitenlandse markten.

De concrete praktijk gaat in zijn lezingen hand in hand met humor, om u te motiveren en te inspireren tot innovatie in internationalisering en export. geertnijkamp@speakersacademy.nl

Interesse in een lezing over innovatie, internationalisering & meer export? Speakers Academy® stelt voor de eerste 50 organisaties met een aanvraag voor een lezing van Geert Nijkamp een exemplaar van zijn boek beschikbaar.

Naast saneren, moeten we onze groei opzoeken. De buitenlandse markt is groot, maar dichterbij dan ooit door internet.

En juist op de groeimarkten zijn we nog onvoldoende aanwezig. Nederlandse producten zijn duurzaam, innovatief en van hoge kwaliteit en daar is wereldwijd nog steeds vraag naar. Dit boek onderstreept de noodzaak en kansen.

ACADEMYÂŽ MAGAZINE

Zakendoen in een wereld die draait om mensen Martin Schuurman Wij danken onze welvaart aan de vrije markt, die echter aan zijn eigen succes ten onder dreigt te gaan.

De aanbieders worden te groot. Wie houdt ze binnen de lijnen? Martin Schuurman, succesvol ondernemer en weldoener met een ondernemingsplan, voorziet al geruime tijd dat het huidige systeem niet lang houdbaar meer is. Hij heeft een verrassend plan bedacht om de vrije markt naar de volgende fase te brengen. En steekt er flink zijn nek voor uit. Met een alternatief voor de bestaande aanbieders van nutsdiensten bijvoorbeeld. Tekst: RenĂŠ Warmerdam 28

ONDERNEMERSCHAP IN UITDAGENDE TIJDEN

D

e drijfveer van Martin Schuurman is tegenwicht te bieden aan de grote aanbieders, van wie we nu afhankelijk zijn. Zijn doel is een eerlijke wereld die weer draait om mensen. “Winst maken moet, maar dan wel voor iedereen.” Hij geeft dit idee, als ‘missionair hoofdarchitect’, vorm bij krachtenbundel Jip. “De vrije markt is inderdaad een geweldig succes”, legt Schuurman uit. “We danken onze welvaart aan de voortdurende specialisatie en schaalvergroting.

En nu? Nu komt dat mooie systeem piepend en krakend tot stilstand. Veel verder komt de vrije markt niet meer. In elk geval niet in de huidige richting.”

ren en hun verdiensten afhankelijk durven maken van wat ze voor hun afnemers betekenen.” Dat is dan ook precies wat Martin met krachtenbundel Jip, een winstgedreven belangenbehartiger, voor ogen heeft.

Daar is een bijzonder bedrijfsmodel bij nodig. Een nieuwe manier van organiseren, en een verdienmodel met gedeelde belangen.

Ondernemen aan de vraagzijde, wat is daar zo leuk aan? “Het klinkt te mooi om waar te zijn! Ik geniet ervan als mijn toehoorders mij het vuur aan de schenen leggen. En door de dialoog heen ontdekken dat het kán. Dat er een nieuw perspectief is.” Bij Jip geloven ze dat ‘gedeelde winst’ het ei van Columbus is.

De grote bedrijven zijn nu, betoogt Schuur- “Dat model geeft een geweldige vrijheid van man, groter dan de meeste landen. Meer en opereren. Adembenemend. Vanuit gedeelde meer markten werken niet meer, doordat de belangen hoef je geen driejarige contracten grote aanbieders elkaar hebben opgeslokt. meer te hanteren om loyaliteit af te dwingen.

Kartelwaakhonden moeten steeds vaker Dan ga je ál je afnemers belonen, met toeingrijpen. “Het tegenwicht ontbreekt: nie- nemend voordeel, en niet alleen de nieuwmand houdt de grote bedrijven nog binnen komers. Vind je het niet erg om op deelterde lijnen. Gewone mensen niet, de pers niet. reinen concurrenten aan te bevelen, omdat Zelfs overheden kunnen alleen maar meebe- je weet dat het wel weer bij je terugkomt. Zo wegen, in de hoop zo nog invloed op hen uit keren openheid en vertrouwen terug.” te oefenen.” Martin zit op het puntje van zijn stoel, wanneer hij constateert dat alleen nog de anonieme aandeelhouder overblijft als dé belanghebbende die bepaalt wat er werkelijk “Na de concentratie aan op de vrije markt gebeurt en niet gebeurt. aanbodzijde, is het nu tijd “Door te stemmen met zijn geld. En doordat de naamloze vennootschappen geen tegen- voor eenzelfde beweging wicht meer ervaren, gedragen ze zich niet aan de vraagzijde.” meer als een goede huisvader”, aldus Martin.

“Hun CEO’s maken thuis andere keuzes dan in de bestuurskamer. Dat is niet erg, we hebben er met zijn allen voor gekozen, maar het is Nutsdiensten wel jammer. En het kan anders.”

Met krachtenbundel Jip creëert Schuurman een nieuw alternatief voor de bestaande aan Organiseren aan de vraagzijde bieders van nutsdiensten. Juist die wereld Martin Schuurman is kritisch positief. “Er is volgens hem misschien wel het meest uit zijn in theorie twee manieren om de impas- balans: telecom, energie, mobiliteit, verzekese te doorbreken. We zouden kunnen toe- ren en bankieren. Deze diensten waren er ooit werken naar een wereldregering, die de voor het algemeen belang, en werden aangegrote bedrijven weer aankan. Niet echt een boden tegen een basale prijs, vaak door de aansprekend idee. De echte oplossing ligt overheid. Dit veranderde door het succes van in het organiseren van bedrijvigheid aan de de vrije markt: anonieme aandeelhouders vraagzijde. Dat zie je nu al gebeuren in klein- zouden in hun streven naar winst zorgen voor schalige vorm, op lokaal niveau. De volgende betere service en meer keus. De overheid verontwikkeling zal zich op nationaal niveau kocht haar aandelen en trok zich terug. Een voltrekken. Als afnemers hun kracht bun- opmerkelijke ontwikkeling begon! “Ontbuldelen verschuift de economische dynamiek king bleek de enige manier om, in opdracht van concurreren aan aanbodzijde, naar col- van de anonieme aandeelhouder, jaar na jaar laboreren aan vraagzijde. Dit is een gewel- méér te verdienen aan dezelfde basale beldige manier om tegenwicht te organiseren.” minuten, spaarrentes en kilowatturen. De Martin ziet een spannend perspectief: “Een nutsdiensten werden verpakt in steeds meer wereld, waarin gewone mensen weer even complexiteit, tot er geen strik meer bij kon. sterk zijn als de bedrijven. Dat vraagt om En laten we wel wezen, we lieten ons graag ondernemers die aan de vraagzijde opere- verleiden door de suggestie van diensten die

29

speciaal voor óns zijn gemaakt. Maar inmiddels betalen we die anonieme aandeelhouder wel een tienvoudige winstmarge.” Daarom gaat Martin Schuurman met krachtenbundel Jip die diensten terugbrengen tot de kern.

Gewoon stroom, benzine of bellen: niets meer of minder. Jip breekt de markt weer open, met nieuwe diensten die samen met de afnemers worden bedacht.

Jip heeft een geweldige ambitie: één miljoen deelnemers binnen twee jaar. Dat klinkt ambitieus. Schuurman: “Na de concentratie aan aanbodzijde, is het nu tijd voor eenzelfde beweging aan de vraagzijde. Grootschalig.

En het kan, want echte nutsdiensten zijn van algemeen belang. Zo ontstaat tegenwicht, en kunnen we met elkaar écht iets gaan veranderen. Wij willen voorop gaan naar een betere economie voor iedereen. Ik geloof in een nieuwe manier van zakendoen. Met andere waarden en normen, gedacht vanuit mensen.

Ik wil heel graag laten zien dat dat mogelijk is.”

Als kind keek Martin Schuurman al verbaasd en nieuwsgierig de wereld in. Hij heeft de sterke overtuiging dat het beter kan, vooral daar waar hij onrecht ziet.

Martin studeerde af aan de TU Delft. Na een loopbaan als marketeer koos hij voor het ondernemerschap. Eerst met een inkoopcollectief voor particulieren, en later met MKB Brandstof – als aanloop naar de grote droom waar hij nu zijn nek voor uitsteekt: een eerlijke wereld die weer draait om mensen. Hij wil Nederland veranderen door de vrije markt weer los te trekken, als voorbeeld voor de rest van de wereld. martinschuurman@speakersacademy.nl

ACADEMY® MAGAZINE

Klantbeleving en het creëren van wow-momenten Menno Beker

M

isschien is het een eyeopener voor u: klantbeleving raakt de gehele organisatie. Klantbeleving heeft niet alleen betrekking op de klant, maar ook op de medewerkers.

Het betekent verbinden: verbinden van je medewerkers met de eigen organisatie, en natuurlijk het binden van klanten aan je organisatie. Werken aan klantbeleving is werken aan het succes van je onderneming.

Een beetje theorie om grip te krijgen.

Klantbeleving bestaat uit twee aspecten: emotie en ratio. Het emotionele deel wordt bepaald door de houding, het gedrag en de passie van medewerkers. Wat kunnen bedrijven doen om deze emoties bij hun medewerkers positief te stimuleren? Door als organisatie gebruik te maken van ‘het nieuwe werken’, ‘new time management’ en vergelijkbare ‘jonge’ stromingen, die ervoor zorgen dat de medewerker zich meer verbindt aan de organisatie.

“Maar zullen we dan ooit de klant verrassen?”

De lachende voorman Overigens werken deze ‘nieuwe’ stromingen alleen als je als organisatie echt weet wat medewerkers belangrijk vinden.

Als medewerkers zich verbinden met de organisatie zal je zien dat zij zich op meerdere facetten beter gaan ontplooien.

Ze worden creatiever, socialer en zullen zich gaan inzetten voor een collectieve organisatie, waarbinnen zij met z’n allen het verschil maken. Marco Aarnink, CEO van Drukwerkdeal.nl, ziet wat klantbeleving betekent voor zijn onderneming: “Een lachende voorman zorgt voor lachende medewerkers, wat zorgt voor lachende klanten, die vervolgens weer zorgen voor lachende medewerkers, en die zorgen uiteindelijk weer voor een lachende voorman. De cirkel is rond.”

De ratio component bij klantbeleving houdt rekening met logische principes, de inhoud en de uitgangspunten maar bovenal met het effect op uw relatie. Met andere woorden: wat is de impact van jouw actie? Met deze rationele aspecten kunt u uw relaties verrassen, waarbij innovatie en originaliteit enorm van belang zijn om de klantbeleving te verbeteren.

Bij het maken van een klantgerichte strategie laten we ons te vaak leiden door wat de klant graag zou willen op het gebied van klantcontact, klantgerichtheid en klantgerichte processen.

Kruip in de huid van Vaak kijken ondernemers bij deze klantgerichte strategieën niet naar wat waarde creëert, maar naar wat de klant wil. Als we doen wat een klant wil, dan is hij tevreden!

Toch? Maar zullen we dan ooit de klant verrassen? Nee, want we doen wat hij verwacht. En eigenlijk is dat het begin van het einde van de klantrelatie.

Eigenlijk zoekt een klant een partner die weet te verrassen, die een ‘wow-moment’ creëert en komt met initiatieven waar de klant zelf nog nooit aan heeft gedacht en die veel waarde creëren. Dat vraagt om een andere grondhouding: je moet begrijpen wat de klant niet zegt. Je moet op zijn minst weten wat de problematieken van de klant zijn en begrijpen wat de klant van u vraagt, maar ook wat de relaties van de klanten van hem vragen.

Door goed op te letten wat jouw klant niet zegt, omdat hij wellicht iets nog niet ziet, kun je zijn organisatie echt helpen. Dus: probeer een stap verder te denken dan de klant. Kruip in de huid van zijn klanten en ga onderzoeken wat zij willen! Vertaal dat terug naar wat jouw klant zou kunnen doen om zijn klanten te verassen. Als je dat goed vertaalt zorg je ervoor dat jouw klant blij verrast wordt en dat hij een ‘wow-moment’ beleeft, omdat hij zijn klanten zo’n zelfde ‘wow-moment’ kan laten beleven.

Denk hierbij aan de beroemde uitspraak

30

van Henry Ford: “Als ik mensen had gevraagd wat ze zouden willen hebben, dan zouden ze hebben geroepen: een sneller paard!”

Menno Beker is vanaf zijn 20ste begonnen met ondernemen. Hij is onder andere betrokken geweest bij Eye-wear.com en i-design International. Zijn doel is mensen inzichten te geven en helpen onderscheidend te zijn op hun vakgebied. Werk, hobby en passie lopen door elkaar in zijn leven. Zijn motto is: “Zonder bluf is het leven suf.” mennobeker@speakersacademy.nl

ONDERNEMERSCHAP IN UITDAGENDE TIJDEN

Met Nike van huiskamer tot marktleider Michel Lukkien

A

chter de bank stonden stapels dozen met maat tien, in het keukenkastje stond maat zes en in de box maat dertien. Het hele huis, één hoog in Amsterdam, stond vol met Nike schoenen die nog niet in de winkel te koop waren. Op een gegeven moment had Michel Lukkien bijna elke avond zo’n vijftig mensen over de vloer die een paar wilden

“Het hele huis, één hoog in Amsterdam, stond vol met Nike schoenen die nog niet in de winkel te koop waren.” aanschaffen. Sommigen kwamen er zelfs voor uit Groningen en dat kwam allemaal door zijn onderscheidende marketingaanpak. Hij had deze schoenen ontdekt aan de voeten van een Amerikaanse topatleet tijdens de marathon van Amsterdam en zag een grote toekomst voor het merk.

Hij begon in 1977 als eerste importeur in Europa met een eigen onderneming

en was tegelijkertijd marketingmanager Europa gedurende de eerste vier jaar van Nike Europe. Lukkien zette het merk in Nederland op de kaart en zorgde ervoor dat het in 1990 marktleider werd; het jaar dat hij zijn bedrijf aan Nike Inc. USA verkocht.

die zij willen bereiken. Lukkien wil geen bedrijvendokter zijn met overal hetzelfde verhaal en hetzelfde medicijn. Bedrijven en organisaties verschillen, de producten die ze leveren verschillen en zijn presentatie varieert derhalve ook. Zoals hij het zelf zegt: “Ik lever een maatpaklezing.”

Lukkien maakte de weg vrij voor het Amerikaanse bedrijf, zonder ooit in de Verenigde Staten te zijn geweest. Nadat hij de directie zijn aanpak en visie had gestuurd, bleef het stil. Maar een half jaar later – hij was toen marketingmanager bij Campari Nederland – werd hij uitgenodigd om te komen praten. Ze vroegen of hij vrienden of kennissen in de Verenigde Staten had en hij er ooit geweest was. Hij kon alleen maar ‘nee’ zeggen. Toen begon oprichter en CEO Phil Knight te lachen. “Het is verbazingwekkend’’, zei hij. “Je hebt een blauwdruk geschreven van de manier zoals wij het in Amerika hebben aangepakt.

Jij wordt onze eerste importeur in Europa.’’

Lukkien is een natuurtalent. Iemand die een merk weet neer te zetten, hoe je een onderscheidend marketingplan moet maken en uitvoert, en hoe je een product verkoopt. Een marketeer pur sang. Een peoplemanager met veel inlevingsvermogen, die gevoel heeft voor wat mensen drijft, wat ze motiveert en die flexibel met ze omgaat. Een man die veel te vertellen heeft, dat makkelijk doet en lardeert met anekdotes. Of hij dat nou doet als docent in de vakken sportmanagement en sportmarketing, voor studenten van een business school, van het CIOS of tijdens het geven van gastcolleges op hogescholen: Michel Lukkien weet iedereen te boeien. De strategie waarmee hij Nike in Nederland groot maakte, is de basis van zijn verhaal.

Als Michel Lukkien het bedrijf en de mensen leert kennen, kan hij ook veel gerichter spreken over de aard en de wensen van het bedrijf en de doelen

31

Michel Lukkien stond aan de wieg van het succes van Nike in zowel Nederland als Europa. In 1977 was Nederland het eerste land waar dit merk zich vestigde en Lukkien (zelf marketeer en sportfanaat) met zijn bedrijf de marketingcampagne voor Nike startte. In 1990 verkocht hij als marktpleider zijn bedrijf en begon hij een sportmanagementbureau voor zowel Nederlandse langeafstandsatleten als het bedrijfsleven. Tijdens zijn lezingen vertelt hij het succesverhaal van Nike en hoe hij Nederland onder andere aan het hardlopen kreeg. michellukkien@speakersacademy.nl

ACADEMY速 MAGAZINE

32

ONDERNEMERSCHAP IN UITDAGENDE TIJDEN

Een relatie kennen, houdt de relatie goed Bob Toetenel Bob Toetenel heeft zich als Directeur Executive Relations bij KPN gespecialiseerd in het opbouwen, beheren en langdurig in stand houden van klantrelaties. “Relatiemanagement begint met aandacht hebben en geven. Het beginpunt is nooit een verkoopverhaal, maar altijd de echte wens om zakelijke partners te willen (leren) kennen. Hún business te snappen, hún dilemma’s te kennen.”

Tekst: Jacques Geluk | Fotografie: Walter Kallenbach

“

H

et is niet een kunst ergens één keer binnen te komen, wel om dat 15 jaar vol te houden bij dezelfde klant, organisatie of relatie. Dan gaat het erom hoe goed je iemand kent. Oppervlakkig, redelijk of goed”, zegt Bob Toetenel, die al vanaf zijn vroege jeugd heeft gezien hoe belangrijk het is in relaties te investeren. Hij heeft het zakelijk instinct van huis uit meegekregen. Zijn vader had een onderneming in technische installaties en nodigde ook relaties thuis uit voor bijvoorbeeld diners.

“Het is het allerleukste en het geeft de meeste voldoening om het ‘ondernemerschap’ binnen het bedrijf waar ik werk tot uitdrukking te brengen. Ik voel me dan ook meer een ‘werk-onder-nemer’ dan een werknemer!”

Toetenel opent, eerst als Directeur Overheid van het voormalige Getronics en tegenwoordig als Directeur Executive Relations van KPN, zelf al meer dan twintig jaar deuren voor het topmanagement én de salesmanagers van zijn bedrijf. Hij verbindt mensen aan de top, organiseert exclusieve netwerkbijeenkomsten, onderhoudt contacten op formeel en informeel niveau, geeft jonge mensen van de verkoopafdeling advies over de beste manier om met hun klanten om te gaan en is ‘trouble shooter’. “Wanneer een toprelatie ergens mee zit of het oneens is met ons topmanagement, probeer ik dat onder de radar, dus in informele zin, op soepele wijze op te lossen. Ik ga langs, neem bij wijze van spreken een bloemetje mee en sluit de relatie,

die ik dan ken, op mijn manier weer in de armen. Het teruggeven van het vertrouwen is in het belang van zowel KPN als de relatie.”

Enkele jaren geleden heeft Toetenel zelf een klantinformatiesysteem ontwikkeld, waarbij de top van KPN in één oogopslag kan zien wat we bij die betreffende klant qua business doen, wie een relatie heeft op ‘executive’ niveau en wie wanneer naar die klant gaat.

Het succes van deze aanpak is andere grote concerns niet ontgaan. Toetenel: “Ze zien het belang van een dergelijke functie in en hebben mij gevraagd hoe ik het doe. Deze bedrijven hebben inmiddels zelf mensen in soortgelijke functies in dienst genomen.”

“Het is niet een kunst ergens één keer binnen te komen, wel om dat 15 jaar vol te houden bij dezelfde klant, organisatie of relatie.”

Commercie, marketing, management Toetenel noemt zichzelf een commerciële marketeer, die – ook als directeur van bedrijfsdivisies – altijd actief is geweest in commercie, marketing en management. “Ik heb altijd gewerkt vanuit een bedrijfsgedachte en dan komt de term relatiemanagement al gauw om de hoek kijken. Het is mij daarbij niet te doen om ‘snel’ commercieel gewin, maar om

33

het opbouwen en houden van een langetermijnrelatie. Daar hebben alle partijen op den duur het meeste aan. Veel jongere verkopers zijn tegenwoordig al blij als het ze lukt bij een relatie binnen te komen, maar wanneer ze bij de klant aan tafel zitten zijn ze zo gefocust op verkopen, dat ze vergeten de relatie eerst op te bouwen. In mijn coachende rol adviseer ik die verkopers wel eens eerst over van alles te praten, maar niet over de orders die ze willen binnenhalen. Iedereen vindt het leuk het even over zijn hobby’s en liefhebberijen te hebben. Door dat te doen is het gemakkelijker het vertrouwen van de klant te winnen en ontstaat een betere sfeer, die het begin kan zijn van een langdurige klantrelatie. Ik houd hen ook voor hoe belangrijk het is dat ze zich tevoren in de klant verdiepen, waardoor ze zijn of haar drijfveren leren kennen. Investeren in mensen, daar gaat het om”, zegt Toetenel. “Als ze eenmaal een relatie hebben met klanten, moeten ze ook dag en nacht voor hen klaarstaan, ook in het weekeinde. Zowel zakelijk als privé.”

‘PulchrITijd’ Volgens de relatiemanager is het goed relaties uit te nodigen voor bijvoorbeeld business (netwerk) events, sportevenementen of museumbezoek. “KPN sponsort onder andere de Koninklijke Nederlandsche Schaatsenrijders Bond (KNSB) en het Rijksmuseum. Daar liggen mogelijkheden, want wanneer je – natuurlijk met inachtneming van alle integriteitsregels – met een relatie rondloopt in een stadion of een museum, een

ACADEMY® MAGAZINE

metafoor van een van mijn vorige managers – enige grijzen haren hebben.” Wanneer de verkopers nee als antwoord krijgen van een werknemer van de klant, komt Toetenels ambassadeursrol vaak goed van pas. “Dan kan ik naar bijvoorbeeld iemand van de Directie of de Raad van Bestuur, en dan lukt het soms wel.”

rondje golf speelt of zakelijk gaat lunchen, veranderen de onderlinge verhoudingen en ontstaat een informelere sfeer waarin je elkaar beter kunt leren kennen.” Aan het begin van deze eeuw heeft Bob Toetenel een aantal zakelijk verantwoorde business reizen naar de Verenigde Staten georganiseerd voor topambtenaren van de rijksoverheid.

“Toen ik in 1995 Directeur Overheid werd bij Getronics, dat in 2007 is overgenomen door KPN, ontstond bij mij het idee toprelaties uit de overheid en het bedrijfsleven op de Tweede Dinsdag van september uit te nodigen voor een netwerkbijeenkomst in de Pulchri Studio in Den Haag. In 2013 is ‘PulchrITijd’, met IT in hoofdletters, alweer voor de zeventiende keer gehouden, met ook nu weer zo’n 150 vertegenwoordigers van Raden van Bestuur, topambtenaren, burgemeesters en bestuurders van academische ziekenhuizen en andere (semi-)overheidsinstellingen.

Deze keer gaven drie topsprekers inhoudelijke lezingen over het thema ‘Cyber Security’.

Het besloten evenement is inmiddels uitgegroeid tot een van de meest vooraanstaande business-netwerkbijeenkomsten van Den Haag. Daarnaast nodig ik relaties ook éen of twee keer per jaar uit om met mij te varen of naar zeilwedstrijden te kijken.”

Relaties én relaties Toetenel benadrukt dat er relaties zijn én relaties. “De ene groep bestaat uit mensen bij

wie je de order neerlegt, de andere uit stakeholders. Bijvoorbeeld CEO’s, burgemeesters of provinciebestuurders. Van hen zal je nooit direct een order krijgen, maar ze nodigen mij wel uit voor hun evenementen en recepties en daar ontmoet ik weer andere en nieuwe relaties, die ik vervolgens kan opbouwen. Dat zijn diepte-investeringen in de toekomst en daarmee moet je vroeg beginnen, zodat je met relaties kunt meegroeien in ervaring en leeftijd.” Dat is belangrijk. “Jonge mensen hebben soms moeite via telefonische acquisitie bij een bedrijf binnen te komen en daarna om aan de tafel te komen bij een hogere managementlaag. Als bijvoorbeeld een junior verkoper tegenover een senior topmanager van een bedrijf komt te zitten, die een of twee generaties ouder is, moet hij dat verschil eerst zien te overbruggen. Dat kan een extra dilemma zijn. Daarin adviseer ik onze verkopers. Ik wijs ze er bijvoorbeeld op dat hun stijl van verkopen anders is dan de klassieke, waarmee de topmanagers zijn opgegroeid. Daarnaast vertel ik hen dat het belangrijk is dat ze er representatief uitzien, zich qua kleding aanpassen aan het niveau van hun relatie en zich ingetogen gedragen.

Je kunt tenslotte maar een keer een eerste indruk maken. En, wat ik al zei: niet meteen beginnen over de order, maar eerst het ijs breken.” Niemand is volgens Toetenel te jong om te verkopen, maar “voor een ambassadeursrol, zoals ik die vervul, moet je – in de

34

Gouden cirkel Bob Toetenel pakt een papiertje en een pen en tekent een cirkel. “Tijdens strategiebijeenkomsten, die ik organiseer voor het topmanagement van onze relaties en die gaan over bijvoorbeeld innovatie, Cyberbeveiliging, de Cloud en Het Nieuwe Werken, kom ik vaak terecht bij de theorie van de Britse managementdeskundige Simon Sinek. Volgens hem zit het verschil tussen succes en falen in het weten waar je naartoe wilt en vooral in het waarom. Ik ben aanhanger van zijn concept, de Gouden Cirkel. In de buitenste cirkel staat wat je doet, in de middelste hoe je het doet en in de derde waarom je het doet: je doel. Dat ligt meer in de gevoelenssfeer, de persoonlijke sfeer en sluit aan bij mijn opvatting dat je van buiten naar binnen moet, dus eerst je relatie leren kennen voordat je de deal afsluit.

Dat is het verhaal dat ik wil overbrengen in mijn werk en tijdens mijn lezingen.”

Bob Toetenel weet hoe relatiemanagement in de top van het bedrijfsleven werkt en kent de Do’s en de Don’ts als geen ander.

Hij heeft zich gespecialiseerd in hoe je een klantrelatie zorgvuldig opbouwt en vooral hoe je die goed in stand houdt. Toetenel knoopt al meer dan 20 jaar mensen aan elkaar op topniveau. Eerst deed hij dat als Directeur Overheid van wat toen nog Getronics heette. Inmiddels is hij al geruime tijd Directeur Executive Relations van KPN. Voor de Raad van Bestuur en voor topmanagers is hij al jarenlang dé bemiddelaar in ontmoetingen, ofwel ‘de connaisseur’ van klanten. Van huis uit heeft hij een goed zakelijk instinct meegekregen, want zijn vader was ook ondernemer. Zijn jarenlange ervaring, de rijkdom aan verhalen en het enthousiasme over zijn vakgebied neemt Toetenel mee in zijn lezingen. Hij laat met zijn verhaal zien dat relatiemanagement heel zinvol kan zijn. bobtoetenel@speakersacademy.nl

ONDERNEMERSCHAP IN UITDAGENDE TIJDEN

Het bedienen van de online generatie vraagt om slimme innovaties “H

et geld lekt weg bij traditionele bedrijven met hun ondoordachte pogingen de nieuwe consument te bedienen. Vaak zijn die lekken simpel te stoppen,” aldus Mol. “De klant van vandaag is gewend geraakt aan de interactie met online spelers zoals Amazon, die van klantinteractie en de klantervaring een omzetgedreven wetenschap hebben gemaakt. Ze hebben de psychologie van het aankoopproces volledig doorgrond en bedienen vervolgens de klant zonder drempels en irritaties met een naadloos op elkaar aansluitend online en offline aanbod. Ondertussen bieden de meeste bedrijven nog steeds hun producten aan op de oude manier.”

Online winkelervaringen Aan hun klassieke service hebben deze bedrijven vaak een bizarre webspin-off toegevoegd, ingegeven door trends en slecht kopieergedrag in plaats van zakelijk inzicht. De toegevoegde website heeft even klantonvriendelijke drempels als de fysieke winkelomgeving. De webwinkel

“Doelloos likes verzamelen op een Facebookpagina met onrendabele weggeefacties.” opereert volledig onafhankelijk van de andere communicatie van het merk, laat de klant elke dag opnieuw inloggen, stuurt ‘donotreply-mails’, belt terug op een ongewenst tijdstip vanuit een onbekend nummer en geeft geen lijst van gespecialiseerde medewerkers. Verder biedt de gratis sales-lijn geen enkele support als je een vraag hebt.

Ook heeft iedere organisatie een Facebookpagina waarop ze doelloos likes verzamelt met onrendabele weggeefacties.

De app bevat amper tijd- en plaatsgebonden content of stuurt zoveel pushberichten

Fotografie: Ade Johnson

Michel Mol

dat je hem snel weer verwijdert. Een en ander heeft meestal geen directe relatie met de core business, geen effect op de omzet, laat staan op de winstcijfers.

Kleine veranderingen: groot effect Mol helpt bedrijven door ze een spiegel voor te houden. Door hun diensten, processen en klantinteractie op alle touchpoints in kaart te brengen, inclusief alle mankementen en verbeterkansen en deze vervolgens te vergelijken met best practices uit hun specialisme of met toepasselijke voorbeelden uit andere sectoren.

Dat doet hij zowel in een intensieve quickscan van een organisatie met drie weken doorlooptijd als in gecomprimeerde workshops en lezingen.

“Theoretische modellen die in de boardroom zijn bedacht, worden via een aantal lagen in de organisatie ten uitvoer gebracht. Het eindresultaat wijkt op het eerste gezicht maar weinig af van het beoogde doel en het door de klant verwachtte aanbod. Maar de afwijking

35

is dikwijls voldoende om de verkoop te doen stagneren,” zegt Mol. “Vaak blijken de reparaties die bedrijven kunnen doorvoeren erg simpel. Ik zoek samen met de organisatie naar de aanpassingen in dienstverlening, businessmodel, en interactie die eenvoudig zijn te realiseren en groot effect hebben op de klantbeleving en omzet. Bedrijven zijn blind voor eigen fouten, en hebben daarom behoefte aan de analyse van de geïnformeerde buitenstaander.”

Michel Mol is bekend van zijn werk als boardroom consultant bij McKinsey, als directeur Interactive bij Grey Advertising en als directeur innovatie bij de Publieke Omroep. Nu adviseert hij multinationals over omzetverhoging door het verbeteren van de klantervaring in de luchtvaart- en financiële sector, in hotels en winkelketens. michelmol@speakersacademy.nl

ACADEMY® MAGAZINE

Ubuntu: het innovatieve model voor meer Bruto Nationaal Geluk Leontine van Hooft MA

W

e hebben in de westerse samenleving de afgelopen jaren onze wake-up-call wel gehad.

Ons individualisme bleek doorgeslagen en niet meer door iedereen geaccepteerd.

Een en ander betekende het einde van de piramide van Maslow als model voor onze ideale samenleving. Het nieuwe samenlevingsmodel toont onze wezenlijke armoede. We zijn in de westerse wereld derhalve druk op zoek naar een verbindend model dat een gelukkigere samenleving dichterbij kan brengen. En daarbij hoort de roep om nieuw leiderschap.

Fotografie: Anja Loepa

Het geheim van grote leiders Wat is het geheim van grote leiders en Nobelprijswinnaars voor de Vrede, zoals Kofi Annan, Ellen Johnson Sirleaf en Barack Obama? Ik zal het u vertellen: zij zijn net zoals Nelson Mandela en Desmond Tutu grootgebracht met de tribale waarden van Ubuntu.

Ubuntu Ubuntu betekent zoveel als: “Je bent pas mens door je verbondenheid met anderen.

Je functioneert niet als je geen deel uitmaakt van een groter verband.” Het is een tribale filosofie die nu snel opmars maakt in het nieuwe Afrika. Het is verankerd in grondwetten, politiek en rechtspraak, in gezondheidszorg en onderwijs, in gender en spiritualiteit. Het vormt de basis van de ontwikkeling en duurzame groei van het opkomende Afrikaanse MKB. Het is de architectuur waardoor de Afrikaanse renaissance vorm krijgt. Wat zou er gebeuren als de westerse wereld en deze filosofie elkaar zouden omarmen?

geen multinational voor te zijn. Van Bruto Nationaal Product naar Bruto Nationaal Geluk. Dat zou weleens kunnen resulteren in een Westerse Renaissance. Dat zou pas innovatief zijn!

Ubuntu als moreel kompas Hoe zou het zijn als Ubuntu als moreel kompas zou functioneren in de westerse samenleving en organisaties? Als westerse en Afrikaanse waarden elkaar zouden vinden? Het zou verbindende leiders

“Ubuntu is het innovatieve model voor meer Bruto Nationaal Geluk.” geven. Het zou waardecreatie in plaats van aandeelhouderswaarde betekenen.

Het zou mogelijkheden voor nieuwe coöperatieve samenwerkingsvormen inluiden, met andere waarden in plaats van enkel met geld. Wat zou er gebeuren als we weer meer zouden functioneren vanuit ‘wij’, in plaats van vanuit ‘ik’?

Van BNP naar BNG Zijn er dan geen voorbeelden? Ja hoor, ze zijn er, ook in de westerse wereld en bij grote en kleine organisaties. De transitiefase is begonnen. Mijn bedrijf GreenDreamCompany is slechts een voorbeeld van hoe het mogelijk is Ubuntu toe te passen in een westers bedrijf. Daar hoef je

36

Leontine van Hooft MA heeft een achtergrond als corporate antropologist. Zij heeft samen met haar partner GreenDreamCompany opgezet: een eigentijdse innovatieve onderneming, gericht op het maken van verschil. Het bedrijf functioneert vanuit Ubuntu-waarden. Ubuntu wil zoveel zeggen als ‘I exist because of we’.

Het is deze humanistische filosofie waar Leontine, ‘impactondernemer’, auteur en spreker mee in contact kwam gedurende haar werk op het Afrikaanse continent.

Het is haar overtuiging dat de westerse wereld wel iets van ’Ubuntu’ kan gebruiken om weer ‘mens’ te worden. leontinevanhooft@speakersacademy.nl

ONDERNEMERSCHAP IN UITDAGENDE TIJDEN

Dienstbaar zijn is het nieuwe goud Fotografie: Martin Mooij

mr. Paul Moers RM

een unieke positie te claimen. Je moet het wel serieus nemen en belangrijk en urgent maken.

Dienstbaarheid is tegenwoordig in Nederland ver te zoeken. Bedrijven die hier voor gaan, zullen beter in staat zijn klanten te werven en te binden. Dienstbaar zijn is pas echt innovatief in deze tijd. Het is het nieuwe goud!

“De strategie van het beste product leveren vraagt enorme investeringen vooral in onderzoek.”

N

u de economie in zwaar weer verkeert willen bedrijven hun strategie aanscherpen. De keuze om de goedkoopste te zijn werkt slecht, omdat er altijd iemand goedkoper zal zijn.

De strategie van het beste product leveren vraagt enorme investeringen, vooral in onderzoek. De derde strategie die overblijft

“Nu de economie in zwaar weer verkeert zijn bedrijven op zoek naar aanscherping van hun strategie.” (volgens de theorie over waardestrategieën van Michael Tracey en Fred Wiersema), is de strategie van klantgerichtheid.

Veel bedrijven kiezen uiteindelijk voor deze strategie, omdat ze de andere twee strategieën te lastig vinden. Hoewel dit uitgangspunt volstrekt verkeerd is, biedt klantgerichtheid unieke mogelijkheden om je daadwerkelijk te onderscheiden en

Fysieke retailers hebben in de toekomst niets meer te zoeken als ze hun dienstbaarheid niet op orde krijgen. Ze zullen worden weggevaagd door internetwinkels. Om dienstbaarheid als strategie te kunnen kiezen, moet, zoals ik omschrijf in mijn boek over dienstbaarheid, voldaan worden aan de ‘8 stappen van betoveren’. Ik noem er twee. Het begint met de definitie van een hoger doel; dat stuurt de organisatie in alle geledingen. (Jumbo heeft bijvoorbeeld als hoger doel ‘het leven van alledag verrijken’.)

Nog een belangrijke stap is een heldere definitie van het merk. Zo luidt de merkdefinitie van Ikea: “To provide well designed quality products at affordable prices”.

Dat betekent dat Ikea de kosten die ze in de keten besparen teruggeeft aan de klant.

Dat dwingt Ikea als geen ander tot innovatieve productie- en verpakkingstechnieken.

Hier laat Ikea zien hoe dienstbaarheid tot grote innovaties kan leiden. Pakketten platmaken heeft zowel voor de consument als voor Ikea grote voordelen gehad.

Naast de ‘8 stappen van betoveren’ is het ook noodzakelijk om te werken met de 6 O’s, wat inhoudt dat personeel de volgende eigenschappen dient te bezitten:

37

open, oprecht, opgeruimd, oplossingsgericht, oog hebben voor en ondersteunend.

Zonder deze eigenschappen is het zinloos klanten te bedienen. Daarbij maakt het niet uit of je voor een bank, verzekeraar, retailer of kabelbedrijf werkt. Medewerkers dienen deze eigenschappen te hebben, maar het begint in eerste instantie aan de top. Ook daar hoort dienstbaarheid het adagium te zijn. Dienstbaarheid vormt een enorme kans. Juist omdat het in Nederland steeds sneller lijkt te verdwijnen, is dienstbaarheid weer een vorm van innovatie!

Mr. Paul Moers RM is directeur / eigenaar van Paul Moers Strategic Marketing Services. Hij heeft ruime internationale ervaring in het bedrijfsleven met directiefuncties voor onder andere Unilever en Ahold. Paul is schrijver van vele managementboeken waaronder de bestseller ‘Dienstbaar zijn is het nieuwe goud’. Hij levert geregeld scherpe kritieken voor radio, televisie en geschreven pers. Moers is een veelgevraagd en gedreven spreker met originele invalshoeken over onderwerpen als dienstbaarheid, het bouwen van sterke merken, de kracht van passie, en dat succes niet weggelegd is voor lafaards. paulmoers@speakersacademy.nl

Lezing Workshop Dagvoorzitter

We zijn volop onderweg om vrouwen te inspireren hoe

Of ze nou werkt met het MT van een grote organisatie

ze nog meer uit het leven kunnen halen. En dat kan

of een lezing geeft aan een vrouwennetwerk,

ook bij jouw event. In de vorm van een lezing, een

zij weet de mensen te ‘ontmaskeren’ en ze tools mee

workshop of als dagvoorzitter.

te geven hoe mensen meer keuzes kunnen maken

Lisa Portengen komt graag jouw kant op.

vanuit Liefde.

In een theatraal gesprek met het publiek neemt Lisa

Lisa, jouw aanwezigheid en charisma heeft het evenement een

de vrouwen mee in de wereld van Smart&Sexy.

bijzonder tintje gegeven.

In 7 stappen geeft ze vrouwen tips & tricks mee over

Ik zie je graag op een volgende gelegenheid.’

hoe zij op een bewuste en aantrekkelijke manier hun

Burgemeester Heijmans - Burgemeester van Bernheze

wensen kunnen creëren. Deze tips zijn zowel privé als zakelijk in te zetten. Met humor en heel veel interactie

‘Lisa weet mijn MT en mij steeds opnieuw te verrassen met

deelt Lisa haar inzichten met alle vrouwen.

haar creatieve en directe aanpak. Het is een feest om

Geen saaie powerpoints maar muziek, oefeningen en

haar aan het werk te zien.’

veel praktische voorbeelden.

Sake Algra - Managing Director Logica

De afgelopen periode trad Lisa o.a. op voor Women

Lisa leert vrouwen hoe ze hun eigen kracht kunnen

inc. Festival, Ernst&Young, Rabobank, ING, Politie Zuid

gebruiken op een Smart&Sexy manier. En dat is PRECIES

Holland, NS Highspeed en vele andere organisaties en

waar wij vrouwen nu behoefte aan hebben.

vrouwennetwerken.

Josje Feller - Vrouw&Passie

Lisa is streetwise, ondernemer, lief, stout en creatief.

Na haar studie aan de academie voor kleinkunst, waar ze nog steeds docent is, begon haar carrière als actrice. Daarnaast werd ze eigenaar van een belevingsbureau, waar ze acht jaar lang bedrijfsevementen organiseerde. Samen met het Durftevragen team maakten ze Durftevragen tot de meest gebruikte # op twitter, en hielp ze honderden ondernemers met het behalen van hun doelen.

Speakers Academy - Postbus 22307 - 3003 DH Rotterdam - +31 (0)10 433 33 22 - www.speakersacademy.nl

Z

J

John van Zweden

Het ongelofelijke verhaal van de Haagse Behangkoning in de Premier League

J

John van Zweden was 20 jaar oud, toen hij de verf- en behang winkel van zijn vader overnam en uitbouwde tot de grootste behang- en woning inrichting winkel van Nederland. Het leverde hem landelijke bekendheid op als de behangkoning.

John’s grote liefde –naast zijn vrouw en kinderen– is voetbal. Zijn vader nam hem als kleine jongen aan de hand mee naar ADO Den Haag.

Inmiddels is hij al dertig jaar een van de meest trouwe sponsors, met een niet aflatende passie.

John’s andere passie is het Engelse voetbal. De correspondentie die hij als 16-jarige scholier voerde met een penvriend in Groot Brittannië, resulteerde in een hechte vriendschap met een supporter van Swansea City.

Vanaf dat moment heeft hij ook deze club in zijn hart gesloten en volgt hij alle wedstrijden.

Toen in 2002, Swansea City door de toenmalige eigenaar aan de rand van de afgrond was gebracht, heeft John met een aantal lokale supporters de club gered door die eigenaar uit te kopen.

Vanaf dat moment is Swansea City opgeklommen van de onderste plaats in de laagste betaalde voetbalafdeling tot de Premier League.

Afgelopen seizoen werd Swansea zelfs voor het eerst in het 100 jarig bestaan van de club winnaar van de League Cup. Swansea plaatste zich hiermee voor de Europa League.

De successen van John van Zweden bleven niet onopgemerkt, want het is en blijft een prachtig verhaal. Hij werd ook voor de media door zijn openheid en Haagse accent, een interessante spreker en vertelde zijn verhaal o.a. bij De Wereld Draait Door, Brandpunt, Rob Kamphues, Humberto Tan, bij BNR en de Duitse WDR. Ook de redacties van kranten en tijdschriften, w.o. Voetbal International weten hem te vinden. Er wordt nu door de Britse BBC een heuse film uitgebracht over John en zijn Swansea City. November 2013 komt er bij Voetbal International zelfs een, ruim 350 pagina’s dikke, biografie van John uit.

Wie had dit tien jaar geleden kunnen bedenken ???

John’s verhaal leest als een spannend jongensboek en veel bedrijven, business clubs en verenigingen hebben zich al laten meevoeren in zijn wondere wereld. Openhartig vertelt hij over zijn eerste bezoek aan Swansea en neemt hij U mee van de vierde Britse league naar de Premier League.

Van het oude krakkemikkige Vetch Field naar het nieuwe Liberty Stadium.

Hij vertelt over zijn ontmoetingen met zijn held Bobby Charlton van Manchester United en Prinses Anne van Groot Brittanie , over champagne in de bestuurskamers en over trainingspakken en maatpakken .

John vertelt een inspirerend verhaal over zijn leven. Vol met Haagse humor.

John is anders dan andere sprekers, en daarom altijd een succes op Uw bijeenkomst !!!

Fotografie: Roger Cremers / Hollandse Hoogte

ONDERNEMERSCHAP IN UITDAGENDE TIJDEN

Het bedrijf ‘Miljonair’ was ooit mijn jasje

D

e wereld is als een toverbal, het verandert voortdurend en ziet er geen dag hetzelfde uit. ‘Innovatie’, afkomstig van het Latijnse woord ‘innovare’, betekent in feite niet meer dan vernieuwen. Het is ook een politiek begrip, alleen is de politiek het levende bewijs van een orgaan dat niét innoveert. Om te veranderen heb je namelijk lef nodig en de bereidheid om te vallen. Leanordo Da Vinci was een visionaire innovator en wijlen Steve Jobs was dat eveneens. Hij toverde Apple om tot één van de machtigste en meest succesvolle bedrijven ter wereld.

Zoals hij zelf zei: “Innovatie maakt het verschil tussen een leider en een volger.”

Je moet continu alert zijn op bewegingen in maatschappij en de markt en meegaan met de tijdgeest.

“Als je het vermogen hebt om te accepteren en te incasseren, dan kun je grote stappen maken, zeker met de bagage van je verleden in je rugzak.”

Ik ben gek op precieze horloges, maar probeer zelf altijd voor te lopen. Voor mij betekent innoveren dat je de wereld op z’n kop zet, voordat je de zandloper omdraait.

Het gaat over meer dan een oppervlakkige verandering, zoals een nieuwe applicatie op een horloge of een nieuw designjasje.

Nee, het gaat over ‘het jasje helemaal uitdoen’, net zoals een rups die de toekomst tegemoet vliegt als een vlinder. Weloverwogen en doelbewust: niet door middel van een toevallige mutatie.

Het bedrijf ‘Miljonair’ was ooit mijn jasje.

Sterker nog: het was mijn kapstok, waar het magazine Miljonair en de beurs Miljonair Fair aanhingen. Toen ik met Miljonair

begon, verklaarde iedereen mij voor gek.

Toch zette ik door, ondanks dat ik ‘de wind van de tijdgeest’ in de rug had. Miljonair werd een begrip. Het werd zelfs een grensoverschrijdend succes. Ik hoef je hierover niets te vertellen, tenzij je tien jaar lang in een cocon bent gebleven. Er werden vliegtuigen, jachten en zelfs hele stands (!) verkocht op de Miljonair Fair. Het kon niet op. Hoewel Miljonair een ijzersterke naam was die iedereen kende, trok ik dat jasje – dat tien jaar lang comfortabel had gezeten – uit. Het vloekte namelijk bij de sobere kleur van de nieuwe wereld.

Beeldvorming is belangrijk en mijn hang naar perfectie keerde zich tegen mij. Het had voor mij, mijn naasten en mijn medewerkers vervelende consequenties. We verloren de strijd en wat ons overbleef is een vermelding in de geschiedenisboeken.

Een dag had ik nodig om dit grote verlies te verwerken, omdat mijn motto is dat terugkijken tot stilstand leidt. Als je het vermogen hebt om te accepteren en te incasseren, dan kun je grote stappen maken, zeker met de bagage van je verleden in je rugzak. Pure innovatie: van jezelf.

De ‘nieuwe wereld’ gaat over warmte, comfort, familie en quality time. Luxe die voor iedereen telt in deze tijden en daar speel ik met onze nieuwe naam op in.

‘LXRY’ is de kapstok voor een beurs (‘Masters of LXRY’), een magazine (‘LXRY’), een televisieprogramma (‘LXRY TV’), een website (‘LXRY.nl’) en een netwerkclub (‘LXRY Foundation’). De luxe zit hem meer dan voorheen in de ervaring, want we gaan van blingbling naar beleving. Of je nu een droomvakantie viert met het gezin, een goede fles wijn deelt met vrienden of toch gaat voor dat nieuwe horloge – want van zulke innovaties kan ik ook genieten –, dat maakt niet uit. Ikzelf geniet vooral van mijn vrienden en familie en daar hoef je niet voor te innoveren: die zijn er altijd.

Mijn advies is: als je toch wilt innoveren, zeg dan wat vaker ‘nee’.

41

Fotografie: roy beusker

Yves Gijrath

Yves Gijrath is de bedenker van Masters of LXRY (voorheen Miljonair Fair). Hij ontwikkelde diverse magazineconcepten en is presentator van de talkshow LXRY TV op RTL7. Hij is een confronterende spreker, die net zo makkelijk spreekt over succes als over falen. In zijn lezingen schuwt hij geen enkel onderwerp en betrekt hij het publiek actief bij zijn verhaal. Zijn motto is: “Als je wil groeien, moet je bereid zijn om te falen.” yvesgijrath@speakersacademy.nl

ACADEMY® MAGAZINE

Hoe win je de Nederlandse Logistiek Prijs dr. Walther Ploos van Amstel

Fotografie: Bas Rozendaal

Menselijke maat Pakjes bewegen niet zomaar uit zichzelf van A naar B. Pakjes gaan pas bewegen als transportplanners, voorraadbeheerders, serviceplanners, vraagvoorspellers, distributieplanners en inkopers beslissingen nemen.

Een betere logistiek vraagt om betere logistieke beslissingen. Daarom moeten de veranderingen ook een menselijke maat hebben en dat hebben alle winnaars van de Nederlandse Logistiek Prijs goed begrepen. Wanneer bent u er klaar voor?

D

e vereniging Logistiek management beloont met de Nederlandse Logistiek Prijs elk jaar uitzonderlijke logistieke prestaties. Winnaars in de afgelopen 30 jaar waren ASML, Connekt’s Lean and Green Award, ID&T, Sabic, Wehkamp, Heineken,Van Drie Groep, Philips Lighting en TomTom WORK. Wat kunt u leren van deze winnaars en wat betekent dit voor het ontwikkelen van talent in uw bedrijf?

De jury is streng. De logistiek moet innovatief, klantgericht en kostenefficiënt zijn.

Bovendien moeten de nieuwe concepten met menselijke maat zijn bedacht.

Succes Er zijn vijf succesfactoren. Allereerst hebben de winnaars een passie voor de klant.

De processen zijn vanuit de klant bedacht, niet functioneel, maar van kop-tot-staart.

Wehkamp is een voorbeeld van een geweldig bedrijf waarbij de consument centraal staat. Ten tweede hebben de winnaars

een logistiek die ‘waarde’ creëert. Zo heeft Heineken een premium supply chain die past bij het premiummerk dat Heineken wereldwijd is. Ten derde laten de winnaars betere resultaten zien in servicegraad, kosten en werkkapitaal, die ze ook op langere termijn weten vast te houden. Ten vierde kenmerken de winnaars zich door volledige transparantie van informatie in de keten. Ze delen informatie met alle partners in de keten. Ten slotte, en niet in de laatste plaats, hanteren de winnaars de menselijke maat van veranderingen.

“Wat kunt u leren van de logistieke winnaars en wat betekent dit voor het ontwikkelen van talent in uw bedrijf?”

42

Dr. Walther Ploos van Amstel, afgestudeerd bedrijfseconoom, is verbonden aan de Vrije Universiteit van Amsterdam.

Hij is al meer dan 20 jaar werkzaam als organisatie-adviseur op het gebied van logistiek, supply chain management en internationale distributie. Hij richt zich op logistieke procesinnovaties, het invoeren van supply chain concepten in de praktijk, intermodale distributienetwerken, samenwerking in logistieke ketens en netwerken, servicelogistiek, duurzame logistiek, ketenregie, intelligente logistieke concepten en risicomanagement in logistieke ketens.

In 2002 heeft Walther zijn promotieonderzoek naar het functioneren van logistieke managers afgerond aan de Vrije Universiteit in Amsterdam. Hij is onder meer juryvoorzitter van de Nederlandse Logistiek Prijs (vereniging Logistiek management), jurylid Thuiswinkelawards en expert bij IMCC. waltherploosvanamstel@speakersacademy.nl

Dossier 2

Politieke en bestuurlijke vraagstukken

ACADEMY速 MAGAZINE

44

POLITIEKE EN BESTUURLIJKE VRAAGSTUKKEN

Gezondheid is het meest emotionele en kwetsbare deel van een mens mr. Charlotte Insinger MBA Mr. Charlotte Insinger is commissaris, toezichthouder, zelfstandig adviseur en interim bestuurder en in al die capaciteiten oprecht betrokken bij de organisaties waarvoor zij zich inzet. Ze heeft een speciale betrokkenheid bij de gezondheidszorg in Nederland, die ze – ondanks alle negatieve berichten van de laatste tijd – bestempelt als uitstekend. Wat natuurlijk niet wil zeggen dat er in de organisatie van die zorg niets hoeft te veranderen. In dit ACADEMY® Magazine een gesprek met deze bevlogen en uitgesproken vrouw, die ook tijdens lezingen haar gehoor blijft boeien. Tekst: Jacques Geluk | Fotografie: Walter Kallenbach

“

I

k ben opgeleid tot fiscaal jurist. Dat is handig, maar adviseren over belastingen is erg specialistisch, terwijl ik meer een generalist ben. Na mijn studie heb ik een aantal stages gedaan en ben ik, heel bijzonder in die tijd, aangenomen bij Shell.

Daar heb ik negen jaar gewerkt in diverse financiële functies en intussen drie kinderen gekregen. Het moederschap en een voltijds functie bleken, ondanks enige scepsis uit mijn omgeving, prima samen te gaan.” Juist op dat moment steekt een van haar net volwassen geworden dochters haar hoofd om de deur van de gezellige woonkamer, die daarmee onbedoeld de woorden van haar moeder kracht bij zet. Charlotte vertelt intussen verder over haar loopbaan. “Vervolgens heb ik bij Rodamco en Robeco vooral financiële managementfuncties vervuld en in 2005 ben ik toegetreden tot de Raad van Bestuur van het Erasmus Universitair Medisch Centrum in Rotterdam. Ik vond het tijd mijn maatschappelijke bijdrage te leveren. Het was heel fijn dat ik zowel de zakelijke kant (financiën, IT en facilitaire zaken) als de inhoudelijke in mijn portefeuille kon combineren. Ik was verantwoordelijk voor het Sophia Kinderziekenhuis, interne genees- en heelkunde en het Thoraxcentrum.”

Vrouw Ze is niet alleen de enige niet-dokter – “ik kende de ziekenhuiswereld alleen goed

vanuit de patiëntenkant” – in de Raad van Bestuur, maar “natuurlijk” ook de enige vrouw. “Verder was er nog één vrouwelijk afdelingshoofd. Dat komt, denk ik, doordat vrouwen van nature minder geneigd zijn hun positie op te eisen. Ze willen eerst zeker weten of ze het aankunnen, terwijl mannen veel sneller zeggen dat ze die baan wel willen, gekwalificeerd of niet. Ik heb daarom bij het Erasmus MC het initiatief genomen voor een opleidingsprogramma, in eerste instantie voor vrouwen, maar ook om mannen te wijzen op het feit dat zij vaak geneigd zijn een kloon van zichzelf te benoemen, omdat ze daarin meer vertrouwen hebben. In algemene ziekenhuizen zie je wat dit betreft positieve veranderingen, de academische ziekenhuizen blijven achter.” In de vijf jaar dat ze bij het Erasmus MC werkt, lukt het haar een cultuurverandering te bewerkstelligen. “Nu worden zakelijke beslissingen genomen op basis van argumenten en casussen en niet omdat men iemand aardig vindt.”

Nieuw ziekenhuis In 2010 besluit ze wat anders te gaan doen. Er komen allerlei commissaris- en toezichthoudersfuncties langs. Opnieuw trekt de zorg.

Ze wordt lid van de Raad van Toezicht van de Rijnland Zorggroep in Leiderdorp. “Met een groep toezichthouders kijken we naar wat wel en niet goed loopt in de ziekenhuizen en verpleeghuizen. We proberen een goede ver-

45

trouwensband met de Raad van Bestuur – die idealiter bij problemen als eerste aan de bel moet trekken – te onderhouden, maar blijven tegelijk kritisch en gaan door met observeren.” Eind oktober 2013 is Charlotte Insinger door de Ondernemingskamer benoemd tot tijdelijk bestuurder van één van de houdersvennootschappen van het Amsterdamse Slotervaartziekenhuis. Met die twee functies houdt Charlottes betrokkenheid met de zorgsector niet op. Ze is bezig de financiering rond te krijgen van een nieuw, kleinschalig ziekenhuis dat jaarlijks 550 kinderen en jongeren met kanker kan behandelen. “Dit is het voorbeeld van een nieuwe werkelijkheid, waarin we alle behandelingen samenbrengen en daardoor perfect op elkaar kunnen afstemmen. Met als doel een fundamentele verhoging van de levensverwachting van deze jonge mensen. Er komt één behandelcentrum voor alle kinderoncologische aandoeningen, waar kennis en kunde zijn geconcentreerd en ouders kunnen blijven slapen in speciale ouderkamers.”

Uitgesproken Charlotte Insinger kent de ziekenhuiswereld inmiddels heel goed en heeft een uitgesproken mening over de sector. “De ziekenhuizen komen uit een situatie, waarin alles werd betaald. Ze worden nu geconfronteerd met veranderde wensen vanuit de samenleving, die het gevolg zijn van de enorme stijging

ACADEMY® MAGAZINE

voor een interessante discussie over hoe we de zorg het beste kunnen organiseren. Dat moeten we goed doen, want gezondheid is het meest emotionele en kwetsbare deel van een mens.” Charlotte Insinger ziet daarbij wel een grote rol weggelegd voor de mensen zelf.

Door hun manier van leven te veranderen kunnen ze heel veel medische ellende voorkomen. “Het begint ermee dat ouders hun kinderen uitleggen wat er in voedsel zit en waarom het ongezond is bepaalde dingen te eten.” Dat kan overgewicht en allerlei daaraan gerelateerde ziektes voorkomen en de kosten voor de gezondheidszorg verlagen.”

van de zorgkosten, de ongekende technologische vooruitgang (ook door internet weten patiënten in toenemende mate tevoren al precies wat zij willen) en de vergrijzing.

Op dit moment is er een gezonde discussie over wat verzekeraars wel en niet vanuit het basispakket moeten en mogen vergoeden.

Daarnaast moeten we de inefficiënties die er vaak nog zijn in ziekenhuizen aanpakken.

Artsen werken vaak langs elkaar heen, wat met name bij multidisciplinaire behandelingen kwaliteitsverlagend en kostenverhogend werkt. Het is belangrijk het zorgproces en de patiëntendossiers zo te verbeteren dat de ene arts op de hoogte is van wat de ander weet.

Alle bewandelaars van het zorgpad, van secretaresses tot portiers en van artsen en verpleegkundigen tot de leden van de Raad van Bestuur, moeten zich onderdeel voelen van het geheel. Dat is vaak nog niet zo, maar er wordt wel in geïnvesteerd.

Ondernemers Artsen noemen zichzelf nu ondernemers, die per behandeling factureren. “Fiscaal is het de vraag of ze straks ondernemers zijn.

Ik denk dat het voor de betrokkenheid van artsen niets uitmaakt of ze een vast dienstverband hebben of als ondernemer werken.

Ze hebben immers een zelfstandige professionaliteit. Wel zou een nieuwe regeling voor de integrale tarieven voor ziekenhuizen en artsen, waarover nu wordt gesproken en die

in 2015 moet ingaan, de spanning die bestaat tussen een aantal van hen en de ziekenhuizen gedeeltelijk kunnen oplossen, zodat hun belangen en ook die van alle andere stakeholders weer synchroon lopen. Geld is daarbij niet het voornaamste, het moet voor iedereen die er werkt belangrijk zijn het ziekenhuis succesvol te maken.”

“We moeten de inefficiënties die er vaak nog zijn in ziekenhuizen aanpakken.”

Het aandeel van de zorguitgaven binnen het bruto binnenlands product was 15,4 procent in 2012, wat hoog is in een internationale context. “Dat is dus een belangrijke kostenpost.

Dat geld komt uit de geïnde ziektekostenpremies, maar voor een nog groter gedeelte uit de algemene middelen. Dat weet bijna niemand.

Ik heb er een vrij fundamenteel probleem mee om met via de belastingen binnengehaalde zorggelden de zakken van ondernemers te spekken”, antwoordt Charlotte op de vraag of het niet beter is de gezondheidszorg privé te organiseren. “Dan moet je het helemaal vrijgeven, maar dan krijg je Amerikaanse toestanden, waarop ‘Obamacare’ nu een antwoord probeert te geven. Het is kortom stof

46

Met z’n allen Ze sluit af met een pleidooi. “Het zou mooi zijn als iedereen zich realiseert wat hij doet en voorkomt dat hem van alles overkomt.

Door de vraag te stellen of je mensen moet belonen die gezond leven kom je automatisch terecht in de discussie over solidariteit.

Het feit dat iedereen toegang heeft tot hele goede zorg in Nederland is het antwoord”, geeft Charlotte Insinger aan. Dat zou beloning genoeg moeten zijn, want alleen met z’n allen kunnen we ervoor zorgen dat het zo blijft. “Iedereen moet zijn verantwoordelijkheid nemen, niet alleen op het gebied van gezondheid, maar ook in de samenleving en de politiek. Dan blijven we uitstekende resultaten boeken.”

Mr. Charlotte Insinger MBA is beroepscommissaris- en toezichthouder, interim bestuurder en zelfstandig adviseur. Ze staat in 2013 op de 13e plaats van de Top 100 van machtigste vrouwen en op de 73ste plek van de Top 100 van machtigste commissarissen van Management Scope.

Ze is lid van de Raad van Toezicht van de Rijnland Zorggroep, commissaris van Ballast Nedam, SNS Reaal en Vesteda Residential Fund, vicevoorzitter van de Raad van Toezicht van Diergaarde Blijdorp, lid van de Raad van Toezicht van Lucht Verkeersleiding Nederland en tijdelijk bestuurder van één van de houdersvennootschappen van het Amsterdamse Slotervaartziekenhuis. Eerder was ze in dienst van Shell (1989-1998), Rodamco en Robeco (1998-2005), CFO en lid van de Raad van Bestuur van het Erasmus Medisch Centrum (2005-2010) en partner van De Nieuwe Commissarissen Consult (2011-2013). charlotteinsinger@speakersacademy.nl

ACADEMY® MAGAZINE

De terreur van het hoogstpersoonlijke prof. dr. Barbara Baarsma De verschillen zijn dus groot. Natuurlijk speelt ook mee dat er nu minder vrouwen van rond de 30 zijn dan in 2000, de leeftijd waarop de Nederlandse vrouw gemiddeld haar eerste kind krijgt.

Maar goed, ik zat dus op de bank met beschuit met muisjes in de hand de jonge spruit te bewonderen toen het weer gebeurde: de terreur van het hoogstpersoonlijke. De kraamvrouw gaf aan heel veel mensen te kennen die nu kinderen krijgen, en concludeerde dat het dus niet klopt dat er in crisistijd minder baby’s worden geboren.

I

n crisistijd worden minder baby’s geboren. Dat een dalend aantal geboorten samenhangt met economische tegenspoed, vinden sommige mensen maar een raar idee. Dat merkte ik toen ik onlangs op kraambezoek was. Een kind krijgen is toch geen economische beslissing, verzuchtte de kersverse moeder.

Ik geef direct toe dat economische onderwerpen niet zo geschikt zijn voor tijdens het kraambezoek en dat het al helemaal niet handig is om boven de wieg het krijgen van kinderen terug te vertalen naar economische ratio. Echter: de terreur van het hoogstpersoonlijke komt alom voor.

“In de politieke arena is de terreur van het hoogstpersoonlijke gemeengoed.”

Woningen staan sinds 2008 steeds langer te koop, zo blijkt uit statistieken bijgehouden door makelaars. Op borrels weerhoudt mensen dat er niet van deze trend te ontkennen, omdat het huis van hun buren binnen een week verkocht was. Wie zijn oor aan de borreltafel te luisteren legt, hoort hoe wordt weggewuifd dat opleidingsniveau van ondernemers bepalend is voor hun succes gemeten aan de hand van inkomsten, overlevingskansen, groei en winst. Velen kennen een ondernemer die heel succesvol is en geen diploma’s heeft.

Niets is minder waar. Romantiek en roze wolken worden bruut doorkruist door statistieken. Niet alleen neemt het aantal geboorten af als de economie krimpt, in tijden van groei stijgt dat aantal juist.

Het afgelopen jaar was het aantal geboorten met 172 duizend bijna net zo laag als in de crisisjaren in de eerste helft van de jaren tachtig. Rond 2000 lag het aantal geboorten nog ruim boven de 205 duizend.

Nog een voorbeeld. Studenten die op de middelbare school wiskunde B in hun pakket hadden – of nog beter: het profiel Natuur en Techniek kozen – doen het aanmerkelijk beter in de studie economie.

Desalniettemin raadt menig schooldecaan scholieren die economie willen studeren aan om het profiel Economie en maatschappij te kiezen met wiskunde A. Een decaan gaf aan dat die onderzoeken niet alles zeggen want hij kende namelijk

48

iemand die met wiskunde A prima door de studie was gekomen.

In de politieke arena is de terreur van het hoogstpersoonlijke gemeengoed. Op basis van anekdotisch bewijs verzameld tijdens werkbezoeken of gesprekken wordt dan een trend geschetst of worden zelfs beleidsconclusies getrokken. Zo kan een geweldsincident op een treinstation reden zijn om te eisen dat een extra zak geld beschikbaar komt, zonder te kijken naar de trendmatige ontwikkeling van sociale veiligheid op het spoor.

Uitzonderingen bestaan altijd, maar die maken trends gedragen door statistieken of de in onderzoeken gevonden wetmatigheid niet onwaar. Het politiek debat zou aan kracht winnen als dit wordt onderkend.

“Een geweldsincident op een treinstation kan reden zijn om te eisen dat een extra zak geld beschikbaar komt.”

Prof. dr. Barbara Baarsma is algemeen directeur van SEO Economisch Onderzoek, bijzonder hoogleraar Marktwerking- en mededingingseconomie aan de Faculteit Economie en Bedrijfskunde van de UvA, Kroonlid bij de SER en bekleedt een aantal toezichthoudende functies. Zij houdt zich bezig met onderwerpen op het gebied van marktwerking, mededinging en regulering. Naast haar onderzoekswerk geeft Barbara (gast)colleges en lezingen, leidt zij workshops, treedt zij op als facilitator in besluitvormingsprocessen en publiceert zij regelmatig over economische politiek, marktwerking en mededinging in de media en vakliteratuur. barbarabaarsma@speakersacademy.nl

POLITIEKE EN BESTUURLIJKE VRAAGSTUKKEN

Innoveer tot een High Performance Organisatie! dr. André de Waal MBA

O

nder druk van de aanhoudende recessie en het moeizame herstel, heroriënteren veel organisaties hun strategie. Om te overleven en groei te realiseren is het immers nodig dat een organisatie zich onderscheidt van haar concurrenten. Overheids- en non-profitorganisaties ervaren een andere druk, die van de publieke opinie die steeds hogere kwaliteitseisen stelt omdat men ‘waar voor het belastingsgeld’ wil zien. Bij deze strategische herpositionering gelden drie kernvragen: 1. Wat zijn onze doelgroepen?

2. Wat willen we de doelgroepen bieden aan producten en diensten?

3. Wat willen we bereiken qua resultaten?

Hierbij speelt innovatie een belangrijke rol, zeker wanneer het gaat om nieuwe of vernieuwde producten en diensten.

De vierde kernvraag wordt helaas vaak vergeten. Die luidt: “Is onze organisatie

sterk genoeg om de eerste drie kernvragen voldoende te ondersteunen?” Het hangt immers af van de kwaliteit en kracht van de interne organisatie of alle ambitieuze plannen succesvol kunnen worden uitgevoerd.

“Het hangt af van de kwaliteit en kracht van de interne organisatie of alle ambitieuze plannen succesvol kunnen worden uitgevoerd.”

Daarom is het belangrijk om ook de interne organisatie aan te passen, om ervoor te zorgen dat de kwaliteit van management, medewerkers, processen, relaties met stakeholders, en dienstverlening zo hoog is dat de organisatie zich onderscheidt van de ‘grauwe massa’. Met andere woorden, de organisatie moet zich innoveren tot een High Performance Organisatie (HPO).

Dit betekent dat de organisatie zich moet richten op het versterken van vijf HPOfactoren: kwaliteit van management, kwaliteit van medewerkers, openheid en actiegerichtheid, continue verbetering en vernieuwing, en langetermijnoriëntatie. Uit onderzoek van het HPO Center blijkt dat organisaties die deze factoren daadwerkelijk, gedisciplineerd en innovatief aanpakken betere niet-financiële en financiële resultaten behalen en daarmee een voorsprong nemen op vergelijkbare organisaties.

U wordt niet zomaar een HPO. Nederlandse organisaties scoren laag wat betreft continue verbetering en vernieuwing. Ze zijn, met andere woorden, niet zo sterk in innovatie. Werk aan de winkel dus. Richt al uw innovatieve krachten op HPO want: “It pays to be an HPO.”

49

Dr. André de Waal MBA is academisch directeur van het HPO Center, een organisatie die onderzoek doet naar en organisaties helpt bij de transitie naar een High Performance Organisatie. Daarnaast is André Associate Professor High Performance Organizations aan de Maastricht School of Management en gastdocent aan de Vrije Universiteit Amsterdam. André is geselecteerd als een van de Hollandse Meesters in Management, tien mensen die het managementdenken in Nederland het meest hebben beïnvloed de voorbije tien jaar. andredewaal@speakersacademy.nl

Fotografie: heidi de gier

ACADEMY速 MAGAZINE

POLITIEKE EN BESTUURLIJKE VRAAGSTUKKEN

Vernieuwing doet niet ter zake: verbetering, dat telt prof. dr. Bas Haring

I

nnoveren staat gelijk aan vernieuwen.

Ik heb een wat lastige verhouding tot ‘het nieuwe’. Aan de ene kant hou ik ervan als mijn supermarkt een nieuw soort chips in de schappen heeft liggen dan wil ik die proeven; en ik heb ook al geprobeerd een Google-bril te bemachtigen.

Zo’n bril die van je oog een videocamera maakt – en die nog veel meer kan. Maar aan de andere kant heb ik een hekel aan innovatie, hou ik van zaken die eeuwig hetzelfde blijven. Ik zet iedere ochtend op een haast rituele wijze koffie en ik moet er niet aan denken dat mijn manier van koffie zetten ooit vernieuwd wordt; ik heb een fotocamera die weliswaar digitaal is maar die nauwelijks te onderscheiden is van de meest klassieke, beste analoge camera ooit; en ik laat mijn broeken maken omdat ik nieuwe mode niet duld.

Hoe kan dit? Hoe kan het dat ik aan de ene kant innovatie omarm en het aan de andere kant verafschuw? Ik denk dat het antwoord is dat vernieuwing eigenlijk helemaal niet ter zake doet: verbetering, dat telt. Om te kunnen verbeteren zal je moeten vernieuwen: het bestaande kan slechts overtroffen worden door het nog niet bestaande. Maar soms zijn verbeteringen niet mogelijk en kan alles maar beter bij het oude blijven. Ik verwacht niet dat ik ooit op een betere manier koffie kan zetten en ik verwacht ook niet dat mijn maatbroeken ooit achterhaald of lelijk worden. Eens een mooie broek, altijd een mooie broek.

Maar er zijn zaken die wel verbeterd kunnen worden en precies daar is innovatie onontbeerlijk. Raadsel opgelost. Ik hou feitelijk van het goede en daarom hou ik soms van innovatie – daar waar verbetering nog mogelijk is. En hou ik er soms juist niet van – daar waar het beste al is gerealiseerd.

Vernieuwing is een stuk makkelijker dan menigeen denkt. Verbetering, dat is pas moeilijk. Sommige van mijn vrienden kicken erop hun kinderen nieuwe, nog

nauwelijks bestaande namen te geven.

Maanden zijn ze bezig met het zoeken naar een nieuwe naam, terwijl dat feitelijk nogal makkelijk is. Varzwol, Tjuuf en Plawie zijn voor zover ik kan overzien nog nooit gebruikte kindernamen. Het kostte me tien seconden ze te bedenken. Toch zijn mijn vrienden niet tevreden met deze nieuwe namen, omdat het geen goede namen zijn.

Nieuw is eenvoudiger dan goed. Maar om het laatste gaat het.

Vernieuwing kan altijd. Er zijn oneindig veel denkbare en nog niet bestaande kindernamen, en in ieder domein kan altijd wel iets anders. Maar ik weet niet of verbetering ook altijd kan. Stel je voor dat de uitspraak “Alles kan altijd beter” waar is, dan is dat aan de ene kant plezierig. De boel zal niet stagneren, er zal altijd reuring zijn en steeds zal er geïnnoveerd worden – omdat het nog beter kan. Maar aan de andere kant is “Alles kan altijd beter” ook frustrerend. Het is blijkbaar nooit goed genoeg, en hoe goed we ons best ook doen, ook de volgende innovatie zal niet de ideale zijn.

Ondanks mijn wat ambivalente mening over innovatie – in de betekenis van vernieuwing – ben ik me er heus van bewust dat innovatie noodzakelijk is om überhaupt te kunnen verbeteren. Allicht heb ik dan ook regelmatig met innovatie te maken. Wie niet? Permiteer mij een drietal observaties over het proces van innoveren.

Eén: innovaties beginnen regelmatig met een brainstorm. Dat kan heus, maar doe het dan wel goed. De meeste brainstorms waar ik aan heb meegedaan zijn inefficiënt en niet effectief. Mensen kakelen door elkaar heen en altijd is er één die de boventoon voert. Niet omdat hij (meestal is het een hij) de beste ideeën heeft, maar omdat hij nou eenmaal harder kakelt. En juist op het moment dat je een leuk idee denkt te krijgen, neemt weer iemand het woord en ben je het idee weer vergeten.

Een ander type brainstorm werkt veel beter: geef iedere deelnemer een

51

briefje waarop hij of zij in alle rust ideeën opschrijft. Als je opgedroogd begint te raken wissel het briefje met je buurman of –vrouw, lees je of het nieuwe briefje inspirerende aanknopingspunten bevat, en schrijf je erop verder. De uitvinder van de brainstorm – Alex Osborn – wist al lang dat deze tweede brainstorm veel beter dan die eerste werkt. Al sinds de jaren 50, en desalniettemin brainstormt men regelmatig nog verkeerd. Zo wordt het nooit wat met die innovatie.

Observatie twee: veel mensen innoveren met elkaar. In groepen – virtuele groepen of fysieke groepen. “Laten we eerst eens kijken hoe anderen dit hebben gedaan?”

En voor je het weet ben je aan het kopiëren in plaats van innoveren. Echte vernieuwing of verbetering komt soms voort uit eenzaamheid. In groepen kan het niet anders dan dat men elkaar kopieert, terwijl eenzaamheid dat niet toelaat. Ga eens naar een onbewoond eiland, zonder internet of mobiele telefoon en zie eens met wat voor oorspronkelijke ideeën u terugkomt.

En ten slotte nummer drie: mocht u ooit het idee krijgen “Dit kan veel beter”.Wacht dan niet en kom in actie. Ga iets doen. Wat heeft u te verliezen? Hoewel ik makkelijk praten heb. Ik ben een filosoof. Mijn acties zijn schrijven en spreken. Maar ik beloof u, als ik denk “Dit kan veel beter” dan kom ook ik in beweging.

Prof. dr. Bas Haring probeert als ‘volksfilosoof’ op een frisse en toegankelijke manier wetenschap en filosofie zo uit te leggen dat het te begrijpen is voor Jan en alleman. Via boeken, columns, lezingen en de televisie. Aan de Universiteit Leiden is Bas Haring bijzonder hoogleraar ‘Publiek begrip van wetenschap’ en oprichter van het masterprogramma Media Technology voor creatieve wetenschap. basharing@speakersacademy.nl

ACADEMY® MAGAZINE

Ik zou het zo weer doen mr. Bram Moszkowicz “Het is buitengewoon triest”, zei Bram Moszkowicz na de bevestiging in hoger beroep dat hij zijn vak als advocaat nooit meer mag uitoefenen. Hij zit niet bij de pakken neer, schrijft samen met Leon de Winter een thrillertrilogie, die niet autobiografisch maar wel herkenbaar is en blijft kijkers van ‘RTL Boulevard’ een kijkje in de keuken van het recht geven. Tijdens lezingen gaat hij ook in op vragen over hoe hij tegen alles dat rond en met hem is gebeurd aankijkt. “Doordat ik geen advocaat meer ben, kan ik over alles veel opener en openhartiger praten. Dat merken de mensen.” Tekst: Jacques Geluk | Fotografie: Roy Beusker

52

POLITIEKE EN BESTUURLIJKE VRAAGSTUKKEN

“

M

ensen stellen me, zeker tijdens lezingen, veel vragen over wat ik vroeger heb gedaan, maar vinden nu ook de persoonlijke dingen interessant. De laatste drie jaar heb ik veel meegemaakt. Ze willen weten wat er allemaal is gebeurd, hoe ik daar tegenaan kijk en of ik het weer zou doen, zoals ik het heb gedaan.

Ja, ik zou het weer zo doen. Omdat ik het beste voor mijn cliënten wilde, zelfs als dat ten koste ging van mijn eigen positie. Tegenwoordig kan ik daar onbeperkt over praten”, zegt mr. Bram Moszkowicz, die op 22 april 2013, na 28 jaar advocaat zijn geweest, door het Hof van Discipline voor het leven is geschrapt van het tableau en zijn beroep dus niet meer mag uitoefenen.

Mr. Jef Vermassen – de Belgische advocaat die de nabestaanden van de slachtoffers vertegenwoordigde in het proces tegen Kim De Gelder, die begin 2009 twee baby’s en vrouwen vermoordde in een kinderdagverblijf in Dendermonde – vindt Nederlandse rechtszaken vaak saai. Moszkowicz beaamt dat. “Dat is zo, maar een van de redenen dat ik in deze positie zit, is dat ik een karakter heb dat mij soms in de weg zit. Dat betekent dat ik soms, vond ik zelf, een rechter moest wraken, waar anderen dat misschien niet zouden hebben gedaan, omdat ze geen vijanden wilden maken. Ik trok mij daar natuurlijk niets van aan. Zo zit ik in elkaar. Daar zit ook een negatieve kant aan, want dit heeft zeker meegespeeld bij de beslissing mij te schorsen.”

Onafhankelijker Bram Moszkowicz vindt ook in algemenere zin belangrijk de Nederlander een kijkje te geven in de keuken van het recht en dat toegankelijker en bekender te maken. “Daarom ben ik destijds ingegaan op de uitnodiging van de redactie van ‘RTL Boulevard’ om als juridisch deskundige achter de desk plaats te nemen. Dat doe ik nog steeds, niet alleen op televisie, maar ook tijdens mijn lezingen. Nu ik geen advocaat meer ben, kan ik onafhankelijker opereren, met meer openheid praten en duidelijker zijn. Ik hoef ook minder diplomatiek te zijn, ook al omdat het geen zaken meer betreft waar ik iets mee te maken heb.

Mijn lezingen worden alleen maar spannender en interessanter”, lacht Moszkowicz. “Dat merken de mensen en, niet onbelangrijk, ik mag mij doorgaans op veel belangstelling verheugen.”

Zelfspot ‘Ik heb natuurlijk een bepaalde reputatie, zeker niet van smetten vrij. Een vlekje is snel

gemaakt, niet waar. Dat ik nu ook nog zelf een trilogie. Ik schrijf het eerste deel, Leon de de was moet doen! ‘t Kan verkeren. Robijn, Winter het tweede. In zijn eigen stijl, maar de wasmiddel en vlekverwijderaar. Dat is echt personen die in mijn boek figureren komen wat ik nodig heb om mijn bevlekte blazoen in het zijne terug. Het derde deel schrijven weer schoon te krijgen. Zo niet, dan stuur ik we samen.” Deel 1 komt naar verwachting in een advocaat op ze af. Zo, en helemaal onbe- het voorjaar van 2014 uit. rispelijk. Nog een schone namiddag, als jullie nog juridisch advies nodig hebben…’. Aldus Second opinion Moszkowicz in een ‘persoonlijke’ wasmidde- “Als ik mijn leefstijl die ik nu heb wil behouden, lenreclame, die in het najaar van 2013 op tele- moet ik aan het werk”, aldus Bram Moszkovisie is uitgezonden. “Enige zelfspot is mij wicz tegen Johnny de Mol. Dat betekent niet niet vreemd en dat vind ik belangrijk”, zegt alleen thrillers schrijven, lezingen houden Moszkowicz. “Veel mensen vinden het leuk. en de rechtspraak uitleggen, maar ook de De commercial is niet bedoeld als een sneer oprichting van een second opinion-bureau naar degenen die mij mede in deze situatie voor juridische zaken. “Ik heb de eerste staphebben gebracht, hoewel er mensen zijn die pen gezet, maar het vergt voorbereiding. dat er wel in herkennen. Ik heb trouwens al Onder advocaten gebeurt het al wel, maar eerder in reclamespotjes opgetreden, maar er het vragen van een tweede mening wordt moet altijd een link zijn met een beetje goede meestal niet zo op prijs gesteld. Men is dan humor en die zie ik hier zeker in.” bang dat een cliënt niet tevreden is. Ik kan het wat gemakkelijker doen, doordat ik er Met de echte Bram heeft Nederland voor het vanuit een onafhankelijker positie tegenaan eerst goed kunnen kennismaken in het SBS kijk.” Volgens Moszkowicz is het belangrijk 6-programma ‘Waar is De Mol?’, waarin hij dat de mogelijkheid er is. “Vergelijk het maar tijdens een reis naar Israël veel van zichzelf met de dokter. Als het ernstig wordt is het blootgaf aan presentator Johnny de Mol. toch wel prettig als je bij een andere arts kan “Daar heb ik veel complimenten over gekre- informatie wat hij ervan vindt.” gen. Men kende mij als advocaat en dan sprak ik meestal namens cliënten. Dan moest ik behoudend, terughoudend en voorzichtig zijn om hun belangen niet te schaden. Nu kon ik echt laten zien hoe ik als mens ben.

Anders, maar een clown is in zijn privéleven ook niet altijd vrolijk.”

Thrillers Mr. Moszkowicz zit intussen niet stil. Ideeën voor een praatprogramma op televisie zijn naar de achtergrond verdwenen. “Nederland is op dat gebied zo overvol, dat je er bijna niet tussenkomt.” Des te drukker heeft hij het met het schrijven van zijn eerste thriller. “Ik ben nu aan het kijken of ik dat kan, want ik heb nooit eerder over iets geschreven dat ik nog niet heb meegemaakt. Een gedeelte heb ik al in mijn hoofd, maar het verhaal moet zich nog ontwikkelen. Het gaat in ieder geval over een advocaat die geschrapt is, verhuist naar het platteland en daar van alles gaat beleven.” De titel wordt waarschijnlijk ‘Maffiamaatje’, naar de benaming die oud-hoofdredacteur Jort Kelder van Quote gaf aan de advocaat, die dat als smaad bestempelde en naar de rechter ging. Komt hij in de een of andere vorm voor in het verhaal? “Dat weet ik nog niet”, lacht Moszkowicz. De thriller is niet autobiografisch, maar de kersverse fictieschrijver beaamt dat er van alles inzit, waardoor de lezers best eens een bekende advocaat zouden kunnen herkennen. “Het is

53

Mr. Bram Moszkowicz is jurist en vooral bekend als strafadvocaat, die veel beroemde en beruchte mensen onder zijn clientèle mocht rekenen. In 2013 moest hij zijn beroep opgeven nadat het Hof van Discipline, de hoogste tuchtrechter, een eerdere uitspraak van de Raad van Discipline waarin Moszkowicz uit zijn ambt was gezet, had bevestigd. Moszkowicz geeft uitleg over juridische zaken in ‘RTL Boulevard’, is veelgevraagd spreker, is samen met Leon de Winter bezig met het schrijven van een thrillertrilogie en bereidt een juridisch second opinionbureau voor. brammoszkowicz@speakeracademy.nl

ACADEMY® MAGAZINE

Veranderende normen en waarden fotografie: HJA Heuvelman-Beelaerts van Blokland

Binyomin Jacobs

D

e veranderingen in de samenleving zijn in stroomversnelling geraakt en het lijkt wel of we leven met de snelheid van het licht. Als ik terugkijk op mijn leven als opperrabbijn, en op mijn ervaringen in de psychiatrie (bijna 40 jaar), dan constateer ik welke enorme veranderingen er plaatsvinden, maar ook hoe die veranderingen weer worden teruggedraaid.

In de samenleving rond 1975 werden patiënten in de psychiatrische instelling nog ‘gekken’ genoemd. Mannen en vrouwen mochten elkaar niet ontmoeten en de deuren gingen ’s nachts uitdrukkelijk op slot.

Vijftien jaar later ontstond hier een nieuwe visie op. Mannen en vrouwen moesten vooral gemengd worden, en dezelfde psychiater die in 1975 pleitte voor afzondering, pleit nu voor het ‘samen leven’. Anno 2013 komen er in de psychiatrische instellingen speciale vrouwenkamers, omdat de dames zich geïntimideerd voelen door de heren. Als we zo doorgaan, dan worden binnen een paar jaar de deuren die de beide seksen in 1975 scheidden, weer in ere hersteld. Hetzelfde geldt wellicht ook voor het woord ‘gekken’: wij noemen hen nu nog ‘cliënten’, maar hoe lang zal dat nog duren?

Wat betreft de integratie van opvattingen en ideeën in onze maatschappij zie je ook telkens verschuivingen optreden. Denk aan de verschillende benaderingen van bijvoorbeeld kinderen met het syndroom van Down, of aan het begrip pedofilie.

Denk aan hoe mensen worden benaderd die homoseksueel zijn, die een andere religie hebben, of een ‘afwijkende’ politieke opvatting erop nahouden. De ene keer worden zij verguisd, de andere keer worden zij met ‘zorg behandeld’. Hele volksstammen worden uitgemoord in Afrika, omdat men elkaars waarden en normen niet respecteert. En de wereld staat er bij en kijkt er naar.

Hoe is dat nu bij het bedrijfsleven? In het bedrijfsleven veranderen de opvatting over bijvoorbeeld het ideale werken misschien nog wel sneller dan in de psychiatrie. Dagelijks verschijnen er nieuwe boeken over onderwerpen als ‘business spiritualiteit’, ‘de nieuwe coöperatie’ en ‘strategisch werken’. Over hoe we de toevoer aan e-mails kunnen reguleren, hoe we ‘nieuw’ kunnen werken en hoe we ‘nieuw’ kunnen leren. Waar we eerst met z’n allen op een plek moesten werken, we brainstormsessies moesten doen en vooral ritme nodig hadden, moeten we nu flexwerken en een plek ‘veroveren’ op kantoor. Terwijl deze ontwikkeling op veel plaatsen realiteit geworden is, verschijnen er tegelijkertijd boeken over dat het nieuwe werken niét werkt.

Wat je óók veel ziet is dat bedrijven plotsklaps veranderen van strategie (veelal als het goed gaat) en van hun kernactiviteiten afstappen en gaan verbreden. Ze willen méér. Ze gaan weg van hun corebusiness. Vervolgens blijkt dat toch niet zo’n goed plan en stoten ze de overgenomen bedrijven weer af. Een soort van harmonicamodel.

Ook is het bedrijfsleven gevoelig voor hypes zoals de idioterie rond de social

54

media en allerhande applicaties (ik heb 50 applicaties op mijn iPhone en iPad staan en kijk alleen naar die van het weer).

De kracht van de evangelisten op dit gebied is zó sterk dat ze er geen weerstand aan kunnen bieden. En ook hier zie je organisaties hals over kop de sociale media in duiken om er vervolgens weer net zo snel afscheid van te nemen.

En wat te denken van leiderschap? Wat voor soort leider moet iemand zijn?

Dienend, autoritair, begripvol, spiritueel of een combinatie van al deze eigenschappen? Welke verwachtingen hebben mensen van hun leider? Wel, in ieder geval verwachten ze integriteit en met respect te worden behandeld. Maar hoe vaak gaat dit ook niet mis? In de bancaire sector zijn ze helemaal de weg kwijt. Maar ook in de politiek is het vertrouwen tot een dieptepunt (zo niet 0-punt) gedaald.

En zo merk je dat het bedrijfsleven en het persoonlijke leven (en in dit geval dan de psychiatrie) veel gemeen hebben.

——————————————————————————— Opperrabbijn Binyomin Jacobs kan als geen ander (met 39 jaar ervaring) het bedrijfsleven op gevatte manier duidelijk maken wat uiteindelijk de beste weg is om te bewandelen. De bestendige gedragslijn die je moet hanteren waarmee je op de lange duur het best uit bent. Zorgvuldigheid betrachten in het zakelijke verkeer met respect voor elkaars normen en waarden, daar gaat het om. Vertrouwen hebben in elkaars kunnen. De wereld is al complex genoeg. Binyomin Jacobs spreekt over vertrouwen, over waarden en normen, over gezond gezag. En in deze tijd (met veel hypocrisie)is dit meer dan welkom.

Een múst voor iedere organisatie die eens een ander gezichtspunt durft. binyominjacobs@speakersacademy.nl

POLITIEKE EN BESTUURLIJKE VRAAGSTUKKEN

Diplomatie moet nodig innoveren Bernard Hammelburg

D

e eerste oekaze die rekruten van de diplomatieke dienst vroeger moesten noteren, toen zij toetraden tot ‘het klasje’ van de interne opleiding, was: “Heren (vrouwen waren er nog niet), alles wat we hier doen is geheim.” Alsof de Oostenrijkse graaf Klemens von Metternich (overleden in 1859) nog leefde, degene die door velen werd gezien als de grondlegger van de diplomatie. Diplomaten mochten nauwelijks met de media spreken en voor gevoelige onderwerpen, zoals het MiddenOosten, gold een spreekverbod. Deze fatwa is onlangs opgeheven door Frans Timmermans, minister van Buitenlandse Zaken in het kabinet-Rutte II, en daarbij een van de schaarse voorbeelden van innovatie in de politiek. Hoewel het kabinet de mond vol heeft over innovatie, loopt het daarin zelf bepaald niet voorop.

“Diplomaten twitteren dat het een lust heeft.”

Diplomaten twitteren dat het een lust heeft, de minister houdt zijn volgers per minuut op de hoogte via Facebook, de president van Iran en de paus sturen tweets en hoewel dat modern is, is het niet innovatief. Innovatie gaat niet over sneller communiceren of gebruikmaken van sociale media, maar over een drastische, radicale verandering in het denkproces.

In de wereld van de geopolitiek is daar nauwelijks sprake van. Op het gebied van defensie en buitenlandbeleid denken vrijwel alle landen nog erg negentiendeeeuws.

Zo woedt er in ons land bijvoorbeeld een discussie over de aankoop van het F35-gevechtsvliegtuig, ter vervanging van de versleten F16. Deze F16 moet óf op de schroothoop, óf, zoals de standaardprocedure voorschrijft, worden verkocht aan een derdewereldland. Op zichzelf een goed

standpunt. De discussie ging echter veel meer over de vraag welk vervangend toestel diende te worden aangeschaft, terwijl vrijwel niemand de moeite nam om zich grondig te verdiepen in de vraag of het bemande gevechtsvliegtuig over een jaar of tien niet al een achterhaald wapen zal zijn.

De opmars van de onbemande drone en de nieuwe generatie hypersonische, voor de radar onzichtbare kruisraketten, brengen spectaculaire veranderingen teweeg.

De ooit zo legendarische gevechtspiloot in zijn surrealistische cockpit is nu een nerd met een flipperkast in Nevada of in een buitenwijk van Shanghai.

Er bestaan geen winbare oorlogen meer.

Met uitzondering van de eerste Golfoorlog en kleine conflicten, zoals Georgië, Tsjetsjenië, Granada, Panama en de Falklandeilanden, hebben de grote mogendheden alle oorlogen sinds de Tweede Wereldoorlog verloren. Amerika en Rusland waren, ondanks de meest geavanceerde technologie, de best uitgeruste krijgsmacht, superieure inlichtingendiensten, gestaalde special forces en spectaculaire budgetten, niet in staat in Afghanistan te winnen van een paar duizend bebaarde analfabeten met tulbanden, stoffige geweren en huisgemaakte bermbommen. Toen een handjevol terroristen op 11 september 2001 Amerika aanviel, duurde het uren voordat de Amerikaanse luchtmacht in actie kwam, en dan alleen met een paar onbewapende F16 lestoestellen. Het kostte de Amerikanen tien jaar, twee verloren oorlogen, meer dan een miljoen doden en 3.000 miljard dollar (rente en inflatie niet meegerekend) om roverhoofdman Osama bin Laden te liquideren. Degene die in de jaren tachtig van diezelfde Amerikanen wapens en training had gekregen om de Russen in Afghanistan te verslaan.

Diplomatie is voor een belangrijk deel conflictbeheersing. Maar zij is daartoe zelden in staat. Diplomaten denken, net als Von Metternich, in termen van macht,

55

van goed en kwaad, van dreigen, boycots, of desnoods bemiddeling. Maar in binaire termen zijn er, zoals het woord al aangeeft, maar twee mogelijkheden. Met een tegenstander zoeken naar punten van overeenkomst en dán pas de tegenstellingen te lijf gaan, of helemaal niet onderhandelen.

Dat had in Korea, Vietnam, Irak en Afghanistan een hoop tijd, geld en mensenlevens gespaard.

Bernard Hammelburg is buitenlandcommentator, columnist en presentator bij BNR, tv-producent, communicatietrainer en gespreksleider. Hij was oorlogsverslaggever in onder andere Vietnam, het Midden-Oosten en Iran en correspondent in Amerika. Hij produceerde tientallen internationale documentaires, maar ook concerten voor de Amerikaanse publieke omroep. Hammelburg verdeelt zijn tijd tussen zijn woonplaatsen Amsterdam en New York. bernardhammelburg@speakersacademy.nl

ACADEMY速 MAGAZINE

Be Prepared! dr. Uri Rosenthal 56

POLITIEKE EN BESTUURLIJKE VRAAGSTUKKEN

Uriël (Uri) Rosenthal was van 14 oktober 2010 tot 5 november 2012 minister van Buitenlandse Zaken in het kabinet-Rutte I. Sinds 1 maart 2013 is Rosenthal voorzitter van de Adviesraad voor het Wetenschapsen Technologiebeleid (AWT). Hij wordt de rampenprofessor genoemd, en dat is niet voor niets. Rosenthal is dé deskundige op het gebied van crisismanagement en veiligheid. Ik stel hem enkele prangende vragen op de valreep van zijn vertrek naar Zuid-Korea. Tekst: Yvonne Floor | Fotografie: Walter Kallenbach

U

bent onlangs door het kabinet Aid naar Foreign Trade: van buitenlandse hulp orde, terrorismebestrijding, ICT verstorinnaar internationale handel. Er is een enorme benoemd tot Special Envoy voor gen, gezondheidszorg, elektriciteitsstorinverandering gaande. We hebben het anno Cyber Security. We kunnen allemaal gen in de energiesector, tot verschillende 2013 niet meer over ontwikkelingslanden, soorten crisis bij bedrijven. De vraag is altijd niet meer zonder internet. Maar dat gaat ook gepaard met allerlei risico’s en dreigingen. maar over landen die in ontwikkeling zijn. hoe je omgaat met de media en de druk in de Het staat als een paal boven water dat door Hoe moeten we daarmee omgaan? samenleving bij een ramp. Maar ook crisisinternationale handel de private sector in het “Als minister heb ik mij sterk ingezet voor en reputatiemanagement zijn erg belangrijk.”

Midden- en Kleinbedrijf in deze landen tot een open en vrij internet. Dat heeft geleid tot de alliantie Freedom-on-line van gelijk- ontwikkeling komt. Er zijn landen waaraan wij nog wel ontwikkelingshulp geven, zoals “Het is bij een uitbraak van gestemde landen. Het internet is ook een van de krachtigste motoren van de econo- Bangladesh, die zelf ook behoorlijk aan de een crisis heel belangrijk weg timmeren.” mie. Maar we mogen onze ogen niet sluiten voor de risico’s en bedreigingen: cybercrime, dat je elkaar als team al kent U bent oprichter van het COT Instituut voor cyberaanvallen op onze infrastructuren, en en niet nog handen hoeft te spionagepraktijken. En ook niet voor pogin- Veiligheids- en Crisismanagement en was tot 2010 voorzitter. Hoe is dat instituut ontgen van allerlei staten om de vrijheid van schudden.” meningsuiting op het internet in te snoeren. staan?

Om aan al die bedreigingen het hoofd te ”COT was eerst een soort Gideons bende in bieden moet je internationaal samenwerken. Rotterdam. Er waren met mij enkele mensen Is het probleem niet dat men al gauw in die het leuk vonden om met veiligheid en cri- paniek raakt waardoor zaken afgeschermd Nederland speelt daarin een grote rol. We organiseren niet voor niets in 2015 de Cyber- sismanagement bezig te zijn. Ik had rond die worden van de buitenwereld en de media en tijd een redelijk succesvol dik boek geschre- het probleem steeds groter wordt? space Summit in Den Haag. Met als de drie ven: ‘Rampen, rellen, gijzelingen: crisisbe- “Absoluut. Het was vaak ijkpunt dat we ingepijlers vrije toegang, veiligheid en welvaart.” sluitvorming’ (1984). Die expertise leidde tot schakeld werden en dat we moesten zeggen de oprichting van het instituut, dat toen ste- dat we wellicht op een eerder moment wel vige netwerkverbindingen had met de facul- hadden kunnen helpen, maar dat schade nu “Het internet is een van de teit Bestuurskunde in Leiden, waar ik werkte. al geleden was. Het was al een lost case. krachtigste motoren van de Doelstelling was om onderzoek te doen naar We hebben heel veel zaken gedaan in zaken die betrekking hadden op een breed de vertrouwelijke sfeer die naar buiten zijn economie.” spectrum aan veiligheidsonderwerpen en gebracht als personen echt ernstig in de procrisismanagement en ook op dit vlak te advi- blemen waren geraakt. Kwesties, affaires en seren en opleidingen te geven. We deden ook schandalen.

In 2010 bracht u samen met staatssecretaris wel onderzoek naar situaties zonder dat we We zetten ons dan in om ze toch weer Knapen de ontwikkelingsbrief uit, waarin een opdracht hadden gekregen. enigszins in het gareel te krijgen. We hebben meer de nadruk lag op zelfredzaamheid van een soort geliefkoosde frase: de crisis na landen. Had dat alleen met bezuinigingen te Begin deze eeuw privatiseerde het COT en de crisis. Dan zit iedereen met rode konen maken of is dat ook uw ideologie? uiteindelijk heb ik het in 2008 met de min- midden in de orkaan en denkt er na twee of “Toen ik in het kabinet-Rutte 1 zat, was de drie dagen weer uit te zijn. Vaak begint het portefeuille van ontwikkelingssamenwer- derheidsaandeelhouder verkocht aan grote verzekeraar en risicomaatschappij AON. echte werk dan juist pas. Het is heel belangking in handen van Ben Knapen. Ik was Met dat instituut hebben we door de jaren rijk om evenwicht te houden tussen interne zeker bij die zaken betrokken, maar hij heeft heen een enorm wijd spectrum van crisissen en externe communicatie. Zo herinner ik mij het grote werk gedaan. Er moest bezuinigd onderzocht en geëvalueerd. Noem mij een bijvoorbeeld de burgemeester van Enschede worden, dat is duidelijk. De bezuiniging wat grotere crisis in Nederland die zich vanaf Jan Mans bij de vuurwerkramp. Die was op op ontwikkelingssamenwerking heeft vele de jaren negentig van de vorige eeuw heeft een gegeven moment bekender via CNN malen gespeeld, ik herinner me dat nog uit dan via de eigen regionale zender in Twente. de tijd dat ik kroonlid was van de Sociaal Eco- afgespeeld en het COT was daar op enigerlei manier bij betrokken. De range waarin we Geen goede zaak. Dat hebben wij toen een nomische Raad (SER). We wilden in die tijd werkzaam waren varieerde van openbare beetje geregisseerd.” vanuit een rapport van de SER van Foreign

57

ACADEMY® MAGAZINE

positieve. Vorige week zei Bette Dam, de Wat kunnen we nu nog veranderen op het enige Nederlandse journaliste die nog echt gebied van crisismanagement in Nederland? in Afghanistan verblijft, dat er wel degelijk “Op het gebied van technologische innovatie op veel punten verbetering was. Naar het parvalt meer te halen dan wordt gedacht. Veel lement toe kon ik destijds feitelijk aangeven mensen die met crisismanagement bezig dat er tussen 2001 en 2011 de nodige verbezijn komen uit de gedragswetenschappelijke tering is opgetreden in de levenssituatie van hoek. De belangrijkste les? Be prepared, be de Afghanen in het onderwijs, de gezondprepared! Voormalig burgemeester van New heidszorg en de infrastructuur. Je mag van York Rudy Giuliani die de regie had bij 9/11 een land als Afghanistan niet verwachten zegt dat het daarbij niet zozeer gaat om alle dat het binnen een paar jaar net zo rustig is details van het plan dat je maakt, maar vooral als in Zwitserland. De veiligheidssituatie in om het voorbereidend werk. Bij een ramp telt Kunduz was bepaald niet rooskleurig. We iedere minuut. Het is bij een uitbraak van een mogen dankbaar zijn dat er onder de uitgecrisis heel belangrijk dat je elkaar als team al kent en niet nog handen hoeft te schudden. zonden Nederlandse militairen geen slachtoffers zijn gevallen.”

Rolvastheid is ook heel belangrijk: weten waar je eigen taken liggen en wat je aan anderen moet overlaten. Dat je een balans weet te vinden tussen het vasthouden aan taken en bevoegdheden, maar dat je waar nodig “Unanieme beslissingen ook een improvisatievermogen en creativizijn niet altijd de beste teit tentoon weet te spreiden. Waar je altijd heel erg voor moet waken is dat mensen zich beslissingen.” tijdens crisissituaties niet alleen onderwerpen aan wat de rest van de groep wil of vindt.

Vaak staan alle neuzen dezelfde richting op en als er dan één zegt toch twijfels te hebben Sinds 1 maart 2013 bent u voorzitter van de dan zie je dat diegene als verstoorder van het Adviesraad voor het Wetenschaps- en Techproces wordt uitgesloten. Unanieme beslis- nologiebeleid. Waarin zouden we moeten singen zijn niet altijd de beste beslissingen. innoveren op het gebied van Wetenschap en Vaak gaat daar een buitensporig confirmeren technologie? van de groep aan vooraf. John F. Kennedy “Europa en de Verenigde Staten zijn nog altijd bedacht hier tijdens Cubacrisis een oplossing heel erg sterk op het gebied van technologie voor. Hij deelde de groep in tweeën en liet ze en innovatie. Dat blijkt bijvoorbeeld als je in twee verschillende ruimtes nadenken. Zo kijkt naar de competitiveness ranking order wist hij te voorkomen dat ze en masse elkaar van het Wereld Economische Forum. Daar aan het napraten waren om maar niet voor de vindt je bij de vijfendertig hoogst genoteergrote baas af te gaan.” de landen dertig Europese landen, de Verenigde Staten en Canada. Als je kijkt naar de Tijdens uw ministerschap werd in 2011 een breakthrough technologies en naar de ranking politietrainingsmissie naar de Afghaanse van universiteiten dan zie je ook steeds dat provincie Kunduz gezonden, waarbij uit- Europa en de Verenigde Staten en Canada eindelijk werd besloten dat de politiemen- hoog scoren. Zaak is om dat vast te houden. sen geen militaire taken zouden verrichten.

Begin 2010 kon het kabinet-Balkenende IV Er wordt veel aandacht besteed aan wetenhet niet eens worden over verlenging van schap en technologie door Europese regede missie in Afghanistan. Dat leidde tot een ringsleiders en de Europese Commissie. In kabinetscrisis. Was de uiteindelijke politie- de mondiale arena moeten we de samenwertrainingsmissie in 2011 geen mission impos- king met de Verenigde Staten en Canada heel sible? serieus nemen. Het net gesloten Free Trade “Het grote punt bij al dit soort missies waar Agreement tussen Canada en Europa is uitstedeskundigen dan altijd kritisch naar kijken, kend werk. Nu is het wachten tussen een Free is the mission creep. Je krijgt een VN-man- Trade Agreement tussen de Verenigde Staten daat om een aantal zaken uit te mogen voeren en Europa. Zowel de onderlinge concuren na verloop van tijd komt daar van alles rentie als de voortdurende uitwisseling van bij. Nederland ging als onderdeel van de expertise is heel belangrijk. Op het gebied internationale troepenmacht ISAF mee naar van key technologies speelt zich vooral veel Kunduz, maar niet als lead nation. Dat waren af op het gebied van nanotechnologie, DNA/ de Duitsers. Er zijn natuurlijk allerlei kriti- gen wetenschap, neurowetenschappen en sche geluiden geweest, maar gelukkig ook computer bits.

58

In Nederland hebben we een aantal grote bedrijven die heel veel geld steken in onderzoek en ontwikkeling, zoals ASML, Philips, DSM, Akzo Nobel en Shell, en het is zaak om heel snel daarin ook het Midden- en Kleinbedrijf mee te nemen. Een bedrijf als ASML doet dat op een hele goede wijze. Ze doen heel veel aan uitwisseling van kennis bij hun toeleveranciers. Het gaat daarbij niet alleen om productontwikkeling. De marketing van het product is ook erg belangrijk. De Verenigde Staten zijn daar beter in dan Europa. Daar kunnen we van leren.”

Dr. Uriël (Uri) Rosenthal is een Nederlandse politicoloog, bestuurskundige en politicus. Hij was minister van Buitenlandse Zaken in het kabinet-Rutte I. Vanaf 1987 tot aan zijn ministerschap was hij hoogleraar bestuurskunde aan de Universiteit Leiden.

Rosenthal is oprichter en was tot 14 oktober 2010 voorzitter van het COT Instituut voor Veiligheids- en Crisismanagement.

Het instituut speelt een dominante rol bij het onderzoek naar, het opleiden in en het adviseren over een breed spectrum aan veiligheidsonderwerpen en crisismanagement. In de periode 1999 tot 2010 was Rosenthal lid van de Eerste Kamer voor de VVD en vanaf 2005 was hij fractievoorzitter. Sinds 1 maart 2013 is Rosenthal voorzitter van de Adviesraad voor het Wetenschaps- en Technologiebeleid (AWT).

Hij is recentelijk benoemd tot Special Envoy van het kabinet op het gebied van Cyber Security. urirosenthal@speakersacademy.nl

POLITIEKE EN BESTUURLIJKE VRAAGSTUKKEN

We leven in de ‘Tussentijd’

drs. Jaap Peters MCM CMC

H

et schrijven van boeken geeft vaak inzichten en uitzichten die je pas in de loop van het schrijfproces krijgt.

Je kunt jezelf daar soms mee verrassen.

Dat het systeem vast zou draaien werd steeds duidelijker, dat er ergens ‘watertomaten’ zaten was ook duidelijk, dat de gemeenschappelijke Euro weleens ons grootste probleem zou kunnen worden, werd ook helder, dat ‘onze plofkip’ zou beginnen met giftige leningen in Amerika en het faillissement van de Lehman Brothers in 2008 was echter een complete verrassing. Het is net als het weer. Je kunt goed voorspellen wanneer het zomer wordt, namelijk na de lente, maar wat voor weer het over een jaar gaat worden op de 3e dinsdag van september blijft inherent niet kenbaar. Ook al weet je alles van het verleden.

“De economische recessie zou wel eens een zegen kunnen zijn voor het milieu.”

We leven momenteel in een ‘Tussentijd’: de tijd tussen twee tijdperken, de afsluiting van het industriële tijdperk en zijn doorgeslagen managementcultuur, en het begin van het kennistijdperk, waarin het belang van organisaties afneemt. Organisaties worden te groot, zijn out-of-control en kunnen een land (bijna) failliet laten gaan (Icesave). Ze kunnen het milieu en het klimaat grondig verpesten, zelfs zodanig, dat een natuurlijk herstel onmogelijk wordt (Tsjernobyl, Fukushima). Het onmogelijke is zelfs mogelijk geworden, namelijk het faillissement van de Verenigde Staten.

Daar is zoveel geld dat ze failliet gaan.

Hoe paradoxaal wil je het hebben?

In 1911 schreef Frederick Winslow Taylor zijn befaamde boek ‘The Principles of Scientific Management’. Hij schreef op bladzijde 2: “In the past the man has been

first, in the future the system must be first.” en dat hebben we geweten. Zijn idee heeft ons veel welvaart gebracht, maar de bijwerkingen zijn 100 jaar later immens en onbeheersbaar gebleken. We zijn in een nieuw tijdperk beland, waarin een andere

“Organisaties worden te groot, zijn ‘out-of-control’ en kunnen een land (bijna) failliet laten gaan.” logica moet worden ontwikkeld. Het is als met LEGO. We hebben wel losse bouwstenen die op elkaar oppassen, maar de kant-en-klare LEGO-doos voor de toekomst staat nog niet met een uitgewerkt stappenplan voor ons klaar. Ieder steentje moet weer opnieuw betekenis krijgen in ons hoofd.

De economische recessie zou uit oogpunt van het milieu wel eens een zegen kunnen zijn voor de wereld. Kunnen we niet beter even stilstaan, Slow Management, bij de manier waarop we het organiseren tot dusver deden en onze organisatie voorzien van andere doelen dan de grootste, de beste, de meest rendabele? Is het een idee niet de grootste, de beste ‘van’ de wereld, maar de beste ‘voor’ de wereld te zijn? Zou dat de betekenis zijn van de participatiemaatschappij? “We can’t solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them”, aldus Albert Einstein. Dat weten we zeker. LEGO staat voor ‘speel goed’. We hebben nog een kans: laten we het nog een keer doen en het spel goed spelen. Laten we samen proberen van de ‘Tussentijd’ een feestje te maken en het woord crisis een meer eigentijdse betekenis geven: we zijn in de overgang!

59

Drs. Jaap Peters MCM CMC is auteur van bestsellers als ‘Intensieve Menshouderij’, ‘Bij welke reorganisatie werk jij?’ en de beide ‘Rijnland Boekjes’ (de blauwe en de rode). Hij is oprichter van het kwartaalmagazine Slow Management en werkzaam bij DeLimes: een adviesbureau voor ‘organisatieherontwikkeling’. Peters heeft als organisatiekundige een verrassende kijk op het inrichten van organisaties en blijkt daar mensen keer op keer mee te kunnen inspireren. Hij noemt zichzelf: ‘organisatieactivist’. jaappeters@speakersacademy.nl

ACADEMY® MAGAZINE

Over innovatie en de muur van aannames Johan Doesburg

het tegendeel voor het oprapen. De mythe wortelt dan ook in een pars pro toto, een klassieke denkfout waarin een deel van de werkelijkheid staat voor het geheel.

“Wie met andere ogen zou kijken, zou andere waarnemingen doen.”

B

estuurders en ambtenaren worden geassocieerd met bureaucratie.

Ze dienen het eigen belang, beschermen het bestaande en gruwelen van ‘nieuwwetserij’. Wie hen van nabij aanschouwt, zal deze geijkte kwalificaties al snel met eigen waarnemingen kunnen illustreren. De verhalen die rondgaan, over zich ritueel verschansen achter procedures en verlammende besluiteloosheid, zijn brandstof voor een diep ingesleten mythe: dit zijn de beroepsgroepen die het maatschappelijk initiatief en de broodnodige innovatie in de weg staan.

Pars pro toto De verhalen zijn doorgaans niet onjuist. De conclusies die eruit getrokken worden, de generieke etiketteringen, zijn dat wel. Wie met andere ogen zou kijken, zou andere waarnemingen doen. Hij zou vaststellen dat het openbaar bestuur, indien het de invoering van nieuwigheden wil voorkomen, al eeuwen heeft gefaald. In heel de bestuurlijke geschiedenis, van de aanleg van Romeinse wegen tot het subsidiëren van groene auto’s, liggen de voorbeelden van

Selffulfilling prophecy De mythe is, indien men innovatie zou willen bevorderen, een oorzaak van gemiste kansen. Welke rechtgeaarde ondernemer of bevlogen wetenschapper zou het openbaar bestuur bij een project willen betrekken? Welke dienaar van de publieke zaak zou het niet heimelijk als zijn taak zien om het bestaande te beschermen? Het laat zich niet berekenen hoeveel gemiste kansen er geweest zijn, maar het mechanisme van de selffulfilling prophecy zal een remmende werking op de invoering van nieuwigheden hebben.

Assumptions De lezer die veronderstelt dat ik een lans voor ons bestuur wil breken heeft het juist.

Maar dat is niet de kern van dit betoog.

De bestuurlijke mythe en de gemiste kansen zijn geen uitzonderlijke situatie.

Vooronderstellingen zweven in heel de maatschappij en zelfs in onze hoofden.

Mijn stelling is daarom veel algemener: innovatie zou een grote vlucht nemen indien wij de muur van aannames zouden slopen. Ofwel, in de gespierde woorden van Steven Seagal: “Assumptions are the mother of all fuckups.”

Ten slotte Innovatie is, hoewel ze vaak zo gezien wordt, niet hetzelfde als gewenste vooruitgang. Van veel wapentuig dat sinds de knuppel en de boog ontwikkeld is waren we misschien wel liever verstoken gebleven. Niettemin denk ik dat we vooral

60

vruchten geplukt hebben en er goed aan doen om innovatieve processen te stimuleren. Enige kennis van logica en redeneerkunst, om belemmerende aannames te ontmaskeren, zou dit proces ten goede komen. Ik pleit dan ook om deze vakken in de opleidingen voor onze jeugd verplicht te stellen. Dat zou een innovatie van formaat zijn.

“Innovatie is, hoewel ze vaak zo gezien wordt, niet hetzelfde als gewenste vooruitgang.”

Noten Innovatie: Invoeren van een nieuwigheid, vernieuwen, veranderen.

Mythe: Een mythe wordt vaak opgevat als een zinrijk, betekenisvol en zelfs reëel verhaal, al bevat de vertelling vele elementen die niet reëel zijn in letterlijke of historische zin.

Pars pro toto: Stijlfiguur “Een deel staat voor het geheel” Als sofisme wordt van deze voorstelling van zaken gebruikgemaakt, om aan de hand van een detail een geheel te beoordelen, hetzij ten gunste hetzij ten kwade. Het omgekeerde van een pars pro toto is een totum pro parte: het geheel noemen en slechts een deel ervan bedoelen.

Selffulfilling prophecy: Een onjuiste mening wordt werkelijk omdat men er zijn handelingen op richt.

Johan Doesburg is debatexpert, spreker en moderator. Hij vertegenwoordigde Nederland tweemaal op de wereldkampioenschappen debatteren, was oprichter en directeur van het Nederlands Debat Instituut en presenteerde onder meer NCRV Nachtlicht en AVRO De Nachtdienst op radio 1. Hij presenteert congressen, fora en debatten, modereert besloten bijeenkomsten en traint onder meer politici, bestuurders en diplomaten. johandoesburg@speakersacademy.nl

Fotografie: walter kallenbach

ACADEMY速 MAGAZINE

62

POLITIEKE EN BESTUURLIJKE VRAAGSTUKKEN

De burger is de belangrijkste politicus em. prof. dr. Mark Eyskens “In een beschaafde democratie moet gezag belangrijker zijn dan macht. De bevolking moet ook in zogenaamde machthebbers gezagvolle mensen kunnen zien, die bovendien een morele autoriteit uitstralen”, zegt de christendemocratische, Belgische minister van Staat Mark Eyskens (CD&V). “Macht moet evolueren naar gezag in de samenleving, want zelfs wanneer macht democratisch is gemandateerd, volstaat dat niet. Macht is een politiek, militair en bijna fysisch begrip, dat teruggaat naar primitieve tijden waarin de sterkste man in de stam tevens de dominante persoon was.” In zijn 51ste boek ‘Macht en gezag’, dat in april 2013 op zijn tachtigste verjaardag is gepresenteerd, gaat Eyskens op zoek naar waar macht en gezag echt liggen in de eenentwintigste eeuw en bespreekt hij politiek innovatieve ideeën.

Tekst: Jacques Geluk | Fotografie: Frank Toussaint

“

D

e burger is vandaag, zeker in de digitale maatschappij, de belangrijkste politicus. Hij heeft zijn eigen politieke opvattingen, overal zijn zeg over en is, tot op zekere hoogte, voorzitter van zijn eigen partij. Dat is een positieve evolutie, maar maakt, in combinatie met de grote rol die de publiciteit speelt, de politieke markt in onze democratieën zeer volatiel.

Mensen zijn niet meer hun hele leven gehecht aan een partij, maar lopen als het ware rond in een groot politiek warenhuis, waarbij ze een grote keuze hebben uit allerlei politieke producten.” Ook populistische. Eyskens constateert dat dit de politiek bijzonder concurrentieel maakt en een samenhangend geheel, dat nodig is om een land te leiden, daardoor moeilijker tot stand komt. “Het begrotingstekort en de ‘shut down’ in de Verenigde Staten leverde bijvoorbeeld geen fraai beeld op en wijst op een groot gebrek aan samenhang in de Amerikaanse democratie. Maar het is overal wel wat!”

Puntstemmen Eyskens pleit dan ook voor wat de Vlamingen puntstemmen noemen, een kiessysteem waarbij iedere kiezer tien of twintig stemmen mag uitbrengen, op de verschillende partijen, politici en/of programmapunten die hem

aanstaan. “Onze democratie is een uitvinding van de negentiende eeuw en gaat eigenlijk terug tot de tijd van Perikles. De vraag is of het systeem van ‘one man, one vote’ nog verantwoord is in zo’n complexe samenleving.

We krijgen één stem om te kiezen tussen soms wel tien of vijftien verschillende partijen en programma’s en honderden kandidaten. Dat is natuurlijk niet efficiënt. In mijn boek stel ik voor dit systeem te vervangen door een meervoudig kiesstelsel. In een supermarkt spreiden we ons geld over de producten die we willen hebben. Als we dat ook toepassen op de politieke markt, kunnen we het beste kiezen dat elke partij te bieden heeft en zelfs een tweede of derde keuze uiten.” Dat haalt de extremen eruit en zorgt ervoor dat we met z’n allen meer bewegen in de richting van het centrum en het compromis. Gedachtenexperimenten onder Amerikaanse studenten ondersteunen Eyskens’ visie. “Een kiezer met meer stemmen, stemt genuanceerder. De verkiezingsuitslag laat dan al voor een deel zien welke coalitie gewenst is. Dat maakt een land stabieler en makkelijker regeerbaar.” Eyskens realiseert zich dat zijn idee – dat hij tien jaar geleden al heeft voorgesteld, maar nu dankzij alle elektronische middelen pas goed uitvoerbaar is – innoverend is en dat mensen eraan moeten wennen. “Ik denk dat we in elk

63

geval de democratie moeten moderniseren en opkalefateren. Dat is nu mogelijk.”

België Wat België betreft pleit hij bovendien voor verlenging van de legislatuurperiode tussen twee verkiezingen van vier naar vijf jaar.

Bovendien moeten de gewestelijke, federale en Europese verkiezingen voortaan samenvallen. En er moet meer veranderen. “Een Vlaming kan nooit kiezen voor een Franstalige kandidaat en omgekeerd. Sommige Vlamingen lusten eerste minister Elio Di Rupo niet. Ze willen hem weghebben, maar kunnen niet tegen hem stemmen, doordat alles gewestelijk is opgesplitst. Er zijn in België in feite alleen regionale partijen. Ik stel dus voor dat we voor het federaal parlement bijvoorbeeld twintig procent van de parlementariërs laten verkiezen die de grote kiesomschrijving België hebben, zodat we ook mensen krijgen die het hele land vertegenwoordigen. Want wie verdedigt nog het land als parlementariërs alleen namens hun eigen gewest optreden?”

Mark Eyskens verzet zich tegen uitspraken van de Antwerpse burgemeester en Vlaamsnationalistische politicus Bart De Wever (N-VA), die Wallonië en Vlaanderen uit

ACADEMY® MAGAZINE

elkaar wil halen en zelfs de sociale zekerheid wil splitsen in twee afzonderlijke systemen.

“Zijn partij zet zich met dit confederalistische standpunt buitenspel. Hij schaft de Belgische grondwet af en vervangt die door een verdrag tussen de twee landsdelen. De federale regering gaat in zijn visie verder als een clubje van zes ministers uit de gewesten, die uit hun midden een voorzitter, de zogenoemde premier van België kiezen. Om beurten vertegenwoordigt een Waal of een Vlaming België in Europese ministerraden, wat wil zeggen dat ons land eigenlijk niet meer bestaat.”

“De vraag is of het systeem van ‘one man, one vote’ nog verantwoord is in zo’n complexe samenleving.”

Europa Tien jaar lang is Eyskens, die ook altijd heeft geijverd voor de Benelux, lid geweest van de Raad van Europa en heeft hij allerlei Europese ministerraden bijgewoond als eerste minister, minister van Financiën en Buitenlandse Zaken. “Europa is de toekomst van ons continent. Om onze invloed te behouden en geen pluimgewicht te worden in de wereldpolitiek en -economie als we aan het einde van de eeuw nog maar vijf procent van de wereldbevolking uitmaken, moeten we grenzen openzetten en gezamenlijk optreden als een eengemaakt Europees schiereiland.

Europa heeft een enorm wetenschappelijk potentieel en bekwame mensen. We moeten niet de kop in het zand steken, maar beseffen dat we leven in een wereld die totaal aan het veranderen is.” Eyskens pleit ook Europees gezien voor invoering van een grote kiesomschrijving, in dit geval Europa, waardoor tussen tien en twintig procent van de politici in de hele Europese Unie kandidaat kan zijn. De Europeanen zouden de voorzitters van de Europese Raad en de Europese Commissie zelf moeten kunnen kiezen uit lijstjes met bijvoorbeeld drie namen. “Dan geef je de dames en heren die deze belangrijke functies bekleden grote politieke geloofwaardigheid en legitimiteit.” Eyskens beseft dat in sommige landen een sterk anti-Europees sentiment leeft. “Dat heeft te maken met de economische crisis. Men zoekt altijd een zondebok. Door de nationalistische reflexen denken mensen dat Europa alles ondoorzichtig en ingewikkeld maakt. Die opvatting is achterhaald, maar heeft wel invloed. Pedagogie moet demago-

gie vervangen en de bevolking moet vooral veel meer informatie krijgen over Europa.

Men beseft niet dat 70 procent van de wetten waarover de nationale parlementen stemmen, uiteindelijk afkomstig is van Europa.

Nationale regeringen zijn te klein voor de grote problemen en te groot voor de kleine problemen. Er is nationaal, gemeentelijk, provinciaal en gewestelijk beleid nodig dat dichtbij de mensen staat. Tegelijk kunnen we niet zonder Europa, dat hiërarchisch bovenaan de piramide staat.”

Toekomst Het publiek dat Eyskens treft tijdens lezingen is geïnteresseerd in de actualiteit. De financiële en economische crises en hoe we daarmee omgaan. “Ik plaats dat in een ruimer geschiedkundig kader, met de pijlen gericht op de toekomst. Als we kijken hoe we Europa na de Tweede Wereldoorlog vanonder het puin hebben gehaald en opgericht, ben ik optimistisch. Er is al bijna zeventig jaar vrede tussen Europese landen, wat sinds Julius Caesar niet meer is voorgekomen. De welvaart is in die periode verzesvoudigd en de levensduur van de bevolking is verlengd met 25 jaar. De wereld is totaal veranderd en in grote mate ten goede. Wat de toekomst

“Men beseft niet dat 70 procent van de wetten waarover de nationale parlementen stemmen, uiteindelijk afkomstig is van Europa.” betreft denk ik dat Europa moet gaan concurreren op innovatie. Dat is van essentieel belang en stimulerend. Bij de universiteit van Leuven houdt een spin-off bedrijf zich bezig met 3D-printen. Dat wordt een wereldbedrijf. Geweldig!” Zo zijn er meer van die bedrijfjes die flink groeien en vaak voor veel geld worden opgenomen in een grotere onderneming. “Wat Europa betreft moeten we steeds meer evolueren naar een politieke unie. Nationale staten zullen nooit helemaal verdwijnen, maar moeten wel leren door overleg en allerlei politieke mechanismen, voldoende samen te werken. De Europese Unie moet uitgroeien tot een soort Europese regering en het Europees Parlement moet bij meerderheid kunnen beslissen.” Dat samenwerking loont, blijkt als Mark Eyskens zegt:

64

Em. prof. dr. Mark Eyskens is econoom en Belgisch minister van Staat. Hij werd in 1956 met grootste onderscheiding doctor in de rechten aan de Katholieke Universiteit Leuven, baccalaurus – eveneens met grootste onderscheiding – in de wijsbegeerte en in 1962 doctor in de economische wetenschappen, eveneens te Leuven.

Hij behaalde zijn Master of Arts in Economics aan de Columbia Universiteit in New York. Eyskens was tussen 1976 en 1992 minister van Ontwikkelingssamenwerking, Economische Zaken, Financiën en Buitenlandse Zaken in dertien opeenvolgende kabinetten. In 1981 was hij acht maanden lang de 61ste premier van België.

Zijn regering viel na een conflict over de financiering van de Waalse staalindustrie.

Hij is een vlotte, meertalige en humoristische causeur en tafelredenaar en heeft sinds 1962 51 boeken en publicaties op zijn naam staan. Zijn laatste boek is ‘Macht en gezag’ (Witsand Uitgevers, ISBN: 978 94 9038 280 3, 22,50 euro). markeyskens@speakersacademy.nl

Mark Eyskens

MACHT EN GEZAG Witsand Uitgevers

POLITIEKE EN BESTUURLIJKE VRAAGSTUKKEN

Je managet dingen, maar je leidt mensen! drs. Dirk-Jan de Bruijn MMC

I

edereen weet het: een organisatie verandert pas als het gedrag van de mensen verandert. Maar waarom jagen we bij reorganisaties wél iedereen de stuipen op het lijf, terwijl we nauwelijks toekomen aan het uitbouwen van het attractieve beloofde land. De plek waar onze tent over ’n jaar of vijf staat. Waarom blijven we steeds hangen in die verstikkende top-down-benadering waarbij het ‘(be)denken’ slechts door enkelen wordt

“Waarom blijven we steeds hangen in die verstikkende top-down-benadering?” gedaan – directie, bestuur – in de verwachting dat het ‘doen’ dan door de rest van de club wordt opgepakt? Want als gevolg van dit hoge a desk is the most dangerous place from which to view the world gehalte benutten we een groot deel van ons kostbare talent gewoon niet. Waarom hanteren we niet vaker een win-winaanpak om

zo samen de koek groter te maken? Om er zo voor te zorgen dat die andere 80% van de collega’s ook worden aangesproken op hun verantwoordelijkheid. Om zo mét elkaar nieuwe kansen te verzilveren.

Het antwoord is simpel: wat we doen, doen we overwegend goed, maar de vraag is of we wel de goede dingen doen. Ik leg het even uit. Het valt niet te ontkennen dat we momenteel gedomineerd worden door rekenmeesters en rekensommen. Geld lijkt nog de enige parameter te zijn. Onderwerpen als begrotingen, kostprijs en dekkingsgraad beheersen de managementagenda volledig. En zijn dus leidend. Daardoor investeren we te weinig in het wenkende perspectief. Waar willen we bijvoorbeeld in 2020 staan? Want alleen door de juiste balans te creëren tussen sense of urgency en sense of excitement krijg je mensen mee. Stephen Covey heeft ons geleerd dat we moeten beginnen met het einde voor ogen. Want dat werkt inspirerend. Zo doorlopen we de trits ‘richten’ (why) – ‘inrichten’ (what) – ‘verrichten’ (how) in de juiste volgorde en voorkomen we het energievretende, kortzichtige micromanagement.

Ten tweede trappen we steeds in de val om bij transformaties de emotionele vraagstukken zoals coalities, relaties of emoties met ratio – blauwdrukken, structuurdiscussies, procedures – te benaderen.

Want je komt van een koude kermis thuis als je mankracht hervormt op dezelfde manier waarop je structuren en procedures verandert. ‘Je managet namelijk dingen, maar je leidt mensen’.

Ten slotte zijn we onvoldoende in staat om het juiste evenwicht tussen ‘sturing en zelforganisatie’ te vinden, waarbij je binnen duidelijke kaders de professionals vrijheid, ruimte en zelfstandigheid geeft om hun werk te doen. Want zij die dagelijks actief toepassen en uitvoeren weten het best hoe de dingen werken. Zo krijgt het vakmanschap weer een centrale plek, net als eigen initiatief. Talent wordt maximaal ingezet. Het doel is tevreden gebruikers.

En uiteraard veel werkplezier. Want als

65

je stuurt op trots, waardering en erkenning, zal je zien dat de hoofdjes omhoog gaan en de ruggen weer worden gerecht.

Dat mensen er weer zin in krijgen. En dat is nou precies leiderschap: de kunst om iemand anders zover te krijgen iets te doen wat jij gedaan wilt krijgen omdat hij of zij het zelf graag wil.

Drs. Dirk-Jan de Bruijn MMC is opgeleid als bedrijfseconoom en al meer dan een kwarteeuw actief als veranderdokter en kwartiermaker in het publieke domein.

Rode draad door zijn carrière is zijn fascinatie om een belerende organisatie te transformeren in een lerende organisatie waar iedere dag met plezier waarde wordt gecreëerd. Met enige regelmaat publiceert hij over zijn eigen veranderervaringen. Zijn laatste boek is ‘Waar een wil is, is succes’. dirkjandebruijn@speakersacademy.nl

ACADEMY® MAGAZINE

Integer zijn is buitengewoon winstgevend Chris Juta

fotografie: Quinten de Beet/Hertling BV

ook kán inlossen: geen loze beloften, geen reputatiemanagement. Omdat, als je ook integer handelt en niet alleen vitaal, organisatie-identiteit en merkidentiteit in elkaars verlengde komen te liggen: wat je naar buiten toe doet, doe je net zo naar binnen.

M

et het schaamrood op de kaken moeten we erkennen dat we in decennia van vrijemarktdenken er niet in zijn geslaagd om voldoende zelfreinigend vermogen te ontwikkelen. Al onze getoonde vitaliteit, al onze getoonde ontwikkel- en expansiedrift, is ten koste gegaan van integriteit.

We komen nu pas tot de ontdekking dat als integriteit afneemt, de toepasbaarheid, bruikbaarheid, werkbaarheid en inzet van mensen afneemt. We ontdekken dat als integriteit afneemt, de kosten toenemen, dat banken omvallen en dat bestuurders moeten opstappen. We ontdekken dat zonder integriteit er niets werkt. We ontdekken dat het herstellen van de balans tussen vitaliteit en integriteit niet mogelijk is met alleen maar regels en wetten, omdat integriteit over meer gaat dan alleen fraude of diefstal. Net zoals vitaliteit meer is dan uiterlijk vertoon of fysieke gezondheid. Net zoals kwaliteit meer is dan een ISO-norm en veiligheid meer is dan beveiliging met camera’s of detectiepoorten.

Integriteit is niet alleen wat je doet, maar vooral ook hoe je je ‘bewust’ bent van inte-

Dat soort werken aan integriteit, in balans met vitaliteit, levert goud op. Dan heb je integriteit – op een integere manier – tot een ‘productiefactor’ gemaakt. Je moet dus kennis ontwikkelen over bewustzijn.

Zonder ‘sentiment analysis’ en ‘opinion mining’, zowel naar binnen toe als naar buiten toe, loopt een onderneming systeemrisico’s: risico’s die het gehele sociale systeem raken. Een populair voorbeeld hiervan is natuurlijk een bank run. griteit. Integriteit is ook het proces waarin we ‘afgestemd’ geraken op elkaar: het proces waarin we op de hoogte zijn van elkaars voor- en afkeuren, van elkaars afwegingen bij de keuzes die we maken. Het proces waarin we leren om tot de goede besluiten te komen; besluiten die ‘passen’, zodat zowel de klant als de organisatie er op een duurzame wijze beter van wordt.

Nu komen we terecht bij de ‘belofte’ die in het huidige debat over vitaliteit en integriteit nog zwaar onderbelicht blijft.

Een belofte die het verdient om voluit in de spotlights te staan: integer zijn is buitengewoon winstgevend. Een belofte die waargemaakt wordt als we de alignment tussen vitaliteit en integriteit leren beheersen. Het is de belofte van een nieuw ‘groot verhaal’ waarin organisaties en ondernemingen (weer) succesvol worden, omdat mensen je geloven én omdat je er zelf in gelooft.

Omdat je waarde creëert en niet alleen maar efficiënt bent. Omdat je merk een identiteit heeft en dus merkwaarde. Omdat de organisatie doet wat bij dat merk past én bij de belofte die in dat merk ligt opgesloten. Omdat de organisatie deze belofte

66

Als je niet weet waarom mensen doen wat ze doen, als je niet onder water kan kijken om de ijsbergen in hun geheel te zien, dan ben je een bestuurder zoals Kapitein Smith van de Titanic en loop je hele grote (systeem)risico’s.

Met mijn organisatie Hertling, denktank voor nieuw denken en nieuw meten, help ik u graag onder water te kijken: door bewustzijn (houdingen), gedrag en denken in beeld te brengen. Nieuwe informatie die u nodig heeft; juist nu.

Chris Juta, afgestudeerd als natuurkundige, heeft dertig jaar ervaring als (interim) manager in het grootbedrijf en het MKB. Hij is founding father van Hertling BV en geestelijk vader van het Hertling-model over integrale bewustwording. Spreken voor grote groepen doet hij even gemakkelijk als leidinggevenden tijdens een workshop inzicht geven in de (verborgen) dynamiek van de organisatie als levend systeem. chrisjuta@speakersacademy.nl

POLITIEKE EN BESTUURLIJKE VRAAGSTUKKEN

Marktwerking in de publieke sector: How to do it?

Gijs van Loef

D

e vraag wat de overheid moet doen, wat de markt moet doen en wat mensen onderling kunnen doen overstijgt de Haagsche partijpolitiek.

Het is altijd noodzakelijk een principieel politiek debat te voeren over wat de taak van de overheid is. Dit debat werd in het verleden niet gevoerd. Er was een blind geloof dat de markt het beter kon. De politiek rekende zich rijk met de uitverkoop van staatsbedrijven. De burger werd gedegradeerd tot klant. Volgens het Sociaal en Cultureel Planbureau is als gevolg daarvan het vertrouwen in de overheid uitgehold en Nederland qua economische veerkracht in de Europese achterhoede terechtgekomen.

Als we de publieke sector willen versterken door optimaal gebruik te maken van de markt moeten we logisch nadenken.

Dat begint met de vraag wat de kerntaken van de overheid zijn. Vervolgens gaan we die taken ontleden. Daar zitten verschillende kanten aan. Er zijn vele stakeholders. Beleid is uiteraard van belang, maar

uiteindelijk gaat het altijd om de praktijk.

In die praktijk schuilt immers de kracht van het ondernemerschap.

De politiek verandert haar koers van verzorgingsstaat naar participatiesamenleving en daarbij is de vraag hoe je taken verdeelt tussen overheid en markt pregnanter dan ooit. Verkeerde keuzes (wat) en gebrekkige doorvoering (hoe) kunnen we ons nauwelijks permitteren.

Ik bied u een logisch denkmodel én een gereedschapskist. Plus mijn boek waarin ‘How To Do It’ stap voor stap is uitgewerkt.

Ik pak de gereedschapskist alvast voor u uit.

De kerntaken van de overheid omvatten vier dimensies: individuele rechtvaardigheid, collectieve veiligheid en zekerheid, nationale identiteit en internationale verduurzaming.

“Menselijke activiteiten, ongeacht of ze publiek of privaat zijn, kennen altijd vijf aspecten: willen, kunnen, mogen, denken, doen.”

Menselijke activiteiten, ongeacht of ze publiek of privaat zijn, kennen altijd vijf aspecten: willen, kunnen, mogen, denken, doen.

Overheid en markt kunnen niet zonder elkaar. Er zijn zes typen: alleen overheid, overheid dominant, partnership overheid en markt, overheid en markt antipoden, marktdominant en marktsoeverein.

Gaan u en ik hiermee aan de slag?

67

Drs. Gijs van Loef CMC is expert op het snijvlak van overheid en markt. Hij heeft zijn kennis en ervaring opgedaan met 15 jaar bedrijfsleven (Philips, Deloitte, Capgemini), 20 jaar publieke sector en 15 jaar publiceren. Van Loef is auteur van ‘De kloof voorbij, een visie op de toekomst van Nederland’ (2008) en ‘Kiezen tussen overheid en markt, een wake-up-call voor onze volksvertegenwoordigers’ (2013). gijsvanloef@speakersacademy.nl

ACADEMY® MAGAZINE

Onder de douche drs. Jos Verveen

E

Fotografie: walter kallenbach

r zijn mensen die denken dat organisaties te besturen zijn volgens generieke blauwdrukken. Zij noemen zichzelf bedrijfskundigen, organisatiewetenschappers of bedrijfsadviseurs.

Iets meer dan een eeuw geleden bedacht Frederick Winslow Taylor, een Amerikaans werktuigbouwkundig ingenieur, dat organiseren iets is wat je niet kan overlaten aan meewerkende voormannen en –vrouwen.

Organisaties verdienen in zijn ogen een aparte, extra laag met mensen die zich, niet gehinderd door al te veel kennis van de inhoud, gingen bezighouden met het ontwikkelen en voorschrijven van generieke methodieken. Op die manier zou de productiviteit vanzelf stijgen, iets wat in zijn ogen het hoogste doel van organisaties is.

Taylor mag het ontstaan van een volledig nieuwe industrie op zijn naam zetten.

Wereldwijd danken duizenden organisaties hun bestaansrecht aan hem en honderdduizenden mensen hebben dankzij Taylor een opleiding genoten en een baan gevonden. Hieronder: hoogleraren, docenten bedrijfskunde, managementauteurs, (markt)onderzoekers, consultants, communicatieadviseurs, merkadviseurs, reputatieadviseurs en business coaches (of hoe ze zichzelf ook noemen).

Als je alle ‘20.192’ managementboeken, die alleen al in Nederland te koop zijn, moet geloven, zouden organisaties inmiddels volledig met generieke blauwdrukken te ‘managen’ zijn. Innoveren is, als je de adviseurs moet geloven, een eitje. Gewoon een kwestie van de juiste methode kiezen en het bijbehorende stappenplan consequent toepassen. De innovaties vliegen ons vervolgens vanzelf om de oren.

Een tijdje geleden stond ik onder de douche. Mijn baan als organisatie- en communicatieadviseur had ik net aan de wilgen gehangen en ik bedacht dat het wellicht een aardig idee zou zijn om als

68

POLITIEKE EN BESTUURLIJKE VRAAGSTUKKEN

“Methodieken gaan uit van voorspelbare verbanden, maar sluiten iedere vorm van spontaniteit, durf, improvisatie, ontdekking en toeval uit.”

bedrijfskundige te onderzoeken wat nu de werkelijke waarde van al die managementtechnieken is. Ik ben ongeveer een jaar bezig geweest om alle feiten en cijfers op een rij te zetten. Het gevoel dat mij onder de douche al bekroop werd bevestigd: geen enkele generieke bedrijfskundige blauwdruk is aantoonbaar effectief. Ik vond bewijs dat de managementbureaucratie, die in dertig jaar is verdrievoudigd, organisaties meer kwaad doet dan goed: hoe meer managers, hoe lager de productiviteit en hoe meer managers, hoe lager het aantal innovaties. Ik besloot er een boek over te schrijven.

Onlangs werd bekend dat familiebedrijven veel beter de huidige crisis hebben doorstaan dan andere bedrijven en bovendien ook innovatiever zijn. Als je bij deze bedrijven rondloopt, zie je geen beroepsmanagers. Iedereen zit op de inhoud. Leidinggevenden zijn meewerkende voormannen en -vrouwen. Van hoog tot laag werken er vakmensen die het goed in de gaten hebben waar het in essentie om draait. Ziekteverzuim en personeelsverloop zijn gemiddeld laag. De loyaliteit van klanten is doorgaans hoog. Omdat er geen beroepsmanagers werken, worden er nauwelijks generieke managementtechnieken gebruikt. Organiseren doen deze bedrijven op ‘eigen wijze’ en aan externe consultants hebben ze een natuurlijke hekel. Dat er wordt geïnnoveerd, spreekt voor zich. Innovatie is immers een middel om te blijven werken aan hetgeen waar de organisatie ooit voor is opgericht.

en antibioticum zijn allemaal voorbeelden van innovaties die per toeval zijn ontdekt.

Het enige wat nodig is: vakmanschap en hart voor de zaak!

Mocht u voor morgen dus een ‘brainstorm’ in uw agenda hebben staan om met elkaar – onder deskundige begeleiding en volgens bepaalde technieken – nieuwe ideeën te bedenken, dan kunt u deze afspraak rustig afzeggen. Brainstormen is in 1958 bedacht door Alex Faickney Osborn. Zijn stelling was dat mensen in een groep meer ideeën voortbrengen dan individueel. Slechts enkele jaren na zijn ‘uitvinding’ legden wetenschappers al bloot dat zijn aanname niet klopte. Individuen bleken – los van elkaar – veel meer bruikbare ideeën te genereren.

Als u en uw medewerkers hart voor de zaak hebben én verstand van zaken, dan komen die nieuwe producten en diensten vanzelf wel. Misschien ook gewoon onder de douche…

Drs. Jos Verveen is auteur van de bestseller ‘Bullshit Management: terug naar de essentie van organisaties’, ondernemer en gemeenteraadslid in Rotterdam. Hij studeerde bedrijfskunde aan de Erasmus Universiteit en werkte 15 jaar in de organisatie- en communicatieadviesbranche.

Verveen heeft zich gespecialiseerd in het op een non-conventionele manier in de markt zetten van organisaties, diensten en thema’s. Hij is een veelgevraagd spreker bij Speakers Academy®. josverveen@speakersacademy.nl

Dat je om te innoveren bedrijfskundige methodieken nodig zou moeten hebben, is kortom een illusie. Methodieken gaan uit van voorspelbare verbanden, maar sluiten iedere vorm van spontaniteit, durf, improvisatie, ontdekking en toeval uit. En vooral die laatste factor blijkt telkens weer zo enorm belangrijk. De telefoon, Coca-Cola, post-it-plakkertjes, klittenband, waterijsjes

69

ACADEMY速 MAGAZINE

70

POLITIEKE EN BESTUURLIJKE VRAAGSTUKKEN

Van Den Haag neem ik geen afscheid Ferry Mingelen Ferry Mingelen heeft eind 2013, op negen maanden na, dertig jaar lang de politiek geduid voor de NOS. “In het begin als presentator/eindredacteur van de parlementaire rubriek ‘Den Haag Vandaag’ ging dat niet zo best”, zegt hij zelf. Allengs is hij echter uitgegroeid tot een der iconen van de publieke omroep, die de politiek zo vertaalt dat kijkers begrijpen wat er gaande is en zelf een oordeel kunnen vormen. Uit het hoofd, zonder autocue. Dat hij weggaat bij de NOS staat vast, maar – verzekert hij – van een afscheid is geen sprake. Tekst: Jacques Geluk | Fotografie: Walter Kallenbach

“

I

k wil graag aan het werk blijven en had gehoopt dat ik dat tot mijn 67ste, in elk geval tot na de gemeenteraadsverkiezingen van maart 2014, bij de NOS had kunnen doen”, zegt Ferry Mingelen ontspannen in het Haagse Café 2005 aan de Denneweg, een paar minuten fietsen van het Binnenhof.

“Dan had de publieke omroep een voorbeeldfunctie kunnen vervullen, nu het kabinetsbeleid erop is gericht mensen langer te laten doorwerken. Uiteindelijk is er na lang praten een compromis uitgekomen. Ik mag tot mijn 66ste verjaardag blijven en dat is in december.” Een glimlach verschijnt op zijn gezicht: “Ik had de storm van publieke reacties na het bekend worden van mijn vertrek niet verwacht. Wanneer je je werk goed doet hoor je normaal niet zoveel, maar nu zeiden mensen op straat en via een speciale website het jammer te vinden dat ik wegging. Dat voelde als balsem op de ziel. Vorig jaar heb ik bovendien de Anne Vondelingprijs voor politieke journalistiek gekregen voor mijn hele oeuvre. Eigenlijk kun je zeggen dat ik op mijn hoogtepunt afscheid neem van de NOS.” ‘Ik ga gewoon door’ Een groot afscheidsfeest, zoals traditie is als iemand vertrekt bij de NOS, komt er op Mingelens verzoek niet. Een afscheid in kleine kring is voldoende, waarbij Haagse politici niet van de partij zijn. “Zij zijn namelijk nog lang niet van mij af. Bij andere opdrachtgevers ga ik gewoon door. Zoals het er nu uitziet,

zal ik een politieke column voor een krant maar geef duiding zoals dat bij de NOS heet. schrijven, geregeld de politiek becommen- Enerzijds, anderzijds, voor beide kanten valt tariëren op televisie en optredens verzorgen vaak iets te zeggen. In ‘Koefnoen’ hebben ze voor de radio.” Gesprekken zijn er al, maar dat uitstekend gepersifleerd en daarmee de met wie blijft nog even een verrassing, aldus essentie van wat ik doe goed getroffen. Straks, Mingelen, die als spreker en dagvoorzitter als ik weg ben bij de NOS, kan ik natuurlijk van symposia en congressen via Speakers eerder met een eigen mening naar buiten Academy® vanaf volgend jaar vaker dan ooit komen.” Dat belooft wat. overal in het land zijn verhaal vertelt en dat van anderen in goede banen leidt. “Nu houd ik, naar aanleiding van mijn boekje ‘Graven “Het is belangrijk dat mensen rond het Binnenhof ’, ook al praatjes in biblio- weten dat politici geen theken en zaaltjes in het hele land. Dan gaat oplichters en domoren zijn.” het vooral over de historie van Den Haag, de Gevangenpoort, de grafkamers, het Oude Binnenhof, de geschiedenis van Oranje en de strijd tussen regenten, maar ook over de Te hoog gegrepen actuele politiek en hoe het ervoor staat in Al terugkijkend ontstaat een boeiend beeld Nederland. Dat is dankbaar, want dat veran- van de lange carrière van Ferry Mingelen. dert elke week. Die praatjes duren een half Tot nu toe, want het vervolg is in de maak. uur, gevolgd door een half uur vragen, maar “Na de middelbare school wist ik niet wat ik dat loopt vaak uit.” wilde doen. Tijdens de keuring voor militaire dienst vroeg ik of ze dachten dat een Geen oplichters en domoren studie of de journalistiek iets voor mij zou Ferry Mingelen probeert, net als bij de NOS, zijn. Dat was te hoog gegrepen, ik moest uit te leggen wat en waarom er in Den Haag maar in boekhandel gaan werken. Eigenwijs gebeurt, welke problemen spelen en wat als ik was, koos ik toch voor de journalisde standpunten zijn. “Het is belangrijk dat tiek en solliciteerde ik op een advertentie mensen weten dat politici geen oplichters en van Het Vrije Volk (HVV), niet wetende dat domoren zijn. Ze moeten hun standpunten de Haagse editie zou verdwijnen. Doordat leren kennen om ze te kunnen begrijpen en steeds meer collega’s vertrokken, mocht ik weten waarover het gaat. Ik draag bouwstenen echter na een half jaar al de gemeenteraad aan, zodat mensen zelf een mening kunnen doen. Dat duurde zes maanden, toen werd vormen. Ik verkondig geen eigen standpunt, de Haagse editie opgeheven. Naar Rotter-

71

ACADEMY® MAGAZINE

immers geen enkele televisie-ervaring en was geen natuurtalent als presentator. Een veertiendaagse presentatiecursus bracht daarin geen verandering. Maar ik was ambitieus en het leek me de mooiste baan om te doen. Het was wennen voor mij en de kijker.” Kamerleden roepen hem na een tijdje uit tot slechtste journalist en ook intern is er kritiek. “Dat was een lastige situatie, die me kwetsbaar maakte, omdat ik aan alles ging twijfelen. Tegelijk voelde ik aan dat het zou lukken als ik eenmaal voldoende vlieguren had gemaakt. Ik was zo eigenwijs te denken dat dat gevoel zou uitkomen en dat was ook zo. Langzamerhand werd ik vrijer en losser.”

dam wilde ik niet, dus kwam het goed uit dat de chef van Trouw op zoek was naar een goede parlementaire verslaggever. HVV gaf aan dat ik de gemeenteraad ‘aardig deed’. Ik werd aangenomen, mede dankzij het feit dat ik op de HBS van het Christelijk Lyceum in Delft had gezeten. Dat was belangrijk voor de hoofdredacteur van Trouw, de gereformeerde ARP-politicus Sieuwert Bruins-Slot.

Na enkele jaren werd ik coördinator van de parlementaire redactie.”

Opstapje Een mooi opstapje voor Mingelens latere loopbaan bij de publieke omroep, maar met een televisiecarrière is hij dan nog helemaal niet bezig. “Ik zou als correspondent Europa en NAVO naar Brussel gaan, maar financieel kwam dat niet rond. Mijn vrouw en kinderen moesten ook door kunnen met hun leven hier. In 1981 kon ik de correspondent van de Geassocieerde Pers Diensten (GPD), de nieuwsdienst van een groot aan regionale dagbladen, in Brussel opvolgen. Dat viel een beetje tegen. Het was een saaie periode.

Er gebeurde in Europa weinig, doordat de Britse premier Margaret Thatcher alles blokkeerde. Daarvoor was het veel interessanter.

De kwestie rond de kruisraketten in Europa was in mijn tijd voor Trouw een belangrijk onderwerp. Bovendien werden de regionale kranten in Den Haag en Brussel nauwelijks gelezen. Dat leidde ertoe dat ik solliciteerde naar de vacature presentator/eindredacteur van de door Ton Planken opgezette parlementaire rubriek ‘Den Haag Vandaag’. Tot mijn eigen verbazing heeft hoofdredacteur Ed van Westerloo mij aangenomen. Ik had

het geding te brengen.” De concurrentie uit zich ook op een ander vlak: “Voordat RTL de eerste grote concurrent werd van de NOS stonden er twee camera’s in de grote vergaderzaal van de Tweede Kamer. Eén voor het Journaal, de ander voor ‘Den Haag Vandaag’.

Nu krioelt het soms van de televisieploegen.”

Trots: “Toch kijken er naar ‘Nieuwsuur’ vaak 800.000 à 900.000 mensen en als er politiek iets gaande is meer dan een miljoen. Ook op de verkiezingsavonden geven veel kijkers de voorkeur aan de speciale uitzending van de NOS. Ik denk dat het te maken heeft met de manier waarop wij omgaan met politieke verslaggeving.”

‘Nieuwsuur’ Sindsdien geniet Ferry Mingelen ervan op een normale manier te vertellen wat er in politiek Den Haag, live en uit het hoofd. Eerst elke werkdag in ‘Den Haag vandaag’. “Daar lag ik wel eens wakker van, want hoe moest je de rubriek bijvoorbeeld op Sinterklaasavond vullen wanneer er niemand bereikbaar was?

Om die reden is de rubriek opgenomen in ‘NOVA’ en sinds 2010 in ‘Nieuwsuur’. Wanneer er belangrijk politiek nieuws is kunnen we uitbreiden, maar wanneer er niets gebeurt of er belangrijke internationale kwesties spelen kunnen we het doen met minder of

“Ik draag bouwstenen aan, zodat mensen zelf een mening kunnen vormen. Ik verkondig geen eigen standpunt, maar geef duiding zoals dat bij de NOS heet.” geen zendtijd. Dat is een veel beter uitgangspunt.” Mingelen vindt dat zijn werk spannender is geworden door de serieuze concurrentie van RTL en andere media. “Als je vroeger om twee uur ’s middags een mooie primeur had kon je die rustig tot elf uur ’s avonds bewaren. Nu word je denk ik ontslagen als je dat doet. De NOS wil concurreren en kan het zich niet meer veroorloven nieuws te bewaren met het risico dat anderen het als eerste brengen. Nadeel van dat snelle is wel dat sommige media feiten niet altijd meer zo nauwgezet controleren als vroeger. Toen was de regel dat een bericht van twee kanten moest worden bevestigd, anders werd het niet gemeld. De NOS moet de feiten altijd blijven checken om haar betrouwbaarheid niet in

72

Ferry Mingelen is journalist / presentator, schrijver, spreker en dagvoorzitter van symposia en congressen. “Die bijeenkomsten kunnen ook gaan over zaken die niet over politiek gaan of er het gevolg van zijn, bijvoorbeeld over pensioenen en de gezondheidszorg. Het is heel interessant de achterkant van het verhaal van betrokken te horen.” In 1969 treedt hij in dienst van Het Vrije Volk in Den Haag, waarvoor hij de gemeenteraad volgt. Van 1970-1981 is hij politiek verslaggever en coördinator van de parlementaire redactie van Trouw. Daarna is hij respectievelijk GPD-correspondent in Brussel en vanaf september 1984 tot en met 31 december 2013 parlementair journalist en presentator bij de NOS. In 2012 heeft Mingelen de Anne Vondelingprijs voor politieke journalistiek gekregen voor zijn hele oeuvre. Ferry Mingelen is een der iconen van de publieke omroep, die politiek zo vertaalt dat het publiek begrijpt wat er gaande is. ferrymingelen@speakersacademy.nl

POLITIEKE EN BESTUURLIJKE VRAAGSTUKKEN

Crisis? Kans voor het publieke domein!

Wim Schreuders

W

ij Nederlanders klagen regelmatig over alles wat ‘overheid’ is. Toch hebben wij een publieke sector waar menig (buur)land jaloers op is. Onze veiligheid, scholen, zorg, fysieke en digitale infrastructuur en het sociale verzekeringsstelsel zijn goed geregeld.

Wij willen dat niveau behouden en liefst verbeteren. Maar kan dat wel? De publieke dienstverlening staat onder grote druk.

De budgetten krimpen en dus moet ook de dienstverlening evenredig mee krimpen!

Of niet?

“Kunnen publieke organisaties wel boven zichzelf uitstijgen?”

Nu of nooit innoveren Ook al steek ik mijn waardering voor het publieke domein niet onder stoelen of banken, toch moet en kan het beter! Niet door harder, maar door slimmer en anders te werken. Publieke organisaties kiezen niet automatisch voor innovatie. Omdat de publieke sector geen externe marktprikkels kent, moet de drive voor innovatie en productiviteitsverbetering van binnenuit komen en dat is een handicap. Daarnaast zijn politieke belangen soms deelbelangen en dat leidt tot verkokering en suboptimale organisaties. Zo kan het eigen gemeente ‘zijn’ voor politici zwaarder wegen dan de efficiencyvoordelen van een gemeentelijke herindeling. Evenzo kan het individuele belang van een ministerie boven het Rijksbelang gaan.

In deze context biedt de huidige krapte een unieke kans! Het noodzaakt de publieke sector om vol in te zetten op de innovatie van producten en organisaties. We zullen de komende jaren enorme slagen maken.

Het onbespreekbare is nu bespreekbaar en er wordt samengewerkt, omdat het eigenbelang alleen in win-winverhoudingen

wordt gerealiseerd. Soms krijg ik tegengeworpen dat ik te optimistisch ben en het een illusie is dat we door innovatie de publieke dienstverlening op peil kunnen houden. Ik vind dat we de handdoek niet in de ring moeten gooien. Mijn kinderen doorliepen bijvoorbeeld de basisschool in acht jaar. Zou het mogelijk zijn om in zeven jaar hetzelfde niveau te realiseren? We besparen dan 12,5% en jongeren zijn 1 jaar eerder beschikbaar op de arbeidsmarkt.

Wat moet er gebeuren om dit mogelijk te maken?

Bezieling Mooie ambities, maar kunnen publieke organisaties wel boven zichzelf uitstijgen?

Er is immers geen reservebank met verse spelers. Zittende spelers moeten deze nieuwe wedstrijd spelen. Voor mij staat vast dat elke publieke organisatie deze slag kan maken met de huidige spelers, mits in de top van die organisatie goed leiderschap wordt getoond. Leiderschap dat zich kenmerkt door bezieling, ondernemerschap, vernieuwingszin en het vermogen om belangen te verbinden. De randvoorwaarden zijn gunstig. Externe spelers verlangen resultaat en interne spelers vragen om een nieuwe richting. Binnen publieke organisaties werken veel bevlogen en betrokken medewerkers, wier kracht en enthousiasme door leiders alleen nog moet worden ‘geraakt’. Als passievolle leiders samen met hen op zoek gaan naar nieuwe producten, processen en samenwerking, en inhoud geven aan hun ondernemerschap, krijgen zij de mensen in hun organisatie bijna als vanzelf mee.

Podium of zijdeur Leiders die nu al op deze manier werken, zijn de rolmodellen van de vernieuwing in het publieke domein. Zij inspireren anderen en zetten de toon. Raden van toezicht, gemeenteraden en andere bestuurders zullen de innovaties die zij bij andere organisaties zien, ook voor hun domein verlangen. In spannende tijden wordt het

73

kaf van het koren gescheiden. Leiders die de slag niet maken, moeten plaats maken voor anderen. De waarden van het publieke domein wegen nu eenmaal zwaar en verdienen het beste.

Wim Schreuders, voormalig topambtenaar (Rijk en gemeente), is zelfstandig ondernemer en werkt via Public Servants voor het publieke domein. Als topambtenaar gaf hij leiding aan grote fusie- en verandertrajecten en heeft hij ervaring met cultuurinterventies. Verandermanagement vindt hij vooral zelfmanagement en daarom stelt hij dat mensen niet doen wat je zegt, maar wat je doet. Schreuders spreekt en kent zowel de taal van de werkvloer als die van de boardroom. Hij schreef over zijn ervaringen hieromtrent twee boeken: ‘Meer door minder in het publieke domein’ en ‘Meesterlijk Middenmanagement’. wimschreuders@speakersacademy.nl

ACADEMY® MAGAZINE

Het Nieuwe Bestuursmodel: Van buiten naar binnen kijken drs. Mildred Hofkes

voor de financiële sector, waarmee de economische crisis is begonnen. Banken en andere organisaties kunnen volgens het oude model miljoenen besteden, maar die gaan de boodschap niet overbrengen.

De ontvangers willen namelijk iets heel anders dan waar zij mee bezig zijn”, zegt Mildred Hofkes, oprichter van Bureau Hofkes Reputatiemanagement en het onafhankelijke platform NieuwBestuur. “De oplossing ligt dichterbij dan veel organisaties denken. Ze moeten kantelen, van zender veranderen in ontvanger, waardoor ze weten wat de buitenwereld verlangt en hoe ze zich daarop kunnen aanpassen.

Nieuwe organisaties plaatsen zichzelf tussen en niet boven de stakeholders, maken verbinding en verankeren die wederkerigheid in de manier waarop ze opereren.”

M

ildred Hofkes doet al zeven jaar reputatieonderzoek voor bedrijven. “Door de blik van buiten naar binnen te meten, krijgt een bedrijf belangrijke terugkoppeling van stakeholders, zoals klanten, medewerkers, leveranciers en aandeelhouders. Met die informatie kan het aan de slag om zijn positie verder te versterken. Bedrijven en andere organisaties die zich nog steeds gedragen als zenders en uitsluitend van binnen naar buiten kijken, dus geen rekening houden met de ontvangers, veelal de consumenten, zullen het niet redden.”

“Veel organisaties kijken nog steeds van binnen naar buiten. Als zender denken ze in campagnes, waarmee ze hun boodschappen en producten aan de buitenwereld willen verkopen en hun merk willen opbouwen. Ze presenteren en beloven iets. Na 2008 is er echter een enorme kentering gekomen. Wanneer bedrijven nu roepen dat ze betrouwbaar en geloofwaardig zijn, geloven consumenten, de ontvangers, dat niet meer zomaar. Dat geldt zeker

De kracht van reputatie Reputatie is het nieuwe verdienmodel.

“Wanneer een bedrijf een goede reputatie heeft, wordt zijn product vanzelf verkocht”, weet Hofkes uit ervaring. “Consumenten weten veel meer over producten en instanties, ze laten zich in tegenstelling tot vroeger niet zomaar meer iets zeggen.

Bovendien vertrouwen ze elkaar meer dan de organisaties. Als zij elkaar via sociale media, twitter of facebook vertellen dat een product goed is, is dat de beste reclame die een producent zich kan wensen. En het kost ook nog eens niets. Producenten moeten er dan natuurlijk wel voor zorgen dat zij kwaliteit leveren, open staan voor de wensen van de consument en hun spoor op internet schoon is. De keerzijde is immers dat slechte recensies dubbel zo hard terugslaan. Deze kentering in de manier van communiceren met de stakeholders in de buitenwereld is de basis van het Nieuwe Besturen.”

Mildred Hofkes constateert dat steeds meer bedrijven en organisaties kantelen en inmiddels hun communicatie met de buitenwereld succesvol hebben aangepast, waaronder zorg- en onderwijsinstel-

74

lingen en grote multinationale ondernemingen. “Dat zijn voorlopers die de weg naar daadkracht hebben gevonden.

Nieuwe bedrijven en succesvolle organisaties zijn allemaal opgebouwd vanuit het reputatiemodel.“

“Wanneer een bedrijf wil veranderen en een nieuwe koers wil inzetten, moeten de bestuurders de eerste stap zetten.”

Roadshow Reputatiemanagement Helder water stroomt van boven. “Wanneer een bedrijf wil veranderen en een nieuwe koers wil inzetten en wil overstappen op het Nieuwe Besturen, moeten de bestuurders de eerste stap zetten. Veel bestuurders en toezichthouders willen dat wel, maar ervaren dat ons land overgeïnstitutionaliseerd is. De vele regels en codes van buitenaf belemmeren hun zicht op veranderingen die van binnenuit mogelijk zijn. Een bestuurder zei eens tegen mij: ‘We zijn dicht bij het moment dat ik opschrijf wat ik had kunnen doen, als ik dit niet had hoeven op te schrijven’.” Mildred Hofkes en haar collega’s Marco Groot en Dennis Luijer, die samen het kernteam vormen van de NieuwBestuur Roadshow, nemen die laatste hobbel op weg naar die zo noodzakelijke kanteling weg, wanneer ze te gast zijn bij een organisatie.

Verdienmodel en geloofwaardigheid “Onze Roadshow ‘t Nieuwe Besturen begint altijd met een intake. Dan bereiden we met ons team het Nieuwe Bestuursmodel voor de betreffende organisatie voor”, vertelt Mildred. “Vervolgens komen we een dagdeel langs en praten we of alleen met het bestuur, maar bij voorkeur met het bestuur en alle medewerkers

POLITIEKE EN BESTUURLIJKE VRAAGSTUKKEN

Het Nieuwe Bestuursmodel, naast de financiële prestaties van een organisatie, komt er vanuit de buitenwereld steeds meer vraag naar niet-financiële informatie, zoals de reputatie. Hoe geef je daar als organisatie invulling aan?

samen in een zaal. Tevoren hebben we geïnformeerd in hoeverre de leiding behoefte heeft aan een kanteling en als dat zo is, is dat de richting die we tijdens die interactieve bijeenkomst bewandelen.

Het Nieuwe Bestuursmodel dat we presenteren is opgedeeld in twee delen, de financiële en de niet-financiële kant

“Organisaties moeten van zender veranderen in ontvanger, zodat ze weten wat de buitenwereld verlangt en hoe ze zich daarop kunnen aanpassen.” van de organisatie. Marco Groot analyseert als oud-topbankier de financiële kant van de organisatie en het toekomstperspectief van de verdienmodellen. Zijn die duurzaam? Ik licht als reputatiedeskundige het niet-financiële deel door en kijk vooral naar geloofwaardigheid. Hoe betrouwbaar

is de organisatie voor de buitenwereld?

Die twee elementen combineren we tot één spiegel voor de organisatie, die daarop tijdens de bijeenkomst meteen interactief kan reageren. We hopen dat het bestuur en de medewerkers zich, ook door de vragen die wij stellen, geprikkeld en uitgedaagd voelen kritisch en vanuit een andere invalshoek, van buiten naar binnen, naar hun eigen organisatie te kijken.

Dennis Luijer tekent ter plaatse, met alle input van die bijeenkomst, een op maat gemaakt nieuw bestuursmodel dat hij aan de organisatie overhandigt, die daarmee zelf direct aan de slag kan.”

Eenvoud is kracht “We hebben in Nederland het vermogen alles heel complex te maken, bijvoorbeeld door de enorme hoeveelheid regelgeving waarmee bedrijven en organisaties te maken krijgen. Met het Nieuwe Bestuursmodel brengen we de eenvoud terug.

Daarom is het zo’n sterk model. Als je het begrijpt kun je het dragen, als je het draagt kun je het verkopen en als je het kunt verkopen heb je klanten”, besluit Mildred Hofkes.

75

Mildred Hofkes is oprichter van Bureau Hofkes Reputatiemanagement (BHRM) en oprichter van het onafhankelijke platform NieuwBestuur. In 2009 kwam haar Managementboek uit ‘Wisseling van de Macht, oplossingen voor de nieuwe bestuurlijke elite’ uit. Hofkes heeft door onderzoek onder bestuurders en jarenlange ervaring een nieuwe kijk op besturen ontwikkeld: ‘het Nieuwe Besturen’ Ze is een veelgevraagd adviseur op het gebied van strategisch reputatiemanagement en het Nieuwe Besturen en helpt met haar team bestuurders ‘met de blik van buiten naar binnen’. In 2014 wordt het concept van het Nationale Reputatie Congres, dat zij sinds 2010 jaarlijks organiseert, ook internationaal uitgerold als ‘Reputation Congress for New Governance’. mildredhofkes@speakersacademy.nl Tekst: Jacques Geluk

ACADEMY® MAGAZINE

(On)macht tot Militaire interventie in Syrië: internationaal rechtelijke grenzen… prof. dr. mr. Geert-Jan Knoops 76

POLITIEKE EN BESTUURLIJKE VRAAGSTUKKEN

Een van de moeilijkste dilemma’s van het moderne internationaal recht is de vraag of de internationale gemeenschap als zodanig of landen individueel het recht hebben om met een gewapende macht in te grijpen in een ander land als daar sprake is van een ernstige humanitaire catastrofe. Moreel gezien kan deze vraag bevestigend worden beantwoord. Maar hoe liggen de kaarten volgens het internationaal recht?

I

n 1999 intervenieerde de NAVO in Kosovo toen Servische troepen zich daar schuldig zouden maken aan oorlogsmisdrijven. Het was de een van de weinige keren in de geschiedenis dat Amerikaanse en Britse jachtvliegtuigen werden ingezet om bommen te werpen op onder meer Belgrado vanwege ‘humanitaire redenen’ zonder dat bij deze operatie sprake was van een mandaat van de Veiligheidsraad van de Verenigde Naties (VN). Daarvoor was dit – zij het op kleinere schaal – slechts enkele keren voorgekomen, zoals de interventie van India in 1971 in Oost-Pakistan om de Bengaalse bevolking te beschermen tegen onmenselijke condities, tegen welke militaire operatie nota bene de Verenigde Staten in de Veiligheidsraad protesteerde. Ook in 1978 toen Vietnam intervenieerde in Cambodja teneinde mensenrechten te beschermen, was het oordeel hetzelfde; deze actie werd als in strijd met het VN Handvest aangemerkt. In het geval van Kosovo in 1999 waren het (wederom) Rusland en China die oordeelden dat de NAVOoperatie indruiste tegen het VN Handvest.

“Landen hebben de primaire verantwoordelijkheid om eigen burgers te beschermen tegen misdrijven tegen de menselijkheid.”

Binnen de wetenschappelijke wereld was men toen al verdeeld of een dergelijke interventie wel legaal was. Er was en is nog steeds geen regel van internationaal recht ontwikkeld die individuele staten toestaat om – buiten de VN Veiligheidsraad om – met militair geweld op te treden tegen een andere staat teneinde deze te dwingen te stoppen met ernstige mensenrechten schendingen. De wereld keek veelal machteloos toe als er in

bepaalde landen mensenrechten op grote schaal werden geschonden en men niet kon ingrijpen omdat de VN Veiligheidsraad verdeeld was.

Het was mede hierom dat de VN-top in 2005 het concept ontwikkelde van ‘Responsibility to Protect’. Deze doctrine – opgesteld in 2009 – houdt drie dingen in: – Landen hebben de primaire verantwoordelijkheid om eigen burgers te beschermen tegen misdrijven tegen de menselijkheid, genocide, oorlogsmisdrijven, etnische zuiveringen en oproepen daartoe; – De internationale gemeenschap heeft de rol om landen te stimuleren en ondersteunen in het uitvoeren van deze verantwoordelijkheid; – De internationale gemeenschap heeft de verantwoordelijkheid om gepaste diplomatieke, humanitaire en andere middelen (lees: ook militaire middelen) in te zetten om burgers (van andere landen) te beschermen tegen de genoemde misdrijven. Als een land er niet in slaagt zijn eigen burgers te beschermen, moet de internationale gemeenschap erop zijn voorbereid collectieve actie te ondernemen om burgers te beschermen, in overeenstemming met het VN Verdrag.

Een misverstand is dat landen op grond van dit concept zonder instemming van de VN Veiligheidsraad militair zouden kunnen interveniëren in een ander land. Dit is niet het geval als men een VN document hieromtrent uit 2010 leest en beziet hoe dit concept is besproken tijdens de 2005-VN-top; nog steeds zal de VN Veiligheidsraad dus het licht op groen moeten zetten voor een op deze nieuwe doctrine gestoelde interventie.

Anders dan met Libië – waar de Veiligheidsraad in februari 2011 wel tot instemming kwam om, beperkt, in te grijpen – bleef de VN Veiligheidsraad in de Syrië-situatie verdeeld; met name door de opstelling van Rus-

77

land en China die van hun vetorecht gebruikt maakten als vaste leden van de Veiligheidsraad. Waarom geen veto bij Soedan en Libië en wel bij Syrië? Het antwoord kan alleen maar zijn dat er politiek-economische belangen moeten hebben bestaan omdat – bekeken door de juridische bril – in de Syrië situatie juist veel meer burgerslachtoffers vielen (en nog steeds vallen) dan in Libië.

Het lijkt erop dat de westerse wereld een belang had bij ingrijpen in Libië. Libië is rijk aan natuurlijke grondstoffen, zoals olie en gas, die samen goed zijn voor 95% van de Libische export. Waar Syrië 0.15 miljoen vaten olie per dag exporteert, ligt dit aantal voor Libië op 1.50 miljoen. Ondanks deze natuurlijke schatten deelt de Libische bevolking niet mee in deze welvaart. De infrastructuur en het onderwijs zijn slecht. Waar les in de Engelse taal werd verboden onder Gaddafi, was zijn Green Book over zijn politieke ideologie verplichte kost. Het kan worden gesteld dat de (westerse) wereld en dan met name oliebedrijven een belang hadden bij een Libische interventie, met name nu dit zou leiden tot beter onderwijs en infrastructuur in dit land.

Een kanttekening die hierbij kan worden geplaatst is dat een oorlog vaak een verwoestend effect heeft op landen, juist op het gebied van onderwijs en infrastructuur.

In Syrië speelden echter andere belangen.

Rusland probeerde zijn bondgenoot Bashar al-Assad te beschermen, zich baserend op het argument dat ingrijpen in Syrië de soevereiniteit van het land zou schenden. Het is echter twijfelachtig of dit de werkelijke reden was, met name wanneer men zich bedenkt dat Rusland een belangrijke exporteur is van wapens naar Syrië; een industrie die floreert in tijden van oorlog. Daar komt bij dat Rusland haar strategische positie in de wateren rondom Syrië wist te versterken sinds de Syrische burgeroorlog. Hier zien wij dus dat het ‘recht van de sterkste’ uiteindelijk ook een sterke politieke invulling krijgt.

ACADEMY® MAGAZINE

Is er dan geen ander internationaalrechtelijk beginsel op grond waarvan bijvoorbeeld Nederland unilateraal in Syrië zou kunnen ingrijpen? Hier dient zich mogelijk aan het leerstuk van de ‘armed reprisals’ (vergeldingsaanvallen). Mag de VS of enig ander land dit concept gebruiken om hiermee een ‘gerichte militaire actie’ te lanceren in een ander land dat – zoals in Syrië het geval zou zijn – zich schuldig zou maken aan ernstige mensenrechten schendingen of schendingen van het ‘oorlogsrecht’, zoals het geval met gebruik van chemische wapens tegen de eigen bevolking?

Ook hierop moet het antwoord – wederom volgens de huidige regels van internationaal recht – ontkennend luiden. Het VN Handvest verbiedt dit – impliciet – in artikel 2 lid 4. Ondanks het feit dat de VS in het verleden eerder, op 20 februari 1998, een farmaceutische fabriek in Soedan bombardeerden als vergelding voor bombardementen op de Amerikaanse ambassades in Tanzania en

“Is het stemmingssysteem binnen de VN Veiligheidsraad, waarbij gebruikt wordt gemaakt van het vetorecht van een van de vijf permanente leden, wellicht aan herziening toe?”

Kenya in 1998 (waarbij 223 mensen, waarvan 12 Amerikanen om het leven kwamen) en zij bovendien vermoedden dat het zenuwgas VX in de fabriek werd geproduceerd en de eigenaren banden onderhielden met Al Qaida, bestaat ook hier nog geen internationaalrechtelijke regel die dit toestaat. ‘Bewijs’ van de kant van de VS voor deze medeverantwoordelijkheid van deze Soedanese fabriek werd overigens niet geleverd. Een aspect dat zich ook voordoet bij Syrië. De verdedigingsaanval zou volgens de Duitse ambassadeur in Soedan in 2001, zo’n tienduizend burgerslachtoffers hebben gekost.

De Algemene Vergadering van de VN heeft zelf in een aantal resoluties uit 1970 en 1981 expliciet gesteld dat ‘landen een plicht hebben om af te zien van vergeldingsacties waarbij geweld wordt toegepast’. De enige uitzondering die hierop mogelijk geldt, is een snelle militaire actie direct na gebruik van kleinschalig geweld door een ander land bijvoorbeeld indien een patrouilleboot van land

A wordt beschoten door land B en indien dan ‘on the spot’ wordt teruggeschoten. Deze situatie kan zich ten aanzien van een mogelijke militaire (snelle en gerichte) operatie door de VS in Syrië in feite dus al niet meer voordoen nu alleen al vanwege het tijdsverloop van een dergelijke ‘on the spot reaction’ geen sprake meer kan zijn.

Dit betekent dat de Amerikaanse president niet alleen, volgens de regelen van het internationaal recht, voorbarig heeft gezegd dat een Amerikaanse militaire interventie, ook zonder toestemming van de VN Veiligheidsraad, tot de mogelijkheden zou behoren.

Maar tevens heeft hij door zolang te wachten met een definitief besluit en dit ook eerst aan het Amerikaanse congres voor te leggen, zelf een tijdsverloop gecreëerd waardoor in feite een dergelijke ‘small scale’ vergeldingsaanval, nog afgezien dat deze op zichzelf op gespannen voet staat met het internationaal recht, niet meer uitvoerbaar is, wederom bezien vanuit het perspectief van het internationaal recht. De VS mogen dan in veel gevallen blijk hebben gegeven dat binnen de geopolitieke verhoudingen ‘het recht van de sterkste’ vaak prevaleert; echter, in het geval van Syrië lijkt daar internationaalrechtelijk een grens te zijn bereikt. En het is misschien hierom dat ook Amerika’s trouwste bondgenoot, GrootBrittannië, het niet aandurft om deze door de VS aangekondigde militaire operatie in Syrië te ondersteunen. Men moet derhalve vaststellen dat, als het gaat om het voorkomen en terugdraaien van humanitaire catastrofes, het gebruik maken van militair geweld door derde landen vanuit een rechtvaardigheidsgedachte (lees: responsibility to protect), ook zijn grenzen kent. Dit roept tegelijkertijd de vraag op of het systeem binnen de VN Veiligheidsraad waarin een dergelijk ingrijpen, staat of valt met het gebruik maken van het vetorecht van een van de vijf permanente leden, wellicht aan herziening toe is. Zal bijvoorbeeld een stemmingssysteem waarbij wordt uitgegaan van een meerderheidsstemming, niet beter tegemoetkomen aan de huidige geopolitieke situatie? Aan de andere kant zal het doorbreken van het vetosysteem binnen de Veiligheidsraad dan ook weer afbreuk doen aan de legitimiteit van het gebruik van geweld met ‘autorisatie’ van diezelfde VN Veiligheidsraad. Gevreesd moet worden dat dit dilemma dus altijd zal blijven bestaan en dat de oplossing van humanitaire catastrofes dan ook, noodzakelijkerwijs, gezocht zal moeten worden in diplomatieke oplossingen dan wel andere sanctiesystemen.

78

Prof. dr. mr. Geert-Jan Alexander Knoops is (parttime) professor internationaal strafrecht aan de Universiteit van Utrecht. Hij is twee keer gepromoveerd tot doctor, zowel aan de Universiteit van Leiden (strafrecht) als aan de Universiteit van Ierland op het gebied van internationaal strafrecht. Daarnaast behaalde hij een LLM graad (Master of Law) aan de Universiteit van Leiden op het gebied van het publiek internationaal recht en internationaal strafrecht. Professor Knoops praktiseert als advocaat bij Knoops’ advocaten, advocaten te Amsterdam. Hij trad en treedt nog steeds op als advocaat voor verschillende internationale tribunalen zoals het Europees Hof van de Rechten van de Mens in Straatsburg, het International Criminal Tribunal for the former Yugoslavia, International Criminal Tribunal for Rwanda en het Speciale Tribunaal voor Sierra Leone. Tevens is hij toegelaten tot de lijst van advocaten die optreden voor het Internationaal Strafhof te Den Haag, alsmede het Cambodjatribunaal in Pnom Penh. Hij is auteur van verschillende boeken op het gebied van nationaal en internationaal recht. Ook is hij als raadsman betrokken geweest bij verschillende revisiezaken in Nederland die hebben geleid tot heropening van strafprocessen. geertjanknoops@speakersacademy.nl

Goed Goed voorbereid voorbereid aankomen? aankomen? ĂŶ ƌŝũĚĞŶ ǁŝũ͙͘ ĂŶ ƌŝũĚĞŶ ǁŝũ͙͘ DĞƚ ĚĞ ĐŚĂƵī DĞƚ ĚĞ ĐŚĂƵī ĞƵƌƐ ǀĂŶ Θ ďĞŶƚ Ƶ ǀĞŝůŝŐ͕ ĞƵƌƐ ǀĂŶ Θ ďĞŶƚ Ƶ ǀĞŝůŝŐ͕ ƐŶĞů ĞŶ ĂůƟ ũĚ ŽƉ Ɵ ũĚ ƚĞƌ ƉůĞŬŬĞ͘ ƐŶĞů ĞŶ ĂůƟ ũĚ ŽƉ Ɵ ũĚ ƚĞƌ ƉůĞŬŬĞ͘ D&B The Mobility Group is D&B The Mobility Groupvoor is de geselecteerd partner de geselecteerd partner voor ĐŚĂƵī ĞƵƌƐĚŝĞŶƐƚĞŶ ĚŽŽƌ . ĐŚĂƵī ĞƵƌƐĚŝĞŶƐƚĞŶ ĚŽŽƌ Speakers Academy® .

Speakers Academy®

ǁǁǁ͘Ěď͘Ŷů ǁǁǁ͘Ěď͘Ŷů

ACADEMY® MAGAZINE

Bestuurders en politici: kom uit je comfortzone!

Fotografie: Harald Hoffmann

Joop Hazenberg

N

iemand zal het publiekelijk toegeven, maar onderhand is in de boardrooms en ministerskamers van Nederland de totale paniek uitgebroken. De economie zit in het slop, de staatsschuld schiet omhoog en het vertrouwen van burgers neemt juist af. In vertrouwelijke gesprekken erkennen bestuurders dat ze geen idee hebben hoe het verder moet met hun organisatie.

“Waar verdienen bedrijven over tien jaar nog hun geld?

Hoe krijgt de overheid haar legitimiteit terug?”

Het crisisgevoel is niet onterecht. Bedrijfsmodellen zijn achterhaald, omdat de markt ontzettend snel verandert en organisatietheorieën niet meer opgaan. Consumenten worden grillig, verliezen hun loyaliteit.

Overheidsinstellingen ontberen intussen

elke flexibiliteit, zitten gevangen in bestaande belangen, en hanteren de kaasschaaf in de hoop dat ze daarmee hun bestaansrecht kunnen verlengen. Die hoop blijkt onterecht.

Waar verdienen bedrijven over tien jaar nog hun geld? Hoe krijgt de overheid haar legitimiteit terug? Welke koers moet Nederland varen in deze tijd van doorgevoerde globalisering?

Om deze cruciale vragen te beantwoorden zult u, bestuurders en politici, uit de comfortzone van de boardroom moeten treden. Ga in gesprek met de ‘change agents’ van vandaag en morgen. Dat zijn veelal jonge start-ups, in alle sectoren van onze economie en samenleving. De KPN’s van deze wereld kunnen echt wat leren van de Whatsapps van morgen. Politici die de samenleving van bovenaf willen verbeteren, kunnen beter hun oor te luisteren leggen bij succesvolle sociale ondernemers.

En HR-directeuren moeten werken aan een

80

flexibele schil van freelancers en oproepkrachten, in plaats van een traineeship van twee jaar te bedenken.

Als u na uw rondgang beter begrijpt dat verandering bottom-up werkt, zult u weer het leiderschap op u moeten nemen. En wel door juist ruimte te geven aan ‘intern ondernemerschap.’

Steevast merk ik bij de vele lezingen en discussies bij ministeries, bedrijven, woningcorporaties en pensioenfondsen dat vooral het middenkader zich verzet tegen verandering. De jonge werknemers willen wel, maar hun managers niet. Die willen zaken hooguit stapsgewijs veranderen, terwijl we om te overleven juist de organisatie op de kop moeten zetten.

Dat kan niet zonder uw steun en engagement. Laat experimenten toe, creëer een vrijplaats voor de ondernemende werknemer, werk samen met niet voor de hand liggende partijen, en ga op uw snufferd. Wist u dat Gmail is uitgevonden in de 20% vrije tijd die Google werknemers naar eigen inzicht mogen benutten? En dat Obama op zijn eerste werkdag als president een decreet heeft getekend betreffende overheidsdata? Dat is meer dan inspiratie.

Dat is echte ‘change’.

Joop Hazenberg is verkenner van de nieuwe wereld. Hij schreef meerdere boeken over de thema’s van deze tijd: Europa, globalisering, de ICT-revolutie en de netwerkgeneratie. Na zijn studie geschiedenis werkte hij onder meer bij de Tweede Kamer, het ministerie van Buitenlandse Zaken en bij Google. Momenteel schrijft Joop een boek over de toekomst van Europa. joophazenberg@speakersacademy.nl

Bringing Knowledge to the World

SPECIAL REPORT

De Maatschappij van de Grond af weer Opbouwen Ondernemingen en burgers als inspiratiebronnen voor onze maatschappij door Mickey Huibregtsen 2013 – 2014

ACADEMY速 MAGAZINE

Samenvatting Onze maatschappij lijkt zich op een doodlopende weg te bevinden. Er is behoefte aan een fundamentele herbouw van systemen en instellingen die ons nu bestieren. Daarbij zullen wij de rollen van alle spelers opnieuw moeten formuleren, met veel meer nadruk op effectiviteit van oplossingen op basis van de menselijke maat.

Dit is geen keuze tussen socialisme en kapitalisme of enig ander -isme. Er is geen toekomst voor welk puur -isme dan ook. Het leven is daarvoor te complex en onderling samenhangend. We hebben behoefte aan een overheid, die veel meer inspireert en faciliteert dan stuurt en controleert. We hebben ondernemingen nodig, die waardenschepping voor alle belanghebbenden rond de onderneming nastreven en niet alleen voor aandeelhouders.

En ten slotte hebben we burgers nodig, die opnieuw zelf hun verantwoordelijkheid nemen voor het maatschappelijk wel en wee.

Mickey Huibregtsen

Fotografie: Phil Nijhuis

82

SPECIA L RE PORT – MIC KEY HUIBRE G T SE N

Achtergrond: Het Verval van de Democratie

De beste verklaring voor dit geleidelijk verval van onze democratie is, dat de wereld de laatste 50 jaar geconfronteerd is met: – Een alsmaar toenemend tempo van verandering in bijna alles, maar vooral ook in technologie en gedrag van de burger – Een snelle en ingrijpende slechting van fysieke en psychologische barrières, die geleid heeft tot massale internationale stromen van mensen, producten en geld – Een daaruit voortvloeiende groei in de onderlinge afhankelijkheid van volken, landen en systemen – Een enorme groei in schaalgrootte van productie-eenheden, ondernemingen en overheidsinterventie

Het welzijn en welbevinden van onze maatschappij wordt bepaald door vele belangrijke actoren. In onze ogen heeft elk van deze actoren het vermogen verloren om onze maatschappij succesvol te laten zijn. We zullen niet trachten de zwaktes, noch de oorzaken van deze achteruitgang uitputtend hier te beschrijven, maar beperken ons tot een paar observaties rond elke categorie speler, die naar onze verwachting door velen gedeeld zullen worden.

Als gevolg van deze ontwikkelingen zijn onze concepten voor ondernemingen, overheden en de maatschappij als geheel totaal verouderd en contraproductief geworden. Daarom moeten we bereid zijn de gewenste rollen voor de voornaamste actoren in onze maatschappij te heroverwegen.

De Burgers hebben in grote mate hun gevoel van individuele verantwoordelijkheid voor het maatschappelijk wel en wee verloren en de neiging vooral naar overheid en bedrijfsleven te kijken om zorg te dragen voor het voorzien in al hun behoeften.

Ontwikkelde economieën over de hele wereld worden geconfronteerd met deze toenemende zorgen over het ‘functioneren van hun systemen en instituties’. Daarbij is het vertrouwen tussen de belangrijkste sectoren van onze maatschappij – overheid, politiek, instituties, bedrijfsleven en burger – gedurende de laatste decennia sterk aangetast.

De Ondernemingen hebben in toenemende mate hun aandacht en prioriteiten verlegd naar het creëren van aandeelhouderswaarde, waarbij ze onvoldoende recht doen aan de instrumentele rol die zij vervullen in het goed laten functioneren van alle belanghebbenden in hun lokale, nationale en uiteindelijk ook mondiale gemeenschappen.

De kernvraag is daarom: zijn deze problemen een gevolg van slechte uitvoering van goede concepten of moeten we onze denkmodellen rond de maatschappij en haar voornaamste spelers verregaand herzien? Wij geloven sterk dat het laatste aan de orde is. De opkomst van democratische instituties en processen gedurende de laatste twee eeuwen heeft ons op vele terreinen veel goeds gebracht, zoals de bescherming van mensenrechten, de onderkenning van de fundamentele gelijkwaardigheid van mensen, de bescherming van individuele vrijheden en de structurele zorg voor de zwakkeren en minderbedeelden.

De Instituties zijn niet in staat gebleken – vooral als gevolg van een snelle groei van schaalgrootte en het tempo van veranderingen – net als vroeger te fungeren als natuurlijke ankers.

De Politieke Partijen hebben hun moreel prestige verloren en vinden zichzelf nu gereduceerd tot slaaf van – in de praktijk zeer contraproductieve – verkiezingssystemen.

De Overheden hebben het zichzelf toegestaan verantwoordelijkheden op zich te nemen jegens hun burgers, die hun vermogen tot verwezenlijking ver te boven gaan.

Maar terwijl de positieve resultaten van dit democratiseringsproces als vanzelfsprekend worden gezien, vormen de negatieve bijproducten van deze democratische emancipatie een ernstige bedreiging voor een voorspoedige, evenwichtige en constructieve ontwikkeling van onze maatschappij. De uitdaging aan ons is dan ook de juiste rol voor alle centrale spelers in onze gemeenschappen te heroverwegen en, waar nodig, opnieuw te benoemen.

De Media fungeren bijna onvermijdelijk als spiegel van maatschappelijke ontwikkelingen en vinden het zo steeds moeilijker een zuiver perspectief te bieden aan de geïnteresseerde burger.

Bovenstaande problemen worden bovendien nog versterkt door een snel afnemend vertrouwen tussen de verschillende spelers en zelfs tussen spelers in dezelfde sector.

Het is duidelijk dat het bovenstaande slechts een sterk vereenvoudigde weergave is van de snelle ontwikkelingen in onze wereld.

Een dergelijk proces is geen exacte wetenschap, maar veeleer een proces van vallen en opstaan op basis van een diepgravende evaluatie van huidige zwaktes en een verkenning van reële alternatieven om onze collectieve doelstellingen op het gebied van vrede, voorspoed, onderling respect, compassie en persoonlijke vrijheid te bereiken.

83

ACADEMY® MAGAZINE

Voorstel voor actie

gische verschillen doen zich dezer dagen veel minder prominent voor in het vaststellen van verschillende doelfuncties, dan in het beantwoorden van de vraag hoe de gewenste doelfunctie te verwezenlijken. Hier is echter geen plaats voor ideologie, maar uitsluitend voor pragmatisme: wat werkt en wat niet?

In het volgende essay pogen wij de hoofdlijnen van een veranderend concept voor de gewenste rollen van de voornaamste spelers te schetsen. Daarbij concentreren wij onze aandacht op de drie hoofdrolspelers: de overheid, de onderneming en de burger. Wij sluiten het essay dan af met suggesties over hoe deze veranderende rollen in de praktijk zijn te realiseren.

Bij het aandragen van ideeën over de gewenste conceptveranderingen kijken wij in het bijzonder naar drie hoofdrolspelers: overheid, onderneming en burger. Kern van de beoogde veranderingen is het zoeken naar de menselijke maat in al onze systemen en oplossingen.

Het herontwerp van het systeem, dat wij voorstellen, is gebouwd rond drie hoofdprincipes: – Overheden zullen zich weer beperken tot hun kerntaken in het publieke domein – Ondernemingen zullen een gedeelde verantwoordelijkheid voor de maatschappij op zich nemen en een beleid volgen dat een evenwichtige afspiegeling is van de relatieve belangen van alle stakeholders, die bij de onderneming betrokken zijn – Burgers zullen een veel grotere individuele en collectieve verantwoordelijkheid voor hun gemeenschappen op zich nemen.

De fundamentele logica voor een dergelijke aanpassing wordt hieronder toegelicht.

Overheden zijn binnen een parlementaire democratie, gezien hun opzet en omgeving, niet in staat de noodzakelijke operationele diversiteit te realiseren in het uitvoeren van hun beleid gericht op vrede, harmonie, vrijheid en voorspoed.

Ondernemingen bieden, gezien hun intensiteit, samenhang, marktbereik en effectieve human resource-systemen een veel groter potentieel vermogen om de genoemde doelstellingen simultaan te verwezenlijken. En het is in hun, in de toekomst toenemende eigenbelang deze verantwoordelijkheid op zich te nemen.

Conceptverandering

Traditioneel wordt het publieke debat over de opbouw van onze maatschappij gekenmerkt door ideologische stereotypen, die zijn gebaseerd op veronderstelde fundamentele verschillen in doelstellingen. Zo hebben we ‘links’ versus ‘rechts’, ‘socialisme’ versus ‘kapitalisme’ en ‘democraten’ versus ‘republikeinen’.

Burgers vormen de kern van onze gemeenschappen. Zij kunnen en mogen hun individuele persoonlijke verantwoordelijkheden niet omhoog delegeren aan een overheid. Alleen burgers zijn in staat om passende antwoorden te produceren op lokale vragen en om effectieve feedback loops te verschaffen om systematisch misbruik van verzorgingssystemen te voorkomen. Elk van deze onderwerpen wordt hieronder nader uitgewerk

Deze oorspronkelijke tegenstellingen zijn echter vergaand ingehaald door de werkelijkheid. Geen van deze concepten geeft een passend antwoord op de werkelijke noden en verlangens in onze maatschappij: leven in vrede, harmonie, vrijheid en voorspoed. De hedendaagse burger is daarom zelden helemaal ‘links’ of helemaal ‘rechts’, maar een beetje van beide. Ideolo-

84

SPECIA L RE PORT – MIC KEY HUIBRE G T SE N

heen – praktisch gesproken in vergelijking met vandaag – stil. Nu wordt de overheid geconfronteerd met een uiterst dynamische maatschappij, waarin allerlei onvoorziene ontwikkelingen plaatsvinden. Moeten we nu dan ook niet onderkennen, dat de burger en de dankzij het overheidsbeleid zo sterk geëmancipeerde Civil Society in haar totaliteit een belangrijke eigen rol kunnen vervullen in de aanpak van vraagstukken op lokaal, regionaal en nationaal niveau en die er actief bij betrekken?

De Rol van de Overheid

Het lijkt voor velen overduidelijk, dat wij met de huidig concepten voor een parlementaire democratie op een dood spoor terecht zijn gekomen wat betreft kwaliteit en doelmatigheid. Politici en overheden hebben meer verantwoordelijkheden naar zich toe getrokken, dan wel laten komen, dan zij redelijkerwijs waar kunnen maken. Eén gevolg hiervan is, dat het vertrouwen in en het respect voor politici en overheid nooit lager is geweest.

Samen vormen zij langzamerhand het meest bekritiseerde deel van onze maatschappij.

Wat kunnen de overheid en de politieke partijen doen om een gewenste maatschappij-ontwikkeling te bevorderen? Wat is in essentie de rol en betekenis van de overheid en de politieke partijen in een moderne democratie vol technische brille en collectief verzet tegen verandering. Moet de overheid, hoe dan ook, de ‘wil van het volk’ interpreteren en daarop afgesteld beleid voeren? Moet de overheid bij elk incident ingrijpen en regels ontwikkelen om herhaling te voorkomen?

Terwijl de Industriële Revolutie voortgaat, zijn andere revoluties op gang gekomen, waarvan de invloed nog veel belangrijker wordt. Zo is daar eerst de Informatie Revolutie, die ingrijpende effecten heeft op ons dagelijks leven. En geruime tijd zijn we ook al getuige van de effecten van de Emotionele Revolutie. Wetenschappers en vooraanstaande ondernemingsleiders onderkennen in toenemende mate het feit dat vrijwel elke actie of beslissing in het politieke en economische veld een belangrijke emotionele component heeft.

We kunnen dus alleen effectief functioneren en een positief resultaat bewerkstelligen als we deze emotionele behoeften begrijpen en erin voorzien. Dit vraagt om voortdurende aandacht voor de menselijke maat. Succesvolle ondernemingen hebben deze ontwikkeling onderkend en gekozen voor een elimineren van allerlei extra lagen in de organisatie en een sterk afzwakken van traditionele hiërarchische structuren. Hierbij wordt veel meer ruimte geboden voor individuele keuzes en beslissingen aan de frontlijn, met een daarbij passend gevoel van persoonlijke verantwoordelijkheid en voldoening onder de medewerkers.

Is er geen dringende behoefte aan een nieuwe vorm van democratie in en voor de 21ste eeuw en aan een overheid die ons met verve, maar tegelijkertijd terughoudend een weg naar de toekomst wijst? Is het niet zo, dat alles om ons heen in een duizelingwekkend tempo verandert en die verandering waarschijnlijk een bron van inspiratie kan zijn voor de ontwikkeling van de basiscomponenten voor een nieuwe visie op overheid en publiek bestuur?

Achtereenvolgens gaan we in op de beperkingen waaraan de overheid thans onderworpen is, het ontbreken van een evolutie in deze systemen gedurende de laatste eeuw en de wenselijke richting van verandering.

De ervaring van grote internationale organisaties, of dit nu het Rode Kruis, General Electric, McDonald’s of Unilever is, heeft ons geleerd in volstrekt nieuwe organisatiemodellen te denken met veel meer ruimte voor persoonlijk initiatief en lokale interpretatie.

Huidige Beperkingen

In de geschiedenis was de aandacht van de overheid vooral gericht op het kiezen van doelstellingen en het ontwikkelen van strategieën om deze te bereiken. Realisatie van de doelstellingen was relatief eenvoudig in een sterk hiërarchisch gestructureerde maatschappij. Tegenwoordig is de uitvoering van een gekozen strategie veel moeilijker in een wereld, die te maken heeft met een exponentieel groeiend tempo van verandering en een sterk toenemende mondigheid van burgers. Net als in het bedrijfsleven is het realiseren van plannen door de overheid aanzienlijk moeilijker en complexer dan het bedenken ervan. Daarom gaat het management van de overheid steeds vaker over het organiseren van een in hoge mate fluïde en onzekere omgeving

De meeste overheidsprogramma’s op het gebied van maatschappelijke zorg zijn volstrekt ineffectief in het creëren van feedback loops, die ervoor moeten zorgen dat burgers niet alleen ‘consumenten’ zijn, maar ook op een of andere manier ‘producenten’, die bijdragen aan een betere maatschappij. Daarom moeten we opnieuw de menselijke maat invoeren in onze systemen van maatschappelijke zorg.

Gebrek aan Ontwikkeling

Het tekortschieten van de systemen van overheidsbeleid, zowel wat betreft doelgerichtheid als doelmatigheid, is een direct gevolg van ons onvermogen deze systemen telkens verder te ontwikkelen in hetzelfde tempo en langs dezelfde lijnen, waarlangs onze maatschappij en onze economie zich ontwikkelen. Hoe komt het, dat elke overheid – lokaal, nationaal en supranationaal – de neiging heeft introspectief te worden en de ultieme klant/ gebruiker, de burger, te beschouwen als een lastpost, die zijn

Ondanks deze externe ontwikkelingen worden denken en handelen van regering en parlement nog steeds overwegend beheerst door denkmodellen en praktijken, die stammen uit de tijd van de Industriële Revolutie, de maakbare maatschappij. In het tijdperk van de industriële revolutie stond de wereld om ons

85

ACADEMY® MAGAZINE

antwoord zal krijgen als het de overheid past? Dat is niet een gevolg van gebrek aan talent of goede bedoelingen, maar een directe consequentie van het feit dat een systeem, dat zich niet voortdurend ontwikkelt uiteindelijk degenereert.

neren? Moeten we niet de rol van de overheid ingrijpend herzien en onze volksvertegenwoordigers inspireren nieuwe inzichten te ontwikkelen in de wijze waarop doelstellingen zijn te vertalen in beleid en beleid is om te zetten in effectieve actie en resultaten?

Thomas Jefferson, de derde president van de Verenigde Staten (1801-1809), zei al eens:

Veranderingskoers Overheid

Om het functioneren van de overheid eigentijds te maken moeten ten minste vier belangrijke stappen worden genomen:

“Some men look at constitutions with sanctimonious reverence, and deem them like the arc of the covenant, too sacred to be touched; who ascribe to the men of the preceding age wisdom more than human, and suppose what they did to be beyond amendment. Let us follow no such examples, nor weakly believe that one generation is not as capable as another of taking care of itself, and of ordering its own affairs. Each generation is as independent as the one preceding, as that was of all which had gone before.”

– Herdefiniëren van de rol van lokale, nationale en supranationale overheden – Hergroeperen van de organisatie van de overheid, gericht op maximaal resultaat – Ingrijpend verhogen van de kwaliteit van strategische en operationele besluitvorming – Verhogen van de doelmatigheid van verkiezingssystemen In de context van dit essay beperken wij ons tot de eerste twee onderwerpen.

De rol van de overheid is sterk uitgebreid tijdens de laatste honderd jaar onder andere als gevolg van de goed bedoelde ambitie om ‘voor de zwakkeren in de samenleving te zorgen’.

Deze zorgambitie omvatte niet alleen de zwakkeren, maar op den duur alle burgers. Uitvoering van deze ambitie werd gestoeld op organisatorische denkbeelden, die voortkwamen uit de vroege dagen van de Industriële Revolutie. In de voortdurende pogingen deze respectabele doelstellingen te realiseren is de overheid compleet doorgeschoten, ver voorbij haar vermogen om praktisch resultaat te boeken.

Een dynamische maatschappij, die voortdurend aan ingrijpende veranderingen onderhevig is, leent zich niet echt voor een besturingsconcept van dirigeren en controleren, met uitzondering van een beperkt aantal werkterreinen, zoals internationale veiligheid, milieubescherming, infrastructuur, economische stabiliteit en basiszorgvoorzieningen. Op alle overige terreinen zou de taak van de overheid er veel meer een moeten zijn van inspirator en facilitator van andere, meer gekwalificeerde spelers.

Onze overheid zal in de 21ste eeuw veel meer moeten opereren in structuren, die gevormd zijn rond de primaire doelstellingen van deze tijd: vrijheid, veiligheid, solidariteit, kennis, mobiliteit en gezondheidszorg. In deze opzet schept de overheid randvoorwaarden, ondersteunt initiatieven, bouwt netwerken en ziet erop toe, dat de gewenste resultaten worden bereikt.

Thomas Jefferson

Onze huidige kijk op democratie, structuur en gedrag van de overheid komt grotendeels voort uit wetten, denkmodellen en instituties die hun basis in de negentiende eeuw hebben.

Een periode waarin maatschappelijke ambities en prioriteiten wezenlijk anders waren en overheidsfunctionarissen dachten en handelden vanuit een totaal andere achtergrond en ervaring.

De uitdaging voor de overheid is vooral een organisatorische: zorgen dat gerealiseerd wordt wat de overgrote meerderheid beoogt. De overheid moet daartoe een visie ontwerpen, gebaseerd op een diepgaand begrip van wat de burger werkelijk beweegt en – met respect voor individuele belangen – een fundamenteel inzicht in de wijze waarop onze maatschappij het

Is het dan niet van het grootste belang dat onze overheden een stap terugdoen en eens goed nadenken over het eigen functio-

86

SPECIA L RE PORT – MIC KEY HUIBRE G T SE N

best functioneert. Ze moet deze visie met verve en persoonlijke overtuiging uitdragen.

De Rol van de Onderneming

Historisch gezien is de overheidsorganisatie opgezet rond middelen. Het gevolg hiervan is, dat de belangrijkste overheidsprogramma’s in overleg tussen drie of meer – elkaar vaak te vuur en te zwaard bestrijdende – departementen tot stand moeten komen. In de toekomst zal de overheid haar organisatie veel meer rond primaire doelstellingen moeten opzetten, waarbij belangrijke overlap te vermijden is.

In de eerste helft van de 20ste eeuw waren de meeste ondernemingen familiebedrijven. Voortkomend uit de dagen van voor de industriële revolutie voelden vele een verantwoordelijkheid voor hun gemeenschappen en speelden en cruciale rol in de vormgeving en ontwikkeling van deze gemeenschappen. De ‘baas’ van de onderneming vervulde een centrale rol for better or worse. Maar zijn macht was redelijk onbegrensd en kon misbruikt worden.

In een goed werkende democratie wordt het landsbestuur getoetst door verkozen volksvertegenwoordigers. Dit hoeft nog niet te betekenen dat het landsbestuur slaafs de wensen van de volksvertegenwoordiging volgt. Op elk niveau binnen de overheid heeft iedereen – net zoals ieder individu in elke organisatie – een eigen verantwoordelijkheid om visies en programma’s te ontwikkelen, die doelgerichtheid en doelmatigheid in het realiseren van politieke aspiraties bevorderen.

Met de invoering van de Naamloze Vennootschap en de komst van steeds afstandelijker eigenaren/aandeelhouders is de doelfunctie van de onderneming geleidelijk aan opgeschoven naar ‘het creëren van aandeelhouderswaarde’, soms tot grote schade van andere belanghebbenden bij de onderneming, onder wie medewerkers en klanten. We hebben inmiddels de piek van deze beweging wel gepasseerd onder de externe druk van vakbeweging, milieubeweging en uiteindelijk het grote publiek.

Een dergelijke houding vereist zowel respect als passie. Respect ten opzichte van elke burger en passie om praktische resultaten te boeken. Een dergelijke overheid inspireert maatschappelijke samenhang en gedeelde trots zonder hovaardigheid.

Daarom heeft de overheid de bijzondere uitdaging marktgericht te opereren, zodat zij de flexibiliteit kan tonen die de praktijk van de uitvoering vereist en altijd het moeilijk te definiëren evenwicht kan zoeken tussen individuele en collectieve belangen.

Vooraanstaande ondernemingen hebben ingezien dat het verstandig is, en ook in het belang van de onderneming zelf, om niet alleen maatschappelijk verantwoord, maar zelfs maatschappelijk actief te zijn in hun handelen. De tijd is nu gekomen om ons te realiseren, dat publieke ondernemingen inderdaad ‘publiek’ moeten zijn in die zin dat zij dienen te handelen in het publieke belang, van de maatschappij in haar totaliteit. In toenemende mate zien we dat vooraanstaande en visionaire leiders van grote ondernemingen hun initiële aarzeling van zich afschudden en hun onderneming positioneren als maatschappelijk actief in plaats van alleen maatschappelijk verantwoord.

Zo’n overheid is zorgvuldig in haar beslissingen, maar tegelijkertijd vastbesloten; bereid binnen redelijke grenzen fouten te maken; resultaatgericht in het stellen van prioriteiten en efficiënt in de inzet van middelen. De organisatiestructuur is flexibel en is gemakkelijk aan te passen aan veranderende omstandigheden.

Die flexibiliteit zal ook voorkomen dat ambtenaren vast komen te zitten in bureaucratische patronen en hun carrière. Zij bewegen regelmatig van de ene naar de andere functie en hoeven zich niet vast te klampen om te overleven.

In deze nieuwe visie fungeren ondernemingen niet uitsluitend meer als rechtschapen en primair reactieve deelnemers aan de maatschappij. In plaats daarvan zetten zij hun talenten, vermogen, markttoegang en operationele kracht in om gewenste maatschappelijke veranderingen op gang te brengen en te ondersteunen.

Deze ontwikkeling is zowel een gevolg van een toenemend beroep op de onderneming vanuit verschillende maatschappelijke sectoren, alsook van welbegrepen eigenbelang. Een onderneming, die maatschappelijk actief is zal door haar optreden een veel gunstiger reputatie ontwikkelen bij medewerkers, klanten, overheid en andere belanghebbenden. Daarmee zal zij de vruchten kunnen plukken van haar handelen in de vorm van een beter kwalitatief en kwantitatief resultaat. Dit geldt zowel voor de onderneming zelf als voor allen daar omheen.

Er zijn drie volstrekt complementaire argumenten, die het idee van een grotere betrokkenheid van de onderneming bij maatschappelijke ontwikkelingen ondersteunen: druk van

87

ACADEMY® MAGAZINE

de overheid, druk vanuit de markt én de unieke positie, die de onderneming inneemt in het mogelijk ontwikkelen van een constructieve maatschappij. Elk van deze onderwerpen wordt hieronder besproken.

het individu. Onvermijdelijk hebben de gezamenlijke acties van overheid en bedrijfsleven ook negatieve bijproducten opgeleverd, die nu weer ter discussie staan, zoals een onvoldoende flexibele arbeidsmarkt, in het bijzonder in Europa.

Verwachtingen van de Overheid

Vooralsnog hebben deze inspanningen weinig effect gehad op de centrale maatschappelijke vraagstukken, zoals cohesie, veiligheid, gezondheidszorg en mobiliteit. Nu een enorme golfbeweging van terugtrekkende overheden over het hele politiek spectrum waart, wordt het steeds voor de hand liggender dat de belanghebbenden rond de onderneming naar de onderneming zelf kijken om te helpen bij het oplossen van de centrale maatschappelijke vraagstukken.

Al geruime tijd is er een beweging gaande binnen de overheid om steeds meer op het bedrijfsleven te leunen voor de uitvoering van haar beleid. De eerste reactie hierop van het bedrijfsleven was begrijpelijkerwijs terughoudend. Vaak was het bedrijfsleven niet overtuigd van het nut of de doelmatigheid van dergelijk beleid. Dat valt het bedrijfsleven zeker niet te verwijten als we zien hoeveel beleidsprogramma’s uit de jaren zeventig en tachtig nu worden teruggedraaid.

Een verstandige onderneming wacht niet af tot weer een nieuwe – niet noodzakelijkerwijs weldoordachte – taak op haar schouders wordt gelegd. Integendeel: een verstandige onderneming probeert het initiatief aan zich te houden om daarmee greep op de voortgang van het proces te houden. Naast dit argument om maatschappelijk actief te ondernemen. is er ook de vraag uit de markt.

Tegelijkertijd hebben veel activiteiten van de overheid – ondersteund door de media en publieke opinie in het algemeen – ondernemingen bewuster gemaakt van hun maatschappelijke verantwoordelijkheden. Dit heeft geresulteerd in actieprogramma’s, gedragscodes en mooie rapporten onder andere gericht op zorg voor het milieu en medewerking aan zorg voor

88

SPECIA L RE PORT – MIC KEY HUIBRE G T SE N

Verwachtingen van de markt en andere betrokkenen

Kans om bij te dragen

In toenemende mate wordt succesvol ondernemen tegenwoordig beheerst door emoties. Waar in de vorige eeuw ontwikkelingen en oplossingen sterk beïnvloed werden door de karakteristieken van de Industriële en later de Informatie Revolutie, zijn het tegenwoordig vooral de kenmerken van een Emotionele Revolutie die het verschil maken tussen succes en mislukking. Het is niet voor niets, dat honderden miljoenen euro’s worden geïnvesteerd in de ontwikkeling en het onderhoud van een merknaam en identiteit om de consument te verleiden, zoals Nike, Lexus, Apple, Philips of Emirates. Bovendien gelden emoties niet alleen voor de consument, maar minstens evenzeer voor de relatie van de onderneming met haar medewerkers.

Wat zouden ondernemingen bijvoorbeeld al niet kunnen bijdragen op het gebied van gezondheidszorg, onderwijs, veiligheid en mobiliteit? Allemaal onderwerpen die zeer gediend zouden kunnen zijn bij een actieve inbreng van ondernemingen, zolang deze inbreng tenminste door derden regelmatig getoetst wordt op maatschappelijke integriteit. Het effect zou wonderbaarlijk kunnen zijn.

Hierboven is een aantal praktische overwegingen beschreven.

Ze suggereren dat het voor ondernemingen nuttig en verstandig is een actievere rol in de ontwikkeling van onze maatschappij op zich te nemen. Maar als we het onderwerp eens van een andere zijde benaderen, vanuit het perspectief van de meest wenselijke opbouw voor onze maatschappij? Zouden we dan niet tot de conclusie komen, dat er veel onderwerpen zijn, waar ondernemingen een zeer nuttige, zo niet unieke bijdrage zouden kunnen geven aan de maatschappij op elk niveau?

Er is een andere lijn van logica, die suggereert dat maatschappelijk actief zijn in het directe belang van de onderneming is. Dat geldt voor de markt en alle anderen die bij de onderneming betrokken zijn, zoals medewerkers, toeleveranciers, financiers en dergelijke. Deze partijen, te beginnen met de eigen medewerkers, maar ook zeker de klanten, worden sterk beïnvloed door de effecten van de eerder al genoemde Emotionele Revolutie.

Is het immers niet zo, dat we in de meeste ontwikkelde economieën allemaal ongeveer dezelfde ultieme doelstellingen hebben: groei en voorspoed voor iedereen, zorg voor de zwakkeren en minder bedeelden (op een effectieve manier) en maximale individuele vrijheid? Kunnen we, terwijl we door blijven debatteren over dat beperkte aantal vooral ethische onderwerpen als abortus, euthanasie en homohuwelijk, niet beter veel praktischer en doelmatiger zijn in het voorzien in de behoeften en aspiraties van de maatschappij als geheel?

Medewerkers worden pas echt mede-werkers, wanneer zij zich geïnspireerd en gewaardeerd voelen. Er zijn prachtige voorbeelden van ondernemingen en andere organisaties, die veel meer uit hun medewerkers halen – met de bijbehorende veel grotere voldoening voor deze medewerkers zelf – dan de gemiddelde concurrent. Het vermeende maatschappelijk nut en de maatschappelijke betrokkenheid spelen daarbij een belangrijke rol.

In essentie is het lands- en het lokale bestuur vooral een zaak van organiseren en niet van filosofische principes. Hoe bereiken we onze doelstellingen op de beste manier? Overheden van alle kleuren en soorten zijn vaak in de praktijk weinig succesvol geweest in het bewerkstelligen van effectieve maatschappelijke veranderingen. Wordt het dan niet eens tijd ondernemingen te betrekken bij de aanpak van deze uitdagingen in experimenten, waarin effectieve feedback loops zijn verwerkt en een collectief leerproces op gang wordt gebracht?

Veel producten en diensten worden aangeboden in markten met vrijwel perfecte concurrentie op een mondiale schaal.

Vanuit technisch perspectief zijn deze producten en diensten gemeengoed en zonder wezenlijke kwaliteits- of prijsverschilen.

In dergelijke situaties spelen emotionele factoren een grote rol in de keuze van de ene boven de andere leverancier of werkgever.

Wij pleiten zeker niet voor een maatschappij, die door ondernemingen gerund wordt. Integendeel. We pleiten wel voor een maatschappij, waarin maximaal gebruik wordt gemaakt van het beschikbare talent, het beschikbare organisatievermogen en de beschikbare markttoegang die vele ondernemingen kenmerkt.

Dit geldt overigens niet alleen voor het bedrijfsleven, maar evenzeer bijvoorbeeld voor burgerbewegingen en sportfederaties

Het is niet alleen de potentiële medewerker of klant voor wie de maatschappelijke betekenis van de onderneming doorslaggevend is. In toenemende mate laten ook andere belanghebbenden rond de onderneming – en niet in de laatste plaats de overheid – zich door dit soort overwegingen leiden. De publieke aandacht voor ‘een betere maatschappij’ speelt daarbij een belangrijke rol. Ondernemingen, zoals Shell, Unilever en Heineken, hebben zich – vaak het eerst in de ontwikkelingswereld – met voorzichtige schreden op dit pad begeven en belangrijke successen geboekt. Er is echter nog een lange weg te gaan.

89

ACADEMY® MAGAZINE

saties, die maatschappelijke taken op zich nemen zonder de overheid daarbij te betrekken.

De Rol van Burgers

De Universele Verklaring van de Rechten van de Mens is een bron van constructief activisme geweest ter ondersteuning en bescherming van het individu. Ongelukkigerwijs heeft deze nadruk op ‘rechten’ gedurende de afgelopen halve eeuw de burger opgevoed in een gedachtepatroon, dat hij/zij alleen maar rechten heeft en geen verplichtingen tegenover de maatschappij.

Deze ontwikkeling is versterkt doordat overheden allerlei verantwoordelijkheden initieel maar al te graag naar zich toe trokken.

Deze ontwikkeling moet sterk worden toegejuicht, want de oplossing van vele vraagstukken kan het beste gevonden en uitgevoerd worden door de direct betrokkenen. Tenslotte geldt: de maatschappij, dat zijn wij: de burgers. Veel buurtinitiatieven hebben aangetoond hoe succesvol lokale samenwerking kan zijn bij het effectief oplossen van vraagstukken die al jaren spelen.

Tot op zekere hoogte zijn wij allemaal verwend door de overheid, waarbij we impliciet of expliciet onze eigen verantwoordelijkheden voor een goed functionerende gemeenschap omhoog hebben gedelegeerd. Dit vraagstuk wordt nog versterkt door de enorme mediadruk op diezelfde overheid om iedere burger te beschermen. In de meeste ontwikkelde landen is sinds enige jaren een tegenbeweging op gang gekomen nu de overheid zich realiseert, dat ze niet alles centraal kan oplossen en de taken en verantwoordelijkheden of aan lagere overheden worden overgedragen of helemaal geëlimineerd.

In de meeste ontwikkelde landen hebben we gelijktijdig de spontane opkomst gezien van burgerinitiatieven gericht op ‘Res Publica’, de Publieke Zaak in het algemeen. Dit zijn de krachten, die zich als de voornaamste potentiële bronnen van verandering aandienen. Zij zullen de motoren van de evolutie en revolutie moeten zijn, die de andere partijen, in het bijzonder de overheid, het bedrijfsleven en de publieke instituties, aanzetten tot verandering. De geschiedenis toont telkens opnieuw aan dat verandering van binnenuit niet erg waarschijnlijk is.

Er is echter een lange weg te gaan voordat het brede publiek overtuigd is en aangesproken wordt door de nieuwe realiteit dat zij zelf tenminste even verantwoordelijk zijn voor het scheppen en in stand houden van een eerlijke, veilige, humane en voorspoedige maatschappij, als voor het plukken van de vruchten daarvan.

Deels los van deze ontwikkeling hebben zich de laatste tien jaar ook steeds meer burgerinitiatieven ontwikkeld, waarin lokale of nationale vraagstukken worden aangepakt. Burgerinitiatieven kunnen globaal ingedeeld worden in enerzijds actiegroepen, die de overheid proberen te beïnvloeden – zoals bijvoorbeeld vaak rond milieuvraagstukken – en anderzijds individuen en organi-

90

SPECIA L RE PORT – MIC KEY HUIBRE G T SE N

In de toekomst zullen ondernemingen steeds explicieter moeten nagaan wat de relatieve belangen van de verschillende stakeholders zijn en het beleid van de onderneming daarop afstemmen. Ter illustratie: de meeste werkelijk succesvolle professionele firma’s streven een duale doelstelling na, namelijk de beste cliënten op de meest interessante onderwerpen bijstaan, maar tegelijkertijd ook het beste talent aantrekken en tot ontplooiing brengen. Hoewel ‘cliënten gaan altijd voor’ als filosofie centraal zal staan in hun waardesysteem, zullen vaak de tijd en moeite, die besteed worden aan het aantrekken en vasthouden van toptalent even groot zijn.

Praktische Realisatie

Ingrijpende veranderingen in opstelling en handelen worden gevraagd van de drie soorten spelers, waar we in deze tekst de aandacht op hebben gericht. In het volgende richten wij ons vooral op de categorie ‘ondernemingen’, omdat zij een groep vertegenwoordigen die het meest flexibel en ondernemend is in het realiseren van veranderingen.

Verandering is nooit uitsluitend een top-down- of bottom-upproces. Initiatieven vanuit beide richtingen zijn noodzakelijk.

Ondernemingen zijn beter gekwalificeerd om verandering te realiseren dan de meeste andere spelers, omdat zij:

Deze duale doelstellingen worden nagestreefd, onderkennende dat een mogelijke derde onuitgesproken doelstelling – persoonlijk prestige en morele en financiële compensatie voor de partners – automatisch uit het concentreren op de primaire doelstellingen – topcliënten en -talenten – zal voortvloeien.

Daarom zullen leidende firma’s hun prestaties vooral meten aan de eerste twee toetsstenen.

– Goed inzicht hebben in markten en mensen – Creatief opties voor verandering kunnen genereren en doordenken – Het instrumentarium bezitten om veranderingen stelselmatig in te voeren – Gewend zijn hun aanpak aan te passen aan externe ontwikkelingen en naar bevind van zaken.

Managementpraktijken

Een herdefiniëring van de rol van de onderneming brengt onvermijdelijk ook een verreikende revisie van de meeste managementpraktijken en -gewoontes met zich mee. Bijvoorbeeld op het terrein van fysieke en menselijke omgevingsvoorwaarden, organisatiestructuur en beoordelings- en beloningssystemen en -benadering. Voor grote consumentgerichte ondernemingen is de uitdaging nog wat complexer. Het aantal relevante betrokkenen omvat immers, naast cliënten en eigen personeel, ook nog toeleveranciers, distributeurs, kapitaalmarkten, overheden, toezichthoudende instanties en gemeenschappen rond hun fabrieken.

Geen enkele politieke partij of andere menselijke groepering heeft hetzelfde overzicht en vermogen ingrijpende veranderingen te bewerkstelligen. Om een dergelijke rol te kunnen vervullen zullen ondernemingen een totaal andere visie moeten omarmen met betrekking tot hun primaire rol, hun maatstaven voor succes, hun interne human resource-systemen en hun externe maatstaven voor succes. Sommige ondernemingen schuiven al in deze richting op, maar er is een belangrijke doorbraak nodig in het denken over ondernemen om de gewenste resultaten te boeken.

De nieuwe onderneming zal elk van deze groepen, hun behoeften en hun redelijke verwachtingen goed in kaart moeten brengen.

Vervolgens moet een beleid ontwikkeld worden, waarin een redelijk evenwicht wordt gevonden tussen soms tegengestelde belangen. In de ontwikkeling van het instrumentarium hiertoe is de heldere communicatie van centrale ‘waarden’ van de onderneming veel belangrijker dan allerlei gedetailleerde ‘regels’. Een heldere en samenhangende set van waarden zal het de onderneming mogelijk maken op alle onderdelen prioriteiten te stellen.

Tegelijkertijd kan zij de mensen aan de ‘frontlijn’ de vrijheid bieden zelfstandig beslissingen te nemen, die deze waarden het beste vorm en inhoud geven.

Als we een dergelijke nieuwe rol voor de onderneming zouden aannemen, zouden we een nieuwe bron van inspiratie voor de hele maatschappij aanboren.

Maatstaven voor succes

De meeste leiders van mondiale ondernemingen zijn tot de conclusie gekomen, dat er meer moet zijn in een carrière dan de hoogste aandeelhouderswaarde creëren ten koste van alle andere belanghebbenden bij de onderneming. Dit is zo’n achterhaald concept. En die overtuiging heerst lager in de organisatie alleen maar sterker.

De Onderneming heeft allerlei soorten belanghebbenden met sterk verschillende niveaus van betrokkenheid bij en gecommitteerd zijn aan de onderneming. Werknemers besteden een belangrijk deel van hun dagelijkse tijd, creativiteit en energie aan het werken voor een onderneming, maar wat velen in werkelijkheid nog liever doen is werken aan de maatschappij.

Centraal in een dergelijke ingrijpende verschuiving in ondernemingsontwerp en oriëntatie staan superieure beoordelingssystemen. Waarden, die in prachtige bedrijfsbrochures staan, maar niet werkelijk en zichtbaar toegepast worden in beoordelingsprocessen en beloningssystemen, zijn zonder waarde.

Sterker nog, zij zijn negatief, omdat ze een gevoel van gebrek aan oprechtheid versterken.

91

ACADEMY® MAGAZINE

Waarden

het totale effect van de onderneming op de maatschappij. De media zouden een belangrijke rol in dit ontwikkelingsproces kunnen spelen door daar structureel aandacht aan te geven.

De industriële revolutie heeft geleid tot een organisatiemodel van ‘sturen en controleren’ (command and control). In extremis resulteert dit in de zogenoemde Einstein-organisatie. In een dergelijke organisatie is de veronderstelling, dat de leider alle antwoorden heeft en dat medewerkers idealiter als robots foutloos uitvoering geven aan de instructies van deze leider.

Aan de andere kant van het spectrum bevinden zich de professionele beroepen, waar waarden en individuele kwaliteiten centraal staan. Deze organisaties zou je DNA-gedreven kunnen noemen.

Zij delen een pertinente set van concepten, ideeën en waarden en passen die naar beste inzicht aan de frontlijn toe.

Leiderschap aan de Top

Sommige topleiders van grote internationale ondernemingen hebben de druk van actieve aandeelhouders weten te weerstaan en zich intuïtief gerealiseerd dat hun rol meer is dan het verhogen van de waarde van het aandeel. Zij zien in dat ondernemingen een belangrijke rol hebben in het welbevinden van de gemeenschappen waarin zij actief zijn en voor de maatschappij als geheel.

De gedeelde waarden in een onderneming bepalen de opstelling ten opzichte van klanten, medewerkers en alle andere betrokken partijen, inclusief de maatschappij in het algemeen. Hier beogen we een belangrijke verandering te bewerkstelligen. Ondernemingen zullen in de toekomst veel meer verantwoordelijkheid voor maatschappelijke ontwikkelingen moeten nemen op die terreinen, waar hun kennis, kunde, markttoegang en middelen dit nuttig en mogelijk maken. In dat opzicht zullen ondernemingen de komende jaren een centraal onderdeel van de Civil Society vormen en een oplossing kunnen bieden op die terreinen waar de overheid nu redelijkerwijs niet succesvol kan zijn.

Toetssystemen

De bovengenoemde fundamentele veranderingen zijn vanzelfsprekend alleen dan te bereiken als we een omgeving creëren, waarin ondernemingen pas werkelijk succesvol zijn als zij voldoen aan de eisen die de maatschappij redelijkerwijs aan hen kan stellen als actieve participanten in een bloeiende samenleving.

Net zoals de milieubeweging de belangstelling voor onze fysieke omgeving in toenemende mate onder de publieke aandacht heeft gebracht, zullen we soortgelijke initiatieven vanuit de Civil Society nodig hebben om ondernemingen te toetsen aan hun opgave het menselijke en maatschappelijk milieu te beschermen en tot bloei te brengen. Over de gehele wereld zien we ook initiatieven daartoe ontluiken.

De hoop voor de toekomst is, dat leiders deze verantwoordelijkheid voor de maatschappij steeds meer omarmen en hun beleid daarop afstemmen. Dat zij bereid en in staat zijn de belangen van de verschillende stakeholders te onderkennen en tegen elkaar af te wegen in het algemeen belang van hun onderneming en de gemeenschappen waarbinnen zij actief zijn.

Zo hebben vele ondernemingen al geruime tijd een milieu- en/ of sociaal jaarverslag, waarin aandacht wordt gegeven aan niet-financiële resultaten en risico’s. Waar de oorspronkelijke focus in deze verslagen vooral op het milieu gericht was komen geleidelijk aan ook andere onderwerpen ter sprake, zoals diversiteit, duurzaamheid, arbeidsomstandigheden in de gehele bedrijfsketen, inclusief toeleveranciers, opleiding en scholing.

Het maken van de overgang van vertegenwoordiger van aandeelhouders naar die van alle belanghebbenden vraagt een totaal nieuwe mindset en gevoel van verantwoordelijkheid. De kernvraag is: hoe bereiken we deze verandering zonder verstrikt te raken in de wirwar van een top-down politiek proces. De traditionele vormen van democratie waarop ons politiek systeem

Vooraanstaande accounting firma’s zijn dan ook actief met het ontwikkelen van een corporate total impact review, waarin recht wordt gedaan aan de betekenis van niet-financiële factoren in

92

SPECIA L RE PORT – MIC KEY HUIBRE G T SE N

ook al tot op zekere hoogte – ondernemingen moeten aanzetten mee te gaan in dit proces om verantwoordelijkheid te nemen voor die elementen in onze maatschappij, waar hun technologie, competenties en markttoegang hen kwalificeren als leiders van veranderingen. De overheid en de politiek zullen zich uiteindelijk aanpassen onder de gecombineerde druk en inspiratie van de Civil Society, waarvan ondernemingen deel uitmaken.

gebouwd is zijn mooi, maar veelal niet meer van deze tijd. Er moet dus een weg worden gevonden, waarin externe toetsing een belangrijke rol speelt.

Er is een duidelijke behoefte aan experimenteren op dit terrein, waarin wordt gezocht naar een mengeling van het beste van beide componenten: democratische verantwoording en meritocratische resultaatgerichtheid. Het antwoord zal moeten worden gevonden door de Civil Society nieuw leven in te blazen, de zelforganisatie van burgers rond gemeenschappelijke belangen.

In vele landen zien we een eerste aanzet tot dergelijke veranderingen in de vorm van organisaties zoals De Publieke Zaak.

Alle druk en inspanning om onze maatschappij opnieuw op te bouwen zal moeten komen van individuen en burgerbewegingen. De milieubeweging geeft een prachtig voorbeeld van hoe de geesten rijp zijn te maken voor een wezenlijk andere kijk op belangrijke zaken. Nu is meer dan ooit naast deze beweging ter bescherming van de fysieke omgeving een beweging nodig die het menselijk milieu beschermt.

Het is te hopen dat deze organisaties een aanzet kunnen geven tot de ontwikkeling van een classificatie- en toetsingssysteem, dat een helder beeld geeft op welke wijze een onderneming bijdraagt, dan wel afbreuk doet aan de maatschappelijke uitdagingen.

De mogelijke baten van de voorgestelde reconstructie van onze maatschappij zijn uniek en overstelpend in termen van socionomie en economie. De waarde van een toegenomen vertrouwen in elkaar en onze instituties is natuurlijk afhankelijk van de voorkeur van ieder individu, maar in die economieën waar een belangrijk deel van de burgers zich op hogere niveaus van de Maslow-piramide bevindt, is die ongetwijfeld enorm. Bovendien zullen in diezelfde economieën degenen die zich op lagere delen van de piramide bewegen, een belangrijke stap voorwaarts ervaren in hun persoonlijke ontwikkeling en hogere levensstandaard als gevolg van de veranderende attitudes.

Leiders moeten echter eerst hun leiderschap verdienen door het vertrouwen te winnen van het grote publiek. Eén manier om dit vertrouwen te winnen is de actieve inzet van tijd en geld door ondernemingsleiders voor de publieke zaak. Het huidige – relatief hoge – niveau van wantrouwen en disrespect voor topmensen uit het bedrijfsleven, dat leeft onder het grote publiek in de meest ontwikkelde landen – wellicht met de Verenigde Staten als uitzondering – zal zich moeten ontwikkelen tot een gevoel van respect en bewondering, waar tegenwoordig alleen topatleten en mediasterren op mogen rekenen.

De mogelijk directe economische consequenties zijn evenzeer overweldigend. Het kost niet veel verbeeldingskracht om ons voor te stellen, dat overheden met een juiste definitie van hun rol, met een passende organisatiestructuur en state-of-the-art managementprocessen zich op een 30% lager kostenniveau zouden

Uitdagingen en Resultaten

kunnen bewegen, terwijl het positieve effect op het bruto nationaal product door verbeterde regelgeving en werkprocessen tenminste 10% zou kunnen zijn.

Ingrijpende veranderingen in instituties en individuen vormen duidelijk een uitdaging, waaraan alleen de waaghalzen beginnen.

Maar zij zijn dan ook vaak de enigen, die uiteindelijk werkelijke impact op de maatschappij hebben.

In dit bijzondere geval zoeken we naar een fundamentele – in de ogen van sommigen ongetwijfeld dramatische – verandering in het handelen van overheid, bedrijfsleven en burger en nog wel gelijktijdig. Dit is geen teken van megalomanie, maar gebaseerd op de overtuiging, dat deze drie partijen elkaar sterk beïnvloeden en dan ook tezamen moeten veranderen.

Elk van hen zal daartoe door externe bronnen geïnspireerd moeten worden. We moeten echter beginnen bij de burger en zijn verschillende gemeenschappen. Deze zullen – en hebben

93

ACADEMY® MAGAZINE

In het Kort

De vier belangrijkste gewenste actiestappen zijn: 1. Aanvaard de beperkingen van een parlementaire democratie en houdt daar voortdurend rekening mee 2. Ontwerp een nieuwe opzet voor de overheid en de politieke processen gericht op een veel grotere doelgerichtheid en doelmatigheid 3. Herdefinieer de kerntaak en prestatiemaatstaven voor grote ondernemingen en hun leiders.

4. Bouw aan een Civil Society en inspireer burgers directe verantwoordelijkheid voor hun gemeenschappen op zich te nemen Onze maatschappij heeft dit hard nodig.

Mickey Huibregtsen

“We have it in our power to begin the world over again” – Thomas Paine – (‘Common Sense’ 1776)

Socrates

94

Dossier 3

De kracht van wetenschap en technologie

ACADEMY速 MAGAZINE

De turquoise wateren van de Cariben

96

DE KRACHT VAN WETENSCHAP EN TECHNOLO GIE

We kunnen echt wat doen om de aarde weer gezond te maken dr. André Kuipers ESA-astronaut André Kuipers heeft tot twee keer toe vanuit de ruimte de immense schoonheid van de aarde ervaren. Elf dagen in 2004 en maar liefst 193 dagen lang tussen 21 december 2011 en 1 juli 2012.

“Tegelijk heb ik met eigen ogen kunnen waarnemen hoe kwetsbaar onze planeet eigenlijk is en wat de grootste bedreigingen zijn.” Hij wil mensen en ondernemingen laten zien dat innovatieve technieken en maatregelen om het tij te keren echt werken en zij daar zelf veel aan kunnen doen.

Tekst: Jacques Geluk | Fotografie: Copyright: ESA/NASA

“

W

zeespiegel en wordt het water warmer en anneer ik vanuit de ruimte al zuurder, waardoor weer koraalriffen afsterdie lichtjes op aarde zie is dat ven en de vissen hun kraamkamer verliezen.” een prachtig gezicht, maar het toont meteen de voortschrijdende verstede Tij keren lijking aan. Van grote hoogte zijn niet alleen bosbranden en de gevolgen van kaalslag “Tegelijk wil ik benadrukken dat wereldwijd ondersteunde maatregelen wel degelijk het en erosie te zien, maar is ook de werkelijke omvang van ontboste gebieden goed waar- tij kunnen keren”, aldus Kuipers, die zijn stelneembaar als lichte plekken in het groen. ling met twee voorbeelden uit het recente verleden illustreert. In de jaren tachtig bedreigOok de patronen van wegen en kanalen die de zure regen vooral onze naaldbossen. Door zijn aangelegd en gegraven om het hout af te voeren zijn vanuit de ruimte goed te zien”, de invoering van rookgasontzwavelingsinstallaties bij elektriciteitscentrales en rafvertelt André Kuipers. finaderijen zijn emissies van zwaveldioxide “Door mijn ruimtereizen ben ik me in ster- gedaald, wat tot een enorme afname van zure kere mate dan daarvoor bewust gaan bezig- regen en vertraging van de bodemverzuring heeft geleid. “Ook het gat in de ozonlaag is houden met milieu en duurzaamheid en besloot ik aandacht te vragen voor de kwets- een stuk kleiner geworden, doordat wereldwijd drijfgassen in spuitbussen zijn verbobaarheid van de aarde. Als ambassadeur van den. We kunnen dus echt wat doen! Wanhet Wereld Natuur Fonds, maar ook door op neer we weten wat er aan de hand is, kunnen televisie – zoals in de NTR-serie ‘André op en moeten overheden maatregelen nemen.” aarde’ – en tijdens lezingen kan ik mensen Kuipers ziet nog een lichtpuntje. “We zijn al nog bewuster te maken van de rol die zij daarin spelen”, zegt Kuipers. Door mense- veel bewuster dan vroeger. Toen sprak nielijke activiteiten als het verbranden van fos- mand over groene stroom, hout uit duurzaam beheerde bossen en elektrische auto’s. siele brandstoffen, het kappen van bossen Nu zijn er keurmerken voor ‘goed’ hardhout en agrarische en industriële activiteiten (FSC), zodat geen tropische woudreuzen stijgt de concentratie aan broeikasgassen in meer hoeven te worden geveld, en duurzaam onze atmosfeer. De klimaatverandering die gevangen vis (MSC), waardoor soorten niet daarvan volgens wetenschappers het gevolg is, veroorzaakt de opwarming van de aarde. meer uitsterven. Biologische producten zijn veel vaker in de supermarkt te vinden.

“Daardoor smelten de poolkappen, stijgt de

97

De KLM is voorzichtig begonnen met vliegen op biobrandstof en ook andere bedrijven zien in dat het publiek wil dat ze duurzaam opereren. Nieuwe technologieën kunnen het evenwicht met de natuur herstellen. Het is een langzaam proces, maar het komt op gang. Het publiek kan nog meer doen door te kiezen voor het eten van minder vlees (veeteelt draagt voor een groot deel bij aan de uitstoot van broeikassen en vereist enorme hoeveelheden land en water), groene energie en elektrisch rijden. Dat laatste is nu nog niet altijd praktisch, doordat er weinig oplaadpunten zijn, maar straks zijn er wegen die ervoor zorgen dat batterijen van elektrische auto’s zich tijdens het rijden vanzelf opladen.

Geleidelijk aan komen er steeds meer slimme ideeën. Hopelijk op tijd”, zegt Kuipers.

André op aarde Voor de driedelige documentaire reeks ‘André op aarde’ heeft Kuipers bedreigde plekken bezocht, die vanuit de ruimte diepe indruk op hem hebben gemaakt. “In de eerste aflevering heb ik de weg van het vlees in Brazilië gevolgd. In een enorm gebied naast de Amazone, Cerrado, heeft al tachtig procent van de oorspronkelijke bebossing plaatsgemaakt voor weilanden en landbouwgrond ,waar boeren soja en mais telen. Dat betekent verplaatsing van de veeteelt naar het Amazonewoud. Doordat het Westen en China

ACADEMY速 MAGAZINE

Zonlicht op de aangekoppelde Sojoez en het Progress vrachtschip; West-Europa slaapt

98

DE KRACHT VAN WETENSCHAP EN TECHNOLO GIE

99

ACADEMY® MAGAZINE

deze producten afnemen voor veevoer in eigen land, zorgen zij er mede voor dat de oerwouden verdwijnen. Vanuit de ruimte kun je de gevolgen zien, maar om de veranderingen goed bij te kunnen houden zijn satellietbeelden nodig. In Brazilië houdt de overheid met behulp van satellieten in de gaten of de boeren zich houden aan de verplichting twintig procent van hun land in natuurlijke staat te houden, hoeveel bos verdwijnt en waar illegaal of legaal wordt gekapt; 75 procent van de Braziliaanse CO2 uitstoot komt van houtkap.”

“Als iedereen gaat leven als de gemiddelde Nederlander, hebben we 3,5 aardbol nodig.

En die hebben we niet.”

is gesmolten, stijgt de zeespiegel wereldwijd met wel zeven meter. In de documentaire heb ik Groenland naast New York gezet, waar de kans op overstromingen en orkanen dramatisch toeneemt door het verdwijnen van de ijskap, maar de bevolking er rustig op los blijft consumeren.”

Overbevolking De prachtige nachtelijke lichtvlekken die vanuit de ruimte te zien zijn op aarde, wijzen in werkelijkheid op de overbevolking van de planeet en het feit dat de leefstijl van een groot deel van de mensheid niet in evenwicht is met zijn natuurlijke omgeving. De hoge CO2-concentratie veroorzaakt stijging van de zeewatertemperatuur en de zeespiegel en verzuring van het water. Daardoor verbleken de koralen, waardoor vissen hun kraamkamers kwijtraken. “Jakarta in Indonesië groeit jaarlijks met een miljoen inwoners, maar er is geen goede infrastructuur en riolen ontbreken. Dat leidt tot enorme vervuiling en een groot menselijk drama. Op Bali zorgen de toeristen voor een enorme berg plastic afval, waarvoor geen goede oplossingen zijn. Voor de serie heb ik ook gekeken op de Komodoeilandengroep bij Indonesië, een beschermd gebied dat bekend staat om de grote varanen en waar koralen er nog uitzien zoals het hoort. We zien aan de andere kant dat haaien worden bedreigd met uitsterven door overbevissing voor haaievinnensoep.”

Vanuit de ruimte is met het blote oog niet te zien hoe snel het ijs op Groenland smelt.

Satellieten kunnen dat wel. Kuipers: “Toen ik zelf op de ijskap stond, zag ik het smeltwater.

De gletsjers wijken snel. De gevolgen van de mede door onze overconsumptie en de daarmee gepaarde uitstoot van broeikasgassen veroorzaakte klimaatverandering treffen in de eerste plaats de inheemse bevolking. De Inuit moeten hun sledehonden wegdoen omdat er te weinig sneeuw is om overheen te lopen. Aan de andere kant kunnen ze straks Jeugd en techniek groente telen en fossiele brandstoffen en mineralen uit de nu nog te harde bevroren “Tijdens spreekbeurten vertel ik een exotisch en spannend verhaal over mijn ruimtevluchgrond halen. Als de hele Groenlandse ijskap

100

ten, maar de gevolgen van ons gedrag voor het milieu op aarde neem ik daarin mee.

Achteraf zeggen mensen vaak dat ze niet wisten dat het zo erg is. Daarom moet de bewustwording beginnen bij de jeugd, die ik door te vertellen over de ruimtevaart, tevens enthousiast probeer te maken voor techniek en wetenschap. Ik heb me daarom ingezet voor het Techniekpact dat is gesloten door de overheid, het bedrijfsleven en onderwijsinstellingen, met het doel het imago van het technisch onderwijs te verbeteren en meer jongeren aan te trekken. Dat moet onder meer ook leiden tot meer stageplaatsen, fondsen om lesprogramma’s te financieren en leerkrachten in het primair onderwijs die van de noodzaak overtuigd raken om techniek een belangrijk onderdeel van de lessen te maken.”

Positieve ontwikkelingen genoeg, maar een kanttekening maakt Kuipers nog: “Ik hoop dat ze opwegen tegen de enorme bevolkingsgroei in de wereld. Als iedereen gaat leven als de gemiddelde Nederlander, hebben we namelijk 3,5 aardbol nodig. En die hebben we niet.”

Dr. André Kuipers, in 1987 afgestudeerd als arts aan de Universiteit van Amsterdam, is een Nederlands ruimtevaarder van de Europese Ruimtevaartorganisatie ESA. Hij heeft twee ruimtereizen gemaakt en is inmiddels een aantal malen onderscheiden. In 2004 werd hij benoemd tot Officier in de Orde van Oranje-Nassau.

De tweede Koninklijke onderscheiding kreeg hij in oktober 2012 in zijn woonplaats Vijfhuizen, bij welke gelegenheid hij Ridder in de Orde van de Nederlandse Leeuw werd. Dezelfde die dag werd hij ereburger van Haarlemmermeer. Op 3 juli 2013 ontving Kuipers uit handen van de Russische president Vladimir Poetin de Orde van de Vriendschap. Op 30 april 2013 bekleedde André Kuipers het ambt van Wapenkoning tijdens de inhuldiging van Koning Willem-Alexander in de Nieuwe Kerk in Amsterdam. Sinds 28 februari 2013 is André Kuipers benoemd tot ambassadeur voor het Techniekpact. Hiermee wil het kabinet meer jongeren verleiden om een techniekopleiding te volgen. andrekuipers@speakersacademy.nl

DE KRACHT VAN WETENSCHAP EN TECHNOLO GIE

Tibet Himalaya: het dak van de wereld, het Himalaya-gebergte

101

een prachtig nieuw programma

Fotografie: Marco Borggreve

André kuipers & ralph van raat

Harmonie der Sferen

A

stronaut André Kuipers & meesterpianist Ralph van Raat bieden u een uniek duoprogramma aan, waarbij zij u meenemen op ‘muzikale ruimtevaart’. Het programma heet toepasselijk ‘de Harmonie der Sferen’, naar de theorie van Pythagoras. Deze theorie gaat over de idee dat de ordening van de sterrenhemel, de aarde en muziek voortkomt uit dezelfde getalsverhouding.

Kuipers begint bij deze speciale bijeenkomst met een uitleg over het heelal aan de hand van zijn ruimtereis. Hij geeft vervolgens een introductie op het stuk dat pianist Van Raat, gespecialiseerd in hedendaagse klassieke muziek, gaat spelen.

Zo wisselen zij elkaar af. Elk muziekstuk dat Van Raat speelt, is gecomponeerd door een componist die zich heeft laten inspireren door de ruimte: van barokcomponist Johann Sebastian Bach tot avant-gardecomponist John Cage. Tijdens deze muziekstukken worden de prachtige beelden getoond die Kuipers vanuit de ruimte maakte en brengen zij samen de Harmonie der Sferen tot leven. harmoniedersferen@speakersacademy.nl

Fotografie: Annelies van der Vegt

ACADEMY® MAGAZINE

The world isn’t flat! drs. Andrea Wiegman

Fotografie: Inga Powilleit

die ons menselijk leven boeiender maken.

We zullen genieten van het innoveren op zich. We graven daarvoor in ons verleden, we zoeken naar tastbare voorbeelden, maar we zullen ook meer verhalen over de toekomst willen aanhoren om een visie op die toekomst te ontwikkelen.

Ik geloof dat we mooie dingen gaan maken en ontdekken. We zullen testen of dat in onze tijd past, of de tijd er al rijp voor is.

Dit is een rijke tijd waarin veel mogelijk is.

Daarbij is de nieuwe generatie niet alleen creatief, maar ook pragmatisch, ondernemend en in staat om met de kleinste budgetten miljonair worden.

D

e wereld staat al een paar jaar op zijn kop. Wat vroeger niet kon, kan nu wel. Soms ook andersom. Dat betekent dat we opnieuw vorm moeten geven aan allerlei facetten van ons leven en werk. In het buitenland zien we al dat bedrijven in staat zijn de vruchten te plukken van de nieuwe tijd. Onze wereld zit boordevol mooie kansen en uitdagingen.

We beleven niet het einde van de wereld, ook niet een nieuw begin. Nee, we staan er middenin en dat is geweldig! Zowel onze historie als onze toekomst heeft een waarde waarmee we mooie dingen kunnen maken!

Ik geloof niet dat de wereld plat is, zoals deze jonge eeuw wel eens wordt aangeduid. Ik geloof dat we als mensen juist zin hebben om de diepte en de breedte in te gaan. Juist nu. De wereld is klaar voor verandering. Het tempo van verandering is momenteel snel en de innovatiekracht

is sterk. Deze eeuw zal geweldig worden en wij, tijdgenoten van deze eeuw, zullen haar mede vormgeven. We zullen ook wel moeten, nu de wereldbevolking op de negen miljard afstevent. We zullen bouwen aan nieuwe bedrijven, aan nieuwe ideeën en oude bedrijven zullen we een nieuwe impuls geven.

Nu hebben we meer macht dan in de vorige eeuw. We zien een nieuwe economie ontpoppen. We zijn op zoek naar verwondering, naar vervulling, naar het menselijke aspect van de economie. Verhalen spelen in deze ontwikkeling een grote rol, in media en retail, in elke branche. Sinds 2008 zien we de trend opkomen dat mensen meer grip op hun leven, hun omgeving of hun werk willen krijgen. Ze willen meedoen in het verhaal, er onderdeel van zijn. Dat kan met behulp van de meest geavanceerde technologie of via klassieke methoden. Er zijn vele wegen en paden

104

We hebben de afgelopen jaren een wervelwind van noviteiten en onthullingen doorstaan. De komende jaren gaan we er de vruchten van plukken. De ruimte in, hoge bergen, diepe zeeën, onderwaterhotels en vliegtuigen met doorzichtige bodem.

Ik noem slechts een paar voorbeelden.

Zoveel mensen zijn op dit moment op zoek naar nieuwe methoden en technieken. We zijn in de ‘en-en wereld’ terecht gekomen waar we kunnen innoveren én ons zelf zijn, groot én klein, global én local, samen én alleen, zwart én wit. Een nieuwe diversiteit is de realiteit. Hierin valt zoveel te onderzoeken, te ontdekken – en dat gaan we doen!

Drs. Andrea Wiegman is oprichter van het trendplatform Second Sight, trendonderzoeker, forecaster en van origine historicus. Ze wordt wel eens de moderne Nostradamus genoemd. Ze is een allrounder waar het gaat om de tijdgeest van het verleden én van de toekomst.

Hoe mensen (samen) leven en werken, tendensen en modes, dromen en wensen, ze zijn allemaal afhankelijk van de tijd waarin we leven. andreawiegman@speakersacademy.nl

DE KRACHT VAN WETENSCHAP EN TECHNOLO GIE

Kosmisch perspectief

G

“Wij kunnen ons bestaan niet los zien van de kosmos.”

Neem even afstand van de waan van alledag. Laat u meeslepen langs planeten en sterrenstelsels, supernova’s en zwarte gaten, en ontdek hoe die kosmische kennismaking uw kijk op het bestaan beïnvloedt en tot meer levenskunst kan leiden.

fotografie: ESA/ESO/Wolfgang Freudling

overt Schilling is wetenschapsjournalist en publicist. Hij schrijft over sterrenkunde en ruimteonderzoek voor kranten en tijdschriften in binnen- en buitenland. Hij is een graag geziene gast in radio- en televisieprogramma’s, om ontwikkelingen in de astronomie te duiden. Als geen ander weet hij ingewikkelde zaken op een gepassioneerde wijze over het voetlicht te brengen.

Govert Schilling neemt u mee op een onvergetelijke reis door het heelal. Hij laat u kennismaken met de ondergeschikte en tegelijkertijd wonderlijke plaats van de mens in ruimte en tijd. Hij vertelt het bijna magische verhaal van onze nauwe verbondenheid met de evolutie van de kosmos, en leert u de kunst van het relativeren.

In een onnavolgbaar bevlogen stijl geeft Govert Schilling een inspirerende en verrassende draai aan uw bedrijfscongres, symposium of feestavond, waarover nog lang zal worden nagepraat. Daarnaast verzorgt hij vanzelfsprekend ook lezingen op verzoek, over uiteenlopende sterrenkundige onderwerpen als buitenaards leven, parallelle heelallen of technologische innovaties in de astronomie.

Fotografie: Esther van Berk

Fotografie: conny van den bor

Govert Schilling

De Internationale Astronomische Unie heeft in 2007 de planetoïde ‘(10986) Govert’ naar hem vernoemd. www.allesoversterrenkunde.nl govertschilling@speakersacademy.nl

105

ACADEMY速 MAGAZINE

106

DE KRACHT VAN WETENSCHAP EN TECHNOLO GIE

Klassieke baas bestaat straks niet meer Doekle Terpstra De samenleving innoveert. “Burgers en werknemers zijn steeds vaker regisseur van hun persoonlijke en arbeidzame leven en willen worden uitgedaagd op hun eigen talent en potentieel. Dat vraagt om een overheid die faciliteert in plaats van betuttelt, een andere houding van werkgevers- en werknemersorganisaties en een actuelere aansluiting van het hoger onderwijs op de arbeidsmarkt. Dus geen specialisatie meer aan de voorkant, maar aan de achterkant van een studie, zodat tussen het kiezen van een afstudeerrichting en het vinden van een baan nog maar twee en geen vier jaar zit”, zegt Doekle Terpstra, bestuursvoorzitter van Hogeschool Inholland. Tekst: Jacques Geluk | Fotografie: Walter Kallenbach

“

I

k voel me als zeer generiek bestuurder gezegend en bevoorrecht dat ik via een breed palet aan activiteiten ervaring heb mogen opdoen. Daardoor ben ik geen expert op één gebied, maar breed inzetbaar en versta ik de kunst op verschillende terreinen de bestuurlijke ballen in de lucht te houden. Zo kan ik mijn steentje bijdragen aan het sociaaleconomische en maatschappelijk debat, waarmee ik mij als maatschappelijke tijger heel erg verwant voel”, aldus Doekle Terpstra, die zijn ervaring vooral heeft opgedaan bij de vakbeweging en in het onderwijs. “In 2005 werd ik voorzitter van de HBO-raad. Eind 2010 heb ik me gestort in het avontuur van het crisismanagement bij Hogeschool Inholland, dat nog volop bezig is. Daarnaast heb ik een prachtige tijd achter de rug in de sport als voorzitter van de Koninklijke Nederlandsche Schaatsenrijders Bond (KNSB).” Onlangs heeft Terpstra, tezamen met de overige leden van een commissie onder leiding van Femke Halsema, een onderzoek afgerond naar behoorlijk bestuur in de semipublieke sector. Nu zit hij middenin het debat over leiderschap en governance.

Twee keer is Terpstra gevraagd voor het Kamerlidmaatschap. Beide keren zei hij nee.

“De eerste keer vroeg Enneüs Heerma, toenmalig CDA-fractievoorzitter in de Tweede

Kamer mij vrijwel gelijk met Jan Peter Balkenende, maar bij het CNV lagen aantrekkelijke mogelijkheden voor mij in het verschiet. Uiteindelijk heb ik het voorzitterschap gekregen van de vakcentrale, dat ik met ongelooflijk veel plezier en liefde heb vervuld. Doordat ik me ook erg verwant voel met het politieke debat, was het lastig van het Kamerlidmaatschap af te blijven. Ik denk echter dat mijn toegevoegde waarde toch meer ligt in de samenleving zelf. Bovendien zou ik er als persoon veel moeite mee hebben deel uit te maken van een fractie. Als Kamerlid heb je verantwoording af te leggen aan de fractie-

“Ik durf de stelling aan dat we van Inholland een van de betere hogescholen van Nederland gaan maken.” voorzitter en ben je onderdeel van de fractiediscipline en als minister of staatssecretaris zit je opgesloten in een regeerakkoord. Daar voel ik mij minder senang bij. Ik heb inmiddels zoveel bestuurlijke ervaring opgedaan, dat het prettig is zelf op dossiers knopen door te hakken, leiderschap te tonen en verantwoordelijkheid te nemen. Vanuit mijn zijn en de rollen die ik vervul, kan ik maatschap-

107

pelijk gezien veel betekenisvoller en actiever zijn dan in de politieke arena. Ik heb energie voor twintig om mensen en organisaties op vele terreinen te verbinden.”

Hogeschool Die energie gebruikt Doekle Terpstra ten volle als bestuursvoorzitter van Inholland, waar hij eind 2010 aantrad om de bestuursen vertrouwenscrisis aan te pakken. “Natuurlijk moet ik ook hier verantwoording afleggen tegenover mijn collega’s en is consensus belangrijk, maar als ik een besluit neem gaan ze aan de slag. Dat is nodig in een crisissituatie. Dan moet er gelopen worden om zo’n grote, complexe gemeenschap overeind te houden”, aldus Terpstra die zichzelf liever geen crisismanager noemt. “Dat woord suggereert een soort zwaluwengedrag van iemand die binnenvliegt, een beetje fladdert en snel weer opstijgt en vertrekt. Mensen die dergelijke klussen aannemen moeten zich juist verbinden met de problemen die ze tegenkomen.”

“Het licht aan het einde van de tunnel is in zicht. Ik durf de stelling aan dat we van Inholland een van de betere hogescholen van Nederland gaan maken. Er is gigantisch veel gebeurd en een voor het hoger onderwijs ongekend grote en ingrijpende reorganisatie van 75 miljoen euro uitgevoerd. In 2014 zijn we, ten opzichte van 2011, tussen 700

ACADEMY® MAGAZINE

keld als de toekomst voorspellen. Doordat de studenten die wij nu opleiden pas na vier jaar beschikbaar zijn voor de arbeidsmarkt, terwijl het bedrijfsleven bezig is met nu, vandaag en morgen, bestaat het gevaar dat mensen een studie volgen waarop het werkveld niet zit te wachten. Niets is immers zo beweeglijk als de arbeidsmarkt. Desondanks proberen we zo goed mogelijk te anticiperen op toekomstige beroepsmogelijkheden, door het onderwijs te blijven innoveren en in te spelen op nieuwe, relevante ontwikkelingen in de arbeidsmarkt, zoals gaming. Nederland bevindt zich op dat gebied mondiaal in de voorhoede.”

“Als ik zou weten hoe de maatschappij moet veranderen, zou ik vandaag rijk zijn.”

en 1.000 mensen kwijt. Tegelijk werken we aan het verder verbeteren van de kwaliteit van het onderwijs. Een enorme opdracht waar we nog middenin zitten. De lat ligt zo hoog, dat we in alle opzichten de toets der kritiek kunnen doorstaan. In drie jaar tijd is een compleet andere school gebouwd. Ook het aantal aanmeldingen stijgt weer. Aan het begin van het collegejaar bedroeg de groei 16 procent. Gerekend was op 5 procent. Het klinkt misschien gek: de komende jaren willen we niet inzetten op meer aanmeldingen, maar op kwaliteitsgroei.”

Aansluiting bedrijfsleven Een hogeschool vervult in de ogen van Terpstra een maatschappelijke en publieke

Inholland werkt volgens de principes van verbreden en verdiepen. Op dit moment kunnen studenten bijvoorbeeld bij binnenkomst al kiezen uit zes economie-opleidingen. Terpstra: “Daar willen we eigenlijk vanaf. We bouwen aan een soort heao 3.0, waarbij alle jonge mensen beginnen aan een algemene economiestudie en aan het einde van de rit kiezen voor een afstudeerprofiel.

Nu specialiseren ze zich aan de voorkant, straks aan de achterkant. Eerst de verbreding dan de verdieping. Het grote voordeel is dat we zo beter en efficiënter kunnen anticiperen op ontwikkelingen in het werkveld. De tijd tussen specialisatie en afstuderen is dan verkort tot maximaal twee jaar, wat de kans op aansluiting op de behoeften van het bedrijfsleven flink vergroot.”

Doekle Terpstra heeft zich vier jaar gecommitteerd. Dat betekent dat hij in 2014 vertrekt bij Inholland. “Met buitengewoon veel spijt. Ik heb mijn hart verpand aan deze hogeschool. We hebben hier met z’n allen een enorm groot avontuur beleefd. Dit is als een cadeautje op mijn professionele pad gekomen. Het is fantastisch dat ik hier mijn bijdrage heb mogen leveren, maar ga er vanuit dat daarna ergens anders nog wel een klusje voor me ligt.”

opdracht door de studenten af te leveren die het werkveld vraagt. “De hogeschool staat aan de top van de piramide van het beroepsonderwijs. De dialoog met het bedrijfsleven verbetert, maar is nog niet goed genoeg. We staan nog te vaak met de rug naar elkaar toe in plaats van elkaar in de ogen te kijken. Dat is jammer, omdat we elkaar broodnodig hebben. De Nederlandse hogescholen en universiteiten staan mondiaal gesproken in de absolute top en de studenten die wij De samenleving afleveren zijn door de bank genomen goed geëquipeerd om te voldoen aan de vraag “Als ik zou weten hoe de maatschappij moet veranderen, zou ik vandaag rijk zijn”, zegt van het werkveld. Doordat de arbeidsmarkt Terpstra. Hij constateert wel dat de samende komende tijd verder verkrapt neemt de leving fundamenteel aan het veranderen behoefte aan hoogopgeleide jonge mensen alleen maar toe. Niets is echter zo ingewik- is. “We hebben een eeuw van emancipatie

108

DE KRACHT VAN WETENSCHAP EN TECHNOLO GIE

achter de rug. Niet zozeer van vrouwen ten opzichte van mannen, maar van mannen en vrouwen samen. Die ontwikkeling is nog volop aan de gang en eigenlijk zitten we in een nieuwe emancipatiefase. Jonge mensen zoeken geen baan meer van 8 tot 5 voor hun hele arbeidzame leven, maar willen veel meer worden uitgedaagd op hun eigen potentieel en talent. Ze willen geen baas die bepaalt wat er gebeurt, maar die hen faciliteert in hun ontwikkeling. Dat is ongelooflijk interessant.

De klassieke baas bestaat straks niet meer.

De klassieke werknemer ook niet. Er ontstaat een soort werkondernemerschap. Dat vraagt een heel andere houding en inrichting van arbeidsorganisaties en de vraag is of zij daarvoor zijn toegerust. In het verleden draaiden werkgevers- en werknemerskoepels op centraal niveau aan de knoppen om sociale vraagstukken aan te pakken. Dat gebeurt niet meer in een geëmancipeerde samenleving.

Daarom denk ik bijvoorbeeld niet dat de vakbeweging in haar huidige vorm blijft bestaan en moet zoeken naar een nieuwe legitimatie.

Hoe die nieuwe maatschappelijk verbanden eruit gaan zien weet ik niet helemaal, maar ze zullen zich zeker gaan settelen. Dat moet je niet te veel willen regisseren.”

Zelfregie onderwijs. Jonge mensen worden niet alleen Volgens Terpstra moet de overheid geen vakbekwame professionals, maar leren zelfredzaamheid, maar zelfregie propage- steeds meer te reflecteren en te denken in ren. “Burgers willen regisseur zijn over alle causaliteit. Denken vanuit oorzaak en gevolg belangrijke momenten in hun leven op het sluit perfect aan op de samenleving die de gebied van wonen, arbeid, zorg en noem emancipatiebeweging mogelijk maakt.” maar op. Ze zoeken geen betuttelende, maar een faciliterende overheid, die haar burgers alle ruimte biedt zich te manifesteren zoals “Een bestuurder die zwicht zij dat willen. De overheid blijft natuurlijk voor boosheid is geen knip wel hoedster van de kwetsbaren.” Terpstra gelooft dat een dergelijke ontwikkeling recht voor de neus waard.” doet aan de uniciteit van mensen, zonder dat daardoor een gefragmenteerde en geïndividualiseerde samenleving ontstaat. “Mensen hadden en hebben mensen nodig en dat zal Schaatsen zo blijven. Alleen krijgt die solidariteit op Aan het einde van het gesprek zegt Terpstra: een andere manier gestalte dan vroeger. Ik “Weet u, niets is zo complex dan bestuurder zie dat betrokkenheid en kleine sociale ver- zijn bij een sportorganisatie. Tegen Knevel & banden groeien en het hele maatschappelijke Van den Brink heb ik gezegd dat het voorzitmiddenveld, van organisaties tot politieke terschap van de KNSB overleven was. Twee partijen, daarmee bezig is. Het is spannend dagen later bleek hoe letterlijk dat was. Toen hoe dat er uiteindelijk gaat uitzien, maar het ben ik opgestapt in verband met mijn rol in staat vast dat maatschappelijk cement nodig de keuze voor een nieuw schaatsstadion in is om de samenleving bijeen te houden.”

Almere, waar ik overigens nog steeds ach De bestuurder pur sang is optimistisch tersta. Zeker binnen de KNSB gaat het over over wat er in de samenleving gebeurt. Hij passie, emotie, boosheid en het verbinden ziet vitaliteit, kracht en de wil het anders te daarvan met een rationelere werkelijkheid. doen. “Mensen zoeken bevestiging van hun Dat proces overstijgt niet alleen de rationakunnen en erkenning van hun unieke zijn. liteit, maar zelfs de intuïtie! Ik heb daarvan Een prachtige beweging, die ik terugzie in het ontzettend veel geleerd en beschouw ook het

109

feit dat de KNSB op mijn pad is gekomen als een cadeautje. Een bestuurder die zwicht voor boosheid is uiteindelijk geen knip voor de neus waard. Hij moet doen waarin hij gelooft en als dat betekent dat hij moet vertrekken: het zij zo.”

Doekle Terpstra is sinds eind 2010 bestuursvoorzitter van Hogeschool Inholland, waar hij tot 2014 de bestuurs- en vertrouwenscrisis aanpakt. Zijn beleid heeft al tot positieve resultaten geleid. Van 1999-2005 was Terpstra voorzitter van het Christelijk Nationaal Vakverbond (CNV), waar hij eerder actief was als districtsbestuurder, districtscoördinator en dagelijks bestuurslid met als portefeuille cao-coördinatie. Tot november 2010 vervulde hij vervolgens het voorzitterschap van de HBO-raad. Tussen juni 2009 en september 2013 was hij bondsvoorzitter van de Koninklijke Nederlandsche Schaatsenrijders Bond (KNSB).

Terpstra is lid van het CDA. Opleiding: van 1976-1980 volgde Terpstra de opleiding Personeelswerk en Arbeidsverhoudingen aan de Christelijke Sociale Academie ‘De IJsselpoort’ in Kampen. doekleterpstra@speakersacademy.nl

ACADEMY® MAGAZINE

Het vergeten deel van innovatie Dirk De Boe

Op die manier worden er steevast een aantal extra ideeën gerealiseerd bovenop de reguliere projecten. Zo kwam iemand van buiten de innovatieafdeling met het idee om de voet die onder de televisie staat, een dubbele functie te geven, zodat de voet ook gebruikt zou kunnen worden om de televisie aan de muur te hangen.

Het was een idee dat niet bij iemand van het management of bij de hoofdontwerpers was opgekomen, maar uiteindelijk toch is gerealiseerd.

M

eer en meer organisaties zijn zich er van bewust dat creativiteit en innovatie ontzettend belangrijk zijn voor hun voortbestaan.

Eigenaardig genoeg benutten de meeste organisaties het potentieel van hun medewerkers niet. Gemiddeld worden slechts 20% van de medewerkers betrokken bij ideeëngeneratie. De overige 80% is bezig met de uitvoering of wordt zelfs helemaal niet betrokken bij het innovatieproces.

Toch kunnen ook deze medewerkers vaak met verfrissende ideeën komen ten aanzien van producten of processen.

Ze hebben immers kennis van de organisatie en lopen vaak met goede ideeën rond, alleen weten ze niet altijd bij wie ze met hun ideeën terechtkunnen.

In Brugge, waar Philips zijn televisies laat ontwikkelen, heeft men dit ingezien en is men met een aantal kleinschalige initiatieven gestart: een ideeënruimte, inspiratieen brainstormsessies, een ideeënforum met coaches (dat de medewerkers helpt om hun ideeën verder te ontwikkelen) en een jaarlijkse innovatiebijeenkomst.

Als medewerkers naast hun gewone werk aan hun ideeën mogen werken, er prototypes van mogen bouwen en uiteindelijk ook mogen realiseren, dan krijg je ondernemerschap en voelen de medewerkers zich meer gewaardeerd. Als ze bovendien hun idee aan hun collega’s en management mogen tonen, zorgt dit voor een erkenning waar geen geld tegen op kan.

Dit systeem werkt niet alleen bij Philips.

Zo wordt bij de ANWB iedereen betrokken

“Medewerkers hebben kennis van de organisatie en lopen vaak met goede ideeën rond, alleen weten ze niet altijd bij wie ze met hun ideeën terechtkunnen.” bij het bedenken van ideeën en mogen mensen op de jaarlijkse innovatiedag hun project komen voorstellen. ‘Get Noticed’, een jong bedrijf uit Eindhoven, heeft ingezet op een creatieve werkomgeving waarbij de medewerkers hun ideeën aan elkaar mogen presenteren. Ook in het onderwijs zijn er voorbeelden van scholen die alle medewerkers betrekken. In ‘democratische’ scholen, zoals het Sudburyonderwijs, hebben de leerlingen inspraak en mogen ze zelf ideeën voorstellen.

110

Wie de individuele creativiteit in zijn organisatie aanwakkert en collectieve innovatiekracht benut, heeft de sleutel voor toekomstig succes in handen.

Zo krijgt men niet alleen meer en betere ideeën, maar ze worden ook gerealiseerd.

Er ontstaat een innovatieklimaat dat ook de reguliere projecten ten goede komt.

Dirk De Boe werkte als innovatiemanager bij Philips, waar hij diverse innovatieprojecten realiseerde. Hij schreef het boek ‘Creashock’, waarin hij vertelt hoe je creatiever kunt leren denken, hoe je dat met anderen kunt doen en een innovatiecultuur kan opzetten. Hij is coauteur van het boek ‘Edushock’, dat gaat over leren in de toekomst. Hierin biedt hij concrete tips voor directies, leerkrachten, ouders en studenten.

Dirk is een veelgevraagd spreker in Nederland en Vlaanderen, zowel in de bedrijfswereld als in het onderwijs. Hij sprak op het World Creativity Forum en was meerdere keren te zien op TEDx. Hij betrekt de toehoorders actief bij zijn presentaties en geeft hen concrete tips. Met zijn eigen bedrijf helpt hij organisaties om hun mensen creatiever te leren denken en zo een innovatiecultuur te realiseren. dirkdeboe@speakersacademy.nl

DE KRACHT VAN WETENSCHAP EN TECHNOLO GIE

Dries

Ghieslaine Guardiola

Fotografie: Dorien Grötzinger

de klas. Dries sprak namelijk niet alleen mij, maar bijvoorbeeld ook een klasgenootje aan dat nooit durfde te praten. Met zijn geduld bracht Dries haar tot volzinnen, onder luid applaus van de klas. Zij trots, wij allemaal trots.

Was ik bevoorrecht met een leraar zoals Dries? Kan nu eenmaal niet elke leerkracht een inspirerende spreker zijn? Romantiseer ik Dries, nu vele jaren later? Hebben de grotere klassen en de hoeveelheid lesstof het lesgeven door de jaren heen moeilijker gemaakt?

Vast wel allemaal, al lag er ook iets ten grondslag aan het dagelijkse optreden van Dries, dat in elke lessituatie belangrijk blijft: persoonlijke betrokkenheid. Hij was betrokken bij de wereld om hem heen en hij leerde ons dat ook te zijn. Hij wist de dialoog in de lesstof te vinden en te vertalen naar een persoonlijk verhaal. Daar wilden wij naar luisteren en veel van leren.

O

p de basisschool had ik een leraar die we Dries noemden. Hij had een zoon die punk was. Dat vonden we interessant. Dries vertelde liefhebbend over zijn zoon en zijn belevenissen.

De verhalen kwamen voor onze ogen tot leven. Ook de lesstof kon Dries levendig brengen. Hij was streng, omdat hij wilde dat we het allemaal zouden redden. Dat wisten we. Omdat we als klas immer met hem in ‘dialoog’ waren. Als een ware Socrates bevroeg hij ons en daagde ons uit in het denken. Voor Dries ontleedde ik met plezier de zinnen die we elke dag mee naar huis kregen en benoemde ik de woorden zoals hij het ons geleerd had. Om de volgende dag weer met plezier naar school te gaan. Naar Dries.

Dertig jaar na Dries hoop ik dat mijn zoon ook zo, zo niet meer, wordt uitgedaagd in zijn denken. Echter, van kleins af aan wil hij niet naar school. Was hij punk, dan droeg hij vast buttons met: ‘School? As If!’ of

‘Don’t Bother Me With School!’ Het is geen echte onwil, want hij heeft het er naar zijn zin met zijn vrienden en het gaat opvallend goed op school. Desondanks zou hij liever thuisblijven om van mij les te krijgen. Stel je voor! Wat voor toekomst zou mijn zoon tegemoet gaan als al zijn kennis gebaseerd zou zijn op enkel die van mij? Ik weet niks!

Ga naar school!

“Verhalen vertellen is mijn vak. Uiteindelijk weet ik dat ik niks weet.”

Toch geeft mijn zoon een belangrijk signaal af. Hij lijkt de dialoog op school te missen. Niet met zijn leeftijdsgenoten, wel met de leerkrachten. Nu zal mijn zoon die dialoog niet zo snel uit zichzelf opzoeken.

De buttons zeggen genoeg. Maar ook hij zou meer geholpen zijn met een Dries voor

111

Verlangend naar meer bevlogen verhalenvertellers voor de klas, heb ik als performer natuurlijk makkelijk praten. Verhalen vertellen is mijn vak. Uiteindelijk weet ik dat ik niks weet. De basiskennis ligt bij de leerkrachten. Ik kan enkel wat in de dialoog betekenen. En dat is wat ik met veel plezier doe. Hopende dat het bijdraagt aan een Dries voor elke klas!

Ghieslaine Guardiola is actrice, presentatrice en publicist. Ze zet zich in voor ACT (Acteursbelangenorganisatie), schrijft gastcolumns voor TM (Theatermaker Magazine) en presenteert het VCA Report (SSVV). Als actrice is ze merendeels in het theater te zien. Kunst, cultuur, jongeren, onderwijs en intermenselijke relaties zijn vooral thema’s waar Ghieslaine als dagvoorzitter op aansluit. ghieslaineguardiola@speakersacademy.nl

ACADEMY® MAGAZINE

Psychologie van de technologie dr. Etienne Kuypers

W

etenschappelijke en technologische vooruitgang is een zegen voor de mensheid. Tegelijkertijd dreigt groot gevaar. Als wetenschap en technologie namelijk doelen op zichzelf worden, zal de samenleving in een technocratie ontaarden waarin de menselijke maat steeds meer verdwijnt.

Hoe maken we tegenwoordig contact met de werkelijkheid? Fysiek? Geestelijk? Of digitaal? De sfeer waarin we momenteel leven is het internet en de smartphone: het centraal zenuwstelsel van de hedendaagse maatschappij.

Het internet is de grootste database ter wereld: een mondiaal digitaal brein, een gratis spionnenmachine. Niet alleen voor de veiligheidsdiensten van staten, maar ook voor reclameafdelingen van bedrijven die hun producten voorschotelen aan internetgebruikers. Voor personeelsfunctionarissen van bedrijven, die toekomstig personeel screenen nog voordat een gesprek in het ‘echte’ leven plaatsvindt.

We concentreren ons hier op de manier van communiceren via het internet en de smartphone.

Welnu, de mens moet leren om verbale en niet-verbale signalen te begrijpen. Daar is jarenlange communicatieve training voor nodig. Dat kan niet via beeldschermcommunicatie met snelle flitsen en korte zinnen. Ondanks dat jonge mensen elkaar op school, op straat, bij de club en in de kroeg ontmoeten, blijkt uit allerlei onderzoek dat vanwege intensief gebruik van ‘sociale’ media er minder tijd overblijft om in de alledaagse leefwereld ervaringen op te doen met het interpreteren van verbale en niet-verbale signalen.

Tegenwoordig communiceren we vooral via Facebook en Twitter. Eigenlijk is dit een onbewust protest tegen het feit dat je deel bent van de anonieme massa. Je wilt belangrijk worden, betekenisvol. Je vecht

daarom tegen je persoonlijke ‘afwezigheid’ in de fysieke werkelijkheid en vertelt je hele hebben en houwen aan iedereen in de virtuele werkelijkheid. Pas dan ben je iemand. Niemand kijkt serieus naar zichzelf.

Men etaleert louter ‘hoe geweldig ik het wel niet heb’. Gezwets als reactie op gezwets. Laten zien wat je doet. Wie je bent doet niet ter zake. Leven zonder te leven.

De technologie heeft een totaal andere betekenis gegeven aan woorden als sociaal, vriend en delen. Daarom is er geen sprake van sociale media. Digitale media is een betere omschrijving. In de wereld van de digitale verbondenheid wordt het sociale gedrag immers technologisch gestuurd en staat het persoonlijke onder grote druk.

“Ons brein is niet ertoe ingesteld om een stroom aan eindeloze prikkels te verwerken.”

De virtuele wereld kent geen levende sociale context. Het gaat om narcisme en jezelf presenteren. Digitale media zijn niets anders dan platforms voor massale zelfcommunicatie. Het is een uitweg om de verveling te lijf te gaan. De werkelijkheid van de digitale media is een sfeer van individueel geïsoleerd zijn, in plaats van dat er wezenlijke communicatie plaatsvindt.

Is er nog ruimte voor het sociale en het intieme? Alles is immers kunstmatig. Fake.

Het is een hyperrealiteit waarin het virtuele en het artificiële tot het werkelijke worden gepresenteerd. Als menselijke soort zijn we blijkbaar niet in staat om een samenleving te maken waarin het individuele wordt beschermd en authenticiteit wordt gestimuleerd. Er is sprake van sociale tirannie. Wat voorheen als gevangenis werd beschouwd, is momenteel de nieuwe speelplaats voor jong en oud. Verbondenheid zonder binding. We zijn teruggewor-

112

pen binnen de pre-industriële wereld van een zwetscultuur waarin persoonlijke informatie met iedereen wordt gedeeld en elk sociaal besef wordt overrompeld door een vernietigende communicatieve impotentie.

Kritiek op de digitale technologie wordt stelselmatig weggewimpeld met ‘onderzoeken’ die zijn gefinancierd door belanghebbenden. Toch zijn er talloze wetenschappelijke onderzoeken die waarschuwen voor het gebruik van digitale media.

Al die technologische veranderingen hebben namelijk effect op het brein. Onze hersenen worden gefragmentariseerd, omdat bepaalde niet gebruikte gebieden langzaam maar zeker ‘in slaap vallen’ en tenslotte afsterven. Moderne technologieën infantiliseren ons brein. Het gebruik ervan is immers simpel en anoniem. Voor korte tijd word je in beslag genomen door geluidjes en kleurtjes.

We kunnen niet stellen dat elke ‘digitalist’ een stoornis heeft, maar intensief internet- en smartphonegebruik leidt wel tot gedragspatronen die psychische gevolgen kunnen hebben. De digitalist is verslaafd aan onlinegebeurtenissen. Het concentratievermogen neemt af, contactstoornissen, narcistische trekken, neiging tot ADHD, voyeurisme, geheugenproblemen, stemmingswisselingen, rusteloosheid, motorische problemen, slapeloosheid et cetera treden op. Allemaal symptomen van een stoornis.

Het is onmogelijk de technologische en wetenschappelijke ontwikkelingen terug te draaien, maar we dienen alert te zijn dat we zowel binnen als buiten de opvoeding en het onderwijs de juiste houding aannemen tegenover nieuwe mogelijkheden.

De jonge mens dient niet alleen vaardigheden en feitenkennis te worden bijgebracht. Eigen cognitieve vermogens leren aanwenden en nieuwe ideeën stimuleren zijn van fundamenteel belang. Kan dat zit-

Fotografie: Johannes Timmermans

DE KRACHT VAN WETENSCHAP EN TECHNOLO GIE

tend achter een beeldscherm met telkens nieuwe prikkels?

Zijn we deze sociale vaardigheden verleerd?

De auteur opereert binnen de traditie die Montaigne en Kierkegaard introduceren en waaiert voortdurend uit door geregeld zijn rol als dienende gastheer voor die van zoeOIRHI ½PSWSSJ XI ZIVVYMPIR ,MN PEEX XMNHWPMNRIR HSSV IPOEEV PSTIR 8SGL MW WTVEOI ZER MRXVMRsieke ordening: ideeënimprovisaties worden weerspiegeld in een afwisseling tussen levende LIVMRRIVMRKIR IR EFWXVEGXI EVKYQIRXIR >S OVMNKX HI EPPIHEEKWLIMH IIR ½PSWS½WGLI PEHMRK Kleine verhalen en anekdotes zijn nodig om grote verhalen een persoonlijk karakter te geven. Aldus ontstaat een collage, waarin niets is gelogen, maar alles is verzonnen. Een [EEVKIFIYVHI ½GXMIZI PIZIRWKIWGLMIHIRMW ST KVSRH ZER LIVMRRIVMRKIR IIR TSVXVIX [EEVMR verslag wordt gedaan van een gedreven zoektocht naar zinvolheid. De lezer is genoodzaakt zich te laten meevoeren over hoofd- en zijwegen, bemodderde bospaden, drassige velden, gevaarlijke bochten, grillige slingerpaden, solide bruggen en wankele bruggetjes.

Etienne L.G.E. Kuypers studeerde wijsbegeerte, wijsgerige en historische pedagogiek IR XLISPSKMI MR 9XVIGLX 0IYZIR IR ,IIVPIR 2MNQIKIR ,MN TVSQSZIIVHI FMN TVSJ QEK HV )H[EVH 7GLMPPIFIIGO\ IR TVSJ HV 8SR &IIOQER HSGIIVHI [MNWFIKIIVXI TIHEKSKMIO IR psychologie aan verscheidene instituten en was onderzoeksprojectleider aan een schoolbegeleidingsdienst. Inmiddels is hij sinds vele jaren werkzaam als vrij publicist en zelfstandig onderzoeker.

Dr. Etienne L.G.E. Kuypers studeerde wijsbegeerte, wijsgerige en historische pedagogiek en theologie in Utrecht, Leuven, Heerlen / Nijmegen. Hij promoveerde bij prof. mag. dr. Edward Schillebeeckx en prof. dr. Ton Beekman. Kuypers doceerde wijsbegeerte, pedagogiek en psychologie aan verscheidene instituten en was onderzoeksprojectleider aan een

etiennekuypers@speakersacademy.nl

Etienne Kuypers

Etienne Kuypers

Ons brein is er niet toe ingesteld om een stroom aan eindeloze prikkels te verwer-

De alledaagse leefwereld. Dingen die we zien en horen. De hedendaagse mens wordt opgeslokt door de consumptiecultuur van de markteconomie en verkeert haast permanent in een virtuele werkelijkheid. Individualisme. De liefdesrelatie als meest basale vorm van gemeenschap is hierdoor op de helling gekomen. Welke therapeutische perspectieven kunnen we verbinden aan de gestelde diagnose? We zijn aangewezen op een mentaliteitsverandering, die wordt bepaald door het ‘morele kapitaal’ waarmee een gemeenschap kan voortbestaan.

schoolbegeleidingsdienst. Inmiddels is hij sinds vele jaren werkzaam als vrij publicist en zelfstandig onderzoeker. Hij publiceerde talloze boeken, artikelen en columns op wijsgerig, cultuurhistorisch, theologisch en pedagogisch / psychologisch terrein. www.etiennekuypers.com.

Stilte en onrust

Gemeenschapsvorming is een groot probleem in de laatmoderne tijd. Er is noodzaak tot verbinding. Het is de vraag of de wetenschappelijke en technologische vooruitgang kan bijdragen aan de vorming van een wezenlijke gemeenschap. Misschien noemden we bepaald gedrag vroeger gestoord en vinden we die typische patronen tegenwoordig heel normaal?

Kunnen we straks nog wel informatie met elkaar verbinden, omdat we momenteel alleen gewend zijn om korte stukken tekst tot ons te nemen? Heeft dat gevolgen voor de manier waarop we onze rationaliteit aanwenden? Kan er sprake zijn van diepgang in een oppervlakkige maatschappij waarin een oncontroleerbare drang tot sensatie bestaat? Is het nog mogelijk om informatie tot je te nemen en erover na te denken als je voortdurend in contact bent met anderen? Kun je nog wel een eigen identiteit ontwikkelen als je zo bent gefixeerd op sociale acceptatie en verslaafd bent geraakt aan virtuele verbondenheid?

ken. Hersenen zijn pas creatief in een ontspannen toestand. Tijdens sociale interactie worden allerlei taken verricht: spreken en luisteren zijn in balans, effectief en beschaafd reageren op de ander, inschatten of de ander je begrijpt, kijken of je de juiste woordkeuze maakt, lichaamstaal en gelaatsuitdrukkingen interpreteren, improviseren en snel inspelen op uitspraken van de ander. De verbondenheid die je met iemand voelt in de alledaagse leefwereld is nu eenmaal anders dan de virtuele band die je met een persoon hebt als je gebruikmaakt van het internet en de smartphone.

uit en ent eid gm agsh Fra eda all

de

ISBN 978-90-8575-052-9

113

Ter perse januari 2014: ‘Stilte en onrust.

Fragmenten uit de alledaagsheid’, Apeldoorn / Antwerpen, Uitgeverij Garant 2014.

Fotografie: fotostudio alkmaar

ACADEMY速 MAGAZINE

114

DE KRACHT VAN WETENSCHAP EN TECHNOLO GIE

Leveren trends wel geld op?

Pay It Forward!

“T

rendwatchers lanceren Troonrede 2.0”, luidde een krantenkop.

En zo was het maar net. Het was de vierde keer dat wij, 12 Nederlandse trendwatchers, dit cadeau – belangeloos – samenstelden. Elk jaar is er grotere belangstelling voor de Trendrede. ‘@ Trendrede’ is een trending topic en bereikt tot nu al 635.000 Twitteraccounts in 30 landen. En wat blijkt, in een tijd van delen?

Het cadeau wordt niet alleen gelezen en gedeeld, het wordt zelfs toegepast en verbeterd: Pay it forward!

Herkenning Bedrijven die zichzelf herkennen in de Trendrede, zoals Croqqer, Peerby, Repair Café en Sociaal Hospitaal, halen er waardering uit voor hun nieuwe manier van werken. Heel verrassend was dat allerlei mensen spontaan met een eigen toepassing van de Trendrede naar hun eigen sector kwamen. Iemand van de provincie Limburg zei poëtisch: “De trendwatchers hebben deze verbouwing (van Nederland) verpakt in een essay vol ingrediënten voor ‘anders werken’. Alleen zullen we het gerecht er zelf nog bij moeten bedenken.

U en ik zijn de chefs die dat gerecht gaan bereiden.” Als we heel Nederland vol krijgen met dit soort chefs – ik noem ze even ‘trendprofessionals’ –, dan houden we collectief de Nederlandse bedrijven bij de tijd. De ene chef leverde een Trendredevertaling naar de bouw, een ander naar recruitment, weer een ander naar voedsel, en nog weer een ander organiseerde zelfs een Trendrede-Ontbijt. Een prachtig voorbeeld van ‘zelfgeorganiseerde dwarsverbanden’.

Een Bentley van de zaak Leveren trends wel geld op? “De energierekening wordt er niet door betaald”, merkte een scepticus in de zaal op. Eenmaal thuisgekomen vroeg ze haar zoon wat hij van de Trendrede vond. Vraag je niet af wat je moet worden, maar geef betekenis aan je talent, zei ze tegen hem. Zoonlief

Fotografie: Walter Kallenbach

Marcel Bullinga

vond het maar niks. Zijn droom voor de toekomst was een Bentley van de zaak en dat klinkt als een typische Troonredepuber. Die kijkt daadkrachtig achteruit en gaat ervan uit dat de wereld nog is zoals in de tijd van zijn moeder, waar de baas en de overheid voor je zorgt. Nee dus! De wereld van nu is een barstend bastion, de Trendrede-puber beseft dat en kijkt liever fris vooruit. Die wil helemaal geen Bentley van de zaak, die wil een eigen zaak, of die Bentley delen met de buren.

Want ‘doe het zelf en deel’ is de trend.

Hieruit ontstaan nieuwe bronnen van welvaart in 2020. Zeker weten dat trends geld opleveren! Een bedrijf dat trends toepast, loopt minder kans om een van die tientallen bedrijven te zijn die elke dag failliet gaat. Een overheid die de trends toepast, haalt misschien een stukje terug van de 4.500 miljard aan gemiste welvaart sinds 2008.

Kortom, pas de Trendrede toe op uw eigen organisatie. Pay It Forward!

115

Futurist en trendwatcher Marcel Bullinga is dol op cadeaus en helpt u graag de toekomst in. Zijn presentatie over toekomst en trends is 100% interactief. Hij is lid van ‘@trendrede’ (NL trendwatchers), ‘Academie voor Media & Maatschappi’j (NL mediacoaches), ‘Techcast’ (VS), ‘ShapingTomorrow’ (GB), ‘World Future Society’ (VS) en ‘Singularity Hub’ (VS). Bullinga is auteur van ‘Welcome to the Future Cloud.

De wereld in 2025 in 100 voorspellingen.’

Een actueel overzicht van documenten en reacties op de Trendrede 2014 kunt u vinden op www.futurecheck.nl/trendrede.

Volg Bullinga op Twitter @futurecheck. marcelbullinga@speakersacademy.nl

ACADEMY速 MAGAZINE

116

DE KRACHT VAN WETENSCHAP EN TECHNOLO GIE

Bedrijven die onvindbaar zijn op het internet bestaan gewoon niet prof. dr. Willem Vermeend Wereldwijd gebruiken 2,5 miljard mensen het internet, in 2020 zijn dat er naar verwachting 4 miljard.

Bedrijven beseffen vaak nog onvoldoende dat zij nu moeten inspelen op deze razendsnelle ontwikkeling om te kunnen overleven en groeien in een internationale markt. Dat vraagt om nieuwe manieren van denken, leren, werken, zakendoen en geld verdienen én vooral een Internet Business Strategie. “We staan aan de vooravond van de tablet- en smartphone-economie en dan kun je niet zonder zo’n strategie.”

Prof. dr. Willem Vermeend geeft in het innovatieve, zogenoemde websiteboek ‘The Impact of the Internet’ (www.ebusinessbook.nl) aan hoe het bedrijfsleven kan profiteren van het internet. Het interactieve digitale boek is altijd actueel en bovendien gratis. Samen met Speakers Academy® biedt hij een online-cursusprogramma aan, waarmee ondernemers en hun medewerkers de benodigde basiskennis kunnen opdoen.

Tekst: Jacques Geluk | Fotografie: Patricia Börger

“

D

igitalisering staat in toenemende mate aan de basis van de wereldeconomie. Dat leidt tot nieuwe internettoepassingen, die grote gevolgen hebben voor bedrijven en organisaties. Nog steeds gebruiken de meeste grote ondernemingen het internet vrijwel uitsluitend voor marketingdoeleinden en doen kleine bedrijven er weinig aan. Ze moeten het wereldwijde web echter ook inzetten voor alle andere bedrijfsonderdelen, zoals inkoop, verkoop, public relations en financiële verslaglegging. Het is buitengewoon belangrijk dat elk bedrijf, waar ook ter wereld, kennis ontwikkelt en beschikt over een integrale Internet Business Strategie om internationaal te kunnen scoren”, legt financieel en fiscaal specialist Willem Vermeend uit. Dat is nodig, want hoewel het internetgebruik in ons land hoog is, loopt het Nederlandse bedrijfsleven op dit gebied achter.

Bedrijven moeten zich volgens Vermeend afvragen wat het internet kan betekenen voor hun omzet, kosten, IT, interne bedrijfsvoering en het efficiënter maken van bijvoorbeeld de inkoop. “Daarnaast moeten ze kijken hoe ze hun systemen beter kunnen inrichten en onderzoeken hoe ze wereldwijd

beter kunnen scoren, in welke landen kansen liggen en wat de beste en meest gebruikte digitale netwerken en websites in het buitenland zijn. Dat moet allemaal onderdeel zijn van een brede strategie binnen het bedrijf, waarbij de leiding alle bedrijfsprocessen als het ware onder de loep neemt en per proces nagaat wat de keuze voor het internet betekent aan de kosten- en de omzetkant. Zo kan elk bedrijf tot nieuwe verdienmodellen komen. Bedrijven moeten zich realiseren dat internet kan helpen nationaal en internationaal extra omzet te realiseren, maar ook een prima instrument kan zijn voor het wereldwijd werven van toptalenten.” Zijn we daar niet te laat mee? Vermeend: “Eigenlijk wel. Dat geldt ook voor werving en selectie, personeelsbeleid, dat buitengewoon belangrijk is wanneer een bedrijf met internet gaat werken. Vijf jaar geleden hadden 1 miljard mensen toegang tot het internet, nu gaat het al om een derde van de wereldbevolking. Dat is gigantisch. Een bedrijf dat niet op internet aanwezig of digitaal onvindbaar is bestaat niet en kan zijn verdienmodel wel vergeten.”

Website, e-boek, cursus Internet gebruiken voor álle aspecten van de bedrijfsvoering staat in Nederland, maar ook

117

elders, nog in de kinderschoenen. De gevolgen van de digitale revolutie, die zich uit in de opkomst van webwinkels, sociale media en online netwerken, smartphones en tablets, zijn nog niet tot iedereen doorgedrongen.

“Dat was de aanleiding voor ons de website www.ebusinessbook.nl te bouwen die bedrijven, organisaties, werknemers, studenten en overheden basiskennis geeft over de manier waarop zij kunnen profiteren van het snel opkomende internet en hen helpt een andere denk- en zienswijze te ontwikkelen. De basis is het Engelstalige e-boek ‘The Impact of the Internet’, waarvan ik hoofdredacteur ben.”

Zowel Willem Vermeend als zijn coauteurs Jan Willem Timmer, Joost Vermeend, Maurik Dippel en Rick van der Ploeg en contribuanten Pim van der Feltz, Marc Teerlink, Remco Tomeï en Johan Looijenga, hebben in dat boek hun eigen praktijkervaringen neergelegd.

“Het gaat steeds verder groeien, omdat ook de gebruikers ervaringen en ontwikkelingen melden, aangeven wat ze missen en commentaren geven. De inhoud wordt periodiek ververst. Onder de knop ‘News’ is steeds de laatste informatie over e-commerce, zakendoen en technologische ontwikkelingen beschikbaar.” Op basis van het e-boek – dat onder meer de digitale wereld belicht, aangeeft hoe

ACADEMY® MAGAZINE

bedrijven een succesvolle zakelijke interneten sociale media-strategie kunnen opzetten, twaalf thema’s beschrijft waarmee ondernemers te maken krijgen en uitlegt waarom het internet significant is voor het verbeteren van de economie en de werkgelegenheid – is een cursus gebouwd Vermeend: “Die is puur gericht op het leren bouwen van een Internet Business Strategie, wat je daarvoor moet weten en kunnen en waar je op moet letten.

Dat gebeurt mede aan de hand van de praktijkvoorbeelden. Basiskennis dus, waarin ook aandacht is voor Twitter, Facebook, LinkedIn en andere sociale media en de impact van het internet op het bedrijfsimago. Het gebruik van het e-boek en de deelname aan de digitale opleiding, die van hbo-universitair niveau is en voldoet aan internationale standaards, zijn gratis. Deelnemers betalen alleen voor het examen of eventuele digitale studiebegeleiding.” De cursus is vooral, maar niet alleen bedoeld voor de medewerkers die op bepaalde bedrijfsonderdelen cruciaal zijn, daarvoor verantwoordelijkheid dragen en alles zouden moeten weten van wat internet voor het bedrijf kan betekenen. “Eigenlijk zou de top van elke onderneming, waaronder de Raad van Commissarissen over deze kennis moeten beschikken. We staan aan de vooravond van de table- en smartphone economie”, zegt Vermeend.

“Bedrijven moeten zich realiseren dat internet kan helpen nationaal en internationaal extra omzet te realiseren.”

Speakers Academy® “We zetten deze cursussen samen met Speakers Academy® in de markt”, zegt Willem Vermeend. “Speakers gaat bijvoorbeeld kijken welke nationale en internationale klanten kunnen aanhaken. Daarnaast maken we gebruik van het grote aantal contacten dat dit toonaangevende sprekersinstituut heeft met het bedrijfsleven. Deskundige sprekers, Faculty Members van Speakers Academy®, kunnen bovendien tijdens hun lezingen snel de hoofdlijnen schetsen van een succesvolle zakelijke online strategie. We willen bereiken dat bedrijven die het interessant vinden hun medewerkers op de website, het e-boek en de online cursus attenderen.”

De opleiding richt zich niet speciaal op Nederland en is ook voor buitenlandse ondernemers interessant. “Onze markt is klein.

Nederlandse bedrijven die willen groeien moeten hun blik niet alleen op Europa, waar de economische groei de komende jaren relatief laag zal zijn, maar ook op opkomende markten richten. Het e-boek en de cursus tonen aan dat het gebruik van internet in dat verband tot grote besparingen kan leiden.

“Het is niet meer nodig naar bijvoorbeeld China te reizen en daar een vestiging op te zetten. Door ‘look-a-like’-sites te bestuderen of samen met een Chinese partner een website op te zetten voor een Chinees publiek – in hun eigen taal – kun je snel en voordelig zien of je producten en diensten aanslaan.”

Start-ups Start-ups, beginnende ondernemers die met een laptop en een iPad zonder veel startkapitaal aan de slag gaan, kennen vaak hun weg al op het internet en gaan zo te werk. Traditionele bedrijven krijgen – vaak zonder het nu te beseffen – vroeg of laat te maken met concurrentie van deze jonge bedrijven die de wereld als hun werkterrein zien. “De startups openen websites en kunnen vrij snel op de markt reageren. Ze zijn ook actief buiten de eigen regio. ‘Gewone’ winkeliers hebben dat vaak niet in de gaten, met alle gevolgen van dien. Kijk naar de Free Record Shop, die is omgevallen, andere muziek- en goedkope elektronicaketens en boekwinkels. Als ze zelf tijdig hadden gereageerd en met eigen webwinkels en samenwerkingscombinaties waren begonnen zouden ze een grotere overlevingskans hebben gehad.

Nederlandse bedrijven denken vaak nog dat hun klanten dichtbij zitten en beseffen niet dat hun concurrenten de hele wereld bedienen, dus ook Nederland. “De wereld is slechts een muisklik van ons verwijderd.

De onlineverkoop stijgt snel, ook internationaal. Steeds meer mensen kopen bijvoorbeeld hun schoenen en kleding bij de Duitse webwinkel Zalando. Maar ook boeken, reizen, pakken, onderbroeken, toiletartikelen, consumentenelektronica, speelgoed en zelfs wijnen worden steeds meer gekocht bij (buitenlandse) onlineaanbieders. Bedrijven op alle gebieden, dus niet alleen de detailhandel, maar bijvoorbeeld ook de industrie en de medische sector, krijgen daarmee te maken, dus moeten ze nu instappen. Eigenlijk hadden ze dat al lang moeten doen”, aldus Vermeend, die bovendien benadrukt dat internationale aanbieders zich moeten aanpassen aan de couleur locale van de markten die

118

ze willen bedienen. “De klant is koning, dus moet hij worden aangesproken in zijn eigen taal op een manier die past bij zijn cultuur.

Een Engelstalige website voor iedereen volstaat niet. Daarnaast is het belangrijk om, als onderdeel van de integrale Internet Business Strategie, alle bedrijven onder een vergrootglas te leggen die in het land waarin jij zaken wilt doen actief zijn. Bekijk hun websites, kijk naar hun omzet en waar ze die behalen.

Dat soort basiskennis willen wij graag voor iedereen beschikbaar maken.”

Prof. dr. Willem Vermeend is specialist op financieel, sociaaleconomisch en fiscaal terrein, hoogleraar Europees fiscaal recht en fiscale economie aan de Universiteit Maastricht en bestuurslid van diverse organisaties. Voor de PvdA heeft Vermeend onder meer het initiatiefvoorstel voor de spaarloonwet geschreven. Samen met oud-minister Zalm is hij de architect van de nieuwe belastingwetgeving. Hij was van 1994-2000 staatssecretaris van Financiën en van 2000-2002 minister van Sociale Zaken. Hij heeft talloze boeken over economische en financiële onderwerpen geschreven, alleen of samen met anderen willemvermeend@speakersacademy.nl

DE KRACHT VAN WETENSCHAP EN TECHNOLO GIE

Als je de krant leest, zijn je gedachten nog veilig prof. dr. Jacob van Kokswijk

E

en meerderheid van niet-westerse landen heeft besloten dat een ITU intergouvernementeel agentschap van de VN beslissingen gaat nemen over de toekomst van het internet. Grote bedrijven en westerse overheden zijn daar tegen. Deze bedrijven en overheden zijn hypocriet, want zij zijn zelf trendsetter van filteren en blokkeren van het internet.

De ‘oprichter’ van het internet, Vincent Cerf, pleitte een jaar geleden namens Google voor transparantie en openheid, als sleutel tot weloverwogen beleid. Pfff…, schijnheiliger kan het niet! Google en Microsoft, bijvoorbeeld, zijn partner van vele overheden bij het beperken van de meningsuiting.

Het besluit van de ITU (de telecomorganisatie van de VN) is niet nieuw. Australië, Nederland, de VS, Groot-Brittannië en China werden afwisselend genoemd als koplopers met voorstellen om de toegang tot ‘het net’ te controleren, het gebruik te filteren, gebruikers te monitoren en een douaneheffing op data aan de landsgrenzen te heffen. Zulke maatregelen passen bij een nationale infrastructuur, zoals spoor-, vaar-, lucht- en autowegen, die op sommige plekken de grens over gaan.

Ondanks de pioniers op het vrije Arpa Net: de voorloper van het internet en ‘A Declaration of the Independence of Cyberspace’ van John Perry Barlow in 1996, is het World Wide Web momenteel feitelijk niets anders dan een gereguleerde, landelijke en elektronische infrastructuur, die via grensovergangen met andere landen verbonden is. Het internet is hiermee bijna identiek aan het telegraafnet van 150 jaar geleden.

Het web gaat weg Alle schokkende berichten over het ‘afluisteren’ van telefoon en internet zijn niet nieuw. Ook het grootschalig afkijken van databestanden en het kopiëren van bedrijfsgeheimen en klantgegevens was al duidelijk. Wie nu wakker wordt, heeft

minstens tien jaar zijn ogen gesloten voor het oprukken van controle op het internet.

Grote bedrijven en overheden gaan al jaren hand in hand om de gebruikers van het internet te controleren, te beperken en te arresteren. Privacyafspraken worden met voeten getreden: elke zoekactie op het internet wordt opgeslagen. Pagina’s die u leest, worden bijgehouden en uw gedachten worden geanalyseerd. Denk niet dat uw teksten, plaatjes en contacten op Facebook, LinkedIn, Gmail, Hotmail et cetera, netjes en discreet behandeld worden. De bruikbare informatie, waaronder uw gedrag, wordt geanalyseerd en minstens tien keer doorverkocht.

uitvinding van de telegraaf hebben economische en politieke machthebbers van iets moois voor de mensheid, weer een melkkoe en controlemiddel gemaakt.

Troost uzelf: de geschiedenis leert dat er vanzelf weer nieuwe media komen, die vervolgens weer meer gereguleerd worden dan de vorige! Alleen het lezen van een papieren boek of krant kunt u nog heimelijk doen zonder dat Big Brother uw gedachten raadt. Dit alles en nog veel meer vertel ik u en uw gasten tijdens mijn presentatie.

De zoekresultaten die Google u biedt, zijn geen ‘transparante’ en ‘open’ opsommingen van feiten, maar dat wat Google u wil laten zien. Wat Facebookt u als u ‘likes’ en ‘friends’ presenteert?, is een doortrapte productpresentatie van een multinational.

De speciale aanbieding die Albert Heijn of Marktplaats u presenteert is niets anders dan een gewiekste manier van inspelen op uw zoek- en koopgedrag. Elke keer als u een cookie accepteert wordt u bespioneerd en gekopieerd. In alle hoeken van uw beeldscherm verschijnen reclames die te maken hebben met wat u aan het typen, zoeken of kiezen bent. Dat noemt Google ‘marktwerking’. Ik noem het inbraak en misbruik.

Vrij internet is definitief voorbij “Governments of the Industrial World, you weary giants of flesh and steel, I come from Cyberspace, the new home of Mind.

On behalf of the future, I ask you of the past to leave us alone. You are not welcome among us. You have no sovereignty where we gather”, schreef Barlow in 1996.

Ik kan niet anders dan concluderen dat het World Wide Web over pakweg 6 jaar ten dode is opgeschreven. Wat achterblijft is een elektronische snelweg, vol met verkeersborden, drempels, verkeerslichten, camera’s en tolpoortjes. Net als bij de

119

Prof. dr. Jacob van Kokswijk is emeritus hoogleraar virtualisatie aan de Universiteit van Leuven. Hij houdt zich bezig met het gebruik van internet, virtuele omgevingen, datamining en ‘brain computer interaction’. Van Kokswijk is gepromoveerd op de sociaal-technische aspecten van de cybercultuur. jacobvankokswijk@speakersacademy.nl

ACADEMYÂŽ MAGAZINE

Combinatorische Innovatie prof. dr. Paul Louis Iske Combinatorische Innovatie is het proces van het ontdekken van nieuwe vormen van waardecreatie door combinatie en toepassing van tot dusverre niet-verbonden kennis en ideeĂŤn.

120

DE KRACHT VAN WETENSCHAP EN TECHNOLO GIE

O

m huidige en toekomstige problemen en kansen te adresseren moeten we oplossingen zoeken in de extra ruimte die ontstaat wanneer we kennis en creativiteit combineren.

Om nieuwe oplossingen te ontwikkelen, moeten denkers en ervaringsdeskundigen uit een brede verzameling van disciplines met elkaar in dialoog en gefaciliteerd worden in een gezamenlijke ontdekkingstocht. Verrassende combinaties, binnen een geschikte omgeving, leiden tot een nieuwe vorm van kennisproductiviteit. Wanneer het eigen intellectueel kapitaal gecombineerd wordt met dat van anderen binnen én buiten de organisatie ontstaat een groepsproces dat leidt tot ongekende mogelijkheden voor nieuwe vormen van waardecreatie. ‘Combinatorische Innovatie’ is een methodologische aanpak om tot het proces te komen van combineren, trail and error, leren en vernieuwen op basis van tot dus toe niet verbonden kennis en ideeën. Dat gaat per definitie nietlineair en is tot op zekere hoogte onvoorspelbaar.

“De belangrijkste conditie voor innovatie is diversiteit.”

Binnen vrijwel elk domein is zowel de kwaliteit als de kwantiteit van kennis de laatste decennia enorm toegenomen. Om tunnelvisies en eenzijdige oplossingen te doorbreken, wordt het steeds belangrijker om kennis te delen en te combineren. Nieuwe inzichten ontstaan daarbij vaak niet helder en eenduidig, maar manifesteren zich in de vorm van zwakke signalen of onbedoelde bijeffecten.

Het gaat om het talent om waardevolle ontdekkingen te doen zonder dat men daar specifiek naar op zoek was, ook wel serendipiteit genoemd. Specifiek voor Combinatorische Innovatie is de dominante rol voor serendipiteit en resultaat op basis van trial & error.

Hier wordt het onderscheid zichtbaar met veel ‘traditionele’ vormen van open innovatie. Open innovatie richt zich op het gericht binnenhalen van kennis om geïdentificeerde problemen op te lossen. Het kan daarmee worden omschreven worden als: “Een probleem op zoek naar een (samengesteld) antwoord”. Combinatorische Innovatie draait dit om. Het startpunt is niet het probleem, maar de vraag: “Hoe kunnen we (meer) waarde creëren door het combineren en toe-

passen van onze kennis?” Of: “Wat zouden we samen kunnen doen?” Een nieuwe categorie van activiteiten die tot vernieuwende waardecreatie leidt. In de komende jaren kan, in vergelijking tot (monodisciplinaire) productontwikkeling, meer innovatie worden verwacht op basis van nieuwe, collaboratieve business modellen. Er zijn al vele voorbeelden van dergelijke innovaties met grote impact op gevestigde bedrijven en zelfs hele sectoren. Denk aan de SENSEO, een combinatorische innovatie van Philips en Douwe Egberts, maar ook aan het programmaformat van The Voice of Holland, waarbij Vodafone een duidelijk zichtbare partner is van producent Talpa.

Omgevingen voor Combinatorische Innovatie Wat zijn omgevingen waarbinnen Combinatorische Innovatie zich optimaal kan manifesteren? Hierbij gaat het om interacties met de omgeving die het gedrag van mens en organisatie beïnvloeden en waarbij serendipiteit als primair proces en Neue Kombinationen worden gestimuleerd. Deze treden op in vier ruimtes.

A. Sociale ruimte voor Combinatorische Innovatie De belangrijkste conditie voor innovatie is diversiteit. Hierbij gaat het in bredere zin om het waarderen en benutten van de verschillen van mensen en organisaties. Diversiteit is essentieel in de aanpak van complexe vraagstukken.

Een ander aspect van de sociale ruimte heeft betrekking op tolerantie voor de ander en in het bijzonder de ruimte voor het maken van fouten. In complexe omgevingen kan vooruitgang niet worden afgedwongen of voorspeld. Per definitie staat niet vast wat de uitkomst van het proces zal zijn. Voor Combinatorische Innovatie is de tolerantie voor dat gegeven van groot belang als voorwaarde voor het ontstaan van serendipiteit.

B. Proces ruimte voor Combinatorische Innovatie Hoewel mensen individueel ook hun verschillende kennisgebieden kunnen combineren en daarmee nieuwe toepassingen creëren, is Combinatorische Innovatie een Community of Serendipity waarbij het wezen van de groep juist zit in de verschillen tussen mensen en hun kennis en dat er onverwachts nieuwe inzichten kunnen ontstaan. Hierbij zijn generieke aspecten voor het ontwikkelen en ondersteunen van groepen nodig, waar-

121

voor binnen en tussen organisaties de juiste processen en afspraken moeten worden ontwikkeld en toegepast.

C. Virtuele ruimte voor Combinatorische Innovatie Zonder twijfel hebben ontwikkelingen op het gebied van ICT veel bijgedragen aan nieuwe mogelijkheden voor het creëren, delen en benutten van intellectueel kapitaal. Alles en iedereen kan tegenwoordig met elkaar verbonden worden, hetgeen met name heeft geleid tot de ontwikkeling van sociale netwerken, waarbinnen ‘knowledge discovery’ heel goed mogelijk wordt gemaakt. Hier is het van belang te letten op ‘de wet’ NT+OO=DOO, ofwel: Nieuwe Technologie in een Oude Organisatie resulteert in een Dure Oude Organisatie!

D. Fysieke ruimte voor Combinatorische Innovatie Naast virtuele ruimten wijzen diverse studies op het belang van een geschikte fysieke ruimte voor bovengenoemde processen. Een dergelijke ruimte is open, nodigt uit tot (toevallige) ontmoetingen en inspireert door een combinatie van inrichting programmering en gastvrijheid.

Samenvattend Combinatorische Innovatie is een aanpak die kan leiden tot onverwachte resultaten.

Unieke combinaties van mensen en organisaties bieden een mogelijkheid tot vernieuwende vormen van waardecreatie. Het is zaak hiervoor een gerichte aanpak te kiezen om de juiste omgeving te creëren.

Prof. dr. Paul Louis Iske is hoogleraar Open Innovation & Business Venturing aan de School of Business & Economics van de Universiteit Maastricht en onafhankelijk consultant en spreker met als focusgebieden innovatie, kennis en creativiteit. Iske is oprichter van het Instituut voor Briljante Mislukkingen, met als doel begrip te kweken voor de complexiteit van innovatie en ondernemen. paullouisiske@speakersacademy.nl

ACADEMY® MAGAZINE

Vinden we meedoen al winnen, of gaan we met elkaar voor goud?

Fotografie: walter kallenbach

drs. Saskia van Laar

D

raagt innovatie bij aan de kwaliteit van ons hoger onderwijs? Gaan docenten er beter door lesgeven?

Dat kan en dat hoeft niet. Met een klapschaats schaats je ook pas sneller als je al op de ijzers kunt staan. Om de onderwijskwaliteit te verhogen, kunnen we ons het beste richten op de persoon van de docent en zijn pedagogisch-didactische vaardigheden. Uit ieder onderzoek blijkt namelijk dat dit het meeste telt. Een student mag voor een zesje gaan, zolang hij zich maar ontwikkelt met extra cursussen of activiteiten buiten school. Een zesje voor de docent is pas echt funest.

Zullen we dan beginnen met een selectie aan de poort voor de docent? Niet alleen letten op zijn vakkennis, maar ook op zijn motivatie? Vragen wat hij ervoor over heeft om te excelleren? Dan gaan we ieder geval goed van start.

Het belangrijkste is misschien wel dat niet alleen studenten, maar juist docenten

blijven leren. Op die manier vormen ze een rolmodel voor studenten en kunnen zij hun lessen baseren op de nieuwste vakkennis en inzichten over het brein en leren. Excellente studenten ontstaan vaak door excellente docenten. Topturner Epke Zonderland, huidig Olympisch en wereldkampioen aan de rekstok, beschikt over een onvoorstelbaar talent, maar met behulp van zijn coach is hij pas echt gaan vliegen.

“Een student mag voor een zesje gaan, zolang hij zich maar ontwikkelt met extra cursussen of activiteiten buiten school. Een zesje voor de docent is pas echt funest.”

De mogelijkheden voor continue scholing van docenten bestaan ruimschoots. Er valt vooral winst te halen in de teamsamenwerking. Dat binnen teams wordt gekeken naar: welke kennis over het brein en de beroepspraktijk hebben we nodig en wie haalt dat op? Hoe brengen we dat naar de collega’s terug? Hoe kan het management ons afschermen van discussies over zelfsturende teams, nieuwe huisvesting en reorganisaties? Het is namelijk maar de vraag of Epke Zonderland kampioen was geworden als hij ook de organisatie van zijn trainingen had moeten verzorgen.

Tot slot: Wesley Sneijder kan ongetwijfeld goed zwemmen, maar als voetballer speelt hij werkelijk de sterren van de hemel.

Natuurlijk gaat het om de juiste man op de juiste plek. Wanneer we excellent willen lesgeven, helpt het om onze talenten maximaal te gebruiken. Voor de één liggen die op het gebied van hoorcolleges, terwijl

122

die voor de ander op het gebied van afstudeerbegeleiding liggen. Als we daar meer rekening mee houden, hebben we een wereld gewonnen.

Dus ja, innovatie helpt ongetwijfeld, maar vooral wanneer al het andere op orde is.

Excelleren begint bij focus en bij permanente training. Excelleren ontstaat door niet hard maar verantwoord te werken en vooral door samen te werken. Onderwijskwaliteit start vooral met de vraag: vinden we meedoen al winnen, of gaan we met elkaar voor goud?

Als docentopleider, hogeschooldocent, projectleider en interim-manager aan twee hogescholen spreekt drs. Saskia van Laar vanuit haar jarenlange ervaring. Met compassie en humor zorgt zij voor verbinding en energie, zodat het publiek anders naar zichzelf, het onderwijs en zijn buurman gaat kijken. saskiavanlaar@speakersacademy.nl

DE KRACHT VAN WETENSCHAP EN TECHNOLO GIE

Wat als houten plankjes beter blijken dan tablets?

Pedro De Bruyckere

Recent nog toonden John Hattie en Gregory Yates in hun nieuwe boek ‘Visible Learning and the Science of How We Learn’ aan dat de ‘academische tijd’, de tijd waarin je effectief met het onderwerp bezig bent, heel erg kan verschillen van kind tot kind. Het is iets wat menig leerkracht al wist. Als men een blik werpt in de meeste klassen, wordt duidelijk dat er naast de kinderen die heel aandachtig meewerken, er een heleboel kinderen zijn die er minder met hun hoofd bij zijn.

William wou dit tegengaan en schafte eerst ‘de vinger in de lucht’ om een antwoord te geven af. Nee, vanaf nu moest iedereen altijd antwoorden door zijn of haar antwoord neer te pennen op een eigen schrijfplankje. Dit verplichtte iedereen om steeds mee te denken en bij de les blijven.

“De sterkste leerlingen presteerden een stuk slechter en begonnen te rebelleren.”

De resultaten waren sterk, maar ook hier kwam een vloek met de wens. Na enkele maanden werd Dylan William naar school geroepen, want er waren problemen.

De sterkste leerlingen presteerden een stuk slechter en begonnen te rebelleren.

De reden was wellicht dat ze zich niet meer konden profileren.

Waarom is dit voorbeeld zo mooi als het over innovatie in het onderwijs gaat? Het vertrekt niet vanuit een nieuwe technologie, maar vanuit het al dan niet hebben van nieuwe inzichten. William weet dat je iedereen optimaal moet betrekken tijdens de les en hij zocht hier een oplossing voor.

Begrijp me niet verkeerd, ik ben helemaal niet tegen nieuwe technologieën. Wel vind ik dat je minder innovatief bezig bent dan in het voorbeeld hierboven in het geval je een iPad enkel zou gebruiken om er een PDF-versie van een handboek op te plaatsen. Een term die meer en meer valt, ook in het onderwijs, is ‘solutionism’, de idee dat alle problemen en uitdagingen een goedaardige, meestal technologische oplossing kennen.

Daarom is het voorbeeld van ‘The Classroom Experiment’ ook om een andere reden belangrijk. De oplossing was namelijk niet voor iedereen positief. In het onderwijs bestaan geen ‘one size fits all’-aanpakken. Het is aan de professionaliteit van

123

onderwijsmensen om uit het hele repertoire van mogelijke oplossingen díe aanpak te kiezen die het beste past bij hun doelgroep en hun doelen. De overheid en de directies van onderwijsinstellingen dienen er dan ook voor te zorgen dat het repertoire van de leerkracht optimaal groot is, en er, waar nodig, ondersteuning bestaat bij het kiezen uit de vele mogelijkheden. Nog belangrijker is een blijvend vertrouwen in de professionaliteit van de onderwijsmensen, want zonder dit vertrouwen zal er geen innovatie mogelijk zijn.

Fotografie: Joân De Bruyckere

A

ls je me vraagt naar het mooiste voorbeeld van onderwijsinnovatie dat ik de voorbije jaren heb gezien, dan kom ik uit op de witte schrijfplankjes. Nee, ik heb het dan niet over witte iPads, maar letterlijk over plastic bordjes met een stift. Het idee kwam van Dylan William, die als onderwijskundige door de BBC (2010) werd uitgedaagd om het niveau van een school op te krikken.

Alle stappen en alle mogelijke gevolgen werden minutieus vastgelegd in de tweedelige documentaire ‘The Classroom Experiment’. Wat was de bedoeling van het werken met bordjes?

Pedro De Bruyckere is pedagoog en onderzoeker aan de Arteveldehogeschool Gent en Universiteit Antwerpen. Als spreker slaagt hij erin moeilijke thema’s met een glimlach en met veel voorbeelden zeer bevattelijk uit te leggen, zonder de nuance te verliezen. Zijn boeken ‘De Jeugd is Tegenwoordig’ (met Bert Smits), ‘Jongens zijn slimmer dan meisjes’ (met Casper Hulshof) en het recente ‘Meisjes kijken’ (met Linda Duits), zijn bestsellers in ons taalgebied. pedrodebruyckere@speakersacademy.nl

TE D

x

sp re ke r

The Bright ID – Ir. Bruno Fabre FFP MCA

Meer Groei

Gefeliciteerd! Je hebt al de eerste stap gemaakt: al door dit blad om te draaien en dit te lezen. Je hebt net aangetoond dat je interesse hebt voor nieuwe gezichtspunten. Dit is een voorbeeld van hoe mensen aan te sporen zijn voor iets nieuws: nieuwsgierigheid kweken bij je publiek, en een positieve ervaring beleven.

Dit levert wel vervolgvragen op: hoe zorg je voor nieuwsgierigheid? Hoe verpak je een boodschap? Hoe kan innovatie in een grote corporate worden gebracht? Hoe moet een kleine onderneming innovatie inkaderen?

De tijd is, meer dan ooit, rijp voor innovatie: red Ocean’s zijn nooit zo rood geweest, en in blue Ocean’s profiteren innoverende bedrijven volop van een ongekende groei. Een nieuwe wereld is aan het ontstaan, waarbij de behoeften van cliënten zich kenmerken door een focus op duurzaamheid, spiritualiteit en de zoektocht naar nieuwe waarden.

Bling Bling maakt zijn laatste stuiptrekkingen, zie de enorme ringen en kettingen in het modebeeld. Hummers zijn al richting sloop en vakanties worden het liefst in de natuur doorgebracht.

Tegelijkertijd is technologie een groeiend onderdeel van het leven van je cliënten. De IoT (Internet of Things) doet zijn intrede, nanotechnologie maakt de impact ervan steeds indringender en door gentherapie treedt een nieuwe soort genezing bij mensen op.

Hoe houd je contact met je doelgroep? Je wilt immers een zacht imago hebben, het liefst worden gekoesterd zoals Apple, en technologisch geavanceerd genoeg om belangstelling te kweken en steunen. Je zoekt de liefde van je cliënten, daar is immers een bron van loyaliteit, die voor de continuïteit van je onderneming zorgt.

Je zoektocht is die van het hart, waar je dopamine ontwaakt, het hormoon van verliefdheid: een klant koopt immers niet wat hij nodig heeft, maar wat hij ‘WIL’. Tegelijkertijd is oxytocine de langdurige bron van een duurzame en loyale relatie: je cliënt wilt met zijn hoofd geloven wat je hebt beloofd, met zijn handen ervaren dat alles blijft werken.

Als het om groei gaat, biedt gevalideerd innoveren je de zekerheid dat je investeringen rendement opleveren. Hiermee verkrijgen je geïnvesteerde tijd, geld en energie de vertaling naar een gezonde bedrijvigheid. Verspilling is zo ouderwets. Circulaire en revolving zijn de nieuwe toverwoorden, in de evolutie garanderen ze een voortgezet bestaan.

Ir. Bruno Fabre FFP MCA is TEDx spreker en auteur van ‘Bankroots in 2020’. Hij studeerde af in Artificial Intelligence bij de beroemde Franse Universiteit Supélec. Hij werkt nu als Senior Innovatie Manager en is eigenaar van The Bright ID, een bureau voor het bevorderen van innovatie en innovatiegedrag, en het succesvol omzetten van ideeën tot business.

In 2014 komt Bruno’s nieuwste boek uit ‘How to bOOst Innovation’. U kunt nu al profiteren van de voorinzichten voor uw onderneming door een FMP™ (Future Market Picture) aan te vragen bij The Bright ID (www.thebrightid.com) of hem als spreker te boeken. Bruno Fabre spreekt o.a. over de toekomst van financiële instellingen, Feminitive Marketing, 3D printing, Fablabs, de jongste tech snufjes, hoe boost je je bedrijf, etc.

door Innovatie

ACADEMY速 MAGAZINE

126

DE KRACHT VAN WETENSCHAP EN TECHNOLO GIE

‘Integrity or fraud… or just questionable research practices?’ prof. Richard Gill Dinnerafspraak met professor Richard Gill in Camino Real in Leiden. Potdicht. Omstanders weten wel een leuk restaurant op hoek: ‘Verboden Toegang’. Doen we dat. Menukaart vol juridische terminologie.

“What’s on the menu today Richard? Gerechtelijke dwaling? Coincidence? There is no such thing!”

Tekst: Yvonne Floor | Fotografie: Walter Kallenbach

P

rofessor Richard David Gill is een Engels-Nederlandse wiskundige en sinds 2006 als hoogleraar mathematische statistiek aan de Universiteit Leiden verbonden. Hij is statistisch expert in strafzaken.

Gill is medeverantwoordelijk voor de vrijlating van Lucia de Berk, de verpleegkundige die door een justitiële dwaling in maart 2003 door de rechtbank in Den Haag werd veroordeeld tot een levenslange gevangenisstraf.

De Berk werd in eerste instantie verantwoordelijk gehouden voor vijf moorden en twee pogingen tot moord op ziekenhuispatiënten.

In juni 2004 veroordeelde het gerechtshof in Den Haag haar in hoger beroep voor zeven moorden en drie pogingen tot levenslange gevangenisstraf én tbs. Een zeldzame en extreme straf. Nadat de zaak in 2008 werd heropend werd ze in 2010 door het gerechtshof in Arnhem vrijgelaten en vrijgesproken van moord en poging tot moord. “In alle gevallen kan men spreken van natuurlijk overlijden”, aldus de uitspraak. Bijzonder uniek, er bleken dus helemaal geen misdrijven te hebben plaats gevonden!

Lucia de Berk Richard Gill: “Ik werd al in een vroeg stadium van de Lucia de B. zaak door mijn vrouw attent gemaakt op de wat zij noemde “enorme heksenjacht die gaande was in alle media.” Ze zei: ”Richard, je zit altijd maar met je neus in de boeken om je met kwantumstatistiek bezig te houden. Ga eens iets nuttigs doen!

Deze vrouw wordt op basis van roddel en statistieken veroordeeld. Ik heb haar advies een

aantal jaren genegeerd. Pas vier of vijf jaar later kwam ik erachter wat een enorme ramp er was gebeurd en toen voelde ik me behoorlijk schuldig. Wat mij heel erg interesseert is hoe managers met crisis in organisaties omgaan. Vaak zijn de verantwoordelijke personen zo druk om ervoor te zorgen dat hun imago geen schade oploopt, dat ze het steeds erger maken. (Lachend) Daarom heet het ook crisismanagement ja. De oud-directeur van het Juliana Kinderziekenhuis en degene die aangifte deed tegen Lucia de Berk werd in

“Eén van de gevolgen van de Lucia de B. dwaling is dat ze nu doorhebben dat ze weleens de verkeerde deskundige hebben.”

2004 bestuursvoorzitter van het Maasstad Ziekenhuis in Rotterdam, waar wederom een grote ramp plaats vond onder zijn leiding.” Het Maasstad Ziekenhuis werd in 2011 geconfronteerd met de uitbraak van een multiresistente bacterie. De uitbraak heeft een groot aantal mensen gedupeerd, een aantal patiënten zijn onnodig overleden. Achteraf bleek dat de ziekenhuisleiding al bijna een jaar van de besmetting wist, maar nauwelijks maatregelen had genomen. De commissie-

127

Lemstra die onderzoek heeft gedaan naar de aanpak van de uitbraak concludeerde dat de medische staf en het bestuur van het ziekenhuis collectief hebben gefaald.

In beide zaken legde het bestuur van de ziekenhuizen de nadruk op een goede ‘public relations’. Er werd van alles gedaan om slecht nieuws naar buiten de kop in te drukken. De oud-directeur zegt in een interview: “als je iets ziet wat niet klopt moet je ingrijpen.” Hij deed de aangifte op grond van roddels die over Lucia de Berk de ronde deden in het ziekenhuis.”

Gill: “Ik ging me in het onderzoek mengen ten tijde van de publicatie in 2006 van het boek van Ton Derksen over Lucia. Zij had na de uitspraak van de Hoge Raad, waar ze levenslang kreeg, een hersenbloeding gekregen. Tot die tijd had ze nog hoop gehad dat uit zou komen dat ze onschuldig was. De Hoge Raad zei dat je geen levenslang én TBS kon krijgen, omdat je na levenslang dood bent. Bovendien had ze haar misdaden nooit bekend, dus kon ze niet behandeld worden.

Daarbij kwam dat het Pieter Baan Centrum na grondig onderzoek concludeerde dat Lucia de B. niks had. Het Nederlandse juridische systeem heeft echter een forensisch psycholoog die ze heel graag gebruiken, en die dacht daar anders over. Hij had een filmpje gezien toen Lucia door de politie werd geïnterviewd. Als je Lucia’s boek ‘Lucia de B.: Levenslang en Tbs’ leest kun je zien hoe afschuwelijk dat allemaal was. Je zou kunnen

ACADEMY® MAGAZINE

voorstellen dat dat soort interrogations plaats zouden kunnen vinden in Stalinistisch Rusland, maar niet in Nederland! Op een gegeven moment loopt één van de agenten even weg en kijkt de andere agent naar haar. Lucia doet even haar haar opzij. De forensisch psycholoog zegt iets in de trant van: “kijk, die heks is bezig haar seksuele aantrekkingskracht op die mannen te laten werken doordat ze even haar haar netjes maakt. Zo kan je zien dat ze liegt.”

“De zaak Lucia de B. is heropend doordat wij het systeem onder druk hebben gezet. Al zal justitie dat natuurlijk nooit toegeven.”

Eén van de gevolgen van de Lucia de B. dwaling is dat ze nu doorhebben dat ze weleens de verkeerde deskundige hebben. Er is een landelijke commissie die een lijst samen moet stellen. Maar dat doen ze samen met de vak-

organisaties van al die verschillende mensen.

Ze vragen dus aan de vereniging psychologen om een goede lijst met psychologen samen te stellen. Diezelfde vereniging formuleert ook de gewenste kwalificatie van goede psychologen. Er is dus helemaal niks veranderd. Die meneer staat nog steeds bovenaan de lijst. Daarnaast hadden ze ook een deskundige profiler uit de Verenigde Staten aan laten vliegen. Hij is gespecialiseerd in Health Care Serial Killers (HCSK’S). Er is een hype geweest rondom HCSK’s en heel veel mensen hebben er een boek over geschreven, psychologen en forensische wetenschappers. Er is een hele checklist waaraan je moet voldoen, zoals: wordt er over deze persoon geroddeld?

Lucia voldeed aan een heleboel van die criteria, ze had een moeilijke jeugd gehad, in de prostitutie gezeten en ze was er steeds bij als mensen overleden. Haar gedrag was volgens de checklist bijzonder dubieus als een kindje in haar armen overleed. Dan was ze helemaal overstuur. Dat was verdacht. Een andere keer, als ze zichzelf beheerste was ze weer niet overstuur genoeg. Ook verdacht. Alles werd er bijgehaald, haar jeugd, de relatie met haar moeder, en er was een verhaal dat haar huis

128

in haar jeugd was afgebrand. Het kon niet anders dan dat zij die brand veroorzaakt had.

De chef de clinique van het Juliana Kinderziekenhuis heeft op de één of andere manier nooit voor een rechtbank hoeven getuigen, terwijl haar handtekening onder alle belastende stukken stond en onder de processen verbaal. Haar oude promotor, met wie ze een nauwe persoonlijke band had, werd wel als deskundige gevraagd. Pas in 2004 werd de topkinderarts voor het eerst opgeroepen om in hoger beroep te getuigen voor het gerechtshof. Er zijn dus drie jaar lang processen geweest en nog nooit had een rechter met haar gesproken, terwijl alle informatie van haar kwam. In 2004 is ze op de ochtend dat ze moest getuigen opgenomen. Ze heeft twee weken lang met niemand gesproken, behalve een paar hele lange gesprekken met de directeur van het ziekenhuis. Toen ging er een belletje rinkelen bij haar schoonzus Metta de Noo. Ze is toen rond gaan vertellen dit klopt niet, mijn schoonzus is ziek en die hoort dit onderzoek niet te leiden. Twee medewerkers van het ziekenhuis hadden al eerder tegen de directeur van het ziekenhuis gezegd dat

DE KRACHT VAN WETENSCHAP EN TECHNOLO GIE

hij onmogelijk de kinderarts kon benoemen tot coördinator van het interne onderzoek, omdat ze daar psychisch niet tegen opgewassen was. Daar is niks mee gedaan. Ik ben me toen samen met Ton Derksen en Metta de Noo heel erg gaan inzetten voor een nieuw fair trail.

Uit het boek van Ton Derksen blijkt dat ‘alle’ redenaties van de rechtbank niet deugen. Het waren bladzijden vol met drogredeneringen en cirkelredeneringen en het statistisch bewijs betrof ondeugdelijk onderzoek dat door medici was overgenomen. Lucia hoorde pas na haar vrijlating over die familieverhalen. Metta de Noo had daarvoor nooit verteld dat haar schoonzus degene was die het onderzoek in gang had gezet. Het draaide om een uit de hand gelopen familieruzie. De top van de PvdA en de Nederlandse vereniging van kinderartsen hebben hierover vergaderd. Het is zo duidelijk dat hele zaak aan alle kanten niet klopt. Er zijn door het ziekenhuis nooit verontschuldigingen aangeboden.

De rechter zou in dit geval gewoon moeten zeggen dat er publieke excuses komen. Het zou mooi zijn als er op zijn minst lessen uit getrokken zouden worden.”

“Kevin Sweeney is volgens mij een van de grootste gerechtelijke dwalingen in Nederland en niemand is erin geïnteresseerd.”

Kevin Sweeney “Kevin Sweeney is meer een zaak over de dwaling van de wetenschap. Ik kwam zijn opmerkelijke verhaal tegen op internet en ook bij deze zaak ben ik betrokken geraakt.

Het is volgens mij een van de grootste gerechtelijke dwalingen in Nederland en niemand is erin geïnteresseerd. Dat is heel opvallend aan deze zaak. Het is deels omdat hij Engelsman is, hij is slim en anders, en de autoriteiten snappen helemaal niks van hem.

Hij was destijds net naar Nederland gekomen. Hij trouwde met een Engelse vrouw, het huis is afgebrand terwijl hij er niet was en hij is opgepakt voor moord. Al het bewijs wijst erop dat zijn vrouw laat in de nacht een sigaret aan het roken was, in slaap viel en dat het bed in brand is gevlogen. Ze is onwel geraakt door koolmonoxidevergiftiging. In de

ochtend zagen mensen dat het huis in brand meerdere keren geprobeerd de zaak te herstond. Ze is naar buiten gebracht, maar het openen en dat lukte niet. Niemand wilde was te laat. Ze was een geheime roker, ze zei meewerken en journalisten zijn er niet in tegen iedereen dat ze gestopt was, maar de geïnteresseerd. Gewoon omdat Kevin niet dag ervoor had ze sigaretten gekocht met veel sympathie oproept. Er is echter objectief haar creditcard. Ze waren het huis aan het geen enkel spoor gepresenteerd dat op een inrichten waarin ze zouden gaan wonen. aangestoken brand wijst.”

Kevin heeft drie kinderen uit een ander huwelijk en die waren bij de nanny in Brus- De moord op Rafik Hariri sel. Eén van hen moest naar het ziekenhuis “Door mijn reputatie op het gebied van forenmet een longontsteking. Hij vertrok naar zijn sische statistiek word ik nu ook voor interzeggen na middernacht naar Brussel en dat nationale zaken als expert gevraagd. Ik ben komt overeen met de tijd dat hij in Brussel ingeschakeld om de moord op Rafik Hariri, aankwam. Sweeney is een beetje een louche oud premier van Libanon te onderzoeken. zakenman, zegt dat hij uitgever was, reed De aanklacht van het Libanon Tribunaal is in snelle auto’s. Hij was drie keer getrouwd uitsluitend gebaseerd op telefoongesprekken en zijn eerste vrouw is jong gestorven en hij die zijn gevoerd met verschillende mobiele kreeg geld van haar levensverzekering. Zijn telefoons over lange tijd, van verschillende tweede vrouw is bij hem weggegaan en de personen. Hariri kwam samen met tweeëntpolitie heeft haar ondervraagd in de hoop dat wintig anderen op 14 februari 2005 door een ze vreselijke verhalen over hem had, maar bomaanslag om het leven. Op het moment ze zei dat het een hele aardige man is. Door werk ik ook aan twee Engelse zaken. Ik vind zijn drie huwelijken en doordat zijn eerste het heel erg belangrijk met mijn carrière als vrouw jong overleed, leek hij echter meteen wetenschapper om iets terug te doen voor de een verdacht figuur. Vreemd, want zijn eerste maatschappij.” vrouw was niet op mysterieuze wijze overleden, zoals wel gezegd werd, maar aan kanker gestorven. De politie rook bovendien terpentine in zijn huis. Niet zo raar. Het huis werd net geschilderd en bovendien ruik je in verbrand huis altijd een terpentine lucht.

Bij TNO hebben ze zes miljoen gulden besteed aan een mock room. Ze hebben deze vervolgens zes keer in brand hebben gezet met liters benzine en een lucifer om dezelfde situatie te creëren als bij de plaats van het vermeende misdrijf. Daar troffen brandweermannen na de brand wonder boven wonder een totaal onbeschadigde krant aan op de grond naast het bed. Dat duidt meer op een langzame, smeulende brand dan een heftig vuur dat door zes liter benzine en een lucifer is aangestoken. TNO moest echter aantonen dat je met een heftige brand als gevolg van aansteking toch zo’n ongeschonden krant kunt vinden. Dat lukte ze niet, dus toen hebben ze stalen ramen in de kamer geplaatst en de luchttoevoer uit gedaan en alle beddengoed van het bed gehaald. Echt waar. De opdracht van de rechter-commissaris was om de situatie te krijgen die ze hadden aangetroffen en dat is wat ze deden. Net zolang tot de krant intact bleef. De rechtbank heeft een deskundige geciteerd die zei dat het idee dat er branden zouden kunnen ontstaan in bed door het roken van een sigaret in bed een mythe was.

Volstrekt belachelijk.

Kevin kreeg dertien jaar, wat wegens goed gedrag werd omgezet in acht jaar. Hij heeft

129

Professor Richard David Gill is een EngelsNederlands wiskundige. Hij studeerde wiskunde en statistiek aan de Universiteit van Cambridge. Hij trouwde met een Nederlandse vrouw en emigreerde daarom naar Nederland. Hij werkte van 1974 tot 1988 bij het Mathematisch Centrum.

Van 1988 tot 2006 was hij hoogleraar aan de Universiteit Utrecht. Sinds 2006 is hij hoogleraar Statistiek aan de Universiteit Leiden. Gill heeft een grote rol gespeeld in onder meer de zaak Lucia de B, waarin hij argumenteerde dat de statistische analyse die ten grondslag lag aan de bewijsvoering niet klopte. richardgill@speakersacademy.nl

Foto’s Taco van der Werf

Links: Pieter Paul Verheggen (algemeen directeur) Rechts: Martijn Lampert (directeur innovaties)

Frits Spangenberg

onderzoeker • socioloog • publicist • ondernemer Frits is Macro-socioloog en oprichter van Motivaction Research & Strategy, voorzitter van de aandeelhouders en vervult een groot aantal nevenfuncties. Ruim dertig jaar ervaring in markt- en opinieonderzoek heeft hem bij een breed scala van bedrijven en instellingen binnen gebracht. Hij zag vele successen en mislukkingen en heeft de maatschappelijke veranderingen op basis van een wetenschappelijk verantwoorde aanpak in kaart gebracht. Door de continue stroom van onderzoeksgegevens uit de eigen organisatie met bijna 100 medewerkers in dienst, kan hij algemene ontwikkelingen spiegelen aan bijna iedere specifieke sector. Motivaction heeft haar bekendheid onder meer verdiend met het Mentality model, dat jaarlijks systematisch sociaal maatschappelijke ontwikkelingen registreert. Waarom zou u het aantal donderslagen bij heldere hemel niet tot een minimum willen beperken?

Als een donderslag bij heldere hemel

“afstand nemen van de waan van de dag” Plotseling was alles anders en het zou nooit meer worden zoals het geweest was. Dat gevoel is ons allemaal wel eens overkomen, maar gelukkig gebeurt dit sporadisch. Toch overkomt het u waarschijnlijk ook vaker dan u zou willen toegeven ‘die trend niet zo snel te hebben gezien’ of ‘aanvankelijk heb ik die ontwikkeling toch onderschat’. Veranderingen zijn er voortdurend, iedereen moet zich steeds sneller aan nieuwe situaties aan passen. Mede daardoor wordt de hele samenleving op alle terreinen steeds complexer. Consumenten worden veeleisender, burgers worden ongehoorzamer, organisaties reageren onvoor-spelbaarder. Vergelijk uzelf maar eens met uw eigen ouders of grootouders, hoe die in het leven staan of stonden. Gelukkig kondigen veel nieuwe ontwikkelingen zich aan, alleen kunnen of willen wij dat niet altijd zien. Dat komt omdat wij dat niet hebben geleerd, de meeste mensen zijn in wezen behoudend en bang voor verstoring van het gangbare.

Overtuigingen van gisteren Werk- en bedrijfsprocessen zijn doorgaans ingesteld op de overtuiging van gisteren. Zo is onze bestuurs- en organisatiestijl veelal behoudend. Regelgeving komt tot stand door fouten en mislukkingen uit het verleden en loopt per definitie achter bij de actualiteit. Door formele afspraken en vaste patronen aan te houden dwingen wij onszelf in een keurslijf van schijnzekerheden en dat voelt voor de meeste mensen comfortabel. Het geeft een houvast. Diezelfde mensen voelen zich onbegrepen of raken in de war wanneer er veranderingen op hen af komen. Natuurlijk zijn hierop de uitzonderingen minstens zo interessant; door globalisering en individualisering zien wij steeds meer differentiatie. Generalistische beelden van ‘de ondernemer’, ‘de beleidsambtenaar’, ‘de consument of ‘de jongere’ lijken vaak wel herkenbaar, maar zijn steeds beperkter geldig. Een nieuwe mode of trend wordt nooit door iedereen opgepakt of omarmd, maar door wie wel? En wanneer wordt avant-garde gemeen goed? Kan je zo’n tuimelmoment of tipping point zien aankomen? Er zijn altijd mensen met een heldere geest of innovatieve methoden geweest die vooruit lopen op de rest.

Henry Ford zei bijna 100 jaar geleden bij de introductie van zijn T Ford: “Als ik mijn klanten had gevraagd wat zij wilden, hadden ze mij gevraagd om een sneller paard”. Henry Ford keek verder dan het consumenten boodschappenlijstje, hij koppelde dromen en fantasie aan technologische ontwikkelingen. Hij ontwikkelde zijn visie juist niet uitsluitend op de rationele antwoorden, maar vooral op de emotionele leefwereld. En dan te bedenken dat het meeste marktonderzoek van nu niet veel verder gaat dan de keurige, rationele antwoorden van de doelgroep. Door leefstijlen te observeren en te vragen naar achterliggende, minder sociaal wenselijke, behoeftes komen verborgen vragen en oplossingen in beeld die prachtig aansluiten op actuele trends en die ontwikkelingen in beweging kunnen zetten. Door die methode kwam Steve Jobs met de iPhone en was TomTom de eerste om routeplanners op de markt te brengen.

“De beste ideeën vinden wij in de eigen organisatie” Motivaction kan bewijzen dat onze toekomst voorspelbaarder is dan velen denken, door duidelijk te maken waar u met uw organisatie staat in het licht van aanstaande veranderingen. Is uw bestuursstijl optimaal om vernieuwende ideeën in de organisatie toe te laten? Wat willen uw klanten en op welke ontwikkelingen zou u wel of juist niet moeten inspelen? Bent u als organisatie voldoende aantrekkelijk voor jong talent, en waar is ruimte voor verbetering? Iedere keuze die u als beleidsmaker neemt, roept nieuwe vragen en uitdagingen op. Dat hoort allemaal bij de dynamiek van de hedendaagse samenleving. Met scenario planning is vaak beter te overzien, wanneer een volgende fase moet worden ingeluid en wanneer afscheid moet worden genomen van oude wapenfeiten.

Of u de huidige financieel- economische crisis nu heeft zien aankomen of niet, onze economie verandert structureel en de implicaties die dat voor ons allen heeft zijn nog voor niemand geheel te bevatten. Met een behoudend ondernemings- en bestuursmodel zal het niet mee vallen om op die nieuwe ontwikkelingen te anticiperen.

ACADEMY® MAGAZINE

Innovatieve procedures in Biobanking dr. Rivka Ravid

H

et gebruik van humane samples in wetenschappelijk en klinisch onderzoek is vandaag de dag onderwerp van discussie, vooral in de ‘bio-ethiek’. Hersen- en biobanken bevatten een uitgebreide verzameling weefsels en vloeistoffen van het centrale zenuwstelsel en andere organen. Deze ‘banken’ zijn verantwoordelijk voor de praktische uitvoering en opvolging van de ethische richtlijnen bij de verwerving én verspreiding van onderzoeksmateriaal.

Dit artikel schetst de stand van zaken in de Brain / Tissue / Bio-banking en geeft een korte beschrijving van de recente innovatieve procedures en technieken. De meest prangende kwesties van de Biobanking komen aan bod, evenals innovatieve procedures om de dagelijkse praktijk van de banken te vergemakkelijken en de beste resultaten te behalen met het aanwezige materiaal.

De nieuwe protocollen en procedures betreffende uit te voeren handelingen gaan over ‘het verkrijgen van weefsel’, ‘het beheer, de opslag en de verspreiding hiervan’, ‘personalized medicine’, ‘genetisch testen’ en ‘stamcel-banking’. Vanwege de grote verscheidenheid aan samples die op verschillende plekken opgeslagen liggen en de verschillende medische systemen en ethische regelingen die de diverse landen erop nahouden, zijn er gestandaardiseerde richtlijnen nodig over hoe te handelen.

Eveneens zijn er ethische principes nodig die ten grondslag liggen aan de dagelijkse praktijk van de banken.

Een aantal van de innovatieve procedures kent technische en financiële valkuilen: het gebruik van ‘Bio Imaging’-technieken brengt hoge kosten met zich mee. De technische moeilijkheden genereren een flessenhals waardoor valide en acceptabele Biomarkers internationaal niet altijd voorhanden zijn.

Echter, functionele imaging-technieken kunnen vroege en presymptomatische ver-

anderingen helpen opsporen die kunnen wijzen op de ziekte van Alzheimer (AD), de ziekte van Parkinson (PD) en Multiple Sclerose (MS).

De innovatieve stroom van Personalized Medicine (PM) voert druk uit op biobanken en onderzoekers om te voorzien in tools en therapieën die zich richten op de specifieke genetische eigenschappen en persoonlijke behoeften van de patiënten en hun aandoening. Dit voorkomt kostbare behandelingen die de patiënt mogelijk schade kan berokkenen.

Farmaceutische instellingen werken actief mee aan de ontwikkeling van sluitende diagnoses en doeltreffende medicijnen.

Een eerste stap in PM is de correlatie inschatten tussen genetische polymorfisme en de risico’s van de aandoening. Daarna volgt de samenstelling van de risicogroepen. De praktische implementatie van PM roept bij de patiënten en hun naasten een hoop kritische vragen op die beantwoord moeten worden voordat data uit het basisonderzoek gebruikt kunnen worden in de geroutineerde gezondheidszorg. Deze innovatieve technologieën zijn cruciaal voor de identificatie en validatie van genetische varianten die bijdragen aan ‘medicijnverantwoordelijkheid’. Bovendien leveren ze een waardevolle bijdrage aan het klinische en farmaceutische biomarkersonderzoek.

Een andere innovatieve techniek in de Bio-banking is ‘Stamcell-biobanking’, die helpt bij de therapeutische toepassing van stamcellen. De Bio-banking van menselijke cellen voor therapeutische doeleinden is nog niet wijdverbreid, maar er is steeds meer vraag naar menselijke stamcellijnen van diverse oorsprong. Zo kan het wetenschappelijk onderzoek helpen om ziektes beter te begrijpen en te behandelen, de medicijnontwikkeling te versterken en nieuwe, klinische therapieën ontwikkelen.

Neuronen gegenereerd uit stamcelculturen zijn geschikt bevonden voor transplantatie. Stamceltherapie voor neurolo-

132

gische aandoeningen, zoals de ziekte van Parkinson, is een nieuwe techniek die nog steeds verbeterd en verfijnd moet worden.

‘Live Bio-Banking’ gaat over functionele cryopreservatie van levende weefsels en cellen. Deze techniek helpt bij de ontwikkeling van meer precieze therapieën bij klinische proeven.

Zowel het verzamelen van de humane samples, als het onderzoek ernaar zijn belangrijk om neurologische en psychiatrische afwijkingen te begrijpen. We streven ernaar inzicht te krijgen in de pathogenese (ontstaan van een ziekte) en de toepassing van onderzoek dat moleculaire mechanismen in ziektemodellen vertaalt naar nieuwe therapieën.

Dr. Rivka Ravid is neurowetenschapper en geniet internationaal bekendheid vanwege haar pioniersfunctie op het gebied van ‘Brain Banking’ en Bio Banken voor onderzoek naar dementie en psychiatrische ziektebeelden. Zij is een inspirerende spreekster over de ontwikkelingen die ons te wachten staan in het modern hersenonderzoek van de 21e eeuw. rivkaravid@speakersacademy.nl

DE KRACHT VAN WETENSCHAP EN TECHNOLO GIE

‘Survival of the Fittest’ Veranderen om te overleven drs. Patrick van Veen

I

k hoorde ooit een directeur zeggen: “Niet revolutionair, maar evolutionair veranderen. Kleine stapjes, met aandacht voor de medewerker en eenweg van geleidelijkheid”, dat zou de ideale verandering zijn. Helaas had deze directeur een verkeerd beeld van evolutie.

Evolutie is een proces van grilligheid, dat soms snel gaat, maar vaak miljoenen jaren duurt. Een proces waarbij enorme verspilling optreedt en nooit duidelijk is wat het eindresultaat wordt. Ik zie veel veranderingstrajecten in organisaties op eenzelfde manier verlopen. Volgens mij is dit dan ook niet de ideale weg, maar een lijdensweg. Evolutie is echter wel het innovatieproces van de natuur, met opvallende, geniale en soms bizarre oplossingen om te overleven in een keiharde natuur. Evolutie is ook een ontwikkelingsproces dat nooit stopt, omdat de omgeving blijft veranderen en voortdurend vraagt om nieuwe oplossingen.

De gorillaman die in zijn oerwoud als een pater familias zijn harem onder controle houdt, zal zich geen enkel moment zorgen hoeven te maken over voedsel, want dat is dagelijks onder handbereik. Het enige gevaar dat op de loer ligt, zijn mogelijke jonge mannen die zijn vrouwen willen wegkapen en die hij met zijn 200 kg aan lichaamsgewicht moet weghouden. Alle verantwoordelijkheden in de groep liggen bij deze zogenaamde zilverruggorilla.

Als het moeilijk wordt, is het zijn taak het op te lossen.

“Evolutie is een proces van grilligheid, dat soms snel gaat, maar vaak miljoenen jaren duurt.”

Aan de andere kant van deze dierentuin zitten de bavianen: een groep met een complexe sociale structuur, waarin de leider ‘situationeel leiderschap’ toont.

Afhankelijk van de problemen en uitdagingen nemen andere individuen de verantwoordelijkheid voor de oplossing. In grote groepen overleven zij op de savanne, waar zij dagelijks blootgesteld worden aan aanvallen van leeuwen en hyena’s. Soms zijn ze 20 km per dag onderweg om voldoende voedsel te vinden.

Als ik managers meeneem naar een rondleiding door mijn (virtuele) apenwereld, wijs ik ze op de grote verschillen in samenlevingsvormen en hoe deze volledig aangepast zijn aan de omgeving, om zo te kunnen anticiperen op potentieel gevaar of de beschikbaarheid van voedsel.

Zowel de gorilla als de baviaan zijn optimaal aangepast aan hun omgeving, maar de vraag is wat er gebeurt als die omgeving verandert? In veel organisaties is dat nu realiteit: het oerwoud is gekapt en de omstandigheden zijn complexer geworden. Veel mensen denken nog steeds te kunnen overleven als een gorilla die zijn hand uitsteekt, een tak afbreekt en begint te eten. Wat is uw evolutie en hoe gaat u innoveren om te overleven op de savanne?

133

Drs. Patrick van Veen is een bioloog met een missie, namelijk om wetenschap en maatschappij dichter bij elkaar te brengen (‘translating science into knowledge’).

Hij vertaalt kennis van de biologie en gedragswetenschappen naar dagelijkse maatschappelijke vraagstukken en gebruikt daarbij apen als spiegel voor ons eigen gedrag. Zijn focus ligt op drie thema’s: sociaal gedrag op de werkvloer, oerinstincten van de liefde, en pestgedrag bij kinderen. Hij schreef de bestsellers ‘Help, mijn baas is een aap!’ en ‘Dierbare Collega’s’. Daarnaast is hij coauteur van het boek ‘Pestkop Apenkop. Wat apen ons leren over pesten op het schoolplein’.

Binnenkort verschijnt zijn nieuwste publicatie ‘Oerinstincten van de liefde’. patrickvanveen@speakersacademy.nl

ACADEMY速 MAGAZINE

134

DE KRACHT VAN WETENSCHAP EN TECHNOLO GIE

De singulaire wereld is beter voor iedereen Yuri van Geest Mensen leven straks gezonder en langer en sterven abrupter. De verzorgingstijd daalt en de kosten van de nemen af. “We zullen onze mentale en fysieke gezondheid zelf real time meten, bijhouden en diagnosticeren via onze smartphones en bijbehorende sensoren op en in ons lichaam”, zegt professioneel innovator Yuri van Geest. “Robots nemen steeds meer van ons over en drones brengen agrarische gebieden in kaart, waardoor de landbouw organisch en efficiënt wordt en voedselschaarste voor een deel is te voorkomen.

De convergentie van nieuwe, zich exponentieel ontwikkelende technologieën, die bekend staan onder de verzamelnaam singulariteit, maakt dat mogelijk en zal onze wereld radicaal veranderen en verbeteren.”

Tekst: Jacques Geluk | Fotografie: Walter Kallenbach

R

nentieel groeiende, disruptieve en elkaar (denk aan algen), maar (nog) niet bij mensen versterkende technieken. “Dat is een logi- en dieren.” Het veel sneller en goedkoper sche ontwikkeling, maar ik ben er nog niet. kunnen schrijven van DNA, bijvoorbeeld Ik moet, net als vele anderen die op dit punt met behulp van lasertechnologie, zorgt voor zijn aangekomen, ook mezelf steeds blijven nieuwe energetische, agrarische en medische vernieuwen, om steeds de volgende stap te toepassingen. vinden en te zetten”, aldus Yuri. “De afgelopen 12 jaar heeft het lezen van DNA een Vaccin uit de DNA-printer enorme vlucht doorgemaakt. Nu lezen we “Straks, maar dat is nog toekomstmuziek, een menselijk DNA-profiel in een dag voor lezen artsen het DNA van een variant van 1.000 euro, in het begin duurde dat 13 jaar en het vogelgriepvirus, ontwikkelen binnen kostte het 1 miljard euro.” Met het schrijven twee dagen een vaccin dat ze vervolgens wereldwijd via digitale bestanden naar huisartsen sturen. Die controleren en accepteren de bestanden en printen het vaccin via hun “We lezen een menselijk DNA-printer uit”, vertelt Yuri enthousiast.

DNA-profiel in een dag voor Daar houdt het niet op. “De Amerikaanse wetenschapper Craig Venter, die in 2001 1.000 euro.” het eerste menselijke DNA-profiel uitlas en drie jaar geleden het eerste synthetische leven ontwikkelde, is er na 15 jaar puzzelen van DNA is inmiddels ook een enorme stap gemaakt. Yuri: “Een bestand bestaat uit nul- in geslaagd een lege cel te laten functioneren door er kunstmatig DNA in te stoppen. letjes en eentjes, die zijn te vertalen in een uit (Gerestaureerd) DNA is, waarschijnlijk over letters bestaande genetische code. De printer drukt die letters af en maakt er een DNA- tien jaar al, te gebruiken om uitgestorven dieren en planten weer tot leven te wekken. streng van. Ieder mens bestaat uit miljarden DNA is al een belangrijk hulpmiddel bij letters (de volgorde verschilt 2 à 3 procent per persoon en 5 à 6 procent met chimpansees), forensisch onderzoek. Dat wordt alleen maar beter, want de laatste ontwikkeling is dat op die samen 23.000 genen ‘beschrijven’. Door Yuri van Geest heeft al 19 jaar ervaring met basis van een DNA-monster een gezicht voldie te manipuleren of weg te schrijven is het technologische innovatie. Zijn focus is ver- mogelijk nieuwe levende organismen te cre- ledig te reconstrueren is. Ten slotte is DNA te gebruiken voor informatieopslag.” schoven van web/online in 1994 naar expo- ëren, wat op rudimentair niveau al gebeurt azendsnelle technologische ontwikkelingen maken het mogelijk te voorzien in de behoefte aan water, voedsel, onderwijs en gezondheidszorg van alle negen miljard mensen die rond 2030 onze planeet bevolken. Yuri van Geest is optimistisch over die betere wereld, maar dan moeten individuen, bedrijven en overheden de nieuwe technologieën willen omarmen en organisatiemodellen aanpassen. Er is nauwelijks tijd te verliezen. De snelheid waarmee veranderingen en vooral mogelijkheden op ons afkomen, neemt exponentieel toe.

Dat komt met name door voortgang van de Wet van Moore: de verdubbeling van de ITcapaciteit elke achttien maanden, zoals processorkracht, bandbreedte en opslagcapaciteit. “In singulariteit komen biotechnologie (DNA-profilering, stamceltherapie, synthetische biologie, bio-mimetica), nano- en neurotechnologie, kunstmatige intelligentie, robottechnologie, toegevoegde realiteit en nieuwe energiebronnen samen. Dit noemen we ook wel technologische convergentie. De interactie tussen het menselijk brein en computers en het 3D uitprinten van goederen en zelfs biologische organismen horen daar eveneens bij”, legt hij uit.

135

ACADEMY® MAGAZINE

Drones zijn straks niet meer te onderscheiden van echte insecten.

Gezondheidszorg: zelf meten is weten In Zwitserland is Yuri van Geest betrokken bij de bouw van een nieuw ziekenhuis. Patiënten worden bij binnenkomst met de allernieuwste technologieën volledig gescreend, waardoor onmiddellijk bekend is of ze tekorten hebben aan bijvoorbeeld vitale mineralen en vitaminen, risico’s lopen op bepaalde aandoeningen of ze al hebben. “We gaan van correctief naar preventief, van generiek naar persoonlijk, van ad hoc naar continu en van vast naar mobiel.” De grootste verandering is misschien wel dat mensen zelf metingen uitvoeren met behulp van patches met sensoren op het lichaam, die data doorgeven aan speciale apps op hun smartphone. “Quantified self (QS) noemen we die methode, het kwantificeren van jezelf.” Yuri heeft zelf 15 apparaten thuis, waarmee hij zijn gezondheid en die van zijn gezin in de gaten houdt.

“We kunnen zelf suiker, cholesterol, bloeddruk, slaap, beweging (via een stappenmeter), temperatuur, zuurstofniveau in het bloed, uitdroging (en daarvan afgeleid vermoeidheid), hartslag-ECG en hartritme meten. Op consumentenniveau kunnen we, via bloed-

monsters op een chip, ons DNA of de aan- paste (geprinte) pillen of medisch specialisten. Ziekenhuizen worden kleiner. Dat leidt wezigheid van hiv, tuberculose of soa’s laten testen. Zelf zonder arts of medisch systeem. alles tezamen tot een enorme vooruitgang Via de cloud, smartphones en een draag- in de medische wereld met betere diagnoses en minder slachtoffers van verkeerde baar ‘lab-on-a-chip’-apparaat. Met patches behandelingen. Idealiter, en dat is een reëel kunnen we allerlei biomarkers in het bloed scenario, gaan we naar een wereld waarin meten en constateren of we bijvoorbeeld mensen minimaal 120, maar waarschijnlijk een vitamine D- of B12-tekort of ijzergebrek hebben (WellnessFX). Met behulp van laser- veel ouder worden.” Yuri voorziet ook voor spectroscopie is te zien of er giftige of schade- andere sectoren een beperktere rol, doordat individuen de nieuwe mogelijkheden lijke stoffen in voedsel zitten (TellSpec). Door benutten en steeds meer zelf doen. “Denk te meten groeit het gezondheidsbewustzijn bijvoorbeeld aan overheid, onderwijs, vasten beseffen mensen hoe groot de invloed van goed, retail, finance, FMCG en energie. Daar voedsel is. Ik geef mijn kinderen al 12 jaar zien we dezelfde transformaties als in de zorg, Omega 3 en ze zijn bijna altijd zen! Daarnaast met name door exponentiële technologieën. blijft het belangrijk te meten hoeveel troep er in de lucht zit die we inademen (Breezing, Nieuwe strategieën en businessmodellen zijn dan ook noodzakelijk.” iSpex). Preventie is veel beter en goedkoper dan correctie. Uiteindelijk denk ik daarom Stamceltherapie dat Quantified Self en de klassieke medische Wetenschappers doen onderzoek naar stamwetenschap dichterbij elkaar komen, dankzij celtherapie, waardoor mensen uit hun eigen alle sensortechnologieën en de veelheid aan stamcellen nieuwe organen kunnen laten betrouwbare, cross-sectorale data die straks kweken. Dat vermindert afstotingsrisico’s. beschikbaar zijn. Een transformatie wacht ons. Analyse en diagnose vinden, groten- “Dat duurt nog even, maar er zijn al succesvolle toepassingen bij blindheid en beschadeels door onszelf, plaats in de cloud en de behandeling gaat via op de persoon aange- diging van rugwervels. Stamceltherapie is

136

DE KRACHT VAN WETENSCHAP EN TECHNOLO GIE

straks een prima alternatief voor mensen die geen orgaan van een ander willen of voor wie geen donororgaan beschikbaar is. Een andere, risicovollere mogelijkheid is de cyborgoplossing, waarbij sprake is van een fysieke samensmelting van mens en machine. Ten slotte is het een optie organen door medisch specialisten te laten printen van menselijk weefsel.”

3D-printers, die objecten ‘afdrukken’, zijn er al en worden steeds verfijnder. “

“Micro drones zijn weldra niet meer te onderscheiden van echte insecten.”

4D is de volgende stap, door er de factor tijd aan toe te voegen. Onder druk van energiebronnen als licht of hitte kunnen producten zichzelf, met behulp van polymeren die cellen afstoten en aantrekken, vormen en assembleren in de tijd. Over vijf à tien jaar zijn gebouwen van onderaf te printen via zelfassemblage. Dat gebeurt al op maquetteniveau. Men is ook op basis van de nieuwe technologieën bezig met de ontwikkeling van bijvoorbeeld adaptieve waterleidingen, die naar gelang de waterdruk krimpen of uitzetten. Daardoor zijn problemen te voorkomen en gaan installatie- en onderhoudskosten omlaag.”

Robots Robots maken het de mens steeds gemakkelijker. De technologie verdubbelt elke twaalf tot achttien maanden. Ze bewaken nu al crèches, staan voor de klas in Zuid-Korea, maken voedsel klaar, sorteren de vaat en kunnen zelfs op rotsen lopen. “Dat laatste is onvoorstelbaar, want het vertalen van waarnemingen in bewegingen is een zeer complexe activiteit. Sommige robots kunnen voelen of iets hard of zacht, breekbaar of onbreekbaar is en vervolgstappen bedenken. Sociaal-emotioneel zijn al enorme stappen voorwaarts gemaakt door start-ups als Beyond Verbal, waardoor steeds minder onderscheid bestaat tussen mensen en robots. Ze kunnen bijna alles wat wij kunnen, alleen op het gebied van bijvoorbeeld liefde en ethiek spelen ze (nog) niet mee. Industriële robots zoals Baxter nemen lopendebandwerk over en zijn in staat rekening te houden met hun omgeving.

Veel grote professionele dienstverlenende bedrijven richten zich al op kunstmatige intelligentie en gaan volledig op innovatie zitten. Vooral simpel tot gemiddeld werk, waarvoor bestaande kennis voldoende is, wordt de komende tien jaar overgenomen

door kunstmatige intelligentie en software.

Dat betekent ontwrichting van bijvoorbeeld advies- en advocatenkantoren. Ook universiteiten merken het. Tientallen miljoenen studenten volgen inmiddels online gratis of goedkoop toponderwijs, bijvoorbeeld bij MIT-Harvard via Ed-X. Ook in Afrika. Door een evenwichtiger verdeling van kennis over de continenten, ontstaat een homogenere wereld.”

Drones Een van de terreinen waar Yuri van Geest zich intensief mee bezighoudt is de opkomst van (micro)drones, vliegende robots waarop we straks extra alert moeten zijn. “Ze zijn weldra niet meer te onderscheiden van echte insecten en bovendien exponentieel. Elke negen maanden verdubbelt hun capaciteit, waardoor ze verder kunnen vliegen en meer gewicht kunnen dragen. De levensduur van de lithiumbatterij is inmiddels dankzij nanotechnologie vervijfvoudigd. De prijs is gedaald van tienduizenden 15 jaar geleden, naar enkele honderden dollars nu. Drones hebben niet alleen militaire toepassingen. Ze zijn zeer geschikt als transportmiddel voor medicijnen en voedsel door onbegaanbare gebieden. Doordat ze zijn uitgerust met camera’s en sensoren kunnen ze landbouwgronden inspecteren. Dankzij infrarood kunnen ze chlorofyl meten en bepalen hoe gewassen zich ontwikkelen en of ze ziektevrij zijn, wat effectiviteit en efficiëntie bevordert en het onnodig gebruik van pesticiden en andere chemische bestrijdingsmiddelen voorkomt. Dit is toepasbaar op 30 procent van het aardoppervlak en maakt de landbouw organischer en de producten gezonder.

Uiteindelijk lossen we hiermee het voedseltekort voor een deel op. Daar word ik blij van”, zegt Yuri gemeend. “Vooral omdat al dit soort oplossingen is gebaseerd op gratis open source-toepassingen.”

‘De exponentiële organisatie’ Yuri van Geest geeft wereldwijd presentaties en workshops voor en advies aan de top van grote spelers en helpt bij het ontwikkelen van concepten voor nieuwe innovaties. “In het eerste kwartaal van 2014 komt mijn boek ‘De exponentiële organisatie uit’, eerst in het Engels, later in het Nederlands. Het gaat over hoe organisaties zich moeten organiseren om exponentiële groei, beter bekend als singulariteit, aan te kunnen. Ze moeten niet alleen kijken naar geld verdienen, maar ook naar zingeving. Om de boel bij keiharde groei bij elkaar te houden, moeten ze een hoger doel hebben. Verder komt aan de orde hoe ze het

137

beste kunnen omgaan met ‘on demand assets’ en ‘on demand workforce’, ‘crowd sourcing’, algoritmes, kunstmatige intelligentie, datawetenschap, prijsvragen, gamification, interne processen en structuren, Lean Startup, zelforganisatie en KPI’s (cruciale prestatie-indicatoren) om een nieuwe organisatie te kunnen creëren. Ze moeten hun denken eerst veranderen en dat is het doel van het boek. We gaan het gaat dichten tussen een omgeving die exponentieel verandert en onze oude manier van denken en organiseren.”

Tot slot kijkt Yuri nog iets verder in de toekomst: “Beelden uit je dromen kun je printen en met behulp van magnetische golven gedachten onderdrukken of zenuwcellen uitlezen via ‘neuro-dust’. Nog even geduld, maar het komt eraan.”

Yuri van Geest is professioneel innovator, officieel ambassadeur voor Nederland van de Singularity University, internationaal spreker, mede-oprichter van Quantified Self Global en ENTER (organisatie van kwalitatief hoogwaardige inhoudelijke evenementen die tegelijk een unieke belevenis zijn). Daarnaast is hij betrokken bij de organisatie van Lean Startup Rotterdam, TEDx Amsterdam en een prijzenfonds voor internet start-ups.

Yuri van Geest ontwikkelt concepten en geeft strategisch advies aan klanten als de Nederlandse overheid, MIT, Vodafone, Deloitte Global, Heineken Global, Adidas Global, Investec, Google, Friesland Campina, Samsung, UPC, Philips Global, eBay en DECOS. In 2014 komt zijn boek ‘De exponentiële organisatie’ uit. yurivangeest@speakersacademy.nl

Science of Cool

An academic approach to trend research.

COOL=

Cool City Hunt Project

The biggest youth trend research project worldwide.

ATTRACTIVE AND INSPIRING WITH FUTURE GROWTH POTENTIAL

Expert Network With various backgrounds.

- Prof. Dr. Carl Rohde, founder Science of the Time

Global Clients

Trend reports, lectures & courses.

8000

TREND RESEARCH

&

MORE THAN

INNOVATION NETWORK

COOLHUNTERS WORLDWIDE

VITALITY SCAN HOW IT WORKS

1.

WORKING ON OUR 16 MENTALITY TRENDS

3.

9. Future Onlife 10. Future Urbanities 11. Give Me Narratives 12. Quantifying the Self

5. Tender Human Pearls 6. Rising Femininity 7. Deep Sustainability 8. Facilitate My Life

13. Sane Recession 14. Stairsteps to the Cloud 15. The Power of the Social Web 16. The Industrial Web / Internet of Things

:H VFDQ \RXU FRPSDQ\ GHĆŞQH WKH research question and mix your ideas with our validated mentality trends.

5.

2.

1. Flat World's Creativity 2. Anger, Distrust & Cynicism 3. Cool Involvement 4. New Masculinity

We present the outcomes to your organization in a lecture and train project participants as Coolhunters.

The Coolhunters generate ideas; they document their trend signals in a virtual workspace.

4.

We analyze and interpret together to complete the Vitality Scan. &XVWRPL]HG WUHQGV ZLOO EH LGHQWLĆŞHG for your organization in a trend report.

Together we rate, comment and discuss all examples to validate our ideas.

A Vitality Scan is 20 years of Coolhunting experience, customized to your company's needs.

Learn how it can help you and your organization. Contact us:

6.

We help you to make trends work.

Thinks of strategy campaigns, advertising ideas and concept statements.

CARLROHDE@SPEAKERSACADEMY.NL

Dossier 4

Innovatie in kunst, cultuur en media

ACADEMY速 MAGAZINE

140

innovatie IN kunst, cultuur en media

Investeer in de nieuwe droom die de wereld verbetert Daan Roosegaarde “Nederland moet meer investeren in het realiseren van de nieuwe droom, die kennis, cultuur en technologie koppelt om de wereld vooruit te helpen. Dat mis ik in Nederland”, zegt kunstenaar, ontwerper en vernieuwer Daan Roosegaarde. Zelf voegt hij, samen met de collega’s van Studio Roosegaarde, de daad bij het woord. Met ontwerpen als een slimme snelweg, verlicht door ‘glow-in-the-dark’-verf, en smogpalen hoopt hij van de aarde een betere plek te maken. Tekst: Jacques Geluk | Fotografie: Studio Roosegaarde

D

aan Roosegaarde zoekt als jongen van 16 jaar al naar creatieve oplossingen om de wereld begrijpelijk te maken voor zichzelf en daardoor beter met anderen te kunnen communiceren. Het duurt even voordat zijn droom- en fysieke wereld in elkaar overvloeien, maar inmiddels brengt hij zijn droom in de praktijk. Roosegaarde en zijn team van ingenieurs, ontwerpers en technici – die samenwerken in het sociale ontwerplaboratorium Studio Roosegaarde – maken interactieve landschappen, waarbij objecten reageren op menselijke aanwezigheid. ‘Dune’ is een LED-installatie van korenveldachtige staven van fiberglas, die geluid maken en lichtgeven als iemand langsloopt. De ‘Lotus Dome’ is gemaakt van folie dat openvouwt als het in aanraking komt met adem. Beide kunststukken zijn te zien tijdens exposities. Andere, zoals de Smart Highway, zijn voorbeelden van technologisch design dat in de praktijk kan leiden tot een betere kwaliteit van het landschap en daardoor het leven op aarde prettiger maakt.

“Nu de oude wereld vrijwel heeft afgedaan, laten we zien hoe verbeelding en innovatie de verbeterde landschapscultuur van de nieuwe wereld kunnen vormgeven en tastbaar maken. Het gaat daarbij nooit om techniek alleen”, zegt Roosegaarde, “maar om creativiteit en dingen maken, van ‘high end’ tot ‘low end’. Vergelijk het met de modewereld.

Het begint met haute couture op de catwalk van Parijs, maar beïnvloedt tegelijkertijd hoe de collectie van H&M er het jaar daarop uitziet.” Hij vindt het niet alleen belangrijk cultuur, techniek en kennis te verbinden, maar wil tegelijk bereiken dat mensen buiten hun eigen kennisgebied durven treden en aan de slag willen met elkaars denkwijzen. “Daarom lopen bij Studio Roosegaarde zowel techneuten en chemici als modewerpers rond.

Iedereen werkt vanuit zijn eigen discipline mee aan het realiseren van de droom.” Die filosofie brengt Roosegaarde, die daarover in gesprek is met de Nederlandse Spoorwegen, in de praktijk door twee disciplines, reizigersgedrag en mobiliteit, te koppelen bij het maken van lichtontwerpen voor de stations.

Auto mept terug Inmiddels heeft Daan Roosegaarde creatieve projecten gepresenteerd die onze leefomgeving, welke is aangetast door techniek (die zorgt voor individueel gemak en snel gewin), verbeteren en goedmaken. “Mensen kopen of maken dingen, omdat ze altijd bezig zijn met het verpersoonlijken van hun wereld. De dingen die zij kopen en doen zijn consequenties van hun denkproces en het is aan ons dat te accepteren, want het is niet aan mij het vingertje te heffen naar de oude generatie. Een deel van waarvoor zij stonden zit ook nog in mij. Ik zie het meer als een transformatie, waarvan we kunnen leren. Een voorbeeld:

141

Een mens maakt een machine om zichzelf te versterken en gaat verder met ontwikkelen. Uiteindelijk gaat de machine zelf dingen willen. De auto is ontwikkeld om onze mobiliteit te bevorderen, maar mept terug met smog en fijn stof en is nu een dodelijke machine. Wat een verlengstuk is van onszelf, zit ons uiteindelijk in de weg. Vanuit onze ideologie, onze verbeelding en innovatieve technieken werken wij aan oplossingen die de wereld vooruit helpen. Het leuke is dat daarvoor niet alleen vanuit de kunst en de technologische sector belangstelling is, maar ook vanuit het bedrijfsleven.” Het ideologische aspect komt duidelijk naar voren als Daan Roosegaarde zegt: “BMW vroeg of wij de auto van de toekomst konden ontwerpen.

Daar heb ik over nagedacht en besloten dat we dat niet gaan doen. Wel hebben we het bedrijf gekoppeld aan een project waarbij sensoren in het wegdek ervoor zorgen dat de auto vaart mindert bij een glad wegdek. Ik heb tegen ze gezegd dat ze minder prioriteit moeten geven aan steeds weer nieuwe objecten, maar juist meer aan het landschap. Dat is de nieuwe niche, waarin het veel meer gaat over de kwaliteit van de openbare ruimte.”

Smart Highway Smart Highway, de slimme snelweg, heet het spraakmakende project, waarmee Roosegaarde en zijn studio de Deense INDEX: Award 2013 en de wereldpers hebben gehaald.

ACADEMY速 MAGAZINE

Dune

142

innovatie IN kunst, cultuur en media

Lotus

143

ACADEMY® MAGAZINE

Tot nu toe lag de focus op innovatie van de auto, Roosegaarde en bouwer Heijmans innoveren juist het wegdek, met ‘glow-inthe-dark’-belijning, interactieve verlichting en een ‘Electric Priority Lane’. Samen vernieuwen beide bedrijven het landschap. Ze maken de weg duurzaam en interactief door het toepassen van intelligente verlichting, het oogsten van energie en het plaatsen van verkeerstekens die zich aanpassen aan de wegsituatie. Eind dit jaar wordt in Brabant een experimenteel stukje intelligente snelweg opgeleverd, om de innovaties uit te proberen. Een project voor de langere termijn is het ontwikkelen van smogpalen, hoge instal-

naar nieuwe markten en goedkope productiemethoden, als burgers, die zelf wel weten wat goed voor hen is, gelijktijdig en in grotere mate dan ooit op zoek zijn naar verbintenissen. Dat is uniek”, aldus Roosegaarde. “We moeten niet alleen zelfvoorzienend zijn en tegelijk beseffen dat we onderdeel zijn van een netwerk, maar ook een relatie ontwikkelen met het landschap. Investeren in de nieuwe droom betekent ook dat je de kennis en de cultuur die er al zijn oppikt en koppelt, waardoor je nieuwe dingen kunt ontdekken.

Dat is nu nog een papieren werkelijkheid en komt nog te weinig voor.”

Verbazing “We kunnen energie opwekken door tegen een voetbal te trappen. Waarom doen we dat “We transformeren radicaal. niet? We kunnen nadenken over hoe we een energieneutraal verlichtingsnetwerk kunnen Dat geldt ook voor onze maken. Dat gebeurt niet en dat verbaast me lichamen. Daar zijn we heel enorm. Er is heel veel kennis en energie om ons heen, maar op een bepaalde manier kopgoed in.” pelen we die twee niet. Onze in de democratie gewortelde mening is vrijblijvend geworden. Iedereen roept wat, maar niemand doet laties die in sterk vervuilde Aziatische ste- mee. Kijk, ik weet ook niet alles, maar ik delijke gebieden smog en fijn stof opzuigen, kan wel prikkelen, porren. Een optreden in waardoor gaten met schone lucht ontstaan. ‘Zomergasten’, afgelopen augustus, prijzen en lezingen voor Speakers Academy® moeten “Mensen hebben daar nu geen frisse lucht een ommekeer uitlokken. Mijn ervaring is meer en worden ziek, omdat we allemaal dat na de lezing een goede moderator tijzo nodig een auto willen hebben. Op deze dens een vraag- en antwoordsessie de zaal manier willen we een transformatie teweeg brengen”, zegt Roosegaarde gepassioneerd. kan opentrekken. Dan komen de wensen en de irritaties naar boven en wordt duideWellicht zijn de smogpalen ook de oplossing lijk wat mensen zelf doen. Ik laat ze aan de voor de inwoners van Overschie die pal langs hand van onze projecten, op een heel letterde snelweg A13 wonen en lijden onder de lijke manier zien hoe het ook kan en vaak vervuiling. “Waarom geven we directeuren blijkt dat mensen het dan oppikken en op van oliemaatschappijen, in wier belang het hun eigen manier invullen. Eigenlijk is het is dat auto’s op vervuilende benzine blijven allemaal landschapskunst, die je beter kunt rijden, nog het excuus door te gaan met de verbeelden dan met woorden uitleggen. Het bullshit waarmee ze bezig zijn? Wanneer gevaar van woorden is dat hoe vaker je ze kunnen we echt iets veranderen en kan een herhaalt, des te minder betekenis ze krijgen. gezonde interactie ontstaan tussen techniek en het landschap. Dat is de grote hamvraag, Dan ontstaat een soort slijtage en daar moet je voor oppassen.” waarmee ik dagelijks bezig ben.”

Da Vinci Hoewel creativiteit aan de basis staat van de verandering, gaat het er uiteindelijk om alle onderdelen van deze wereld aan elkaar te koppelen. Dat is nog vrijwel onontgonnen terrein, waarop vrijwel niemand zich begeeft. Roosegaarde: “Toch zijn dergelijke koppelingen ook in de historie al gemaakt.

Denk aan Leonardo da Vinci, die mens en machine met elkaar verbond, of de Maya’s die slim omgingen met hun tempels. Nu zie je dat door de digitalisering van ons leven zowel grote ondernemingen, die op zoek zijn

De mens verandert Ten slotte komt aan de orde dat de mens niet alleen machines maakt die hem (in eerste instantie) versterken, maar dat hij zelf ook verandert. “We transformeren radicaal. Dat geldt ook voor onze lichamen. Daar zijn we heel goed in. Toen mensen voor het eerst op een trein stapten moesten ze overgeven, het lichaam was die snelheid niet gewend. Nu hebben we daar geen last meer van. We evolueren mee. We verlangen en verwachten er ook steeds meer van. Doordat we nu ruim dertien jaar mobiele telefoons tegen het oor

144

houden en allerlei mechanische geluiden maken zorgen onze hersenen ervoor dat de beleving verandert. Ik zat laatst in bed te typen en vroeg aan mijn vriendin of ze daar wel door kon slapen: ‘Ik vind het juist wel lekker, het is een soort digitale regen’, zei ze”, aldus Daan Roosegaarde in ‘Zomergasten’. “Je ziet hoe snel het gaat. Vroeger moest iets 100 tot 150 jaar oud zijn voordat we het archiveerden of als erfgoed beschouwden.

Nu worden dingen van 15 of 20 jaar oud al in een collectie opgenomen. Ze hoeven minder oud te zijn om historie te zijn. Dat geeft aan dat er veel meer gebeurt dan vroeger. Ik kan het nog anders zeggen: in de prehistorie zaten we om een kampvuur en nu zijn er de digitale media. Dat verandert de manier waarop we verhalen vertellen en delen en daaruit ontstaan weer nieuwe verhalen. Dat is spannender dan ooit, want het gaat zowel over de harde kant, de techniek, als de zachte kans, de mens.” De koppeling tussen die twee is nu precies waar Daan Roosegaarde al 18 jaar mee bezig is.

Daan Roosegaarde is kunstenaar, ontwerper en ondernemer. Hij studeerde aan de Academie voor de Kunsten AKI Enschede en het Berlage Instituut in Rotterdam. Hij staat aan het hoofd van Studio Roosegaarde, een ontwerpstudio met vestigingen in Nederland en Sjanghai.

Roosegaarde geeft geregeld lezingen over design. Hij is betrokken bij New Dutch Digital Design, een kunstenaarscollectief dat de grenzen tussen de mens en cyberspace aftast. daanroosegaarde@speakersacademy.nl

innovatie IN kunst, cultuur en media

Smart Highway

145

ACADEMY® MAGAZINE

Tegenslag? Het beste dat je kan overkomen!

Fotografie: Wrister Meiresonne

André Meiresonne

S

ta je wel eens stil – letterlijk – bij wat er allemaal te beleven valt? Er is zoveel om je over te verbazen en te verwonderen. Dat gebeurt je als je ergens in opgaat, je eraan overgeeft. Als je de tijd vergeet, niet meer weet waar je bent, je even in een andere ruimte bevindt. Als je loslaat wat je normaal gesproken vasthoudt: je zekerheden, materie.

Soms laat het leven je los. Dat noemen we tegenslag. Je relatie blijkt op, je werk houdt op, of je lichaam zegt stop. Dan voel je je kwetsbaar. Naakt. Je weet het even niet meer. Je wilt het niet meemaken maar ondertussen gebeurt het. In die kwetsbaarheid vind je ook een doorgang. “Ring the bells that still can ring. Forget your perfect offering. There is a crack in everything.

That’s how the light gets in,” zingt Leonard Cohen. Tel je zegeningen, het hoeft niet perfect. De barst in je pantser laat licht binnen en jouw licht schijnt erdoor naar buiten.

Je ontdekt dat je niets liever wilt dan jezelf zijn, maar je weet niet meer wat het is om

jezelf te zijn. Het klinkt zo makkelijk. Maar wat kun je anders dan jezelf zijn? Een crisis helpt om jezelf terug te vinden als je het spoor bijster bent. Mensen die terugkijken op een doorleefde crisis getuigen dat ze zichzelf terugvonden na een scheiding, ontslag, operatie. Terugvinden gaat gepaard met loslaten. Loslaten van wat je hebt opgebouwd en verzameld: materiële en immateriële zaken zoals inkomen, functie, aanzien. Het oude vertrouwde dat je ver heeft gebracht, maar niet meer werkt – ‘Ego, and old habits.’

Loslaten kan heel pijnlijk zijn, maar gaandeweg komt het gevoel van bevrijding.

Je voorstellingsvermogen wordt groter, je blijkt dingen te kunnen die je niet vermoedde, maar waar je onbewust wel naar verlangde. Loslaten brengt rust en ruimte, aandacht en liefde, vertrouwen en dromen – je voelt je als een kind, zo onbevangen, eenvoudig en natuurlijk.

“Crisis is de ultieme kans om een nieuwe stap te maken, om te transformeren.”

Je ervaart een verschil tussen je persoonlijkheid en je wezen. Je maakt onderscheid tussen hoe je je voordoet en wie je bent.

Je ziet jezelf en je verpakking. Je herkent de automatische piloot en je wilt je bewust worden van wat je drijft en wat je doet.

Je wilt zelf aan het roer staan van je eigen leven.

Dan loop je aan tegen wat zich heeft vastgezet. Ik noem het ‘mijn systeem’. Het gaat om alles wat ik in mijn leven heb opgepikt en me eigen heb gemaakt, wat ik ben gaan aanzien over mezelf. Zo vind ik mezelf een neuroot, een lieve neuroot. Maar ik ben gelukkig meer dan mijn persoonlijkheid.

Je persoonlijkheid is alleen maar wat je ooit hebt opgebouwd om jezelf te

146

beschermen tegen pijn en verdriet. Die bescherming bestaat uit oordelen en meningen over anderen, en vooral over jezelf.

Ze staan blijdschap – joy – in de weg en maken dat je jezelf en anderen tekortdoet.

Op een dag besef je: een laagje minder kan wel.

Je wilt jezelf plezier toestaan, je masker laten zakken, je wapens laten rusten.

Oprecht en ontspannen leven, zonder oordelen en verwachtingen. Dat kan als je verlangen naar wie je echt bent groot genoeg is. Het wonderlijke is dat tegenslag daarbij helpt. Hij stelt je open je voor wie je diep van binnen bent. Daarom gun ik je de grootste crisis die je nog net aan kan.

Je wordt er beter van.

Mr. André Meiresonne is opgeleid als bestuursjurist en heeft gewerkt in strategie, marketing en communicatie. Hij is verbonden aan diverse organisaties voor opleiding en ontwikkeling, onder meer De Baak Management Centrum VNO-NCW. Meiresonne is schrijver van ‘Zin! Leidinggeven aan jezelf en anderen’, en ‘Vrij! Leid je eigen leven’. Hij geeft lezingen over verandering, samenwerking en creativiteit.

Meiresonne is prikkelend en relativerend.

Hij biedt perspectief, geeft zicht op groei en zet aan tot beweging. andremeiresonne@speakersacademy.nl

innovatie IN kunst, cultuur en media

De wereld als in een hightech versie van een Star Wars

A

ls wij niet zo bang zouden zijn om uit onze comfortzone te komen, zou de wereld er uit kunnen zien als in een hightech versie van een Star Wars film met gebouwen van glas, energie uit de zon en gadgets die we aansturen met onze gedachten. Collectief lijden wij aan ‘veranderluiheid’.

Fotografie: Mcklin Fotografie

Lars Sørensen

25 jaar geleden had niemand je kunnen schetsen hoe we nu zouden leven. Ik vind dat een ‘retegaaf’ uitgangspunt. Je hoeft niet meer met paard en wagen naar je werk, we hebben gelukkig afscheid genomen van de fax en het cassettebandje, en de krant komt bij mij elke ochtend in mijn mailbox in plaats van op de mat. Wat zijn we trots op de stappen die we de afgelopen decennia hebben gemaakt. Allemaal innovaties die ons leven veraangenamen, vergemakkelijken, vereenvoudigen en om die reden breed omarmd zijn door de hele samenleving. Ze vonden hun weg in onze dagelijkse routines en gebruiken.

Toch zijn de meeste innovaties eerder ondanks dan dankzij de massa tot stand gekomen. De ouders van heer Philips stonden niet te popelen toen ‘ons Gerard’ met elektriciteit begon te klooien in het schuurke achter het huis. De eerste mobiele telefoons waren niet aan de straatstenen te slijten. Laten we eerlijk zijn: in de meeste kantoren staat nog altijd naast ieder bureau een pc te snorren, terwijl je met een tablet en een internetverbinding alles in de Cloud zou kunnen doen. De mediabranche houdt vast aan papier en bijna ieder event heeft ergens nog wel een spreker met een PowerPoint-presentatie en breakoutsessies na de lunch.

Waren wij maar allemaal innovators, early adopters en firstmovers. Ik kijk reikhalzend uit naar de komende 25 jaar. Ik kan niet wachten op nieuwe technologieën waarmee we ons werk makkelijker maken, waarmee we zorg betaalbaar houden en het onderwijs verbeteren. Ik ben benieuwd

“Wat zijn we trots op de stappen die we de afgelopen decennia hebben gemaakt!” naar nieuwe manieren waarop we media gaan consumeren, hoe we de interactie met nieuws en entertainment gaan beleven. Innovaties gaan altijd sneller dan het tempo waarop we de uitwerking ervan kunnen implementeren.

Maar ik houd moed en geduld. Waar ik kan verkondig ik het evangelie van verandering en zet zo hopelijk stappen in de richting van die supersonische hightech Star Wars wereld van de toekomst. Waarin ook de meest verstokte collega’s in de Cloud werken, papieren kranten zijn verdwenen en er zelfs evenementen zijn zonder PowerPoint en breakoutsessies.

147

Lars Sørensen maakt radio bij BNR nieuwsradio en is presentator voor het internetstation 7 Ditches TV. Hij presenteert daar onder andere afleveringen van het programma ‘Mijn Gesprek’ en ‘Profile’.

Lars werkt als presentator en dagvoorzitter in binnen- en buitenland. Zijn stijl is energiek en kenmerkt zich door veel interactie met het publiek. Als dagvoorzitter is hij actief betrokken bij alle facetten van een event. Als interviewer weet hij het beste in sprekers, gasten en publiek naar boven te halen. Hij legt verbindingen tussen inhoud en werkvormen, en weet een sfeer neer te zetten die open en veilig is en oproept tot creativiteit. larssorensen@speakersacademy.nl

ACADEMY® MAGAZINE

Innoveren is ontdekken Fotografie: vincent mentzel

Joris Lutz

Theater is in principe nog steeds hetzelfde als een paar duizend jaar geleden. Dat komt omdat de mens diep van binnen niet veel veranderd is. De oude Grieken schreven over zaken die universeel zijn.

Over de mens en zijn lot. Over conflicten tussen mensen, tussen verstand en passie.

Innerlijke conflicten. Mens en God. Loyaliteit en verraad. Alleen zijn de koningen in Griekse tragedies van toen, de bazen van de haute finance van nu, in toneelstukken als ‘De Prooi’ over de ondergang van de ABN-AMRO. Mensen hebben nog steeds hun menselijkheden die ons intrigeren en dat blijft zo.

We zijn wellicht wat beschaafder geworden, vinden we zelf. Kinderen gaan naar school, vrouwen mogen werken en we hebben de AOW als basispensioen.

Nog wel.

H

et wiel, het buskruit, het vuur, de postduif, de ploeg en de bril zijn ontdekkingen die heel wat opgeleverd hebben voor de mens. De ontdekking van het vuur heeft duizenden jaren geduurd. Was de mens in Afrika gebleven dan had hij het vuur niet hoeven uitvinden voor de warmte en had de mens vuur dus misschien niet nodig gehad. Van noten en zaadjes konden mensen eigenlijk prima leven.

Iets later kreeg je stoomkracht, elektriciteit en halfgeleiders. Die uitvindingen en de daaruit volgende innovaties op allerlei gebied hebben het leven en werken van de mens ook in grote mate veranderd. Naar wordt gezegd gaat nanotechnologie ons leven straks nog drastischer veranderen dan mobiele telefoons en computers al deden. Er zijn door die nanotechnologie al innovaties aan de gang op medisch vlak, op het terrein van de landbouw en veel meer gebieden. Alles lijkt anders te worden.

“De koningen in Griekse tragedies van toen, zijn de bazen van de haute finance van nu in toneelstukken als ‘De Prooi’.”

Maar wat is dan die grote innovatie in het theater? Door de komst van televisie is het mogelijk op één avond meer mensen te bereiken dan in je hele leven in het theater.

Dat is geen innovatie maar ontwikkeling.

De mens was nieuwsgierig en is dat nog steeds. Je moet diezelfde mens alleen nu wel uit zijn veel te warme comfortabele huis zien te krijgen en achter die televisie met 500 kanalen en DVD box vandaan zien te sleuren. Je moet noodzaak creëren in het theater. Een voorstelling maken die informeert, ontroert, amuseert, in de war schopt. Spelen met vorm, experimenteren, durven. Iets van deze tijd maken. Mensen weer iets met elkaar laten ervaren.

148

We zouden nog steeds prima van nootjes en zaden kunnen leven en gepassioneerd naar een klassieke tragedie kunnen kijken.

Alleen willen we meer. We zijn nieuwsgieriger en steeds slimmer geworden, veelzijdiger, kosmopolitischer. Ook al lijkt de mens van binnen – met die universele emoties – nog veel op de oude Griek; hij is een product van zijn tijd. De innovatie van theater betreft de mens, die steeds in een andere tijd leeft, met andere situaties, maar altijd mens blijft. Die innovatie is dus doorlopend. Nu maar hopen dat de Grieken weer een beetje innovatief worden.

Dat zou voor ons ook aardig zijn!

Joris Lutz maakt al ruim 20 jaar theater, muziek en televisie aan zowel de ‘voor- als de achterkant’. Op dit moment speelt hij in de landelijke theaters met een cabaretshow over vaders en zonen getiteld ‘Het Is Je Bloed’. Ook werkt hij aan een eigen animatieserie bij de VPRO over de hond Fred.

Joris Lutz presenteert graag bijeenkomsten, congressen, fora, festivals, uitmarkten, shows, gala’s, televisieprogramma’s en bedrijfsfilms. jorislutz@speakersacademy.nl

innovatie IN kunst, cultuur en media

Innoveer uw presentatie met succes!

Karin de Groot

FOTOGRAFIE: aaf

als presentatrice, uit de coaching die zijzelf in haar beginjaren heeft gehad en haar ervaring als presentatiecoach.

‘W

at een geweldige presentatie was dat.’ Over het algemeen is dat wat je te horen krijgt als je ergens in het land hebt gesproken.

Fijn natuurlijk al die complimenten. Maar heb je zelf je eigen presentatie nog wel eens tegen het licht gehouden? Kan het misschien nog beter, leuker of aansprekender? En hoe staat het met je manier van

“Met Karin de Groot komt u op ideeën waar u alleen niet op gekomen was!” presenteren? Past die nog wel bij wie je nu bent of bij wat je nu uit wilt stralen? In samenwerking met Speakers Academy® biedt Karin de Groot de Faculty Members van Speakers Academy® een op maat gemaakte training aan, om zo de presentatie

Karin kijkt niet alleen naar uw manier van presenteren, maar kijkt ook kritisch met u naar eventueel beeldmateriaal en geluidsfragmenten die u in uw presentatie gebruikt. Indien u (nog) geen beeldmateriaal gebruikt denkt ze graag met u mee over de mogelijkheid hiertoe. Een presentatie zonder externe hulpmiddelen: ook dat is mogelijk! Haar ultieme doel is steeds om ervoor te zorgen dat uw boodschap het best tot zijn recht komt. Samen met Karin de Groot komt u op ideeën waar u alleen niet op gekomen was!

een innovatieve boost te geven. Ook directeuren van bedrijven, managers en andere geïnteresseerden kunnen zich melden bij Speakers Academy® Goed presenteren is een vaardigheid waar u vaker gebruik van maakt dan u denkt. Het meest voor de hand liggend is natuurlijk het geven van lezingen, maar denk ook eens aan de gesprekken die u voert met collega’s, klanten, patiënten of studenten. Karin biedt u een op maat gemaakte training aan, waarbij u een grote stap zult zetten op weg naar een betere, heldere en meer ontspannen presentatie.

Tijdens deze persoonlijke training neemt zij uw bestaande presentatie onder de loep en reikt ze handvatten aan om deze een creatieve boost te geven. Zij kijkt hierbij naar uw presentatievaardigheden, maakt een sterkte-zwakte analyse en helpt u uw presentatietechnieken te verbeteren.

Hierbij put zij uit haar jarenlange ervaring

149

Karin de Groot heeft een achtergrond als televisie- en radiopresentator bij KRO en NCRV, als programmamaker en als schrijver. Veel mensen kennen haar van het programma ‘Spoorloos’, waar ze in 1995 mee startte. Maar liefst zes jaar presenteerde Karin het programma en won hiermee in 2001 de felbegeerde TelevizierRing. Ondanks dit succes zette zij de stap om andere programma’s te presenteren.

Deze programma’s varieerden van het journalistieke ‘Ongelooflijke Verhalen’ tot het emotionele ‘Wat zou jij doen’ of ‘Nirvana’. Als presentator is Karin altijd nieuwsgierig, goed geïnformeerd, dicht bij zichzelf en heeft ze oprechte belangstelling voor haar gasten.

Naast de televisieprogramma’s die Karin maakte, verzorgt ze al geruime tijd interview- en presentatietrainingen. Sinds begin 2013 richt zij zich volledig op presentatiecoaching. Een spannende keuze, maar het is er een waar ze naar eigen zeggen ‘100% gelukkig’ mee is. karindegroot@speakersacademy.nl Tekst: Hannah Stoffels

ACADEMY® MAGAZINE

Met verwondering en hoop naar de wereld kijken Harm Edens

D

e wereld is snel aan het veranderen. Een nieuwe economie, nieuwe technologieën, nieuwe manieren van samenwerken en delen… heel veel nieuwe kansen. Oude vastgeroeste en soms verwende dingen verdwijnen, nieuwe frisse spannende dingen nemen hun plaats in. Water, nano-onderzoek, groene luchthavens, sharing, duurzame productieketens, eerlijke voeding, zinvol oud worden en ga zo maar door – allemaal zaken waar ik veel mee bezig ben en waar ik blij van word.

Harm Edens is bij het grote publiek bekend als presentator van het programma ‘Dit Was Het Nieuws’, 14 jaar bij de TROS, en sinds twee jaar bij RTL4. Duurzaamheid en natuur zijn twee onderwerpen die vaak naar voren komen in zaken waar Harm zich mee bezig houdt. Zijn werk als WNF-ambassadeur is daar het beste voorbeeld van. Ook bij veel van z’n

“De aarde is te mooi om verloren te laten gaan.”

Als angst niet de belangrijkste emotie is om mee naar de wereld te kijken, maar verwondering en hoop, gaan we een prachtige toekomst tegemoet. In Nederland kom ik op veel plekken waar die hoop wordt vormgegeven. En als ik voor het Wereld Natuur Fonds op plekken in de wereld ben waar hard wordt geknok om samen de wereld door te geven, dan voel ik die hoop ook.

Hoop hebben we nodig. En humor.

Dat hoef ik vast niet uit te leggen.

Ik heb geleerd dat het leven gaat om echte ontmoetingen. Want op die momenten ontstaat zingeving – en zingeving is onmisbaar voor echte innovatie.

Ik hoop dat we elkaar gaan ontmoeten.

150

andere goede doelen speelt dit een steeds groter wordende rol. Harm heeft 15 jaar ervaring als dagvoorzitter, gespreksleider en interviewer voor zeer veel verschillende evenementen, symposia en bedrijfsbijeenkomsten. harmedens@speakersacademy.nl

Fotografie: Walter Kallenbach

innovatie IN kunst, cultuur en media

151

ACADEMY速 MAGAZINE

152

innovatie IN kunst, cultuur en media

Nieuws is de rode draad, sport mijn passie mr. Humberto Tan Humberto Tan heeft sinds dit televisieseizoen een eigen praatprogramma op RTL 4, ‘RTL Late Night’.

Hij geniet er zichtbaar van, maar toch ziet hij het niet als een bekroning van jarenlang hard werken.

“Het is me overkomen”, zegt hij wanneer we hem – én gast André Kuipers – na afloop spreken in het American Hotel in Amsterdam, van waaruit de show elke werkdag rechtstreeks wordt uitgezonden.

“Ik sta nog steeds heel graag langs de lijn.” Tekst: Jacques Geluk | Fotografie: William Rutten

H

zinnig moeilijk. Een goede actie, oké, maar Overkomen wat als die speler minder ruimte heeft of het “Ik had geen vastomlijnd doel, zoals André, moeilijker is de bal aan te nemen? Ik kijk hoe en heb ook niet toegewerkt naar een eigen de absolute topspelers dat doen, die kansen praatprogramma. Het is me eigenlijk allemaken uit niets of in staat zijn je ogen te maal een beetje overkomen. Eerlijk gezegd is verrassen. Het is gebeurd dat mijn oog, dat het nooit mijn ambitie geweest voor de teletoch heel snel reageert, na een schijnbewe- visie te werken. Ook als jongetje heb ik nooit ging naar rechts bewoog, terwijl de speler gedacht: ‘Nou wil ik bij de tv’. Ik heb rechnaar links ging.” Zoals hij langs de lijn staat, ten gestudeerd en driekwart jaar gewerkt bij kijkt Humberto ook naar een wedstrijd op een advocatenkantoor, maar eigenlijk wilde televisie. ik toen diplomaat worden. Het leek me heel mooi op ambassades te werken. Vijf jaar in Voor het eerst geen sport het ene land, vijf jaar in het andere. Mensen “Na ‘Studio Sport’ (NOS), ‘NSE’ (Talpa/Tien) ontmoeten, vertalen wat voor Nederland en ‘Eredivisie live’, doe ik nu voor het eerst in en voor het land waar je gestationeerd bent achttien jaar geen sport.

Nou ja, ik presenteer belangrijk is. Geweldig! Ik heb ook gesolli“Ik wil niet kiezen, maar als nog wel elke zaterdag van 12.00-13.00 uur een citeerd en werd zelfs uitgenodigd voor een het echt zou moeten, kies ik sportprogramma op BNR Nieuwsradio. Dat klasje van Buitenlandse Zaken.” Een aanbieis eigenlijk gekkenwerk als je vijf avonden per ding van de televisie verandert alles. Humvoor sport.” week een live talkshow doet, maar ik kon de berto gaat voor de AVRO werken en komt sport toch niet helemaal loslaten.” Ruimte- na twee jaar bij de NOS terecht. Sindsdien man André Kuipers, deze avond een van de is hij niet meer van het scherm weg te slaan. het allermooiste wat er is. Dat vind ik nog gasten in ‘RTL Late Night’ is aangeschoven “Laten we het hopen”, lacht hij. Serieus: “Ik steeds een voorrecht. In de bijna 18 jaar dat bij het interview en vraagt zich af of Hum- ben ontzettend dankbaar dat ik de afgelopen ik de eredivisie heb gevolgd, maakte het mij jaren een bepaald vertrouwen heb kunnen niet uit bij welke wedstrijd ik zat. NEC-RKC, berto ernaar streeft in elke uitzending een sportonderwerp te behandelen. Humberto: opbouwen bij een aantal mensen. Dat heb PSV-Twente, Feyenoord-PSV, elke wedstrijd ik me nooit gerealiseerd, maar nu profiteer heeft wat te vertellen en iedere keer probeer- “Dat probeer ik wel, maar niet elke keer. Niet zo lang geleden wilde ik met een gast aan tafel ik ervan.” André: “Dat klopt. Toen ik de uitde ik het verhaal en de uitdagingen van die praten over het overlijden van topvoetballer nodiging kreeg om te gast te zijn in zijn talkdag te ontdekken. Kleine dingen. Hoe het show heb ik geen moment getwijfeld, omdat met een bepaalde speler gaat, hoe de ont- Gerrie Mühren. Dan begin ik met een hoog ambitieniveau, maar als het niet lukt, hakken ik wist wat ik zou krijgen.” Humberto: “De moeting verloopt of wat er in het hoofd van we de knoop door en doen we het niet, maar redactie en ik bereiden de show goed voor, de trainer omgaat”, zegt Humberto Tan. “De dan ga ik er aan de hand van een bijzonder spreken de inhoud door en combineren dat uitslag kun je in principe de volgende dag verhaal wel wat over vertellen, want hij was te met mijn input.” lezen, maar een speler volgen en inschatten hoe een talent zich zal ontwikkelen is waan- belangrijk om zomaar te passeren.” ij is meester in de rechten, televisie- en radiopresentator, schrijver, kledingontwerper, spreker en dagvoorzitter en was deejay en sportverslaggever. Sinds augustus presenteert Humberto Tan de talkshow ‘RTL Late Night’. Hij deed en doet verschrikkelijk veel verschillende dingen, maar waar ligt zijn passie? “De rode lijn in alles wat ik doe is nieuws. Algemeen, sport-, economisch-, entertainmentnieuws.

Ik wil niet kiezen, maar als het echt zou moeten, kies ik voor sport. Langs de lijn staan, zoals een tijdje terug bij Barcelona-Ajax, is

153

ACADEMY® MAGAZINE

‘André op aarde’ André Kuipers is te gast naar aanleiding van zijn NTR-serie ‘André op aarde’, waarin de astronaut bedreigde plekken op aarde bezoekt. Vanuit de ruimte heeft hij niet alleen de schoonheid van onze planeet, maar ook de gevolgen van het menselijk handelen gezien. Voor de ruimteman is het belangrijk dat hij een interviewer treft die weet wat hij heeft gedaan. Humberto heeft zich goed ingelezen en had zelfs nog enkele vragen en antwoorden achter de hand. André: “Het is heel prettig als de juiste vragen worden gesteld en mensen zich hebben voorbereid op het gesprek. Het internet is voor iedereen beschikbaar, maar vergis je niet: sommige mensen weten niet waarover ze het hebben, die vragen wat ik heb gedaan. Dan houdt het gauw op.” Uitnodigingen voor gastoptredens op televisie bekijkt hij kritisch. “Er zijn bepaalde programma’s waar ik niet in wil. Ik kom alleen als ik mijn verhaal goed kwijt kan.

De persoon van de interviewer heeft ook veel invloed. Ik heb lang niet willen aanschuiven bij ‘Pauw & Witteman’, omdat ik Jeroen Pauw arrogant vond. Na mijn vlucht heb ik voor het eerst oké gezegd en viel Jeroen erg mee.”

Humberto, enthousiast: “Door André ben ik gaan lopen, niet om af te vallen, maar om botafbraak te voorkomen. In gewichtsloze toestand kan die groot zijn, omdat verminderde belasting leidt tot afname van de hoeveelheid botmateriaal. Dat gebeurt in mindere mate ook als je veel stilzit en niet sport.”

Concurrentie Het is niet altijd makkelijk de juiste gasten aan tafel te krijgen. “De concurrentie is groot. Mensen kunnen kiezen uit talkshows.

Soms hebben wij onderwerpen die ‘Paul & Witteman’ graag hadden willen hebben, een andere keer is het andersom.” Tijdens deze show neemt Suzanne Klemann, een van de twee zangeressen van het duo Loïs Lane dat een comeback maakt, af en toe het gesprek ‘over’. Ook andere gasten doen dat wel eens.

André Kuipers noemt dat het side kick-effect.

Humberto: “Ik ben elke dag op televisie, dus op zich is het geen probleem als anderen zich met het gesprek bemoeien. Ik houd het wel in de gaten, want ik blijf gastheer. Wanneer de gast over een totaal ander onderwerp begint of de andere gasten het niet prettig vinden grijp ik in. Over het algemeen is discussie prima, want dat kan ook versterkend werken.”

Een laatste vraag: ging het niet kriebelen toen sport- en entertainmentzender FOX naar Nederland kwam? “Nee, eigenlijk niet.

Ik heb ze wel meteen een sms gestuurd dat ze gewoon moeten doorgaan, ook nu de kijkcijfers nog laag zijn. Als ze volgend jaar eventueel samenvattingen van de eredivisie mogen uitzenden wordt het een ander verhaal. Ze gaan het wel redden.”

154

Mr. Humberto Tan studeerde rechten aan de Universiteit van Amsterdam. Hij verscheen voor het eerst op televisie bij Sonja Barend in ‘De tafel van 7’. In 1991 werd hij aangenomen bij de AVRO als redacteur van ‘Forza tv’, waarvan hij als snel medepresentator werd. Twee jaar later stapte hij over naar ‘Studio Sport’ (NOS). Ook presenteerde hij enige tijd het NOS-Journaal.

Tan stapte in 2005 over naar Talpa / Tien, waar hij optrad als sportdeskundige in ‘NSE’ en presentator was van ‘Café de Sport’. In 2007 / 2008 presenteerde hij voor RTL 4 de eredivisiesamenvattingen op zondagavond. Daarna was hij tot 2012 geregeld invallend presentator van ‘RTL Boulevard’. Van 2010-2013 presenteerde Tan ‘On the move’ (later ‘BNR Humberto Tan’) voor BNR Nieuwsradio. Sinds 26 augustus presenteert hij ‘RTL Late Night’ en het zaterdagse sportprogramma op BNR Nieuwsradio. In 1999 werd hij uitgeroepen tot best geklede Nederlander, waarna hij een eigen kledinglijn begon. Tan is bestuurslid van de stichting Suriprofs, welke fondsen werft voor goede doelen in Suriname. Sinds 2002 is hij tevens ambassadeur van het Nederlandse Rode Kruis.

“Ik had geen vastomlijnd doel, zoals André, en heb ook niet toegewerkt naar een eigen praatprogramma.”

Dr. André Kuipers, in 1987 afgestudeerd als arts aan de Universiteit van Amsterdam, is een Nederlands ruimtevaarder van de Europese Ruimtevaartorganisatie ESA. Hij heeft twee ruimtereizen gemaakt en is inmiddels een aantal malen onderscheiden. In 2004 werd hij benoemd tot Officier in de Orde van Oranje-Nassau.

De tweede Koninklijke onderscheiding kreeg hij in oktober 2012 in zijn woonplaats Vijfhuizen, bij welke gelegenheid hij Ridder in de Orde van de Nederlandse Leeuw werd. Dezelfde die dag werd hij ereburger van Haarlemmermeer. Eind oktober 2012 kreeg Kuipers de JFK Award, omdat hij het afgelopen jaar was opgevallen door zijn prestaties en carrière.

innovatie IN kunst, cultuur en media

Creëer je eigen vertelling mr. Mariangela De Lorenzo BA

fotografie: Marc van der Aa (Moooi showroom)

S

uccesvolle bedrijven zijn goede verhalenvertellers. In de huidige samenleving echter lijken vertellers op zichzelf, dus zonder draagkracht van hun achterban, hun ruggengraat te verliezen.

De wereldwijde economische, culturele en politieke integratie, die voorheen voor vooruitgang stond, wordt aan alle kanten aan de kaak gesteld. Tussen andersdenkenden springt een anders-handelende stroming in het oog: de inventieve en integere verhalenmaker. De beweging, die tegen de tijd in oogt te gaan in plaats van met de tijd mee, blinkt uit doordat ze de beleving koppelt aan een haast holistische betrokkenheid.

Sinds de oprichting van het cultureel platform Cult Dealer Enzo in 2010 en de eerste versie van Cultfest, wordt ons regelmatig door zowel commerciële als non-commerciële partijen gevraagd hoe we beide initiatieven grotendeels crowdsourced en crowdfunded runnen. Edoch, we ‘runnen’ niets.

Wij zijn binnen deze kantelende maatschappij vol onzekerheden op zoek gegaan naar een nieuwe balans en alternatieven voor radicale verandering. Fortuinlijk heeft de masculiene – op succes en macht varende – maatschappij een waardige antagonist gevonden in een meer feminiene gemeenschap waar bezit het aflegt tegen samenwerking en delen. Aan de hand van nieuwe maatstaven herdefiniëren we de potentie van ons eigen kunnen en vullen

deze aan met praktische interpretaties van maatschappelijk besef.

Tijdens de zoektocht naar creatieve vrijheid zagen ook wij in deze recessie kansen, gecreëerd door een gedreven bottom-up beweging, die durft te falen.

Hiervoor bleek communicatie een van de meest belangrijke tools. Want als je je samenwerkingspartners, opdrachtgevers en medewerkers de mogelijkheid geeft het verhaal met jou te scheppen en verwezenlijken, dien je je open te stellen.

Een mogelijke uitvoering van deze haast ideële zienswijze is ambassadeurschap.

Gelukkig is voor het slagen van oprecht ambassadeurschap geen blauwdruk beschikbaar. Het vereist immers van alle betrokken partijen een vergaand vertrouwen in het profijt van openheid en het experiment, dat niet opgelegd kan worden. Twee essentiële componenten lijken onmisbaar.

“Tussen anders-denkenden springt een anders-handelende stroming in het oog: de inventieve en integere verhalenmaker.”

Ten eerste moet men om gelijk te kunnen zijn de mogelijkheid gegeven worden om anders te mogen zijn. Door te kijken naar de krachten, waarden en unieke eigenschappen van betrokkenen ontstaat er ruimte voor authenticiteit. Hiervoor is het cruciaal dat het gemeenschappelijke doel niet alleen hand in hand gaat met de individuele waarden van de betrokkenen, maar ook met heldere afspraken. Slechts de gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het behalen van een doel zal tot succes leiden. Door middel van een natuurlijk selectie zullen die spelers overblijven die over de intrinsieke discipline beschikken om de gegeven vrijheid te hanteren.

155

Voor een solide basis geldt een tweede, wellicht belangrijkere voorwaarde: het kunnen ontvangen. Als je de stap zet om samen te creëren, is de moed om je te durven openstellen essentieel. Slechts door een proces van vallen en opstaan geef je co-creatie een realistische kans.

Als initiator heb ik mezelf er maar al te vaak op betrapt dat geven makkelijker is dan ontvangen. Het is een comfortabele valkuil, waar ik soms genadeloos in terugval. Maar oefening baart kunst en ik heb regelmatig mogen ondervinden dat als je je eenmaal durft open te stellen, je niet verbaasd zal staan als het geheel daadwerkelijk meer kan zijn dan de som der delen.

Deze elementen leiden in mijn optiek tot één conclusie: de decentralisatie van storytelling. Faciliteer het alternatief om op basis van een gezamenlijke visie een eigen stempel te drukken. Je zult zien: des te transparanter deze evolutie is, des te vruchtbaarder de voedingsbodem voor zelfexpressie, betrokkenheid en daaruit voortvloeiende innovatie zal zijn.

Mr. Mariangela De Lorenzo BA is van huis uit coach, jurist en filmwetenschapper.

Deze veelzijdige dame is oprichter van het crowdsourced en crowdfunded cultureel platform Cult Dealer Enzo. Ze ontwerpt in zowel binnen- als buitenland concepten voor de commerciële en non-profit sector.

Het faciliteren van innovatieprocessen door middel van cross-sectorale kennisuitwisseling staat hierbij centraal. Daarnaast begeleidt ze talloze individuen en ondernemingen in de zoektocht naar hun authentieke meerwaarde. mariangeladelorenzo@speakersacademy.nl

ACADEMY速 MAGAZINE

156

innovatie IN kunst, cultuur en media

Tijdelijke kunstwerken met eeuwigheidswaarde Christo De kunstprojecten en -installaties van Christo en zijn inmiddels overleden vrouw Jeanne-Claude verdwijnen kort nadat ze zijn gerealiseerd. Alleen de voorbereidende tekeningen en collages blijven bewaard.

“Het vraagt meer moed dingen te creëren die tijdelijk zijn, dan dingen die bewaard blijven”, zegt Christo.

Op dit moment is in Oberhausen Christo’s spectaculaire museuminstallatie ‘Big Air Package’ te bewonderen. Eerder werd het echtpaar wereldberoemd door onder andere het omhullen van de Rijksdag in Berlijn en het installeren van 7.503 hekken met kleurrijke panelen in Central Park, New York. Tekst: Jacques Geluk | Fotografie: Wolfgang Volz

A

“

lleen mensen kunnen kunst maken, geen enkel ander wezen is daartoe in staat. De kunstwerken van Jeanne-Claude en mij ontstijgen het leven van alledag en zijn op een bepaalde manier irrationeel. Ze hebben geen functie. De wereld kan best zonder. Wij hebben ook nooit gepretendeerd dat ze, behalve voor onszelf, belangrijk zijn. Kunst maken is het hoogste niveau waarmee een mens zich kan bezighouden”, zegt Christo vanuit zijn appartement in het centrum van Manhattan, waar hij al 49 jaar woont.

“De titels die we aan onze projecten geven, beschrijven extreem precies waarover ze gaan. Jeanne-Claude heeft daarvoor veel moeite gedaan. Toen we in 1972 18.600 vierkante meter oranje nylonstof gebruikten om twee berghellingen in Colorado met een gordijn te verbinden noemden we dat ‘Valley Curtain’. Ook het project ‘Umbrella’ is precies wat de naam aangeeft. Er is niets mysterieus aan. Bij zonsopkomst op 9 oktober 1991 hebben Jeanne-Claude, 1.880 arbeiders en ik 3.100 paraplu’s geopend in valleien in Japan en de Verenigde Staten, waarmee we de overeenkomsten en verschillen tussen beide volkeren wilden symboliseren.”

Werkelijkheid De kunstwerken van het echtpaar zijn veelal te vinden op plekken die voor het publiek

toegankelijk zijn, zoals wegen, bruggen en openbare, landschappelijke ruimten. “We lenen de echte elementen die op een bepaalde plek aanwezig zijn en gebruiken ze in ons werk. Al onze projecten gaan over de werkelijkheid en niet over wat we daarmee doen.

Mensen interpreteren onze kunstwerken op verschillende manieren. Dat is goed. Alle projecten zijn echter meer dan illustraties van de objecten die we omhullen of maken.

Ze staan niet symbool voor iets, het is geen propaganda. Wanneer we de Rijksdag inpakken gaat dat niet om de politieke dimensie, maar om het gebouw zelf, de echte Rijksdag.

Toen we, zoals in 1983 voor de installatie ‘Surrounded Islands’, het wateroppervlak rond elf eilanden in Biscane Bay, Florida, bedekten met in totaal 603.870 vierkante meter drijvende roze stof van geweven polypropyleen, vonden we de ecologie niet uit. Die was er al”, legt Christo uit.

“We weten dat onze projecten en installaties het gewone een paar dagen lang op een aardige manier behoorlijk transformeren, voordat ze weer verdwijnen. De materialen die we gebruiken, de stof, het touw of het staal, vormen niet het kunstwerk, het is alles samen.

Eén hek in Central Park was geen kunstwerk, twee hekken ook niet, maar 7.503 hekken met losse, vrij hangende stoffen panelen wel. Daardoor kregen de wandelaars de illusie van een gouden rivier die verschijnt en

157

verdwijnt tussen de boomtakken. Stof is een belangrijk materiaal, omdat het de tijdelijkheid van een project aangeeft en daarmee ons werk een nomadische kwaliteit geeft. Als een nomadenstam gebruiken we stoffen, touwen en andere materialen en trekken we verder wanneer het er niet meer is.”

Christo is geen conceptueel kunstenaar, die ervan uitgaat dat het concept, het ontstaansidee, belangrijker is dan de esthetiek. “Wanneer we miljoen dollars uitgeven aan hekken in Central Park, is dat geen concept, maar gaat het erom wat echts te gebruiken om iets te realiseren. We werken ook nooit met een opdrachtgever samen, maar komen zelf met voorstellen. Het ontwikkelen van een project tot aan het proces van het verkrijgen van toestemming is heel belangrijk, maakt projecten uiteindelijk dynamischer en voorkomt dat je in een kunstvacuüm terechtkomt. De afgelopen 50 jaar hebben Jeanne-Claude en

ACADEMY® MAGAZINE

sel, dat meer dan 5,3 ton weegt, een hoogte van meer dan 90 meter, een diameter van 50 meter en een capaciteit van 177.000 kubieke meter. Er blijft slechts een kleine omloop vrij, vanwaar het werk van alle zijden is te aanschouwen. Luchtsluizen geven de bezoekers gelegenheid het monumentale kunstwerk van binnen te beleven. “Alleen luchtdruk zorgt ervoor dat de sculptuur in vorm blijft. Spannend is dat er geen ramen in deze enorme lege ruimte zitten, behalve een dakraam bovenin. Dat zorgt overdag voor een rozeen blauwachtig licht en op bewolkte dagen een grijze, diepe visuele ervaring. De sculptuur, ter grootte van de Gasometer, is behalve vanop 100 meter hoogte, van buitenaf niet in zijn geheel te zien. Binnen krijg je een heel ander perspectief ”, aldus Christo die dit geen project maar, omdat het in een museum tegelijk met een tentoonstelling getoond wordt, een museuminstallatie noemt.

ik permissie gekregen voor 22 projecten en zijn er 37 geweigerd. Soms hebben we ons daarbij neergelegd, soms hebben we doorgezet. De stad New York weigerde in 1981 toestemming te geven voor het plaatsen van de hekken, in 2005 konden we het project realiseren. De periode daartussen noemen we de softwareperiode, die alleen bestaat uit een idee en een voorstel.”

Rijksdag In 1971 ontstaat het idee de Rijksdag in te omhullen. Christo en Jeanne-Claude ontdekken dat 60 miljoen Duitsers eigenaar zijn van het gebouw en ze dus moeten proberen hun volksvertegenwoordigers in de Bondsdag te overtuigen. “Er is geen andere kunstenaar die kan zeggen dat er bijna een kwart eeuw over een werk is gediscussieerd, voordat het werd gerealiseerd. Het was ook de eerste keer dat een kunstproject tot stand kwam na een debat in een nationaal parlement, in dit geval de Bondsdag. Ons voorstel werd afgewezen in 1977, 1981 en 1987, voordat we uiteindelijk in 1994 – met een meerderheid van 69 stemmen – permissie kregen. Een 20 minuten durende rede van Wolfgang Schäuble, die tegen het project was, kon daarin geen

verandering meer brengen.” Over hun keuze voor Berlijn zegt Christo: “Elk project heeft zijn ontstaansgeschiedenis. Ik kom uit het communistische Bulgarije. Via Tsjecho-Slowakije ontsnapte ik in 1957, tijdens de Koude Oorlog, naar het Westen. Zeventien jaar lang was ik een politiek vluchteling. Berlijn viel ook in de jaren zeventig nog onder de jurisdictie van de Britten, Fransen, Amerikanen en Russen en was daardoor de enige plek waar op dramatische wijze tot uiting kwam hoe verdeeld de wereld was. Toen permissie in 1987 werd geweigerd kon niemand vermoeden dat de veranderingen zo snel zouden plaatsvinden.”

“In 1999 hebben we in Oberhausen al het project ‘The Wall’ bij de Gasometer uitgevoerd, een 26 meter hoge muur van 13.000 olievaten, die de binnenruimte diagonaal doorsneed.

Dat leek een beetje op het project ‘IJzeren gordijn’ dat we in 1962 in Parijs uitvoerden.

Door met 89 olievaten een kunstblokkade te realiseren in een nauw straatje, protesteerden we tegen de bouw van de Berlijnse Muur, een jaar eerder.”

Twee ‘nieuwe’ projecten “Nu ik 78 en alleen ben, werk ik voor de eerste Luchtpakket Oberhausen keer in mijn leven aan twee projecten tegeSamen met Jeanne-Claude bouwt Christo in lijk. Ik besteed er evenveel tijd, inspanning 1968 ter gelegenheid van documenta IV het, en geld aan, maar weet nog niet welke het met een hoogte van 85 meter, doorsnede van eerste klaar is. In beide gevallen zitten we 10 meter en inhoud van 5.600 kubieke meter, in de laatste fase van het toestemmingsprotot dan toe grootste luchtpakket. Dit jaar vult ces. Jeanne-Claude en ik bedachten in 1992 hij, nu zonder zijn vrouw, de Gasometer in ‘Over the River’: 9,5 kilometer zilverachtige Oberhausen met zijn ‘Big Air Package’. De doorzichtige stoffen panelen, verdeeld over sculptuur is binnen het industrieel monu- acht afzonderlijke stukken boven een 67,6 ment opgesteld en gemaakt van 20.350 vier- kilometer lang gedeelte van de Arkansaskante meter licht doorlatend weefsel en 4 500 rivier tussen Cañon City en Salida in zuidmeter zeil. Opgeblazen bereikt het omhul- Colorado. Al in 1977 kregen we het idee

158

innovatie IN kunst, cultuur en media

voor ‘The Mastaba’ in Abu Dhabi, het grootste beeldhouwwerk ter wereld gemaakt van 410.000 olievaten. Samen vormen ze straks een sprankelend en kleurrijk mozaïek dat de islamitische cultuur weerspiegelt.” Christo denkt dus nog niet aan stoppen, maar zet er wel de vaart in.

Christo is geboren in Bulgarije als zoon van een zakenman en een secretaresse van de Academie voor Schone Kunsten in Sofia, waar hij later zou studeren. In 1957 vluchtte hij per trein via Praag naar het Westen. Hij ging studeren aan de Kunstacademie in Wenen, maar verhuisde als snel via Genève naar Parijs, waar hij als statenloos burger zijn geld verdienen met het schilderen van portretten. In oktober 1958 ontmoette hij Jeanne-Claude de Guillebon, met wie hij 28 november 1962 trouwde. Sinds 1964 wonen ze in de Verenigde Staten. Zijn achternaam Javacheff gebruikt Christo niet meer. christo@speakersacademy.nl

“Het vraagt meer moed dingen te creëren die tijdelijk zijn, dan dingen die bewaard blijven.”

159

ACADEMY® MAGAZINE

Innovatie, kunst en het creatieve proces De Muzen aan het woord

I

nnovatief of vernieuwend: het zijn woorden die je in biografieën van componisten en kunstenaars aantreft.

Innovaties zijn bijvoorbeeld de leidmotieven uit Wagners opera’s, waarmee hij een muzikaal fragment koppelde aan een persoon, waardoor een herkenningsmelodie rond die persoon ontstond. Of de assemblagetechniek waarmee Picasso een stier creëerde door een fietsstuur op een zadel te schroeven.

Ook de Amerikaanse componist John Cage (1912-1992) was een vernieuwer met zijn beroemde 4'33" uit 1952. De uitvoerende pianist liep naar zijn vleugel op het concertpodium, zette een wekker, en zat vervolgens vier minuten en drieëndertig seconden stil. Cage noemde het een ‘silent piece’ en verhief alle geluid – zoals het suizen van bloed in je oren, geschuifel van voeten en voorbijrijdend verkeer – tot muziek. Geheel in de lijn van de oosterse filosofie nivelleerde hij het belang van zichzelf als componist en stelde hij muziek gelijk aan het leven.

Mirjam Dirkx

Het creatieve proces Het scheppingsproces van een kunstenaar – ook wel creatief proces genoemd – is interessant vanuit het oogpunt van innovatie. Het omvat de startfase, de divergerende fase, de illuminatie en de convergerende fase. Volgens Einstein is de startfase de belangrijkste stap: “Om nieuwe vragen te stellen, nieuwe mogelijkheden te ontdekken, om oude vragen vanuit een nieuwe invalshoek te bekijken, dat vereist creatieve energie en markeert echte vooruitgang…”

In de divergerende fase wordt de creativiteit volop geëxploreerd; fantasie, spel en experiment zorgen voor kruisbestuivingen tussen ervaring, kennis en intuïtie. Na een incubatietijd kan de illuminatie een helder inzicht geven. Voordat deze illuminatie komt, is het onbewuste druk aan het werk geweest om allerlei weggetjes in de hersenen te verbinden. Ap Dijksterhuis, hoogleraar psychologie van het onbewuste aan de Radboud Universiteit Nijmegen, stelt: “…de oplossing – de echte creatieve geniale gedachte – wordt door je onbewuste bedacht.”

Na de illuminatie is de convergerende fase nodig om het geniale idee om te zetten in een werkbaar idee. Daarmee is het creatieve proces rond.

Ontvankelijke geesten Ontvankelijk zijn voor niet-rationele processen en zo creativiteit zijn gang laten gaan, is essentieel voor innovatie. Zoals Cage deed in 1952. Als spiegel van de tijdgeest is zijn compositie van grote waarde geweest. Hij maakte een ‘stilte’-stuk in een tijd waarin door automatisering het hele leven in een versnelling kwam. “Ik luister er zelf iedere dag naar,” zei Cage. “Meer dan al het andere is het de bron van mijn levensvreugde. Wat ik ook zo leuk vind aan mijn stiltestuk is dat het elk moment uitgevoerd kan worden, maar dat het ook alleen maar tot leven komt wanneer je het uitvoert. En elke keer dat je dat doet, heb je de ervaring dat je echt leeft.”

160

Annemijn Birnie

Tot slot Een kunstwerk zoals 4'33" is een weerslag van ontwikkelingen in de kunst en de samenleving. Daarmee reflecteert kunst de tijdgeest en zet ze aan het denken over de manier waarop we het leven vormgeven.

Kunst is voer voor ontvankelijke geesten en inspiratiebron om de werkelijkheid vanuit een nieuw perspectief te bekijken, wat onontbeerlijk is voor innovatie.

——————————————————————————— Annemijn Birnie en Mirjam Dirkx zijn het gezicht achter ‘De Muzen aan het woord’.

Annemijn is van huis uit beeldend kunstenaar en Mirjam musicus. Ze hebben zich vervolgens geschoold in en zijn werkzaam op het terrein van persoonlijke, leiderschaps- en organisatieontwikkeling. Ze vertellen graag over de muzen en werken met kunst als metafoor voor verandering en ontwikkeling tijdens lezingen, workshops en coaching. demuzen@speakersacademy.nl

innovatie IN kunst, cultuur en media

Dolf Jansen interviewt Dolf Jansen fotografie: Margriet Jeninga

Dolf Jansen

D

olf Jansen is cabaretier, presentator, radiomaker, columnist, hardloper en nog veel meer. Hij is een publiek persoon, maar laat zich bijna nooit interviewen. Voor mij maakte hij onlangs een uitzondering. Dat leverde direct een eerste vraag op: Waarom nu wel dit interview?

“Ik vind het prettig om dingen op gevoel te doen. Zo werk ik, zo schrijf ik, zo sta ik graag op een podium – als cabaretier, als presentator, als dagvoorzitter, als columnist. Zo leef ik ook. Alles op gevoel. Toen jij me belde voor dit interview had ik gelijk een goed gevoel. Het kan je stem zijn geweest, de rust die je uitstraalde, de manier waarop je lachte om mijn schreeuwende (gespeelde) woede – HOE KOM JE AAN DIT NUMMER EN HOE DURF JE ME TE BELLEN ZONDER EERST EVEN TE BELLEN – ; ik weet het niet, maar het leek me goed om te doen. Dit. Nu. Hier.

Ik vind het fijn om heel soms te vertellen wie ik echt ben, wat ik doe en waarom. Ik maak al 25 jaar voorstellingen, jarenlang samen met Lebbis. Toen we voldoende

naamsbekendheid hadden opgebouwd voor een solocarrière, kon ik mijn eigen ding gaan doen. Oudejaarsvoorstellingen, verhalen, poëzie, improvisatie – heel veel energie in dik anderhalf uur. ‘Topvorm’, de voorstelling die ik nu speel, gaat over het lijf dat 50 is, maar zich 28 voelt, over trainen en eten en seks en… sorry, ik dwaal af door mijn enthousiasme.

Je vroeg waarom ik dit interview doe, waarom ik dit interview wél doe. Zal ik je zeggen: ik heb er zoveel lol in voor een zaal met mensen te staan die hebben doorgeboomd over werk en management en verandertrajecten en IT-dilemma’s. Ik heb er zoveel lol in als buitenstaander op welk congres dan ook te laten merken dat ik weet wat ze doen, waar ze mee bezig zijn, waar ik het over heb en dat ik altijd wel een paar ideeën en oplossingen heb waar ze zelf nooit opgekomen zouden zijn. Het is een erg fijne tijdsbesteding om mensen die er niet om gevraagd hebben veel en hard te laten lachen.

“Ik heb er zoveel lol in voor een zaal met mensen te staan die een dag lang zijn doorgezaagd over werk en management.”

Als interviewer of dagvoorzitter zorg ik dat alles ter tafel komt wat van belang is, dat dingen boven tafel komen waar geïnterviewde noch publiek op rekenden, en dat er wederom geregeld erg gelachen wordt.

Dat gebeurt nou eenmaal, als je echt luistert, als je alles durft te vragen, als je in een gesprek die haakse bocht durft te nemen die niemand zag aankomen. Die ik, eerlijk, ook zelf vaak niet zag aankomen.

Ik werk dus, als je het me zo op de man af vraagt, voor de lol, nadat ik me grondig verdiept hebt in een branche of onderwerp

161

waar ik een paar dagen eerder niks van afwist. Dat blijkt elke keer weer te lukken, tot in het systeemplafondzaaltje met tl-licht.

En, inderdaad, ik doe alles op gevoel.

De magere man tegenover me glimlacht, en kijkt me aan met een vragende en porrende blik. Het was fijn Dolf Jansen even te kunnen spreken, hem een paar vragen te stellen, of beter: één vraag. Hij is rustig en sympathiek en heel grappig. Het is wellicht raar om te zeggen, maar ik voel me een beetje Dolf Jansen nu…

“Ik vind het prettig om dingen op gevoel te doen.

Zo werk ik, zo schrijf ik, zo sta ik graag op een podium – als cabaretier, als presentator, als dagvoorzitter, als columnist.”

Dolf Jansen speelt op dit moment in de landelijke theaters met een voorstelling over de man en zijn grenzen getiteld ‘Topvorm’. In de zomer van 2013 is Dolf 50 geworden. Nu is zijn streven om nog een keer de absolute topvorm te bereiken, fysiek, mentaal, als atleet, artiest, als mens zelfs. Die zoektocht, langs masseurs met handen groter dan zijn hoofd, therapeuten anderszins, knijpers krakers knoeiers, van helemaal mindfull naar full body experience, levert een fascinerende voorstelling op. dolfjansen@speakersacademy.nl

ACADEMY® MAGAZINE

Het merkverhaal Ilja Gort FOTOGRAFIE: Bo Gort

Ilja Gort

’J

e kunt Ilja Gort wel uit de reclame halen, maar de reclame niet uit Ilja Gort.’ In het satirische televisieprogramma Koefnoen hebben ze Ilja Gort treffend neergezet. Dat is ook niet moeilijk.

Gort is leuk, rebels, en voorzien van een kurkentrekkende snor. Hij is gezegend met een scherpe maar onderhoudende babbel, waardoor hij weet te boeien. Een karikatuur zou je bijna zeggen. Maar dan doe je Gort ernstig tekort. Het is niet makkelijk wijn te maken. Het is zelfs nog moelijker om goede wijn te maken. Maar een aantrekkelijk wijnmerk maken met merkpersoonlijkheid is – zonder ervaring – bijna onmogelijk.

Het is Ilja Gort gelukt Ilja Gort, ooit een talentvol drummer, geniet in de reclamewereld vooral bekendheid als ‘die man van de reclametunes’.

Dan moet je denken aan Duo Penotti, Nationale Nederlanden en Nescafé.

Knap. Wat echter nog veel knapper is, is zijn ondernemerstalent; zo kocht Gort in 1994 in Frankrijk een chateau met de prachtige naam Château de la Garde. Op 15 hectare grond met wijngaarden rond

een idyllisch gelegen kasteel werd zijn Château la Tulipe de la Garde geboren.

Inmiddels is er veel veranderd in het leven van Ilja Gort. Sinds hij bijna 20 jaar geleden zijn tweede onderneming startte is het landgoed uitgebreid tot 25 hectare en is zijn wijn La Tulipe een van de populairste van Nederland. Zijn wijnen wonnen vele bekroningen, waaronder de ‘Prix d’Excellence’ en ‘Best Bordeaux Wine’ op de ‘International Wine Challenge’ in London. Maar Gort kan meer. Als schrijver boekt hij ook veel succes. En alsof het nog niet genoeg is, is ook zijn televisieprogramma ‘Wijn aan Gort’ met meer dan 500.000 kijkers een groot succes. Voilà.

La Tulipe is een groot internationaal wijnmerk. Mission accomplie? Niet echt.

Want een merkverhaal is nooit af. Wat is toch de kracht van deze man?

eenvoudige dagelijkse optekeningen en kleine dramaatjes. Nooit ervaar je de informatie als herhalend of bekend. En altijd is er nieuws!

Wat doet Ilja Gort dat veel anderen vergeten?

Dat vertelt hij graag live in een verrassende en sprankelende presentatie waarvoor hij al vele complimenten heeft ontvangen van laaiend enthousiaste opdrachtgevers.

Voor Gort is ondernemen een werkwoord.

Dat hij op een zeer bijzondere en originele manier invult. Het geheim van La Tulipe?

Gort verkoopt geen wijn. Gort doét wijn, leeft wijn en legt alles vast, ‘every single detail’. Ilja Gort verveelt nooit.

Ilja Gort is goed in het kleine verhaal.

Hij is een meester in contentmarketing.

En hij beheerst alle finesses van storytelling. Hij verrast voortdurend met serendipiteit en wisselt verrassing af

“Je kunt Ilja Gort wel uit de reclame halen, maar de reclame niet uit Ilja Gort.” met merkjournalistiek. En hij is authentiek.

Gort kent de wetten van sociale media en weet: authenticiteit is de sleutel. Herkenbaar en moedig grossiert hij in initiatieven die iedere keer weer uitblinken in een excellente uitvoering. Nooit echter wrijft hij te lang op dezelfde plek. Dat is een talent. Zijn verhalen zijn eenvoudig, kort, pakkend en divers en brengen wijn terug op het niveau waaraan iedereen plezier beleeft: op het land, bij de druiven en aan tafel. Maar vooral in de anekdote.

Een mooi voorbeeld is zijn nieuwsbrief ‘Slurp!’. Een feest van oorspronkelijkheid,

162

Voormalig reclamecomponist Ilja Gort kocht in 1994 een wijnchateau in Bordeaux.

Inmiddels winnen zijn wijnen de hoogste onderscheidingen op internationale wijnconcoursen en behoren zijn Tulipe en zijn Slurp-wijnen tot de best verkochte van Nederland. Hij schreef verschillende bestsellers waaronder ‘Leven als Gort in Frankrijk’ en ‘De Wijnsurvivalgids’. Zijn maandelijkse ‘wijnboerennieuwsbrief’ kan bogen op 30.000 abonnees. iljagort@speakersacademy.nl Tekst: Evert Jan Koning

Fotografie: Caroline d’Hollosy

innovatie IN kunst, cultuur en media

163

ACADEMY® MAGAZINE

Van Pieper tot ‘Online first’ Innovaties in de nieuwsvoorziening Jaap van Deurzen

Fotografie: Ciska Mark

En de techniek schrijdt voort. Internet speelt een steeds grotere rol. Via mobieltjes wordt beeldmateriaal beschikbaar waarvan journalisten het waarheidsgehalte moeilijk kunnen checken. Sociale netwerken als Facebook en Twitter zorgen voor nieuwe ontwikkelingen. De Arabische Lente komt erdoor in een stroomversnelling. De journalistiek verandert.

Het adagium wordt: ‘online first’.

Aan de hand van een serie aangrijpende reportages schetst Jaap van Deurzen in zijn voordracht hoe de nieuwsvoorziening de afgelopen twintig jaar is veranderd.

I

n oktober 1989 start de eerste uitzending van het RTL Nieuws. 1989 is een historisch en ‘nieuwsrijk’ jaar. De Chinese overheid slaat op 4 juni op het Plein van de Hemelse Vrede het studentenprotest bloedig neer. De Muur valt.

Het voormalige Joegoslavië implodeert.

In Noord-Ierland ontploffen de bommen, maar worden ook schuchtere stappen voor vredesonderhandelingen gedaan.

De piepjonge redacteuren van RTL en de onervaren presentatoren Loretta Schrijver en Jeroen Pauw krijgen het in die beginfase zwaar te verduren.

Mobiele telefoons en internet zijn nog in de embryofase. Met piepers aan de riem trekken Jaap van Deurzen en zijn collega’s de wereld in om het nieuws verslaan. Van Deurzen vliegt van de ene brandhaard naar de andere. Hij verslaat de oorlogsgruwelen in Kroatië en Bosnië. Hij is getuige van de sektarische ellende in Belfast, waar katholieken en protestanten elkaar vermoorden. Hij maakt de waanzin van de genocide in Rwanda mee. Op Sumatra ziet hij de verwoestende werking van een tsunami. Te midden van de wrakstukken

van een Airbus A330-202 aanschouwt hij het wonder van Tripoli: de negenjarige Ruben heeft als enige de vliegtuigcrash van Afriqiyah Airways vlucht 771 overleefd.

“De techniek schrijdt voort.

Internet speelt een steeds grotere rol. De journalistiek verandert. Het adagium wordt: ‘online first’.”

Op elf september 2001 boren zich twee vliegtuigen willens en wetens in de Twin Towers in New York. Wat volgt is een desastreuze ‘War on Terror’. De islam is de nieuwe vijand. In Noorwegen vecht Anders Behring Breivik een persoonlijke guerrilla tegen de islamitische hordes die volgens hem aan de poorten van Europa staan. Breivik blaast in Oslo het regeringsgebouw op en schiet op het eilandje Utøya 69 mensen in koelen bloede dood. Er vallen in totaal 77 slachtoffers. Van Deurzen doet er verslag van.

164

Jaap van Deurzen is verslaggever voor het RTL nieuws. Sinds 1989 is hij een van de gezichten van het nieuwsbulletin en brengt hij gedreven en met een eigen ‘verhalende stijl’ nieuws uit binnen- en buitenland, met een focus op human interest-verhalen.

Van Deurzen is ook inzetbaar als dagvoorzitter, debatleider en is tevens spreker. jaapvandeurzen@speakersacademy.nl

innovatie IN kunst, cultuur en media

Het onmogelijke mogelijk maken Jan Reinder

Als professioneel illusionist sta ik dagelijks voor de uitdaging om iets te laten zien wat eigenlijk niet kan. Het uitgangspunt in mijn vak is altijd ‘het is mogelijk, dus ga ik ervoor’. Innovatie hoort bij het vak. Soms kan ik dan ook dagen mijn hoofd breken over hoe ik een illusie zal uitvoeren. Welke boodschap en illusie zal ik presenteren aan koningin Máxima? Bijna altijd is de oplossing simpeler dan het lijkt. Het is meestal een oplossing die volledig aan de logica voorbij gaat.

Met zand naar het WK Toen ik net begon als professioneel illusionist, wilde ik het beste uit mezelf halen op het Wereldkampioenschap Goochelen.

Mijn plan was een geweldige illusie te bedenken waarbij ik oneindig veel zand ‘uit mijn handen’ kon produceren. Maar hoe? Na veel uitproberen met een zware zandtank op mijn rug, slangetjes, en een hoop gedoe, lukte het dan eindelijk. Wat bleek? Er bestond al een methode voor deze illusie.

Waren al mijn dagen met zand in de weer voor niets? Integendeel, mijn methode was perfect. Deze methode, die ik nog steeds overal ter wereld mag laten zien, is mooier en simpeler dan de al bestaande methode. Ik wist niets van die andere zandillusie af, was daardoor vrij in mijn gedachten en zocht naar de allerbeste oplossing. Dit maakt het verschil tussen professionals en echte innovators. De kunst om telkens opnieuw naar mogelijkheden te zoeken, oude principes los te laten en nieuwe toepassingen te ontwikkelen.

Verander je perceptie Bij magie – en eigenlijk bij iedere uitdaging – heeft het allemaal met perceptie te maken. De manier hoe je naar werk, jezelf en het leven kijkt. Als jij denkt ‘oud en vertrouwd is goed genoeg’ of ‘dit is onmogelijk’, dan is dat ook zo. Daarom zijn specialisten of de slimste professionals niet altijd de beste innovators. Zij zijn overladen met kennis die de creativiteit blokkeert. Het is niet makkelijk om ‘out of the box’ naar dingen te kijken. Iemand die nog nooit een truc heeft gezien, zegt: “Dit is magisch.”

Professionele illusionisten zien bij dezelfde truc vooral de techniek. Net zoals bij mijn zandillusie. Als ik de bestaande illusie had gekend, was mijn perceptie anders geweest en had ik nooit zo’n sterke nieuwe illusie neergezet. Daarom is het ontzettend belangrijk dat er ruimte wordt gecreëerd om je perceptie te kunnen veranderen.

Innovatie mét motivatie Vooral in deze tijd innoveren organisaties om te kunnen overleven. Bedrijven vragen hun medewerkers in beweging te komen.

Toch gaat het vaak mis door een gebrek aan motivatie: zonder zin wordt er weinig geïnnoveerd. Maar al te vaak zie je saaie zakelijke bijeenkomsten, waar vooral veel wordt gepraat en weinig wordt geïnspireerd. Kreten als ‘we moeten vernieuwen’, ‘we moeten de targets halen’ worden gebezigd, maar gaan het ene oor in en het andere uit. Waar blijft de creatieve

165

inspiratie, de prikkel om echt tot actie over te gaan? Als je mensen in beweging wilt krijgen, moet je je boodschap (en de wijze waarop je deze overbrengt) veranderen.

Daarom vind ik mijn vak zo leuk. Kilo’s zand uit je handen laten glijden; dat was maar het begin. Alles is mogelijk met een goede dosis motivatie. Al 15 jaar lang inspireer ik mensen in bedrijven vol overgave om wèl het onmogelijke mogelijk te maken. En welke metafoor drukt dit nu het beste uit? Magie!

fotografie: Victor Durán

V

lak voordat ik het podium op ga, grapt de opdrachtgever vertrouwensvol met een dikke knipoog: “Als het niet lukt, dan hangen we allebei.”

Tien minuten later vertel ik koningin Máxima hoe wij het onmogelijke mogelijk gaan maken. Samen doen we de eindillusie en het publiek klapt dolenthousiast.

Het is gelukt.

Als illusionist en creatief denker verdiept Jan Reinder zich in denkprocessen en creativiteit. Hij inspireert en motiveert bedrijven al meer dan 15 jaar met zijn Magic Minded bedrijfsshows. Vanuit zijn perspectief als professioneel illusionist geeft hij zijn visie over hoe je meer uit je werk en leven kunt halen. Jan Reinder is sinds 2000 professioneel artiest en reist hij de hele wereld over voor theater, televisie en bedrijfsshows. janreinder@speakersacademy.nl

fotografie: eline klein

ACADEMY速 MAGAZINE

166

innovatie IN kunst, cultuur en media

Ik kijk voortdurend hoe ik kan innoveren en mezelf kan verrijken als modeontwerper Mart Visser Couturier Mart Visser ontwerpt naast zijn haute couture-collectie, kleding voor bedrijven en – exclusief voor V&D – een jassencollectie (The Coat Collection) en een prêt-à-porter lijn (The Collection). Allemaal heel verschillend, maar wel met hetzelfde handschrift en dezelfde signatuur. Innovatie, met name in duurzaam materiaalgebruik, is eveneens een belangrijk onderdeel van al zijn creatieve uitingen, van kleding tot accessoires. Tekst: Jacques Geluk

T

waalf jaar lang heeft couturier Mart Visser zijn nieuwe haute couturelijn gepresenteerd tijdens premièreshows in het Amsterdamse Hilton hotel en daarvoor op diverse locaties in het land. “Dat waren echt grote evenementen vol spektakel, met op een gegeven moment honderden mensen in de zaal. Prachtige shows, staande ovaties en tevreden clientèle, maar ik had er zelf op het laatst geen goed gevoel meer over.

Het paste niet meer bij mij. Belangrijk is wat je als createur neerzet en dat dreigde wel eens onder te sneeuwen”, zegt de modeontwerper.

“Opeens viel het kwartje. We geven al jaren kleine, intieme huisshows voor een groep clientèle die niet zo geïnteresseerd is in al dat persgeweld tijdens premières. Die lijn heb ik nu doorgezet. In september heb ik in de beslotenheid van mijn eigen prachtige salon voor 70 à 80 mensen mijn herfst/wintercollectie 2013/2014 gepresenteerd, geïnspireerd op de ‘Golden Years of Haute Couture’ (de hoogtijdagen van de Parijse couturehuizen in de jaren vijftig). Eén show was persvrij.

Ik heb dat ervaren als een warm bad, omdat het me helemaal terug heeft gebracht naar de waarden en de essentie van mijn vak. Ook de clientèle vond het leuk. Sommigen hadden echt hun best gedaan op hun kleding.

Het was één grote coutureparade bij mij in de straat.”

Het is, vindt Visser, belangrijk dat een ontwerper dichtbij zijn publiek staat en op een toegankelijke manier antwoord kan geven op allerlei vragen die er leven over creatie, inspiratie en intentie. “Dat geldt ook voor mijn confectielijn voor V&D. Daarom sta ik, zoals onlangs in Den Haag, echt op de winkelvloer met een eigen catwalk en modellen en presenteer ik mijn collectie gewoon zelf. Ik kijk als het ware tussen de oren van het publiek.”

De haute couture en de confectielijnen van Mart Visser hebben eigenlijk niets met elkaar te maken, legt hij uit. “Het enige overlappende is mijn handschrift en signatuur: een bepaalde manier van stofkeuze en -verwerking en de manier waarop ik een vrouw onderdeel maak van mijn collectie. Emporio Armani’s kleding is bij wijze van spreken op elke straathoek verkrijgbaar, maar hij heeft daarnaast een exclusieve privécollectie met op maat gemaakte kleding voor het duurdere segment. Zo werkt het bij mij ook.”

Jassencollectie Vissers contacten met V&D dateren van 2010. “Tien jaar geleden, toen Karl Lagerfeld als eerste ontwerper in zee ging met een keten (H&M), had ik niet gedacht dat het bij mij zou passen. Nu was de tijd wel rijp. Ik ben begonnen met The Coat Collection, omdat een jas een vrij gemakkelijk artikel is dat je

167

over je kleding kunt passen en waarover je na een blik in de spiegel kunt besluiten of je het neemt of niet. Veertien jassen in verschillende kleuren. Na de aankondiging via de sociale media dat V&D een exclusief contract met mij had en de online verkoop zou beginnen op een donderdagmiddag om drie uur en de winkelverkoop een dag later, lag de website die eerste keer 26 uur plat vanwege een overbelasting van het bestelsysteem. Zo nieuwsgierig was men. Ik leerde ervan dat de confectielijn die ik had gemaakt met mijn handschrift en signatuur enorm paste bij de clientèle van het warenhuis. Dat heb ik verder uitgerold met de prêt-à-porter lijn The Collection, eveneens exclusief voor V&D en de Duitse keten Karstadt.

Innovatie “Bij alle facetten van wat ik doe, past een vorm van innovatie. Ik kijk voortdurend hoe ik kan innoveren en mezelf kan verrijken binnen de stijl en de signatuur die ik gebruik tijdens het ontwerpen van nieuwe items voor mijn haute couture-collectie. Mijn ontwerpatelier is meteen een laboratorium, waarin ik kijk naar mogelijkheden voor innovatie binnen de confectiecollecties. V&D wil graag ook duurzaam geproduceerde kleding aanbieden en wat dat betreft gebeurt er veel op stoffengebied. Zo wordt al gewerkt met hennep

ACADEMY® MAGAZINE

en bamboe en andere niet voor de hand liggende materialen.” Duurzaamheid is, naast draagbaarheid, ook een van de belangrijke uitgangspunten voor de bedrijfskleding die Visser sinds het begin van de jaren negentig ontwerpt. “Bij het vertalen van de combinatie van materialen en signatuur naar een bedrijf gaat het eigenlijk alleen maar over innovatie.

Ik wil bedrijven daarbij helpen door gewoon te laten zien wat er gebeurt.”

fotografie: jeroen snijders

‘Uniformes’ “De bedrijfskleding die wij ontwerpen is succesvol, doordat we altijd kijken hoe we een

merk het beste kunnen ondersteunen. Medewerkers moeten het gevoel van het merk uitstralen en dat kan alleen als zij doelmatige, passende en herkenbare kleding dragen.

KLM is wat dat betreft een goed voorbeeld.

Alleen de kleur al zorgt voor herkenning. Ik spreek liever van kleding voor een bedrijf dan bedrijfskleding. Daar zit een wereld van verschil tussen. Wanneer je bedrijfskleding intikt op Google krijg je wel 600 productkanalen in Nederland die dat voor je kunnen verzorgen. Die bedrijven houden weinig rekening met hoeveel medewerkers je hebt, welke functie ze hebben en of ze man of vrouw

zijn. Parttimers zijn helemaal het ondergeschoven kindje. Zij moeten vaak genoegen nemen met standaardmaten, waardoor het kan voorkomen dat een jonge man met een kleine maat overhemd met een oversized exemplaar aan achter de hotelbalie staat, met als gevolg dat niemand hem serieus neemt.

Wanneer een CEO of marketing manager mij benadert of ik geïnteresseerd ben voor hun bedrijf kleding te ontwerpen, doen we eerst onderzoek en dat trekken we heel breed. Dan ben ik bijvoorbeeld bij een personeelsbijeenkomst waar iedereen de oude uniformen draagt. Vervolgens kan ik de oudgedienden, de nieuwkomers, parttimers, mannen en vrouwen vragen stellen over hun bedrijfskleding, de irritaties, de positieve punten en wat we moeten veranderen. Daardoor krijg ik een goed idee van het nieuwe beeld dat het bedrijf via zijn medewerkers moet uitstralen en van daaruit kan ik een concept neerleggen”, legt Visser uit. “Bedrijven die hun concept omgooien, inkrimpen of juist groeien, moeten het hebben van loyale medewerkers,

“Sommige vrouwen sparen een jaar lang om een mooi haute couture-stuk te kunnen aanschaffen.” die het beter naar hun zin hebben en zich gewaardeerd en gesteund voelen als ze goed passende, mooie bedrijfskleding mogen dragen, waardoor ze een positief beeld naar buiten brengen. Dat is een stukje marketing, strategie en verkoop ineen.” Belangrijk is nog dat deze kleding minimaal vier of vijf jaar moet meegaan. “Dat vereist een zekere tijdloosheid, die prima past in mijn handschrift.

Ik ontwerp liever iets dat mooi, doelmatig en duurzaam is, dan bedrijfskleding die ‘high fashion’, trendy en populair is, want dat laatste is allemaal voor de korte termijn. Ik ben absoluut een langetermijnwerker, die voor de langere termijn iets goeds wil neerzetten. Dat is een veel interessanter uitgangspunt.”

Vormgever “Ik heb altijd al modeontwerper willen zijn, maar nu ik 45 jaar ben en een duidelijk eigen signatuur heb, zie ik mezelf steeds vaker als een vormgever. Mijn werk is veel breder dan het ontwerpen van haute couture en confectie. Bladen huren me in voor brainstormsessies om ideeën op te doen. Mannen vinden het interessant te horen hoe mijn bedrijf

168

innovatie IN kunst, cultuur en media

aanwezige personeelsleden anders wil laten denken over waar zij op dat moment staan, merk ik dat de vragen allemaal die richting uitgaan. Ze willen weten hoe ik als createur nadenk over de problemen die bij hen in het bedrijf zijn ontstaan. Tijdens dat soort lezingen, waarin ik de vraagstelling meeneem in mijn verhaal, ben ik een soort intermediair die meedenkt over de ‘rebranding’ van die onderneming.”

“Ik kijk voortdurend hoe ik kan innoveren en mezelf kan verrijken.”

Voetstuk Soms heeft Mart Visser rust en stilte nodig of mooie muziek om terug te gaan naar het niveau van de creatie, de tekentafel. “Allemaal prikkelingen die je voeden, maar die voeding kan ook afkomstig zijn van de dames die bij mij langskomen. Bij elke afspraak maak ik weer kennis met een ander verhaal of een andere leefstijl. Sommige vrouwen sparen een jaar lang om een mooi haute couturestuk te kunnen aanschaffen. Hoe het ook zij, mijn uitgangspunt is dat ik een vrouw met mijn werk op een voetstuk wil kunnen plaatsen. Het is interessanter als mensen zeggen dat mevrouw Jansen komt aangelopen in een prachtige rode jurk, dan dat ze zeggen dat er een mooie jurk aankomt en ze niet weten wie erin zit. Bij het eerste heb ik het goed gedaan, bij het tweede niet.”

commercieel in elkaar zit, want dat snappen ze. Bovendien vind ik dat zelf ook een heel leuk aspect. Vrouwen leg ik vooral uit wat mijn inspiratie is en hoe ik die vertaal in schetsen en fittings, welke materialen ik gebruik en hoe de vervaardiging van de kleding ambachtelijk en technisch in elkaar steekt. Ze willen ook weten hoe ze haute couture kunnen kopen. Ze hebben geen idee.

Daarom wil ik dat ivoren torentje openbreken en ze vertellen hoe het zit. Haute couture verkoop ik uitsluitend één-op-één op afspraak in mijn salon en op uitnodiging bij de shows. Ook vragen vrouwen vaak hoe het kan dat ze bij V&D een jasje van 129 euro van mij kunnen kopen, terwijl een haute couturejasje 3.500 euro kost. Het eerste komt uit een grote productiefabriek, terwijl het andere is gemaakt van exquise stof, is aangemeten en

met de hand vervaardigd. Ik vind het heerlijk mensen inzicht te geven in wat een creatie is en alles dat erna komt, zoals de productie en de presentatie.”

Vragen “Het gaat heel erg over je intuïtie bij alles dat je creëert. Ik vind het zelf leuk om dat uit te leggen aan het publiek door tijdens lezingen en presentaties kort en duidelijk te vertellen wie ik ben, waarvoor ik sta en wat mijn signatuur is. Op de achtergrond is dan in veel gevallen op een scherm, zonder geluid, mijn laatste show te zien en soms zijn er ook modellen aanwezig. Maar vaak zijn de vragen die mensen stellen en wat daaruit voortkomt veel interessanter dan mijn eigen verhaal.

Wanneer ik bijvoorbeeld spreek voor een grote verzekeringsmaatschappij, die haar 50

169

Mart Visser is couturier. Hij ontwerpt behalve haute couture, een jassen- en een prêt-á-porter damesmodelijn voor V&D, een strand- en resortcollectie en kleding voor bedrijven. Daarnaast komen zijn persoonlijke handschrift en signatuur tot uiting in luxueuze overtrekken en kussenslopen met matzilveren plissébanden.

Visser geeft modeshows, presentaties en lezingen op locatie in binnen- of buitenland. Hij is opgeleid aan de Hogeschool Amsterdam / Modeacademie Charles Montaigne en het Saga International Design Centre, Kopenhagen, Denemarken en heeft stage gelopen bij Frans Molenaar, Amsterdam, Anne Klein, New York en Koos van den Akker, New York. martvisser@speakersacademy.nl

ACADEMY® MAGAZINE

Van aardbeienboer tot aardbeienkoning Jan Robben

R

eclame maken is duur en de vraag is wat het oplevert. Free publicity is beter, dat kost wat moeite maar is wel veel geloofwaardiger. Volksmarketing is de toekomst.

mee te laten doen met de test. De journalist ging er op in. Hij nodigde me uit om naar Amsterdam te komen en deel uit te maken van het testpanel. Mijn eigen jam zou buiten mededinging worden getest.

Daar ging ik mee akkoord.

Een dag naar Amsterdam voor een flash mob georganiseerd door twitterfans leverde me veel op: twee live radio-interviews op prime time, een leuk bericht in de grote dagbladen en honderden mensen die me juichend opwachtten op het Museumplein.

Het leukste effect ervan was, dat de klantenservice van een supermarktketen gek gebeld werd, omdat klanten mijn aardbeien wilden kopen, maar ze niet konden vinden in de winkel.

Een simpele reactie op een e-mail introduceerde me in het netwerk van foodjournalisten. Al meer dan tien jaar teer ik daar nu op met regelmatig ‘verse’ artikelen in allerlei magazines en kranten. Zonder geld voor advertenties werd ik hét aardbeiengezicht van Nederland. Zo ging ik voor een damesmagazine op de foto in een aardbeienbad en liet met een heftruck aardbeien over me heen kiepen.

“Mijn aardbeienjam kwam als één na beste uit de bus.

Hoewel het een blindproeverij was, herkende ik mijn eigen jam direct en gaf hem een bescheiden zeven.”

Mijn aardbeienjam kwam als één na beste van de zevenentwintig jams uit de bus.

Hoewel het een blindproeverij was, herkende ik mijn eigen jam direct en gaf hem een bescheiden zeven. Alle andere panelleden gaven een hoger cijfer, waardoor de totaalscore hoog uitviel. De journalist was bovendien nog op zoek naar leuke feitjes over aardbeien en ik nodigde hem uit op mijn bedrijf.

Toen De Telegraaf een aardbeienjamtest voorbereidde, stuurde ik een e-mail naar de journalist die er een artikel over zou schrijven. Die man was al jaren bij me bekend en was ook aanwezig bij de ‘Strawberry mob’ op het Museumplein.

Ik bood hem mijn aardbeienjam aan om

De proeverij en het bezoek van de journalist kostten me bij elkaar een dag, maar de vruchten waren zoet. In het artikel in De Telegraaf, dat twee pagina’s besloeg, werd ik – met foto en al – genoemd als dé aardbeienkenner van Nederland. Lachen was het dat mijn aardbeienjam toch in het rijtje van

170

de testresultaten stond. Bovendien op een mooie tweede plaats. Helemaal geweldig was dat het artikel vermeldde, dat ik zelf in het panel zat en mijn eigen jam bescheiden had gewaardeerd. Het was een eerlijk verhaal en ik werd authentiek neergezet.

Het liep storm in onze webwinkel.

Het geheim van de smid is om ervoor te zorgen dat je iets bijzonders hebt. Dus geen product van dertien in een dozijn.

Daarnaast moet je de passie die je voor je product hebt over willen en vooral over kunnen dragen op anderen. Maar ook dan ben je er nog niet. De kansen om in de publiciteit te komen, moet je kunnen zien en je moet ze op het juiste moment pakken. Als het moet of mag, dan kan ik uren over de kneepjes ervan vertellen, met sprekende beelden erbij.

Jan Robben is ondernemer, geworteld in de tuinbouw en in het bijzonder in de aardbeienwereld. Door zijn nek uit te steken en door vallen en opstaan is hij eigenwijs geworden. Gratis publiciteit krijgen is een eitje voor Jan, evenals de vruchten plukken van creatief denken waarvoor hij een opleiding volgde. janrobben@speakersacademy.nl

innovatie IN kunst, cultuur en media

Kunst en innovatie, enkele notities drs. Stef van Breugel

D

e kunsten zijn een toonbeeld van innovatie. Kijk eens naar hoe de hedendaagse kunst verandert en hoe naast de schilderkunst nieuwe kunstvormen ontstaan: installatiekunst, performancekunst, videokunst. De kunstgeschiedenis leert ons hoe de opvattingen over ethiek en esthetiek veranderden.

Zeker in de twintigste eeuw. De kunstgeschiedenis is een geschiedenis van veranderende opvattingen en doorbraken die elkaar opvolgden. Het impressionisme was een reactie op het realisme, het expressionisme op het impressionisme en het Amerikaanse abstract expressionisme op het sociaal realisme. De voorlopers van elke nieuwe stroming moesten vechten voor erkenning.

“Kunst laat niemand onberoerd. Bij het gehele aanbod vanuit de kunsten ontstaat emotionele betrokkenheid en dat is een voorwaarde voor innovatie.”

Kunst laat niemand onberoerd. Bij het gehele aanbod vanuit de kunsten ontstaat emotionele betrokkenheid en dat is een voorwaarde voor innovatie. Betrokkenheid stimuleert het associatief vermogen, waardoor het makkelijker wordt nieuwe verbanden te zien en andere mogelijkheden. De kracht van de ontmoeting met de kunst ligt in het proces als ze raakt, contrasteert en bevestigt, maar ligt ook in het inhoudelijke aspect. Dankzij de artistieke inhoud wordt een nieuwe, ruimere blik mogelijk, ontstaan nieuwe verbindingen, worden reflectie en nieuwe betrokkenheid mogelijk. In het werken met kunst ontstaan emoties die normaliter in de menselijke omgang in organisaties achterwege blijven omdat we vaak niet weten hoe die creatief om te buigen. Zelf schilderen of

samen naar schilderijen kijken fungeert als een communicatiebrug en een route naar onverwachte gespreksonderwerpen en oplossingen.

Niet alleen de kunsten veranderen constant, ook de kunstenaar verandert steeds.

Het zoeken is eigen aan elk kunstenaarschap. De kunstenaar verandert voortdurend, en ervaart, op het snijvlak van markt, economie en artistieke ontwikkeling, wat het betekent om te veranderen. Een kunstenaar is een kind van zijn tijd. Net als ieder ander groeit hij op met beelden uit de media en zijn persoonlijk leven.

Zijn uitdaging ligt echter in het scheppen van nieuwe beelden en visualisaties die aan ons beeldrepertoire toegevoegd kunnen worden. De samenleving moet meestal wennen aan die nieuwe beelden.

Kunst gaat daarom gepaard met fases van weerstand, ontkenning en verzet. Wanneer een kunstwerk in een museum of galerie hangt, blijft dat verzet vaak beperkt tot de kring van kunstcritici of kunstliefhebbers, maar als de openbare ruimte ‘verrijkt’ wordt met nieuwe beelden dan is die weerstand manifest en wordt die hardop geuit. Hoe vaak niet is kunst op een rotonde of een heringericht plein op verzoek van verontruste bewoners verwijderd – “We worden afgeleid”; “Als het nou een mooi werk is, maar dit kan een kind toch ook?”

De kunstenaar fungeert als rolmodel vanwege zijn specifieke manier van kijken. Hij ziet dingen die er niet zijn en pas herkend worden nadat hij ze heeft aangebracht.

De verborgen dynamiek van een samenleving, de latente trends, zijn in het werk van de hedendaagse kunstenaar te herkennen.

De kunstenaar breekt met clichés en verrijkt daardoor onze ervaring met onszelf en de wereld.

Als het gaat om innovatie, dan ligt de meerwaarde van de kunsten tot slot in het eindproduct van de kunstenaar: iets nieuws, iets wat nog niet eerder getoond

171

is. Organisaties kunnen van de kunsten en de kunstenaarspraktijken leren hoe innovatie ontstaat en werkt.

Drs. Stef van Breugel is sinds 1987 werkzaam als organisatie-socioloog, adviseur en interim-manager. Hij heeft vele opdrachten vervuld in het culturele veld en bij de overheid onder meer als kwartiermaker, interim-directeur en fusiebegeleider. Sinds 2009 is Stef verbonden aan Museum Hilversum. Zijn interessegebied ligt onder andere op het snijvlak van leiderschap en creativiteit. Hoe ligt in het leiderschap dat we zoeken creativiteit besloten? Hij gebruikt in zijn lezingen de kunsten als metafoor. Aan de kunsten kun je niet alleen onderliggende trends afleiden, maar ook je verbeelding ontlenen. stefvanbreugel@speakersacademy.nl

ACADEMY® MAGAZINE

Mijn gezicht is het eerste wat mensen zien in hun donkere slaapkamer Jan de Hoop

“E

en goede nieuwslezer moet zo dicht mogelijk bij zijn publiek staan. Je moet een band hebben met de kijker en die moet je kunnen vertrouwen”, zegt Jan de Hoop, die al 24 jaar Het Ontbijtnieuws bij RTL presenteert. Ook als ondernemer moet de boodschap vanuit jezelf komen: “Je moet een persoonlijke link hebben met datgene wat je doet.”

Award In juli 2013 won Jan de Hoop een award voor populairste nieuwslezer. Uiteraard heeft hij nagedacht over de vraag waarom hij die award gewonnen heeft. “Ik denk dat het komt doordat ik op televisie heel erg mijzelf ben. Mijn gezicht is natuurlijk vaak het eerste wat mensen zien, in hun nog donkere slaapkamer, dus dan krijg je een bijzondere band met ze, een soort van ‘samen ’s ochtends’. Ik heb bij het ontbijtnieuws bewust geen pak aan, maar een overhemd. Ik spreek de taal van de mensen en ik probeer het nieuws zo begrijpelijk mogelijk te brengen.”

Als De Hoop zelf een award zou mogen uitreiken, zou hij die geven aan Jeroen Latijnhouwers van EditieNL. “Hij heeft een beetje dezelfde filosofie als ik. Je hebt mensen die spelen nieuwslezer, dan zit er een ‘laagje’ tussen en zijn alle klemtonen in orde, maar dan komt het bij mij niet aan.

Jeroen is iemand die heel erg zichzelf is: hij is heel goed.”

Humor Bij De Wereld Draait Door komen er vaak fragmenten van het Ontbijtnieuws voorbij.

Gelukkig vindt De Hoop dat niet erg; hij vindt het zelfs grappig. Als hij een enorme haring ziet waar 10 mensen mee op de foto staan om hem vast te houden, verzint hij ter plekke de opmerking “ik ben benieuwd hoeveel uitjes je daarvoor nodig hebt” erbij.

Als De Hoop tijdens een fragment een grap maakt, zegt de regisseur soms: “dat moet je straks weer doen”, maar dat doet hij niet. “Ik bedenk de grappen niet van

tevoren: ik ben geen conferencier. Het belangrijkste vind ik wel om te zeggen dat ik bij serieuze nieuwsonderwerpen natuurlijk nooit grappen maak.”

Mok Jan de Hoop geeft extra kleur aan het Ontbijtnieuws door elke ochtend een bijpassende mok bij zijn overhemd te kiezen.

Als de mok een keer niet zichtbaar is, of hij een verkeerde kleur mok heeft uitgekozen, wordt daar tot in bekend Nederland over getwitterd. In tegenstelling tot wat veel mensen denken, zit er géén koffie in de mok. “Als ik ga presenteren kan ik geen koffie drinken, want dan trekt je keel droog. Er zit dus meestal water in. Als koffie langdurig in een mok zit, gaat het bovendien bruin uitslaan en om die mokken allemaal uit te wassen en te doen, is veel werk. Ik heb er namelijk ongeveer 50. Overigens heb ik wel koffie buiten beeld staan, maar dan in een kartonnen bekertje.”

“Het nieuws is losser geworden en nieuwslezers gebruiken meer hedendaags taalgebruik.”

Vandaag de dag Over de ontwikkelingen van vandaag de dag is De Hoop positief gestemd. “Het nieuws is losser geworden en nieuwslezers gebruiken meer hedendaags taalgebruik.” Buiten het nieuws om merkt De Hoop dat mensen bewuster met dingen bezig zijn. “Ze walsen niet door het leven alsof het ze niets kan schelen, maar zijn betrokken bij de maatschappij. Ik ben iemand die het wat kan schelen allemaal en als ik verdrietige dingen zie, raakt me dat echt. Ik merk dat dit bij meer mensen begint te ontstaan.”

“Hetzelfde geldt voor eten. Mijn partner Coen kan heerlijk koken. Ik kan dat dan

172

heel snel naar binnen slaan, maar ik wil juist alles proeven en dat geldt voor heel het leven. Ik vind het belangrijk om bewust van dingen te genieten. Om mij heen zie ik dit ook. Misschien komt dit wel doordat niet alles meer vanzelf gaat met de crisis en is dit wel het goede wat daaruit voortkomt. Mensen gaan bewuster met elkaar om en met geld.”

Visie op ondernemen Samen met zijn partner Coen Lievaart (communicatiepsycholoog) geeft Jan de Hoop presentatie- en communicatietrainingen. Zij helpen onder andere zelfstandige ondernemers die voor zichzelf beginnen. “Het is van belang dat als je als zzp’er bij klanten komt, en jezelf presenteert, je dat succesvol doet. Wij maken onze deelnemers bewust van hun persoonlijke link met hun boodschap.” Over ondernemerschap heeft De Hoop een corresponderende visie: “Je hart en ziel moet erin zitten. Als je alleen maar denkt aan geld verdienen, werkt het niet. Als iemand die moeite heeft met presenteren aan het eind van de dag optimaal uit de verf komt, kan ik daar ontroerd door raken. Het moet mij wat kunnen schelen.” Hiernaast geeft De Hoop aan dat je slim moet kijken naar de vele mogelijkheden van free publicity.

“Je dienst of product moet goed zijn en je moet jezelf kunnen onderscheiden met je eigen kwaliteiten en talenten. Ik durf te beweren dat wij het beter doen dan anderen, omdat Coen en ik een unieke combinatie zijn.”

Ontbijtnieuws op locatie Via Speakers Academy® biedt Jan de Hoop bedrijven ‘ontbijtnieuws op locatie’ aan. “Mensen die gehaast een congresruimte binnenkomen, nadat ze in de file hebben gestaan en het koud is buiten, zien dan een gezellige tafel met broodjes staan.

Ze zien de juiste mok en ze zien mij zitten.

Op die manier krijgen ze meteen een ochtendgevoel. Ik leid de dag in en zet meteen de sfeer neer. Samen met de organisatie

innovatie IN kunst, cultuur en media

en de sprekers voer ik een ontspannen gesprek over wat er die dag gaat gebeuren.

“Ik vind het belangrijk dat mensen die binnenkomen weten wat ze met die dag opschieten.” Een mogelijkheid is dat vervolgens iemand anders het dagvoorzitterschap op zich neemt, maar De Hoop doet dat net zo graag zelf. “Daarnaast vind ik het belangrijk dat de sprekers een klik hebben met de dagvoorzitter en ze hem vertrouwen. De dagvoorzitter moet alles van de materie afweten. Ik wil zelf ook altijd alles weten en begrijpen over waar ze het over hebben, zodat ik op hetzelfde niveau mee kan praten. Ik vind het belangrijk dat

het dagvoorzitterschap serieus is maar dat er ook plaats voor humor is.

Als dagvoorzitter heeft De Hoop dezelfde toon als op televisie: “Doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg.”

“Doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg.”

Jan de Hoop presenteert al 24 jaar Het Ontbijtnieuws en is al sinds dag 1 bij RTL in dienst. De Hoop won in juli 2013 een award voor populairste nieuwspresentator. Naast zijn presentatiewerkzaamheden doet hij regelmatig Voice Overs bij diverse programma’s (onder andere Jouw Vrouw, Mijn Vrouw) en geeft hij met zijn partner Coen Lievaart presentatieen mediatrainingen. jandehoop@speakersacademy.nl Tekst: Hannah Stoffels

173

l n . r e p i u K Jelle ! s e r g n o c w u p o g n i s s a r r De ve r e k a e p s e * Fak r e t t i z r o o v * Dag r e t s a m z i u Q *

innovatie IN kunst, cultuur en media

Beleven, spelen, leren Lydia Rood

W

ie zelf zelden meer een boek aanraakt (en geen e-reader heeft) zit er niet zo mee, maar veel anderen slaat de angst om het hart: de wereld van de lettertjes verdwijnt.

Is dat dan erg? Tja. Is het erg dat wij geen grottekeningen meer maken? Is het erg dat wij niet meer “Oe, oe!” roepen als we bedoelen: “Dat grote everzwijn komt links van jou in galop aanbolderen met zijn slagtanden in de aanslag?”Nou dan.

Is het erg dat kinderen naast elkaar op een muurtje met hun telefoon zitten te pielen?

Welnee. Ze communiceren toch? Of zou het beter zijn als ze nog “Oe, oe!” naar elkaar liepen te schreeuwen?

Vooruitgang verdringt altijd iets waar we aan gehecht waren. Maar we zijn meestal gauw gewend aan die heerlijke nieuwe mogelijkheden – en dan willen we nooit meer terug, of alleen in de vakantie.

Verhalen daarentegen – verbeelding, de beleving van andermans lotgevallen, duiding – blijven altijd nodig. Millennia voor de uitvinding van de boekdrukkunst vertelden mensen elkaar al hoe de wereld in elkaar zat. Goden boven, doden onder, gedonder overal – dat soort dingen.

En we doen het nu nog steeds, in allerlei vormen. In gekke kleren op een podium, met bewegend licht op grote en piepkleine schermen, in liedjes en fluisterend in bed. Lettertjes hebben daar weinig mee te maken.

Nu beleving steeds meer van de pixels komt, blijkt het ervaren van de fysieke werkelijkheid voor veel kinderen een luxegoed te worden. Als onder elk klimrek rubberen tegels liggen, leert een kind nooit dat je moet uitkijken voor je loslaat. Schaduw, vuur, drinken, een vluchtweg – hoe kom je eraan? Dat je in werkelijkheid geen drie levens hebt, kan een geweldige ontdekking zijn. Je redden, in het echt, daar leer je het snelste van.

Over manieren waarop spelend leren kan, en al gebeurt, vertel ik graag meer, veel meer. Maar nog leuker is het om zelf mee te spelen. Risico’s nemen, ver buiten de comfortzone van de vertrouwde pixels, de eigen vaardigheid ontdekken – en die van een vriend – en met oplossingen thuis komen. Doen!

“Als onder elk klimrek rubberen tegels liggen, leert een kind nooit dat je moet uitkijken voor je loslaat.”

Lydia Rood schrijft kinderverhalen, romans, theaterproducties, columns, geschreven portretten, erotische verhalen en spelconcepten. Ze is auteur van de boeken over Drakeneiland, waar kinderen de baas zijn. Ze is bedenker en oprichter van Beleef een Avontuur, een bedrijfje dat avonturen op maat levert en kampen organiseert waarin kinderen zelf de dienst uitmaken.

De missie van Lydia Rood is om kinderen mee te lokken, de wereld van het verhaal in, om ze aan te zetten tot lezen. In haar lezingen gaat zij dieper in op de manieren waarop je dit als school kunt bewerkstellingen. Desgewenst kan zij ook ingaan op de positieve aspecten van social media en wat deze nieuwe ontwikkelingen ons kunnen en zullen brengen.

Verandert er dan niets? Jawel: we willen zelf achter de knoppen. Gewend aan gamen en chatten, willen we nu actief meedoen. Een verhaal is niet meer alleen van de verteller; we willen zelf sturen: linksom, gas erop, stuurboord, nee, kijk uit! We willen mee ten onder gaan of bovenkomen.

We willen, kortom, iets beleven; iedereen Odysseus.

lydiarood@speakersacademy.nl

175

ACADEMY速 MAGAZINE

Noodlot en vrije wil in het antieke Griekse denken drs. Mo誰ra M端ller

176

innovatie IN kunst, cultuur en media

D

e vraag of de mens zelf zijn lot in handen heeft of dat andere ‘machten’ zijn ruimte bepalen is een kwestie die het westerse denken al eeuwenlang bezighoudt. Het antwoord op deze vraag wordt nog steeds gezien als een sleutel tot geluk en tot het begrijpen van het menselijk lijden. We gebruiken nu andere woorden en het referentiekader is veranderd. Toch is er aan het menselijk drama weinig veranderd.

deling’ in een concrete verschijning van de Moirai gegoten. Deze godinnen verdeelden niet alleen goederen, plichten en beloningen, maar bepaalden ook de levensduur van het menselijk leven. Moira was vaak het synoniem van het uur van de dood. In de beeldende kunst verschijnt ze altijd in het meervoud, als de drie schikgodinnen: Clotho spint de levensdraad, Lachesis vlecht hem ineen en Atropos knipt hem af wanneer de tijd op is.

Vroeger kregen de goden of het lot de schuld, nu zijn het de sociale structuren en/of het DNA. Iets anders ligt het met het begrip ‘vrijheid/vrije wil’. Voor wat wij daar nu onder verstaan had het oude Griekenland geen naam. Toch zouden we de archaïsche poëzie geen recht doen als we er zomaar van uitgaan dat als iets nog geen naam heeft dat ook betekent dat er geen concept bestaat.

Over de precieze ontwikkeling van het concept moira bestaan nog vele academische discussies. De vraag blijft of de moira in haar oorsprong een abstract concept was dat zich langzamerhand personifieerde tot een godin of dat ze in het begin al een concrete verschijning had. Ook blijft het nog onduidelijk of de Moira zich van een natuurgodin tot de godin van de sociale distributie ontwikkelde of andersom. Het meest waarschijnlijk is dat al deze manifestaties van de moirai op hetzelfde moment plaatsvonden. Immers, om een abstract concept te begrijpen (in dit geval het noodlot) heeft het menselijk verstand vaak een concrete representatie nodig.

“De co-existentie van het noodlot en de vrije wil is een eeuwig principe.”

Het dilemma van Agamemnon en zijn noodlottige keuze is een situatie waar we vandaag de dag nog vaak mee te maken hebben. Graag willen we geloven dat de vrije wil ons doen en laten bepaalt, maar wie om zich heen durft te kijken zal merken dat we vaak gedwongen zijn om te kiezen tussen twee opties die we beiden niet willen en die beiden een fatale afloop hebben. De co-existentie van het noodlot en de vrije wil is een eeuwig principe.

De eerste schetsen van het Noodlot Het meest voorkomende Griekse woord om naar het lot te verwijzen is moira. Het stamt af van het werkwoord meíromai, dat in de actieve vorm ‘verdelen’ betekent en in de passieve vorm van het plusquamperfectum ‘je deel krijgen’. Etymologisch gezien hangt het concept lot dus samen met wat je wordt toebedeeld. Hoogst waarschijnlijk vindt deze associatie haar oorsprong in de oudere culturen waarin de sociale structuren projecties waren van het beeld van de kosmos. De organisatie van de primitieve stammen baseerde zich op de distributie van goederen en plichten. Om geen conflicten te krijgen over deze verdeling werd deze aan het lot overgelaten; zo werd het ervaren als iets magisch en als iets dat buiten het menselijke bereik lag. In de volksverbeelding werd dit concept van ‘ver-

Aan het einde van de Klassieke periode (500-323 v.Chr.) werd het systeem van de stadstaat (polis) vervangen door het kosmopolitische denken. Met het groter worden van de Griekse wereld nam de kennis en de complexiteit toe en raakte het relatief simpele (goden)wereldbeeld aan het wankelen.

De atoomleer van de presocratische filosoof Democritus (460-370 v.Chr.) verving de goddelijke lotsbeschikking door het pure toeval.

Moira, het door de schikgodinnen bepaalde lot, werd vervangen door Tyche/Fortuna, het toeval, het rad van Fortuin. Dat vroeg om een andere houding en die kwam van de Stoïcijnen: boven al het menselijk lijden en tegenslag is er een universele Logos, een rechtvaardig ‘bewustzijn’, dat ongrijpbaar is voor het menselijk verstand en zich manifesteert als een onveranderlijke ‘noodzaak’ (Heimarménē).

Aan het einde van de Hellenistische periode (323-146 v.Chr.) ontwikkelde het lot zich van een transcendentale macht naar een immanente instantie: het menselijk karakter.

Continuïteit tussen het archaïsche en hellenistische denken Er was dus een proces van secularisatie en vermenselijking van het noodlot, maar dat wil nog niet zeggen dat er sprake is van een lineair ontwikkelingsproces van het concept van de vrije wil. De kloof tussen de archaïsche interpretatie van het menselijk handelen en de hellenistische versie is minder groot dan

177

veelal wordt aangenomen. In plaats van een Copernicaanse ommekeer, waarin de mens als een marionet in de handen van transcendentale machten opeens de meester werd van zijn eigen denken en handelen, is er wel degelijk sprake van continuïteit. Op geen enkel moment binnen het Griekse denken werd het noodlot ervaren als iets absoluuts; alles kon altijd veranderen. Het menselijk leven was onzeker en niets stond vast, behalve het universele menselijk lot van de dood.

De goden, de wispelturigheid van de contingentie en het menselijk handelen konden de structuren van het noodlot beïnvloeden.

Het concept moira en ook haar latere versie heimarménē presenteerden zich als open begrippen, in de zin dat ze nog niet af waren.

Op deze manier bestond er geen absolute dualiteit tussen ‘noodlot’ en de menselijke vrije wil. Beide begrippen werden door elkaar geconditioneerd. Pas met de komst van het christendom werden beide begrippen absolute termen.

“De noodzaak komt niet van buiten, maar ligt in zichzelf besloten: er zijn dingen die de wil niet kan willen omdat het dingen zijn die tegen haar eigen karakter, natuur of doel ingaan.”

Een vrijheid zonder naam Het oude Griekenland kende zoals gezegd geen naam voor een psychologische vrijheid.

Het woord eleuthería, dat nu vertaald wordt als ‘vrijheid’, refereert enerzijds aan een juridische fysieke vrijheid – geen slaaf maar een vrij man zijn –, anderzijds aan de ‘vrijgevigheid’ van de burger. Maar op geen enkel moment in het Oud Griekse denken verwijst eleuthería naar een morele vrijheid.

Ook het ‘modernere’ Griekse woord boúlēsis (overweging, besluit of bewustzijn) omvat niet het moderne begrip van vrije wil. In de ethiek van Aristoteles zien we duidelijk dat boúlēsis niet onvoorwaardelijk is, maar karakterbepaald. De noodzaak komt niet van buiten, maar ligt in zichzelf besloten: er zijn dingen die de wil niet kan willen omdat het dingen zijn die tegen haar eigen karakter, natuur of doel ingaan.

ACADEMY® MAGAZINE

De tendens vandaag de dag is om ‘vrijheid’ als iets onvoorwaardelijks te interpreteren, met als enige bron het menselijk bewustzijn.

Vrijheid is een eigenschap van de mens zelf, niet een gave van God. Velen geloven dat we kunnen doen en laten wat we willen, en dat onze ‘wil’ het begin en einde van ons bestaan is. Er wordt graag gesproken over individuele zelfbeschikking. Op deze manier kan de mens het leven controleren en alle onzekerheden uitbannen. Als hij maar goed aan zichzelf werkt (yoga, therapie, biologisch eten) en zijn persoonlijke ontwikkeling stimuleert, kan er niks misgaan en wordt hij gegarandeerd gelukkig. Zelfs ernstige ziektes worden onderworpen aan de vrije wil, immers zij zijn slechts een fysieke uiting van onbewuste niet verwerkte emoties.

“De omstandigheden dwingen Agamemnon er toe een keuze te maken die hij uit zich zelf niet zou hebben gemaakt. De consequenties van beide opties zijn niet door de koning ‘gewild’, en beide eindigen in een noodlottige dood.”

In het Oud Griekse denken was er geen noodzaak om een vrije wil te creëren. In de mensenen godenwereld was er nog ruimte voor de begrippen ‘kwetsbaarheid’ en ‘imperfectie’.

Er was geen heldere scheiding tussen goed en kwaad. Het kwaad werd vertegenwoordigd in het concept hybris, dat ‘te veel van het goede’ betekent. De goden waren goed en kwaad en vaak medeverantwoordelijk voor de pijn en het verdriet van de mens.

Pas met het christendom moest God van alle schuld van het boze verlost worden, en werd de voluntas zonder oorsprong (noch in het intellect, noch in het verlangen) en zonder conditionering (immanent of transcendent) door Sint Augustinus uitgevonden. De menselijke wil werd het fundament van haar eigen willen: “Nihil aliud a voluntate est causa totalis volitionis in voluntate.” (“Alleen de wil is de totale oorzaak van het streven in de wil”).

Op deze manier werd de vrije wil de enige verantwoordelijke instantie voor het kwaad in de wereld.

Toch blijft ook dan God als schepper van de mens degene die zijn schepsel de vrije wil heeft gegeven en hierdoor de mogelijkheid tot kwaad.

Een niet geconditioneerde ‘wil’ is een idealistische, menselijke uitvinding die in de realiteit steeds tegen haar eigen begrenzingen aanloopt.

De keuze van Agamemnon De autonome wil, zoals eerder gezegd, is in het Oud Griekse denken nog niet nodig. Ze is dan nog kwetsbaar, wordt geconditioneerd door vele factoren en verandert in de loop van de (literatuur)geschiedenis vaak van naam.

De traditionele interpretatie van de Oud Griekse poëzie gaat ervan uit dat in het werk van Aischylos de helden marionetten waren in de handen van de goden, dat bij Sophocles het karakter steeds belangrijker werd en er sprake was van een goddelijke en menselijke motivatie, en dat uiteindelijk met Euripides het menselijk karakter de baas werd van het handelen. Op deze manier zou de term ‘vrijheid/vrije wil’ zich steeds meer ontwikkeld hebben.

Aan de hand van een passage van Aischylos zal blijken dat deze lineaire interpretatie van de ontwikkeling van het concept vrijheid buiten beschouwing laat dat er bij de eerste tragedies al sprake was van een zekere autonomie in de menselijke besluitvorming.

Het patroon van de verhouding tussen noodzaak en vrijheid is gedurende de gehele Oud Griekse periode hetzelfde gebleven. Er bleef altijd sprake van een co-existentie van de menselijke vrijheid en de noodzaak, ook al verschoof deze laatste van een transcendentale macht richting de immanentie van het menselijk karakter.

Dit zet Agamemnon voor een dilemma. De omstandigheden dwingen hem er toe om een keuze te maken die hij uit zich zelf niet zou hebben gemaakt. De consequenties van beide opties zijn niet door de koning ‘gewild’, en beide eindigen in een noodlottige dood.

Als Agamemnon ervoor kiest om zijn dochter te offeren, zijn Artemis en Zeus tevreden, maar de bloedwraakgodinnen (Erinyen) zullen de koning achtervolgen totdat deze hetzelfde lot zal treffen als Iphigeneia. Als hij besluit het niet te doen, zijn de Erinyen tevreden, maar zullen de Olympische goden hem straffen met waarschijnlijk hetzelfde lot van de dood.

Het lijkt erop dat Agamemnon geen keuze heeft. Allereerst is er Zeus, de oppermachtige god die alles besluit. Ten tweede kan de koning niets anders doen dan zijn plicht als legeraanvoerder volbrengen en het gemeenschappelijk goed beschermen. Toch kiest de koning. Niemand dwingt hem om tussen twee kwaden het een of het andere te kiezen.

Hij analyseert de situatie en hij redeneert naar zijn uiteindelijke keuze toe, hij weegt de argumenten. Het noodlot is dat hij kiezen moet en dat bij elke keuze het noodlot via Zeus en Artemis of via de Erinyen toeslaat.

(Ag. 206-217, vertaling Emiel de Waele, Aeschylus Tragediën, 1987): Zwaar is mijn lot als ik niet toegeef, zwaar ook ’t eigen kind te slachten, van mijn huis ’t kleinood, dat op ’t altaar het maagdenbloed zou stromen door mijn vaderhanden.

Hoe kan ik een van beide kiezen zonder leed?

Mag ik mijn eigen vloot ontvluchten, Versagen aan de bondgenoot?

Als ’t offer van het maagdlijk bloed ’t geweld der winden stillen kan, mag dit beslist met hartstocht ook worden nagestreefd.

Ja, ’t mag. Dat het ten goede kome!

Aan het begin van de tragedie Agamemnon van Aischylos verhaalt het koor dat de koning Agamemnon en zijn broer Menelaos We zien dat het proces van besluitvorming op weg zijn naar Troje om zich te wreken voor van Agamemnon uit verschillende fases de roof van Helena door Paris. Toch worden bestaat: 1) analyse van de situatie, beide ze niet alleen bewogen door persoonlijke motieven, maar ook door Zeus, die het gas- mogelijkheden worden overdacht; 2) twijfel; 3) besluitvorming; 4) zelfovertuiging; 5) het trecht behoedt. Maar Zeus is niet de enige verlangen om de keuze uit te voeren. god die de uitkomst van de oorlog tegen Troje bepaalt. Artemis is boos op AgamemHet is duidelijk dat de koning over een zekere non vanwege een oude vete en besluit om alle vrijheid beschikt, ook doordat hij zich bewust winden stil te leggen. De vloot ligt stil en het is van zijn ‘niet vrijheid’ – dat hij kiezen moet leger is niet in staat om zijn expeditie uit te voeren. De waarzegger Calchas voorziet dat – en dat elke keuze noodlottig is. Zijn vrijheid schuilt juist in deze erkenning van het als Agamemnon Troje wil bereiken, hij zijn noodlot. Doorslaggevend argument voor dochter Iphigeneia moet offeren.

178

innovatie IN kunst, cultuur en media

Agamemnon is dat hij als legeraanvoerder zijn vloot niet in de steek kan laten. Daar offert hij zijn dochter aan op. Is de keuze eenmaal gemaakt, dan is Agamemnon het slachtoffer van zijn besluit, in dit geval het slachtoffer van de Erinyen. Het is zijn besluit dat zijn gedrag vervolgens bepaalt. Het koor beschrijft hoe verblind en wreed Agamemnon zijn dochter slacht (Ag. 218-239, De Waele):

De actualiteit van de tragedische keuze Ook al hebben vele academici de moraal van de archaïsche held als primitief verklaard, omdat het menselijk bewustzijn nog niet geheel autonoom was en er sprake was van een co-existentie van noodzaak en vrijheid, is hier toch duidelijk sprake van een moraal.

Van het opleggen van een verantwoordelijkheid voor daden, ook al zouden die niet alleen uit de vrije wil zijn ontstaan.

En toen hij ’t hoofd in ’t dwangjuk had gebracht, zijn geest tot goddeloosheid omgeleid, onreinheid en onheiligheid, was aarzelen tot al-durf omgedacht.

Want mensen worden stout en boud, wanneer het allereerste kwaad, rampzaalge waanzin, hen verstout met schandelijke raad.

En zo vond hij de moed om offeraar te worden van zijn kind, een krijg te steunen om een vrouwenroof een wijding brengen voor een goede vaart.

Hoe zij ook ‘vader’ riep en smeekte ontzet, de legerhoofden waren vastberaân: Ging hun dit jonge leven aan?

Toen gaf de vader, na het wijgebed, het teken aan de offeraar over het altaar – offerdier gehuld in haar gewaden – haar wanhopig, zwijmend schier, te vatten, op te tillen haar laatste klacht te stillen, te knevelen haar mooigelijnde mond, dat hij geen vloek op ’t eigen huis uitzond.

Vandaag de dag zijn we geneigd ons alleen verantwoordelijk te voelen voor bewuste keuzes. Van het negatieve wat ons overkomt, van datgene waarover we geen controle hebben, voelen we ons het slachtoffer. Velen stoppen eindeloos energie in pogingen alle onzekerheden van buiten en binnen te domineren, zo het noodlot (moira) uit te schakelen en (schijn)veiligheid te creëren. Zij creëren een mythe waar zij ‘vrij’ zijn, waar niets hen tegenhoudt te doen en laten wat ze willen.

“We komen in het leven altijd dilemma’s tegen, waarbij we moeten kiezen tussen opties die we niet willen.”

We zien dat het koor (dat in het algemeen de publieke mening uitte) de houding en het besluit van Agamemnon afkeurt, hem verantwoordelijk stelt voor zijn daden. Agamemnon tracht zijn lot te keren door zijn dochter het zwijgen op te leggen, maar geeft daarmee tegelijkertijd te kennen dat hij beseft dat hij door zijn daad vervloekt is, dat hij zijn lot wel kan willen ontlopen, maar niet zal ontlopen.

Hij kan alleen zijn houding tot het lot bepalen. Hij kan aan zijn karakter werken en op een wijze en praktische manier omgaan met dat wat niet te veranderen is.

Maar het noodlot is niet weg. We komen in het leven net als Agamemnon altijd dilemma’s tegen, waarbij we moeten kiezen tussen opties die we niet willen. En we gedragen ons nog altijd net als Agamemnon: we maken een keuze en wij gaan voor onze keuze, rechtvaardiging zoekend in onze argumenten. In plaats van het onvermijdelijke te accepteren proberen we wanhopig de situatie naar onze hand te zetten en de wereld als een verlenging van ons ‘ik’ te zien. Wij hangen de tragische held uit. Juist de oude Griekse tragedieschrijvers kunnen ons leren dat we daarmee onszelf overschreeuwen, dat we een te grote broek aantrekken als we het onvermijdelijke naar onze eigen hand willen zetten (hybris).

Zij kunnen ons bewust maken van al dat wat niet in onze macht ligt en ons leren met die onmacht om te gaan. Het gaat niet om passief het noodlot te ondergaan, maar om het bepalen van een juiste houding tegenover het noodlot. Daar ligt onze vrijheid.

Bibliografie A.W.H. Adkins, Merit and responsibility, London, Oxford University Press 1960.

E. de Waele, Aeschylus, Tragediën (vertaling), De Nederlandsche Boekhandel/Uitgeverij Pelckmans 1987.

E. G. Berry, The history and development of the concept of THEIA MOIRA and THEIA TYXH down to and including Plato, Chicago, The University of Chicago Libraries 1940.

B.C. Dietrich, Death, Fate and the Gods, London, The Athlone Press 1967.

E. Fraenkel, Aeschylus. Agamemnon I-III, Oxford, Clarendon Press 1950.

179

W. C Greene, Moira: Fate, Good, and Evil in Greek Thought, London, Harvard University Press 1948.

E. Leitzke, Moira und Gottheit im alten griechischen Epos, Sprachliche Untersuchungen, Göttingen, Georg-August-Universität 1930.

A. Lesky, Göttliche und menschliche Motivierung im homerischen Epos, Heidelberg, Carl Winter 1961.

R. B. Onians, The origens of Europeas thought, about the Body, the Mind, the Soul, the World, Time, and Fate, Cambridge, Cambridge University Press 1951.

B. Snell, Die Entdeckung des Geistes: Studien zur Entstehung des europäischen Denkens bei den Griechen, Hamburg, Claassen & Goverts I948.

Drs. Moïra Anne Müller is afgestudeerd als filosofe aan de Universiteit van Barcelona en is gespecialiseerd in de masters ‘Filosofie in de Praktijk en Bedrijf’ en ‘Klassieke Studies’. In haar promotie-onderzoek gaat ze dieper in op het ontstaan van het Griekse concept Moira (wetmatigheid) en de eeuwen oude dualiteit vrijheid-noodzakelijkheid. Moïra Müller geeft onder meer cursussen in Filosoferen in en met de Wereld in het conferentieoord Humpolec in Zuid Bohemen en is trainer voor PIMEC in Catalonië. Zij werkt altijd vanuit een filosofisch perspectief, waarin er geen vaste antwoorden zijn, maar wel de juiste vragen geformuleerd worden. moiramuller@speakersacademy.nl

ACADEMY® MAGAZINE

Ik goochel graag met perspectieven Pauline van Antwerpen

P

auline van Antwerpen noemt zichzelf ‘verborgen spreker’, zodat ze zich kan voordoen als bioloog, trendwatcher of andersoortig specialist.

In de rol van deskundige belicht zij het thema van een congres vanuit een aanvullende of onverwachte invalshoek.

fotografie: Herman van Gestel

Waarom speel jij zo graag voor bioloog?

“Ik vergelijk innovatie graag met evolutie; iets nieuws heeft alleen succes wanneer het wordt opgepikt door een grotere groep. Ofwel, innovatie kan niet zonder marketing. Ik help graag het draagvlak voor vernieuwing vergroten, en daarbij hoop ik vurig dat we op zo’n manier innoveren dat de natuur en wijzelf er over 50 jaar dankbaar voor zijn.”

Hoe stimuleer jij de innovatiekracht in dit land?

“Door de vorm in dienst te stellen van de inhoud. De TU Delft benaderde mij voor een congres met het thema ‘Implementatie van integrale veiligheid op universiteiten’. De input was nogal abstract en op management gericht, terwijl ook van de conciërge en de receptioniste betrokkenheid verwacht wordt. Het was een hele kluif, maar ik ben net zo lang blijven spitten tot ik een concreet beeld had. Vervolgens koos ik voor de rol van veiligheidsexpert uit de Verenigde Staten, die het hele traject daar al op orde had. Vanuit deze functie kon ik voor iedereen herkenbare voorbeelden geven, waardoor iedereen zich kon voorstellen hoe het beleid er in de praktijk uitziet.

Mijn genre wordt ook wel de ‘fake speech’ genoemd, maar ik voeg daar graag aan toe dat alleen mijn personage fake is, niet mijn verhalen. Daar is de opdrachtgever het kennelijk mee eens; achteraf noemde de TU Delft mijn vertaalslag ‘een onmisbare bijdrage aan de conferentie’.”

Hoe kun je nu van zoveel dingen verstand hebben?

“Als kind stelde ik al meer vragen dan mijn ouders konden beantwoorden. Dan zei mijn vader: ‘Kijk maar in de encyclopedie!’ Tegenwoordig zoek ik op internet of in boeken. Over een onderwerp kunnen meepraten is overigens niet voldoende.

Het is vooral mijn taak ervoor te zorgen dat de boodschap goed overkomt bij de toehoorders. Die moeten echt zin krijgen om ermee aan de slag te gaan. Toch pak ik niet altijd alles met fluwelen handschoentjes aan.”

“Als kind stelde ik al meer vragen dan mijn ouders konden beantwoorden.”

Geef eens een voorbeeld.

“Innovatie manifesteert zich niet alleen in technologische vooruitgang, maar ook in de manier waarop we (samen)werken.

Steeds meer organisaties zien de kracht van divers samengestelde teams. Een mix van kleuren en culturen geeft echter nog wel vaak spanningen op de werkvloer. In mijn speeches over diversiteit goochel ik graag met perspectieven, zodat mensen elkaar met andere ogen gaan zien en barrières overwinnen. Zonder de confrontatie te mijden, gooi ik humor in de strijd.”

Humor?

“Lachen ontspant. En wie ontspannen is, staat meer open voor zelfreflectie.” paulinevanantwerpen@speakersacademy.nl

180

innovatie IN kunst, cultuur en media

Cross Industry Innovation: de lessen uit andere sectoren ing. Ramon Vullings

Er zijn veel meer vergelijkbare processen dan we op het eerste gezicht herkennen als zodanig. Laten we eens kijken naar de basis (of wat het zou moeten zijn) voor de meeste organisaties: de klant. De een noemt het een klant, de ander een cliënt, de volgende een stakeholder, aansluitnummer, abonnee, student, burger, kind, bezoeker, danser etc. Het bijzondere aan deze bewoordingen is dat ze staan voor contexten waarin gedacht wordt over hoe processen ingericht en organisaties vormgegeven dienen te worden.

“Kopiëren van producten en processen werkt niet.”

Nu wil het geval dat de meeste verbetering en aanpassing alleen binnen de woordelijke context plaatsvindt, terwijl er in heel veel gevallen prachtige andere manieren van omgaan met het conceptuele begrip ‘klant’ te vinden zijn, buiten de huidige context (lees: sector).

Wanneer we kijken naar optimalisatie of innovatie wordt vaak gedacht aan het toepassen van ‘best practices’. Best practices doen het erg goed in de eigen sector of op algemene processen – zoals inkoop en verkoop – en vaak blijven best practices dan ook steken in die contexten. Best practice denken is ook veilig, er zijn bestaande voorbeelden beschikbaar. ‘Cross Industry Innovation’ is het op een andere manier kijken en leren van andere branches, sectoren, de natuur of de kunst.

Veel mensen onderkennen de potentie die in andere sectoren ligt, doch geven aan dat ze niet weten waar ze dienen te beginnen met (onder)zoeken. Ook ligt er een ander probleem op de loer: mensen gaan vaak liever ‘nieuwe’ ideeën bedenken in plaats van vooronderzoek doen. Toch is er met slim innovatief vooronderzoek veel te winnen, zoveel dat het als springplank kan dienen voor echte innovatie.

Van Best Practices naar Next Practices Wie heeft er nooit in een brainstorm of team meeting gezeten waar de bedachte ideeën achteraf allemaal reeds bestaand bleken te zijn? En het enthousiasme om daadwerkelijk iets te gaan veranderen hierdoor nagenoeg verdampte? Dat kan anders!

Voor vernieuwing is het de kunst om best practices als basis of status quo te zien en op zoek te gaan naar next practices. De potentie tot enorme verbetering kan zomaar uit een andere sector komen, een andere situatie die conceptueel vergelijkbaar is, doch die niet zo gezien of herkend wordt.

Om op de juiste manier iets uit een andere sector te kunnen halen, dient men drie zaken goed onder de knie te hebben: het vermogen om te kunnen conceptualiseren, de vaardigheid om slim te kunnen combineren en uiteindelijk de zaak passend te maken middels creëren. Kortom: 1. concept 2. combine 3. create Het begint bij het conceptualiseren, het kunnen spelen met abstracties en flexibel lateraal te denken. Wat is de basis van creativiteit? Waarna er nieuwe combinaties gemaakt kunnen worden, desnoods in eerste instantie geforceerd. Om uiteindelijk het gevonden inzicht daadwerkelijk in te passen in de eigen situatie.

Het simpelweg kopiëren van producten of processen werkt vaak niet, veelgehoorde uitspraken zijn hierbij: “Dat kan hier niet”, “Wij zitten in een andere situatie”, “Hebben we reeds geprobeerd”. Nee, er zit namelijk een elementair verschil tussen copy-paste en ‘copy-adapt-paste’. Er dient namelijk iets aangepast, veranderd, vergroot, verkleind of uitgebreid te worden.

Zo werkt het in de natuur ook, kopieën met kleine afwijkingen leiden tot verandering en vernieuwing. Hetzelfde geldt voor ideeën, ideeën vermengen zich en door de juiste combinatie ontstaat er weer iets nieuws. De videomaker Kirby Ferguson heeft hier een mooi begrip voor verzonnen: ‘Everything is a remix’. fotografie: STOMP Photography – New York

W

at kan een ziekenhuis leren van de processen en inrichting van een hotel? Wat kan een autofabrikant leren uit de games industrie? Wat kan een transportbedrijf leren van een festivalorganisatie? Hoe kun je een betere marketing campagne opzetten met principes uit de sport?

Ing. Ramon Vullings is internationaal spreker en actie-adviseur met humor over de onderwerpen ‘toegepaste creativiteit’ en ‘Cross Industry Innovation’. Hij is auteur van het management boek ‘Creativity Today’. Momenteel werkt Ramon aan zijn nieuwste boek: Cross Industry Innovation, over wat we kunnen leren uit andere sectoren, de natuur en de kunst. ramonvullings@speakersacademy.nl

181

ACADEMY® MAGAZINE

Spoedcursus nieuwe media Silvester Zwaneveld

Z

akelijk of privé, iedereen krijgt te maken met nieuwe media. Of u dat nu wenst of niet, nieuwe media bepalen hoe de toekomst van u en uw bedrijf er uit gaat zien. Cabaretier Silvester Zwaneveld vertelt met tomeloze energie en leuke, geestige voorbeelden een helder, grappig en inzichtelijk verhaal over nieuwe media.

Door een blik op onze geschiedenis, herkenbare verhalen en een humoristische presentatie, maakt Zwaneveld verschui-

vingen zichtbaar die het gevolg zijn van nieuwe media. Daarnaast geeft hij u en uw bedrijf de juiste handvatten om nieuwe media te omarmen. Deze informatieve en frisse lezing is een ideaal startpunt als u meer wilt doen met nieuwe media. Tevens sluit de presentatie naadloos aan bij bijeenkomsten over social media. Kortom een introductiecursus die uw bedrijf en uw medewerkers in een mum van tijd klaarstoomt voor de nieuwe wereld. Durft u die nieuwe wereld aan?

Silvester Zwaneveld is bekend van het cabaret duo Arie & Silvester, maar werkt al enige tijd solo. Zijn optredens, die met veel enthousiasme worden onthaald, zijn indrukwekkend, meeslepend en vooral hilarisch. Hij is de eerste cabaretier die met een App de theaters in is gegaan. Momenteel staat hij met zijn derde soloprogramma ‘In De Lift!’ in de theaters. Silvester verzorgt voor bedrijven lezingen over ‘de geschiedenis van nieuwe media’.

fotografie: dim baars

silvesterzwaneveld@speakersacademy.nl

182

innovatie IN kunst, cultuur en media

Gebruik je gezond verstand als het gaat om digitale media

W

e leven in een wereld van overvloed, een wereld die meer en meer digitaal wordt en dus complexer. We ervaren meer snelheid, meer competitie en vinden het moeilijker om ons te onderscheiden. Wat is schaars in ons bestaan? Waar draait het daadwerkelijk om bij het opbouwen van relaties in de 21e eeuw?

“We leven in een wereld van overvloed, een wereld die meer en meer digitaal wordt en dus complexer.”

Ik zie drie essentiële bouwstenen die schaars zijn in onze maatschappij en nog schaarser zullen worden de komende jaren. Ben je als organisatie in staat een oplossing te bieden voor de behoefte aan deze drie elementen, dan is de kans op contact of zelfs een relatie met je doelgroep een stuk groter.

De 1ste bouwsteen is aandacht. We willen steeds meer aandacht, maar krijgen het steeds minder, want aandacht moet over heel veel zaken worden verdeeld. De afgelopen 20 jaar is alleen al het aantal tvcommercials met factor 20 toegenomen.

Hoe verdien je nu deze schaarse aandacht?

Het antwoord is: door relevant en plezant te zijn. Hierin kan het internet een cruciale rol spelen.

De 2de bouwsteen is vertrouwen. We ervaren misschien wel een van de grootste vertrouwenscrisissen uit onze geschiedenis. We vertrouwen de overheid, financiële instellingen, energie- en telecommunicatiebedrijven, voedselproducenten steeds minder. Ook vertrouwen wordt dus schaarser. Door de enorme invloed van de media, het internet in het bijzonder, komen steeds meer organisaties in de problemen wanneer hun beloftes niet overeenkomen

met de waarheid. Met de hulp van digitale media worden regeringen ten val gebracht, het is dus niet uit te sluiten dat ook organisaties verdwijnen wanneer ze het vertrouwen van de consument en / of de burger verliezen. Hoe ga je hier als organisatie mee om? Of nog beter, hoe kun je deze ontwikkelingen gebruiken om je positief te onderscheiden van andere organisaties?

Fotografie: Peter van Hal

Stephan Fellinger

De 3de bouwsteen is tijd. Ook tijd is schaars. We hebben extra geld over voor merken die ons tijd besparen. Daarnaast hebben we steeds minder geduld. We willen nu antwoord op onze vraag, nu consumeren, nu ervaren. Relaties zijn niet meer voor eeuwig.

Aandacht, vertrouwen en tijd zijn schaars en worden nog schaarser. Iedereen die daarop inspeelt, kan zich onderscheiden en een waardevol netwerk opbouwen.

“Aandacht, vertrouwen en tijd zijn schaars en worden nog schaarser.”

In mijn presentaties vertel ik graag hoe organisaties, bedrijven en merken hun voordeel kunnen doen met deze turbulente digitale tijden en hoe ze daarbij hun gezond verstand kunnen en moeten gebruiken. Stap in de digitale achtbaan; hij maakt je een tikje duizelig, maar je krijgt direct zin om nog een rondje te maken.

Stephan Fellinger was de eerste Online MediaMan van het jaar. Verder kreeg hij een Coq d’Honneur voor zijn verdienste binnen de communicatiebranche. Hij is bestuursvoorzitter en medeoprichter van de SpinAwards, de ‘Oscars’ op het gebied van digitale media. Ook is hij directeur en oprichter van Blogo Media, Nederlands eerste webloguitgeverij.

Fellinger werd recent in vakblad Adformatie door vakgenoten beschreven als ‘inspirator van digitale revolutie’. Fellinger is veelvuldig bekroond voor zijn scherpe en nuchtere mening over digitale ontwikkelingen. Hij houdt zich bezig met de invloed van digitale media op ons gedrag en hoe organisaties daar hun voordeel mee kunnen doen. stephanfellinger@speakersacademy.nl

183

ACADEMY® MAGAZINE

Trainingshows?

Is het een show of een training?

Humor in Bedrijf

Opdrachtgever: Dat klinkt goed. Dat kunnen we wel gebruiken. We willen dat de ervaring zowel leuk als zinnig is.

Malinca: Afhankelijk van jullie doel creëren we een wij-gevoel, relativeren we onrust, motiveren en inspireren we een organisatie. We maken het publiek positiever, flexibeler, creatiever, gemotiveerder of meer bereid om naar zichzelf te kijken.

Opdrachtgever: Da’s mooi. Dat kunnen we hier in de organisatie eigenlijk allemaal wel gebruiken.

Meer weten over De Verandershow als trainingshow? De shows van Humor in Bedrijf zijn geschikt voor elke doelgroep, elk opleidingsniveau (MBO / HBO / Academisch) en worden gespeeld op locatie van de opdrachtgever.

———————————————————————————

V

olgend gesprek geeft een idee van een gemiddeld telefoongesprek met potentiële opdrachtgevers:

Malinca: Wij vinden humor net zo belangrijk als inhoud – de verhouding tussen beide is evenredig.

Opdrachtgever: Wij willen graag een zo-enzo-dag met iets ludieks op maat. Het mag best confronteren. Spiegelen.

Malinca: Onze shows staan voor het merendeel vast. 40% ervan maken we steeds weer op maat, afhankelijk van het thema.

Ook kan bijvoorbeeld de titel worden aangepast. De Verandershow heet dan De Verbetershow of hoe overleef ik een dynamisch bedrijf? Deze show gaat over de onvermijdelijkheid van veranderingen.

Veranderingen kan je niet veranderen, maar wel je kijk erop.

Opdrachtgever: De show is toch wel interactief? Anders is het zo passief.

Malinca: De show is super-interactief, we maken hem samen met de zaal. Onze ervaring is dat mensen na afloop blij de zaal verlaten.

Opdrachtgever: Oh, dat klinkt wel serieus.

We willen het graag luchtig; er moet wel gelachen worden.

184

Humor in Bedrijf maakt trainingshows voor grote groepen vanaf 70 personen en helpt al 10 jaar bedrijven door middel van humor met verbinden, enthousiasmeren, relativeren en spiegelen. De trainingshows, gepresenteerd door 2 cabaretiers, zijn een mix van cabaret, muziek en filmpjes, waarin inhoud, humor en interactie elkaar afwisselen. Een show duurt 45 tot 60 minuten. De shows staan voor 60% vast en 40% wordt steeds weer op maat gemaakt. Thema’s zijn o.a.: het nieuwe werken, samenwerken, klantgerichtheid. humorinbedrijf@speakersacademy.nl

innovatie IN kunst, cultuur en media

Nieuwe podia waar publiek en excellente musici samenkomen Andre Heuvelman

Ik wil graag musici en publiek, musici en kinderen, maar ook musici en organisaties bij elkaar brengen door nieuwe concepten te presenteren waardoor verbindingen tussen partijen ontstaan én kwaliteitsmuziek dichter bij mensen komt.

“Ik speel, creëer en deel, dus ik ben.”

van het Nederlands Blazers Ensemble.

Hij speelde een rol in de opera A King Riding van Klaas de Vries en heeft in de afgelopen jaren verschillende producties geëntameerd waar hij zijn niet te beteugelen creatieve energie in kwijt kan. Andre geeft regelmatig masterclasses en hij geeft les aan het Rotterdams conservatorium Codarts. Aan dat instituut betreedt hij steeds weer het spanningsveld tussen

fotografie: Govert Govers

V

roeger was klassieke muziek voor iedereen. Minstrelen speelden op pleinen, in cafés of in de natuur.

Vandaag de dag zijn topmusici weggestopt in concertzalen en is hun muziek vaak alleen bereikbaar voor een elite die bereid is er voor te betalen. Mensen die deze live concertervaring nog niet hebben, zullen er ook niet snel mee in contact komen.

Social innovation De excellence van professionele musici zet ik in als middel en niet als eindproduct om een groot publiek te bereiken. Dit doe ik dichtbij mensen, bijvoorbeeld bij hen thuis in de vertrouwde omgeving, in de natuur, bij een bedrijf of op een andere aansprekende locatie. Het podium kan zelfs een tafel zijn of een merk. Hierdoor kan of zal iedereen heel dichtbij voelen wat de kracht van muziek is en wat het met je doet of kan doen.

Mijn kernwaarden zijn: spelen, delen, creëren, eenvoud, excellence, vertrouwen, voeden en gevoed worden, ruimte, aanvullen en ontwikkeling.

Andre Heuvelman combineert theater met muziek, en muziek met theater. De trompet is zijn instrument, maar zijn boodschap is breder: “Ik speel, creëer en deel, dus ik ben.” Andre is solo trompettist van het Rotterdams Philharmonisch Orkest en lid

185

zijn eigen aanpak ten opzichte van de regels en vooringenomen ideeën van jonge musici over hoe een leven in de muziek eruit ziet. Andre vindt dat er meer is dan het spelen van de noten: oneindige nieuwsgierigheid en gedrevenheid om te communiceren zijn voorwaarden voor een carrière op het podium. andreheuvelman@speakersacademy.nl

ACADEMY速 MAGAZINE

186

innovatie IN kunst, cultuur en media

THE STORY OF MY LIFE – BELIEVE IN YOUR DREAMS – Lee Towers Leen Huijzer, beter bekend als Lee Towers, laat al zijn hele leven zien dat wie voor een dubbeltje is geboren, best een kwartje kan worden. In 1975 breekt hij landelijk als zanger door. Na vijf jaar staat hij als eerste Nederlandse artiest in De Doelen. Daarna verkoopt hij Carré uit en maakt hij, opnieuw als pionier, een landelijke tournee. Tijdens een optreden bij de Wielerzesdaagse in Ahoy ontdekt Leen dat zijn decor veel groter kan zijn dan de afmetingen van het kleinste theater. Dat is de opmaat voor een serie ongekend grote shows in het Rotterdamse evenementenpaleis. Leen regelt alles zelf, inclusief het ontwikkelen van een uniek bedrijfsconcept om de shows rendabel te maken. Diezelfde ondernemersgeest zet hij in 2002 in voor tien concerten in het Nieuwe Luxor Theater, om te vieren dat de Rotterdamse haven, waarvan hij muzikaal ambassadeur is, 40 jaar de grootste ter wereld is. Tijdens zijn lezing ‘The story of my life: BELIEVE IN YOUR DREAMS’ vertelt hij zijn ongelooflijke verhaal, dat hij besluit met zijn megahit ‘You’ll never walk alone’. Tekst: Jacques Geluk | Archief Leen Huijzer

L

een Huijzer volgt niet alleen zijn droom, hij lééft zijn droom en is niet van plan daarmee te stoppen. Hij heeft, muzikaal en zakelijk, opnieuw een succesvol jaar achter de rug. Zijn laatste (45ste) album ‘Sweet Memories’ haalt een hoge notering in de Album Top 10. De bijbehorende theaterconcerten in het Nieuwe Luxor Theater zijn een succes. Hetzelfde geldt voor de documentaire ‘Lee Towers: The Voice of Rotterdam’, waarin Hans Heijnen hem volgt rondom zijn concert in Ahoy van 2011. Begin 2013 omarmt het publiek de film tijdens het Internationaal Filmfestival Rotterdam. Tijd om met Leen en Laura Huijzer terug en vooruit te blikken in hun Scheveningse appartement met uitzicht op zee.

“Mijn levensverhaal begint net na de oorlog in een straat in het dorp Bolnes, onder de rook van Rotterdam. Met mijn vier broers en oudste zus, vormden we een kansarm, maar

buiten van mijn vader. Hij was van 1888, dertig jaar ouder dan mijn moeder, en las ons op zondagmiddag vaak urenlang voor uit een grote, met koperen hangwerk beslagen Statenbijbel. Soms bezochten we een tante in Delfshaven. Dan zat ik op mijn knieën op de achterbank in de bus en genoot van die andere wereld. Als we langs een bioscoop reden en er stond een rij mensen, zei mijn vader: ‘Kijk ze daar staan in het voorportaal van de hel’. Ik begreep daar niets van”, vertelt Leen.

Bas, Corry, Ton en Jan

hecht en zwaar-christelijk Nederduits hervormd gezin. Zodra we oud genoeg waren hielpen we de melkboer, de bakker, de slager en de groenteboer om wat bij te verdienen.

Verder mochten we op zondag niet naar

187

Muzikaal nest Eigenlijk komt Leen uit een muzikaal nest.

“Er werd altijd wel gezongen, maar mijn vader vond dat ik een vak moest leren.

Artiesten waren een soort uitschot van de maatschappij en ik neigde die richting uit te gaan. Rond mijn tiende zong ik, staande op tafel, zonder gêne al ‘Oh, Johnny’ van Tante Leen. Eind jaren vijftig kregen we een antieke radio zonder afstemschaal. Ik ontdekte

ACADEMY® MAGAZINE

ze nog nooit meegemaakt, maar het waren mijn nummers niet! Ik was Amerikanist. Die muziek zat wel diep in me. Daarom was ik blij dat ik de zangeres van de band Smash mocht vervangen, die in haar repertoire allemaal Amerikaanse hitnummers had. Dat heeft echter niet lang geduurd. De band vertrok zonder mij naar Zuid-Afrika, omdat ik niet zo lang van mijn gezin weg wilde zijn. Na twee jaar kwamen ze terug zonder uiteindelijk een gulden verdiend te hebben.”

De eerste foto van Leen (rechts)

Radio Luxemburg en dat werd mijn zender.

Dit radiostation liep een jaar voor, dus wist ik bijvoorbeeld al lang tevoren dat ‘Hello Mary Lou’ van Ricky Nelson een gigahit zou worden in Nederland”, zegt Leen, die dankzij een fotografisch geheugen de teksten van de liedjes die hij hoort al snel uit het hoofd kent. Later, wanneer hij zo’n beetje klaar is met de LTS, vragen een paar jongens of hij als zanger bij hun bandje wil komen. Het koopmanschap zit er dan al in: “We hadden geen instrumenten. Dus haalden we oude kranten op om van de opbrengst bijvoorbeeld een drumstelletje kopen.” Leen is dan al zeer

“We hadden geen instrumenten. Dus haalden we oude kranten op om van de opbrengst bijvoorbeeld een drumstelletje kopen.” serieus. “Repeteren was repeteren. Wie niet kwam kreeg ruzie met me.” Apart en samen als The Jumping Dynamites winnen ze, met muziek van Cliff Richard en de Shadows, veel talentenjachten. “Ook mijn interpretatie van ‘Mona Lisa’ deed het goed bij de jury’s, die het bijzonder vonden dat wij als jonge jongens een nummer van Nat King Cole zo leuk hadden bewerkt. Mijn grote held was toen al Elvis Presley”, vertelt Leen, die de King nog steeds eert met een prachtig geschilderd portret in zijn woonkamer.

Hij volgt begin jaren zestig een voortgezette opleiding tot monteur op de scheepswerf Boele Bolnes. Na enkele jaren houdt zijn eerste bandje op te bestaan. Twee jongens moeten in militaire dienst. Leen gaat verder als ‘freelance zanger’. Dat bevalt hem niet zo goed. “Ik had me toen al ongelooflijk ontwikkeld, was breed georiënteerd en kende veel songs. Ik zong bijna alles mee met wat er gespeeld werd. Zo kwam ik terecht bij de Drifting Five, een semi-professioneel orkest uit Dordrecht met twee blazers, waardoor de kwaliteit en mijn muzikale carrière echt handen en voeten kregen.”

Vakman Intussen moet hij als vakkundig monteur, “die met zijn gespierde armen als een aap in kranen klimt om problemen in de machinekamer op te lossen”, steeds vaker naar de haven om ter plekke werkzaamheden aan schepen uit te voeren. “Dat leverde problemen op als ik op tijd weg moest vanwege mijn optredens. Ze moesten dan speciaal voor mij een taxi laten rijden. Gelukkig kwam er een vacature bij de onderhoudsdienst, vlak bij mijn huis, waardoor ik altijd beschikbaar was bij calamiteiten, maar op alle andere momenten, indien nodig, vrij was om te gaan.” Het is ook muzikaal een spannende tijd. Dankzij Imca Marina kan hij zijn eerste, door de legendarische John Woodhouse voor Phonogram geproduceerde single opnemen.

“Leuk, maar eigenlijk vond ik het niks. Het tweede singeltje was van hetzelfde laken en pak. De volgende keer zei ik nee. Dat hadden

188

Leen aan het werk bij Boele Bolnes

Doorbraak Met Leen gaat het in die periode beter. In 1975 ontdekt Willem Duys ‘de zingende kraanmachinist’ met zijn enorme stembereik, van hoog naar laag. “Jan Mol, een bevriende gitarist die mij met jazzrepertoire had begeleid op de elpee ‘V.S.O.P.’, heeft die liedjes laten horen aan Willem Duys. Op een zondagmorgen luisterde ik naar ‘Muziek Mozaïek’.

Ik hoorde Willem praten over een jongen uit de Rotterdamse haven, die hij de hemel in prees en vergeleek met Frank Sinatra, Brook Benton en Nat King Cole. Ik zei tegen Laura: ‘Dat moet nogal wat zijn’. Tot ik, toen hij mijn gezin erbij haalde, besefte dat het over mij ging. Vanaf dat moment was ik in Nederland letterlijk wereldberoemd. Binnen twee weken zat ik voor zeven miljoen kijkers in ‘Voor de vuist weg’ op televisie en tot op de dag van vandaag is het gelukkig nooit meer opgehouden.” Leen, vanaf dat moment Lee Towers, laat zich deze kans van zijn leven niet afpakken door de zakenman achter ‘V.S.O.P.’, die zich wel opwerpt als zijn manager, maar niet weet hoe hij dat moet doen. “Ik besloot het heft voortaan in eigen handen te nemen.

Albert de Booij heeft de boel toen voor mij op

innovatie IN kunst, cultuur en media

poten gezet en me bij trompettist/ arrangeur Koos Mark geïntroduceerd, die de eerste op maat gemaakte arrangementen voor mij maakte. In die tijd trad ik geregeld op met de combo’s van onder anderen Rinus van Galen, Frans Poptie en Tonny Eijk.”

Hits Lee’s versies van ‘You’ll never walk alone’ (al snel een grote hit) en ‘It’s raining in my heart’ (van Wally Tax) staan in 1976 wekenlang hoog genoteerd in de Top 40. Hij leert dankzij optredens met de Skymasters, het VARA Dansorkest en het Metropole Orkest werken met grote orkesten. De eigenaresse van La Romantica in Rotterdam zoekt dan met spoed een zanger. Als hij er, na enige aarzeling, langsgaat ziet hij op het podium aan

“Ik hoorde Willem Duys praten over een jongen uit de Rotterdamse haven, die hij de hemel in prees en vergeleek met Frank Sinatra.” het einde van de lange pijpenla een orkestje spelen. “Ik keek in het boek van die jongens en voordat ik mijn echte afspraak had stond ik al 25 minuten zonder repetitie met de band te zingen. De andere avond ben ik begonnen. Op de werf vonden ze het waanzinnig wat er met mij gebeurde. Als ik een dag niet kon werken, was dat niet erg. Al gauw kon ik drie dagen niet. Ik had een gezin, dus kon ik niet zomaar mijn oude schoenen weggooien, voordat ik nieuwe had, maar toen ik kort daarna een vaste aanstelling kreeg bij La Romantica, die 2,5 jaar zou duren, heb ik de knoop doorgehakt en ben ik weggegaan bij Boele.” Zijn kansarme achtergrond is Leen dan nog niet vergeten: “Ik kwam mijn oude baas tegen toen ik niet meer in mijn oude Opel, maar in een Mercedes 280 S reed.

Ik dorst hem niet goed te vertellen dat die prachtige donkergroene auto met Amerikaanse bumpers en dubbele koplampen van mij was. Snap je dat?”

Jerry van Rooyen Als adrenalineman maakt Lee de ene plaat na de andere. “Ik snapte heel goed dat platenmaatschappijen commerciële albums wilden uitbrengen met hits als ‘Frankie’, waar ik muzikaal niet veel kanten mee uit kon.

Als American Songbook-zanger – waarbij

Leen boven in de torenkraan

ik letterlijk en figuurlijk tussen Elvis Presley en Frank Sinatra zat, maar ook als vertolker van Motown, country en soul – had ik zoveel succes dat ik mijn eigen concepten kon bepalen. Ik vertelde de directie van platenmaatschappij Ariola dat ik graag met arrangeur, trompettist, orkestleider en componist Jerry van Rooyen een album wilde maken.

Ze versleten me voor krankzinnig. Nadat ik net voor vijf jaar had bijgetekend, begon ik weer te zeuren. ‘Oké’, zei de directeur, ‘jij gaat met Jerry een plaat maken, maar: geen succes, einde contract’. ‘Deal!’, zei ik! Ik stak ongelooflijk mijn nek uit, maar geloofde er heilig in. Het album werd uitgebracht, mijn eerste Edison was binnen en ik werd het uithangbord van Ariola, met carte blanche qua repertoire en opnamekosten. Al snel maakte ik in Londen in de CTS Studio plaatopnamen

189

met het uit 70 supermuzikanten bestaande London Studio Orchestra. Op eigen kosten nam ik vaak een dag langer op, zodat ik uit meerdere nummers kon kiezen voor mijn volgende album”, zegt Leen.

De grote zalen “Met zes blazers werden de arrangementen net wat smeuïger. Het orkest van Freddy Golden, waarmee ik regelmatig optrad voor de TROS-radio, had een goede rhythmsectie, moderne muzikale opvattingen en de Rotterdamse mentaliteit van niet lullen maar poetsen! Met dat orkest wilde ik mijn eerste grote, serieuze concert in De Doelen geven.

Dat was in die tijd ‘not done’, maar eind 1980 zat de grote zaal wel vol. Het Polygoon- en het NOS-Journaal waren erbij, de kranten stonden er vol van”, vertelt Leen Huijzer nog

ACADEMY® MAGAZINE

land had geen referentie. Niemand had ooit in Ahoy gestaan. Er was geen licht-, geluidsof productiebedrijf dat ooit zo’n show had gerealiseerd. Daarom zijn we eind 1983 voor het eerst naar Las Vegas, in mijn muzikale thuisland Amerika, gegaan om ideeën op te doen. Ik zag daar dat alles kon! Ik heb er GENOTEN van mijn vak, mijn accu’s puilden uit.” Het Gala of the Year 1984 – met het London Studio Orchestra o.l.v. van Jerry van Rooyen, het ballet van Penney de Jager, computergestuurde Vari-lights, een lasertunnel zoals bij Siegfried & Roy en vuurwerk als showelement – is een ongekend succes. De eerste klap is een daalder waard. De Gala’s, met steeds andere gasten, van Anita Meijer, Danny de Munk, Dobie Gray, Madeline Bell, Timeless en Jorge Castro tot Sandra Reemer, Wim Koopmans en Jan Vayne, groeien uit tot een traditie.

“Een jaar later ging ik naar Carré. Dat kon al helemaal niet, maar bussen vol Rotterdamse fans gingen onder politiebegeleiding naar Amsterdam.”

Leen tijdens het ‘Lee Towers Gala 1987’, Leen met havenwethouder Wim van Sluis (boven)

steeds vol passie. “Een jaar later ging ik naar Carré. Dat kon al helemaal niet, maar bussen vol Rotterdamse fans gingen onder politiebegeleiding naar Amsterdam. Na twee jaar maakte ik als eerste Nederlandse artiest een tournee langs dertig schouwburgen: ‘Lee Towers in Concert’. Op de maandagen, als ze normaal gesloten waren. Met het orkest van Freddy Golden en het ballet van ‘TOPPOP’danseres Penney de Jager. Amsterdam, Rotterdam en Den Haag leverden geld op, de rest niet. Die optredens in het land waren wel een goede investering in mezelf. Ik wilde het gewoon gedaan en ervaren hebben. Ik geloofde in mijn dromen en ging ze achterna,

dat was altijd mijn motto, zowel artistiek als zakelijk. In 1983 hebben we dat onder de titel ‘An evening with…’ herhaald.”

Peter Post Als Lee Towers in 1982 tijdens de Zesdaagse zoals gewoonlijk in Ahoy zingt met de Belgische Bobby Setter Band, zegt zijn goede vriend Peter Post: ‘Ik zie het nog gebeuren Leen, dat jij hier avondvullende voorstellingen geeft’. “Twee jaar lang zat dat idee als een torretje in mijn achterhoofd. Nadat ik Diana Ross daar had zien optreden wist ik het zeker: het moest Ahoy worden. In goed overleg met Laura ben ik dat gaan voorbereiden. Neder-

190

Sponsorpakketten Leen beseft al snel dat deze peperdure producties nooit rendabel zijn vanuit de kaartverkoop. “Tijdens de Zesdaagse had ik al gemerkt dat bedrijven hunkerden naar klasse entertainment voor relaties en personeel en daar geld voor over hadden. Jan Leupe van Ahoy en ik hebben sponsorpakketten met daaraan gekoppelde supertickets, VIP-behandeling en reclame ontwikkeld en geïntroduceerd in Nederland. Die extra inkomsten werden een belangrijke pijler van de financiële onderbouwing van al mijn grote showspektakels”, aldus Leen, die er trots aan toevoegt dat dit idee veel navolging heeft gekregen. “Ik regelde alles zelf en ging alleen op pad naar het bedrijfsleven. Dat voortraject was minstens net zo leuk als de voorstellingen die erop volgden. Daarmee heb ik ook een ongekend betrouwbaar en trouw netwerk opgebouwd.” Na 1991 slaat Lee enkele jaren over. In 1995, wanneer hij 20 jaar in het vak zit, staat de teller na zijn Jubilee-concerten op 45 spektakelshows. Een record! “Nadat er in 1997 op persoonlijk vlak veel verdriet en ellende was, stelde mijn dochter Claudia, die

innovatie IN kunst, cultuur en media

tevens mijn secretaresse was, voor in 2000 een speciale serie van 5 Gala of the Year-shows te geven. Dan zou ik met 2 lustra – 10 jaar in Ahoy en 25 jaar in het vak – de 50 Gala’s in Ahoy volmaken. Alle toeters en bellen kwamen weer voorbij.” In 2002 viert hij in het nieuwe Luxor Theater met tien ‘Harbour

“Nadat ik Diana Ross daar had zien optreden wist ik het zeker: het moest Ahoy worden.”

Lights-concerten’ groots het feit dat de Rotterdamse haven 40 jaar de grootste ter wereld is. De directie van het Havenbedrijf benoemt Leen, als dank voor zijn inzet en promotiewerk, tot ambassadeur van de Rotterdamse haven. 2011 keert hij, ter gelegenheid van zijn 35-jarig jubileum, nog een keer terug in Ahoy met de supershow ‘One Night Only’, waarin mr. Pieter van Vollenhoven hem een Oeuvre Award overhandigt. “En dan heb ik nog lang niet alles verteld”, zegt Leen, terwijl hij op zijn computer de ene na de andere door Jerry van Rooyen en andere arrangeurs bewerkte song tovert. Onvoorstelbaar mooi en zo passend bij de manier waarop Lee(n) zingt en leeft: vanuit zijn hart.

Lee Towers (Leen Huijzer) is een Nederlandse zanger met een enorm repertoire uit het American Songbook, met uitstapjes naar Motown, country, blues en soul.

Hij heeft 45 albums gemaakt en 51 keer een avondvullend Gala of the Year Concert verzorgd in Ahoy. De eerste in 1984, de laatste onder de noemer ‘One Night Only’ in 2011. Huijzer is (muzikaal )ambassadeur van de Rotterdamse haven, is onderscheiden met een aantal Edisons, de TROS Productieprijs, Veronica Awards, de Erasmusspeld, de Wolfert van Borselenpenning, en de Graceland Award (van de erven van Elvis Presley in 1995). Op de laatste avond van zijn jubileum Gala of the Year in 2000 bevordert burgemeester Ivo Opstelten hem namens de Koningin van Ridder in de Orde van Oranje Nassau tot Ridder in de Orde van de Nederlandse Leeuw. Zoals Leen zegt: “Dit alles om zeer dankbaar, maar ook trots op te mogen zijn!” leetowers@speakersacademy.nl

191

ACADEMY® MAGAZINE

“Wie voor een dubbeltje is geboren, kan best een kwartje worden.”

Bijna 40 jaar ken ik Lee Towers nu en met veel plezier denk ik terug aan de tijd waarin we naar optredens gingen in een oude auto. We weten het nog goed, het was een Mercedes 280S. Na een aantal jaren gingen onze carrières een eigen weg en verloren wij elkaar uit het oog.

Maar niet uit het hart.

Het gezegde ‘als je voor een dubbeltje geboren bent word je nooit een kwartje’ ging voor Leen niet op. Van onderhoudsmonteur in de haven groeide hij uit tot ambassadeur van de Rotterdamse haven en maar liefs 51 keer vulde hij Ahoy met

totaal meer dan een half miljoen fans.

Ongekend in de Nederlandse showbusiness! U heeft het allemaal kunnen lezen in dit interview.

Nederland sloot Leen in het hart en dat is altijd zo gebleven. Je voelt de energie.

Je voelt het doorzettingsvermogen van een man die zijn droom volgde en waarmaakte. Een man waar wij allen iets van kunnen leren. Hoe fantastisch is het niet, dat onze wegen zich bijna 40 jaar later weer kruisen en wij u zijn nieuwe programma The Story of My Life mogen aanbieden.

192

Wees er van overtuigd dat dit verhaal u aan uw stoel gekluisterd houdt, want zo professioneel als Leen zijn shows en optredens verzorgt, zo professioneel presenteert hij u zijn uitzonderlijke levensverhaal.

Speakers Academy® is trots dat zij u deze fantastische lezing mag aanbieden.

De agenda (voor boekingen vanaf maart 2014) is geopend!

Albert de Booij CEO & Oprichter Speakers Academy®

Dossier 5

Leiderschap, samenwerken en veranderen

ACADEMY速 MAGAZINE

194

LEIDERSCHAP, SAMENWERKEN EN VERANDEREN

Wie zich meet aan zijn concurrent, maakt van elke crisis een kans Marc Lammers “Dit is de mooiste tijd voor het bedrijfsleven”, zegt voormalig hockeybondscoach Marc Lammers. “Een crisis betekent kansen. Het is makkelijker te excelleren in moeilijke dan in makkelijke tijden. Bedrijven die innovatief of slim bezig zijn kunnen zichzelf versterken en het verschil maken. Wie nu overeind blijft is straks koning. Bedrijven moeten, net als sporters, niet tegen een crisis, maar tegen hun concurrenten vechten.” In zijn boek ‘Yes! Een crisis’ besteedt Lammers ook aandacht aan het belang van in de flow komen en de rol die het SQ (Spiritueel Quotiënt) daarbij speelt. Tekst: Jacques Geluk | Fotografie: Roy Beusker

“

H

et is ongelooflijk dat bedrijven nog steeds hun cijfers vergelijken met die van voorgaande jaren.

Daarmee moeten ze stoppen. Ze geven de omstandigheden een te grote betekenis en weten ze nog niet of ze goed hebben gepresteerd. Het is belangrijk dat ze hun resultaten vergelijken met die van de concurrentie in de markt van dat moment. Wanneer een bedrijf een omzetverlies noteert van 10 procent, maar de markt als geheel er 20 procent op achteruit is gegaan, is het tijd voor een feestje.

Dan heeft de onderneming het ten opzichte van de markt goed gepresteerd! Een bedrijf of een sporter hoeft niet beter te zijn dan vorig jaar, maar wel beter dan zijn concurrent. Het Chinese woord voor crisis betekent zowel bedreiging als kans. Je kunt wel naar de problemen blijven kijken, maar het is beter er zelf wat aan te doen”, vertelt Marc Lammers, die in 2008 Olympisch kampioen werd met het Nederlands dameshockeyteam tijdens de Spelen van Beijing.

“Het was crisis, want vanwege de enorm hoge temperaturen vond iedereen het belachelijk om te spelen. Ik zag het echter als een geweldige kans. Enige tijd voor de Olympische Spelen zijn we naar China gegaan, samen met mensen van TNO die daar onderzoek deden naar de beste manier om met die tem-

peratuur om te gaan. Zij ontdekten dat de lichaamstemperatuur (gemiddeld 39 graden), hartslag, bloeddruk en ademhalingsfrequentie van de meiden snel zouden dalen als ze meteen na het sporten in een ijsbad zouden stappen. Ze zouden daardoor gelijk tot rust komen. Wij hebben die ijsbaden daadwerkelijk gebruikt, terwijl de concurrenten dat onder dezelfde omstandigheden niet deden.

Mede door deze innovatie zijn wij denk ik Olympisch kampioen geworden. Het weer konden we niet veranderen, daar hadden we geen invloed op, wel onszelf. Wij pasten ons beter aan deze crisis aan dan de concurrent.”

bekwaamd in Neuro-Linguïstisch Programmeren (NLP). Sindsdien weet ik dat ik niet mezelf, maar mijn mensen op het podium moet zetten wanneer ze iets hebben bereikt en dat ik met de pers moet gaan praten als het team verliest. Ik heb ook geleerd dat ik nooit moet zeggen wat mensen niet moeten doen, omdat ze het woord ‘niet’ niet herkennen.

Als ik zeg: ‘Denk niet aan een roze olifant’, waaraan denk je dan? Het is belangrijk dat ook leidinggevenden deze cursussen volgen en blijven oefenen.”

Smart en smooth “Twee jaar geleden ben ik gevraagd als coach voor het hockeyteam Den Bosch Heren 1.

Voordat Marc Lammers met zijn meiden Dat stond toen bijna onderaan. Niemand Olympisch goud binnenhaalde, had hij geloofde er meer in. Dat was voor mij juist de het damesteam acht jaar lang gecoacht. De uitdaging. Ik wilde laten zien dat het niet uiteerste vier jaar werden ze steeds tweede, de maakt of je tweede staat en eerste wilt worden vier jaar daarna eerste. “Ik dacht die eerste of laatste staat en een na laatste wilt worden. jaren dat ik alles wist en gaf opdrachten van Een doel moet namelijk niet smart (specifiek, boven. Tot ik een keer heel boos werd op de meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgemeiden en hen beschuldigde van luiheid en bonden zijn, maar smooth (specifiek, meetniet luisteren. De sportpsycholoog gaf mij echter de schuld. Ik had wel de passie, vaar- baar, onacceptabel, onrealistisch, tijdgebondigheden en kennis, maar was niet betrok- den en hilarisch). Veel mensen zeggen dat dit niet kan en eigenlijk is het hilarisch dat ze er ken. Ik vergat dat mensen liever niet iets voor dan juist over gaan praten”, zegt Lammers. Bij een ander doen als de coach of de directeur van een bedrijf toch met de eer gaan strij- het bedrijfsleven merkt hij vaak dat doelen te vaag of te ver weg zijn. “Ik zou zeggen: haal ken als het resultaat goed is. Daarom ging ik ze dichterbij en scoor, want als dat gebeurt leiderschapscursussen volgen en heb ik me

195

ACADEMY® MAGAZINE

maak je endorfine aan. De alfagolven die dan ontstaan zorgen voor een geluksgevoel. Door het verslavende stofje drogine, dat eveneens vrijkomt, wil je blijven winnen. Daarom is het zaak elke dag duidelijke doelen te stellen, te scoren en vooral het succes te vieren.”

“Bedrijven moeten hun resultaten vergelijken met die van de concurrentie in de markt van dat moment.”

bekende kaders te denken. Zeker van de informatie die emotioneel aanspreekt blijft 20 procent bewust en 30 procent onbewust hangen en dat werkt positief door.” Terugkijken op wat is misgegaan werkt averechts, Lammers: “Ik werk niet met feedback, want bij terugkoppeling krijg je te horen wat er niet goed is gegaan. Dat levert veel verwijten, maar geen oplossing op: het is al gebeurd. Ik praat veel liever over feed forward, vooruitkoppeling.”

Belgisch herenteam “Sinds november 2012 coach ik het Belgische herenteam, dat tien jaar geleden 20ste in de wereldranglijst stond, vorig jaar 9e en nu 5e.

We hebben Australië, de nummer twee van Feed forward de wereld, verslagen en bij het EK zijn we Het coachen van de heren van Den Bosch afgelopen zomer 2e geworden, na Duitsland heeft hem geleerd dat het niet gaat om prove (bewijzen), maar om improve (verbeteren). maar voor Nederland. Ik wilde van hen bij mijn aantreden weten wat zij kicken zouden “In de sport zijn we voor 99 procent bezig vinden. Een medaille winnen was het antmet verbeteren door veel te trainen. In het woord. Daarna vroeg ik hen vier belangrijke bedrijfsleven is dat precies andersom. Dat punten op te schrijven waardoor ze zouden moet veranderen. Bedrijven moeten vaker mogen deelnemen aan de Olympische Spelen gastsprekers inhuren voor inspirerende en informatieve sessies, die veel energie ople- in Rio de Janeiro. Het werden er 20, want iedere speler vindt wat anders belangrijk. veren en hun medewerkers leren buiten de

196

Ze kregen het verzoek het gezamenlijk eens te worden over vier punten. Commitment kwam als nummer 1 naar voren. Dat hadden ze de afgelopen jaren gemist. Bij feedback zouden ze dat als negatief hebben ervaren en over en weer verwijten zijn gemaakt, bij feed forward is het een positief doel dat energie oplevert. Ik vraag de spelers niet alleen wat en hoe ze dat willen bereiken, belangrijker is dat ik hen erbij betrek. ‘Wat gaan wij doen dat anderen niet doen?’ vroeg ik de Belgische hockeymannen. In elk geval niet wat je altijd deed, want dan krijg je wat je kreeg. Ze werden enthousiast, maar schrokken toen ik zei dat ze harder moesten trainen. Terwijl andere teams wintervakantie hielden gingen wij er zes keer per week tegenaan, waardoor de voorsprong is opgebouwd die het team de eerste medailles heeft opgeleverd.”

Verbeteren en innoveren Bedrijven die willen verbeteren en innoveren hebben volgens Marc Lammers drie dingen nodig. Allereerst data of statistieken afkomstig uit onderzoek. “Wanneer wij de temperatuur van de dames van het Olympisch hockeyteam niet hadden gemeten, hadden

LEIDERSCHAP, SAMENWERKEN EN VERANDEREN

we die ook niet geweten en dus niet op een maar inspireren. Wanneer zij allerlei extra innovatieve oplossing als het ijsbad kunnen informatie moeten verwerken komen ze niet komen. Een scorebord of de omzetcijfers in de flow.” geven het resultaat aan, maar dan ben je al te laat en, doordat er niet is gemeten, weet “Op weg naar die ideale prestatietoestand, je ook niet waar het eventueel fout is gegaan. moet de directeur of de coach zorgvuldig te Daarom moet een bedrijf processen meten, werk gaan en zich richten op wat goed gaat. zodat fouten zijn te herstellen. Daarna komt In het bedrijfsleven focust men te vaak op het resultaat vanzelf, want dat is altijd het wat niet goed gaat, Tijdens functioneringsgegevolg van een proces.” Ten tweede is exper- sprekken komt eerst iets positiefs aan de orde, tise nodig. “Zonder kennis van zaken kom je gevolgd door acht negatieve dingen. Juist die nergens. Daarom heb ik TNO meegenomen neemt de werknemer mee naar huis en voelt naar China.” Best practices zijn eveneens het zich rot. Als een kind zijn rapport laat zien, belangrijk. “Elke verandering en innovatie levert weerstand op. Daarom heb ik een expert bijvoorbeeld gevraagd de hockeyda- “Na de concentratie aan mes uitleg te geven over de data uit het TNOaanbodzijde, is het nu tijd onderzoek naar de temperatuur in China aan de hand van een praktijkvoorbeeld bij Anky voor eenzelfde beweging van Grunsven. Zij laat paar paarden afkoeaan de vraagzijde.” len om hun prestaties te verbeteren. Om hun weerstand te overwinnen moest hij aantonen wat het hen persoonlijk zou opleveren. Toen ze dat inzagen stapten ze pas in het badje.” kijken we eerst naar een onvoldoende. Die 4 moet een 6 worden. Laat die 8 maar zitten.

Maar juist van die 8 moet het kind een 10 maken, daarop moet hij trainen, want daarin “Ik was dyslectisch en had blinkt hij uit. Het kind moet die 4 laten vallen, moeite mee te komen op in dat vak zijn anderen beter. Een coach of directeur die op deze manier aan de slag gaat school, maar op de sportheeft, hoewel er nooit zekerheid is, een groschool kreeg ik ineens een 8 tere kans dat zijn mensen in de flow komen dan de concurrent. Ik was dyslectisch en had op mijn rapport. Toen wist moeite mee te komen op school, maar op de ik dat ik wel talent had en sportschool kreeg ik ineens een 8 op mijn rapport. Toen wist ik dat ik wel talent had en kon ik verder.” kon ik verder.”

Flow “Mensen vragen mij wel eens hoe het kan dat ik elk team in de flow krijg. De toestand waarin spelers of werknemers alleen maar bezig zijn met handelen in het hier en nu, waarin alles vanzelf lijkt te gaan en verleden en toekomst niet belangrijk zijn. De denkstand staat uit en de problemen thuis of die lekke band spelen geen rol. Het helpt als er een uitdagend, smooth doel is en de spelers of werknemers zich goed hebben voorbereid en veel hebben getraind, waardoor ze zelfvertrouwen hebben gekregen. Ze zijn dan van bewust bekwaam onbewust bekwaam geworden. In die fase moet de coach vlak voor de wedstrijd – of de directeur van een bedrijf pal voor een verandering of speciaal project – niet te veel informatie geven. Dat moet in een eerder stadium gebeuren. Coaches en leidinggevenden moeten hun mensen op dat moment loslaten en hun teamleden alleen

IQ, EQ en SQ Naast het IQ (Intelligentie Quotiënt) en het EQ (Emotie Quotiënt) is er nu ook het SQ (Spirituele Quotiënt of Spirituele Intelligentie). Lammers: “Iedereen kan op IQ-gebied een goede coach zijn. Kennis is gemakkelijk van het internet te halen. EQ, dat staat voor passie tonen, voorop lopen en het goede voorbeeld geven, is nog steeds onmisbaar in elk team of bedrijf. Maar wil je in plaats van goed goud, dan heb je SQ (dat staat voor inzicht, creatief, gedrevenheid en intuïtief vermogen) nodig om mensen te inspireren en in de flow te brengen. Ik doe dat bijvoorbeeld door mensen op YouTube beelden te laten zien van smooth-dingen die onmogelijk leken, maar toch mogelijk bleken. En ik probeer ze te laten lachen, want wie veel lacht voor een wedstrijd ontspant en krijgt alfa-energie. In die toestand straal je zelfvertrouwen en rust uit naar anderen en krijg je ze mee.”

197

Marc Lammers is vanaf 2001 acht jaar lang bondscoach geweest van het Nederlands dameshockeyteam, waarmee hij in 2008 goud behaalde tijdens de Olympische Spelen in Beijing. Daarvoor heeft hij als hockeyspeler zelf vijf interlands gespeeld en was hij coach van het Spaanse damesteam, dat als vierde eindigde tijdens de Olympische Spelen van Sydney in 2000.

Lammers, Mastercoach van de Internationale Hockeyfederatie (FIH), is vervolgens coach geweest van Den Bosch Heren 1.

Vorig jaar is hij aangetreden als bondscoach van het Belgische herenhockeyteam, waarmee hij al enkele opvallende resultaten heeft behaald. Met visuele en interactieve middelen geeft hij bedrijfspresentaties over innovaties en strategieën, waarin hij parallellen trekt met de sport. Hij is auteur van onder andere ‘Yes! Een crisis’. marclammers@speakersacademy.nl

ACADEMY® MAGAZINE

Een mens is niet los verkrijgbaar fotografie: Loek van Walsem fotografie Soest

dr. Danielle Braun

Deze vragen én de antwoorden over organisatiecultuur komen aan bod in een interactieve presentatie van Danielle Braun.

Ze neemt u mee op een boeiende reis naar het wezen van de cultuur. Met vele foto’s en verhalen. Zij laat u de grammatica van organisatiecultuur begrijpen. Exotisch, doch gelardeerd met praktijkvoorbeelden en praktische tips voor uw eigen organisatie. Naar wens begeleid door een flitsende interactieve simulatie of een turbo scan van uw eigen organisatiecultuur met inbreng van alle deelnemers.

C

orporate antropologe Danielle Braun, gespecialiseerd in organisatiecultuur en leiderschap, schetst u in dit artikel drie van haar lezingen. Deze lezingen zijn altijd uptempo en interactief.

Haar inleidingen zijn exotisch als het over organisatiecultuur gaat, uitdagend als het om gedrag gaat, wetenschappelijk onderbouwd als het moet, vol humor als het kan. Je loopt de zaal anders uit dan je er in kwam. Snapt hoe het échte spel wordt gespeeld. Je wordt een beetje antropoloog.

Deze vragen én de antwoorden komen aan bod in een interactieve presentatie over complexe organisatieverandering. Maar niet vanuit het bekende jargon van organisatiekunde of uit de bekende managementliteratuur. Danielle Braun is corporate antropoloog. Zij reikt u praktisch toepasbare wetenswaardigheden en inzichten uit de culturele antropologie aan. Als geen ander weten cultureel antropologen wat er met een groep gebeurt als er sprake is van wezenlijke verandering. Of er nu sprake is van een wens tot verandering vanuit de groep zelf, of van druk van buitenaf.

In deze lezing leert u de kracht van de zogenaamde ‘liminale fase’ tussen het oude en

“Als je een antropoloog naar organisaties laat kijken, is het alsof je switcht van zwart-wit naar kleurentelevisie.”

1. Zo zijn onze manieren – organisatiecultuur ontraadseld Wat zijn de gebruiken van een groep mensen, een team, een afdeling, de organisatie. Wat maakt dat we zijn wie we zijn?

Wat vinden we eigenlijk van onze eigen manieren, normen en gebruiken? Hoe makkelijk is het voor nieuwelingen om één van ons te worden? Past onze cultuur nog wel bij de resultaten die we willen bereiken? Cultuurverandering: hoe doe je dat? Wat gebeurt er als we onze structuur aanpassen?

mee? Wat zijn de do’s en don’ts in het regisseren van een goede transitie? Hoe ga je om met onzekerheid en weerstand van medewerkers? Kan je directeuren en managers procestrekker laten zijn, als ze zelf nog onzeker zijn over hun rol en positie?

2. Hoe verplaats je een totempaal – over complexe organisatieverandering De organisatie is op weg naar een nieuwe missie, andere kernwaarden, herontwerp, bezuinigingen, krimp, internationalisering, digitalisering, fusie, netwerkorganisatie etc. Wat gebeurt er als je overgaat van de oude naar de nieuwe organisatiestructuur? Veranderen de ‘soft controls’ van cultuur en informele machtsbronnen wel

198

het nieuwe optimaal te benutten. U leert hoe je overgangsmomenten ritualiseert, weerstand wegneemt, hoe de machtsfactor van wezenlijke invloed is op het veranderproces en wat de ideale regierol is bij verandering. Structuur, cultuur, de roep om duidelijkheid, veranderend machtsevenwicht; na deze lezing weet u eindelijk wat u er mee aan moet. Een ‘harde’ lezing vol praktijkvoorbeelden en praktische tools voor de eigen organisatie in verandering.

Maar wel met de exotische toon van de Corporate Antropologie. Na afloop weet u ‘hoe je een totempaal verplaatst’.

LEIDERSCHAP, SAMENWERKEN EN VERANDEREN

3. De wetten van de apenrots – Uplevel je Zakelijk Charisma Geen mens is los verkrijgbaar: organisaties zijn opgebouwd rondom status, posities, gezag, charisma, leiders. Status, charisma, uitstraling, je wordt ermee geboren of niet. Echt waar? Nou ja, een beetje waar is het wel. Maar niet helemaal.

Prachtig nieuw neurobiologisch onderzoek leert ons namelijk dat we charisma, zelfvertrouwen en zekerheid bij het geven van een presentatie kunnen faken. Dat klinkt nogal nep en weinig begerenswaardig niet? Doen alsof. “Niks voor mij”, hoor ik je al denken. Maar het onderzoek leert ons meer. Door kleine veranderingen in houding en non-verbaal gedrag, die met wat hulp vrij makkelijk te leren zijn, ga je niet net doen alsof, maar je wordt ook echt zekerder en maakt meer indruk. ‘Fake it and you become it’ in plaats van ‘fake it and you make it’. Een kleine verandering in de manier waarop je iemand de hand

drukt, kan al een wijziging in je hormoonlevels geven en is meetbaar in het bloed!

Je moet wel even snappen hoe de organisatiecultuur werkt. Dus leer de grammatica van de cultuur kennen, doe wat kleine aanpassingen en maak jezelf zichtbaarder.

In deze zeer interactieve workshop wordt u door Danielle Braun ingewijd in de wetten van de apenrots. Ze laat u ervaren hoe je zelf je eigen positie binnen de organisatiecultuur en in de groepshiërarchie kunt beïnvloeden. Zodat je effectiever wordt als leider of medewerker. Met behulp van beeldmateriaal en non-verbale (theater) technieken laat ze u ervaren hoe je met enkele simpele veranderingen in dagelijkse interactie je statuspositie kunt laten stijgen en dalen. Verander het beeld over jezelf en van jezelf. Join in, kijk en experimenteer.

199

Dr. Danielle Braun is corporate antropoloog en expert op het gebied van organisatiecultuur en leiderschap. Ze promoveerde op een onderzoek naar organisatiecultuur. Ze stond met haar voeten in de klei in directiefuncties en is begeleider van executives en organisaties bij complexe verandering.

“Braun is exotisch als het over cultuur gaat, uitdagend als het om gedrag gaat, keihard als het over organiseren gaat, wetenschappelijk onderbouwd als het moet, vol humor als het kan. Altijd uptempo en interactief. Je loopt de zaal anders uit dan je er in kwam. Je wordt een beetje antropoloog.” daniellebraun@speakersacademy.nl

ACADEMY® MAGAZINE

Heb jij je tegenspraak goed georganiseerd?

Esther Mollema MBA

een onderzoek van Direction, dat ze geen voorkeur hebben voor een man of vrouw als leidinggevende. Ze willen gewoon de beste. Als we ze echter testen op hun onbewuste voorkeuren, dan blijkt dat 74% mannelijke leiders verkiest. 50% van de geteste managers heeft zelfs zo’n sterke voorkeur dat het beter geen sollicitatiegesprekken meer voert. Zonder dat die managers zich ervan bewust zijn, maakt een vrouwelijke sollicitant bij hen geen kans. Die onbewuste voorkeuren hebben zowel mannen als vrouwen. Naar wie gaat jouw voorkeur uit?

O

rganisaties met een optimaal georganiseerde dialoog bestaan uit teams waarin mensen elkaar echt uitdagen. Door elkaar te beproeven bedenken die teams meer alternatieven voor uitdagingen en nemen ze scherpere en betere beslissingen. Dat leidt tot beter presterende teams en organisaties die hun klanten beter bedienen.

Leiding geven aan een team met veel verschillende mensen is niet eenvoudig.

Daarom proberen middelmatige managers het vaak niet eens. Die verkiezen mensen die hen snel begrijpen en dezelfde achtergrond en ideeën hebben. Dat schakelt lekker snel. Als in deze teams innovaties nodig zijn, bijvoorbeeld om klanten beter te bedienen, zie je vaak dat ze daar niet goed mee omgaan. De oplossingen zijn te dikwijls variaties op wat altijd al gebeurde.

Managers die de dialoog aangaan met hun team, zoeken naar mensen die de dialoog kunnen verlevendigen, naar mensen met een andere achtergrond, een andere denkwijze, een andere persoonlijkheid of een ander geslacht. Ze maken werk van hun taak als leider om de groep optimaal te laten samenwerken. Als dat lukt, levert zo’n team bovengemiddelde prestaties.

Zo produceerde een innovatieafdeling van een multinational 100% meer ideeën alleen door meer diversiteit te introduceren.

Dat lijkt bijna onmogelijk, maar het is een authentiek verhaal dat zich in Nederland voordeed.

Veel managers geven aan open te staan voor meer diversiteit in hun teams. Ze beseffen echter niet dat wat ze zeggen en wat ze doen, twee verschillende dingen zijn. Zo zegt 94% van de Nederlandse managers in

200

Om innovaties te introduceren zijn mensen nodig zijn die elkaar uitdagen. Maar hoe ziet jouw team eruit? Heb jij mensen die je aanvullen of uitdagen? Waardeer je de mensen die echt anders zijn? Met wie bespreek je je ideeën, met je medewerkers die je ingevingen prijzen of die je ideeën opponeren?

Besef van je onbewuste vooroordelen helpt je om betere teams te bouwen.

Deze teams zullen jou beter maken, de beslissingen van je team verbeteren en je klanten beter bedienen. En dat alles begint bij het kritisch beschouwen van je eigen gedrag.

Wat zijn de geheimen van zeer goed presterende organisaties? Als directeur van het HPO Center helpt Esther Mollema MBA organisaties of onderdelen ervan op weg om beter te presteren. Als directeur van Direction daagt ze onder andere leiders uit hun eigen gedrag te bespiegelen en zich af te vragen hoe ze hun tegenspraak organiseren. Durf je je echt te laten uitdagen of kies je liever mensen die op je lijken? esthermollema@speakersacademy.nl

LEIDERSCHAP, SAMENWERKEN EN VERANDEREN

Het conflict in je voordeel gebruiken mr. Aernoud Bourdrez

fotografie: Tom van Nuffel

slim af was. Met behulp van filmbeelden legt hij bloot waarom de ene onderhandelaar het in een onderhandeling aflegt tegen die ander en hoe Obama een door hemzelf veroorzaakte conflict wist te gebruiken om als vredesstichter op het toneel te verschijnen.

Volgens Jan Rijkenberg, CEO van BSUR Agency, brengt Aernoud Bourdrez ‘conflicten en conflictbeheersing’ terug tot de essentie, in consumeerbare oneliners en beelden. “Je gaat bijna van conflicten houden”, aldus Jan Rijkenberg.

H

oe komt het dat de ene manager de top bereikt en de ander voortijdig afhaakt? Waarom was Heineken zo succesvol? Waarom krijgen sommige blunderende artsen nooit een claim?

Waarom heeft Mike Tyson meer zelfinzicht dan de gemiddelde topadvocaat? Hoe wist de baas van Toyota de schade te minimaliseren nadat zijn auto’s op hol waren geslagen? Waarom zijn Nederlandse K-1 vechters zo succesvol? Waarom lukt het sommige werkgevers om hun ontslagen werknemers vol lof over hun bedrijf te laten blijven praten? Waarom krijgen sommige automobilisten nooit een bon?

Het antwoord op al deze vragen is steeds hetzelfde en simpel: zij gebruikten het conflict in hun voordeel. Op de weg naar succes kom je conflicten tegen. Hoe dichter bij de top, hoe lastiger de conflicten worden.

Wil je die top bereiken, dan moet je slim kunnen omgaan met conflicten.

Aan de hand van historische gebeurtenissen, ervaringen uit zijn internationale onderhandelingspraktijk en hilarische YouTube-filmpjes laat Bourdrez zien hoe dat kan. Daarbij benadert Aernoud Bourdrez het conflict als een optelsom

“Waarom zijn Nederlandse K-1 vechters zo succesvol?” van patronen. Met kennis uit de sociale psychologie, de primatologie, de speltheorie en vele andere disciplines legt Bourdrez uit hoe je deze patronen op simpele wijze kunt doorbreken.

Mr. Aernoud Bourdrez is advocaat en onderhandelaar. Hij werkt voor diverse wereldberoemde kunstenaars. Al 10 jaar verdiept hij zich in conflictsituaties en hoe je daarin slim en succesvol kunt onderhandelen. In 2013 verscheen zijn bestseller ‘Think Like a Lawyer, Don’t Act Like One’ in Amerika en ruim 20 andere landen. aernoudbourdrez@speakersacademy.nl

Zo laat Bourdrez zien hoe Poetin de vloer aanveegde met Sarkozy en vertelt hij met welke trucs Heineken zijn ontvoerders te

201

ACADEMY® MAGAZINE

Innovatief leiderschap

T

e weinig mensen weten hoe ze hun potentieel en dat van een organisatie kunnen laten excelleren.

Er gaat veel kapitaal verloren binnen organisaties doordat projecten mislukken en samenwerkingen stroef lopen. Tegelijkertijd zoeken mensen naar zingeving en handvatten voor succes. De nieuwe wereld waarin we leven schreeuwt om duurzame oplossingen.

De noodzaak om tot innovatieve organisaties te komen is zeer groot. Nieuwe concepten en praktische inzichten zijn hard nodig. We hebben nood aan leiders die het grote plaatje zien en om kunnen gaan met een hoge mate van complexiteit.

Leiders hebben vier sleutels nodig om innovatieve leiders te zijn: groot dromen, de valkuil overwinnen, het taboe doorbreken en de blindspot transparant krijgen.

“Maak je droom concreet, want zonder dromen heb je geen inspiratie en zonder actie geen succes.”

1. Wat is jouw droom, waar doe jij het voor?

Leer groot te dromen en blijf bij je (oorspronkelijke) intentie om precies dat werk te doen wat je doet. Wat is jouw bijdrage aan de wereld? Waar doe jij het voor?

Maak je droom concreet, want zonder dromen heb je geen inspiratie en zonder actie geen succes. Een echte leider doet niet alleen de dingen goed, maar doet ook de goede dingen.

2. Wie ben jij, wie was je en wie wil je over 10 jaar zijn?

De valkuil voor veel professionals is dat ze niet genoeg voor zichzelf zorgen en niet voldoende in zichzelf investeren. Er is

beperkte aandacht voor verdere professionalisering en nog minder aandacht voor het brein en het bewustzijn. Stress, gebrek aan zelfvertrouwen en weglekkende energie houden de groei tegen. Het brein heeft 70.000 gedachten per dag. Deze gedachten worden gevoed door alles waar jij je mee bezig houdt, ze bepalen wie je bent en wie je zal zijn.

Fotografie: Ralph Reniers

Anne-Jean de Vries MA & MSc

3. Hoe krijg je dingen voor elkaar en hoe oefen jij invloed op besluiten uit?

Binnen organisaties worden de dingen gedaan omdat daartoe is besloten. In Nederlandse sociale organisaties in het bijzonder is het taboe om het spel strategisch te spelen, bewust om te gaan met macht en besluiten te beïnvloeden. Besluitvorming vindt op drie manieren plaats: cognitief, intuïtief en interactief. Op alle besluiten kan je invloed hebben, maar hoe doe je dat op een integere, effectieve en transparante manier?

4. Welke verbindingen tussen mensen, ideeën, afdelingen, organisaties en stakeholders heb jij tot nu toe gemist?

Welke kansen kan je met systeemdenken benutten?

De ‘blindspot’ heeft te maken met een gebrek aan systeemdenken. Systeemdenken is een manier om de complexe werkelijkheid te begrijpen en te hanteren.

Mensen horen ook steeds meer over systemen en systeemwerking, maar wanneer we de diepgang van die inzichten pijlen, blijken ze niet zo diep te gaan. Dat is ook niet verwonderlijk, systemen zijn immers complex. Bovendien zijn systemen niet bepaald een boeiend onderwerp. Wie zou een magazine kopen dat ‘Systems’ heet?

Jij? Een computernerd? En toch loste Leonardo da Vinci grote problemen op door het systeemdenken te omarmen.

Deze vier ‘trage’ vragen verdienen je aandacht. De antwoorden op deze vragen zullen je helpen om winst, waarden en innovatie synergetisch te verbinden.

202

Anne-Jean de Vries MA MSc houdt zich bezig met leiderschap, innovatie, en duurzaamheid. Hij is oprichter van Core Connections en legt vanuit zijn werk verbindingen met diverse mensen, concepten en praktijksituaties. Zijn focus ligt op mensen: wat zijn hun diepste drijfveren? Hoe kunnen ze ‘goed werk’ leveren? Er is volgens De Vries pas sprake van goed werk wanneer winst en waarden op een synergetische wijze verbonden zijn. annejeandevries@speakersacademy.nl

LEIDERSCHAP, SAMENWERKEN EN VERANDEREN

Scherper, feller, beter

E

igenlijk zijn we de afgelopen 30 jaar een beetje lui geworden. Als we maar betrouwbaar, efficiënt en effectief waren, dan ging het allemaal wel goed.

Die tijd is niet meer. Concurrentie komt nu niet meer uit Europa en de Verenigde Staten, maar in de hele wereld staan ambitieuze landen, ambitieuze bedrijven en ambitieuze jongeren te trappelen om hun positie in de wereld te veroveren. We leven ineens in een echte Darwiniaanse struggle for life. Met uitsluitend survival of the fittest. Er is alleen nog plaats voor landen, bedrijven en personen die zich gemakkelijk kunnen aanpassen.

“Er is geen plaats meer voor middelmatigheid.”

Al die veranderingen kennen drie grote drijvers. De technology push: alle nieuwe technologische ontwikkelingen; de information push: nieuwe mogelijkheden om data en informatie te gebruiken en de social push: de sociale media en de mogelijkheid om de hele wereld in te zetten voor het halen van jouw doelen (de ‘crowd’).

Die drie bewegingen ontwrichten de ene markt na de andere en steeds weer opnieuw. En ja, dat is bedreigend, maar het biedt tegelijkertijd ook een heleboel kansen. En die kansen kunnen we benutten.

Om dat te doen hebben we niet meer genoeg aan betrouwbaarheid, efficiëntie en effectiviteit. Om (vaak onverwachte) kansen te benutten moeten organisaties wendbaar en innovatief zijn, ze moeten in staat zijn om op allerlei gebied van richting te veranderen en sprongsgewijs te kunnen veranderen.

bedrijven. Een heel andere manier van handelen én een heel andere manier van denken. We zullen in de aanval moeten gaan, we zullen risico’s moeten nemen, we moeten creatief zijn, we moeten fouten durven maken. En dat allemaal op basis van een goed besef van onze eigen toegevoegde waarde, we moeten weten wat ons bijzonder maakt en op basis daarvan het initiatief nemen. De competitie is zwaarder geworden dan ooit en we zullen op het scherpst van de snede mee moeten doen.

Als we in onze comfortzone blijven, dan verliezen we zonder dat het ooit een wedstrijd werd. We moeten onszelf overtreffen en we moeten onszelf geweld aandoen. Er is geen plaats meer voor middelmatigheid.

“De competitie is zwaarder geworden dan ooit en we zullen op het scherpst van de snede mee moeten doen.”

Maar wees nou eerlijk, dat is toch ook het mooiste wat er is. Samen het uiterste halen uit de samenwerking. Elkaar vertrouwen, omdat het moet, maar ook omdat het daarom kan. De lat steeds hoger leggen, voor elkaar en voor jezelf. Scherper, feller, beter. Gedreven. Net als vroeger op het sportveld. Een zwaar bevochten 2-1 overwinning geeft veel meer voldoening dan een eenvoudige 6-0. En of het nou tegen zit of niet, de volgende keer moet het beter.

Samen ambitieus. Het wordt nooit meer zo gemakkelijk als vroeger. Maar het was nog nooit zo leuk als nu.

Wendbaarheid en innovatief vermogen vergen een heel ander soort organisatie en een heel andere manier van business

203

fotografie: Lizet Beek

Bart Stofberg

Bart Stofberg is eigenzinnig en constructief. Hij is een begrip in de wereld van IT en organisatieverandering. Met treffende metaforen, sprekende voorbeelden en scherpe analyses becommentarieert hij de wereld, opdat u er beter van wordt.

“Als kwaliteit meetbaar was geweest, dan hadden we het wel kwaliteit genoemd”, aldus Bart. bartstofberg@speakersacademy.nl

ACADEMY® MAGAZINE

De kracht van anti-klagen: zolang mensen klagen is er nog hoop Fotografie: Peter Kasbergen

Bart Flos

J

e moet het maar durven: een boek schrijven over zeuren en zaniken in een klaagland als Nederland waar we gewend zijn geraakt aan de collectieve impuls om alleen op negatieve aspecten de nadruk te leggen. Inmiddels zijn we zo verwend dat we steevast vergeten onze zegeningen te tellen. We mopperen wat af en staan zelden stil bij de gevolgen ervan.

En die mogen niet worden onderschat.

Al ruim 25 jaar kijk ik als project-, veranderen crisismanager met zowel verbijstering als verwondering naar de samenwerkende en -levende mens. Ik heb leiders, managers en volgers in alle soorten en maten voorbij zien komen. Klagen doen ze allemaal, de ene wat meer dan de andere, sommigen zelfs in extreme mate.

Toch kunnen we de notoire, zware klager herkennen en ontmaskeren – en dat is veel eenvoudiger dan we denken.

En dus heb ik het gedurfd: ik heb de ‘euvele moed’ gehad een boek te schrijven waarin ik vertel wat klagen is, waarom we

het doen en hoe we ermee om kunnen gaan, zowel zakelijk als privé. Dat geeft interessante reacties, variërend van intense haatmail tot ontroerende ontboezemingen. Maar ik heb als gevolg van collectief zeuren en zaniken ook complete samenwerkingsverbanden knarsend tot stilstand zien komen. Weinigen staan stil bij het onderhuidse effect van een klaagcultuur.

Hoe komt dat? De mens is sociaal, een groepswezen. Wij nemen gedrag van elkaar over, zo zijn we als homo sapiens door de evolutie geprogrammeerd. We kunnen niet anders. We absorberen positieve en negatieve emoties, verwerken ze en geven ze weer door. In de praktijk lijkt echter het negatieve te overheersen. ‘Goed nieuws verkoopt niet,’ klinkt het dan, alsof er geen andere keuzes zijn. In de grote en complexe organisaties van tegenwoordig leidt dat tot groepsgedrag dat ‘het grotere goed’ niet langer lijkt te ondersteunen.

“Ik heb als gevolg van collectief zeuren en zaniken complete samenwerkingsverbanden knarsend tot stilstand zien komen.”

Maar er is goed nieuws én er is hoop.

Want homo sapiens is zelfbewust. Wij kunnen wel degelijk nadenken over waarom de dingen zijn zoals ze zijn, en waarom mensen doen wat ze doen. En daar gaan mijn verhalen over. Behoudens de neiging tot klagen staan wij namelijk ook bloot aan de sleur van alledag. We zijn druk, we moeten ‘rennen, springen, vliegen, duiken, vallen, opstaan en weer doorgaan’.

Voor we het weten ‘sleurt’ het leven aan ons voorbij en beginnen we daar weer over te klagen. Dat hoeft helemaal niet.

De redding is nabij.

204

Met mijn verhalen over anti-klagen en anti-sleur probeer ik gezamenlijk bewustzijn te kweken. Met hilarische anekdotes over menselijk moppergedrag slaan we de klaagspijker op de kop. We leren over de drijfveren van het zeuren en zaniken. En we ontdekken wat we er zelf aan kunnen doen, op het werk en thuis. Anti-klagen komt met heel praktische tips & trucs die we direct kunnen toepassen. Het is lachen, gieren, brullen om anderen, maar ook om onszelf. We versterken niet alleen ons probleemoplossend vermogen, we leren ook meer te relativeren. Want echt, we hebben niets te klagen.

Bart Flos schreef met ‘Het Anti-klaagboek, Eerste hulp bij zeuren en zaniken’ een van de bestverkochte managementboeken van de afgelopen tijd. Na het succes van het Anti-klaagboek volgde al snel ‘Het Anti-sleurboek, Eerste hulp bij baanbalen en ander werkbederf’. Flos is een levendig, geestdriftig spreker en een gedreven docent. Het resultaat: een reeks onderbouwde en toch zeer praktisch toepasbare eyeopeners die je al lachend aan het denken zetten. bartflos@speakersacademy.nl

LEIDERSCHAP, SAMENWERKEN EN VERANDEREN

Presteren! Of toch maar leren? drs. Arjan van Dam

“Als je succesvol wilt zijn, moet je jezelf ruimte gunnen om fouten te (kunnen) maken.”

Waarom fouten maken moet Als je prestaties wilt verbeteren, betekent dat niet dat je geen fouten mag maken en falen moet vermijden. Integendeel, het is bewezen dat mensen die minder bang zijn om fouten te maken, en van fouten willen leren, betere prestaties leveren.

Dit is de paradox van succes: als je succesvol wilt zijn, moet je jezelf juist ruimte gunnen om fouten te (kunnen) maken en ‘faalervaringen’ niet uit de weg gaan. Succesvolle ondernemers zullen nooit zeggen dat fouten ontoelaatbaar zijn. “Failing to become a millionaire” is in Amerika een onderwerp dat populaire zakenbladen haalt.

“Success is the ability to go from one failure to another with no loss of enthusiasm.”

Winston Churchill, Brits staatsman en schrijver (1874-1965)

Willen leren werkt beter Wetenschappelijk onderzoek heeft op vele manieren aangetoond dat medewerkers die willen leren van hun fouten, en zichzelf willen ontwikkelen, meer vertrouwen in eigen kunnen hebben, meer plezier in hun werk hebben, beter met kritiek kunnen omgaan, creatiever zijn in het bedenken van oplossingen, meer onderling samenwerken en beter presteren. Met andere woorden, medewerkers die willen leren presteren beter. Leergerichtheid blijkt zelfs prestaties op het werk net zo goed (of beter) te voorspellen als iemands persoonlijkheid en/of intelligentie.

Innoveren=leren=presteren Het goede nieuws is dat je leergerichtheid kunt beïnvloeden. Het is bekend dat doelen stellen helpt om tot goede prestaties te komen. Minder bekend is dat leerdoelen vaak beter werken dan prestatiedoelen.

Managers die hun medewerkers uitdagen om zich te ontwikkelen halen betere resultaten. Het steeds meer beklemtonen van prestaties leidt niet tot blijvende resultaten. Om prestaties te verbeteren, is de houding ten aanzien van het leren van zowel de medewerker als zijn leidinggevende doorslaggevend. Maar dit blijft meestal onderbelicht. Een organisatie die een goed leerklimaat weet te scheppen, haalt goede resultaten met medewerkers die graag uitdagingen aangaan en plezier hebben in wat ze doen.

Workshop of lezing?

In een workshop of lezing wordt het verschil tussen (willen) leren en presteren duidelijk gemaakt met oefeningen en inzichten uit de psychologie. Ook wordt dieper ingegaan op de vraag hoe deze inzichten binnen een organisatie kunnen worden toegepast. Zo wordt inzichtelijk waarom leren – voor jezelf én voor organisaties – beter werkt dan je enkel te richten op willen presteren.

205

Fotografie: Mark Kohn

P

restaties zijn een belangrijke maatstaf voor succes, zeker in organisaties. Logisch, want om de concurrent voor te blijven, moet je optimaal presteren. Helaas betekent dit ook dat er voor falen en fouten maken steeds minder ruimte is. Dit staat innovatie en zelfontplooiing in de weg, twee belangrijke voorwaarden voor duurzaam succes.

En minstens zo belangrijk: je kunt geen succes bereiken zonder te falen.

Drs. Arjan van Dam is als psycholoog / trainer al enkele jaren bezig met het onderwerp (leer)doeloriëntatie. Hij heeft zijn eigen trainings- en adviesbureau Fidare.

In 2009 verscheen zijn boek “De kunst van het falen”. Naar aanleiding daarvan zijn diverse artikelen in kranten en tijdschriften verschenen en verzorgt hij lezingen, workshops en trainingen. arjanvandam@speakersacademy.nl

ACADEMY® MAGAZINE

Direct zijn haalt waas weg, bij paarden én mensen Anky van Grunsven

206

LEIDERSCHAP, SAMENWERKEN EN VERANDEREN

Amazone Anky van Grunsven heeft van alle Nederlandse topsporters de meeste Olympische medailles gewonnen. Ook als trainer en coach boekt ze successen. Talentvolle ruiters van alle continenten komen naar Erp om in het Anky Education Center te leren excelleren in de dressuur. “Er zijn veel overeenkomsten tussen presteren op topniveau in de paardensport en het bedrijfsleven”, zegt Anky, die daar tijdens lezingen graag op ingaat. Tekst: Jacques Geluk | Fotografie: Walter Kallenbach

B

onfire (30), de ruin waarmee Anky van Grunsven sinds 1992 vele Olympische en andere sportieve successen heeft behaald, is eind oktober tot groot verdriet van de amazone overleden. Wanneer wij haar begin augustus spreken, geniet hij nog rustig grazend in de zomerzon van zijn oude dag. Een stukje verderop drinkt zijn eveneens succesvolle opvolger Salinero (19) rustig wat water. De hoofden en lichamen van de edele dieren zijn bedekt om vliegen en dazen geen kans te geven. Op gezichtsafstand bevinden zich de buitenpiste en het

“Het is vaak gemakkelijker paarden discipline bij te brengen dan mensen. De een denkt te veel, de ander niet genoeg.” hoofdgebouw van het in 2010 geopende Anky Education Center. “Jarenlang ben ik met mijn paarden van wedstrijd naar wedstrijd gedaan. Dat was mijn voornaamste doel. Het was ook niet belangrijk hoe mijn topsporthal eruit zag. Nu focus ik me vooral op mijn nieuwe onderneming en moet dit de perfecte accommodatie zijn voor ruiters uit alle werelddelen die alles wil leren en ervaren over dressuur. Ze kunnen hier continu kortere of langere tijd verblijven in een van de appartementen naast of bij de gerenoveerde binnenpiste.”

Dat ze goed kan rijden betekent volgens Anky niet automatisch dat ze ook een goede coach is. Inmiddels heeft ze wat dat betreft redelijk veel successen geboekt, waardoor haar naam internationaal is gevestigd. Sinds de Olympische Spelen van 2000 in Sydney slaagt ze er bijvoorbeeld in leerlingen te laten meerij-

den tijdens alle grote wedstrijden. Anky zet zich ook in voor het Rabobank Talentenplan voor jonge ruiters amazones en geeft daarnaast clinics, demonstratielessen en lezingen. “Dat laatste niet alleen bij bedrijven of andere instellingen, maar ook in onze eigen seminarruimte.” Ze vertelt, afgestemd op de wensen van de betreffende doelgroep, graag over de overeenkomsten tussen presteren op topniveau in de sport en het bedrijfsleven, met speciale aandacht voor aspecten als communicatie, discipline en management.

Communiceren Communiceren met een paard is heel anders dan met een mens. Of toch niet? “Een paard kan niet praten of iets aangeven. De ruiter moet goed naar het dier kijken, uit zijn gedrag leren opmaken wat er aan de hand is en vooral duidelijk en direct zijn. Een paard heeft geen achterliggende gedachten, maar reageert uitsluitend op wat de ruiter aangeeft of vraagt.”

Op den duur leren ze elkaar aanvoelen, wat de communicatie vergemakkelijkt. Mensen kunnen wél praten, maar het rare is volgens Anky dat zij zich desondanks ook niet altijd duidelijk, of soms zelfs helemaal niet uitspreken. “Goed communiceren schijnt ingewikkeld te zijn. Toch is het belangrijk dat mensen goed aangeven wat volgens hen goed of fout gaat en wat ze willen. Als ze dat niet doen gaat in mijn beleving veel verkeerd. Dingen die mislopen in een bedrijf of instelling zijn dan ook vaak het gevolg van verkeerde communicatie. Ik zeg zelf altijd tegen mensen dat ik geen gedachten kan lezen, hooguit kan aanvoelen of er wat is. Maar dan weet ik het nog niet! Ik heb geen glazen bol. Dus moet ik net als bij paarden door bijvoorbeeld op lichaamstaal te letten uitvinden wat ze bedoelen. Een deel van de training is daarom mensen niet alleen met hun dier, maar ook met elkaar te leren communiceren. Eigenlijk moet je met mensen net zo omgaan, zodat er geen aanleiding is voor twijfels en vragen als wat als? en als ik nou?”

207

Direct zijn, communiceren zonder beperkende gevoelens of achterliggende gedachten, haalt veel waas weg. In het begin hebben mensen het er wel eens moeilijk mee. Niet iedereen is hetzelfde en sommigen voelen zich in eerste instantie aangevallen, maar uiteindelijk werkt de rechtstreekse benadering – zeker wanneer die van twee kanten komt – heel verhelderend. Niet alleen tussen mensen, ook in bedrijven, vindt de amazone die onlangs het verhaal over het communiceren met paarden en de vertaling daarvan naar organisaties heeft verteld aan ziekenhuisbestuurders die de beste manier zochten om hun visie ‘van boven naar onder’ over te brengen.

Mentale coaching Natuurlijk trainen ruiter en paard samen.

Soms werkt Anky zelf eerst een tijdje met het dier: “Het is belangrijk dat ik het karakter ken van het paard en degene die erop zit. Coaching is doelen stellen en dus is ook het mentale aspect onderdeel van de training van de ruiter.

Die moet niet alleen hier, maar ook tijdens

“Je kunt geen topsport bedrijven door alleen te trainen. Alles er omheen moet kloppen.” een belangrijke wedstrijd kunnen presteren.”

Net zoals een werknemer ook onder druk zijn werk moeten kunnen doen. “Daarom werken we met Action Type”, vertelt ze. Dit programma, gebaseerd op de ideeën van psychiater Carl Gustav Jung, is een innovatief hulpmiddel voor het leveren van maatwerk bij de ontwikkeling van menselijk potentieel.

De individuele voorkeuren en behoeften van sporters zijn leidend, omdat die van jongs af aan in hun persoonlijkheid en motoriek zijn verweven. “Tijdens de coaching kunnen we

ACADEMY® MAGAZINE

is. Anky Education Center is mijn bedrijf.

Mijn man, Sjef Janssen, coacht ook en geeft mij waar nodig zakelijk advies. Dat is prettig, want hij kijkt soms heel anders tegen dingen aan. Ik kan goed paardrijden, maar dat betekent niet dat ik alles goed kan. Daarom is het belangrijk in een bedrijf goede mensen, die bij jou passen, op de juiste posities te hebben.”

Anky helpt ook nog steeds twee keer per jaar bij het ontwerpen van haar kledinglijn, ook al is die vorig jaar verkocht. Zo heeft ze wel de lusten en niet de lasten.

Grote doelen heeft Anky van Grunsven op dit moment niet. Deelname aan de volgende Olympische Spelen is onzeker. “Ik heb wel elke dag een doel. Er lijkt me niets zo saai als een dag doorkomen zonder iets geleerd, gedaan of uitgeprobeerd te hebben. Elke avond wil ik het gevoel hebben slimmer te zijn geworden. Ik ben eigenlijk een echte planner en houd van structuur, maar het is ook belangrijk in dit bedrijf flexibel te zijn en snel te schakelen. Daarom is het hier nooit saai.”

zien hoe iemand op de training reageert en daar mentaal mee omgaat. Zo nodig schakelen we een mentale coach in.” Paardrijden is qua houding een statische sport. Het lijkt heel makkelijk – en dat is ook de bedoeling – maar in feite is het fysiek een zeer intensieve sport. Het vergt veel training om lijf en spieren soepel en flexibel te houden. “Een ruiter kan een paard alleen aansturen als hij controle heeft over zijn eigen lichaam. Iemand die niet weet wat zijn handen en benen doen, geeft onduidelijke signalen af en dan weet het paard niet wat hij moet doen. Hij moet ook mentaal stabiel zijn om stil te kunnen blijven zitten en niet voortdurend bezig te zijn met controleren. “Hij moet durven loslaten en erop vertrouwen dat het paard het op een gegeven moment uit zichzelf goed doet.

Wie al langer met een paard werkt, weet hoe het reageert, of het bang is, onzeker of juist brutaal en kan daarop inspelen. Bijvoorbeeld door bij het brutale dier iets feller te reageren en het onzekere paard wat meer vertrouwen te geven. Precies zoals dat bij mensen werkt.

Die zijn ook allemaal anders.”

Breed lachend zegt Anky: “Het leuke is dat ik bij het lesgeven aan mij onbekende mensen binnen tien minuten kan zeggen wat hun karakter is en hoe ze in het leven staan. De een is bang om fouten te maken, de ander zit vol vertrouwen op het paard. Sommigen zijn echte control freaks en kunnen moeilijk loslaten.” Het is vaak gemakkelijker paarden discipline bij te brengen dan mensen heeft ze gemerkt. “De een denkt te veel, de ander niet genoeg. Het gaat erom ze te helpen de balans daarin te vinden.”

Management Als ondernemer kent Anky het belang van goed management. “Je kunt geen topsport bedrijven door alleen te trainen. Alles er omheen moet kloppen. In mijn geval moeten de paarden zich lekker voelen, goed en voldoende eten krijgen, via trainingen op tijd hun hoogtepunt bereiken en moet de dierenarts op tijd komen. Daarnaast moeten inschrijvingen voor concoursen en planningen in orde zijn en is het van belang dat het goede personeel altijd op de juiste plek

208

Anky van Grunsven is dressuurrijdster en eigenaar van het Anky Education Center in het Noord-Brabantse Erp. In 1980 reed ze haar eerste dressuurwedstrijd in de L-klasse. Tien jaar later werd Anky voor het eerst Nederlands kampioen met Prisco.

Met Bonfire, ingeslapen op 28 oktober 2013, won ze daarna nog negen keer de nationale dressuurtitel. Negen keer won ze de Wereldbekerfinale, vijf keer met Bonfire en vier keer met Salinero. Anky heeft tussen 1988 en 2012 zeven keer deelgenomen aan de Olympische Spelen. Ze won negen medailles, waaronder drie keer goud (individueel). Anky van Grunsven schreef hiermee geschiedenis: nooit eerder won een ruiter drie keer op rij individueel goud.

De zevenvoudige ‘Ruiter van het jaar’ en nu ook ‘Ruiter van de eeuw’ is Ridder in de Orde van Oranje-Nassau en in de Orde van de Nederlandse Leeuw. In 2012 ontving ze tijdens het NOC*NSF Sportgala de Fanny Blankers-Koen Carrièreprijs. Op 30 april 2013 bekleedde zij het ambt van Wapenheraut tijdens de inhuldiging van Koning Willem-Alexander. ankyvangrunsven@speakersacademy.nl

LEIDERSCHAP, SAMENWERKEN EN VERANDEREN

Iedere dag helemaal nieuw David de Kock en Arjan Vergeer

In de jaren dat we de directie voerden over het grote marketingbureau Pepperminds werden we met onze neus op de feiten gedrukt. Het was innoveren of sterven. De markt was vol, budgetten werden kleiner en allerlei nieuwe kanalen maakten de wereld complexer en tegelijk sneller. We wisten: als we niet nu de koe bij de horens vatten, dan gaan we er aan. En meteen daarna realiseerden we ons iets dat alles veranderde: om onze dienst te innoveren, moesten we onszelf innoveren. Voordat we ook maar iets konden vernieuwen, dienden we zélf helemaal nieuw te zijn.

Wijsheid komt vaak achteraf en dat gold in ieder geval voor ons. Nu, terugkijkend, is er een geweldig patroon te ontdekken in de stappen die we hebben gezet en de keuzes die we hebben gemaakt. Daar was geen sprake van toen we er middenin zaten. Wat we toen zagen was gedoe en onduidelijkheid. Maar ook dit: als de druk maar groot genoeg wordt, dan gaat het stuk, óf het wordt diamant. En het werd diamant.

business consultant en auteur, noemt dat in zijn klassieker ‘Built to Last’ een ‘BHAG’, ofwel een ‘Big Hairy Audacious Goal’.

Stoutmoedig, een beetje vaag en vooral heel aantrekkelijk.

2. Werk alleen maar met mensen die deze droom delen.

Kies dus niet per se de mensen met de grootste competenties, maar vooral met het grootste commitment. Kennis en vaardigheden kun je leren, maar betrokkenheid en passie vrijwel niet. Zelfs de grootste steen kun je van de weg af rollen, als maar genoeg mensen die kant op willen. We noemen dat A-spelers: mensen die honderd procent passen bij de kernwaarden van je organisatie en bijdragen aan je grote plan. Streef er naar om te werken met alleen maar A-spelers. En kijk eens eerlijk om je heen: is dat nu zo?

geen enkel risico neemt. Dan is werkelijk al het leven uit de organisatie.

Soms is het gelukkig heel eenvoudig. Het is niet alleen innoveren of sterven, maar het is leven of sterven. Leven en innoveren is hetzelfde. Droom groot. Omring je met mensen waar je energie van krijgt. Verdwaal niet in gedoe. En vier dat je er bent.

En zonder dat je het in de gaten hebt, ben je elke dag helemaal nieuw. fotografie: Wilco van Dijen

‘I

nnovate or die’ is het mantra van veel organisaties. Als we niet nu innoveren, bestaan we over een paar jaar niet meer. Dus we plannen brainstormsessies, doen marktonderzoek, bouwen afdelingen op en maken budgetten vrij. Een paar jaar later ontdekken we dat er weinig is gebeurd en roepen we: “We moeten innoveren – en nu écht!”

En de hele riedel begint weer opnieuw.

Wat gaat er fout?

“Maak met elkaar een bijna onhaalbare en magnetiserende droom.”

Dit zijn de lessen die we leerden.

3. Maak het pad vrij.

Mensen willen vaak wel vooruit, maar kunnen het simpelweg niet in de opgebouwde rotzooi van hun bedrijf. Dus stop met bureaucratie. Stop met regeltjes. Stop met overbodige vergaderingen. Stop met eindeloze managementlagen. Professionals kunnen prima leidinggeven aan zichzelf.

Dus doe vooral minder. Dan krijg je meer voor elkaar.

1. Maak met elkaar een bijna onhaalbare en magnetiserende droom.

Schep een beeld in de toekomst dat zó groot is en zó radicaal, dat je zeker weet: als we zo doorgaan, halen we dat nooit.

Maar we willen het wel halen, omdat we allemaal heel gelukkig worden van het perspectief. Jim Collins, Amerikaans

4. Vier!

Vier elk succes en als je dapper genoeg bent: ook de grote mislukkingen. Want bij elke mislukking is iemand betrokken die dapper is geweest, iets nieuws heeft geprobeerd en vooral ontzettend veel heeft geleerd. Het laatste wat je wilt is een organisatie die alleen maar op veilig speelt en

209

David de Kock en Arjan Vergeer zijn twee mannen met een missie: Nederland het gelukkigste land ter wereld maken. De Kock en Vergeer zijn auteurs van de bestseller ‘365 dagen succesvol’, ‘De superrelatie’ en ‘Succes door eigen creatie’.

De lezingen van de ‘succes goeroes’ zijn op de essentie, no-nonsense en met veel humor. Wanneer wordt u succesvol? dekockvergeer@speakersacademy.nl

ACADEMY® MAGAZINE

Bedrijven moeten op zoek naar World of Warcraft spelers!

Fotografie: Suzan van Rooijen

Rosanne van der Stam

S

teeds meer private en publieke organisaties hebben het licht gezien: Agile werken. Daarmee kunnen ze beter inspelen op een veranderende omgeving en snel waardevolle oplossingen realiseren om hun klanten te verrassen.

Flexibiliteit, korte time-to-market en continue innovatie. Binnen de Agile methodes ligt de primaire focus op het creëren van de meeste waarde, in korte cycli, door multidisciplinaire zelfsturende teams.

Daarnaast op nauwe samenwerking met de klant, continu leren en plezier hebben.

Dit vraagt om een andere manier van werken en denken. Deze ideeën adopteren vergt tijd en energie.

Ik heb mezelf dan ook vaak afgevraagd hoe deze adoptie sneller en makkelijker kon, op welke manier zij niet tegen grenzen aan zou lopen of zou stokken. Mijn stelling is dat organisaties niet genoeg gebruikmaken van mensen die de verandering niet door hoeven te maken, maar die van nature zo zijn. Daarmee doel ik op mensen van Generatie Y, die zijn opgegroeid in een

wereld waar ze dagelijks te maken hebben met dat waar organisaties om vragen.

Bijvoorbeeld, in de wereld van het spel ‘World of Warcraft’, waar de gemiddelde speler 24 is, draait het om complexe missies. De bezetting van Orgrimmar is de moeilijkste ‘raid’. Om deze missie succesvol te kunnen volbrengen, opereren de spelers als een virtueel multidisciplinair team, pakt iedereen daarbinnen zelf een passende rol, die hij of zij echt leuk vindt, op basis van ‘experiment and learn’, met zes nationaliteiten, op drie continenten, 24/7, uitgaande van heldere afspraken en roulerend leiderschap. De spelers hebben plezier terwijl ze leren. Dit zijn exact de dingen die we tegenwoordig willen implementeren in organisaties. Agile dus.

“De spelers hebben plezier terwijl ze leren. Dit zijn exact de dingen die we tegenwoordig willen implementeren in organisaties.”

De verantwoordelijkheid voor de verandering wordt vaak gelegd bij het senior management, functies die veelal bekleed worden door Generatie X. Buiten het feit dat zij een ‘wij doen wel gewoon’-houding hebben, denken mensen die al langer in een organisatie werken in dezelfde patronen. Zij doen in het kader van verandering meer van hetzelfde, alleen beter. En dan blijft alles het hetzelfde. Generatie Y kan een radicale positieve injectie geven, als er naar haar geluisterd wordt, als ze een podium krijgt. De nieuwe generatie doet namelijk voorstellen en komt met ideeën die vanzelfsprekend en logisch zijn binnen de koers die de organisatie wil varen, op basis van hoe ze zijn en hoe ze naar de wereld kijken: intuïtief. Deze generatie

210

heeft tussen het 15de en 25ste levensjaar specifieke competenties ontwikkeld die essentieel zijn om de verandering snel en effectief, bijna automatisch, te effectueren. Hoe vaak heb ik niet gedacht: “Hoe vanzelfsprekend”, wanneer iemand me de Agile principes en werkwijzen uitlegde?

Feit is echter dat op een dag deze tijd de goede oude tijd zal zijn. De nieuwe generatie van nu is dan de in dezelfde (Agile) patronen denkende oude generatie van straks. Dan hebben we de volgende generatie nodig om de verandering van straks te ondersteunen. Hier ontstaat een belangrijke vraag voor organisaties. Hoe draaien we de aanpak om? Hoe gebruiken we steeds de nieuwe generatie als kompas voor de koers van het bedrijf? Wat zeggen de ‘digital natives’? Gebruik de nieuwe generaties en je bent altijd klaar voor de toekomst.

Rosanne van der Stam is consultant bij BlinkLane. Als Agile trainer en coach helpt zij teams en organisaties met hun transitie naar Agile werken, voornamelijk door de methodes Scrum en Kanban te implementeren. Naast deze instrumentele aspecten van veranderingen richt zij zich op cultuur, gewoonten, houding en gedrag. Vanuit eigen ervaring met Generatie Y, probeert zij in lezingen duidelijk te maken dat intuïtief natuurlijk gedrag mooie kansen biedt om organisatieverandering te ondersteunen. rosannevanderstam@speakersacademy.nl

LEIDERSCHAP, SAMENWERKEN EN VERANDEREN

Werken? Nee, joh, spelen gaat sneller Eelco Rustenburg

Fotografie: Bodine Koopmans

Natuurlijk hebben we een richtpunt nodig en een doel. Als we begrijpen wat we moeten doen en de missie, het waarom, is duidelijk, kunnen we alles loslaten en het team laten spelen. Dan hoeft het management enkel nog de timebox te bewaken en eens per twee weken heel hard “stop!” te roepen zodat iedereen ziet wat ze hebben klaargespeeld.

I

k geloof in spelen. Dat is leuk voor mij, maar nu blijkt dat het ook leuk is voor u, de serieuze ondernemer of manager.

Terwijl wij jarenlang dachten dat kinderen spelen om zich klaar te stomen voor de grotemensenwereld, zoals katjes spelen om het jagen onder de knie te krijgen, blijken wij het al die tijd gewoon mis te hebben. Spelen heeft, doelloos als het is, een belangrijker functie. Kijkend naar mijn zoon ontvouwt zich het simpele bewijs: zelden zie ik iemand serieuzer bezig dan hij, spelend met een bakje, een balletje, twee Legostenen en een touwtje. Zelden zie ik iemand die meer kan met die resources, die meer gefocust is, meer toegewijd, meer creativiteit vertoont en dat alles zonder enige vorm van stress. Deze eigenschappen zoek ik in mijn teams: innovatiekracht, stressbestendigheid, executievermogen, toewijding en doel-gerichtheid.

Wat gebeurt er als we spel deel maken van ons werk? Ik heb het niet over spelen op het werk, naast het werk; ik bedoel spelen tijdens het werk. Een test met een team

We zijn het vergeten om te spelen. Kinderen kijken ons raar en niet-begrijpend aan als we over ons werk vertellen. En dan zeggen we: “Ja, zo gaat dat, dat is werk hé, dat leer je nog wel, als je groot bent.” Het wordt tijd dat we mensen aannemen met de woorden: “Kom je spelen?”

waarmee ik een verandering van een groot bedrijf leidde, gaf me de aanleiding hierover te gaan vertellen. Spelen is leuk, dat weten we. Dat het stressvrij is, weten we ook. Maar de snelheid, focus en creativiteit die spelen bovenhaalt, zijn ongekend.

“Als we begrijpen ‘wat’ we moeten doen en de missie, het ‘waarom’, is duidelijk, kunnen we alles loslaten en het team laten spelen.”

Spelen mag dan doelloos lijken, het maakt dat teams spectaculair versnellen. Een project van meer dan 3 miljoen inschatten en plannen in een dag? Een leuk spelletje.

Een reeks procesbeschrijvingen maken voor een onderneming? Een paar dagen lol. Een evenement organiseren voor 4000 mensen op vier locaties in de wereld?

Spelen maar.

211

Eelco Rustenburg is partner bij Blinklane, waar hij al tien jaar Agile Management Consultant & Coach is. Hij is een van Blinklanes topperformers op Events en Trainingen.

Sinds 2008 is Eelco ook een van Neerlands’ Agile Thought Leaders. Zijn boek ‘De Kracht van Scrum’ (2011), over de gelijknamige revolutionaire projectmanagementmethode, is een revelatie. Naast Agile managementdenker en creatief T hough Leader, is Eelco doener en programmamanager voor change-programma’s.

Hij heeft een radicale en verfrissende visie op spelenderwijs veranderen. eelcorustenburg@speakersacademy.nl

ACADEMY® MAGAZINE

Innovatie begint altijd met een debat! fotografie: Fotostudio de Bock

Jerry Helmers

We worden geleid door een structurele onzekerheid, omdat we het liefst zo veilig mogelijk in een vastgesteld kader willen opereren. Doe eens gek! Doe nu eens wat je écht wilt. En zeg vooral wat je denkt. Dat is goed voor jezelf en voor je omgeving!

We hebben in dit land behoefte aan inspirerende, humoristische en verrassende visies, nieuwe ideeën en gekke plannen.

No limits.”

houdt, de zaal wordt áltijd betrokken bij het verhaal. “Wegduiken in je comfortabele zetel is een onmogelijkheid,” lacht Helmers. “De combinatie van serieuze interactie en prikkels met een knipoog vormt dé succesfactor voor het benodigde ‘omdenken’. Stelligheid is daarbij een gezonde deugd. Je kunt namelijk pas verbinden als je de verschillen durft te benoemen.”

Scherpte Wat Helmers betreft kan een stelling voor een debat – om die nieuwe ideeën te genereren – nooit te scherp zijn. “Hoe stelliger, hoe beter,” gniffelt hij. “We hebben meer ongenuanceerde scherpte nodig om onszelf beter te maken. Dat kan alleen als je durft te zeggen hoe jij het écht ziet.

Waarom eromheen draaien waardoor anderen je niet begrijpen? Hoe vaak gebeurt het niet dat je wél goed luistert maar iemand toch niet verstaat?”

W

aar hebben we in Nederland behoefte aan? Juist ja; creativiteit, innovatie en vernieuwing.

En humor! En laten we ook verbinding niet vergeten. Dát is waar Jerry Helmers voor staat. The Sky Is The Limit? “Onzin, there is no limit,” zegt Helmers meteen. “Als je al bij voorbaat stelt dat er ergens een grens ligt, dan beperk je jezelf. Als we vooruit willen met dit land, dan moeten we de confrontatie met elkaar durven aangaan.

Innovatie begint altijd met een debat. En met een knipoog.”

Dat debat is met zekerheid in goede handen bij de bevlogen Helmers, die over het thema ‘ondernemerschap’ als een messcherpe debater bekend staat. Hij profileert zich eveneens met zijn maatschappelijke betrokkenheid. “Ik heb een mening en die ventileer ik.”

“Vaak lukt het mensen niet om dromen écht na te jagen. De reden? Er is te veel bescheidenheid die de rem er op zet.

“Stelligheid is mijn deugd.

Innovatie begint altijd met een debat.”

Weegschaal Helmers is per definitie uitgesproken.

“Het zit een beetje in mijn karakter”, zegt hij. “Ik was als klein jongetje al zo. Ik kon de hele basisschool op stelten zetten als ik het ergens niet mee eens was. Het kost me namelijk te veel energie om politiek correct te zijn en elke mogelijke handeling of uitspraak van mezelf bij voorbaat op een weegschaal te moeten leggen. Tja, daar heb ik mezelf inderdaad wel eens mee in de problemen gebracht. Vraag maar aan de juf van groep 4 uit 1976 of aan enkele Tweede Kamerleden van nu. Maar mijn argumenten zijn altijd in orde en dat verwacht ik ook van anderen.”

Of hij nu debatleider of –aanjager is, of een lezing of presentatie over free publicity

212

Debataanjager Jerry Helmers wordt vaak omschreven als een durfal die de knuppel in het hoenderhok gooit. Om mensen tot denken aan te zetten of om reacties te ontlokken. Met zijn bedrijf Crown Media helpt hij ondernemers met (onder andere) free publicity. Hij is voorzitter van ZZP Netwerk Nederland en Dé Nederlandse Debatclub.

In 2012 kwam zijn eerste boek uit: ‘F*CK de Vakbond!’. Het is een bundeling van zijn Telegraafcolumns over ondernemerschap en geeft een kijkje achter de schermen van de ondernemers- en vakbondslobby in Den Haag. Jerry is sinds 2012 tevens jurylid van de prestigieuze FZ-Award. jerryhelmers@speakersacademy.nl

LEIDERSCHAP, SAMENWERKEN EN VERANDEREN

Ondergesneeuwd of weer op weg naar de top? drs. Frans van Loef

U

hoort het overal om u heen: “Ik ben nooit klaar”; “Er komt alleen maar werk bij”; “Het één is nog niet af of het volgende staat alweer voor de deur”. Organisaties zitten overvol, en toch worden er voortdurend nieuwe plannen en activiteiten gelanceerd. Dit ‘stapelgedrag’ heeft verstrekkende gevolgen: de focus verdwijnt, organisaties raken overbelast en resultaten verslechteren. Je ziet het ook bij reorganisaties gebeuren. Medewerkers worden ontslagen, omdat de kosten gereduceerd moeten worden. Het werk van de ontslagen medewerkers verdwijnt echter niet, hun taken worden opgestapeld bij de achterblijvers. Het komt overal voor, of je nu een ziekenhuis, verzekeringskantoor of overheidsorganisatie runt. Iedereen gaat vrolijk door met stapelen. Het is nu eenmaal aantrekkelijker iets nieuws op te bouwen, dan om ergens de stekker uit te trekken.

FreeCapacity deed in het najaar van 2013 onderzoek naar de werkdruk in 200 bedrijven waaruit blijkt dat: 83% gelooft dat door mensen slimmer te laten werken de productiviteit van de organisatie verhoogt. Slechts 17% is zich bewust van het effect dat het verminderen van het aantal activiteiten heeft op de productiviteit.

64% heeft afgelopen jaar meer activiteiten opgestart dan stopgezet.

40% heeft 4 tot 6 maanden nodig en 40% heeft meer dan 6 maanden nodig om tot het besluit te komen een stagnerende activiteit te stoppen.

32% geeft aan dat de doelstellingen voor 2013 nog op koers liggen.

een op de drie bedrijven voldoen aan de verwachtingen.

Medewerkers slimmer laten werken is geen oplossing als er te veel activiteiten lopen. Er is hier sprake van een blinde vlek. De meeste organisaties zijn zich niet of nauwelijks bewust van de krachtigste en tegelijk moeiteloze oplossing om resultaten te verbeteren: het aantal activiteiten terugbrengen en de daardoor vrijkomende capaciteit inzetten op de topdoelstellingen.

Zodra u inziet hoe dit vaak onbewuste stapelgedrag ontstaat, is de weg vrij om direct in te grijpen. Stoppen met stapelen kan in vijf eenvoudige stappen.

Is uw organisatie ook stapelgek?! Als u wil weten hoe u een organisatie met het aanwezige talent en de bestaande middelen snel en effectief opschoont, raad ik u aan de uitdagende, interactieve workshop te volgen.

1. Breng focus aan en houdt hem vast.

2. Maak een road map: wat gaan we doen en wie draagt wat bij.

3. Schoon alle lopende activiteiten op.

4. Met het invoeren van twee principes (Schap principe en Schaarste principe) voorkom je nieuw stapelgedrag.

5. Zet vrijgemaakte capaciteit in.

Het vrijmaken van organisatiecapaciteit levert meteen een aantal belangrijke voordelen op: een daling van de werkdruk, een flexibelere organisatie en een beter bedrijfsresultaat.

Een en ander toont dat organisaties in deze tijd er vooral voor kiezen om meer activiteiten op te starten en mensen slimmer te laten werken (als antwoord op de oplopende werkdruk na reorganisaties), terwijl de resultaten bij slechts

Drs. Frans van Loef is eigenaar van FreeCapacity. Hij is de drijvende kracht achter succesvolle herpositioneringen in verschillende bedrijfstakken en bij internationale ondernemingen. Frans ondersteunt organisaties in het aanbrengen van focus, vaak met behulp van een aangescherpt Business Model, en het optimaal benutten van de organisatiecapaciteit door activiteiten stop te zetten in plaats van ze te blijven stapelen. In zijn boek ‘Stoppen met stapelen’ doet Frans van Loef uit de doeken hoe organisaties – via vijf eenvoudige stappen – kunnen stoppen met stapelen. Van Loef is een onafhankelijke, scherpe buitenstaander die anderen uitdaagt om de juiste keuzes te maken en door te voeren. fransvanloef@speakersacademy.nl

213

ACADEMY® MAGAZINE

Wanneer heeft u voor het laatst uw bed verschoond?

Nan van Grootel

fotografie: Chrissie Sewalt Photography

jaar vrijaf om zich in te zetten voor een goed doel.

— Kom als laatste binnen en ga als eerste weg. Voor velen geeft u zo het slechte voorbeeld. De medewerker corrigeert u vanzelf en geeft daarmee zelf het goede voorbeeld.

— Lachen is een must. Vertel iedere week een fijne mop of grappige anekdote.

— Wanneer heeft u voor het laatst uw budget aangesproken om spontaan ijsjes of worstenbroodjes te halen voor iedereen? Wist u dat de hersenen een dergelijke traktatie langer opslaan dan een salarisverhoging?

Zo kan ik nog wel even doorgaan, maar de boodschap is hopelijk duidelijk: een schoon bed zorgt voor een fris elan.

W

ie kent niet dat gelukzalige gevoel van in een vers verschoond bed te stappen?

Laatst las ik dat uit onderzoek blijkt dat 64 procent van de ondervraagden een schoon bed verkiest boven seks. De combinatie in de vraagstelling geeft overigens te denken.

Wanneer bent u voor het laatst in een schoon bed gestapt op het werk? Wanneer heeft u voor het laatst gezorgd voor een schoon en opgemaakt bed – het gevoel van frisse lakens en een strak ingestopt dekbed? Het gaat hier om structureel innoverend leiderschap.

Te vaak kom ik “duurbetaalde turfsmurfen en vinkvee” (Matthieu Weggeman) tegen die helemaal niet doen wat ze moeten (en kunnen) doen. Te vaak zie ik dat het industriële tijdperk zijn verwoestende vat heeft gekregen op kantoorpersoneel. Aan de lopende band in een overhemdje met stropdas. Met een beetje pech stinkt het zelfs al een beetje, net als dat bed dat al twee weken niet verschoond is. Iedereen

komt braaf om 8.30 uur binnen, haalt eerst koffie en kruipt vervolgens achter zijn bureau. Om 10.00 uur het sigaretje en om 12.00 uur met een vaste kliek buiten een rondje lopen, broodtrommel onder de arm.

Stoelendans De medewerkers gaan naar buiten om een frisse neus te halen, om het gevoel van frisheid en reinheid te krijgen. De alarmfase treedt in: tijd om de bedden te verschonen. Maar hoe doet u dat?

— Verras wekelijks. Denk vooral niet te groot. Zorg ervoor dat naar je werk gaan hetzelfde gevoel geeft als naar een geliefde gaan (‘Wat staat me dadelijk te wachten?’). Hoe u verrast, mag u zelf bedenken, maar schrijf op vrijdag in uw agenda: ‘Nieuwe verrassing voor volgende week maken.’

— Doe een stoelendans: letterlijk. Maar dan een met werkplekken: ga iedere week op een andere werkplek zitten met een ander uitzicht.

— Geef alle medewerkers twee dagen per

214

‘Moet dat nou?’

Nog even dit: neem afscheid van de viezeriken die hun bed niet willen verschonen.

Die gasten die liever de lakens zuur laten worden: ramen dicht, verwarming aan en met sokken aan in bed. Vraag hen gewoon te gaan vissen, maar niet meer te komen werken. U herkent ze eenvoudig aan hun gepuf en hun ge-‘Moet-dat-nou?’ Zij zullen ook vaak roepen dat het werk toch wel gedaan wordt (‘We halen onze doelstellingen toch ook op de oude manier?’).

U herkent ze nog makkelijker: het zijn diegenen die juist niet naar buiten gaan voor een frisse neus.

Nan van Grootel is expert in management, en wars van dure namen op mooie visitekaartjes. Als ‘antimanager’ helpt hij organisaties en bedrijven bij Het Nieuwe Werken en leiderschapskwesties. Door zijn innoverende en pragmatische kijk op management weet hij u te verrassen en zet u niet aan tot denken, maar tot doen. nanvangrootel@speakersacademy.nl

LEIDERSCHAP, SAMENWERKEN EN VERANDEREN

Karate voor slakken en vechtkunst op het werk drs. Isabelle Schuurman Laten we eens kijken wat deze instrumenten kunnen betekenen voor een algemeen manager van een middelgroot bedrijf.

Hoewel zeer communicabel twijfelt hij aan de voordelen van het aangaan van contact met zijn medewerkers. Om miscommunicatie te vermijden trekt hij zich liever terug op een rustig eiland of hij hangt een bordje op de deur: niet storen, ik heb het te druk. Past hij de instrumenten van Tai Chi toe, dan zal hij tot het inzicht komen dat hij positief gebruik kan maken van macht, op een manier die anderen ten goede komt.

Tai Chi leidt tot zelfkennis en wijsheid om macht en machtsmisbruik te doorzien en bovenal de bereidheid om er de confrontatie mee aan te gaan.

Drs. Isabelle Schuurman is CEO van Tai Chi in Bedrijf. Zij geeft lezingen en workshops over ‘Tai Chi en de kunst van communicatie’ en servant leadership. De vorm kan interactief zijn of als energizer dienen, bijvoorbeeld bij de jaarlijkse presentatie van de cijfers. Zij is ook werkzaam als coach, voor individuen en groepen, met aandacht voor lichaam, geest, hart en spirit.

Daarnaast is zij inzetbaar als enthousiaste en pittige dagvoorzitter met humor die anderen graag het podium geeft. Zij verzorgt originele bedrijfsuitjes zoals ‘Karate voor slakken’, over de noodzaak van communicatie, de principes van vechtkunst en de toepassing daarvan in het dagelijks leven en op het werk. isabelleschuurman@speakersacademy.nl

T

ai Chi is een kunst, een vechtkunst, een elegant soort conflicthantering.

Bij vechtkunst heb ik een hogere stap in de evolutie voor ogen dan gorilla’s en het recht van de sterkste. Op het werk prefereren we natuurlijk een prettige samenwerking. Hoewel wij mensen eigenlijk niet zo van vechten en conflicten houden, is het toch een kunst om in lastige situaties met collega’s of klanten de harmonie te bewaren. Het áángaan van conflicten heeft gelukkig ook een andere kant. In conflicten kan je je identiteit ontwikkelen en voelen dat je bestaat. Je kan er eventueel je ego een beetje aan scherpen. Conflicten noemen we dan uitdagingen. Er is natuurlijk een alternatief voor het vermijden van conflicten: géén communicatie met als gevolg enorme faalkosten. Faalkosten door miscommunicatie… die kun je vast berekenen en weergeven in mooie statistieken.

Tai Chi is een aardige vechtkunst en beschikt wat mij betreft over een aantal cruciale instrumenten: contact maken en communicatie, visie en menselijkheid.

Het gaat bij Tai Chi om de kunst van het communiceren, bijvoorbeeld de kunst van leidinggeven, maar ook de kunst van het omgaan met lastige situaties in je privéleven.

215

Fotografie: Ezequiel Scarletti

ACADEMY速 MAGAZINE

216

LEIDERSCHAP, SAMENWERKEN EN VERANDEREN

Wie zijn angsten omhelst, kan zijn dromen waarmaken Marc Sluszny ‘Het gaat er niet om hoe goed je bent, maar hoe goed je wilt zijn’ is het motto van de Belgische sportman, avonturier en motivator Marc Sluszny, die steeds opnieuw zijn grenzen kan verleggen door angsten te overwinnen. Hij wil mensen raken, inspireren en motiveren en hen laten zien dat ook zij hun dromen kunnen waarmaken en hun angsten kunnen veranderen in een positieve emotie. Tekst: Jacques Geluk

“

G

verbreekt hij het Belgisch record aerobatics renzen verleggen zit waarschijnlijk die te leren controleren, er bewust afstand deltavliegen en vliegt in een watervliegtuig in mij. Altijd heb ik alles gedaan van te kunnen doen én te focussen op mijn van kust naar kust in de Verenigde Staten. In om mijn doel te bereiken. In 1982 doel. Het verschil tussen mij en de meeste maakte ik deel uit van het nationale Belgi- 2008 leidt hij de eerste Belgische duikexpe- andere mensen is dat ik de uitdaging aanditie naar het wrak van de Britannic op 120 sche Davis Cup tennisteam. Ik was een goede vaard met mijn leven als inzet.” meter diepte. “Vorig jaar heb ik het wereldatleet, maar gelimiteerd in mijn tennistalent record ‘vertical run’ verbeterd. In ‘Mission en mentaal minder sterk dan vandaag. Toch Vijf stappen impossible’-stijl ben ik aan de buitenkant van heb ik het maximale bereikt van wat toen Bewust zijn dat je angsten hebt is volgens een gebouw 100 meter naar beneden gelopen met mijn capaciteiten haalbaar was. Pas Marc de eerste stap naar ermee leren omgaan. in ruim 15 seconden. Het oude record, van “Vervolgens moet je ze aanvaarden en daarna nadat ik in 1988 solo het Engelse Kanaal was een Noor, stond op 35 seconden.” overgezwommen, kreeg ik echt het gevoel willen overwinnen. Dan moet je op zoek gaan dat ik al mijn dromen kon verwezenlijken”, naar het waarom door jezelf vragen te stellen Angst grootste struikelblok vertelt Marc Sluszny. “In het begin wilde ik en uiteindelijk, in plaats van ze weg te duwen, vooral zelf aan de slag als ik iets hoorde, zag “Ik heb het me niet meteen gerealiseerd, proberen je angsten te omhelzen. Een serieus maar gaandeweg is het besef gekomen dat of las over extreme sporten die ik geweldig proces, dat moeilijker is naarmate je banger de meeste mensen hun dromen niet ver- bent. De ultieme angst is natuurlijk die voor of gaaf vond. Elke keer lukte het me, door wezenlijken doordat ze bang zijn. Angst is niet zozeer het resultaat te zoeken, maar te de dood.” Door te leren afstand te nemen van focussen op de weg er naartoe. Een voorop- ons grootste struikelblok en belemmert ons hun angsten en te focussen op hun dromen, verder te gaan. Ik heb nog altijd schrik, maar gesteld plan was er niet. Steeds als ik een doel kunnen mensen vrijer gaan leven. “Als de wil het levende bewijs zijn dat je ondanks dat had bereikt, of op het maximum van mijn angst eenmaal is overwonnen is het de volen met beperkte capaciteiten toch je dromen kunnen had gepresteerd, probeerde ik een gende keer niet gemakkelijker, maar heb ka waarmaken. Mijn volgende uitdaging is nieuwe droom te laten uitkomen.” je wel een techniek gevonden om die vrees tot 200 meter diep duiken (met duikfles- om te zetten in een soort adrenalineroes en sen) in ‘Dean’s blue hole, een verticale grot te veranderen in een positieve emotie. De (krater). Eerder ben ik tot 168 meter geweest, overwinning is trouwens net zo groot voor “De meeste mensen verwemaar daar voorbij ís het moeilijker en gevaar- iemand die vliegangst heeft, altijd de trein lijker door de hoge druk die op je lichaam heeft genomen en uiteindelijk toch in het zenlijken hun dromen niet wordt uitgeoefend op die extreme diepte. vliegtuig stapt, als voor degene die zwemt doordat ze bang zijn.”

Bij een ‘technische’ duik als deze spelen drie tussen de witte haaien zonder kooi, wat ik oerangsten je parten: het besef dat je mis- onlangs heb kunnen doen.” De documentaischien onvoldoende gasmengsel bij je hebt, re film ‘Sharkwise’ die daarover is gemaakt, is niets kunt zien in het donker en je bevindt nu wereldwijd beschikbaar op iTunes.

Marc heeft een indrukwekkend cv. Hij breekt onder (veel) meer het wereldrecord bun- in een ‘gesloten ruimte’. Drie dagen heb ik gepiekerd en nagedacht over het ‘waarom’ en Dat betekent niet dat Marc Sluszny als een geespringen vanuit een heteluchtballon op soort ‘Jan zonder Vrees’ onvoorbereid aan 6.720 meter hoogte en beklimt zonder zuur- of het ’t risico waard is dat ik de volgende dag misschien niet terugkom. Angst is er altijd, een nieuwe extreme sportuitdaging begint. stof de 8.091 meter hoge Annapurna als lid alleen is het eigenlijk de moeilijkste opgave “De kick voor mij is dat ik na afloop erover kan van de Belgische Himalaya-expeditie. Later

217

fotografie: Peter Verhoog

ACADEMY® MAGAZINE

vertellen. Daarvoor moet ik wel terugkomen en wil ik niet het leven laten”, lacht hij. “Ik controleer alles wat controleerbaar is. Mijn fysieke conditie, techniek en mentale gesteldheid moeten volledig in orde zijn. Doordat ik mijn grenzen steeds verder verleg en vaak uit mijn comfortzone treed, is het essentieel dat ik zeer professioneel voorbereid ben op alles. Een goede begeleiding is noodzakelijk. Mijn vader zei vroeger: ‘Jongen, je kan niet lopen voordat je kan wandelen’. Maar de enige manier waarop dat wel kan is wanneer professionele mensen mij ondersteunen.

Daarom zoek ik altijd goede leraars en meesters uit die mij willen helpen.”

Spreken Vooral de laatste jaren boeit en stimuleert het spreken over zijn ervaringen hem enorm.

Marc: “Mijn verhaal moet ‘entertainend’ zijn, maar de luisteraars moeten, als ze weggaan, wel de diepere boodschap meenemen dat ze angsten kunnen overwinnen en hun doelen bereiken. Ik wil zoveel mogelijk mensen raken in de hoop dat zij anderen raken en probeer hen te motiveren en inspireren, zodat ook zij hun dromen kunnen waarmaken. Aan het begin en het einde van een lezing laat ik korte films zien. Tussendoor probeer ik, aan de hand van wat ik heb meegemaakt, over te brengen dat mensen niet multi-getalenteerd

hoeven te zijn om er te geraken. Als ze maar over genoeg moed, doorzettingsvermogen en focus beschikken. Of iets lukt, is geen kwestie van winnen of verliezen, het gaat er niet om de beste van de wereld te zijn, maar om het beste uit jezelf te halen en er een beter en sterker persoon van te worden. Dan pas ben je in mijn ogen een echte winnaar. Door te vertellen over hachelijke momenten die ik heb meegemaakt, maak ik mensen duidelijk dat ze kunnen leren van hun fouten, zodat ze de volgende keer weten wat hen te wachten staat. Ik ben enkele jaren geleden, ter voorbereiding van de 200-meter duik, vast komen te zitten in de grot Eagle’s Nest in Florida. We doken met z’n drieën. Na een verkeerde draai in dit doolhof kwam ik vast te zitten en kon ik niet meer loskomen uit een nauw stuk, terwijl tegelijkertijd de zichtbaarheid volledig verdween. Gelukkig maakte de kerel achter mij dezelfde fout en samen zijn we er uiteindelijk uitgeraakt door ons te blijven concentreren en niet te denken aan thuis, werk of angst. Focussen op ‘overleven’ en waar je mee bezig bent, dat is de boodschap. Om die kracht bij te zetten vertel ik de anekdote van een man die in een gelijkaardige situatie zat, wanhopig werd, maar wel de tijd vond om op een bordje een boodschap te schrijven aan zijn vrouw en kindje en, doordat hij al zijn lucht had opgebruikt, op vijf meter van de

218

uitgang stierf. Wanneer hij niet was gestopt om dat te doen, was hij misschien op tijd buiten geraakt.”

Marc Sluszny is een Belgisch sportman en avonturier, die elke keer opnieuw zijn grenzen verlegt en zijn angsten overwint tijdens het voorbereiden en uitvoeren van extreme sportuitdagingen. Daarnaast was hij lid van het nationale Davis Cup tennisteam, het nationale bobsleeteam en het Olympisch schermteam van België en nam hij deel aan het WK powerboatracen en 24-uurs autoraces. Sluszny geeft graag inspirerende lezingen en heeft verschillende fotoboeken en, samen met Ann Van Loock, thrillers geschreven over zijn intrigerende belevenissen, waarin fictie en non-fictie hand in hand gaan. Zijn laatste boek ‘Zonder vrees’ (‘Fear less’, 2012) is een diepgaande kroniek van zijn levenslange passie voor het uittesten van de menselijke limieten wat betreft mentale en fysieke uithouding. Van de top van de wereld tot de meest diepgelegen grotten.

De documentaire ‘Sharkwise’ is eveneens in boekvorm verkrijgbaar. marcsluszny@speakersacademy.nl

LEIDERSCHAP, SAMENWERKEN EN VERANDEREN

Programmeren van de stad drs. Vincent Taapken

Bovendien is vastgoed een trage discipline; gemiddeld duurt de ontwikkeling van een nieuwbouwproject in de stad 5 tot 10 jaar van initiatief tot oplevering. De verschillen tussen de langzame vastgoedwereld en de nieuwe digitale maatschappij worden alleen maar groter. De veranderende mentaliteit en gedrag van de consument vragen om slimme en flexibele gebouwen die in de behoefte van de digitale mens kunnen voorzien.

D

e wereld verandert in een steeds hoger tempo. Sinds de introductie van internet nog geen 20 jaar geleden is er sprake van een ware digitale revolutie. Nog maar 6 jaar geleden konden wij alleen nog maar e-mailen en internetten via logge desktop computers.

Maar sinds de komst van smartphones en tablets is informatie vrijwel altijd en overal beschikbaar. En de voorspellingen zijn dat door de exponentiële groei van nieuwe technologieën ons leven de komende jaren drastisch zal veranderen. Maar de snelle digitale veranderingen staan in schril contrast met de trage ontwikkeling van de fysieke stad. Het plannen en ontwikkelen van gebouwen en infrastructuur kost veel tijd door trage procedures en ingewikkelde financiële constructies. Hoe kan de fysieke stad van morgen een plek bieden voor de nieuwe digitale mens?

Multifunctionele ontmoetingsplaatsen Niet alleen de traditionele kantoren en winkels zullen moeten veranderen door de digitalisering. Ook hotels krijgen een andere functie in de stad. Voorheen was een hotel een functioneel beddenhuis met een receptie en ontbijtzaal. Tegenwoordig verlangt de moderne stedeling dat een hotel een dynamische multifunctionele plek is om te werken, eten, drinken, evenementen bij wonen en ontspannen. Daarmee neemt het hotel een steeds belangrijkere plek in als 24/7 ontmoetingsplaats in de stad.

Als stadsontwikkelaar ben ik betrokken als creatief director van het lifestylehotel Nhow in het gebouw De Rotterdam van architect OMA/Rem Koolhaas. Het gaat

Trends en innovatie Ik beweeg mij veel in de wereld van vastgoed, bouw en projectontwikkeling. Dit zijn conservatieve industrieën die gewend zijn om op basis van resultaten uit het verleden nieuwe projecten op te zetten.

219

hierbij steeds meer om het programmeren van het hotel als levendige en verrassende plek voor de mobile citizen.

Net als bij een hotel gaat het in de fysieke stad steeds meer om het programmeren om de veeleisende, mobiele en digitale mens voortdurend te verrassen en inspireren. Voor beleidsmakers, bouwers, stads- en projectontwikkelaars is het van cruciaal belang op de hoogte te zijn van deze trends en hier bij het ontwerpen op in te spelen. Flexibel en gemengde bestemmingen zijn hierbij essentieel, anders hebben wij straks gebouwen waar we niks mee kunnen.

Drs. Vincent Taapken is oprichter van New Industry. Hij is een moderne, innovatieve stadsontwikkelaar en urban trendwatcher en vertegenwoordigt een nieuwe generatie projectontwikkelaars in Nederland.

Hij geeft inspirerende en leerzame lezingen door heel Europa over de toekomst van de stad. vincenttaapken@speakersacademy.nl

ACADEMY® MAGAZINE

Innovatie is een ‘MerkWaardig’ proces!

Kasper Klaarenbeek

I

nnovatie is de sleutel tot nieuw succes, een ‘MerkWaardig’ proces dat ik graag samen met je doorloop. Het leiden van een succesvol bedrijf in deze tijd vraagt om focus, leren loslaten en vooral samenwerken. Je moet zorgen voor heldere kaders, dialoog en onvoorwaardelijke sturing op ‘MerkWaarde’(n), oftewel concrete actie. Bedrijven zonder innovatiekrant en B.T.W. (Bewezen Toegevoegde Waarde) verliezen in rap tempo hun bindingskracht met hun klanten en medewerkers. Daarom daag ik jou als ondernemer, manager of medewerker uit om écht het verschil te maken. Lees, leer en deel!

Vanuit mijn ervaring als retailer en change agent heb ik ontdekt dat de ‘MerkWaardigheid’ van een bedrijf wordt bepaald door de volgende drie elementen.

Kasper Klaarenbeek helpt ondernemers, managers en hun medewerkers te focussen, innoveren, versnellen en houdt ze graag een (lach)spiegel voor. In zijn keynote ‘Merk-waardig’ combineert Kasper Klaarenbeek op een vriendelijk confronterende wijze zijn eigen ervaringen in grote(detailhandels) ondernemingen – onder andere als voormalig directielid van Kruidvat – met de inzichten die hij de afgelopen 12 jaar als ‘Ontwikkelingspartner’ van bedrijven en instellingen heeft opgedaan.

Kasper is te boeken als dagvoorzitter, discussieleider, trainer en spreker. Zijn stijl is vriendelijk confronterend en hij werkt per definitie interactief, de groep staat centraal. Kasper werkt uitsluitend op basis van maatwerk met een concreet doel. Waarom zou je genoegen nemen met minder? kasperklaarenbeek@speakersacademy.nl

1. Wat is de innovatiekracht en B.T.W. van jouw bedrijf, product of dienst?

De B.T.W. van een bedrijf is van groot belang, wat maakt jouw bedrijf uniek binnen jullie branche en wat zijn de echte pluspunten? In de praktijk blijken de lijstjes maar kort te zijn en is het ‘harde’ onderscheid tussen bedrijven niet zo heel groot.

in je verdienmodel, niet alleen naar de kostenstructuur.

In het verleden hebben dienstverleners bijvoorbeeld veel geld verdiend met het ontlasten van de zorgen van hun klant.

Nieuwe technologieën maken het gemakkelijker voor je klant om laagdrempelig zelf dingen te doen tegen lagere kosten.

Klanten verwachten transparantie en toegevoegde waarde voor hun geld. De B.T.W. van jouw bedrijf, product of dienst zal dus kristalhelder moeten zijn. Alleen als je in staat bent de klant ‘echt’ te helpen met jouw kennis en diensten is hij bereid daarvoor een redelijke prijs te betalen.

Creativiteit, diensten en kennis gaan geld kosten en dat is de klant nog niet gewend!

“Creativiteit, diensten en kennis gaan geld kosten en dat is de klant nog niet gewend!”

Het is tijd om los te komen uit deze zesjescultuur en op zoek te gaan naar ‘verschilligheid’. Zoek en (her)vind jouw Unique Buying Reason (voorheen USP’s). Waarom doen businesspartners en klanten zaken met jou en jouw bedrijf? Is deze vraag niet haarzuiver te beantwoorden dan loop je grote risico’s. Do or Die, er is geen ruimte meer voor tussenoplossingen of sprookjes.

3. Heeft jouw bedrijf een cultuur van succes, waarin mensen kunnen excelleren?

Last but not least: de cultuur van succes.

Als je aan de binnenkant van je bedrijf niet meer gelooft wat je aan de buitenkant belooft, dan zit je in alarmfase één! Leeft je bedrijfssysteem nog wel, kun je met je medewerkers vlammen, zit je team in een gezonde flow? Waar ga je op sturen en waarin ga je het verschil maken?

2. Is jouw verdienmodel wel transparant en toekomstbestendig?

De verwachting is dat het economisch herstel in Nederland tot 2017 op zich laat wachten. Heeft jouw bedrijf voldoende overlevingsvermogen om de crisis uit te zitten? Stel het niet langer uit, maar onderneem actie! Kijk kritisch naar de ‘MerkWaarde’(n) van je bedrijf en het potentieel

Als ondernemer of manager weet je heel goed dat je het niet alleen kunt, je hebt goede mensen om je heen nodig. Maar weet jij waar je collega’s en partners goed in zijn en hoe je hun talenten het beste in kunt zetten? Ik zie veel bestuurders en managers, met de beste intenties, hun medewerkers op compleet verkeerde dingen sturen.

220

fotografie: Ilona Hartensveld

LEIDERSCHAP, SAMENWERKEN EN VERANDEREN

Loop je medewerkers niet voor de voeten met regels en procedures, maar sta open voor hun ideeën en ga hierover het gesprek aan! Betrek je medewerkers bij de innovatie en geef ze de vrijheid om de behoefte van jullie klant te vervullen. Laat je medewerkers hét verschil maken en geniet van de twinkeling in hun ogen als ze over hun aanpak en successen praten.

Een reality check voor je team Ik daag je uit om deze reality check met je team aan te gaan. Ga in gesprek om blokkades op te ruimen en nieuwe energie vrij te maken. Wat moet, wat mag, wat kan en wat wil iemand doen? Hoe kunnen we de talenten van medewerkers het beste benutten, hoe krijgen we de hokjescultuur eruit en werken we als bedrijf optimaal samen?

Dit betekent: concreet in actie komen en samen kijken waarom je dingen doet, op deze manier ontstaat intrinsieke motivatie.

Ik help jou en jouw bedrijf graag om de

interne dialoog te herstellen door samen dilemma’s op te lossen. Medewerkers nemen in de regel graag verantwoordelijkheid door zelf mee te denken en oplossingen in de praktijk te brengen. Je medewerkers zijn de ‘kroonjuwelen’ van je organisatie, zij staan aan de frontlinie van je bedrijf. Alle mensen die daar ‘boven’ zitten (bestuurders en managers) zijn er om deze medewerkers zo goed mogelijk te ondersteunen!

Op zoek naar ‘verschilligheid’ Bij het ondersteunen van medewerkers adviseer ik om anticyclisch te managen, ofwel kritisch te zijn als het goed gaat en ruimte creëren als het minder gaat. Kijk samen met je medewerkers wat er nog wél kan in plaats van wat er niet kan. Betrap je medewerkers op dingen die ze goed doen en niet op dingen die niet (meer) lukken.

Het is geen gemakkelijke manier van managen, maar in deze tijd heel belangrijk om dit goed te kunnen.

221

Ben je bereid om intern en extern maatwerk te leveren en maximaal in te spelen op de veranderende behoefte? Dan zijn er volgens mij veel kansen. Ben je in staat om met méér plezier méér te bereiken? Dat werkt als een magneet op je businesspartners én de juiste medewerkers. Je klanten en medewerkers zijn ‘de ambassadeurs’ van je organisatie, daar kan geen advertentie tegenop!

Tot slot: veranderen is eigenlijk heel simpel, maak de keuze en doe het. Doen werkt! Heel lang plannen maken en er vervolgens niets mee doen schiet niet op.

Zet de knop om en begin vanaf morgen om weer kansen te managen in plaats van problemen. Innovatie is een ‘MerkWaardig’ proces; innoveer, versnel en haal meer rendement op je talent!

Als je vragen of reacties hebt naar aanleiding van dit artikel hoor ik dat graag!

ACADEMY® MAGAZINE

Culture eats Strategy for Breakfast mr. Peter Paul Leutscher

De unieke kracht van mensen valt en staat met persoonlijk leiderschap. Persoonlijk leiderschap vraagt om het maken van een unieke verbinding met jezelf. Ken uw zelve is een vermaarde gedachte, maar lijkt niet langer gebruikelijk. Het gaat om status, materieel bezit en macht. De oude wijsheid “het hebben van de zaak is het einde van t’ vermaek” krijgt weer betekenis.

Hoeveel mensen stellen zichzelf de vraag: Wat is mijn ‘raison d’être’? Welke unieke bijdrage mag ik leveren in de wereld van vandaag? Waar kom ik mijn bed voor uit?

Wat motiveert mij het meest? Als ik geen angst kende, wat zou ik dan doen? Dit lijken simpele vragen. Ze beantwoorden gaat met vallen en opstaan gepaard. Hetzelfde geldt voor organisaties.

Zoals ik al zei, we staan met een been in de nieuwe tijd. Effectieve leiders weten dat juist in tijden van crisis kansen ontstaan om zichzelf, de organisatie en hun teams in een duidelijke en constructieve nieuwe richting te sturen. Een gebrek aan persoonlijke en strategische focus maakt dit proces tot een grotere uitdaging.

Effectief leiderschap gaat niet alleen over strategie, het gaat ook over karakter (het jouwe) en de relatie tussen de leider (jij) en het team. Deze relaties worden fundamenteel bepaald door de juiste gesprekken, met jezelf, met de juiste mensen, op het juiste moment. Leiderschap is heel per-

soonlijk. Leiderschap zit in de relatie. De relatie is de conversatie.

Als je niet in staat bent om jezelf te leiden en duurzame waarde te creëren, ben je ook niet in staat om anderen te leiden.

Innoveren of transformeren betekent jezelf opnieuw vinden. Deze uitdaging is door de Oxford Leadership Academy aangegaan.

De Academy is uitgegroeid tot een wereldwijde organisatie met meer dan 250 transformatiespecialisten die allen geloven in een nieuw leiderschaps-paradigma: “We develop leaders to transform business for good.”

Van de politiek moeten wij het niet hebben. Daar geloven wij niet meer in. Waar wij wel in geloven zijn organisaties die duurzame waarde willen creëren voor hun medewerkers, de klanten en hun om-geving. Geen lip service, maar concrete daden. Om dit te kunnen bereiken, heeft de Oxford Leadership Academy een transformatieprogramma met impact ontwikkeld.

Het begint met het managen van jezelf.

samenleving. Dat vraagt om de juiste verbinding tussen focus (waardegedreven en zingevend) en capaciteiten en de juiste mate van betrokkenheid. Hieruit ontstaan de echte High Reliability Organisations.

‘Culture Eats Strategy for Breakfast.’ Het is tijd voor ‘alignment, engagement and accountability’. Al het goede komt immers in drievoud.

Fotografie: Walter Kallenbach

W

e staan met een been in de ‘nieuwe tijd’. Dat vraagt om een nieuwe stijl van leidinggeven.

De oude leiderschapsstijl is gebaseerd op ‘command and control’ en impliceert dat je houdt wat je hebt en niets loslaat. De leider als primaire cultuurdrager is in dat proces het lijdend of het leidend voorwerp.

Is hij in staat om zichzelf te leiden of is hij een speelbal van zijn omgeving? Oude paradigma’s werken niet meer, maar wat werkt dan wel?

Het Self Managing Leadership®-programma is een van ‘s werelds meest succesvolle leiderschapontwikkelingsprogramma’s.

Meer dan 200.000 deelnemers hebben het programma al doorlopen. Het programma richt zich op en ontwikkelt het karakter van de leider middels een proces van zelfontwikkeling en een concreet actieplan.

Het effect van de nieuwe leiderschapsstijl is bijzonder, omdat de nieuwe leiders weer gaan geloven in een doel dat uitstijgt boven eigen gewin. Zij zullen absolute en persoonlijke verantwoordelijkheid nemen voor het creëren van een cultuur waarin mensen weer durven te innoveren, waarin doel, autonomie en meesterschap een plek krijgen die ze verdienen. Het doel is een cultuur scheppen waarin mensen zich met ziel en zaligheid kunnen verbinden aan een doel met een helder plan (strategie), om een bijdrage te leveren aan een duurzame

222

Mr. Peter Paul Leutscher is fellow aan de Oxford Leadership Academy en partner bij de RedZebra Group. Leutscher is verantwoordelijk voor het begeleiden en implementeren van leiderschaptrans-formatieprocessen, voor diepgaande analyses van cultuurrisico’s en de impact op strategie en performance. Hij wordt in zijn rol van ‘trusted advisor’ alom geprezen voor zijn verbindend vermogen en enthousiasme om ‘breakthroughs’ te realiseren. peterpaulleutscher@speakersacademy.nl

LEIDERSCHAP, SAMENWERKEN EN VERANDEREN

Innovatief leiderschap John Schrederhof MBA

I

nnovatieve leiders nemen regelmatig de tijd en ruimte om zich volledig open te stellen voor wat er in hun leven gebeurt. Zij doen daarvoor een stap terug om vanuit een beschouwende houding de situatie in en rondom de organisatie waar te kunnen nemen. Op die momenten richten zij hun aandacht niet op specifieke doelen, maar openen zij hun geest, zodat zij zich bewust worden van de betekenis van gebeurtenissen die in hun leven, in hun organisatie en in de samenleving plaatsvinden. Zij onderbreken daartoe actieve denkprocessen zoals plannen, analyseren en conceptualiseren. Dit zijn immers convergente denkprocessen die het onmogelijk maken om open te staan, te beschouwen en tot nieuwe inzichten te komen. In plaats daarvan nemen zij mentaal afstand van de organisatie om vanuit rust en stilte de actualiteit te aanschouwen.

verwachtingen los, ook al gaan de dingen niet zoals zij willen. Zij onthechten zich van bestaande zienswijzen, conditioneringen en ingesleten patronen, en laten los wat zij denken te weten. Zij doen dit vooral in crisissituaties, omdat deze een voorbode zijn van grote omwentelingen en veranderingen.

“Innovatieve leiders brengen het geduld op in een open en ontvankelijke staat te zijn.”

Dergelijke inzichten komen voor innovatieve leiders altijd weer als een verrassing, omdat ze het gevolg zijn van een nieuwe manier van kijken en een bewustzijn- of paradigmaverschuiving. In het (tijdelijk) staken van hun actieve zoektocht naar oplossingen of ideeën voor bestaande problemen, ontdekken zij soms dingen waar ze niet eens naar op zoek waren, maar die de organisatie oneindige mogelijkheden en kansen bieden.

Innovatieve leiders beseffen dat de omstandigheden en bedrijfsresultaten zijn zoals ze zijn, omdat het niveau van bewustzijn hen hier heeft gebracht, ook al zien zij niet direct hoe en waarom.

Als een toeschouwer slaan zij hun eigen interpretatie en perceptie van het gebeuren gaande. Zij grijpen niet in, maar kijken alleen om zo het grotere plaatje te ontdekken en de betekenis van gebeurtenissen in een ruimere context te zien.

Hierdoor groeit hun besef van het grotere geheel en ontdekken zij welke lering zij uit gebeurtenissen kunnen trekken en wat de consequenties en mogelijkheden voor hun organisatie zijn.

In deze beschouwende leiderschapsfase laten innovatieve leiders alle oordelen en

Innovatieve leiders brengen het geduld op om lang genoeg in een open en ontvankelijke staat te zijn, ondanks de automatische neiging om direct conclusies te trekken en beslissingen te nemen. Zij wachten geduldig en onbevangen totdat plotseling flitsen van helderheid zich als een intuïtief gevoel of een beeld aandienen.

Op die momenten worden ze vele nieuwe en diepgaande inzichten rijker waarmee zij zichzelf, de organisatie en de samenleving vooruit kunnen helpen.

Innovatieve leiders ontdekken wat beroemde wetenschappers en kunstenaars al eeuwenlang wisten: dat de belangrijkste werken en ontdekkingen niet voortkomen uit veel nadenken en hard werken, maar vooral uit contact met de oneindige bron van innerlijk weten diep in ons. Zoals Steve Jobs in zijn biografie zegt: “Als je gewoon gaat zitten en om je heen kijkt, dan zal je zien hoe rusteloos je geest is. Maar als je geest eenmaal tot rust gekomen is, dan is er plaats om de meer subtiele dingen te horen – dat is het moment waarop je intuïtie gaat opbloeien en je zoveel meer ziet dan je daarvoor kon zien.”

223

John Schrederhof MBA is een van Nederlands bekendste experts op het gebied van leiderschapsontwikkeling.

Hij is directeur van onder andere de Dutch Leadership Academy, Leiders.nu en Leadership & Legacy. Schrederhof is auteur van diverse boeken waaronder de bestseller ‘Nederland zoekt Leiders’.

Hij begeleidde ruim 15.000 mensen uit 25 landen bij de ontwikkeling van (persoonlijk) leiderschap. Met een levenslange passie voor leiderschapsontwikkeling en een bevlogen commitment om bij te dragen aan de ontwikkeling van leiderschap in Nederland, ondersteunt John leiders en organisaties bij de ontwikkeling van leiderschap. johnschrederhof@speakersacademy.nl

ACADEMY® MAGAZINE

De Tiger Woods onder de jongleurs Niels Duinker

Fotografie: Beckett Studios, Las Vegas

Duinkers jongleershow, die hem al in meer dan 40 landen bracht, is een vorm van ‘stand-up jongleren’, waarbij het publiek niet alleen wordt verbaasd, maar tegelijkertijd ook op ludieke wijze wordt gestimuleerd. In zijn optreden verwerkt Duinker het thema van uw bedrijf of organisatie en zijn presentatie – waar geen PowerPoint aan te pas komt – sluit naadloos aan bij de andere sprekers en het programma.

Hij kan uw boodschap ook visualiseren en in zijn show de link leggen naar uw programma.

Niels Duinker brengt zijn show net zo makkelijk in het Nederlands als in het Engels.

Ongeacht of u een Nederlands bedrijf bent of multinational, Niels Duinker zorgt ervoor dat uw gasten ‘wakker geschud worden’ en meelachen.

“Nuchtere Rotterdamse jongleur is wereldster.”

Algemeen Dagblad

I

n welke branche u ook werkt, tegenwoordig moet iedereen allerlei ‘ballen in de lucht houden’ en een meester zijn in de ‘kunst van het loslaten’. Nederlands Kampioen Jongleren Niels Duinker kan beide als de beste, zowel letterlijk als figuurlijk.

Niels Duinker is nog geen dertig, maar hij heeft al erg veel ervaring opgedaan.

Zo won hij het Nederlands Jongleerkampioenschap (3 keer), verbrak Guinness wereldrecords (3 keer) en werd verkozen tot ‘Variety Act of the Year’ (2 keer). Hij is gastdocent aan de twee HBO-circusopleidingen en treedt wereldwijd op met zijn theatershow. Graag vertelt Niels hoe hij succes boekte of laat hij een stuk van zijn show zien.

Duinker haalde een diploma aan de TU Delft, won diverse belangrijke jongleeren circuscompetities in Europa, Azië en Amerika en werd uitgeroepen tot ‘Variétéartiest van het Jaar’ (wereldwijd). Dit heeft hij allemaal op eigen kracht en zonder managers bereikt.

224

nielsduinker@speakersacademy.nl

LEIDERSCHAP, SAMENWERKEN EN VERANDEREN

De beste verkopers zijn lichaamstaalexperts

U

it al onze onderzoeken bij bedrijven (onder andere in België, Italië en Slowakije) blijkt telkens dat de beste verkopers natuurtalenten zijn in het herkennen van en het gepast reageren op non-verbale communicatie. Bij BMW Italië is er een duidelijke correlatie gemeten tussen de verkoopresultaten en de capaciteit van verkopers om gezichtsexpressies te herkennen. Van de 83 verkopers die deelnamen aan het onderzoek bleek dat zij die bovengemiddeld scoorden op onze lichaamstaaltest, 20% meer auto’s verkochten. Hun kennis hebben ze vaak onbewust opgedaan, maar een en ander bewijst dat de beste verkopers uitstekend zijn in het lezen van lichaamstaal.

“De beste verkopers zijn natuurtalenten in het herkennen van en het gepast reageren op nonverbale communicatie.”

Verkooppotentieel in 2 minuten De gezichtsexpressiestest, die nauwkeurig iemands verkoopscompetenties voorspelt, meet je lichaamstaalkennis in 2 minuten. Personen die voor het eerst onze gezichtsexpressietest doen, scoren gemiddeld 24,09 % (gebaseerd op 2664 unieke testresultaten wereldwijd tussen juni en november 2012). Minder dan 12% haalt meer dan 50%. Daaruit concluderen we dat de meeste mensen in dagelijkse gesprekken zeer weinig aandacht schenken aan gezichtsexpressies, of zich weinig bewust zijn van deze korte spierbewegingen, hoewel juist gezichtsexpressies erg betrouwbare signalen zijn van hoe iemand zich echt voelt. De gemiddelde score van personen nadat ze onze lichaamstaaltraining volledig gevolgd hebben is 89,45%.

Je kan je lichaamstaalkennis en verkoop-

potentieel in 2 minuten testen op: microexpressionstest.com Hoe herken je moeilijke klanten?

De onbewuste gezichtsexpressies die korter zijn dan een halve seconde (microexpressies) zijn in dagelijkse gesprekken haast niet onder controle te houden. Een lastige klant of een liegende onderhandelaar zal zichzelf altijd verklappen via gezichtsexpressies, die automatisch gestuurd worden door het limbisch systeem in onze hersenen. Een verkoper met goede kennis van lichaamstaal kan een gevoel van superioriteit bij een klant herkennen aan een mondhoek die lichtjes omhoog gaat.

Zie je meer rimpels rondom de neus verschijnen wanneer de klant de prijs te horen krijgt? Dit betekent waarschijnlijk dat de klant de prijs te hoog vindt. Afhankelijk van het gedrag van de klant, kan je je argumentatie tijdig bijsturen en de onderhandeling winnen.

Emotionele Intelligentie vergroten Tijdens onze presentatie aan de Harvard University onthulden we in juni 2013 de resultaten van ons onderzoek over Emotionele Intelligentie. Elke persoon die gezichtsexpressies nauwkeurig leerde lezen met ons 4 uur durende trainingsprogramma, verhoogde zijn ‘MSCEIT” Emotionele Intelligentie-score met 3% tot 20%.

Dit betekent dat het accuraat herkennen en gebruiken van lichaamstaal in onderhandelingen aan te leren is. De sleutel tot het verhogen van verkoopresultaten is het nauwkeurig lezen van de betrouwbaarste tekens van emoties, de micro-expressies op het gezicht. Elke verkoper kan tot 20% beter presteren door een grondige opleiding in lichaamstaal.

225

Fotografie: Center for Body Language

Patryk Wezowski

Patryk Wezowski is wereldwijd een autoriteit op het gebied van lichaamstaal in verkoop, rekrutering en onderhandelingen. Op een interactieve manier onthullen zijn presentaties inzichten die leiden tot meer charisma, authenticiteit, impact en leiderschap.

Zijn Center for Body Language is met 35 partners actief in 15 landen. Elke maand verschijnt Patryk in de internationale media (Fox, CBS, Forbes, …) en spreekt vaak op conferenties (onder andere aan de Harvard University).

Ontvang 2 maanden gratis een e-cursus lichaamstaal op: lichaamstaaltraining.be patrykwezowski@speakersacademy.nl

ACADEMY® MAGAZINE

Stop eenrichtingsverkeer, ga in gesprek!

Norbert Netten

O

vertuigingskracht, uitstraling en een rappe tong. Begenadigde sprekers als Mark Rutte en Barack Obama oogsten er bewondering mee tijdens speeches voor grote groepen toehoorders. Het is echter de vraag of deze kwaliteiten hen helpen bij presentaties tijdens bijeenkomsten waarbij in samenspraak concrete resultaten moeten worden geboekt. Waar dialoog nodig is, is een monoloog niet effectief. Toch is eenrichtingsverkeer ook in deze situaties wereldwijd de norm. Norbert Netten wil daar een einde aan maken met Speechwell, een methode die een spreker voorbereidt op praten met mensen, in plaats van praten tegen mensen.

Wie een lezing van Netten bezoekt, komt uitgedaagd en geïnspireerd naar buiten.

Netten houdt je een spiegel voor. Daarbij opereert hij op het scherpst van de snede; hij maakt duidelijk dat je met de beste intentie de plank volledig mis kunt slaan.

Netten leert je hoe je jezelf zowel persoonlijk als praktisch kunt inzetten als communicatiemiddel om anderen te bereiken.

Niet effectieve presentaties “Er zijn weinig mensen die het prettig vinden om voor een groep te staan”, aldus Netten. “44 procent is zenuwachtig. Dat beïnvloedt hun manier van presenteren, en daarmee hun resultaat. De overige 46 procent is weliswaar niet nerveus, maar maakt zich druk of hun boodschap goed overkomt. Ook zij bereiken te weinig.”

Hoe komt het dat al die competente professionals niet goed uit de verf komen?

Op de lagere school geven we onze eerste spreekbeurt en op de middelbare school leren we hoe we mensen kunnen overtuigen. Daarna stopt het leerproces. Alle presentaties die we vervolgens geven hebben de vorm van een monoloog. “We staan veel te veel te zenden! Bovendien veranderen mensen zodra ze voor een groep staan. Ze gaan een soort virtuele brug over waarbij ze hun kracht en eigenheid achter zich laten; ze worden onzeker alsof ze hun eerste spreekbeurt houden, zoeken steun

“Betrokken toehoorders willen serieus genomen worden en ze moeten je vertrouwen, anders haken ze af.” bij PowerPoint of doen slechte pogingen iemand te imiteren. Het gevolg is dat mensen die veel te bieden hebben, niet lekker voor een groep staan, hun gehoor slecht bereiken en dus ook onvoldoende krachten weten te mobiliseren om verder te komen.”

Nieuwe benadering van presenteren Per dag worden naar schatting wereldwijd dertig miljoen zakelijke presentaties gegeven. Een heel klein percentage zijn monologen, waarbij het alleen gaat om inhoud overdragen. Alle andere presentaties zijn zogenaamde kleine en grote zakelijke presentaties; bijeenkomsten van twee tot

226

tweehonderd mensen waarbij de uitkomst wordt bepaald door de kwaliteit van het overleg. Goed informatie overdragen is daarbij belangrijk, maar niet bepalend voor het resultaat.

Netten: “Betrokken toehoorders willen serieus genomen worden en ze moeten je vertrouwen, anders haken ze af. Dat gebeurt helaas bij veel presentaties, ondanks de goede intenties van de presentator.

Dat los je ook niet op met tips en tricks.

De dialoog ontstaat vanuit je persoonlijkheid, vanuit een oprechte en voor je toehoorders voelbare bereidheid om samen te doen wat nodig is. Daar ligt de kern van Speechwell, een fundamenteel nieuwe benadering van presenteren, waarbij je leert te praten met mensen, niet tegen mensen.”

Online leermethode Speechwell is een online leermethode op video, beschikbaar in Nederlands en Engels. Het is een concreet stappenplan, waarmee iedereen 24 / 7 waar ook ter wereld, presentaties kan voorbereiden.

Samen met het praktijkboek is Speechwell een compleet, toegankelijk en praktisch lesprogramma voor organisaties en opleidingen. Norbert Netten geeft vanuit de Speechwell Academy trainingen en masterclasses in de Speechwell methode.

Droom Netten heeft een droom dat de hele wereld Speechwell gaat gebruiken: “Er zijn boeiende ontwikkelingen gaande.

Mensen hebben elkaar nodig om verder te komen, overal en op alle fronten. Het is mijn missie om daarin naast professionals in organisaties, vooral ook studenten te inspireren en te ondersteunen. Zij zijn immers de professionals van de toekomst.

Door de vrijwel onbeperkte mogelijkheden van social media, zijn zij gewend om te netwerken, om over beperkende grenzen heen te kijken en het met elkaar te doen.

Maar als het om presenteren gaat zitten zij net zo vast aan de monoloog als de

LEIDERSCHAP, SAMENWERKEN EN VERANDEREN

professional. Mijn wens is dat zowel in organisaties als in het onderwijs de monoloog de prullenbak in gaat en de dialoog wordt verheven tot norm voor presentaties! Alleen dan bundelen mensen hun krachten en bouwen ze met elkaar aan de toekomst.”

Norbert Netten is de grondlegger van Speechwell. Hij is al meer dan vijfentwintig jaar expert op het gebied van presenteren.

Netten heeft zich diepgaand bekwaamd in zowel de persoonlijke als de praktische aspecten van presenteren. Daarnaast coacht hij managementteams in het verbeteren van de kwaliteit van samenwerken.

Norbert Netten schreef drie boeken; twee over presenteren en een over samenwerken. Vanuit zijn ruime ervaring leert Netten mensen met elkaar te praten, in plaats van tegen elkaar te praten.

Speechwell praktijkgids In dit praktische en inspirerende boek laat Norbert Netten zien hoe een manager van een financiële instelling aan de hand van de Speechwell methode, stap voor stap de openingspresentatie voorbereidt voor een belangrijk intern congres. Zijn presentatie zet de toon en bepaalt daardoor mede de kwaliteit van alle discussies en gesprekken die tijdens het congres gevoerd worden.

De praktijkgids is een aanvulling op de online lesmethode.

“De Speechwell praktijkgids is een praktisch inspirerend boek. Een aanvulling op de online lesmethode.”

norbertnetten@speakersacademy.nl

227

ACADEMY® MAGAZINE

Innovatie en spiritualiteit Fotografie: Wim Kluvers

Remko Wabeke

E

ind jaren negentig was het concept Emotionele Intelligentie (EQ) volop in opkomst in Nederland. Daniel Goleman, Amerikaans psycholoog, schrijver en wetenschapsjournalist, schreef er een wereldwijde bestseller over en het begrip werd immens populair. Niet alleen het IQ bleek een sleutel tot succes, ook een hoog EQ bood behoorlijke perspectieven op maatschappelijk succes. Begin jaren 2000 trainde ik onder andere medisch specialisten die hopeloos vastliepen in allerlei niet-vakinhoudelijk overleg en stoeierijen (later ook wel ziekenhuismanagement genoemd). Naast kennis over je eigen gevoelens, scherpt het EQ bijzonder effectief

en innovatief je empathische kwaliteiten.

Behalve door ‘autonome slagkracht’ – gevoed door je IQ – kan je successen behalen door het totale emotionele proces serieus te nemen. Een nieuwe gedachte.

De hype rond Goleman is overgewaaid, maar het begrip EQ is ingeburgerd en geniet vandaag de dag nog voldoende aandacht. Sterker, ik heb het gevoel weer een soortgelijke innovatieve golf mee te maken. Deze keer betreft het aandacht voor spiritualiteit in het bedrijfsleven.

Voorlopig is het thema nog veilig ‘weggeboekt’ onder kopjes als ‘persoonlijke ontwikkeling’ of ‘stressreductie’, maar innovatief is het wel. Daniel Goleman heeft plaatsgemaakt voor Deepak Chopra en empathie voor synchroniciteit. Er is her en der koudwatervrees, maar die was er destijds ook. En ook nu mag je niet beginnen met het meest innoverende effect van spiritualiteit, namelijk het bewustzijn en het verruimen ervan.

Mijn publiek neem ik mee in tal van ogenschijnlijk toevallige gebeurtenissen in mijn leven en ik vraag hen na te denken over soortgelijke situaties in hun eigen leven. Daarna daag ik de zaal uit de term ‘toevalligheid’ te ruilen voor een begrip met een meer emotionele lading, zoals ‘fijn’, ‘leuk’ en ‘mooi’. Ook termen met een andere lading, zoals ‘frappant’, ‘vreemd’, of zelfs ‘bizar’ fungeren als synoniemen voor toevalligheid. Het effect is dat mensen net even anders gaan kijken en nadenken over situaties of gebeurtenissen die plaatsvinden in hun leven. Deze kleine innovatie biedt een alternatieve kijk op alledaagse zaken, wat, zo heb ik gemerkt, de deur op een kier zet voor bewustzijnsverruiming en daarmee spiritualiteit.

Aangemoedigd door het enthousiasme van mijn publiek en mijn interesse in de materie, ben ik literatuuronderzoek gaan doen naar het begrip synchroniciteit. Ik ontdekte dat Carl Jung (1857-1961) ook al

228

uitgebreid aandacht aan dit spirituele fenomeen had besteed. Nieuwe wijn in oude zakken, dacht ik direct, zoals critici dat deden over het begrip EQ – dat zij gemakshalve aanmerkten als deel van het algemene fenomeen persoonlijkheid. Ik heb deze gedachte ontzenuwd en in mijn publicatie over deze boeiende materie toegelicht.

De stap van intelligentie naar emotionele intelligentie bleek innovatief. Die van emotionele intelligentie naar spiritualiteit blijkt ook vernieuwend te zijn, in elk geval voor cursisten uit het bedrijfsleven en de zorg. “Hier kan ik wat mee,” zeggen ze me.

“Waar kan je dan wat mee,” vraag ik altijd quasi naïef. “Met het idee dat als je op een andere manier leert kijken naar het leven, je je meer openstelt.” Waarna volgt: “Als je je meer openstelt, komt er meer op je pad en daardoor boek je dan weer successen.”

En dat is heel innovatief.

“Naast kennis over je eigen gevoelens, scherpt het EQ je empathische kwaliteiten.”

Remko Wabeke is managementtrainer en begeeft zich op het snijvlak van high end management skills en bewustzijn & spiritualiteit. Hij heeft onderzoek gedaan naar de relatie tussen persoonlijkheid en Emotionele Intelligentie. Tevens schreef hij hier een boek over: ‘EQ en Ambitie’. remkowabeke@speakersacademy.nl

LEIDERSCHAP, SAMENWERKEN EN VERANDEREN

Innovatie en zelforganisatie Peter van der Wel

De zelforganisatie binnen organisaties maakt verandering moeilijk; ze lijkt er zich vaak tegen te verzetten. Toch is het mogelijk de kracht van zelforganisatie te benutten, want zelforganisatie is het geheim van het succes van het internet (dat heeft echt geen directeur), succesvolle internetinitiatieven zoals Wikipedia en Linux en talloze kleinschalige initiatieven zoals buurtzorg, broodfondsen, energiecoöperaties, kredietunies en stadsboerderijen.

I

n de natuur zie je overal voortdurend vanzelf orde ontstaan. Ooit begon alles met de Big Bang, waaruit sterrenstelsels en planeten ontstonden en daaruit ontstond mettertijd het leven zelf. Dit zijn allemaal voorbeelden van zelfordening of zelforganisatie. Uiteindelijk heeft de evolutie geleid tot het ontstaan van allerlei ingewikkelde systemen, ecosystemen zoals de Waddenzee of het Amazonewoud en sociale systemen als een zwerm vogels of een mierennest. Ook in deze systemen ontstaat spontaan ordening. Het is niet verrassend om te ontdekken dat ook in de systemen die door mensen zijn gemaakt, in bedrijven en ondernemingen, in instellingen en bij overheden zelforganisatie ontstaat. Organisaties zijn in hogere mate dan we denken zelforganiserend. Daarom is het ook niet verwonderlijk dat de individuen binnen zo’n systeem meestal maar een beperkte invloed hebben op dat systeem.

De traditionele verticale organisaties kunnen zelforganisatie benutten door zich te transformeren tot hybride organisaties.

Zo kunnen ze de voordelen van zowel de centrale sturing als van de horizontale zelforganisatie verzilveren. Wat is er mooier dan groepen mensen die werken om de doelstellingen van de organisatie te realiseren, zonder dat de directie of leider ze hoeft te betalen, laat staan aansturen, controleren en begeleiden?

In de organisaties en systemen die door mensen zijn opgezet, is recent wel iets veranderd. Dankzij het internet is de horizontale communicatie binnen en tussen organisaties makkelijker, efficiënter, goedkoper en sneller geworden. Daardoor is de balans tussen de horizontale communicatie en de verticale communicatie uit evenwicht. Centraal of top-downaangestuurde instituties, het onderwijs, de gezondheidszorg, de rechtspraak, het verkeersysteem, de energievoorziening, de volkshuisvesting, de landbouw en veeteelt, de overheid en ook grotere bedrijven en instellingen zijn nog steeds in hoge mate verticaal georganiseerd.

Dat maakt ze verkokerd, hiërarchisch, traag, bureaucratisch en weinig flexibel, en dat geeft problemen omdat de werkelijkheid complexer en vooral meer fluïde is geworden. Die oude verticale, verkokerde en hiërarchische structuren reageren niet meer adequaat op de complexiteit en de snelheid van de veranderingen die zich momenteel voordoen in de samenleving.

229

Het vraagt wel durf om los te laten en creativiteit om de nieuwe vormen te koppelen aan de bestaande organisatie. Ik ben er echter van overtuigd dat deze omschakeling voor traditionele instituties en organisaties de enige kans op overleven is. Denk aan de bekende uitspraak van Charles Darwin: “Het is niet de sterkste, slimste of snelste die overleeft, maar de degene die zich het best aanpast aan de veranderende omstandigheden.”

Peter van der Wel is als futuroloog en organisatieadviseur verbonden aan het adviesbureau Rijnconsult. Daarnaast geeft hij voor vele branches en typen organisaties lezingen. Daarin neemt hij de aanwezigen middels lichtbeelden mee op een tijdreis naar de toekomst. Peter publiceert regelmatig en verzorgt ook workshops over toekomstgerelateerde onderwerpen. petervanderwel@speakersacademy.nl

ACADEMY® MAGAZINE

Op zoek naar geluk in een innovatieve expeditie Philip de Roo

merschap. Elke dag weer een stapje extra zetten om te bereiken wat je wilt bereiken.

Kijken en luisteren naar je omgeving, maar ook luisteren naar je onderbuikgevoel.

Klopt iets of klopt iets niet?

Expeditie Geluk Dit is niet voor iedereen weggelegd. Zoals gezegd heb ik de kans gekregen om op 15-jarige leeftijd een jongensdroom te mogen verwezenlijken, maar ook om die later verder uit te mogen bouwen. Dat is mijn geluk! Echter, 400.000 kinderen in Nederland hebben helaas niet dat geluk

“Voor veel kinderen is geluk niet vanzelfsprekend.”

van het kunnen verwezenlijken van hun eigen droom. Omdat ze in armoede leven of omdat de omstandigheden te moeilijk zijn.

Daarom heb ik samen met twee collega’s Expeditie Geluk in het leven geroepen om aandacht te vragen voor dit thema en mensen op te roepen in actie te komen.

Een echte innovatieve expeditie langs de grenzen van Nederland.

A

ls klein kind ben ik altijd druk bezig geweest met natuur en natuurbescherming. Overal waar ik mijn steentje aan kon bijdragen deed ik dat. Omdat ik gewoon wist dat het belangrijk was! Dit resulteerde in 2000 in mijn eerste poolmissie als 15-jarige naar Antarctica namens het Wereld Natuur Fonds.

Een missie die later de rode draad in mijn leven ging spelen. Sindsdien heb ik al

meer dan 10 keer het poolgebied mogen bezoeken. Dit in verschillende vormen; van inhoudelijke dialogen, educatietrajecten tot ‘hard core’ expedities waar je volledig op jezelf bent aangewezen. Waar je met weinig middelen een grote prestatie moet leveren. Waarbij de planning in Nederland nog zo goed kan zijn, maar de realiteit ter plekke altijd verrassingen oplevert. Zo geldt dit ook voor onderne-

230

Sinds de start op 13 september 2013 hebben wij over een afstand van 1650 kilometer met een grote slede – waarin alle spullen zaten die we nodig hadden – in 62 dagen tijd aandacht gevraagd voor deze 400.000 kinderen. Dit om te zorgen dat kinderen op korte termijn een steuntje in de rug krijgen en op langere termijn ‘gelukslessen’ zullen gaan krijgen om (weer) gelukkig te worden. Kinderen leren hoe ze hun eigen geluk kunnen beïnvloeden en zo positief en met meer zelfvertrouwen in het leven kunnen staan. Burgemeester Van Aartsen van Den Haag heeft het startsein gegeven voor de expeditie. Van Aartsen heeft een persoonlijke geluksboodschap

LEIDERSCHAP, SAMENWERKEN EN VERANDEREN

meegeven om te bezorgen bij zijn collegaburgemeesters op de expeditie route. Wij hebben ontmoetingen gehad met 60 burgemeesters en gesproken over armoede, duurzaamheid en geluk. Alle burgemeesters hebben een Burgemeesterswens opgeschreven. Op 13 november 2013 hebben wij de laatste etappe van Hoek van Holland naar Den Haag gelopen om vervolgens de laatste Burgemeesterswens aan burgemeester Van Aartsen te overhandigen.

Hoe kunt u bijdragen?

Iedereen in Nederland kan een bijdrage leveren aan Expeditie Geluk, door puur zijn of haar talent in te zetten om aandacht hiervoor te vragen. Het gaat er namelijk om dat in een wereld waar hectiek aan de orde van de dag is, we soms vergeten om even naast ons te kijken. Te kijken naar ‘duurzaam geluk’. Als je goed voor jezelf kunt zorgen, dan kun je ook voor een

ander zorgen, en uiteindelijk ook voor je omgeving! Daarover gaat mijn verhaal, en daarvoor ga ik door het vuur!

Poolreiziger en duurzaam ondernemer Philip de Roo zwerft over de onbegaanbare en avontuurlijke plaatsen op onze aarde, maar altijd vanuit een maatschappelijke gedachte en een businessplan met scenario’s. Hij blijft daarbij bij zijn kern, zijn hart en zijn dromen, maar zoekt nieuwe wegen. In zijn lezingen geeft hij aan hóe hij dat doet en maakt dwarsverbanden naar de businessmodellen en vraagstukken in onze nieuwe tijd. philipderoo@speakersacademy.nl

231

LEIDERSCHAP, SAMENWERKEN EN VERANDEREN

Veerkracht als stevige vijfcilindermotor Robert Benninga MBA

I

n slechte en in goede tijden zijn er altijd vijf aandachtsgebieden, vijf krachten waaraan iedereen – individueel en als team – kan werken om de ‘cirkel van invloed’ aanzienlijk te vergroten en meer veerkracht te ontwikkelen, waardoor flexibiliteit, inspiratie en innovatie leiden tot verrassende en vaak veel betere resultaten.

Hierbij nodig ik je uit om jezelf op onderstaande vijf krachten scores te geven (van 1 tot 10) over waar je nu staat en waar je zelf of als organisatie over drie maanden zou willen staan. Schrijf dan minimaal wekelijks op in concrete bewoordingen waar je mee gaat Stoppen, Doorgaan en Starten om die gewenste score te realiseren. Deze ‘verkeerslichtmethode’ met wekelijkse follow-up is een simpele en uiterst effectieve manier om in een indrukwekkende opwaartse spiraal te komen, waar niets en niemand je uithaalt, als je ze ook echt toepast. Vraag vooral om hulp van experts om je doelen te bereiken, zodat potentiële krachten optimaal actueel worden.

“Je moet eerst weten waarom je doet wat je doet. Dan pas volgen het hoe en wat.”

Hoe concreter actiepunten, des te groter de kans dat de investeringen van de gedane stappen resulteren in betere resultaten qua munten, mensen en milieu (Profit, People & Planet). Gewoon doen dus. Al vanaf een kleine procentuele groei per ‘Kracht’ zal het oplopende effect exponentieel verbetering geven.

Zelf Management Kracht Het niveau van persoonlijk en professioneel leiderschap in de organisatie. Het bewustzijn dat iets alleen die betekenis heeft die je er zelf aan geeft. Dat geldt ook

voor de keuzes die je maakt en de actie die je bereid bent te nemen.

Verbeeldings Kracht Innovatie en creativiteit stimuleren, ruimte en vrijheid scheppen om te dromen, visie definiëren en omzetten in doelen. Daarbij moet je eerst weten waarom je iets doet.

Dan pas volgen het hoe en het wat. Al te vaak wordt de volgorde toegepast: wat, hoe, waarom. De volgorde maakt een verschil als van dag en nacht.

Intuïtieve Kracht Durf vaker je intuïtieve kracht te gebruiken.

De diepere intelligentie weet het vaak veel beter als het gaat over mensen en muntjes. Herken je dit?

Gezond Verstand Kracht Blijf je gezond verstand gebruiken, maak de juiste afweging, combineer en coördineer hoofd, hart en handen. ‘Keep it simple, sexy, small, smart, successful and significant.’

Daad Kracht Als je geen actie neemt, gebeurt er helemaal niets. Onderneem actie op vier cruciale gebieden om zowel persoonlijk als zakelijk succes te boeken: fysiek, intellectueel, emotioneel en spiritueel. Zij zijn als de vier poten van een comfortabele (levens) stoel. Als een ‘poot’ korter of langer is, zit je letterlijk en figuurlijk niet goed.

Grote Veerkracht leidt tot ExtraOARdinary resultaten door: 1. Ownership (eigenaarschap), 2. Accountability (afspraak = afspraak) en 3. Response Ability (het vermogen en de instrumenten hebben om kordaat actie te nemen).

Als één van deze drie elementen ontbreekt, zijn topresultaten niet haalbaar en gewenste veranderingen niet of nauwelijks realiseerbaar. Het element ownership is eigenlijk het makkelijkst. In mijn presentaties en coaching ligt de focus

233

meestal het sterkst op daadwerkelijk doen wat je belooft (accountability) en vooral op de praktische middelen krijgen en leren om de doelstellingen ook écht te realiseren (response ability).

Veerkracht ontstaat door proactief te handelen in plaats van reactief, ‘naar toe’ in plaats van ‘weg van’. Een ferme eis tot resultaat in combinatie met uitnodigend leiderschap maken hierbij het grote verschil.

Robert Benninga is gepokt en gemazeld door 17 bedrijfsjaren bij 5 multinationals.

Intussen werkt Robert al 22 jaar bij Mindpower, waar hij als éminence grise wereldwijd zijn kennis en ervaring deelt om sterk te staan en te scoren in deze speciale en spannende tijden. robertbenninga@speakersacademy.nl

ACADEMY® MAGAZINE

Omgaan met Moeilijke Mensen drs. Richard van Houten

E

r zijn weinig mensen die het leuk vinden om samen te werken met moeilijke mensen. Maar uitzondering op die regel is Richard van Houten.

Benieuwd naar het hoe en waarom van deze aparte hobby ging ik naar de bron zelf.

Richard, waarom toch deze hobby?

“Omdat ik er teveel last van had.”

Zou je dat willen uitleggen?

“In mijn zucht naar effectief werken, merkte ik dat mijn werkefficiency sterk te lijden had onder bepaalde typen lastig gedrag van andere medewerkers. Ik dacht eerst dat het toevalligheden waren, maar na werkzaam geweest te zijn bij verschillende organisaties, merkte ik dat ik steeds een ‘effectiviteitsval’ maakte in mijn samenwerking met bepaalde collega’s. Ik zag op gegeven moment in dat het niet lag aan ‘een type mens’, maar aan bepaald gedrag.

Ik dacht: ‘als ik hoogst effectief wil zijn én ik wil graag met mensen samenwerken, moet ik mijzelf trainen hoe anders om te gaan met gedrag waar ik negatief van wordt’.”

“Ik doe de lastige typetjes na: die theatrale vorm vind ik het mooist en wordt ook het best gewaardeerd.”

Ben jij zélf niet gewoon een lastig persoon?

“Dank je! Ik krijg er dan weer helemaal zin in! Já, ik kan soms lastig zijn voor anderen. Zoals een ieder dat is op bepaalde momenten. Maar de kunst is om die ‘irritatie’ snel om te draaien naar ‘interesse’. Interesse in de oorzaak van het gedrag dat ontstaat en ook interesse naar de chemie die zich ontwikkelt tussen twee mensen die het oneens zijn met elkaar.

Alleen dan blijf je ontspannen en blijft de discussie gezond.”

Wat is in jouw ogen een ongezonde discussie?

“Een discussie waarbij emoties de overhand nemen. Je gevoel overvleugelt je ratio en irrationeel gedrag vindt plaats.

Goede plannen worden weggeblazen, omdat het wordt gepresenteerd in een ongezonde communicatie-omgeving.

Het interessantste van mijn studie Bedrijfskunde vond ik de psychologie van gedrag binnen organisaties. Groepsgedrag, informeel leiderschap, beïnvloeden zonder de formele macht et cetera. Machtig materiaal waar ik nog dagelijks over bijleer.

Uit breed onderzoek van het consultancy bureau McKinsey blijkt dat de winnende organisaties van nu heel erg bezig zijn met ‘gezondheid’ binnen de organisatie.

Gezonde omgangsvormen en communicatie. De leiders die het meeste uit andere mensen halen zijn leiders die zorgen dat mensen zich nuttig voelen. Zij die prikkelend, inspirerend en in verhalen spreken en zo de mensen meenemen in ontwikkeling van de organisatie en van zichzelf.

In gesprekken met klanten kom ik vaak uit op ‘lastig gedrag’ waar mensen niet goed mee om kunnen gaan. En het onzichtbare effect daarvan op de effectiviteit van mensen, van teams en dus van hele organisaties. Slim aanpakken van lastig gedrag is ook beschreven in boeken als ‘Crucial Conversations’ en ‘Influencer’ van Kerry Patterson e.a. Maar ook maak ik gebruik van het werk van gedragsdeskundigen zoals Dan Ariely (Predictably Irrational), Robert Cialdini (Influence), Daniel Goleman (EQ). Maar ook van provocatiepsycholoog Frank Farrelly, die mij leerde dat je af en toe juist een mep moet toedienen om weer respect op te eisen.”

Een mep uitdelen?

“Ja, dat leerde ik ook bij de overname van

234

Bron & Partners. Deze communicatietechniek is zeer effectief, mits goed gebruikt.

Ik noem dat de RSR-techniek: Respect – Slaan – Respect. Pas als je eerst duidelijk respect toont voor de ander, kun je iemand een mep verkopen. Respect tonen zorgt voor bondgenootschap en bondgenoten zien kritiek (‘mep’) als een constructieve bijdrage. Belangrijk in de gedragseconomie is dat je na de korte mep weer afsluit met respect. Eindig weer als bondgenoot.

Frank Farrelly laat zien dat een provocerende mep ‘lastige mensen’ uit hun klaagcomfort zone haalt, wat tot verandering van gedrag leidt.”

Ik lees in jullie brochures ook elementen als ‘energy- en breinmanagement’ en technieken uit de topsport. Wat doen jullie daar mee?

“Dat heeft weer alles te maken met effectiviteit en het ombuigen van eigen lastig gedrag zoals: uitstellen, geen nee kunnen zeggen, stress, verkeerde lichaamstaal en fout stemgebruik. Wij brengen communicatie-effectiviteit in rechtstreeks verband met het aanmaken of afbreken van neurochemicaliën als bijvoorbeeld dopamine, endorfine en cortisol. Het ‘Energy-Project’ van Tony Schwartz is hier de basis van.

Zijn onderzoek en materiaal laten zien hoe je de hele dag in een optimale workflow kan blijven door specifieke dagelijkse oefeningen. Belangrijk is dat we regelmatig zorgen voor een boost van nieuwe zuurstof naar onze hersenen. Brainfood, die zorgt dat we sprintjes kunnen trekken in ons werk, om daarna weer bewust goed te ontspannen, om daarna weer een korte sprint te trekken.”

Je geeft dus motiverende speeches over effectiviteit?

“Het gaat over effectiever worden door inzichten te geven over hoe mensen psychologisch in elkaar zitten. Waar zitten de irrationele kanten bij de mens waar je op een leuke manier gebruik van kan maken?

Ik vertel toehoorders graag humoristisch,

via herkenbare verhalen, hoe je de ander beter leert kennen dan hij of zij zichzelf kent. En die vervolgens slim te beïnvloeden.”

Komt er ook humor aan te pas?

“Ja, de theatrale vorm vind ik het mooist en wordt ook steevast het best gewaardeerd. Ik doe de lastige typetjes na die men in de organisaties tegenkomt.

Mensen noemen direct namen van types binnen hun organisaties die ze direct weten te plaatsen. En weten zo meteen welke tools ze kunnen inzetten om dat type gedrag aan te pakken en te keren. Mensen leren zo inzicht krijgen in de oorsprong van lastig gedrag en koppelen dat niet meer aan specifieke ‘personen’ op zich. Zo kan het brein ontspannen en vindt men de juiste ombuigtechnieken.”

fotografie: Mylene Shoots

LEIDERSCHAP, SAMENWERKEN EN VERANDEREN

En je horecaverleden blend je ook in je verhalen toch?

“Dat gaat automatisch. Het is een deel van mijn leven geweest, waarin ik harde lessen leerde over hoe je de meeste fooi krijgt.

Ergo, hoe je de gasten beïnvloedt om de portemonnee wijder open te trekken.

Lachen zorgt voor een open gezicht. Dat gezicht (positivisme) werkt als een spiegel.

De ander wordt ook vrolijk. En een open gezicht zorgt voor een open mind. En bij ‘open minded’ mensen gaat de portemonnee verder open.”

Maar de een kijkt van nature vrolijker dan de ander, daar kun je niet zoveel aan doen?

“Toch wel! Ik keek altijd erg serieus. Tot een gast mij vertelde dat zijn bier doodsloeg bij dat sacherijnige gezicht van mij.

Mijn vader leerde me dat mensen liever een ‘gemaakt positief’ gezicht zien, dan een ‘echt negatief gezicht’. Hij had gelijk.

Ik kreeg vanaf toen veel meer fooi.”

Is dat nog wel authentiek gedrag?

“Wat is authentiek? Dat je altijd jezelf bent? Wat als jij niet zo’n makkelijke prater bent? Of introvert? Of juist dominant extravert? Dan verlies je de aansluiting bij een groot deel van de mensen die je graag mee wilt krijgen. Ik geef de grens aan tussen waarlijk, schitterend kameleongedrag vertonen waardoor je de hele wereld mee krijgt of te ver doorschieten, waardoor je kracht omslaat in een valkuil.

Als je echter moet liegen om emotionele aansluiting te vinden, ga je te ver.

Het zou handig zijn in een klantrelatie als de zoon van de klant dezelfde naam heeft als jouw zoon. Kun je leuk op inspelen en snel emotionele aansluiting vinden. Maar ik maakte mee dat een verkoper bij iedere klant vroeg naar de naam van diens zoon of dochter, waarna hij steeds constateerde hoe toevallig het was dat zijn zoon of dochter dezelfde naam had. Het was niet waar en dan ben je duidelijk de grens over.”

Drs. Richard van Houten heeft een achtergrond in de horeca en als topmarketeer bij verschillende multinationals zoals KBB Vendex, Nestlé en Bols International. In 2007 besloot deze succesvolle ondernemer een trainingsbureau over te nemen.

“Het mooie is dat alle opgedane ervaringen en inzichten in verleden en heden continue worden benut. Ik gun iedereen zo’n baan”, aldus Van Houten.

Niet meer ‘irritant’ maar ‘interessant’ dus…

“Als je dat beseft en geleerd hebt, heb je een enorme stap gemaakt naar hogere effectiviteit. En daar krijgen wij dan weer energie van.”

richardvanhouten@speakersacademy.nl

235

Tekst: Dieuwertje van de Meeberg

R

&E

ob Mollien

miel lensen

Rob Mollien en Emiel Lensen vormen als sprekers een zeer bijzondere combinatie.

Ze hebben een zeer ruime internationale ervaring in het verzorgen van presentaties, lezingen, coachings en shows. Zij weten publiek te pakken én vast te houden, te intrigeren en te inspireren.

Niet voor niets waren zij te gast bij o.a. De Wereld Draait Door en Pauw & Witteman.

De kracht? De praktisch toepasbare technieken en hulpmiddelen én de krachtige metaforen die zij op een unieke manier weten over te brengen op de bezoekers. Met thema’s als: ‘niets is onmogelijk’, ‘bedrijfsblindheid opsporen’ en ‘oplossingsgericht denken’ is dit duo breed inzetbaar op diverse inhoudelijke events. Waarom dit duo uitgeroepen werd tot “beste mentalisten ter wereld” zal iedereen die een presentatie van deze heren bijwoont ontdekken......

Zij geven lezingen met een twist!

Rob Mollien

Rob Mollien is een veelzijdig ondernemer en hij deelt zijn kennis en inspirerende visie graag met u! Nadat hij zijn eerste eigen zaak opende op 21 jarige leeftijd ging het hard. Mollien runde een detailhandelzaak, reclamebureau, horecabedrijf, evenementenbureau, is al jarenlang de commerciële helft van het duo Rob en Emiel en stort zich momenteel op de beveiligingsbranche met een compleet nieuw product. U begrijpt het, het ondernemen zit hem in het bloed. Zijn zakelijk instinct combineert hij met sterke communicatieve vaardigheden en een overdosis aan energie. Dit maakt hem tot een geliefd spreker en coach. Rob Mollien gaat in op communicatie, oplossingsgericht denken en het realiseren van het onmogelijke.

Emiel Lensen

Emiel Lensen heeft zich als sound-engineer, foWRJUDDI HQ JUD¿VFK RQWZHUSHU DOWLMG RS DUWLVWLHN vlak begeven. Het meest succesvol werd hij als artiest. Wereldwijd werkzaam voor diverse bedrijven, televisie, de entertainmentindustrie en events. Inmiddels vormt hij al 10 jaar de helft van het duo Rob en Emiel. Deze achtergrond geeft hem de ervaring en de tools om uw gasten bewuster te maken van hun waarneming en gewoontes. Emiel Lensen neemt u daarom mee in de psychologie achter waarneming en bedrijfsblindheid. En het wordt nog interessanter wanneer u merkt dat dat leidt tot aktie en verbetering.

Ook geeft Lensen makkelijke maar doeltreffende oefeningen op het gebied van denkpatronen. Meer energie, passie, doorzettingsvermogen, wat u direct kunt gebruiken!

Rob Mollien en Emiel Lensen geven u de extra boost die u zocht.

Scan de QR-code om een impressie te krijgen van de mogelijkheden.

-Bedrijfsblindheid opsporen -Oplossingsgericht denken -Meer energie in 5 stappen -Bewustwording van je handelen

-Het effect van denkpatronen -Hostmanship -Van klanten fans maken -Communicatie en vergadertechnieken

LEIDERSCHAP, SAMENWERKEN EN VERANDEREN

Een nieuwe cultuur in korte duur Toine Simons

O

rganisaties veranderen doorlopend. Door innovaties en reorganisaties volgen zij de veranderingen in de maatschappij. Desondanks verandert er in nagenoeg alle gevallen weinig. “Veranderen is een taai proces en dat duurt lang”, zeggen we dan. Deze visie is algemeen geaccepteerd. Onterecht en onzin, vind ik. Mijn motto luidt: “Een nieuwe cultuur in korte duur!”. Door de volgende drie principes te volgen, kunnen veranderingen wel snel plaatsvinden.

Dat waar je in gelooft, gebeurt ook Als mensen in een organisatie ervan overtuigd zijn dat het doorvoeren van veranderingen lang duurt, steken zij geen energie in snelle verandering. Het mag immers lang duren. Snelle resultaten mogen uitblijven. Deze gedachten werken als een ‘self-fulfilling prophecy’, een voorspelling die direct of indirect leidt tot het uitkomen van die voorspelling. Dus, geloven we dat verandering lang duurt, dan zal de verandering ook niet snel plaatsvinden. Als we deze overtuiging aanpakken, ontstaat er energie om veranderingen wel verrassend snel door te voeren.

“Het gaat er om dat we de ‘shine’ zichtbaar maken.”

Shit or shine Mensen komen door twee dingen in beweging: shit of shine. Met shit bedoelen we het benadrukken van de urgentie van veranderen en het schetsen van allerlei doemscenario’s. “Als we niet snel onze producten en processen op een andere manier vormgeven, dan…” In organisaties horen we dan: “Het is vijf voor twaalf” en “Anders redden we het echt niet meer”. Uit onderzoek blijkt dat we twee keer meer bereid zijn om pijn te voorkomen, dan om plezier te willen ervaren. De Pavlov-reactie op het benadrukken van shit is echter vaak:

niks doen. Doe je niks, dan kunnen we namelijk ook geen fouten maken. Of mensen reageren laconiek: “Het is niet de eerste verandering die we meemaken”, “Het zal mijn tijd wel duren” of “Als je nu nog aan boord bent, zal je de reis wel kunnen uitzitten”. Shit leidt veelal tot weerstand en apathie, toestanden die snelle verandering blokkeren.

Het gaat er om dat we de shine zichtbaar maken. Dat betekent dat we bewust de mentale vermogens van de mensen in een organisatie optimaal kunnen gebruiken. Wanneer we vanuit shine gaan kijken en denken, dan benadrukken we het perspectief en de leuke aspecten van verandering. Dan kiezen de mensen zelf voor de inspirerende wereld die op hen wacht. Dat is pas echte innovatie.

Verander de bron van je gedachten In veel veranderingsprocessen wordt de focus gelegd op het veranderen van het gedrag van medewerkers. Dit oude denkbeeld werkt doorgaans niet. Wie is er nu echt goed in het veranderen van zijn of haar gedrag? Toch blijven we focussen op gedragsverandering. Intussen verliezen we veel tijd. Het gaat er om dat we heersende denkbeelden aanpakken.

Daarin zit immers de bron van ons denken en doen. Denkbeelden zoals “Veranderen mag lang duren”, of “Dit is al de zoveelste verandering, ik ben benieuwd” zullen veranderingen in organisaties flink belemmeren. Omdat daardoor de veranderingen inderdaad traag verlopen, zien medewerkers met deze denkbeelden meteen hun bewijs. En dat is dan de cultuur!

Ganzen en onweer Een eenvoudig voorbeeld illustreert deze cultuur. Als ik aan mensen vraag: “Bent u met het gezin op vakantie gegaan en na vijftig kilometer omgedraaid, omdat de lange reis en de lange files u tegenstonden?”, zeggen ze meestal “Natuurlijk niet!”.

Als ik dan vraag waarom ze niet zijn omgekeerd, vertellen ze dat ze een duidelijk reis-

237

doel hadden: hun vakantiebestemming.

“Omdraaien kwam niet in onze gedachten op!”. Als ik vervolgens vraag, waarom de reis van veranderingen dan doorgaans zo moeizaam gaat, dan kijken ze als ganzen naar naderend onweer.

Ik zie u graag bij een van mijn sessies.

Toine Simons heeft zich gespecialiseerd in cultuurverandering, persoonlijke ontwikkeling en strategische verkoopontwikkeling. Hij is de oprichter van Beerschot & Simons (1988). Toine Simons is dynamisch, uitdagend en motiverend. In de dagelijkse praktijk maakt hij mensen op onnavolgbare wijze bewust van de belemmeringen die hen onbedoeld parten spelen. Die belemmeringen zorgen er voor dat ze (nog) niet al hun ambities kunnen waarmaken.

Door oude routines en denkbeelden los te laten, kunnen mensen succesvoller zijn.

De ideeën en methodiek van Toine zijn toepasbaar in organisaties als ook in persoonlijke situaties. toinesimons@speakersacademy.nl

ACADEMY® MAGAZINE

Meer controle thuis geeft minder gestreste werknemers Zamarra Kok

D

e toenemende arbeidsparticipatie van vrouwen heeft ertoe geleid dat er de laatste jaren steeds meer druk is komen te staan op de taakverdeling in het gezin. Uit onderzoek blijkt dat ruim een derde van de werknemers moeilijk een balans vindt tussen werk en privé. Dat levert stress op, want een huishouden moet – zeker als er kinderen zijn – gewoon doordraaien. Professional organizer Zamarra Kok helpt werknemers de zaken thuis beter onder controle te krijgen, waardoor ze ook op het werk minder stress ervaren.

Routine is geen synoniem voor sleur Werkgevers zijn steeds vaker bereid om bij te dragen aan een optimalere balans tussen werk en privé. Bijvoorbeeld door flexibele arbeidstijden en ‘het nieuwe werken’ in te voeren. “Werknemers kunnen zelf ook veel doen om de tijdsdruk die ze ervaren te verminderen,” vindt Kok. “Dat gaat echter niet vanzelf. Het vergt aardig wat organisatietalent om een baan te combineren met een huishouden en kinderen, en niet iedereen is van nature een goede (thuis)

De tienminutenmaaltijd “Neem nou de verruimde openingstijden van winkels. Die zijn absoluut een zegen,” volgens Kok, “maar ze zorgen er ook voor dat we minder plannen en meer aan het toeval overlaten. Vroeger moést je de boodschappen op tijd gedaan hebben, omdat anders de winkel dicht was. Nu zie ik ouders om half zeven, met een kind op de arm, in de supermarkt voor een kanten-klaarmaaltijd, want er is geen tijd meer om te koken. Met een behoorlijke planning kan dat echt beter.”

naar de sportschool hoeft. De speedcleaningfilmpjes die voor het boek gemaakt werden, zijn op YouTube inmiddels ruim 50.000 keer bekeken.

Met haar workshops time- en huishoudmanagement wil Kok werknemers meer grip geven op hun tijd en op de gezinsprocessen, zodat ze minder stress ervaren.

“Ik kan er natuurlijk niet voor zorgen dat er minder moet gebeuren, maar ik kan er wel voor zorgen dat mensen in minder tijd meer voor elkaar krijgen.”

fotografie: Eunice Lieveld

Foto:grafie Henk Bransen

manager. Op het werk zijn er protocollen en een duidelijke structuur; thuis ontbreekt het daar vaak aan. Mensen denken dat routine synoniem is voor sleur, terwijl een weekplanning noodzakelijk is voor een geolied huishouden. Routine is juist effectief en zorgt voor controle over processen.”

“Ruim een derde van de werknemers ervaart problemen bij het vinden van de balans tussen werk en privé.”

Innovatie in het huishouden Zamarra Kok zoekt steeds naar nieuwe manieren om de dagelijkse planning en het huishouden eenvoudiger te maken.

Ze publiceerde recent in opdracht van Microsoft een reeks artikelen en webinars over de rol die de smartphone daarbij kan spelen. Ook brengt ze jaarlijks de ‘Organizing Agenda’ uit, een praktisch hulpmiddel voor werkende moeders. In 2010 introduceerde ze ‘Speedcleaning’, een innovatieve manier van schoonmaken waarbij efficiëntie en het gebruik van de juiste producten de schoonmaaktijd kan halveren. ‘Speedcleaning’ biedt bovendien zo’n goede lichaamstraining dat je minder

238

Zamarra Kok is Nederlands ongekroonde huishoudkoningin. Ze wordt regelmatig als deskundige gevraagd om haar visie op opruimen, huishouden en de combinatie van werk en privé in magazines en op televisie. Ze geeft ook workshops en lezingen bij de politie, gemeentes en zorginstellingen. zamarrakok@speakersacademy.nl

LEIDERSCHAP, SAMENWERKEN EN VERANDEREN

Een energiek en inspirerend duo

W

ij zijn experts in het creëren van een goede sfeer en het losmaken van energie bij ons publiek. Deze kernkwaliteiten zetten we in tijdens de programma’s Pump up the Company en SLIM.FM. Ook in de rol van dagvoorzitter krijgen onze opdrachtgevers en de medewerkers een energiek duo dat hun presentaties ondersteunt met verbale en muzikale energie.

Pump up the Company Tijdens Pump up the Company stijgt het energiepeil van ons publiek gegarandeerd binnen dertig minuten naar 100%.

Met behulp van het publiek brengen we in kaart wat er in hun bedrijf leeft en dat koppelen we aan energie. Als ondernemers in de retail- en entertainmentbranche weten wij als geen ander dat juist in deze uitdagende tijden positieve energie zo belangrijk is. Door voorbeelden te geven,

“In deze uitdagende tijden is positieve energie zo belangrijk!” in te spelen op het groepsproces en door de zaal actief bij onze presentatie te betrekken, openen we hen de ogen en zetten hen – vaak ook letterlijk – in beweging. Wij krijgen daar zelf ook weer energie van.

Het zijn mooie momenten als alle mensen opstaan, met hun armen zwaaien op de muziek of elkaar omarmen. Iedere ondernemer wil toch energieke medewerkers en een bedrijf vol positieve energie? Veel grote (inter)nationale bedrijven, instellingen en bedrijven in het MKB hebben al ervaren hoe inspirerend onze muzikale, humoristische en motiverende energy boost is.

Pump up the Company kan ingezet worden als opening, afsluiter of als een energiek pauzemoment tijdens diverse bedrijfsevenementen zoals een personeelsfeest of congres. Doordat we alles met humor brengen en muziek gebruiken om onze boodschap kracht bij te zetten, kunnen we elk publiek en ieder type medewerker boeien en iets meegeven.

Bovendien voeren we alle programma’s desgewenst ook in het Engels uit.

Fotografie: bram delmee

Walter Vermeer & Erwin Steijlen

SLIM.FM In onze nieuwste presentatie SLIM.FM staat sympathie centraal. Sympathie is volgens ons een belangrijke en bovendien onderschatte factor waarmee bedrijven zich kunnen onderscheiden.

In de huidige markt ligt alle macht bij de afnemer en die heeft heel veel keuze.

De meeste mensen kiezen op basis van vertrouwen. De gunfactor speelt hierbij een doorslaggevende rol en daarbij komt sympathie om de hoek kijken. Binnen een uur laten we zien hoe je sympathieker kunt worden. Dus: tune in on SLIM.FM en leer hoe je ieder contactmoment waardevol kunt maken.

SLIM staat namelijk voor: Sympathiseren, Luisteren, Informeren en Motiveren, de onderdelen die bij ieder contact de revue zouden moeten passeren. En dat is nu precies waar wij goed in zijn. Onze opdrachtgever bepaalt welke aspecten hij met zijn medewerkers beter wil ontwikkelen. Wij zijn ervan overtuigd dat bedrijven die sympathiek gevonden worden, meer business genereren. En die sympathie moet men terug kunnen vinden in hoe medewerkers met elkaar en met hun klanten omgaan.

Walter Vermeer is ruim 20 jaar ondernemer in de evenementenbranche als organisator, conceptontwikkelaar en spreker. Daarnaast heeft hij samen met zijn vrouw twee kledingwinkels in NoordBrabant. Uit beide activiteiten haalt hij inspiratie voor zijn activiteiten met Erwin Steijlen. Met interactie, beeldende anekdotes, humor, een aanstekelijk enthousiasme, prikkelende vragen en voorbeelden, schept hij snel een vertrouwensband met zijn publiek. waltervermeer@speakersacademy.nl Erwin Steijlen is muzikant en DJ. Hij is onder meer orkestleider en gitarist van de Top 2000-band en conservatoriumdocent.

Daarnaast componeert hij. Veel (inter) nationale bedrijven hebben een corporate song van zijn hand. Erwin heeft een indrukwekkende muzikale kennis. Bij ieder publiek vindt hij binnen mum van tijd passende nummers en clips, muziek en beelden die motiveren, sfeer scheppen en energie geven. erwinsteijlen@speakersacademy.nl

239

ACADEMY® MAGAZINE

Jezelf heruitvinden, dat is pas innovatie Fotografie: rink hof

mr. Mark Schalekamp

D

oe jij het werk dat je het liefst zou doen? Heel veel mensen niet. Ze werken omdat het moet en het geld oplevert, maar zonder passie. Dat is jammer, al is het maar omdat zij die doen wat ze graag doen vaak succesvoller zijn.

Misschien droom je er stiekem van om surfleraar / kinderrechter / zanger / meubelmaker / ondernemer te worden, maar blijft het bij dromen. Geen tijd voor flauwekul, de hypotheek moet betaald, je prijst jezelf gelukkig dat je tenminste een baan hebt.

Bovendien is de timing nu slecht, je kan beter een jaartje wachten tot je businessplan echt goed is uitgewerkt, je voldoende gespaard hebt, je kinderen uit huis zijn of tot je een ons weegt.

Blijven doen wat je altijd al deed is verleidelijk. We houden eigenlijk niet van verandering: wat je hebt, ken je en ook al is dat soms verre van perfect, misschien is wat er komt wel slechter. Doen wat je graag zou willen vergt soms een radicale

switch, wellicht met lastige (financiële) gevolgen. Ik weet waarover ik praat. Ik begon als trainee bij een bank, was tv-redacteur en eventjes advocaat. Toen ik dertig was, maakte ik mijn eerste echt goede switch en startte een eigen bedrijf, Robin Good, dat simpel gezegd bedrijven aan goede doelen koppelde. Na zeven mooie jaren verkocht ik het om schrijver te worden, een volgende droom. Behoorlijke bokkensprongen, kun je zeggen. Je kunt je voorstellen dat elke nieuwe baan andere dingen van me vroeg, dat het telkens nodig was om me opnieuw uit te vinden. Het was je reinste auto-innovatie (dit woord verzin ik nu; het thema van dit nummer is tenslotte innovatie).

“Doe jij het werk dat je het liefst zou doen? Heel veel mensen niet. Dat is jammer, al is het maar omdat zij die doen wat ze graag doen vaak succesvoller zijn.”

Het is me meerdere keren gelukt, die auto-innovatie, met steeds meer succes.

Terugkijkend zie ik dat ik daarvoor in essentie telkens dezelfde methode toepaste.

Een methode gebaseerd op een beetje levenservaring en zelfkennis én wat wijsheid van anderen: Stephen Covey en Deepak Chopra, maar ook Willem van Hanegem en Ben & Jerry. In mijn boek ‘Maak werk van je droom’ beschrijf ik deze methode die een vijfstappenplan omvat. Het begint met je hart: ga na wat je het liefste doet of deed, laat dan je hoofd checken of het kan en werk vervolgens, dit is stap drie, de drempels, de ‘why-nots’, weg. Stel je dan een aansprekend doel en visualiseer een succesvolle uitkomst. Uiteindelijk moet je – stap vijf – je plannen ook uitvoeren, op

240

een manier die maakt dat je zin houdt.

Jezelf heruitvinden betekent het beste uit jezelf halen. Ik vertel er graag over in de verwachting dat het je aan het denken zet of het beslissende zetje geeft. In de hoop dat het jouw organisatie sterker gemotiveerde collega’s oplevert, al zullen er misschien een aantal juist een andere kant kiezen. Denken over wat je graag wil doen is geen luxegoed, zoals sommigen misschien denken. Een economische crisis dwingt soms zelfs tot heroverweging van je werkend leven.

Ik ben beschikbaar om te spreken over hoe je werk maakt van je droom. Met acht jaar ervaring kan ik ook uitgebreid verhalen over (sociaal) ondernemerschap. Met plezier heb ik de afgelopen jaren discussies geleid, goed luisterend en voorbereid, met oprechte interesse in het onderwerp, de spreker en het publiek. Verder ben ik niet te belazerd om zo nu en dan een grapje te maken – ook niet onbelangrijk.

Mark Schalekamp is voormalig sociaal ondernemer met Robin Good. Hij was ook kortstondig advocaat, bankier en tv-redacteur. Tegenwoordig is hij schrijver die uit eigen ervaring weet hoe je je ideale baan creëert. markschalekamp@speakersacademy.nl

LEIDERSCHAP, SAMENWERKEN EN VERANDEREN

Interculturele Communicatie: handen schudden of buigen?

J

a zeggen maar nee bedoelen, lange stiltes laten vallen in een gesprek, communiceren via een tolk, hand in hand lopen met je distributeur, thee drinken op de grond, de waarde van grijze haren, niet met de rug naar de deur zitten, nummer 13 of toch liever 8. Een andere cultuur betekent andere spelregels.

Fotografie: S.J. van Leeuwen

Anka Jacobs

De Nederlandse samenleving wordt gekenmerkt door een hoge mate van internationalisering. Een gezonde economie in Nederland betekent gezond handel drijven. Het is dan ook bijna vanzelfsprekend dat innovatie en internationalisering wederzijds beïnvloedbare processen zijn.

De gemiddelde Nederlander heeft er belang bij om goed te kunnen functioneren in een internationale omgeving.

Dit betekent dat men moet leren hoe mensen die in een andere cultuur zijn opgegroeid anders communiceren, zowel verbaal maar vooral non-verbaal. De culturele conditionering van een ander herkennen, maar ook die van jezelf is een uitdagende materie.

“De gemiddelde Nederlander heeft er belang bij om goed te kunnen functioneren in een internationale omgeving.”

In haar presentaties brengt Anka Jacobs – international trade specialist en auteur – deelnemers op humoristische wijze de in en outs van interculturele communicatie bij, aan de hand van jarenlange unieke ervaringen. Ze is alumni van de Hogere Hotelschool in Den Haag en heeft vervolgens haar Trade Specialist Training afgerond bij het Thunderbird College in Arizona, Amerika.

Anka heeft 16 jaar in Amerika gewoond en gewerkt. Daar werkte ze voor de Ameri-

kaanse overheid. In haar functie was ze verantwoordelijk voor een scala van taken waaronder exportpromotie en diplomatiek werk. Tijdens haar carrière heeft Anka evenementen georganiseerd voor presidenten, ministers en zakenmensen op het gebied van export, etiquette en internationale communicatie. Door haar werkzaamheden heeft Anka de kans gehad om onder meer samen te werken met medewerkers van de US Secret Service, de US Department of State en het Witte Huis. Ook reisde ze regelmatig naar Noord Ierland om te assisteren bij de economische ontwikkeling van de door ‘troubles’ getroffen provincies.

In 2010 werd Anka benaderd door Noordhoff Uitgevers om een boek te schrijven voor het HBO / WO over cross culturele communicatie. Dit boek is sinds maart 2012 beschikbaar in het Engels. Ook blijkt er vanuit de zakenwereld veel vraag naar

241

het boek. Naast het schrijven van studieboeken heeft Anka in 2013 een verhalenbundel uitgebracht over het leven in Amerika en Nederland: ‘De Dutch Cow Girl’.

Anka Jacobs geeft regelmatig lezingen op het gebied van cross culturele communicatie, in het Nederlands of in het Engels. Enkele voorbeelden hiervan zijn; het integreren van meerdere culturen in een bedrijf (Lindt Chocolade), Asian dining skills (Dachser), European Dining Skills en Living in Budapest (Procter & Gamble).

Daarnaast geeft Anka gastcolleges aan Hogescholen en Universiteiten in Nederland op het gebied van Interculturele Communicatie. ankajacobs@speakersacademy.nl

FOTOGRAFIE: Congres in Beeld

ACADEMY速 MAGAZINE

242

LEIDERSCHAP, SAMENWERKEN EN VERANDEREN

Mythes over creativiteit Karl Raats

A

ls we de cijfers mogen geloven, bestaan ze niet meer: de werkplekken waar de ideeënbus en de papiershredder keurig in hetzelfde apparaat zitten, waar de volgende brainstorm dient om de resultaten van de vorige levend te begraven en waar vernieuwende initiatieven al met even veel vertrouwen in gang worden getrapt als een strafschoppenreeks van Oranje.

Fantastisch nieuws. Tegenover een jaar eerder viel er in 2012 zo maar even een stijging van 64% op te tekenen in het gebruik van het woord ‘innovatie’ – incluis al diens blitse varianten – in kwartaal- en jaarrapporten van beursgenoteerde bedrijven. We zijn met andere woorden nog nooit zo innovatief geweest. Feestje? Dát, of de term ‘innovatie’ lijdt aan hyperinflatie terwijl we ons een creatief rad voor ogen draaien.

Niet dat ik de pret wil drukken. Natuurlijk wil ik niets liever dan dat de gangen van onze ondernemingen, ministeries en scholen vol kletsnatte en poedelnaakte Archimedessen lopen, terwijl ze ‘Eureka!

Eureka!’ scanderen. Al is daar – buiten een handvol praktische en wettelijke bezwaren – wel één groot probleem mee: deze wereldvermaarde badscène en oppervoorbeeld van creatieve inval is nooit gebeurd.

Het verhaal is twee eeuwen na Archimedes’ dood door Vitruvius, een Romeins architect, vakkundig uit diens eigenste, eloquente duim gezogen en werd al in 1586 door Galileo ontkracht. En dit is nog maar een enkel voorbeeld uit de bijna eindeloze reeks creatieve stadslegendes.

Want eigen aan onze soort is dat we de waarheid zelden in de weg laten staan van een goed verhaal. Sterker nog, ons begrip van wat creativiteit is en hoe je dat naar de werkvloer vertaalt, is doorspekt van hardnekkige succesmythes en van-depot-gerukte pseudowetenschappelijke beweringen. Ik noem er slechts drie uit een véél te lange lijst:

Creativiteit is een individueel persoonlijkheidskenmerk (ondergetekende lacht smakelijk hardop). Creativiteit manifesteert zich vanuit het onderbewuste in een aha-moment (dijenkletser). Creativiteit situeert zich in de rechterhelft van ons brein (rolt huilend en happend naar lucht over de vloer).

Hilarisch, mocht het hier niet om een onbetaalbaar dure grap gaan ten koste van het engagement van onze collega’s, uw en hun productiviteit, en uiteindelijk de slaagkansen van echte vooruitgang.

Onze realiteit heeft nood aan een flinke dosis creativiteit, die nood heeft aan een flinke dosis realiteit. Al de rest doet onze creativiteit en dus onze realiteit geweld aan. Vergeet de nieuwe kleren van de keizer. Vergeet de aanpak van een obligaat creatief vluggertje tussen de waan van alledag door. Een heisessie houden om zo een creatieve organisatie te worden, is als een vitaminepil slikken in de hoop ongetraind de marathon uit te lopen.

“Een heisessie houden om zo een creatieve organisatie te worden, is als een vitaminepil slikken in de hoop ongetraind de marathon uit te lopen.”

En mocht u willen controleren of de term ‘innovatie’ in uw organisatie een holle frase is: u bent al goed onderweg wanneer u niet langer hoeft te vragen wat er sinds de vorige heisessie werd gerealiseerd, en waarom niet.

243

Karl Raats heeft een boterbriefje communicatiemanagement en een postgraduaat Creativity, Innovation & Change op zak.

Hij zit achter de innovatieve schermen van lokale MBK-bedrijven, overheidsinstellingen en multinationals op drie continenten.

In heerlijk Vlaams of onberispelijk Brits Engels toont hij het echte creatieve potentieel van u en uw organisatie. karlraats@speakersacademy.nl

ACADEMY® MAGAZINE

Innovatie. Ik zou wel willen, maar wanneer dan? ir. Joost Wouters

Dit betekent dat er slechts een beperkte ruimte overblijft voor differentiatie. Om nieuwe activiteiten op te zetten, om slimmer met de beschikbare resources om te gaan, of om dingen anders aan te pakken.

En in die kleine marge is er in ieder geval geen plaats voor onduidelijkheid over de prioriteiten, silo’s of het continu reactief blussen van brandjes.

“De belangrijkste voorwaarde voor innovatie is tijd. Ongestoorde, toegewijde tijd.”

Innovatie is dus cruciaal om letterlijk en figuurlijk een verschil te maken in een wereld waarin alles gelijk dreigt te worden.

Innovatie is daarbij niet iets wat alleen in laboratoria of op de ontwerpafdeling gebeurt. Binnen elk vitaal bedrijf is iedereen constant bezig met de vraag: “Hoe kan ik dit slimmer aanpakken?” – of je nu werkt binnen Sales, Finance of General Management.

De grote vraag is echter telkens: “Wanneer dan? Ik heb geen tijd voor innovatie.”

De belangrijkste voorwaarde voor innovatie is tijd. Ongestoorde, toegewijde tijd.

Hier volgt een drietal suggesties om innovatie in je dagelijkse routine te integreren, zonder dat het meer tijd kost.

1. Draai je tijdsindeling om.

In plaats van het schrappen en schrapen van minuten in de hoop om zo een paar uur per maand vrij te maken om na te kunnen denken, reserveer proactief blokken van twee of drie uur in je agenda.

Noteer ze desnoods als een afspraak met jezelf, zodat anderen deze kostbare tijd niet kunnen claimen voor een volgende meeting. Ga op deze momenten naar buiten, neem een kop koffie en denk na over je huidige uitdagingen. Wat is er nu echt belangrijk? Gegarandeerd dat er nieuwe ideeën opkomen.

2. Ga in dialoog en maak gebruik van de ‘Third Brain’.

Bespreek actuele uitdagingen geregeld met een collega, of iemand buiten je werk.

Als twee mensen met elkaar in dialoog gaan, ontstaat er een wonderlijk fenomeen, dat ook wel de ‘Third Brain’ wordt genoemd. Vergelijk het met twee muzikanten die apart een stuk spelen. Op het moment dat ze samen gaan spelen, ontstaat er een nieuwe compositie, met nieuwe klanken en melodie. Pure innovatie.

3. Creëer leegte en ruimte in je inbox.

Op de vraag, “Wat zou je veranderen in het gedrag van je MT-leden?”, antwoordde een General Manager: “Mijn mensen kunnen hun hele dag vullen met het managen van hun inbox. Eén van de grootste assets van ons bedrijf is managementtijd en dat zou niet verspild mogen worden aan 150 e-mails per dag – waarvan het merendeel niet eens waarde toevoegt.”

Voorkom dat je een reactieve e-mailbrandjesblusser wordt in plaats van een proactieve businessbouwer. Zorg dat je een aanpak vindt om je inbox en je meetings onder controle te houden, zodat je tijd overhoudt om na te denken.

Over innovatie bijvoorbeeld.

244

Fotografie: Walter Kallenbach

I

n de afgelopen 15 jaar heb ik het verschil tussen bedrijven steeds kleiner zien worden. Ze strijden met dezelfde producten, in dezelfde categorieën, om dezelfde consumenten. Ze baseren zich op dezelfde plannen, gemaakt door dezelfde managers – kijk maar eens op LinkedIn – die gebukt gaan onder dezelfde maandelijkse stress om de resultaten te verantwoorden.

Ir. Joost Wouters is Management Consultant voor FMCG Leadership Development.

Als sparringpartner voor Leadership Teams helpt Joost vitale en dynamische organisaties te creëren en groeiobstakels te elimineren. In zijn boek ‘The 15-Minute Inbox’ toont hij hoe je tijd te besteden aan activiteiten die echt belangrijk zijn, zoals innovatie. joostwouters@speakersacademy.nl

Dossier 6

Duurzaamheid en MVO

ACADEMY速 MAGAZINE

246

Duurzaam samenleven en samen ondernemen

Betekenisvol innoveren. Learn, earn en return als circulair proces. ir. Marc Cornelissen

E

en van de meest intrigerende aspecten van de Noordpool is toch wel om je als passant in het ijzige landschap over te geven aan de dynamiek. Reizend op ski’s, een slede achter je aan met alles wat je nodig hebt, maar zeker niet meer dan dat.

Laverend tussen chaotische ijsformaties en open water. Stap voor stap vooruit over een alsmaar bewegende ijsvlakte die – als het tegenzit – tegen je koers in beweegt. Wie zijn stip op de horizon op het drijvende pakijs wil bereiken, moet vasthoudend, flexibel en creatief tegelijkertijd zijn. Juist in zo’n weerbarstige en grillige omgeving gaat het om sterke, bestendige verbindingen tussen het individu, het team en de gedeelde opgave.

Zoals gebleken, een dankbare metafoor van waaruit je organisaties kunt helpen om met een frisse blik te kijken naar hedendaagse uitdagingen.

Het beter begrijpen van die dagdagelijkse dynamiek die de Noordpool tot zo’n boeiend speelveld maakt voor avonturiers is overigens belangrijker dan ooit. Met nieuwe, innovatieve programma’s en technologie draag ik bij aan het onderzoek naar die dynamiek. Deze zal zeer bepalend zijn voor het lot van de Noordpool. Het is namelijk een misverstand om te denken dat alleen luchten watertemperatuur bepalen hoeveel ijs er op de Arctische Oceaan ligt. De vraag is ook hoe wind en zeestroming het ijs distribueren en afvoeren. Deze mechanische krachten hebben grote invloed op de verblijfsduur van het ijs op de pool. Hoe langer het er ligt, hoe dikker het wordt en hoe groter de kans dat het ijs een warme zomer zal overleven.

Er wordt vaak gespeculeerd over de vraag wanneer de Noordpool ’s zomers ijsvrij zal zijn. Na de dramatische afname van het

pakijs in de zomer van 2007 sloten sommige wetenschappers niet uit dat dit al in 2013 het geval zou kunnen zijn. Deze sombere, zeer speculatieve voorspelling is niet uitgekomen en zou tot de misleidende conclusie kunnen leiden dat er weinig aan de hand is. Daarover is geen twijfel. Grote veranderingen zijn waarneembaar en bieden perspectief op een betere toegankelijkheid van het noordpoolgebied en verdere economische ontwikkeling.

Arctische kuststaten en oorspronkelijke poolbewoners worden meer dan ooit uitgedaagd om tot een verantwoorde economische ontwikkeling en beheer van het gebied te komen. Het omgaan met grote tegenstel-

247

lingen en dilemma’s vergt een dialoog tussen alle betrokkenen: overheden, bedrijven, wetenschappers, natuurbeschermers en natuurlijk ook de lokale bevolking. Deze dialoog was ook inzet van ‘Missie Sila’, een bijzondere missie in 2011 waarvan ik medeinitiatiefnemer was. Toen nog Prins Willem Alexander, Robbert Dijkgraaf (voormalig president KNAW), Erik Oostwegel (voorzitter van de Raad van Bestuur van Royal Haskoning) en gastheer Johan van de Gronden (directeur Wereld Natuur Fonds) gingen met elkaar en de Groenlanders in gesprek over de duurzaamheid dilemma’s.

Een belangrijke basis voor een dergelijke dialoog, ook op internationaal niveau, ligt in de

ACADEMY® MAGAZINE

wetenschap. Wat zijn de koude feiten waarop we onze standpunten en scenario’s baseren?

Daar begint het mee. Voor mij is dat een belangrijke drijfveer geweest om het ‘Cold Facts’ programma op te zetten en te leiden.

Cold Facts stelt zich tot doel middels samenwerking tussen onderzoekers, expedities en lokale bewoners additionele capaciteit te ontwikkelen voor het verzamelen van wetenschappelijke data in de poolgebieden. Cold Facts vormt daarbij ook een platform waarop

“Bij Social Business is winst een middel en geen doel.” aansprekend en feitelijk juist wordt gecommuniceerd over die onderzoeksactiviteiten en de inzichten die daaruit voortvloeien. Feitelijk is het niet meer dan een logisch vervolg op de internationale klimaatexpeditie Pole Track uit 2005. Die expeditie deed hetzelfde maar ik realiseerde me dat een enkele expeditie veel minder impact heeft dan een gemeenschap van betrokken poolreizigers die jaar

in, jaar uit dataverzameling en wetenschapscommunicatie integreren in hun missies. De kracht zit hem dus in het mobiliseren en faciliteren van de gemeenschap.

Het programma kiest op een aantal vlakken voor innovatie en vernieuwing. Het begint met een ongebruikelijke samenwerking waarbij niet-wetenschappers datacollectie verzorgen voor wetenschappers en hun onderzoeksprogramma’s. Daar liggen enorme kansen om de datadichtheid, continuïteit en consistentie te vergroten. Om dat praktisch en uitvoerbaar te maken, moesten er speciale protocollen en zelfs instrumenten ontwikkeld worden waarmee bijvoorbeeld ijs- en sneeuwlaagdiktes kunnen worden vastgelegd maar ook de meteorologie en de bewegingen van het pakijs.

Zo heb ik na tien jaar pionieren een automatisch weerstation ontwikkeld wat eenvoudig meegenomen en geplaatst kan worden. Het is een klein, licht pakket van nog geen 8 kilo wat in 10 minuten tijd operationeel is. Eenmaal op het ijs verankerd, volgt het weerstation tot twee jaar lang de bewegingen van het

248

ijs. Hoogwaardige sensors geven de precieze positie, luchttemperatuur, luchtvochtigheid en luchtdruk. De interval waarmee deze gegevens per satellietverbinding worden afgeleverd, kunnen we op afstand naar wens aanpassen. Binnenkort wordt het instrument ook getest op Antarctica en inmiddels heeft een bedrijf al interesse getoond om de technologie in te zetten op afgelegen vliegvelden in Siberië.

Deze technologische innovatie was niet mogelijk geweest zonder een divers ecosysteem van verschillende spelers. In het proces van opdrachtformulering, financiering, ontwerp, ontwikkeling, productie en gebruik (first users) hebben zeer uiteenlopende partijen een rol gespeeld.

Bij het opstellen van het programma van eisen hebben zowel wetenschappers als avonturiers input gegeven. Een substantiële financiële bijdrage in de ontwikkeling is geleverd middels ‘crowd funding’ door van een van mijn deelnemers aan een Noordpoolreis. De filosofie achter Cold Facts sprak hem aan en hij heeft uit zijn netwerk geld opge-

Duurzaam samenleven en samen ondernemen

haald voor het Wereld Natuur Fonds zodat zij een bijdrage konden doen. Het ontwerp is uiteindelijk gemaakt door een internationale groep studenten tijdens een onderwijsproject van de TU Delft. De elektronica en software is ontwikkeld en gemaakt door ‘Leap Development’; een Nederlands bedrijf wat hoogstaande track en trace oplossingen maakt. Onderzoeksinstituten uit Canada en de Verenigde Staten zijn de ‘first users’ waarmee we de betrouwbaarheid en toepasbaarheid van het instrument hebben kunnen aantonen. Nu leveren we de instrumenten uit

“In je jonge jaren leer je, dan ga je verdienen en aan het einde van je carrière geef je terug aan de maatschappij.”

beschreven als een lineair proces waarbij je in je jonge jaren vooral leert, dan gaat verdienen en aan het einde van je carrière teruggeeft aan de maatschappij. Het lijkt mij dat we ook hier in het kader van duurzaamheid lineariteit moeten verruilen voor een circulair principe.

Wat je leert, verdient en teruggeeft moet zich daarbij altijd tot elkaar verhouden.

Ir. Marc Cornelissen bereikte onder andere op eigen kracht de Geografische Noord- en Zuidpool. Een prestatie die wereldwijd slechts door een handjevol mensen is geleverd. Zijn exploraties van afgelegen en moeilijk bereikbare gebieden vormen

aan poolreizigers die meer betekenis willen geven aan hun inspanningen. En daar zit wel een belangrijk kernwoord. Alle partijen doen mee omdat ze zich willen verbinden aan een betekenisvolle en kansrijke ontwikkeling.

Dat geldt overigens ook voor het softwarebedrijf ESRI. Mede op basis van een GIS-systeem gaan we de verzamelde data ontsluiten en van een voor iedereen begrijpelijke toelichting en visualisatie voorzien. Dat noemt ESRI ‘Story Maps’. Een waardevol instrument om de zogenaamde ‘science-society-gap’ te overbruggen.

Een ander innovatief aspect van Cold Facts is het bedrijfsmodel. Binnen mijn bedrijf is het programma als het ware een aparte onderneming met een eigen winst en verlies rekening. Mijn bedrijf investeert waarbij financiële resultaten terugvloeien in het programma teneinde het groter en impactvoller te kunnen maken. Winst is dus een middel en geen doel.

Dit is overigens de essentie van een ‘Social Business’. Een bedrijfsmodel waarvoor toenemende aandacht is en wat zich uitstekend leent om maatschappelijke relevante activiteiten en diensten vorm te geven, zeker nu de overheid zich meer en meer terugtrekt.

de basis voor televisiedocumentaires, boeken, publicaties en inspirerende lezingen en trainingen voor het bedrijfsleven. Uit zijn ervaringen destilleerde Marc waardevolle en doorleefde inzichten op het gebied van samenwerking, teamontwikkeling, leiderschap en het omgaan met verandering.

Een belangrijk aandachtspunt in zijn werk is het ondersteunen van wetenschappelijk onderzoek en het versnellen van duurzame economische ontwikkelingen. Marc behoort al tien jaar tot de top tien van sprekers van Nederland. marccornelissen@speakersacademy.nl

Position: 83°48.68 N / 61°22.6 W Date: May 07, 2013

10

20

30

Ik krijg ontzettend veel energie om op deze manier ook in figuurlijke zin nieuw en onbekend terrein te betreden en iets terug te doen voor de Noordpool, een omgeving waarin ik mijzelf als mens en ondernemer heb kunnen ontwikkelen en nog steeds ontwikkel. Zo ontstaat er een circulaire verbinding tussen het welbekende ‘learn–earn–return’. Vaak

40

50 km

Position: 82°39.59 N / 58°6.59 W Date: October 16, 2013 Temperature: -27.4°C Barometric pressure: 1024.86 mbar Humidity: 73.4% RH

249

ACADEMY® MAGAZINE

Lessen van de natuur toepassen in de architectuur Fotografie: Hoge Noorden

ir. Hans Achterbosch

vraagstukken serieuzer te nemen, maakt ons bewuster en zet aan tot denken. Het spoort aan om te komen tot meer onderzoek en open innovaties. Dat heeft bij mij onder meer geleid tot het ontwerpen van houten bruggen en energieleverende woningen zoals de drijvende Lotuswoningen in China. Leren van de natuur en die lessen toepassen in architectuur en stedenbouw levert bijzondere visionaire, innovatieve architectuur op,” aldus Hans Achterbosch.

Drijvende steden, energieleverende stadsdelen en de verbindingen leggen tussen meer gebruikgericht denken, energie en mobiliteit leidt tot bijzondere innovaties en nieuwe, internationaal gerealiseerde projecten. Inmiddels wordt er gewerkt aan projecten in Nederland, Duitsland, China en de Verenigde staten.

Ir. Hans Achterbosch, architect en expeditieklimmer, is een regelmatige spreker op congressen, strategiesessies en diverse andere meetings van kleine tot (middel) grote bedrijven. Hij neemt u mee naar de diverse uithoeken van de wereld, deelt extreme ervaringen met u en legt verbanden met de wereld van de toehoorder. Zijn ervaringen met het klimmen op de hoogste toppen van de 7 continenten staan vaak centraal. Ze zijn de basis van een verhaal waarin actuele concepten als duurzaamheid, ecologie, hergebruik, voedsel, krimp, klimaat en een algemene levensvisie aan bod komen. Ook onderwerpen als innovatieve, duurzame woningconcepten en duurzame utilitaire prestaties komen regelmatig voor in lezingen over ecologie, vernieuwing, verwondering en maatschappelijk relevant ondernemen.

A

rchitect ir. Hans J.A. Achterbosch, CEO bij AchterboschZantman architecten, avonturier en duurzaamheidpionier, is sterk gemotiveerd om in deze tijden van verandering een bijdrage te leveren aan relevante innovaties. Hierbij legt hij de verbinding tussen zijn avonturen en expedities in extreme omgevingen, mondiale en lokale energievraagstukken, stedenbouwkundige en architectonische thema’s.

In 2010 won Hans Achterbosch de Nederlandse Hout Innovatie prijs met de houten viaducten in Sneek. Sindsdien is hij zich meer en meer gaan bezighouden met het verhaal achter innovatie. Dit heeft geleid tot het winnen van de prijsvraag voor de Nieuwe Hollandse brug tussen Amsterdam en Almere in 2011. Ook deze brug is uitgevoerd in hout.

“We zijn ons meer en meer bewust van de nieuwe tijden die gaan komen. De noodzaak om bijvoorbeeld de huidige energie-

Fotografie: Achterboschzantman architecten

hansachterbosch@speakersacademy.nl

Lotuswoningen Lyiang China

250

Duurzaam samenleven en samen ondernemen

Innovatie als menselijke ontwikkeling

O

veral in onze consumerende wereld, word ik geconfronteerd met de moeite die mensen hebben iets over een andere boeg te gooien of anders te gaan denken. Het lijkt wel of men bang is voor vernieuwing. Innovatie wordt geassocieerd met techniek, bijna nooit met vernieuwing aan of in jezelf.

Fotografie: Marianne Ottemann

Henk de Velde

Afgelopen zomer had ik het plan naar de Noordelijke ijsgrens te varen. Ik wilde deze reis maken omdat ik op zoek was naar ‘stilte’. Nu is stilte meer dan het ontbreken van geluid. Stilte kan zeer confronterend werken.

De reis verliep echter anders dan verwacht; ik heb geen stilte ervaren. Ik werd ziek en moest met spoed overgevlogen worden van Spitsbergen in de Noordelijke IJszee naar Tromsø in Noorwegen.

Mijn wereldbeeld werd even door elkaar gegooid. Ik ben nu gelukkig weer gezond.

Ben ik door deze ervaring veranderd of heb ik deze ervaring herkend als anders?

Was ze innoverend in mijn ontwikkeling als mens? Alles is herinnering.

Herinnering is het radicale weigeren te vergeten. Herinnering is wat er gebeurde wortel laten schieten in je diepste binnenste. Het is de goede en minder goede ervaringen samenrapen tot ze krachtvoer en richtsnoer zijn voor de weg van morgen.

Ja, zo moet het zijn, voor de toekomst.

Hoewel morgen niet bestaat zonder gisteren, blijft het vooruitdenken belangrijker dan het stil blijven staan bij gebeurtenissen. Innovatie bij jezelf noem ik dat. “… en laten wij ook nimmer praten van alles wat wij huichelden en haatten.

Zolang een vlerkgespreide leeuwerik blijft zingen vergeeft zijn God ons al wat wij begingen.”

Het is wonderlijk zoals de mens altijd vervuld is van eigen gedachten, of hij nu denkt, kijkt of luistert. Hij is nooit echt leeg en als hij het soms lijkt, is hij alleen maar afwezig of dagdroomt hij. Hij kan vervuld zijn van het verlangen leeg te zijn, maar hij is nooit leeg. Als hij zich ervan bewust wordt dat hij steeds ergens van vervuld is, probeert hij vrij te zijn, leeg te zijn. En dan is hij weer bezig. De geest is altijd wel vervuld van de een of andere gedachte, aan de zaak, het gezin, of de toekomst.

Hij is altijd vol, volgestopt met eigen bedenksels of met die van anderen, hij is onafgebroken in beweging, al heeft dat weinig te betekenen.

Maar de geest die niet stil is, is nooit vrij, en alleen voor de stille geest gaat de hemel open. Wie de zwijgzaamheid verdragen kan, voelt zich nooit alleen.

Leo Vroman, Nederlands-Amerikaans dichter

Henk de Velde (65) ging als 15-jarige jongen naar zee. Hij studeerde aan de Zeevaartschool in Amsterdam en werd op 28-jarige leeftijd kapitein. Vanaf 1978 ging hij zijn eigen weg en zeilde 6 keer rond de wereld. Exploreren zit in zijn bloed. Innovatie betekent voor hem steeds nieuwe routes, steeds nieuwe uitdagingen. Na 6 wereldreizen besloot de Henk de Velde zijn koers te veranderen en koos voor een motorschip. Hij wilde comfortabel wonen en reizen in één concept.

De wereld rond hoefde niet meer, de wereld in wel, en na de opzienbarende eerste reizen, ging hij op zoek naar de stilte. Het werd een reis naar het zand van de Sahara tot het ijs bij Spitsbergen, over de hemelsbrede afstand van 8000 kilometer.

Wat hij in zijn eentje hoopte te ervaren, werd gedwarsboomd door een kwaadaardige ziekte en de noodzaak bemanning te nemen. Een relaas over een ontmoeting met de ‘ander’. henkdevelde@speakersacademy.nl

251

ACADEMY® MAGAZINE

De paradox van slangengif: het kan doden én genezen dr. Freek Vonk Dr. Freek Vonk doet onderzoek naar de evolutie van slangen en slangengif en staat medische wetenschappers bij in hun onderzoek naar nieuwe medicijnen, die op moleculen in het gif zijn gebaseerd. Voor zijn televisieprogramma ‘Freek in het wild’ reist hij de wereld rond om kijkers te laten kennismaken met allerlei dieren en hun leefwijzen. Tekst: Jacques Geluk

252

Duurzaam samenleven en samen ondernemen

E

volutiebioloog dr. Freek is tot over zijn oren verliefd op slangen. Al sinds zijn veertiende. “Ik mocht bij een broer van een vriendje thuis een grote, dikke python voelen en aaien en was meteen verkocht. Wat een fascinerende, waanzinnige, intrigerende dieren, waar bovendien een waas van mystiek omheen hing. Ik wilde ook een slang, maar het kostte even voordat mijn moeder – ‘Slang erin, ik eruit!’ – overtuigd was. Na een jaar had ik er vijftig”, zegt de presentator van het VPRO-programma ‘Freek in het wild’. “Een paar jaar later ben ik biologie gaan studeren in Leiden, omdat ik meer wilde weten van slangen en ook zelf onderzoeker wilde zijn. Ik ben gepromoveerd op de evolutie van slangen en de werking van slangengif en doe daar onderzoek naar. Als zijtak voorzie ik medische onderzoekers, die gespecialiseerd zijn in het zoeken naar geneesmiddelen tegen bijvoorbeeld kanker en tuberculose of potentiële antibiotica, van slangengif. De moleculen daarin kunnen als basis dienen voor het ontwikkelen van nieuwe medicijnen voor mensen.”

“Elke keer kom ik, zeker voor mijn televisieprogramma’s, weer in aanraking met nieuwe diersoorten en daar word ik dan ook weer verliefd op.”

Vonk is vanaf de allereerste fase in het laboratorium bij het onderzoek betrokken als gif-deskundige en draagt waar mogelijk oplossingen aan. “Wanneer onderzoekers gedurende dat proces iets tegenkomen dat interessant is, zetten zij de volgende stap door te overleggen met farmaceuten. Het kan wel 10 tot 15 jaar duren voordat een medicijn uiteindelijk op de markt komt, maar er zit heel wat in de pijplijn.” Inmiddels gebruiken wereldwijd honderden miljoenen mensen bloeddrukverlagers, zogeheten ACE-remmers, die werken dankzij een molecuul dat is gevonden in het gif van een Zuid-Amerikaanse lanspuntslang. Daarnaast zijn er pijnstillers en is er een medicijn voor diabetes II-patiënten dat we aan de reptielen te danken hebben. “Slangengif heeft bovendien een diagnostische toepassing. Moleculen uit het gif worden gebruikt om aandoeningen op te sporen, zoals bloedziekten. “Een bepaald molecuul toont bijvoorbeeld Lupus anticoagulans aan, een antistof tegen nuttige

fosfolipiden (belangrijke bouwstenen van lichaamscellen), die we vervolgens kunnen bestrijden.”

Nederland telt drie inheemse slangensoorten. Adders, ringslangen en gladde slangen, maar voorlopig hebben we daar nog zoveel aan. Addergif werd sinds 1830 gebruikt tegen hondsdolheid, maar dat bleek niet te werken. Op dit moment is er van addergif geen medicinale toepassing. Maar slangen hebben honderden verschillende moleculen in hun gif. Het is dus een heel diverse bron, waardoor het best mogelijk is dat we in de toekomst potentieel bruikbare moleculen vinden in het gif van de adder.” Daar komt bij dat de moedermoleculen in de loop der tijd kunnen veranderen, bijvoorbeeld wanneer slangen nieuwe gebieden koloniseren of andere prooien gaan eten.

Sterker dan morfine De wetenschap doet niet alleen onderzoek naar gifmoleculen bij slangen, maar ook bij andere giftige dieren, zoals spinnen, schorpioenen, vissen en zelfs giftige zoogdieren.

“In een artikel in het vooraanstaande wetenschappelijke magazine Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America (PNAS), waarin ik binnenkort publiceer over mijn onderzoek naar het genoom van slangen, heb ik onlangs gelezen dat in het gif van de reuzenduizendpoot een molecuul zit dat sterker is dan morfine, maar niet werkt via opiumreceptoren. Daardoor is een daarop gebaseerd medicijn niet verslavend. Dit is echt een mega doorbraak in de pijnbestrijding. Dat de reuzenduizendpoot dit molecuul heeft is goed te verklaren. Het dier gebruikt het, net als slangen, om zijn prooi, meestal een hagedis of knaagdier, te verlammen. Als de prooi geen pijn voelt, stribbelt hij minder tegen en dat kost de duizendpoot minder energie”, aldus Vonk. “Het is allemaal wel een beetje paradoxaal”, zegt Freek Vonk. “Iets dat bij het dier is geëvolueerd als een middel om te doden en verwonden, gebruiken wij dan weer in hele lage doses voor de behandeling van bepaalde ziektes. Het gif brengt een lichaam uit balans, maar wanneer het evenwicht al verstoord is door een bepaalde ziekte, kan een klein onderdeel van dat gif, in een zeer kleine dosis, die balans misschien weer terugbrengen. Dat is wat wij doen.”

Nog meer liefdes Slangen zijn weliswaar zijn grote liefde, maar enige concurrentie ligt op de loer. Freek Vonk: “Ik vind het heel moeilijk te zeggen wat

253

mijn lievelingsdieren zijn. Elke keer kom ik, zeker voor mijn televisieprogramma’s, weer in aanraking met nieuwe diersoorten en daar word ik dan ook weer verliefd op. Een paar maanden geleden ben ik in Oeganda geweest om chimpansees te filmen. Dat was zó waanzinnig! Ze zaten vlakbij me. In Canada kon ik heel dichtbij de grizzlyberen komen.” Dan is het even stil. “Als ik het dan toch moet zeggen. De Zuid-Amerikaanse luiaard en de koningscobra, de grootste gifslang ter wereld, staan op een gedeelde eerste plaats.”

“Iets dat bij het dier is geëvolueerd als een middel om te doden en verwonden, gebruiken wij voor de behandeling van bepaalde ziektes.”

Lezingen Freek Vonk praat graag en veel over zijn passie, die tegelijk zijn werk is. “Mijn lezingen zijn heel divers en hangen af van wat men wil horen. Studenten, ouders en docenten vertel ik gewoon een enthousiasmerend, prikkelend en verwonderlijk verhaal over de natuur en mijn ervaringen met wilde dieren.

Farmaceuten hou ik voor waarom slangengif zo nuttig is voor de medische wetenschap.

Creativiteit en innovativiteit in het dierenrijk is een mooi onderwerp voor ondernemers. Dieren kunnen leven onder extreme omstandigheden door buiten de gebaande paden te gaan, wat wij ‘out-of-the-box’-denken noemen. Tijdens hun evolutie hebben ze bovendien heel wat complexe uitdagingen moeten overwinnen en daaruit zijn prachtige oplossingen voortgekomen. Denk aan de woestijnkever, die tussen waterafstotende bultjes op de vleugels hydrofiele vlakjes heeft, die juist water aantrekken. Die polariteit zorgt, wanneer de wind erlangs waait , voor het aantrekken van watermoleculen uit de lucht en de vorming van druppeltjes die naar de bek van de kever gaan. Daardoor kan dit insect drinken en overleven.”

Innovator De natuur is, weet Freek Vonk, een grote innovator en bovendien vanzelf duurzaam.

Er gaat heel weinig verloren. “Daar kunnen we veel van leren. Natuurlijk vind ik dat we beter met de natuur moeten omgaan, maar

ACADEMY® MAGAZINE

het een beetje over. Ik realiseer me dan dat ook die dieren zich evolutionair hebben aangepast en wil weten wat wij daarvan kunnen leren. Neem die chimpansees in Oeganda.

Collega-wetenschappers volgen ze door het oerwoud en noteren alles wat ze doen. Ze letten bijvoorbeeld speciaal op agressie bij jonge chimpansees en de factoren die daaraan bijdragen. Alle variabelen geven niet alleen een beeld van deze mensapen, deze data zijn ook door te trekken naar mensen. Ik doe zelf geen onderzoek naar apen, omdat ik gespecialiseerd ben in slangen, maar ik heb ze wel van dichtbij gezien en wil er dus graag over vertellen.”

“Dieren kunnen leven onder extreme omstandigheden door buiten de gebaande paden te gaan.”

ik ben geen activist die constant roep dat alles anders moet. Als bioloog wil ik mensen prikkelen, laten zien hoe mooi alles in elkaar zit en hen de ogen openen door bijzondere dingen uit het dierenrijk te laten zien die ik over ter wereld tegenkom.” Boeken schrijft Vonk niet, wel artikelen voor wetenschappelijke bladen, zoals Science. “Ik ben heel blij en trots dat ik vorig jaar van de Nederlandse Organisatie voor Wetenschappelijk Onderzoek en de Koninklijke Nederlandse Academie voor Wetenschappen de Eurekaprijs heb

gekregen als beste wetenschapscommunicator. Volgens de jury bracht ik de wetenschap als beste voor het voetlicht.

Een laatste vraag nog, voordat hij zijn volgende lezing geeft. Vraagt Freek Vonk zich nou bij alle dieren die hij tegenkomt af wat ze zouden kunnen beteken voor de mens? “Ik kijk altijd eerst als een nieuwsgierig jongetje geboeid naar hoe ze dingen doen. Als ik een roofvogel zie wegvliegen, vind ik dat prachtig. Daarna neemt de wetenschapper in mij

254

Dr. Freek Vonk is evolutiebioloog, gespecialiseerd in slangen, en televisiepresentator van natuurprogramma’s. Hij geeft een virtuele rondleiding bij Naturalis, waar hij werkzaam is als onderzoeker. In 2014 krijgt hij een rubriek in National Geographic Magazine. Hij heeft onder meer, soms samen met anderen, wetenschappelijke artikelen gepubliceerd in onder andere Nature, Science en Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America (PNAS).

In 2008 kreeg hij de Toptalentbeurs van de Nederlandse Organisatie voor Wetenschappelijk Onderzoek (NWO). Sinds 2011 schrijft Vonk een column in TROSKompas.

Vonk promoveerde in september 2012 aan de Universiteit Leiden op het proefschrift ‘Snake evolution and prospecting of snake venom’. freekvonk@speakersacademy.nl

Duurzaam samenleven en samen ondernemen

Spotlight on: 21ste-eeuwse Renaissance Man Jan Vincents Johannessen MD. Phd. dr. Hc.

Fotografie: knut bry

man en Liv Ullmann. Zijn boek The Art of Living is het bestverkochte non-fictie boek van Noorwegen aller tijden.

De Noorse koning benoemde Johannessen tot commandant van de Koninklijke Noorse orde van Saint Olav en hij ontving vergelijkbare benoemingen van 7 andere landen. janvincentsjohannessen@speakersacademy.eu

Johannessen is een ultieme, Noorse uomo universalis en publiceerde in 2013 het boek Life is a River. Zelf onderzocht hij ‘de verschillende rivieren van het leven’ en deed dat in zijn hoedanigheid van onderzoeker, CEO, bestsellerauteur, songwriter, poëet, componist, filmmaker, schilder, designer, fotograaf, glas- en sieraden-

“Johannessen is een ultieme, Noorse uomo universalis.” maker, internationaal spreker, mentor en columnist. Hiernaast was hij voorzitter van belangrijke culturele instellingen, waaronder Het Nationale Theater van Noorwegen en de Polytechnische Vereniging van Noorwegen; hij zat in besturen van diverse kunstcentra en hij was voorzitter van De Noorse Kankervereniging en de Scandinavische Kankerunie.

Tijdens de 23 jaar dat hij CEO was van Het Noorse Radiumziekenhuis, groeide dit uit tot een ziekenhuis van internatio-

nale bekendheid. Johannessen, emeritus hoogleraar van de Columbia Universiteit in New York, kreeg diverse awards voor zijn lidmaatschappen, doctoraten en hoogleraarschappen vanuit medische en wetenschappelijke verenigingen.

Hij schreef meer dan 200 wetenschappelijke artikelen en hij schreef en redigeerde een scala aan boeken. Hieronder een 12-delige serie over geneeskunde, dat gepubliceerd werd door de McGraw-Hill Book Company in New York. Hij schreef de Noorse en de Engelse teksten voor het officiële lied van de Winterspelen in 1994, gezongen door Placido Domingo & Sissel.

Johannessen gaf in verschillende continenten exposities waar zijn schilderijen getoond werden. Zijn schilderijen hebben bovendien de muren van diverse hotels en publieke gebouwen gedecoreerd.

Zijn foto’s verschenen in Life, Time, Paris Match en Stern.

In de filmindustrie werkte Johannessen samen met Jan Troell, Abba, Ingmar Berg-

255

“I wrote this book as a sailor on my own ship, to share the experiences my voyages have given me.”

“Ik heb het voorrecht genoten om duizenden sprekers te hebben mogen ontmoeten. Jan Vincents Johannessen staat voor mij met stip op 1.”

Albert de Booij CEO & Oprichter Speakers Academy®

ACADEMY速 MAGAZINE

256

Duurzaam samenleven en samen ondernemen

Dankzij de gekweekte hamburger kan de mens vlees blijven eten prof. dr. Mark Post Prof. dr. Mark Post heeft onlangs in Londen de eerste hamburger van in het laboratorium gekweekt vlees gepresenteerd. “De traditionele veeteelt heeft niet alleen grote nadelen voor bijvoorbeeld het milieu, maar kan ook de groeiende vraag naar vlees niet aan. Het kweken van vlees uit stamcellen van donordieren, die daarvoor niet dood hoeven, heeft daarom vooral een maatschappelijke relevantie.” Post doet gelijktijdig onderzoek naar het kweken van menselijke organen uit stamcellen en het construeren van bloedvaten, die bijvoorbeeld zijn te gebruiken bij coronaire bypassoperaties en nierdialyses.

Tekst: Jacques Geluk | Fotografie: David Perry

H

winsituatie kan opleveren voor mens, dier en oogleraar Mark Post doet al 25 milieu. “Dat we voor koeien hebben gekozen jaar biometrisch onderzoek, maar had gedeeltelijk een heel banale reden: mijn heeft nooit eerder grote behoefte financier was meer in rund- dan varkensvlees gehad de publiciteit te zoeken. Dat hij dat nu wel doet heeft ‘specifieke en valide redenen’. geïnteresseerd. Achteraf was het niet zo’n ongelukkige keuze. Het houden van koeien “Veel mensen realiseren het zich niet, maar de levert een grotere methaanemissie op en de behoefte aan vlees zal de komende veertig jaar productie van vlees van runderen is veel inefflink stijgen. Dat komt vooral door de groei van de middenklasse in opkomende econo- ficiënter dan van andere diersoorten”, aldus Post. Het kost veel geld, grond en water om mieën. Het is onmogelijk wereldwijd aan die deze grote dieren van voedsel te voorzien. Ze vraag te voldoen. Het maximum van wat we met de traditionele veeteelt kunnen produ- moeten bovendien langer groeien vooraleer ze geslacht en geconsumeerd kunnen worceren is eigenlijk al bereikt. Bovendien levert den. “Ook vlees van andere dieren kunnen het houden van vee voor de vleesproductie ook steeds grotere problemen op. Onze uit- we in het laboratorium kweken. Dat kan om heel andere redenen zijn. De mens eet zoveel dijende veestapel zorgt voor twintig procent van de broeikasgasuitstoot en met al die die- tonijn, dat deze vis kan uitsterven. Door tonijn ‘te maken’ kunnen mensen zoveel eten ren zal het met het dierenwelzijn niet altijd even goed gesteld zijn. Er kleven dus behoor- als ze willen, zonder dat dit ten koste gaat van de visstand.” lijk wat nadelen aan de huidige manier van vlees produceren, maar tegelijkertijd willen Gefascineerd we met z’n allen vlees blijven eten. Daarom is het de hoogste tijd een maatschappelijke dis- “Willem van Eelen heeft het programma om vlees te kweken uit stamcellen ooit in gang cussie op gang te brengen over de problemen gezet en wetenschappers om zich heen verzadie hiermee verband houden.” meld. Ik ben er min of meer toevallig ingerold.

In Eindhoven, waar ik destijds een dag in de Het vaker eten van vegetarische producten in het Westen is bij lange na geen oplossing, week werkte, werd de programmaleider ziek en heb ik het overgenomen. Ik was er meteen denkt Post. Gekweekt vlees is een innovatie die volgens hem op den duur wel een win- door gefascineerd en vanwege de maatschap-

257

pelijke relevantie wilde ik graag doorgaan met het onderzoek”, vertelt Mark Post. De oorspronkelijke overheidssubsidie hield op een gegeven moment op, maar uiteindelijk heeft financiële steun van internetondernemer en computerwetenschapper Sergey Brin, een van de oprichters van Google en een der rijkste mensen ter wereld, ervoor gezorgd dat de aan de Universiteit van Maastricht verbonden hoogleraar vasculaire fysiologie zijn werk voor langere tijd kan voortzetten.

Hij legt graag uit hoe het werkt. “Het is eigenlijk vrij simpel. Door bijvoorbeeld in de bil te prikken halen we spierweefsel uit het dier. Dat bevat naast spiercellen ook stamcellen, die eigenlijk zitten te wachten tot ze een beschadigd stukje weefsel kunnen repareren. Van die eigenschap en het feit dat deze cellen zich heel snel kunnen vermenigvuldigen maken wij gebruik. Wanneer we er voldoende van hebben kunnen we daarvan nieuw spierweefsel maken dat de basis is van ons vlees. In een kweekkast met hoge luchtvochtigheid en een (lichaams)temperatuur van 37° gaan de stamcellen groeien en begint de vermenigvuldigingsfase die ongeveer vier à vijf weken in beslag neemt. Daarna laten we ze drie weken rijpen tot spierweefsels.

In totaal duurt het hele proces maximaal

ACADEMY® MAGAZINE

Een hamburger is opgebouwd uit kleine stukjes, samengekneed vlees. Daarin verschilt een ‘echte burger’ niet zoveel van de gekweekte variant. Een kweekbiefstuk is heel wat moeilijker te maken, maar het is niet onmogelijk. “Daarvoor is een kanalensysteem nodig, een kunstmatig bloedvatensysteem, zodat zuurstof en voedingsmiddelen het centrum van dikke weefsels kunnen bereiken.

Het nabootsen van het bloedvatensysteem is technisch vrij ingewikkeld en daarom een volgende stap.”

goedkoopste omstandigheden”, lacht Post.

“Bovendien is gebruik gemaakt van enkele tamelijk traditionele en kostbare materialen.

Die zijn op termijn te vervangen door goedkopere, maar daarmee zijn we nog wel enige tijd bezig. Het is moeilijk te voorspellen wanneer het gekweekte vlees kosteneffectief op Een burger van € 250.000 Hoewel het onderzoek naar kweekvlees al ja- de markt kan komen, maar ik denk niet dat het over twee jaar in de supermarkt ligt.” ren aan de gang is, is pas nu besloten de eerste resultaten wereldkundig te maken. “Er was voorheen onvoldoende materiaal. We heb- Ontwikkelingen Daar komt bij dat verder onderzoek nodig ben ons verkeken op de tijd die nodig zou zijn om drie hamburgers te kunnen produce- is om de kwaliteit van het kweekvlees te perfectioneren. “We gebruiken nu nog echt bloed om cellen tijdens een kweekproces te voeden. Voor sommige cellen is het echter al gelukt synthetisch bloed te maken. Voor het eerst zijn nu enkele commercieel verkrijgbare groeistoffen beschikbaar die lijken te werken. Daarin moeten we energie steken, zodat in de toekomst ook stamcellen voor de productie van kweekvlees kunnen groeien op kunstbloed.” Professor Post is voorzichtig optimistisch en denkt dat het gebruik van het synthetische alternatief weinig invloed zal hebben op de smaak. “Maar dat weet ik nog niet met zekerheid!” Wat wel invloed heeft op de smaak is vet. Dat ontbreekt nu nog en ren: één om zelf te testen, één ter beoordeling maakt dat het product minder sappig is. De van de kok een dag tevoren en de laatste om in Londen te presenteren aan de internati- kans is groot dat een kweekburger straks ook vet bevat. “Dat kunnen we op dezelfde maonale pers.” De drie ‘prototypes’ hebben elk nier laten groeien en in een bepaalde verhou€ 250.000 gekost. “Er zijn ongeveer 10.000 ding mengen met het spierweefsel. Het grote stukjes weefsel nodig om een hamburger voordeel is dat we meer controle hebben over van ongeveer een ons te kunnen maken. De de samenstelling van het vlees, omdat we de productie is nog niet opgeschaald. De eerste gezondere vetten kunnen gebruiken, wat gedrie burgers zijn met de hand gemaakt in een zondheidsvoordelen heeft.” academisch laboratorium, dus niet onder de negen weken. Uiteindelijk kunnen we uit een klein aantal oorspronkelijke cellen, dankzij de snelle vermenigvuldiging, heel veel vlees maken. Tot wel 10.000 kilo”, vertelt professor Post enthousiast.

258

Mensen Na de presentatie van de hamburger heeft Mark Post naast lof ook kritiek gekregen. Er zijn mensen die vinden dat de wetenschap eerst moet onderzoeken wat stamceltechnologie kan beteken voor het kweken van menselijke ledematen en organen. “Dat doen we ook in het laboratorium. Je moet het een doen en het andere vooral niet laten. Bovendien ben ik van huis uit arts en zeer geïnteresseerd in toepassingen die ten goede komen aan mensen. Daarnaast houd ik me bezig met onderzoek naar het construeren van bloedvaten, die bijvoorbeeld zijn te gebruiken bij coronaire bypassoperaties en nierdialyses.

Dat gaat allemaal hand in hand.”

“Gekweekt vlees is een innovatie die op den duur een win-winsituatie kan opleveren voor mens, dier en milieu.”

Prof. dr. Mark Post is afgestudeerd als arts aan de Universiteit van Utrecht, waar hij in 1989 is gepromoveerd. Daarna was hij universitair docent aan de Universiteit Utrecht, de Universiteit van Harvard en universitair hoofddocent aan het Dartmouth College. In 2001 keerde hij terug naar Nederland, waar hij hoogleraar werd aan de Technische Universiteit Eindhoven en de Universiteit Maastricht. Mark Post doet vooral onderzoek naar het maken van levende weefsels voor medische toepassingen en voedselproductie. In 2013 heeft hij in Londen de eerste gekweekte hamburger gepresenteerd. markpost@speakersacademy.nl

Duurzaam samenleven en samen ondernemen

Common Sense: de basis voor innovatie ir. Kees Aarts

Wat kan je doen?

Voor het voedselprobleem bestaat niet één oplossing; er is een heel scala aan oplossingen nodig. Deze oplossingen komen tot stand langs de weg van gedragsverandering van geïnformeerde consumenten en via alternatieve producten zoals nieuwe eiwitbronnen.

“Duurzaamheid in de voedselketen: Hoe kan iedereen eten zoals wij?”

Met zijn ingenieursachtergrond en interesse in de biologie besloot Kees Aarts te gaan werken aan een alternatief, nadat hij tijdens het duiken bedacht dat insecten een rol zouden kunnen spelen in de productie van alternatieve eiwitten. “Het concept van insecten als eiwitbron is niet nieuw. Dat zit ingebakken in de natuur.

De kippen die bij de boerderij rondscharrelden eten voedselresten, maar nog veel liever de insecten die erop zitten. Insecten zijn voor heel veel diersoorten een belangrijke eiwitbron, al 350 miljoen jaar lang.

Bovendien vormen insecten de grootste dierlijke biomassa op aarde en met deze – dus ook grootste eiwitbron – doen we nog helemaal niets.”

bij Protix Biosystems zijn: schaalbaarheid, controleerbaarheid en stabiliteit.

Schaalbaarheid is vanaf het begin leidend.

“In de mengvoederindustrie met heel grote volumes kan een business alleen commercieel duurzaam zijn als je meteen denkt in grootschalige, industriële productie. Controleerbaarheid is ook essentieel, want het product gaat terug in de voedselketen en dan moet je voldoen aan de normen van voedselveiligheid.”

Stabiliteit kon worden geborgd door verregaand onderzoek naar de biologie van de insecten. Welke insecten zijn optimaal voor welke reststroom? Hoe snel planten ze zich voort, hoeveel eitjes leggen ze?

“We kwamen al heel snel uit bij vliegen.

Ze hebben een korte levenscyclus en ze leggen heel veel eitjes. Kevers hebben een langere cyclus, ze groeien langzamer en leggen veel minder eitjes. Dat is nog iets voor de toekomst. Het is een leerproces.

Als de techniek eromheen klopt dan is met vliegen het proces stabiel en dat is belangrijk voor grote klanten die rekenen op grote volumes en een constante productie”, aldus Kees Aarts.

Fun, Natuur en Common Sense. Kernwaarden die terugkomen in het verhaal van Kees Aarts. Een tour langs de avonturen van een ondernemer in de duurzame sector. Vol inzichten, leuke, leerzame en regelmatig ook ongemakkelijke momenten welke je aan het denken zetten en misschien zelfs aansporen tot actie.

Fotografie: Walter Kallenbach

D

e eiwitbehoefte neemt enorm toe in de komende 30 jaar. Er zullen meer dan 3 miljard middenklassers bijkomen die graag meer vlees, vis en zuivel consumeren. Als ze allemaal gaan verorberen wat de middenklassers in het Westen doen, dan is daar een hoeveelheid land en oceaan voor nodig van minstens tweemaal de omvang van de aarde. Dat is niet mogelijk!

Ir. Kees Aarts is lucht- en ruimtevaartingenieur met een groot hart voor de natuur.

Na omzwervingen via Sandvik Materials en McKinsey & Company heeft hij Protix Biosystems opgericht; een onderneming die duurzame hoogwaardige eiwitten produceert door middel van insecten. Hij vult zijn tijd met onderzoek en ontwikkeling, waarin hij ideeën en fantasie omzet in techniek en realiteit. Kees is een zeer enthousiaste verteller over de wonderen van wetenschap en natuur. Hij heeft veel kennis over hoe natuur, innovatie en ondernemerschap samen kunnen gaan.

Kees Aarts staat tevens in de jongeren duurzaam top 100. keesaarts@speakersacademy.nl

Een innovatietraject was geboren Als je een probleem ziet en je wilt er een alternatief voor bieden, moet je ontwikkelen en innoveren. De uitgangspunten

259

ACADEMY® MAGAZINE

Hoe een man een wending gaf aan zijn leven Max Chandra

Fotografie: Matthew Parker

kilometer door de 14 nog resterende staten te voltooien. Chandra zal in 2015, op het moment dat hij Bangalore – de plek waar zijn voorouders vandaan komen – heeft bereikt, zijn wandeling en missie voltooien.

M

Goede doelen In 2010 richtte Max Chandra in Goa de liefdadigheidsinstelling ‘One Step at a Time’ op. Met deze liefdadigheidsinstelling voorziet hij de verschillende mensen en gemeenschappen die hij tijdens zijn tocht heeft ontmoet, van hulp. Hoewel dit initiatief in India gevestigd is, is zijn intentie om deze fondsenwerfactiviteiten uit te rollen over de hele wereld. Hier dragen onder andere een publiciteitscampagne en een documentairefilm over zijn tocht (nu in productie) aan bij.

ax Chandra groeide op in het Verenigd Koninkrijk bij zijn moeder en overgrootmoeder, die beiden afkomstig zijn uit Bangalore (India). Op zijn 34e werd Chandra CEO van een grote vrijetijds- en entertainmentonderneming, gevestigd in Londen. Toen hij 40 werd, merkte hij echter dat hij ontevreden was met zijn huidige leven en nam daardoor een grote beslissing (2005). Hij nam afscheid van zijn werk en verliet het Verenigd Koninkrijk om voorgoed naar het land van zijn voorouders af te reizen: hij was hiervoor nog niet eerder in India geweest.

children bathing in the gutter and drains.

Then a thought came along – ‘that could have been me if fate had dealt her cards differently’.”

Chandra streek neer in Pololem (Goa) waar hij een lokale sportschool oprichtte en gedurende een aantal jaren actief lid werd van de gemeenschap aldaar. Echter, er ontbrak nog steeds iets. Hij had het gevoel dat hij meer moest doen met zijn leven.

Vanwege dat gevoel, alsmede zijn wens om India beter te leren kennen, kwam Chandra met het idee van ‘The Walk’.

Max Chandra loopt inmiddels al 2 jaar, heeft meer dan 6000 kilometer afgelegd, 15 staten doorkruist en in 5 staten 6 sociale projecten opgezet. Projecten waarbij hij op maat gemaakte hulp biedt aan 3000 mensen.

“I saw shanties with people living in such terrible conditions. I saw a group of

The Walk In november 2011 begon Chandra aan een 12000 kilometer durende ‘wandeling’ rond India. Zijn missie is om alle 29 staten te doorkruisen en in elke staat sociale ondernemingen op te zetten. Hiermee is hij de eerste die een solowandeling maakt door alle staten van India en de eerste die op deze ambitieuze schaal sociale projecten opzet.

Na verschillende gezondheidsproblemen, waaronder niet in de laatste plaats een hartaanval, maakt Chandra zich hard om zijn tocht voort te zetten. Hij is van plan om in februari 2014 de resterende 6000

260

In de deelstaat Karnatake startte Chandra ‘Project Sleep’. Hierbij worden wiegjes en bedden verstrekt aan een weeshuis vlakbij Bangalore voor zwerfjongens en misbruikte jongens. Een ander voorbeeld van een project dat hij oprichtte is de ‘Goa Weave Revival’: een initiatief voor het behoud en de bevordering van de uitstervende ambacht van de inheemse weefkunst.

Chandra sprak bronnen aan om ervoor te zorgen dat deze onderneming een authentiek weefgetouw kon kopen en dat deze bijzondere ambacht overgebracht wordt op nieuwe generaties.

Wanneer Max niet aan lopen is, doet hij mee aan een scala aan publieke sprekersevenementen. Als u zijn project wilt steunen, kunt u stappen ‘kopen’. Hiermee doneert u aan de projecten die Chandra uitvoert ten behoeve van mensen en de gemeenschappen die daar het meest om vragen. Elke stap kost 1 euro en wanneer u 5000 stappen ‘koopt’, krijgt u daar een gratis lezing van de oprichter zelf voor terug. Neem voor meer informatie hierover contact op met Speakers Academy® via: maxchandra@speakersacademy.com.

Duurzaam samenleven en samen ondernemen

Zeeuwse dame brengt MVO met je boerenverstand naar de werkvloer Leontine Vreeke

uitdaging zodat mensen voldoening uit hun werk weten te halen. Je moet oog hebben voor de duurzame inzetbaarheid van mensen.

Vraag het de werkvloer De mensen op de werkvloer weten meer dan menig manager denkt. Het is juist vaak die manager of directeur die blijft steken in oude manieren van werken. De kracht van sociale innovatie ligt in de kracht van het personeel. Maak werknemers deelgenoot van de uitdagingen. Vraag om input en feedback. Durf transparant te zijn als organisatie. Er is zoveel creativiteit in organisaties aanwezig, je moet er alleen gebruik van durven te maken. Ruimte scheppen voor de input van werknemers, op een andere, nieuwe manier gaan werken – dat is innovatie, sociale innovatie.

N

ieuwe snufjes, technische mogelijkheden en vernieuwing; dat is waar men al gauw aan denkt bij het woord innovatie. Maar er is ook ‘sociale innovatie’, net zo vernieuwend en het biedt een scala aan mogelijkheden. Maar wat is dat dan?

Sociale innovatie gaat over veranderingen in de arbeidsorganisatie. Het gaat vaak om een verandering in de structuur en cultuur van een organisatie. Slimmer werken met de mensen die je hebt, het talent van je mensen op de juiste manier inzetten.

Omdat de vergrijzing er toch echt aan komt, hebben we alle handen die er zijn, hard nodig.

Hoe blijf je als onderneming interessant en aantrekkelijk als werkgever, zeker in crisistijd?

De crisis de baas Uit onderzoek blijkt dat bedrijven die het goed doen op het gebied van sociale innovatie, minder last hebben van de crisis.

Hun werknemers zijn productiever, minder vaak ziek en gewoon meer tevreden dan bij niet-sociaal innovatieve bedrijven. Dat komt onder andere doordat deze bedrijven luisteren naar de werknemers, bijvoorbeeld over hoe ze samen de crisis te lijf moeten gaan.

Goed werkgeverschap is MVO Gehoord worden, gezien worden, input mogen leveren en mogen meedenken bepaalt voor veel werknemers of zij hun werkgever zien als een goede werkgever.

En goed werkgeverschap is volgens mij gewoon MVO. Het gaat erom dat je als werkgever een veilige en prettige werkomgeving weet te bieden met genoeg mogelijkheden voor ontwikkeling en

261

“Gehoord worden, gezien worden, input mogen leveren en mogen meedenken bepaalt voor veel werknemers of zij hun werkgever zien als een goede werkgever.”

Leontine Vreeke is oprichter van SeaCityLady, een adviesbureau gespecialiseerd in maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) en duurzaamheid. Ze is auteur van het boek ‘MVO met je boerenverstand, praktisch handboek voor maatschappelijk verantwoord ondernemen’. In 2012 werd Vreeke verkozen tot Jong MKB-er van het Jaar en genomineerd voor de VIVA400.

Het concreet maken van MVO, het thema zo brengen dat iedereen het snapt en enthousiast raakt, is haar kracht. leontinevreeke@speakersacademy.nl

Duurzaam samenleven en samen ondernemen

Verbeter de wereld, begin bij jezelf Peter Smith

O

oit trok hij als fotograaf een halve dag met astronaut Neil Armstrong op, de belangrijkste spreker tijdens het internationale congres ‘Meet the Future’ in Den Haag. Tweeënhalf jaar later stond hij op dezelfde plek als Neil.

Nee, niet op de maan, maar op het hoofdpodium van het World Forum, als spreker voor een internationaal gezelschap van wetenschappers. Peter Smith, voormalig fotograaf en nu voorlichter over de oorzaken en gevolgen van de Plastic Soep, laat zien hoe eenvoudig je een groot probleem oplost.

Jaren geleden wandelde Peter Smith met een vriend langs de Maas, vlak bij Borgharen. “De waterstand was net extreem hoog geweest. Hoe hoog zag je aan de bomen langs de rivier. Die hingen helemaal vol plastic zakken. De aanblik was afschuwelijk en fascinerend tegelijk. Ik dacht: waarom doet niemand daar wat aan? Meer niet.

Ik ging verder met mijn leventje.”

“Toen ik las over de catastrofale gevolgen van zwerfvuil, ben ik me rot geschrokken.”

Maar het bleef knagen. Hij besloot er iets aan te doen en ging zo opvallend mogelijk zwerfvuil opruimen, fietsend met een prikstok. “Je moet zoeken naar het kleinste wat je zelf aan het probleem kunt doen.

Plastic oppakken en opruimen dus. Toen ik dat voor het eerst deed, merkte ik dat ik me schaamde… en meteen schaamde ik me dat ik me schaamde om iets goeds te doen. Ik dacht: daar hebben vast meer mensen last van. Toen ik las over de catastrofale gevolgen van zwerfvuil, ben ik me rot geschrokken. De vraag ‘waarom doet niemand daar wat aan?’ heb ik omgedraaid, ik besloot die ‘niemand’ te worden.”

In 2011 begon hij zijn blog Klean, dat staat voor Klagen Loont Echt Absoluut Niet.

“Klagen maakt problemen alleen maar groter. Als je zelf iets onderneemt – hoe klein ook – krijg je een andere relatie met het probleem. Soms blijkt het zelfs eenvoudig op te lossen.”

Wakker schudden In korte tijd verzamelde hij honderden kilo’s plastic. Van flesjes maakte hij een enorme wereldbol die in 2012 in het IJ dreef. Begin dit jaar reisde deze globe van de Nijmeegse Vierdaagse naar de Wereldhavendagen in Rotterdam. Tijdens de ‘Plastic Soep Driedaagse’, georganiseerd door de Plastic Soup Foundation, trok Peter samen met Charles Moore, de ontdekker van de Plastic Soep, en Marcus Eriksen en Anna Cummins, wetenschappers en oprichters van 5gyres.org, het belangrijkste onderzoeksinstituut naar de Plastic Soep, door Nederland om politiek en publiek wakker te schudden over de meest onnodige milieuramp. Het is niet onopgemerkt gebleven. Peter Smith werd genomineerd voor de TEDxAmsterdamAward en voor de Wereldprijs van de ASN Bank, werd door de Volkskrant geplaatst in de top 10 van beste wereldverbeterende ideeën, won de internationale prijs voor wereldverbeteraars Turtle of Change, en was spreker op TEDxDordrecht, in het World Forum, bij de opening van Academisch Jaar aan de Erasmus Universiteit en op het jaarcongres Verandermanagement in EYE. Twee vingers Sinds januari 2013 werkt hij bij de Dopper, fabrikant van mooie, sterke plastic flessen om eindeloos te hergebruiken. Hé, een flesjesfabriek? “Ja, want plastic zelf is het probleem niet. Het is prachtig materiaal, maar niet om wegwerpartikelen van te maken. Bovendien, waar is ‘weg’ op deze wereld?”

Hij zet nu de Dopper Water & Waste Academy op. Op scholen vertelt hij over de

263

gevolgen van zwerfvuil. “Mijn vader was leraar. Ooit nam ik me voor om nooit voor de klas te staan. Nu sta ik bijna dagelijks voor een klas of een hele school tegelijk.

Heerlijk, die totaal ongeïnteresseerde gezichten die binnen tien minuten veranderen als ze het verhaal horen. Leerlingen en zelfs docenten huilen soms als ik de gevolgen van zwerfvuil toon. Ik zie de vertwijfeling: dit is toch niet meer op te lossen? Dan citeer ik Einstein: elk probleem draagt de oplossing in zich. Die is kinderlijk eenvoudig. Aan het begin vraag ik: wie gooit er weleens wat op straat?

Bijna iedereen steekt zijn vinger op. Aan het eind vraag ik: wie wil er meewerken aan de oplossing? Dan steken bijna alle kinderen twéé vingers omhoog.”

Peter Smith is het fietsende voorbeeld van ‘verbeter de wereld, begin bij jezelf.’ Ooit besloot hij zich niet meer te ergeren aan zwerfvuil maar er in plaats daarvan iets aan te doen: hij ging het opruimen. Hij maakte er een sport van, op de fiets ruimt hij het op, zonder er voor af te stappen.

En het werkt! Smith heeft ontdekt dat het zijn vruchten afwerpt als je je inzet voor iets waar je met hart en ziel in gelooft.

Zelfs al vindt de goegemeente dat je onzinnig bezig bent.

Met zijn Stichting Klean heeft Peter bewezen dat je in korte tijd een project succesvol kunt afronden, zelfs als je start zonder middelen. Gewoon, door altijd het doel voor ogen te blijven houden en erin te blijven geloven. Op die manier creëerde hij onder andere in 3 maanden tijd een kunstwerk, dat in het IJ in Amsterdam drijft. Het is een wereldbol, gemaakt van zwerfvuil. petersmith@speakersacademy.nl Tekstredactie: Ellen Segeren

ACADEMY速 MAGAZINE

264

Duurzaam samenleven en samen ondernemen

De aarde kan best zonder mensen, maar wij hebben wel een aarde nodig drs. Frans Lanting Met zijn verbluffende foto’s toont de wereldberoemde fotograaf en voormalige milieu-econoom Frans Lanting de wereld door de ogen van de natuur. Hij doet dat in artikelen voor National Geographic en boeken voor de gerenommeerde uitgever Taschen en tijdens invloedrijke evenementen, zoals de Ted-conferentie.

“Ik gebruik mijn artistieke visie als kunstenaar om de wereld te laten zien, maar gebruik mijn kennis als wetenschapper om inhoud te geven aan mijn verhaal.” Lanting is geïnspireerd door de evolutie van het leven op aarde en verduidelijkt, aan de hand van spectaculaire foto’s, hoe natuur en economie met elkaar zijn verbonden. Op korte termijn ziet het er volgens hem niet zo goed uit voor de natuur, maar op de lange termijn is er een oplossing die de aarde echt waarde toekent in kapitaalrekening en een bedrijfsbalans.

Tekst: Jacques Geluk | Fotografie: Frans Lanting

F

rans Lanting bladert door zijn imposante fotoboek ‘Life: A Journey through Time’, een lyrische visie op de ontstaansgeschiedenis van het leven op aarde. Het is een synthese van zijn carrière als fotograaf. Samen met de befaamde componist Philip Glass heeft hij daar ook een multimedia-symfonie van gemaakt, die al vele malen is uitgevoerd door beroemde orkesten, onder meer in het Amsterdamse Concertgebouw.

Innovaties Voor Lanting als econoom bestaan er vele parallellen tussen de schoksgewijze veranderingen die het leven tot ontplooiing hebben gebracht en die in de economie. “Dezelfde principes van innovatie en stagnatie zie je steeds terug, maar leiden elke keer weer tot andere resultaten”, aldus Lanting. “Dat geldt ook voor de manier waarop we met energie omgaan. Drie miljard jaar geleden kregen simpele cellen het revolutionaire vermogen zonne-energie te benutten in plaats van zwavel. Ze begonnen zuurstof te produceren, waarvan wij nog steeds afhankelijk zijn. Dat was een onvoorstelbare omslag, die model kan staat voor de omschakeling van fossiele brandstoffen in onze economie, naar nieuwe energiebronnen als zon, wind, water en ook

kernenergie”, vertelt Lanting. “Vernieuwingen in het bedrijfsleven komen vaak van pioniers, enkelingen die niet vastzitten in een stramien en in de marge van een behoudender structuur op gang komen. Zo zijn ook zoogdieren ooit begonnen in de schaduw van de dinosaurussen. Daarvan zijn wij uiteindelijk een resultaat.

Het idee van een levende planeet, die zichzelf in stand houdt en zich toch ook vernieuwt, is een basisgedachte achter mijn boek. Het is een toepassing van een theorie die 30 jaar geleden werd geïntroduceerd door de Britse ingenieur James Lovelock, die aanvankelijk door vele wetenschappers werd beschouwd als zonderling. Sindsdien beseffen we echter steeds meer dat de aarde een soort superorganisme is met een gesloten systeem. De aarde is en blijft als het ware onze draagmoeder. Iedere luchtreiziger met een raamstoel kan dat ook met eigen ogen zien. Frans Lanting vindt wel dat we nu in een kritiek stadium zijn aangeland, waarin de mensheid als geheel het gesloten systeem en dus de gezondheid van onze planeet dramatisch dreigt te beïnvloeden. “Wij maken allen deel uit van de eerste generatie in de geschiedenis, die echt weet hoe de aarde werkt. Tegelijkertijd zijn de aantastingen van onze bestaans-

265

basis ook groter dan ooit. Met kennis komt verantwoordelijkheid en de huidige generatie die het voor het zeggen heeft zal moeten bewijzen of we de kentering kunnen maken van een samenleving die de aarde uitput naar een die haar verzorgt.”

Kapitaal Lanting: “Iedere ondernemer weet dat je kapitaal moet beschermen om er rendement van te kunnen trekken, tenzij je echt een investering wilt doen. Elk jaar een stukje op je kapitaal interen, omdat niemand erop let, leidt op den duur tot een faillissement.

Dat is precies wat we met de aarde aan het doen zijn, terwijl die jaarlijks een ongelooflijk rendement aan ‘eco system services’ oplevert, waarvan de waarde amper becijferd is en nog op vrijwel geen enkele bedrijfsbalans is terug te vinden. Nieuwe ideeën beginnen nu eindelijk terrein te winnen. Zowel ondernemers als overheden zien in dat het op lange termijn winst kan opleveren om beslissingen te nemen, die de waarde van natuur en milieu erkennen. Vooruitstrevende bedrijven veranderen hun optiek en houden alleen een kapitaalrekening bij, maar gaan de kant op van een milieurekening die aangeeft hoeveel grondstoffen ze gebruiken, wat ze uitstoten en welke duurzaamheidsmaatregelen ze treffen

ACADEMY速 MAGAZINE

266

Duurzaam samenleven en samen ondernemen

267

ACADEMY® MAGAZINE

“Iedere wereldburger heeft recht op dezelfde materiële bestaansbasis, die wij in het Westen al jaren als normaal beschouwen.”

mogelijk te maken. “Mijn vader zat op de grote vaart en kwam later bij de werf Verolme terecht. Hij nam me vaak mee naar de Nieuwe Waterweg om te kijken naar de grote schepen die langs voeren. Ik speelde altijd langs het water, maar kwam wel vaak onder de teer thuis. Er kwam nogal wat troep in de Maas terecht in die tijd. Die vervuiling is toch weer omgebogen. Niet lang geleden zijn steuren uitgezet in de Nieuwe Maas, een grote vis die al eeuwenlang niet meer in Nederland voorkwam. Het kan dus wel. Economische vooruitgang kan best samengaan met milieuverbetering.”

Economie Het persoonlijke levensverhaal van Frans Lanting begint in Rotterdam, waar hij ter wereld komt in Blijdorp, aan de rand van de diergaarde. “Misschien komt mijn passie voor wilde dieren wel daar vandaan”, lacht hij. Hij groeit op in Rozenburg, waar hij de petrochemie in de Europoort ziet opkomen. De Beer, een bijzonder natuurgebied op de kop van Rozenburg, verdwijnt om de wederopbouw van Nederland na de Tweede Wereldoorlog

Lantings ouders willen dat hij economie gaat studeren aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam. Hij buigt dat om naar milieueconomie. “Dat was iets bijzonders in het midden van de jaren zeventig. De bezorgdheid over milieuproblemen kwam toen net op. Mijn professor, Peter Nijkamp, was een van de pioniers op dat gebied. Hij zocht naar methodes om natuur en milieu te waarderen, zodat overheid en bedrijven een tastbaar handvat kregen om rekening mee te houden bij het nemen van beslissingen. Met planten

om hun voetafdruk te verkleinen. Duurzaam met de natuur omgaan kan uitmonden in een win-winsituatie, in plaats van de verlies-verliessituatie waarin we al sinds het begin van de industriële revolutie vastzitten.”

268

en dieren op zich kon men niet zo goed uit de weg. In 1977 ben ik afgestudeerd op een proefschrift getiteld ‘Milieuwaardering, een prijzenswaardige zaak!?’. Die vraag is nu wel beantwoord, maar het uitroepteken past nog steeds”, zegt Lanting.

Amerika Hij vertrekt naar Californië om zich aan de Universiteit van Californië in Santa Cruz verder te bekwamen in milieu- en natuurwaardering. “Amerika liep toen voorop.

Een nieuwe wet aangenomen onder President Nixon maakte milieueffectrapportage (MER) onderdeel van beleidsbeslissingen.

Ik heb daar onderzoek naar gedaan met de bedoeling te helpen bij het mogelijk maken van MER in Nederland. Peter Nijkamp ondersteunde dat idee.” Maar in Nederland overlijdt opeens zijn vader, waardoor Frans Lanting diens botenbedrijf moet overnemen. “Ik was dan wel econoom, maar echt nog geen ondernemer. Van een bedrijf leiden had ik weinig sjoege.” Hij reist heen en weer tussen Amerika en Nederland. “Na een jaar heb ik het moeilijke besluit genomen niet zelf door te gaan met dat bedrijf.”

Duurzaam samenleven en samen ondernemen

Fotografie Frans Lanting besluit zijn hart te volgen en zijn passie voor natuur te verenigen met zijn interesse in fotografie. “Als student aan de Economische Hogeschool zat ik als het even kon in het Kralingse Bos met mijn camera.

Af en toe ging ik wel eens naar de Waddeneilanden. In 1979 besloot ik zonder veel kennis, noch een business plan, van fotografie mijn beroep te maken. Ik ben het gewoon gaan doen, ‘the American way’. Ik kocht een camera op de rommelmarkt in San Francisco met twee lenzen en een schoudertasje erbij. Ik voelde me gelijk een hele jongen. Natuurfotografie als genre bestond toen in Europa nog amper, maar in Amerika was er op dat gebied al een grote traditie met kopstukken als Ansel Adams en Edward Weston.” Lanting begint voor zichzelf te fotograferen, maar klopt al snel bij uitgevers aan. “Ik deed mijn stoute schoenen aan en maakte een afspraak bij Life Magazine in New York, waar ik mijn wetenschappelijke achtergrond en Europese identiteit naar voren schoof. in Nederland zag ik het eerste nummer liggen van het natuurtijdschrift Grasduinen en stelde me bij de redactie voor als een professionele fotograaf met Amerikaanse ervaring. Veelzijdigheid kan je helpen, brutaliteit soms nog meer.”

“Het idee van een levende planeet, die zichzelf in stand houdt en zich toch ook vernieuwt, is een basisgedachte achter mijn boek.”

Dieren Nederland heeft volgens Lanting een bijzondere humanistische traditie op het gebied van natuur. “Misschien komt dat wel doordat we hier al zo lang op een kluitje zitten, maar zowel in de wetenschap als de kunst hebben biologen als Nico Tinbergen en Frans de Waal en schrijvers als Anton Koolhaas en Midas Dekkers aparte bijdragen geleverd, die ook mij hebben beïnvloed. Voor mij is de natuur niet alleen een beschermd gebied met een hek er omheen. Het is een levenskracht, een onuitputtelijke inspiratiebron. Ik ben in wezen een romanticus met een gespleten persoonlijkheid. Een deel van mij wil een rol spelen in het maatschappelijke debat over de toekomst van natuur en milieu, een andere kant wil nog steeds graag die menselijke samenleving ont-

vluchten. Als ik me ergens in de natuur kan afzonderen en me met dieren kan vereenzelvigen, ben ik zielsgelukkig. Dan verander ik van binnen. Wat het is, ik weet het niet. Het zit heel diep.”

Thomas Kennedy, voormalig directeur fotografie bij National Geographic omschrijft hem als volgt: ‘Hij heeft de geest van een wetenschapper, het hart van een jager en de ogen van een dichter’. Voor dat wereldberoemde tijdschrift werkt Lanting al vele jaren als contractfotograaf. Hij is de enige Nederlander die zich daarop kan beroemen en heeft al vele primeurs en prijzen in de wacht gesleept. Hij heeft voor het eerst de legendarische bonobo’s in Congo gefotografeerd en in Senegal chimpansees gedocumenteerd die wapens gebruiken. Lanting heeft maandenlang leeuwen gevolgd door de Afrikaanse nacht en in een vulkaan op de Galapagos Eilanden tussen reuzenschildpadden gekampeerd. Zijn fotoessays over het bedreigde regenwoud in Borneo, het familieleven van keizerspinguïns op Antarctica en de samenscholingen van papegaaien in het Amazonegebied zijn over ter wereld gepubliceerd. Voor zijn bijdragen aan natuurbescherming is hij in 2001 door prins Bernhard benoemd tot ridder in de Orde van de Gouden Ark. Voor zijn unieke werk voor National Geographic heeft hij onlangs een ereprijs gekregen van National Geographic Nederland.

Toekomst Frans Lanting heeft in 35 jaar reizen door de hele wereld veel zien veranderen. “Iedere wereldburger heeft recht op dezelfde materiële bestaansbasis, die wij in het Westen al jaren als normaal beschouwen. Hoe wij diezelfde eindige aarde met straks 9 miljard mensen gaan verdelen is een ongelooflijke uitdaging. Ik heb genoeg gezien om pessimistisch te zijn, maar wat me hoopvol stemt is het feit, dat we zoveel meer weten dan vroeger. De Beer verdween voordat iemand er iets over wist. Het excuus van onwetendheid dat we toen hadden, is er niet meer. We snappen nu wat de consequenties zijn van de manier waarop we produceren en consumeren. Scholieren van tegenwoordig weten soms meer dan politici van dertig jaar geleden”, aldus Lanting. Ik woon al jarenlang in Californië, aan de rand van Silicon Valley. De vernieuwingsdrang die daar bruist moeten we benutten om onze relatie met de aarde een nieuwe wending te geven. Ik ben pleitbezorger geworden van het Wereld Natuur Fonds, dat me tot ambassadeur heeft benoemd. Het gaat niet alleen meer om die panda. Het gaat

269

uiteindelijk om onze toekomst. De aarde draait best door zonder ons, maar hoe we het zonder aarde kunnen volhouden heeft nog niemand bedacht.”

Drs. Frans Lanting behoort tot de belangrijkste hedendaagse natuurfotografen. Zijn werk verschijnt in boeken en tijdschriften en is wereldwijd te zien tijdens exposities.

Lanting, opgegroeid in Rozenburg, heeft economie gestudeerd in Rotterdam en zich daarna in de Verenigde Staten aan de Universiteit van Californië in Santa Cruz verder bekwaamd in milieu- en natuurwaardering. Gedurende dertig jaar heeft hij, onder meer als contractfotograaf van National Geographic, het dierenleven in grote delen van de wereld, van de Amazone tot Antarctica, in beeld gebracht om de verbazingwekkende schoonheid van onze levende planeet te laten zien en aandacht te vragen voor natuurbehoud. Hij heeft in 2006 het LIFE Project gelanceerd, een lyrische interpretatie van de geschiedenis van het leven op aarde (van de oerknal tot het heden) als boek, expositie, interactieve website (en een multimediale orkestuitvoering met muziek van Philip Glass.

De boeken van Lanting zijn wereldwijd goed ontvangen. Enkele titels: ‘Life, een reis door de tijd’, ‘Jungles’, ‘Levende planeet’, ‘Bonobo’, ‘Oog in oog’ en ‘Madagascar, een wereld verdwaald in de tijd’.

Lanting – Ridder in de Orde van de Gouden Ark en winnaar van talloze internationale prijzen – is ambassadeur van het Wereld Natuurfonds Nederland. franslanting@speakersacademy.nl

ACADEMY速 MAGAZINE

270

Duurzaam samenleven en samen ondernemen

Bezit is achterhaald, het gaat om prestatie Thomas Rau In een volledig circulaire samenleving blijven producten altijd eigendom van de producent. Hij blijft er zelf verantwoordelijk voor, na gebruik neemt hij ze terug en hergebruikt hij alle onderdelen. Architect Thomas Rau brengt dit concept in zijn architectenbureau in Amsterdam in de praktijk. Hij is geen eigenaar meer van alle lampen en stoelen, maar neemt licht- en zituren af. Zijn nieuwe verdienmodel, dat ervoor zorgt dat we schaarse grondstoffen niet meer onnodig vernietigen, vindt navolging. Met zijn hiervoor opgerichte bedrijf Turntoo bemiddelt Rau tussen producenten en gebruikers. ‘Vergeet eigendom, wat telt is prestatie’ is het motto, dat we ons volgens hem allemaal eigen zouden moeten maken.

Tekst: Jacques Geluk | Fotografie: Rens van Mierlo – Zero40 Studios

T

niet omdat het makkelijk is, maar omdat het homas Rau moet weinig hebben van onze hedendaagse wegwerpmaat- moeilijk is. Ik weet niet wat het kost, wie het doet of hoe het moet, maar één ding weet ik schappij. Wat hem betreft hoeft niets verloren te gaan. De gebouwen die hij ont- zeker: over zeven jaar staan wij op de maan’.

Prachtig! Met andere woorden: als je je doel werpt en oplevert zijn innovatief en vooral duurzaam. Zo heeft het nieuwe gemeente- niet kent, is de kans groot dat je de weg kwijtraakt. Dat zie ik de laatste jaren in Nederland huis van Brummen bijvoorbeeld een volledig recyclebare kartonnen balie. En de lichaams- gebeuren. Er is geen doel meer en dus schieten we alle kanten op. Dat heeft me alleen warmte van mensen draagt in het super maar gesterkt in de gedachte dat het doel geïsoleerde hoofdkantoor van het Wereld moet zijn dat we fundamenteel anders met Natuur Fonds bij aan de energietoevoer. In de eveneens door RAU Architecten ontwor- deze planeet omgaan. Sinds 1992 roep ik dat wij te gast zijn op aarde en niet de gastheer”, pen Duurzaamheidsfabriek op het Leerpark vertelt Thomas Rau gedreven.

Dordrecht werken ondernemers, groene investeerders en technisch talent samen aan innovatieve en duurzame producten en pro- Levensvatbaarheid als maatstaf ductiemethoden. “Architectuur mag geen “Een gast dient zich anders te gedragen en te koesteren wat hij krijgt. Duurzaamheid negatief effect hebben op de maatschappij en de planeet. Gebouwen die ik maak moe- is belangrijk, maar eigenlijk spreek ik liever van levensvatbaarheid. Ziekten en corruptie ten tenminste energieneutraal, maar liever energiepositief zijn”, aldus Rau, de ‘vreed- zijn ook ongelooflijk duurzaam. Duurzaamheid is een kenmerk, geen kwaliteit. Het gaat zame terrorist’, die van binnenuit provoceert mij veel meer om de houding die we innemen en confronteert om zichzelf en mensen om ten opzichte van alles dat ons zijn mogelijk hem heen aan te zetten tot nadenken. “Ik wil de wereld natuurlijk niet met geweld veran- maakt. We moeten de levensvatbaarheid van deren, maar dingen doen en in beweging zet- ons zijn borgen.” Alles dat we doen moeten we, volgens Rau, langs de lat van levensvatbaarten. Het moet echt anders!” heid leggen. Het gebrek aan nieuwe businessmodellen houdt dat echter een beetje tegen.

“John F. Kennedy zei in 1962, en dat vind ik nog steeds fascinerend: ‘We gaan iets doen, “Wij staan aan de vooravond van een radicale

271

transformatie van deze maatschappij. Daaraan werk ik, waarbij ik niet ben geïnteresseerd in wat haalbaar is, alleen in wat nodig is. We leven”, legt hij uit, “nu in een roofbouwmaatschappij en eten in rap tempo deze planeet op . Straks is er niets meer over, omdat we de ecologie hebben geëconomiseerd. Als je constant de koelkast van de buurvrouw leegrooft, hoef je nooit meer boodschappen te doen!

Daarmee vergelijk ik de oliemaatschappijen die het maatschappelijk kapitaal in de aarde privatiseren en daarmee gigantische winsten maken. Aan de voorkant én de achterkant, want wanneer ze zeggen dat ze afvalstoffen thermisch recyclen en de overheid roept dat we daar groene stroom van kunnen tappen, is dat onvoorstelbaar! Het is gewoon een grondstofcrematorium. Wat we daarin verbranden komt nooit meer terug! We moeten dus van een roofbouwmaatschappij overschakelen op een oogstmaatschappij, van het economiseren van de ecologie naar het ecologiseren van de economie. Net als de boer kunnen we alleen oogsten, wat we gezaaid hebben. Het gaat erom te herkennen wanneer genoeg genoeg en groot te groot is en dingen uit balans zijn geraakt.” Die omschakeling, die een andere inrichting van ons economische systeem inhoudt, is volgens Thomas Rau gaande.

ACADEMY® MAGAZINE

dag is te realiseren. Niet alleen moeten we Focus verleggen anders leren denken, er is ook aanpassing In de huidige, lineaire economie is niemand meer verantwoordelijk voor de consequen- nodig van productieprocessen en juridische ties van zijn handelen. “Na mij de zondvloed, en financiële spelregels. De vraag is volgens hem niet of we de omslag moeten maken, is het credo. Er is veel belastinggeld nodig om alles op te ruimen. De overheid is voort- maar wanneer. durend bezig de economische gevolgschade van foute businessmodellen te compenseren. Ongeluk Zijn gedrevenheid komt, terugkijkend, voort Daarom zijn nieuwe modellen nodig”, aldus uit een ongeluk dat hij als kind heeft gehad.

Rau. “Als we ervoor kiezen over te stappen op de circulaire economie en de focus ver- “Uit het dagboek van mijn moeder blijkt dat ik als kind al een heel duidelijke eigen wil leggen van het energieprobleem naar het had. Mijn ouders waren soms haast radeloos. grondstoffenvraagstuk – grondstoffen raken Op mijn tiende ontplofte tijdens een barbedefinitief op, terwijl hernieuwbare energie er cuefeestje een jerrycan met benzine in mijn altijd is – vraagt dat een heel andere manier handen, waarbij mijn onderlijf is verbrand. van denken. We hechten aan bezit en daar Maandenlang lag ik in het ziekenhuis. Het moeten we vanaf. We moeten leren ons te identificeren aan de hand van wat we gebrui- vocht druppelde uit mijn lichaam. Er was geen huid om het vast te houden. Ik moest 8 ken en niet wat we bezitten. Immers, we tot 10 liter water per dag drinken. De gordijhebben geen lamp nodig, maar licht, geen nen waren gesloten, omdat ik geen licht kon televisietoestel maar programma’s. verdragen. Ik had waanzinnige pijn en dacht dat ik doodging. Als kind vond ik dat niet zo erg. Ik was nog dichter bij de dood dan bij het “We leven nu in een roofleven, kwam uit de hemel en zou weer terugbouwmaatschappij en eten in gaan. Ik heb twee broers en was het derde kind, maar na mijn ongeluk beschouwde rap tempo deze planeet op.” mijn moeder mij als haar vierde kind, want ik was na het ongeluk volledig veranderd.” Als Thomas Rau in 1974 14 jaar is, raakt hij gefascineerd door de Baader Meinhof Gruppe en In het model van Turntoo blijven producten de daaruit ontstane Rote Armee Fraktion. eigendom van de fabrikant, die ervoor zorgt dat ze zo zijn ontworpen dat ze gemakkelijk “Niet vanwege hun gewelddadige acties, daar demonteerbaar en volledig herbruikbaar zijn. wil ik helder over zijn, maar doordat zij zagen dat het maatschappelijk systeem op de schop Na gebruik neemt hij ze terug. Doordat de moest. Daar was ik het mee eens en ik had producent zelf verantwoordelijk blijft voor affiniteit met mensen die aan structurele de grondstoffen, is het in zijn belang dat die verandering wilden werken. Op dat moment niet meer verloren gaan. Uiteindelijk zal dan een einde komen aan de hoge grondstoffen- besloot ik een vreedzame terrorist te worden, door van binnenuit en zonder geweld te laten prijzen, omdat de nu nog nijpende schaarste verdwijnt. Bovendien zijn er dan ook straks, zien dat het anders kon. als onze kinderen en kleinkinderen groot zijn, nog grondstoffen beschikbaar.” Bij recycling is van volledig hergebruik geen sprake “De aarde zelf is een gesloten en volgt altijd verbranding van restmateriaal. systeem, waarin niets verloLeasen is ook geen oplossing, want dan gaat het product niet terug naar de maker. “De ren kan gaan. Daaraan moeaarde zelf is ook een gesloten systeem, waarin ten we een voorbeeld nemen.” niets verloren kan gaan. Daaraan moeten we een voorbeeld nemen”, zegt Rau, die het Droom kantoor van zijn architectenbureau volledig volgens het Turntoo-principe heeft inge- Thomas Rau krijgt als jonge, net volwassen man een droom, waarin hem wordt verteld richt. “Wij hebben bij Philips geen lampen dat hij architect moet worden. “Daar had ik ingekocht maar 1260 lichturen per jaar en tot dat moment niets mee, maar ik heb altijd bij Desso loopuren voor het tapijt. Als het versleten is, gaat het retour voor hergebruik. mijn intuïtie serieus genomen. Dus toen ook.

Dat ging overigens niet vanzelf. Op mijn Hetzelfde geldt voor tegels en spiegels in de wc’s en alle andere materialen die wij hier 18e heb ik mijn eindexamen genegeerd en gebruiken.” Rau wijst er wel op dat de circu- in plaats daarvan een essay geschreven over wat er mankeerde aan het Duitse schoollaire economie niet van de ene op de andere

272

systeem. Ik vond dat het te technocratisch was en te weinig rekening hield met wie de mens eigenlijk is. Die actie betekende dat ik moeite zou hebben me voor bepaalde universitaire opleidingen in te schrijven.” Om invulling aan zijn droom te geven gaat Rau architectuur en dans studeren aan de Alanus Kunstakademie in Bonn en daarna architectuur aan de Universiteit van Aken. “Zo ben ik uiteindelijk toch in het architectuurvak terechtgekomen.

Nederland Na het omvallen van de Muur voorzag Thomas Rau dat zijn landgenoten alleen maar daar mee bezig zouden zijn. Bovendien kwamen interessante architectuurprojecten vaak uit Nederland. “Daar kon je toen met goede ideeën direct aan de slag. Ik ben er naartoe gegaan en heb voor verschillende bureaus gewerkt. Toch voelde ik me lang niet altijd serieus genomen als architect. Duurzame bouw werd afgedaan als onzin. Ik liet me daardoor niet ontmoedigen en besloot de wereld op z’n kop te zetten. In 1992 heb ik RAU Architecten opgericht en de grootste in een gebouw geïntegreerde zonnekrachtcentrale ter wereld ontworpen. Sedertdien heb ik altijd aan innovaties gewerkt en getracht de mens en zijn zintuigen te bedienen. Architectuur faciliteert immers de ruimte waarin mensen zich biografisch kunnen ontwikkelen. Daarom accepteer ik alleen werk van opdrachtgevers met een hoog ambitieniveau, die deze verantwoordelijkheid aankunnen.

Het probleem waar deze maatschappij mee zit is niet van technische of financiële aard, maar van mentale aard. De knop moet om!”

Thomas Rau is architect/ondernemer en in 1960 geboren in het Duitse Gummersbach.

Hij staat op de vierde plaats in de Duurzame Top 100 van 2013 van dagblad Trouw.

Hij heeft een pedagogische opleiding gevolgd in Bonn, architectuur gestudeerd aan de Technische Universiteit Aken en dans en architectuur aan de Kunstacademie in Bonn. Sinds 1989 werkt hij in Nederland. Eerst bij diverse bureaus.

In 1992 heeft hij RAU Architecten, waarvan hij directeur/eigenaar is, in 2008 het OnePlanet Architecture Institute en in 2010 het platform Turntoo opgericht. www.rau.eu en www.turntoo.com thomasrau@speakersacademy.nl

Fotografie: Walter Kallenbach

Meteo Group

Margot Ribberink, Reinier van den Berg en Dennis Wilt. Dit drietal maakt al jaren deel uit van een enthousiast en professioneel team meteorologen bij Meteo Group. Naast presentaties voor radio en tv, workshops bij Meteo Group, verzorgen zij ook lezingen en dagvoorzitterschappen op locatie. meteogroup@speakersacademy.nl

Dennis Wilt De bevlogenheid van luchtvaart- en mediameteoroloog Dennis Wilt blijkt als hij spreekt over het weer, het klimaat en duurzaamheid. Welke kansen bieden de bedreigingen van een veranderend klimaat?

Een toekomst met vooruitzichten die we deels kunnen beĂŻnvloeden? Dennis kan ingewikkelde natuurkundige en weerkundige begrippen helder overbrengen op zijn publiek. Hij heeft specifieke kennis op het gebied van water in al haar facetten zoals zeilen, watersport, waterbeheer en ruimte voor water. Ook lezingen met betrekking tot duurzaamheid, luchtvaart, transport en media zijn aan hem toevertrouwd.

Reinier van den Berg Meteoroloog Reinier van den Berg is overtuigd van de voortschrijdende klimaatverandering. De gevolgen laten zich op aarde steeds duidelijker zien en meten. De oorzaak ligt bij de mens, dat staat voor hem vast. Vanwege zijn zorg om de toestand van deze planeet en alles wat er op leeft, zet Reinier zich op tal van fronten actief in. Tijdens zijn lezingen zit zijn kracht hem onder meer in het interesseren, enthousiasmeren en overtuigen van mensen met betrekking tot klimaatverandering en duurzaamheid.

Vervolgens gaat hij uitgebreid en enthousiasmerend in op de vraag, of het tij nog is te keren.

Margot Ribberink Margot verplaatst zich, als bioloog en meteoroloog, tijdens het presenteren van het weerbericht voor TV, in de kijker. Vragen over het ontstaan van weer en wolken probeert ze te beantwoorden evenals vragen over klimaatverandering en hoe de natuur reageert op het weer. Door deze journalistieke aanpak wordt het weerbericht het kijken waard. Lezingen van Margot kunnen toegespitst worden op onderwerpen als tornado’s, extreem weer en klimaatverandering, maar ook brengt ze de reactie van flora en fauna op klimaatverandering onder de aandacht. Daarnaast heeft Margot zich gespecialiseerd in lezingen over de invloed van het weer op de gezondheid en de psyche van de mens.

ACADEMY® MAGAZINE

We spelen poker met de zieke aarde prof. dr. Wubbo Ockels Wetenschapper en voormalig astronaut Wubbo Ockels mag zich, dankzij een gemiddeld hoge score in vijf edities van de Duurzame 100 van dagblad Trouw, de duurzaamste Nederlander noemen. Pas nog heeft de wereld hem kunnen zien juichen, nadat de door hem gecoachte studenten van het Nuon Solar Team van de TU Delft de World Solar Challenge in Australië wonnen met hun zonneauto Nuna 7. “Sinds 2001 zijn we vijf keer wereldkampioen en twee keer tweede geworden.” Internationaal is de belangstelling voor zijn duurzame Superbus groot. Toch maakt Ockels zich zorgen. De aarde is ziek en dat lijkt nog niet iedereen te beseffen. Tekst: Jacques Geluk | Fotografie: Evert-Jan Daniels

274

Duurzaam samenleven en samen ondernemen

W

de samenleving de rekening moet betalen van ubbo Ockels is, ondanks de goede dingen die hij ook ziet gebeuren, de schade, terwijl de energiemaatschappij de jaren ervoor flinke winsten heeft gevangen. bezorgd. Over de aarde. Over Nederland. Hij zegt het zonder er doekjes om “Door dat kortetermijndenken zijn de kosten te winden: “De aarde heeft kanker. Dat state- niet meer te overzien. Dat is een probleem”, aldus Ockels. Of de wereld er, behalve de ment is de nieuwe insteek in mijn verhaal Duitsers wat van geleerd heeft, is de vraag. over wie ik ben en wat er met de wereld aan de hand is. Ik vergelijk veel van de problemen “Zij pakken het heel anders aan en hebben die het gevolg zijn van onze westerse leef- direct na de ramp in Japan een nadrukkelijke keuze gemaakt om hun kerncentrales stijl met de symptomen van deze ziekte. De geleidelijk te sluiten. Een prachtig voorbeeld ongeremde groei, het totaal bizarre gebruik voor de rest van de wereld. Ik betwijfel of veel van grondstoffen. Allerlei gebieden worden landen in staat zijn zo inhoudelijk te sturen leeggezogen, wat het immuunsysteem van als Duitsland”, zegt hij met bewondering in de aarde aantast, terwijl degenen die daar zijn stem. “Wanneer je een Duitse discussie tegenin gaan de mond wordt gesnoerd. Ik ga over een politieke kwestie als deze vergelijkt heel ver, door wat met onze planeet gebeurt met wat bij ons in de Tweede Kamer gebeurt, te vergelijken met mijn eigen kanker”, vertelt moeten we ons rot schamen. De top van de Ockels. “Hoe kunnen we daar tegenin gaan?

We moeten de natuur weer naar voren halen, Duitse regering bestaat bovendien uit kunteruggaan naar onze oer-waardes en vraag- dige mensen die in bepaalde disciplines zijn afgestudeerd. Angela Merkel, wier man protekens zetten bij de kunstmatigheid die we fessor in de natuurkunde is, kan eigenmachgedurende vele eeuwen hebben ontwikkeld.” tig thuis samen met een paar andere mensen uitrekenen of iets kan of niet kan. Bij ons polderen we, maar het gaat meer om meningen “We moeten af van het idee dan echte kennis. Oppervlakkige discussies dat duurzaam duurder is, werken niet voor duurzaamheid.”

dat is niet zo, maar we zien het niet.”

“Alles draait om geld”, zegt Ockels. “Ons kapitalisme bevordert alleen maar dat we vooral aan de korte termijn denken en geen verantwoordelijkheid nemen voor de gevolgen op langere termijn. Het is hoog tijd voor meer sturing. Neem de grote oliemaatschappijen.

Zij pakken de winst en de samenleving betaalt als er wat misgaat. Dat maakt het moeilijk de wereld duurzaam te krijgen.” Eigenlijk moet de oorspronkelijke investeerder, vindt Ockels, verantwoordelijk blijven voor de effecten van zijn handelen, ook als hij niet meer de eigenaar is. “Zo is het buitengewoon schandalig en immoreel dat de grote milieuschade die is ontstaan door een voormalige olieraffinaderij van Shell op Curaçao, niet wordt betaald uit de enorme winsten van de oliemaatschappij, maar uit de zakken van de belastingbetaler. Ook in andere landen komen oliemaatschappijen ermee weg, doordat ons huidige kapitalistische systeem het mogelijk maakt dat zij juridisch beperkt aansprakelijk zijn.”

Fukushima De, door een zeebeving in 2011 veroorzaakte ramp in de kerncentrale Fukushima in Japan, is een goed voorbeeld van een situatie waarin

aandacht voor dit unieke voertuig. Een delegatie uit Hong Kong vroeg zich verbaasd af of deze vinding voor Nederland dezelfde betekenis zou kunnen hebben als de TGV voor Frankrijk. Bij een presentatie in Dubai, waar de sultan plaatsnam in de bus, hadden ze tenminste een Nederlandse regeringsdelegatie verwacht. Die was er niet.”

“De aarde heeft kanker.

Allerlei gebieden worden leeggezogen, wat het immuunsysteem van de aarde aantast.”

Lovende woorden “Desondanks gebeuren er ook goede dingen in Nederland. Voor de echte voorlopers in duurzaamheid, zoals Unilever en DSM, heeft Ockels lovende woorden. Net als voor de vele Wereldniveau kleine initiatieven. “Urgenda is bijvoorbeeld Ockels legt uit wat daarvan de oorzaak is. goed bezig door de regering juridisch aan te “Het wetenschappelijk en creatieve niveau klagen vanwege haar slechte klimaatbeleid op onze universiteiten ligt hoog. Studenten en het ontbreken van de juiste maatregelen.” presteren op wereldniveau. Wat Nederland Zelf ontplooit Ockels al jarenlang initiatie- slecht doet, is dat we het daarna laten liggen. ven. Niet alleen is hij al zeven jaar adviseur en Er is geen tussenfase tussen de creatieve, wecoach van steeds wisselende studententeams tenschappelijke kant en de werkelijke markt. die met zelf ontworpen en gebouwde zonne- Dat komt doordat we als handelsnatie pas auto’s meedoen aan de World Solar Challen- geld besteden aan iets als we zeker weten ge, hij is ook initiatiefnemer van De Groene dat er wat mee te verdienen valt. In landen Grachten, een verduurzamingsproject voor als Frankrijk, de Verenigde Staten zorgt een de Amsterdamse binnenstad. Onlangs is in commissie, meestal bestaande uit vertegendit kader de Solar Boat Race door de grach- woordigers van overheid en bedrijfsleven, ten gehouden. Zijn eco-schip Ecolution ligt ervoor dat vernieuwing uitmondt in innobij Aruba. “Ik ben daar pas geweest om het vatie, ook al zijn daaraan risico’s verbonden. schip klaar te maken voor zeildemonstraties. Wij missen dat. Daarom moet Nederland Daarna wil ik het verkopen, nu ik nog goed echt een regering hebben, die – net als in die fit ben. Dat heeft te maken met mijn ziekte.” andere landen – samen met een aantal grote Enkele jaren geleden heeft een team van de partijen industrieel beleid voert en dat ook TU Delft onder leiding van Ockels, met steun uitrolt op regionaal niveau. Anders gebeurt van de overheid en een busmaatschappij, de het gewoon niet.” energie-neutrale elektrische superbus ontwikkeld, die passagiers vlakbij huis ophaalt Fossiele brandstoffen en ze buiten de bebouwde kom vervoert naar Nederlanders zelf zouden beter moeten behun bestemming over speciale, geothermisch seffen hoe zwaar zij leunen op fossiele brandverwarmde banen met een topsnelheid van stoffen. “We hebben handboeien om. Dat is 250 km per uur. “Het buitenland heeft veel een enorm probleem, dat niet zomaar is op

275

ACADEMY® MAGAZINE

te lossen omdat we economische afhankelijk zijn van deze grondstoffen.” De grootste bedreiging voor Nederland is dan ook de fossiele brandstofhandel, zegt Ockels. “We verdienen daar nu heel veel geld aan, doordat we vier keer zoveel verhandelen als we zelf gebruiken. Het is een van de basiselementen van onze economie. Daar moeten we vanaf.

Het gaat op een gegeven moment niet meer lukken. De regering moet stoppen met ja en amen zeggen tegen grote olie- en gasbedrijven, waar een paar personen de winst

“In Finland zijn ook leerkrachten op de basisschool academisch gevormd en hebben ze een belangrijke maatschappelijke status.” opstrijken en de kosten en risico’s door anderen moeten worden betaald. We moeten af van het idee dat duurzaam duurder is, dat is niet zo, maar we zien het niet. Wanneer we de kosten van de gevolgen van het verbranden van fossiele brandstoffen zouden verrekenen in de benzineprijs, zouden er veel meer elektrische auto’s rijden.” Maar dan moeten we, aldus professor Ockels, wel afrekenen met de lobbygroep van de benzinepomphouders, handelaren die alleen maar kijken naar wat zij kunnen verdienen. En we hebben een visie nodig, waarop de regering haar besluiten voor de lange termijn kan baseren. Nu prevaleert het kortetermijndenken. Subsidieregelingen voor schone energie verdwijnen weer als het economisch wat tegenzit. “Dat is ook voor bedrijven die bijvoorbeeld zonnepanelen maken funest, die komen steeds weer in moeilijkheden door het wispelturige subsidiegedrag van de overheid. De regeling van acht jaar geleden was in mijn ogen zelfs een rechtstreeks verzinsel van de olie-industrie.

Er was subsidie beschikbaar voor 2 procent van de huishoudens, dus kocht 98 procent geen zonnepanelen.” Duitsland heeft al 14 jaar een goede regeling.

Ook Aruba, dat graag duurzaam wil worden, doet dat zonder visie. “Ik adviseer de regering. Het eiland heeft volop zon en wind en kan duurzaam in een groot deel van haar energiebehoefte voorzien. Doordat het een klein eiland is, is elektrisch autorijden er eveneens gemakkelijk. Geen problemen dus.

Toch gebeurt het niet, althans niet snel. De

wel eens af of het ooit goed komt. Tenzij mensen zelf het initiatief nemen, of ergens een zo grote ramp plaatsvindt dat we allemaal zeggen dat het echt niet meer zo kan. Aan de ene kant is er een fantastische ontwikkeling op technologiegebied, tegelijk gaan we door met desastreus gedrag zoals het verbranden van (steeds meer) fossiele brandstof. We spelen poker. Dat maakt me soms wel een beetje angstig en ik weet niet of dit allemaal met een Onderwijs sisser gaat aflopen.” Ockels wacht niet rustig Een innerlijk besef voor duurzaamheid kan af. Hij is bezig met een boek, waarin hij al niet vroeg genoeg beginnen. We moeten, zegt zijn ideeën over tijd wil vastleggen, en verder Ockels, meer in jongeren investeren en hen medeverantwoordelijk maken voor hun ei- “komt er vanzelf altijd weer wat. Zo zit ik nu eenmaal in elkaar.” gen toekomst. “Dat betekent versterking van het onderwijs. Uit onderzoek blijkt dat uitgaven voor onderwijs drie keer terugkomen in de maatschappij. Met een land dat veel uitgeeft aan onderwijs gaat het ook economische goed. Het mooiste voorbeeld is Finland.

Dat land geeft vier procent van het BNP uit aan onderwijs, Nederland 1,6 of 1,7 procent.

Bij ons ben je als docent bijna een loser en krijg je nauwelijks de kans je persoonlijkheid te laten zien. In Finland zijn ook leerkrachten op de basisschool academisch gevormd en hebben ze een belangrijke maatschappelijke status”, zegt Ockels. “Als je mensen vraagt aan wie ze hun carrière mede te danken hebben, noemen ze altijd wel een bepaalde leraar die hen heeft gestimuleerd. Karakter telt, maar bij ons kennelijk niet meer. Wij hebben bezuinigd en maatregelen genomen die niets met goed onderwijs te maken hebben.

Dat is schrijnend en erg slecht. Uit Europees onderzoek blijkt dat we goed zorgen voor de middenmoot, maar niet voor hele goede en Prof. dr. Wubbo Johannes Ockels, natuurslechte leerlingen. Scholieren die autistisch kundige, ruimtevaarder, piloot en hoogof dyslectisch zijn of een ADHD-label opge- leraar, maakte in 1985 maakte hij als eerste plakt krijgen, worden als probleem gezien. Nederlander een vlucht door de ruimte Onnodig. Zorg voor een goede docent in een met het ruimteveer Challenger. Momenkleine klas die alle soorten leerlingen aankan. teel is hij hoogleraar aan de faculteit Ik denk persoonlijk, dat als ik in dit systeem Lucht- en Ruimtevaart van de TU Delft. zou zijn opgeroeid, ik het niet zou hebben Hij studeerde natuur- en wiskunde aan de gehaald. Ik had zoveel rare dingen en was Rijksuniversiteit Groningen en behaalde zó niet normaal, dat iedereen zich met mij in 1973 cum laude zijn doctoraalexamen. bemoeid zou hebben en ik van het kastje van Na zijn opleiding deed hij experimenteel de muur zou zijn gestuurd. Ik zou van toeten onderzoek naar onder meer het verval van noch blazen hebben geweten.” atoomkernen onder uitzending van gammensen hebben er een zeer Amerikaanse leefstijl, rijden veel en krijgen door de overheid geen keuze voorgelegd. Zolang een elektrische auto twee keer zo duur is als een gewone wagen en de mensen niet van de noodzaak overtuigd zijn, maken ze de werkelijke stap niet. De verandering moet echt van bovenaf komen.”

Schommelend optimisme Samenvattend denkt Wubbo Ockels dat goed komt met Nederland, doordat we toch wel het buitenland en met name Duitsland volgen. “Zonder optimisme kun je niet winnen, maar het mijne schommelt wel. Als je kijkt naar het laatste klimaatrapport van de IPCC, hoort hoe de oceaantemperatuur zich ontwikkelt en tegelijk ziet hoeveel energie we verspillen door onze leefstijl, vraag ik me

276

mastraling aan het Kernfysisch Versneller Instituut (KVI). In 1978 promoveerde hij tot doctor op dit onderwerp aan de Rijksuniversiteit Groningen. Dat jaar werd hij door de ESA geselecteerd om mee te werken aan het Spacelab-programma, een samenwerkingsproject van de ESA en de NASA. wubboockels@speakersacademy.nl

Duurzaam samenleven en samen ondernemen

Journalistieke nieuwsgierigheid van een chocoladecrimineel

I

nnovatie is inmiddels net zo’n afgekloven begrip als duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen.

Zo onge-veer ieder bedrijf laat zich er op voorstaan. Maar wie doet nu écht wat? De mens is ondernemend, zeker, maar evenzeer aartsconservatief. Vooral als het goed gaat, laten we het liefst alles bij het oude.

Waarom een winnend team veranderen?

En dus zijn innovatie, duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen vooral marketingbegrippen. Er is nu eenmaal een groep consumenten, vaak de hippe voorlopers, die prijs stellen op vernieuwende groene producten die niet door kinderhandjes zijn gemaakt. Bedrijven hebben deze doelgroep graag als klant en proberen hen zand in de ogen te strooien met een flinke dosis ‘greenwashing’: CO2neutraal tanken en vliegen. Dat werkt.

“Voor hij premier werd, hield Mark Rutte een vurig pleidooi voor een soort Groen Rechts. Kom maar door, zou ik zeggen.”

Dit is echt ondernemen op de ouderwetse manier. Want niet alles gaat goed. De crisis alleen al vraagt om slim, nieuw ondernemerschap. Wat mij betreft is dat groen en mensvriendelijk ondernemen. De fossiele brandstoffen raken op of komen uit landen waarvan we niet graag afhankelijk zijn.

In Japan hebben we gezien dat kernenergie te gevaarlijk is, en schaliegas levert dan wel heel veel brandstof op, maar ook vlammen uit de kraan. Anders denken dus: windenergie, zonne-energie, getijdenenergie, noem het maar op. Het is aan de slimme jongens en meisjes om een schone oplossing te bedenken voor het nijpende energieprobleem. We kunnen beter niet wachten tot alle fossiele brandstoffen zijn opgemaakt, zoals oliereuzen

van plan zijn. Die slimme jongelui hebben we in Nederland. Zo winnen de studenten van de TU Delft vrijwel ieder jaar de World Solar Challenge. In dit soort kennis moet meer worden geïnvesteerd. Voor hij premier werd, hield Mark Rutte een vurig pleidooi voor een soort Groen Rechts.

Kom maar door, zou ik zeggen.

En dan die kinderhandjes. Die willen wij niet meer. Wij willen schone kleren en kinderarbeid- en slaafvrij voedsel. Dat kan, maar het vraagt om anders, innovatief denken van fabrikanten en handelaars.

Nu geven die nog te vaak de klant de schuld van hun eigen onethische handelen: als die de slavenchocolade niet zou kopen, verkochten wij die niet. Om deze these te onderzoeken, heb ik mijzelf enkele jaren geleden aangeklaagd als chocoladecrimineel. Ik werd niet veroordeeld, maar de rechter oordeelde terecht dat zowel de consument als de producent verantwoordelijkheid dragen voor de misstanden in de cacao-industrie. En zo is het natuurlijk ook: wie wil er nu spullen maken en verkopen waar bloed aan kleeft?

Het is niet makkelijk om verantwoorde producten te maken. Na de rechtszaak bracht ik met mijn collega’s de eerste slaafvrije reep op de markt: Tony’s Chocolonely.

Onze aanvankelijke naïviteit, journalistieke nieuwsgierigheid en de wil om het anders te doen, ongehinderd door kennis van de wetten van de markt, heeft ervoor gezorgd dat de reep nu een groot succes is. Ook anderen gaan ijzerenheinig aan de slag om de wereld beter te maken én geld te verdienen met een succesvolle onderneming. Dit is het soort innovatie waaraan nu behoefte is.

277

Fotografie: Floris Lok

Teun van de Keuken

Teun van de Keuken is journalist, presentator en verslaggever. Tot zijn belangrijke thema’s behoren voedsel en duurzaamheid. Bij het grote publiek is hij vooral bekend als presentator van het televisieprogramma ‘De Keuringsdienst van Waarde’ dat onderzoek doet naar het wel en wee van ons voedsel. Wat stoppen we eigenlijk in onze mond? En komt de inhoud van de pakjes in de supermarkt overeen met wat op de verpakking staat? teunvandekeuken@speakersacademy.nl

ACADEMY® MAGAZINE

Crash, Crisis, Trouw Fotografie: Jos Kottmann

Olaf Boswijk

O

laf Boswijk is oprichter en creatief directeur van de Amsterdamse club Trouw: de eerste nachtclub in Amsterdam die een 24-uursvergunning heeft gekregen. Het tijdelijke project in de oude drukkerij van de krant Trouw wil zijn bezoekers een stad-in-een-stad ervaring bieden: een plek waar bezoekers zichzelf kunnen zijn en kunnen genieten van het moment. Over een jaar moet TrouwAmsterdam sluiten. Samen met zijn team denkt Boswijk na hoe deze club tot die tijd zijn exclusieve karakter kan behouden.

Start TrouwAmsterdam is opgericht in 2009; de begintijd van de huidige economische crisis. De crisis vormde geen belemmering voor hun initiatief, maar motiveerde juist.

Op hun eerste businessplan stond daarom heel groot ‘Crash, Crisis, Trouw’, vertelt Boswijk, “zodat we in tijden van crisis in ieder geval nog Trouw hebben. Door de crisis werden we steeds gedwongen om goed na te denken over onze beslissingen, omdat we geen extra leningen kregen.

Daardoor is TrouwAmsterdam sinds de oprichting ieder jaar gegroeid, zowel

inhoudelijk als financieel. Afgelopen jaar hebben wij zelfs de grootste groei tot nu toe meegemaakt.”

Innovatie Boswijk had net voordat dit interview plaatsvond een brainstormsessie, waarbij hij zijn personeel vroeg naar hun doelen en naar wat zij nog willen realiseren in dit laatste ‘Trouw-jaar’. “Bij een plek zoals deze, die al zo groot en populair is, is het niet meer de vraag of er nog bezoekers komen, maar wel met welke intentie en verwachtingen zij komen. Wij willen onze boodschap over kunnen brengen, mensen verrassen en ervoor zorgen dat onze bezoekers zich blijven afvragen: wow, wat gaat er vanavond gebeuren?“.

Concrete samenwerkingen en ideeën die uit dergelijke brainstormsessies zijn voortgekomen, zijn de samenwerking met het Stedelijk Museum, het Eye-instituut, het Concertgebouw en het Nederlands Dans Theater. “Ik verbaas me iedere keer weer hoeveel ideeën er uit onze organisatie komen. Ik realiseer me dat er veel mensen aan boord zijn die betere ideeën hebben dan ik: ideeën die het verdienen om uitgewerkt te worden. Ook merken wij dat de grote culturele instellingen het waanzinnig leuk vinden om iets bij ons of met ons te doen. Hiermee wordt het traditionele onderscheid tussen clubs (die veelal als ‘low culture’ gezien worden) en musea of theaters (die als ‘high culture’ gezien worden) kleiner.” Met name jongeren zijn heel blij met deze crossovers, vertelt hij: “deze combinaties leveren spannende avonden op.”

Participatiesamenleving Boswijk ziet om hem heen allerlei burgerinitiatieven ontstaan, zoals mensen die hun auto’s met elkaar delen. “Regeringen hebben geen kant en klare antwoorden op de huidige problemen en daarnaast hebben ze geen visie. De participatiemaatschappij waar Rutte het steeds over heeft, is allang begonnen.”

278

Een voorbeeld van iemand die zij zelf geholpen hebben, is dj Dimitri: een van hun vaste dj’s. Dimitri, een van de pioniers binnen de housemuziek en een legende in de scène, beleefde een succesvolle comeback bij TrouwAmsterdam. Totdat hij last kreeg van zijn voet. Een bacteriële infectie bleek ernstiger dan gedacht: “zijn hele been moest geamputeerd worden.”

Boswijk, zelf ZZP-er, trok zich het lot van Dimitri aan en besloot, naar initiatief van general manager Kim Tuin, hem te helpen.

TrouwAmsterdam riep hiertoe zijn personeel op een avond gratis te werken en vroeg de dj’s hetzelfde. Uiteindelijk haal-

“De participatiemaatschappij waar Rutte het steeds over heeft, is allang begonnen.” den ze hier een aanzienlijk bedrag mee op, een bedrag waarmee Dimitri een prothese kon aanschaffen. Dimitri herstelde in een recordtempo en leerde opnieuw lopen. Op 7 september 2013 vierde hij zijn (tweede) comeback en draaide hij weer als vanouds.

“Deze actie spreekt voor het familiegevoel dat we hier hebben. Als het de barman was geweest, hadden wij hetzelfde gedaan.”

Olaf Boswijk is oprichter en eigenaar (en soms ook dj) van de Amsterdamse club Trouw. Trouw is de tweede club die hij succesvol maakte na ‘11’; de club die de leegte vulde die RoXY, iT en Mazzo achterlieten. Als ondernemer heeft Boswijk een diep vertrouwen in de kracht van intuïtie en het eigen onderbewustzijn. Dit vormt de basis van zijn visie, waarbij zijn doel is om mensen te inspireren en te raken. olafboswijk@speakersacademy.nl Tekst: Hannah Stoffels

Speakers Academy速

ACADEMY® MAGAZINE

De kracht van Speakers Academy® De Gouden Driehoek voor zekerheid en kwaliteit

Opdrachtgever

— Voorbespreking — Uitvoering

— Advies en offerte — Opdrachtbevestiging — Facturering — Kwaliteitsgarantie — Nazorg

Speakers Academy®

— Management — Promotie en marketing — Snelle betaling — Afspraken en nazorg

Faculty Member

Kwaliteitswaarborg door de Gouden Speakers Academy® Driehoek, die de relatie en communicatie tussen Speakers Academy®, opdrachtgever en faculty member duidelijk maakt.

Speakers Academy® beheert de agenda, verzorgt de boekingen en financiële afhandeling en doet in veel gevallen het complete management van prominente wetenschappers, politici, kunstenaars, sporters, journalisten en topmanagers uit het bedrijfsleven. Zij verzorgen lezingen en presentaties op het gebied van wetenschap, filosofie, politiek, Europese integratie, communicatie, motivatie, kunst, cultuur en lifestyle, salesmanagement, marketing, sport en avontuur, media, ICT, automatisering, futurologie, economie, finance & banking, change management etc. Uiteraard is een groot aantal van de bij Speakers Academy® aangesloten experts ook inzetbaar als dagvoorzitter of discussieleider.

280

DE K R AC HT VA N SPE A KE RS AC A DE MY®

H

et consultancyteam van Speakers Academy® is het meest ervaren en professionele team in de Europese sprekerswereld. Het behartigt op professionele wijze de belangen van zowel de opdrachtgevers als van de aangesloten sprekers: de basis voor resultaat en tevredenheid. Sprekers kunnen bovendien rekenen op snelle betaling, waarbij Speakers Academy® het debiteurenmanagement verzorgt en zelfs het debiteurenrisico draagt. Niet voor niets vertrouwen talrijke prominente sprekers hun management op het gebied van spreken en presenteren volledig toe aan Speakers Academy®. Het geeft hen de rust om zich volledig te kunnen concentreren op de voorbereiding en uitvoering van hun performance. Speakers Academy® regelt de hele zakelijke afwikkeling, van advies en boeking tot facturering en evaluatie met de opdrachtgever, die alleen bij de uitvoering en eventuele voorbespreking contact heeft met de spreker. Dat is wel zo duidelijk.

Klinkende namen Speakers Academy® heeft veel te bieden, zowel aan opdrachtgevers als aan haar faculty members. Niet voor niets toont zowel de lijst van belangrijke opdrachtgevers als van aangesloten sprekers tal van klinkende namen.

Onder de key accounts van Speakers Academy® vindt u zowel toonaangevende kleinere bedrijven als grote multinationals en overheidsinstanties.

Ieder zijn rol en specialisme!

Dat is het uitgangspunt van de dienstverlening van Speakers Academy®. In de ‘Gouden Driehoek’ die wordt gevormd door opdrachtgevers, faculty members en Speakers Academy® zijn de verantwoordelijkheden en werkwijzen duidelijk vastgelegd. De opdrachtgever doet zaken met Speakers Academy®, die in de eerste plaats verantwoordelijk is voor een vakkundig advies. Welke spreker of discussieleider past het best bij de doelstelling van een bepaald evenement of congres?

281

Code of conduct Om te garanderen dat iedere spreker, dagvoorzitter of presentator die via Speakers Academy® wordt geboekt, de kwaliteit en betrouwbaarheid biedt waar de opdrachtgever recht op heeft, voerde Speakers Academy® de Code of Conduct in. Hiermee verplicht een faculty member zich te houden aan de door Speakers Academy® opgestelde gedragscode en kwaliteitsrichtlijnen. Bovendien kan men alleen als faculty member worden ingeschreven bij Speakers Academy® als men beschikt over minimaal drie overtuigende, schriftelijke referenties.

Mission Statement In de slogan ‘Bringing Knowledge to the World’ ontvouwt zich de ideële kant van Speakers Academy®; het verbeteren van communicatie tussen mensen, bedrijven en overheden.

Speakers Academy® neemt een metapositie in waar het betreft politiek, ras, afkomst, seksuele geaardheid, sociale status en geloof.

ACADEMY® MAGAZINE

De 10 toegevoegde waarden voor relaties en faculty members

1 Speakers Academy® heeft een transparant prijsbeleid. Duidelijkheid vooraf en geen verborgen kosten. Speakers Academy® ontvangt haar commissie van haar faculty members en brengt géén extra boekingskosten in rekening bij zowel spreker als relatie.

2 Het consultancyteam van Speakers Academy® is het meest ervaren team in de Europese sprekerswereld. Met een gezamenlijke ervaring van zo’n 50 jaar heeft zij tienduizenden aanvragen voor haar relaties in behandeling genomen.

3 Speakers Academy® hanteert een onbesproken ethisch gedrag naar haar klanten, medewerkers, toeleveranciers, faculty members en naar de samenleving, hetgeen resulteert in een onberispelijke reputatie en een ongeëvenaard betalingsgedrag.

4 Nadat een boeking tot stand is gekomen stemt Speakers Academy® de eventuele werkbesprekingen af, controleert de optredens (bij zowel de faculty members als klant) en evalueert desgewenst de optredens die hebben plaatsgevonden.

De kosten verbonden aan deze controlewerkzaamheden zijn voor rekening van Speakers Academy®.

5 In geval van ziekte en / of overmacht draagt Speakers Academy® te allen tijde zorg voor een vervangende spreker of dagvoorzitter.

Uiteraard in overleg met de klant.

6 Aankondigingen van congressen, seminars of andersoortige bijeenkomsten worden kosteloos vermeld op de Speakers Academy® website. (Informeer naar de mogelijkheden en specificaties)

282

7 Relaties van Speakers Academy® ontvangen het ACADEMY® Magazine gratis en zo ook de periodieke Nieuwsbrief, waarin de laatste ontwikkelingen worden besproken alsmede de meest recente sprekers worden voorgesteld. Zo krijgt de relatie een up-to-date kennis van de steeds veranderende sprekersmarkt.

8 De boeiende en inspirerende werkomgeving op het Speakers Academy® hoofdkantoor garandeert optimale professionaliteit, klantgerichtheid en staat borg voor het hoogst denkbare niveau van dienstverlening.

9 Gratis advies.

10 Een internationaal netwerk dat zijn weerga niet kent en toegang geeft tot meer dan 35.000 sprekers wereldwijd.

fotografie: Roy Beusker

Speakers Academy® Internationale sprekers

Het internationale team van Speakers Academy® Julie Deutschmann | Albert de Booy | Solange de Booy-Kirschen | Maarten Pino | Malte Peters Emmelie Stapel | Liz ter Kuile

Rachida Dati fotografie: Alain Guizard

ACADEMY速 MAGAZINE

284

Fotografie: Charlotte de Botton

IN TE RNATIONA L E SPRE KE RS

Alastair Campbell

Ana María Llopis

Alain de Botton is een Brits schrijver en filosoof van Zwitserse komaf. De Bottons werk distilleert visies en ideeën van klassieke filosofen, zoals Seneca en Montaigne, maar ook van schrijvers als Stendhal en Proust. Hij presenteert deze op een oorspronkelijke en leesbare manier. Zijn theorieën hebben vaak betrekking op de Westerse sociaal-economische verschijnselen, maar ook op algemenere thema’s zoals liefde.

Alastair John Campbell is een Britse journalist en voorlichter. Hij is vooral bekend als voormalig spindoctor van Tony Blair, die hij van 1994 tot 2003 diende. Hoewel hij nog steeds actief is in de politiek, is hij ook schrijver, spreker en fondsenwerver voor goede doelen. Hij wordt gezien als een van de beste spindoctors van Europa.

Innovatieve en visionaire ondernemer, Ana María Llopis, is expert op het gebied van nieuwe technologieën en financiën.

Zij was oprichter van het eerste online bankportal in Spanje, dat onderdeel is van de grootste Spaanse bank Banco Santander. Intussen heeft ze meerdere innovatieve projecten op haar naam staan, zoals Ideas4all, een globaal forum over innovatie.

Angela Lamont

Anke Plättner

Camille Lacourt

Met meer dan 200 uitzendingen voor de BBC en honderden conferenties, prijsuitreikingen en live-evenementen, is Angela Lamont gespecialiseerd in het presenteren van wetenschap, technologie, engineering en duurzaamheid. Met een IQ van 150 en haar ontwapenende glimlach, heeft haar vlekkeloze en down-to-earth presentatiestijl een trouwe en benijdenswaardige klantenlijst opgeleverd.

Anke Plättner is een bekende Duitse journaliste en tv-presentatrice. Bijna niemand weet beter hoe ‘politiek Berlijn’ in elkaar steekt dan zij. Ontelbare interviews met toppolitici en besluitvormers staven dit.

Sinds begin 2013 werkt ze als freelance journaliste en adviseuse. Ze presenteert eenmaal per week het televisieprogramma ‘Eins zu E’.

Camille Lacourt is een Franse zwemmer, gespecialiseerd in de rugslag. Hij heeft een reeks van internationale titels op zijn naam staan. Zo veroverde Lacourt op de Europese kampioenschappen zwemmen 2010 in Boedapest de Europese titel op zowel de 50 als de 100 meter rugslag. In 2011 werd hij in Shanghai wereldkampioen op de 100 meter rugslag en in 2013 werd hij in Barcelona wereldkampioen op de 4x100 meter wisselslag.

fotografie: Phillipe Echaroux

Alain de Botton

285

Isabel Allende fotografie: Alexander Mirsch

ACADEMY速 MAGAZINE

286

IN TE RNATIONA L E SPRE KE RS

Ferdinando Beccalli-Falco

prof. dr. Hans-Olaf Henkel

Eduardo Punset, voormalig Spaanse minister van Buitenlandse Zaken, is advocaat, schrijft over economie voor de BBC en is economisch directeur van de Latijns-Amerikaanse editie van ‘The Economist’. Eduardo is auteur van verscheidene boeken over economische analyse en sociaal denken. Sinds 1996 regisseert en presenteert hij het wetenschappelijke programma ‘Redes’.

Ferdinando “Nani” Beccalli-Falco is voorzitter en CEO van GE Internationaal. Hij is verantwoordelijk voor de aansturing van strategieën van GE voor groei buiten de Verenigde Staten door te werken namens alle GE-bedrijven om klant- en de overheidsrelaties uit te breiden en om nieuwe business markten te ontwikkelen. In 2007 benoemde de president van Italië, Giorgio Napolitano, hem tot Cavaliere del Lavoro.

Hans-Olaf Henkel is voormalig president van het Bundesverband der Deutschen Industrie (BDI) en momenteel honorair hoogleraar aan de Universiteit van Mannheim. Onlangs schreef hij het boek De Euroleugenaars (“Die Euro-Lügner, Unsinnige Rettungspakete, vertuschte Risiken – So werden wir getäuscht”), waarin hij uitlegt waarom het coûte que coûte vasthouden aan de euro en het ‘euroreddingspakket’ ons alleen maar dieper de crisis in brengt.

Irina Mutsuovna Khakamada

Isabel Aguilera

Jacques Marescaux

Irina Mutsuovna Khakamada is een Russisch politica. Zij is sinds november 2012 lid van de RF presidentiële raad voor maatschappelijke instellingen en mensenrechten. Daarbij heeft Khakamada een aantal wetenschappelijke artikelen en publicaties op haar naam staan.

Isabel Aguilera is de voorzitter van General Electric in Spanje. Ze is de voormalige CEO van Google Spanje en Portugal. Ze behoort tot een van de meest succesvolle zakenvrouwen in Spanje. Niet alleen heeft ze een brede kennis over onderwerpen zoals marketing en sales, ze is ook expert in zakendoen op de Iberische markt.

Jacques Marescaux is een Franse doktor die de eerste ‘TeleSurgery’ heeft uitgevoerd. In 2011 heeft Marescaux een patiënt in Straatsburg aan zijn galblaas geopereerd, terwijl hij zich in New York bevond. Een op afstand bestuurde robot, geleid door Marescaux, verrichtte de procedure. Deze operatie wordt ook wel de ‘Lindbergh-operatie’ genoemd. Jacques Marescaux heeft de ‘Digital Personality of the Year Award’ van 2013 gewonnen.

fotografie: Ph. Eranian

Eduardo Punset

287

fotografie: Evert Jan Daniels

fotografie: Stéphane de Bourgies

ACADEMY® MAGAZINE

Jeremy Rifkin

dr. John Kotter

Jean-François Piège is een Franse chefkok. Hij besloot in 2009, na jaren gewerkt te hebben bij verscheidene high-end restaurants, een eigen restaurant te openen met Thierry Costes. In 2011 ontving Piège twee Michelin-sterren voor zijn gelijknamige restaurant en werd hij tevens verkozen tot chef van het jaar door het tijdschrift ‘Le Chef’.

Jeremy Rifkin is voorzitter van de Foundation on Economic Trends en auteur van zeventien bestsellers over de impact van wetenschappelijke, technologische en culturele veranderingen in de economie, de arbeidsmarkt, de samenleving en het milieu. Zijn boeken zijn vertaald in meer dan dertig talen en worden gebruikt in honderden universiteiten, bedrijven en overheidsinstellingen over de hele wereld.

John Kotter is auteur en Amerikaans professor. Hij heeft 18 boeken op zijn naam staan, waarvan 12 bestsellers.

Momenteel is hij Hoofd Research bij Kotter International en geeft les aan het ‘High Potentials Leadership Program’ aan de Harvard Business School.

Joschka Fischer

Josef Ajram

dr. Kjell Nordström

Joschka Fischer was gedurende meer dan twee decennia één van de toppolitici van Duitsland. Lange tijd was hij partijvoorzitter van Die Grünen. Internationaal bekend werd Fischer als minister van Buitenlandse Zaken en Vicekanselier.

Momenteel is hij werkzaam als strategieen ondernemersconsultant.

Josef Ajram is internationaal extreemsporter en effectenhandelaar. Op de beurs beleeft Josef pure waanzin en de adrenaline schiet door zijn lijf. In de sport gaat hij de meest veeleisende uitdagingen aan. Josef is vaak te bewonderen als commentator op de Spaanse televisie en radio en schrijft artikelen voor verschillende Spaanse kranten zoals ‘Heraldo de Aragón’.

Kjell Anders Nordström is een Zweedse econoom, schrijver en spreker. Hij heeft 20 jaar ervaring in het werken met multinationale ondernemingen en heeft gediend als consultant voor verschillende grote bedrijven over de hele wereld. Nordström heeft tevens aan aantal internationale bestsellers op zijn naam staan als coauteur, waaronder ‘Funky business: Talent makes capital dance’, ‘Karaoke Capitalism: Daring to Be Different in a Copycat World’ en ‘Funky Business Forever: How to Enjoy Capitalism’.

fotografie: Evert Jan Daniels

Jean-François Piège

288

Martina Gedeck fotografie: Karel K端hne

IN TE RNATIONA L E SPRE KE RS

289

Raphaël Enthoven fotografie: prime group

ACADEMY® MAGAZINE

290

fotografie: Evert Jan Daniels

fotografie: Stéphane de Bourgies

IN TE RNATIONA L E SPRE KE RS

Luis Huete

Magnus Lindkvist

Luc de Brabandère is vicepresident van Boston Consulting Group. Hij is gespecialiseerd in creativiteit, scenario-ontwikkeling en strategische visietechnieken voor bedrijven. Hij is tevens (co-)auteur van 9 boeken en een vaste columnist voor diverse kranten. Thinking in New Boxes is zijn meest recente boek dat hij samen met Alan Iny heeft geschreven.

Luis Huete is benoemd tot ‘de beste guru van het Spaanse management’. Zijn ruime ervaring als adviseur van diverse raden van bestuur in bedrijven over de hele wereld (meer dan 400 in de afgelopen 25 jaar), hebben Luis zijn goede naam bezorgd. Vandaag de dag richt hij zich op klantenmanagement, brandmanagement en leiderschap.

Magnus Lindkvist is een trendspotter gevestigd in Stockholm, Zweden.

Hij combineert, als een van de ‘meest vermakelijke zakelijke sprekers in de wereld van vandaag’, inzichten over trends met uitbundige energie en persoonlijke warmte om levendige beelden van de wereld waarin we leven en de wereld waarin we zullen leven te creëren.

Miles Hilton-Barber

Nerio Alessandri

prof. dr. Peter Sloterdijk

Miles Hilton-Barber is een Britse avonturier die, ondanks dat hij blind is, wereldwijd aan diverse expedities deelneemt.

Zijn recente reizen omvatten onder andere het vliegen van Londen naar Sydney in een micro-light, de beklimming van de Mont Blanc en het lopen over de Gobi-woestijn.

Hij is een inspiratie voor veel mensen over de hele wereld, mede doordat hij mensen aanmoedigt hun dromen te verwezenlijken.

Nerio Alessandri is een Italiaanse ondernemer, voorzitter en oprichter van Technogym. Momenteel is Technogym marktleider in producten en diensten voor psycho-fysiek welzijn en revalidatie.

Het bedrijf richt zich ook op een ‘allround lifestyle’, gebaseerd op regelmatige lichaamsbeweging, evenwichtige voeding en een positieve mentale benadering. Technogym is leverancier voor talloze internationale sportteams en evenementen, zoals de Olympische Spelen, Ferrari Formule 1, grote Europese voetbalclubs en zeilteams van Prada en Alinghi.

Peter Sloterdijk (Karlsruhe, 1947) is de zoon van een Nederlandse vader en een Duitse moeder. Sloterdijk studeerde filosofie, germanistiek en geschiedenis aan de Universiteit van München. Sloterdijk wordt in Duitsland ook wel gezien als een van de belangrijkste cultuurfilosofen van dit moment. Zijn bekendste publicatie is: ‘Kritiek van de cynische rede’ uit 1993.

fotografie: Enith Stenhuys

Luc de Brabandère

291

fotografie: Helene DeLillo

fotografie: Jeff Lanet

ACADEMY® MAGAZINE

Philippe Croizon

Raymond Kurzweil

prof. dr. Sebastian Thrun

Philippe Croizon is een Franse atleet en de eerste sporter die amputaties heeft ondergaan en het Engelse Kanaal heeft overgezwommen. Hij zwom in minder dan 14 uur een afstand van 34 kilometer. Croizon heeft tevens ‘J'ai décidé de vivre’ geschreven, met behulp van een spraak-naar-tekst computersysteem.

Raymond Kurzweil is een van de meest toonaangevende uitvinders van onze tijd.

Hij is een pionier op het gebied van optische tekenherkenning, spraaksynthese, spraakherkenning en de synthesizer.

Ook is hij auteur van verschillende boeken over gezondheid, artificiële intelligentie, trans-humanisme en de technologische singulariteit.

Sebastian Thrun is professor voor kunstmatige intelligentie aan de Amerikaanse Stanford University en een bekende IT-visionair, onderzoeker en ondernemer.

Sinds 2011 is hij werkzaam voor Google als Google Fellow, alwaar hij nauw betrokken is geweest bij de ontwikkeling van gerobotiseerde auto’s en de Google Glass. In 2012 richtte Sebastian Thrun de online universiteit Udacity op.

Shirin Ebadi

Stanley Hainsworth

Stephen Cole

Shirin Ebadi is een Iraanse advocaat, mensenrechtenactivist en oprichter van de Children’s Rights Support Association in Iran. In 2003 werd Ebadi bekroond met de Nobelprijs voor de Vrede voor haar belangrijke en baanbrekende inspanningen voor democratie en mensenrechten, met name voor de rechten van vrouwen, kinderen en vluchtelingen.

Stanley Hainsworth is een creatieve denker en oprichter van Tether, een creatieve galerie en agentschap die zich onder andere richt op branding, reclame, retail, entertainment en design. Hiervoor heeft Hainsworth twintig jaar ervaring opgedaan bij de bedrijven Nike, Lego en Starbucks.

Hij heeft tevens een achtergrond in theater en film. Zo is hij singer/songwriter, auteur, acteur, regisseur en producent en was hij mede-oprichter en directeur van het Rita Hayworth Theater in Los Angeles.

Hij is eveneens oprichter en producent van BOOM Productions in New York.

Stephen Cole is de senior nieuwslezer en correspondent voor ‘Al Jazeera International’ waarbij hij zich richt op Groot-Brittannië, Europa en Rusland.

Hiervoor werkte hij bij de BBC, waar hij de vaste nieuwslezer van BBC World was en presentator van het programma Click Online. Momenteel is hij lid van de British Academy of Film and Television Arts (BAFTA) en jurylid bij de Royal Television Society News Awards.

292

Sonia Rykiel

fotografie: tyen

IN TE RNATIONA L E SPRE KE RS

293

ACADEMY® MAGAZINE

Mike Rowse

I

n 1972 kwam Mike Rowse voor het eerst naar Hong Kong en heeft daar verschillende functies bekleed; zoals onderwijzer, tabloidjournalistist en diverse managementposities. In juli 2000 zette hij ‘Invest HK’ op, dat door de regering van Hong Kong gesteund werd en hij tot zijn pensioen in 2008 heeft geleid als Director-General. Na zijn pensioen heeft hij de bestseller ‘’No Minister & No Minister: The true story of HarbourFest’’ uitgebracht. Rowse is nog werkzaam als professor aan de Universiteit van Hong Kong en columnist voor een aantal kranten. mikerowse@speakersacademy.nl

294

Leden van de Internationale Raad van Advies van Speakers Academy® (International Advisory Board)

prof. dr. ir. Guus Berkhout

drs. Harry Starren

Anke Plättner

prof. dr. Bas Haring

prof. dr. Chris Peeters

prof. drs. Jeroen Smit

ir. Marc Cornelissen

ir. F.W. (Mickey) Huibregtsen

prof. dr. Willem Vermeend

prof. dr. Wim de Ridder

fotografie: Patricia Börger

fotografie: Patricia Börger

fotografie: walter kallenbach

fotografie: Evert Jan Daniels

fotografie: Phil Nijhuis

dr. André Kuipers

fotografie: Evert Jan Daniels

drs. Adjiedj Bakas

fotografie: chris peeters

fotografie: duco de vries

fotografie: avi goodall

De groei van Speakers Academy® vraagt om periodieke bezinning, herijking en vergt een kritische distantie. Speakers Academy® prijst zich gelukkig dat de onderstaande experts en autoriteiten haar terzijde willen staan.

drs. Pieter Cobelens Generaal – Majoor b.d.

295

10

De 10 meest geboekte sprekers van 2013

fotografie: ESA NASA

ACADEMY® MAGAZINE

1. André Kuipers “Wat een superverhaal, ondersteund door prachtige beelden. Onze klanten hebben genoten, niet alleen van zijn presentatie, maar ook van André zelf. Hij is zeer benaderbaar, oprecht en neemt de tijd voor mensen. Hier wordt nog lang over gesproken!”

fotografie: duco de vries

fotografie: roy beusker

Wendy Opstal, ABN AMRO MeesPierson

2. Marc Cornelissen

3. Marc Lammers

4. Bas Haring

“We waren er stil van, zo mooi en inspirerend was het om te horen en te zien hoe de ervaringen van Marc, in de barre, onvoorspelbare en continue veranderende omstandigheden van de natuur, van toepassing zijn op de veranderingen binnen een organisatie.“

“Doordat Marc zijn verhaal met enthousiasme en humor brengt, waren de reacties ontzettend positief. Nog altijd kijken alle betrokkenen met veel plezier terug op de presentatie en we zijn ervan overtuigd dat Marc met zijn metaforen uit de sport, veel bedrijven verder kan helpen.”

“Bas slaagde erin om met veel humor, vakkennis en empathie te rammelen aan de grenzen van de wetenschappelijke methode. Voor wetenschappers één grote inside joke, voor niet-wetenschappers een onderhoudend optreden! Erg grappig, maar je hebt er ook veel aan.”

Lidewijde Koot, Rabobank Alkmaar

Ferdi Graus, Ziggo

Thomas Vandenberghe, Koninklijke Vlaamse Academie van België

296

fotografie: Evert Jan Daniels

DE 10 ME E ST G E B OE KTE SPRE KE RS VA N 2 0 1 3

7. Jeroen Smit

“Als ondernemer begreep Annemarie van Gaal onze klant en gaf persoonlijk scherpte, verdieping en extra kleur aan de discussie die middag. […] Dank voor de inspiratie en energie!”

“De lezing van Marc Sluszny is heel goed bevallen en de reacties waren zeer goed.

Persoonlijk vond ik Marc Sluzsny ook erg betrokken bij het hele proces, wat erg fijn is. Bedankt!“

“Jeroen Smit is een enthousiaste dagvoorzitter, die zeker op het terrein van finance en leiderschap heel goed thuis is. Door zijn scherpe vragen weet hij meestal net iets meer uit de sprekers los te krijgen!”

Pascal Vincken, CCV Holland B.V

Petra Kiers, Xebia

Anja Jalink, Kluwer

fotografie: Patricia Börger

fotografie: walter kallenbach

6. Marc Sluszny

fotografie: Avi Goodall

5. Annemarie van Gaal

8. Adjiedj Bakas

9. Pieter de Rijk

10. Willem Vermeend

“De reacties van gasten en collega’s op de lezing van Adjiedj Bakas waren unaniem positief. Zijn verhaal is inspirerend, boeiend en humoristisch. Ik hoop vaker een beroep op hem te kunnen doen om onze relaties te prikkelen.”

“Pieter had na 10 minuten een zaal van 50 directeuren voor zich gewonnen, die allen met stijgende verbazing en verwondering zaten te luisteren. Toen de ware gedaante van Pieter duidelijk werd, ontstond eerst totale verbijstering die omsloeg in een dusdanige lachaanval dat een directeur van zijn stoel viel.”

“De heer Vermeend heeft zijn onderscheidende mening over de (politieke) ontwikkelingen gegeven met betrekking tot de zorgmarkt en de mogelijkheden hierin te investeren. Het publiek was zeer te spreken over het betoog en de onderbouwing van de heer Vermeend.”

Eileen Teng, ABN AMRO Commercial Finance N.V.

Robert van der Laan, PwC Nederland

297

Michel van Oostvoorn, Apollo Zorgvastgoed

ACADEMY速 MAGAZINE

Briljante studenten bundelen hun krachten in de Nationale DenkTank

298

DE NATIONALE DENKTANK

Niet eerder kwam het zo confronterend in beeld: een hulpverlener die door agressieve omstanders wordt aangevallen en zijn ambulance in moet vluchten. De SIRE-campagne ‘Handen af van Onze Hulpverleners’ maakte in 2011 heel wat los. De campagne kwam mede tot stand door de Nationale DenkTank.

A

l ruim zeven jaar nodigt stichting de Nationale DenkTank alleen de beste Nederlandse studenten uit om samen oplossingen voor maatschappelijke problemen te vinden. Ieder jaar weten deelnemers aan de Nationale DenkTank inspirerende, innovatieve en verrassende adviezen te bedenken. Dit heeft onder andere geleid tot de landelijke invoering van de Persoonlijke Assistent Leraar (PAL), een idee van de Nationale DenkTank 2007 om het lerarentekort op de korte en lange termijn aan te pakken. In 2010 hadden 215 scholen een aanvraag ingediend voor een PAL.

Stichting de Nationale DenkTank heeft drie doelen, zegt algemeen manager Lotte Wendt: “ten eerste willen we concrete, maar ook visionaire oplossingen vinden voor maatschappelijke problemen. Daarnaast maakt de Nationale DenkTank een discussie los bij betrokkenen uit de wetenschap, de overheid en het bedrijfsleven en probeert ze deze drie pijlers met elkaar te verbinden om onderlinge samenwerking te stimuleren.”

Lydia: “Een belangrijke en innovatieve oplossing die in 2012 bedacht werd, is het zogenaamde ‘bijmengprincipe’, vergelijkbaar met het concept van groene stroom.”

Persoonlijke ontwikkeling Het derde doel van de Nationale DenkTank is om haar topstudenten een unieke ervaring te bieden, waarin ze zich zowel persoonlijk als professioneel in korte tijd enorm ontwikkelen. Oud-deelnemer Charlie Minter onderstreept de persoonlijke impact op

de deelnemers. “Je doet niet alleen wat je leuk vindt, maar komt ook te weten waar je goed in bent en waar je energie van krijgt.

Daarnaast biedt het aanknopingspunten voor contact met allerhande verschillende organisaties en leer je enorm veel mensen kennen. Ik heb er minimaal twintig nieuwe vrienden bij”. Een moment dat hem altijd bij zal staan, was tijdens de presentatietraining van McKinsey. “Er werd ons gevraagd kinderboeken voor te lezen. We werden gefilmd en keken later samen terug naar het materiaal. Je zag het enthousiasme en het plezier waarmee een verhaal werd verteld. Hetzelfde moet je eigenlijk ook zien te bereiken bij je eigen presentatie. Dat was voor mij echt een breakthrough-moment.”

Lydia Boktor was net als Charlie ook een van de 21 deelnemers in 2012. Zij kan zich vooral de eindpresentatie nog helder voor de geest halen: “In anderhalf uur werden alle ideeën en adviezen aan de zaal voorgelegd.

Na de presentatie heb ik minstens 10 visitekaartjes in ontvangst mogen nemen van mensen die met onze ideeën verder aan de slag wilden”.

Impact op een duurzame voedselketen Het thema van 2012 was Duurzaamheid in de voedselketen. De impact en het draagvlak die dat jaar zijn gecreëerd, hebben een flink aantal projecten in gang gezet. Een belangrijke en innovatieve oplossing die dat jaar bedacht werd, is het zogenaamde ‘bijmengprincipe’, vergelijkbaar met het concept van groene stroom. Op het moment dat een consument betaalt voor groene stroom, koopt hij niet daadwerkelijk een groene, elektrische leiding, maar gaat zijn geld naar het opwekken van deze stroom. Hetzelfde principe zou volgens Lydia kunnen gelden voor de voedselketen. “De overheid wil in 2020 beter vlees op de markt. Ze weet alleen nog niet hoe. Het bijmengprincipe zou kunnen betekenen dat de consument straks investeert in een duur-

299

zamere voedselindustrie zonder dat dit hem direct heel veel extra gaat kosten”.

Inmiddels wordt er gekeken naar het vrijmaken van subsidie van de FNLI, het CBL en de LTO om een controle te laten uitvoeren over het haalbaarheidsonderzoek door LEI Wageningen. Ook lopen er al gesprekken met diverse supermarktketens en leveranciers om de plannen door te voeren.

Charlie: “Je doet niet alleen wat je leuk vindt, maar komt ook te weten waar je goed in bent en waar je energie van krijgt.”

De zorg voor gezondheid Dit jaar richt de Nationale DenkTank haar pijlen op onze gezondheidszorg. De deelnemers zijn vanaf 20 augustus aan de slag gegaan met vier casussen: zorgbehoevende jongeren in een probleemgezin, volwassenen met chronische aandoening(en), kwetsbare ouderen en langdurige psychiatrische patiënten die ambulante zorg nodig hebben. Ook kijkt de DenkTank onder meer naar cruciale thema’s als preventie en financiering.

Deelnemer Jeroen van Baar: “Ik kreeg een enorme kick van de diversiteit van de groep: van cultuur- tot neurowetenschappen, van Groningen tot Rotterdam, van 20 tot 31 jaar. Tijdens de Zomerschool kwamen veel experts langs uit de medische, wetenschappelijke en bestuurlijke wereld. Werden we aan het begin vooral overspoeld door al hun kennis, niet veel later konden we ook hoogleraren al goed aan hun tanden voelen.”

Jeroen komt na afloop van de DenkTank in een netwerk van alumni dat zich blijvend inzet voor de maatschappij en continu op

ACADEMY® MAGAZINE

zoek gaat naar de verbinding tussen wetenschap, overheid en bedrijfsleven. Sommige deelnemers gaan na afloop van de DenkTank zelf aan de slag met een of meerdere van de oplossingen. Ze zorgen voor start-ups, doen vervolgonderzoek of helpen in een adviesrol organisaties de oplossingen verder te ontwikkelen en te implementeren.

Algemeen manager Lotte Wendt

De Nationale DenkTank nodigt jaarlijks de beste Nederlandse studenten uit om samen oplossingen voor maatschappelijke problemen te vinden. Nodig nu een jonge, enthousiaste spreker uit voor een frisse kijk op de uitdagingen binnen uw branche. nationaledenktank@speakersacademy.nl

Benjamin Mosk

Deelnemers

Samenwerking Tijdens de Nationale DenkTank spreken de deelnemers niet alleen honderden experts uit het veld maar worden ze ook begeleid en gecoacht door verschillende partners van de stichting, zoals McKinsey & Company, THNK, Andersson Elffers Felix en verschillende universitaire partners. Door alle cursussen, trainingen en ervaringen die de deelnemers gedurende de Nationale DenkTank meemaken, zijn ze inmiddels experts binnen hun eigen behandelde thema en hebben ze zich ontplooid tot eloquente sprekers. Ze hebben frisse, innovatieve ideeën die kunnen ontregelen, maar ook een oplossing bieden.

Een aantal van hen heeft zich via de Speakers Academy® dan ook beschikbaar gesteld om hun kennis op het podium te delen.

Benjamin is een dwarse denker en een ontdekker in de breedste zin van het woord. Hij studeerde cum laude af op de theoretische natuurkunde aan de University of Cambridge. Op dit moment is hij als promovendus in de snaartheorie op zoek naar de fundamenten van de kwantumzwaartekracht. Hij begeeft zich in de arena van nationale en internationale debattoernooien. Een onderwerp van zijn lezing is waar het denken over de fundamentele bouwstenen van het heelal en het denken over de gezondheidszorg in Nederland van elkaar verschillen en waar zij elkaar kunnen aanvullen. Benjamin kijkt vanuit diverse invalshoeken naar problemen en oplossingen. Voor een kritisch geluid in een panel bent u bij hem aan het juiste adres! Ook won hij in 2013 de Max Geldens Social Innovation Award.

Onderwerpen – Wetenschap & Maatschappij – Multidisciplinariteit – Promoveren

300

DE NATIONALE DENKTANK

Eveline van Beek

Bernold Nieuwesteeg

dr. Aniek Ivens

Eveline is een bevlogen strateeg met passie voor de zorg. Zij heeft een achtergrond in bio-informatica en economie. Tijdens haar werk voor de Nationale DenkTank werd zij gegrepen door de gezondheidszorg en is sindsdien als management- en strategieconsultant actief in binnen- en buitenland. Ze is ervan overtuigd dat het in de zorg beter, efficiënter en transparanter kan. Gedurende haar carrière heeft ze al meer dan 50 zorginstellingen, zorgverzekeraars en overheidsinstanties begeleid in strategische visievorming en verandertrajecten. Momenteel werkt ze als senior manager bij KPMG Plexus: een afdeling binnen KPMG die zich volledig richt op advisering in de gezondheidszorg. Zij werkte hier onder andere samen met Wouter Bos. Eveline heeft al diverse keren gesproken op congressen als expert op het gebied van zorgstrategieën.

Bernold is een ondernemer die technische bestuurskunde studeerde in Delft en Europees Recht in Utrecht. Hij brengt graag ideeën van de tekentafel in de praktijk.

“Als je een goed idee hebt, ga het gewoon doen!”, aldus Bernold. Een voorbeeld van zo’n idee is ‘InvestMens’, ontstaan tijdens de Nationale DenkTank 2011. InvestMens wil letterlijk investeren in mensen en specifiek in mensen die een intersectorale baanoverstap willen maken. Een andere onderneming die hij oprichtte is ‘Arbinn’, waarmee hij innovatieve initiatieven voor de arbeidsmarkt bedenkt en uitvoert (opgericht met mede-DenkTanker Josje Damsma). Tot slot onderzocht Bernold de impact die cybercrime heeft op bedrijven en wat bedrijven kunnen doen om hier beter mee om te gaan. Hij kijkt derhalve met een frisse blik naar uitdagingen op de arbeidsmarkt en vertelt daar met passie over.

Evolutiebiologe Aniek heeft een passie voor landbouw en veeteelt en is geïnteresseerd in mens en dier. Zij studeerde biologie, ecologie en evolutie in Wageningen, Groningen en Kopenhagen. In 2012 promoveerde zij cum laude af aan de Rijksuniversiteit Groningen. Momenteel doet ze onderzoek aan de gerenommeerde Rockefeller Universiteit in New York. Zij onderzoekt hoe mieren onder de grond landbouw en veeteelt bedrijven en wat we van hen kunnen leren. In haar onderzoek combineert ze computermodellen met veldwerk in de bossen en gedragsexperimenten in het lab. Vol enthousiasme kan Aniek vertellen over de gewoontes van mieren, over de luizen die ze houden als vee, over de schimmels die ze kweken als gewas en over de rol die bacteriën in deze interacties spelen.

Onderwerpen – Gezondheidszorg en zorgsystemen – Ziekenhuizen – Zorgverzekeraars – Kwaliteit in de zorg – Meten en inkopen van zorgkwaliteit – Verandermanagement – Zorg in binnen- en buitenland

Onderwerpen – Ideeën van de tekentafel naar de praktijk – Uitdagingen op de arbeidsmarkt – Cybercrime

Onderwerpen – Biologie, evolutie & natuur – Duurzame voedselketen – Mieren (en wat we van ze kunnen leren) – Evolutie van samenwerking – Veeteelt en landbouw in de natuur (niet bedreven door mensen) – Het fosforprobleem – Entomologie (insecten in Nederland en wereldwijd) – De biologie en belang van (onze) darmflora – Wetenschap – Improvisatietheater & improviseren in het dagelijks leven

301

ACADEMY® MAGAZINE

Emilie Röell

Albert-Jan Shi

Josje Damsma

Emilie onderzoekt, schrijft en adviseert.

Als 15-jarige was zij 10 jaar geleden de jongste student van Nederland. Zij begon toen met haar studie Liberal Arts & Sciences aan University College, Utrecht.

Daarna voltooide zij cum laude Masters in Religiewetenschappen, Culture Antropologie en Sociale & Politieke filosofie aan de Universiteit Leiden en de Universiteit van Californië (Berkeley). Sinds begin 2013 woont en werkt zij in Myanmar, waar ze voor de Europese Unie projecten op het gebied van vrede, democratisering en goed openbaar bestuur ondersteunt.

Zij is in het bijzonder geïnteresseerd in de rol van jongeren in de dynamiek en veerkracht van democratieën.

Samen met prof. Herman van Gunsteren publiceerde Emilie het boek Jongeren Welkom, waarin moeilijkheden van en uitdagingen voor hoogopgeleide (Nederlandse) twintigers uitgediept worden.

Verder was ze werkzaam voor Nationale ombudsman Alex Brenninkmeijer, die ze adviseerde over procedurele rechtvaardigheid, vertrouwen en burgerparticipatie.

Tot slot heeft ze eind 2013 een tocht gemaakt op de motorfiets van Delhi naar Myanmar.

Albert-Jan is een zelfstandige adviseur in hotel & vastgoed, de horeca en Chinese Zaken, waaronder: opvoeding, migratie, integratie, horeca en identiteit. Zelf migreerde hij 20 jaar geleden met zijn moeder en zus naar Nederland. Als nieuwkomer heeft hij geluk gehad dat hij persoonlijke aandacht en begeleiding krijgt bij zijn integratie. Hij weet, net als andere Chinese kinderen, hoe ze hun ouders trots kunnen maken. Hij geeft aan dat controledrift, het lange werken en de strikte conventies in de Chinese opvoeding ‘creativiteitskillers’ zijn. “Chaos op zijn tijd, een beetje contoleverlies en nutteloze vrijheid scheppen juist ruimte om zelf te denken”, aldus Albert-Jan. Deze bronnen van inspiratie ontdekte hij bij de Nationale DenkTank. Hiertoe schreef hij onlangs in het boek ‘Wat wil je nalaten’, dat inspiratie een ‘zaadje planten’ is wat je kan doorgeven, terwijl transpiratie slechts veel uren maken is. Als de tijd erop zit, dan is het op. Zo simpel is transpiratie.

Albert Jan weet dat de praktijk in Nederland ruimte biedt aan denken en zweten. Hij deelt graag zijn levenservaring, zijn visie op de arbeidsethos en zijn praktijkkennis met anderen.

Josje is een enthousiaste ondernemer én denker. Ze is gepromoveerd in de geschiedwetenschap op een proefschrift over NSB’ers in de oorlog. Ze schreef hier met Erik Schumacher het boek ‘Hier woont een NSB’er’ over. Met haar kennis over de wetenschap enerzijds en het bedrijfsleven anderzijds helpt ze mensen na te denken over hun toekomst op de arbeidsmarkt.

Ze richtte ‘Jo Cadeau’ op: een succesvolle onderneming waarbij je een freelancer cadeau geeft. De sociale opzet en sociale manier van financiering hiervan (Crowdfunding) resulteerde in veel presentaties.

Josje heeft onder andere prinses Maxima en minister Bussemaker voorgelicht over Crowdfunding en zit in de finale van TEDx Amsterdam. Samen met DenkTanker Bernold Nieuwesteeg richtte ze een tweede bedrijf op: Arbinn, waarmee zij zich inzetten voor innovatieve initiatieven op de arbeidsmarkt. Tot slot is Josje sinds 2012 lid van het Jonge Denkers Panel van Ad van Liempt op BNR Nieuwsradio, waar zij als ondernemer haar mening geeft over de actualiteit.

Onderwerpen – Democratie en sociaal kapitaal – ‘Vertrouwen’ – De rol van jongeren in democratieën – Uitdagingen voor Nederlandse twintigers vandaag de dag – Tocht op de motorfiets van Delhi naar Myanmar

Onderwerpen – Migratie – Integratie – Asiel – Chinezen – China – Onderwijs – Arbeidsethos

Onderwerpen – Sociaal ondernemen – Crowdfunding – Arbeidsmarkt – Zzp’ers

302

DE NATIONALE DENKTANK

Lisanne Addink

ir. Charlie Minter

Zef Faassen

Lisanne heeft een duidelijk doel voor ogen: een wereld zonder verspilling. Direct na haar studie heeft ze zich vol passie gestort op het ondernemerschap, om via die weg verspilling tegen te gaan. Met ‘VerdraaidGoed’ geeft ze, in samenwerking met sociale werkplaatsen, de meest uiteenlopende reststromen een nieuwe bestemming. Van designlampen tot reisspelletjes. Een van de meest bekende initiatieven van VerdraaidGoed is de Foodiebag, waarmee zij voedselverspilling tegengaat. De Foodiebag is een doggybag 2.0 die een oplossing biedt voor een van de grootste knelpunten bij voedselverspilling in restaurants, namelijk het feit dat velen van ons zich generen om in restaurants eten mee te vragen. “Het is een middel om voedselverspilling tegen te gaan, maar bovenal maakt het verspilling bespreekbaar. Hierdoor gaat het onderwerp leven en gaan mensen er zelf hopelijk meer tegen doen”, aldus Lisanne. Tijdens haar lezingen neemt ze haar publiek mee naar de tegenstellingen van onze maatschappij en de verspilling die wij zo normaal vinden.

Charlie is sociaal duurzaam ondernemer en architect. Tijdens zijn studie architectuur specialiseerde hij zich in duurzame ontwikkeling. Zijn passie is om met creatieve, integrale oplossingen tot een duurzamere, mooiere en socialere omgeving te komen.

Hij past zijn integrale denkwijze graag toe op reële maatschappelijke problemen en zette zijn creatieve vaardigheden in om de gecompliceerde voedselketen integraal te verduurzamen. Hieruit kwam de social start-up Natuur op je Muur voort: een onderneming waarbij zij verticale moestuinen ontwikkelen die aan gevels en balkons kunnen worden geïnstalleerd. Charlie vertelt graag over radicaal duurzame innovatie en helpt organisaties met een frisse blik naar hun bezigheden te kijken.

Zef is jurist en onderzoeker met een passie voor gedragswetenschappen en de evolutietheorie. Hij is cum laude afgestudeerd op het onderwerp ‘strafrecht, moraliteit en de neurowetenschappen’. Tegenwoordig bestaan veel nieuwe inzichten over de wijze waarop morele oordelen tot stand komen in het brein. Zef onderzocht wat de impact van deze inzichten is op vragen over goed en kwaad. Op dit moment is Zef bezig met een boek over de impact van de gedrags- en neurowetenschappen op verschillende aspecten van de samenleving. ‘Wat is een democratische rechtsstaat vanuit gedragswetenschappelijk perspectief?’ en ‘Wat zeggen de neurowetenschappen over politiek, economie en de inrichting van een samenleving?’ zijn vragen die in dit boek aan de orde komen.

Onlangs is Zef zelf nog geïnterviewd door politicoloog Herman van Gunsteren over de vraag of jongeren zich welkom voelen in de maatschappij.

Onderwerpen – Direct hergebruik / recycling – (Voedsel)verspilling – Restmateriaal & creatief design, – Circular economy

Onderwerpen – Duurzame ontwikkeling – Creatieve oplossingen voor een duurzamere omgeving – Radicaal duurzame innovatie

Onderwerpen – Strafrecht – Moraliteit en neurowetenschappen – Evolutietheorie – Vertrouwen in de samenleving – Vertrouwen in de rechtspraak en de politie – Nationale Denktank

303

“

fotografie: walter kallenbach

ACADEMY® MAGAZINE

Speakers Academy® zorgt niet alleen voor de juiste spreker voor de klant, maar zorgt ook goed voor ons, de sprekers. Afspraken worden op papier gezet, werkbesprekingen met de opdrachtgever worden goed geregeld. Een paar dagen voor de bijeenkomst wordt nog eens gebeld of alle informatie binnen is et cetera. Vanuit hun kantoor in Rotterdam weten zij wat er speelt en leven zij mee. Zo kan ik als dagvoorzitter mijn kwaliteit leveren met hun ondersteuning.

Elke keer als ik voor Speakers Academy® optreed tref ik een aandachtig en intelligent publiek. Dat maakt het voor mij als spreker zoveel leuker en uitdagender. Stel je voor dat je voor een zaal staat die alles voor zoete koek slikt of vervalt in oppervlakkige kritiek. Ik houd van een scherp debat. Daar leren spreker en toehoorders van. Dank aan Speakers Academy® die daarvoor een mooi platform biedt.

Harm Edens

Astrid Joosten

fotografie: roy beusker

fotografie: roy beusker

Al 13 jaar maak ik een satirisch nieuwsprogramma voor de grootste TV-Family, om mijn lichaam en geest op peil te houden sport ik bij de Achmea Health Family, en als ik voor het bedrijfsleven of de overheid dingen doe, dan moet dat professioneel geregeld zijn, en dus zit ik ook bij de Speakers Academy Family… sorry Faculty.

Dat spreekt vanzelf.

Door de Speakers Academy® kan ik mij volledig op de inhoud richten, omdat zij de hele organisatie rond mijn lezingen overnemen. prof. dr. Rob de Wijk

Toen ik ooit van Speakers Academy® vernam en zag er wie er zo bij aangesloten waren, onderwie een aantal van mij eigen helden, dacht ik, in dat rijtje zou ik ook wel willen staan. Toen het aanbod kwam heb ik geen moment getwijfeld. Als drummer van een rockgroep hou ik van aftellen en spelen, duidelijkheid en rechtdoorzee; precies de Speakers Academy®.

Charles Groenhuijsen

304

Cesar Zuiderwijk

fotografie: erik Hijweege

fotografie: roy beusker

TE STIMON IA L S

Ik werk graag met Speakers Academy®.

Een grote naam in de business, misschien wel de grootste. Professionals, komen niet met onzin; weten welke klus voor welke spreker geschikt is en welke niet. En het zijn fijne mensen!

Roelof Hemmen

Mijn ervaringen als spreker aangesloten bij Speakers Academy® zijn bijzonder goed. De medewerkers zijn goed georganiseerd, accuraat, voorkomend en zakelijk goed ingesteld. Dat schept vertrouwen. Gewoon een goede club om mee te werken.

Speakers Academy® regelt datgene waar u behoefte aan heeft!

Helga van Leur

fotografie: roy beusker

generaal-majoor b.d. Patrick Cammaert

Ik werk graag met A-merken en Speakers Academy® is onbetwist in deze sector een A-merk! Het is een plezier om met hen te werken: als spreker én – zo hoor ik altijd – ook als opdrachtgever / cliënt.

Erica Terpstra

Bij Speakers Academy® bevind ik me in uitstekend gezelschap. Aan de ene kant de top van presentatoren, dagvoorzitters en sprekers. Aan de andere kant een zeer professionele organisatie. Een genoegen om daarbij te horen!

Hadassah de Boer

305

”

4000 Faculty Members Op onze website vindt u een volledig overzicht van onze sprekers en dagvoorzitters. Met biografieën, video’s, boeken, columns en artikelen. www.speakersacademy.nl

Wim van Sluis R.A. | prof. dr. Wubbo Ockels | Albert de Booij Felix Rottenberg | dr. Steven van Eijck | Sir Richard Branson | prof. dr. Willem Vermeend | Solange de Booij-Kirschen | ir. Marc Cornelissen

Barcelona

Berlin

EEN MULTIFUNCTIONELE CONGRESLOCATIE IN DEN HAAG

Paris

Barcelona

Berlin

• Industriële uitstraling • Flexibel in te richten • 17 subruimtes!

• Zeer goede bereikbaarheid • 400 parkeerplaatsen Paris Rotterdam

Gran Via 630, 4a planta

Kurfürstendamm 194

5 Rue de Castiglione - 5o étage

Schiedamse Vest 67-71

08007 Barcelona

10707 Berlin

75001 Paris

3012 BE Rotterdam

Spanje

Duitsland

Frankrijk

Nederland

T : + 34 93 445 83 35

T : + 49 307 00 159 665

T : + 33 1 53 45 10 62

T : + 31 10 433 3322

F : + 34 902 09 55 68

F : + 49 307 00 159 510

F : + 33 1 53 45 27 01

F : + 31 10 414 3259

info@speakersacademy.es

info@speakersacademy.de

info@speakersacademy.fr

info@speakersacademy.nl

www.speakersacademy.es

www.speakersacademy.de

www.speakersacademy.fr

www.speakersacademy.nl

FOKKERTERMINAL.NL

Rotterdam

Schiedamse Vest 67-71 3012 BE Rotterdam Nederland T: + 31 10 433 3322 info@speakersacademy.nl speakersacademy.nl

The Global Home of Great Intellect BARCELONA BERLIN PARIS ROTTERDAM