9789188099082 by Smakprov Media AB

I E R A R K I S K O R G A N I S AT I O N • T E A M O R G A N I S AT I O N E N • N YA U T M A N I N G A R •

H I E R A R K I S K O R G A N I S AT I O N • T E A M O R G A N I S AT I O N E N • N YA U T M A N I N G A R

A D B Ö R M A N T Ä N K A P Å ? • L Ä R A N D E T S C E N T R A L A R O L L • VA D K A N G Ö R A S ? •

VA D B Ö R M A N T Ä N K A P Å ? • L Ä R A N D E T S C E N T R A L A R O L L • VA D K A N G Ö R A S ?

RUPPEN • GRUPPENS BETYDELSE • GRUPPENS MEDLEMMAR • ARBETSGRUPPEN

GRUPPEN • GRUPPENS BETYDELSE • GRUPPENS MEDLEMMAR • ARBETSGRUPPE

VA D Ä R E N A R B E T S G R U P P ? • N O R M E R • K Ä N N E T E C K E N • V Å R A B E H O V P Å

• VA D Ä R E N A R B E T S G R U P P ? • N O R M E R • K Ä N N E T E C K E N • V Å R A B E H O V P

R B E T S P L AT S E N • O L I K A S Y N S Ä T T P Å G R U P P E R • F I R O - T E O R I N • I N T E G R E R A D

A R B E T S P L AT S E N • O L I K A S Y N S Ä T T P Å G R U P P E R • F I R O - T E O R I N • I N T E G R E R A

ODELL FÖR GRUPPUTVECKLING • BIONS SYNSÄTT PÅ GRUPPER • GROUPTHINK

MODELL FÖR GRUPPUTVECKLING • BIONS SYNSÄTT PÅ GRUPPER • GROUPTHIN

AT T F U N G E R A P Å O L I K A N I V Å E R I G R U P P E N • G R U P P E N S E F F E K T I V I T E T •

• AT T F U N G E R A P Å O L I K A N I V Å E R I G R U P P E N • G R U P P E N S E F F E K T I V I T E T

LIKHETER

•

PERCEPTIONER

•

VÄRDERINGAR

•

AT T

HANTERA

OLIKHETER

ÅRA BEHOV PÅ ARBETSP L AT S E N •hur O Lman I K A gör SYN TT PÅ GRUP P Edet R •fortFIRO-TEORIN beskrivning enS Ä handlingsplan för satta arbetet. INTEGRERAD MODELL FÖR GRUPPUTVECKLING • BIONS SYNSÄTT PÅ GRUPPER i Polika G R O U P T H I N K • AT T F U NBoken G E R Avänder P Å Osig L I Ktill A dig N I Vsom Å E Rarbetar I GRU P E Nslags • GRUPPENS team eller arbetslag, är chef, projektledare eller har arbetsF F E K T I V I T E T • O L I K H E T E R • P E R C E P T I O N E R • V Ä R D E R I N G A R • AT T H A N T E R A ledande roll, inom till exempel skola, vård, omsorg. L I K H E T E R • K O M M U N I K AT I O N S M Ö N S T E R • S Y M B O L I S K K O M M U N I K AT I O N •

Författare S SM ON E R B A L K O M M U N I K AT I O N • I C K Eär- VPEI RRKBK O A LJ OKNO M, Ubeteendevetare. N I K AT I O N •Hon O Rarbetar S A K E R T I L L AT T

bland annat med utveckling av grupper, chefer och andra konsulO M M U N I K AT I O N E N I N T E F U N G E R A R – N Ä R V I I N T E N Å R VA R A N D R A • K O N S T E N ter i Sverige och internationellt.

T T LY S S N A • K O N S T E N AT T G E O C H TA E M O T Å T E R K O P P L I N G

• KONFLIKTER

O R S A K E R T I L L K O N F L I K T E R • H U R K O N F L I K T E R T R A P PA S U P P • AT T H A N T E R A

ONFLIKTER

•

DIALOGENS

ANDLINGSPLANER

BETYDELSE

HIERARKISK

•

LEDARSKAPET

O R G A N I S AT I O N

•

AT T

UTVECKLA

T E A M O R G A N I S AT I O N E N

•

Arbeta i grupp

hjälper att öka vår och T T LY S S N A • K O N S T E N Boken AT T G E O Coss H TA EMO T förståelse ÅTERKOP P L ImedvetenNG • KONFLIKTER het om vår egen roll i gruppen, och hur vi har möjligheO R S A K E R T I L L K O N F L I K T E R • H U R K O N F L I K T E R T R A P PA S U P P • AT T H A N T E R A ter att utvecklas och använda den kreativa kraft som O N F L I K T E R • D I A L O G E N S B E T Y D E L S E • L E D A R S K A P E T • ATfinns T UTVECKLA i en grupp. Här beskrivs gruppdynamik, gruppens olika A N D L I N G S P L A N E R • H I E R A R K I S K O R G A N I S AT I O N • T E A M O R G A N I S AT I O N E N • faser och hur olika personligheter spelar roll. Ett skattningsYA U T M A N I N G A R • VA D B Ö R M A N T Ä N K A P Å ? • L Ä R A N D E T S C E N T R A L A R O L L • formulär finns med för att hjälpa till att fånga upp gruppens A D K A N G Ö R A S ? • G R U Peffektivitet. P E N • G RBoken UPPEN S B E T Yockså D E L Solika E • G RUPPENS MEDLEMMAR beskriver kommunikationsA R B E T S G R U P P E N • VA Dmönster, Ä R E Nkonfliktsituationer A R B E T S G R U P och P ? •avslutas N O R Mmed E R en • Kkonkret ÄNNETECKEN •

OLIKHETER

PIRKKO JONSSON

K O M M U N I K AT I O N S M Ö N S T E R • S Y M B O L I S K K O M M U N I K AT I O N • V E R B A L Vill du bli bättre på att arbeta i grupp? Vill ni förebygga O M M U N I K AT I O N • I C K E - V E R B A L K O M M U N I K AT I O N • O R S A K E R T I L L AT T konflikter i ert team? Vill ni utvecklas tillsammans? O M M U N I K AT I O N E N I N T E F U N G E R A R – N Ä R V I I N T E N Å R VA R A N D R A • K O N S T E N

•

PERCEPTIONER

•

K O M M U N I K AT I O N S M Ö N S T E R

K O M M U N I K AT I O N

•

VÄRDERINGAR •

SYMBOLISK

ICKE-VERBAL

•

AT T

HANTERA

K O M M U N I K AT I O N

•

OLIKHETE •

ORSAKER

VERBA TILL

K O M M U N I K AT I O N E N I N T E F U N G E R A R – N Ä R V I I N T E N Å R VA R A N D R A • K O N S T E

AT T LY S S N A • K O N S T E N AT G EJ O ON CS HS O TAN E M O T Å T E R K O P P L I N G • K O N F L I K T E PIR KTK O

• O R S A K E R T I L L K O N F L I K T E R • H U R K O N F L I K T E R T R A P PA S U P P • AT T H A N T E R KONFLIKTER

Arbeta i grupp

•

DIALOGENS

HANDLINGSPLANER

BETYDELSE

•

LEDARSKAPET

•

AT T

UTVECKL

• H I E R A R K I S K O R G A N I S AT I O N • T E A M O R G A N I S AT I O N E N

N YA U T M A N I N G A R • VA D B Ö R M A N T Ä N K A P Å ? • L Ä R A N D E T S C E N T R A L A R O L L

VA D K A N G Ö R A S ? • G R U P P E N • G R U P P E N S B E T Y D E L S E • G R U P P E N S M E D L E M M A • A R B E T S G R U P P E N • VA D Ä R E N A R B E T S G R U P P ? • N O R M E R • K Ä N N E T E C K E N

V Å R A B E H O V P Å A R B E T S P L AT S E N • O L I K A S Y N S Ä T T P Å G R U P P E R • F I R O - T E O R I

• INTEGRERAD MODELL FÖR GRUPPUTVECKLING • BIONS SYNSÄTT PÅ GRUPPE

• G R O U P T H I N K • AT T F U N G E R A P Å O L I K A N I V Å E R I G R U P P E N • G R U P P E N

– om konsten att skapa K O M M U N I K AT I Oett N • I bra C K E - Vteam E R B A L K O M M U N I K AT I O N

E F F E K T I V I T E T • O L I K H E T E R • P E R C E P T I O N E R • V Ä R D E R I N G A R • AT T H A N T E R O L I K H E T E R • K O M M U N I K AT I O N S M Ö N S T E R • S Y M B O L I S K K O M M U N I K AT I O N VERBAL

• O R S A K E R T I L L AT

K O M M U N I K AT I O N E N I N T E F U N G E R A R – N Ä R V I I N T E N Å R VA R A N D R A • K O N S T E AT T LY S S N A • K O N S T E N AT T G E O C H TA E M O T Å T E R K O P P L I N G

• KONFLIKTE

• O R S A K E R T I L L K O N F L I K T E R • H U R K O N F L I K T E R T R A P PA S U P P • AT T H A N T E R KONFLIKTER

•

DIALOGENS

HANDLINGSPLANER

BETYDELSE

HIERARKISK

•

LEDARSKAPET

O R G A N I S AT I O N

•

AT T

UTVECKL

T E A M O R G A N I S AT I O N E

N YA U T M A N I N G A R • VA D B Ö R M A N T Ä N K A P Å ? • L Ä R A N D E T S C E N T R A L A

• N YA U T M A N I N G A R • VA D B Ö R M A N T Ä N K A P Å ? • L Ä R A N D E T S C E N T R A L

O L L • VA D K A N G Ö R A S ? • G R U P P E N • G R U P P E N S B E T Y D E L S E • G R U P P E N S

R O L L • VA D K A N G Ö R A S ? • G R U P P E N • G R U P P E N S B E T Y D E L S E • G R U P P E N

EDLEMMAR

MEDLEMMAR

•

ARBETSGRUPPEN

•

VA D

ÄR

ARBETSGRUPP?

•

NORMER

K Ä N N E T E C K E N • V Å R A B E H O V P Å A R B E T S P L AT S E N • O LISBN I K 978-91-8809-919-8 A SYNSÄTT PÅ

RUPPER

•

FIRO-TEORIN

•

INTEGRERAD

MODELL

FÖR

GRUPPUTVECKLING

•

ARBETSGRUPPEN

•

VA D

ÄR

ARBETSGRUPP?

•

NORME

• K Ä N N E T E C K E N • V Å R A B E H O V P Å A R B E T S P L AT S E N • O L I K A S Y N S Ä T T P GRUPPER

•

FIRO-TEORIN

•

INTEGRERAD

MODELL

FÖR

GRUPPUTVECKLIN

B I O N S S Y N S Ä T T P Å G R U P P E R • G R O U P T H I N K • AT T F U N G E R A P Å O L I K A

• B I O N S S Y N S Ä T T P Å G R U P P E R • G R O U P T H I N K • AT T F U N G E R A P Å O L I K

9 7• 8 9 1P8E 8R 0 9C9 E 1 9P8T I O N E R OLIKHETER

NIVÅER I GRUPPEN • GRUPPENS EFFEKTIVITET • OLIKHETER • PERCEPTIONE

V Ä R D E R I N G A R • AT T H A N T E R A O L I K H E T E R • K O M M U N I K AT I O N S M Ö N S T E R

• V Ä R D E R I N G A R • AT T H A N T E R A O L I K H E T E R • K O M M U N I K AT I O N S M Ö N S T E

IVÅER I GRUPPEN • GRUPPENS EFFEKTIVITET • SYMBOLISK

ERBAL

K O M M U N I K AT I O N

•

VERBAL

ORSAKER

TILL

K O M M U N I K AT I O N

AT T

•

K O M M U N I K AT I O N E N

ICKEINTE

•

SYMBOLISK

VERBAL

K O M M U N I K AT I O N

•

VERBAL

ORSAKER

TILL

K O M M U N I K AT I O N

AT T

•

K O M M U N I K AT I O N E N

ICKE

INT

U N G E R A R – N Ä R V I I N T E N Å R VA R A N D R A • K O N S T E N AT T LY S S N A • K O N S T E N

F U N G E R A R – N Ä R V I I N T E N Å R VA R A N D R A • K O N S T E N AT T LY S S N A • K O N S T E

T T G E O C H TA E M O T Å T E R K O P P L I N G

AT T G E O C H TA E M O T Å T E R K O P P L I N G

•

KONFLIKTER

•

ORSAKER

TILL

O N F L I K T E R • H U R K O N F L I K T E R T R A P PA S U P P • AT T H A N T E R A K O N F L I K T E R •

•

KONFLIKTER

•

ORSAKER

TIL

K O N F L I K T E R • H U R K O N F L I K T E R T R A P PA S U P P • AT T H A N T E R A K O N F L I K T E R

Kopieringsförbud! Mångfaldigande av innehållet i denna bok, helt eller delvis, är enligt lag om upphovsrätt förbjudet utan medgivande av förlaget, Gothia Fortbildning AB, Stockholm. Förbudet avser såväl text som illustrationer och gäller varje form av mångfaldigande. Susanne Bardell Carlbring Anna Hild marabird/iStockphoto

FÖRLAGSREDAKTÖR:

OMSLAG, GRAFISK FORM OCH FIGURER: OMSLAGSFOTO:

Tredje upplagan, första tryckningen Den första upplagan utkom 1998 på Bilda Förlag Tryck: GPS group Slovenien 2015 Tryckt på miljövänligt framställt papper. Gothia Fortbildning Box 22543, 104 22 Stockholm Kundservice 08-462 26 70 info@gothiafortbildning.se www.gothiafortbildning.se

Innehåll

Förord

Inledning

Olika sätt att organisera arbetet

Hierarkisk organisation Teamorganisationen Nya utmaningar Vad bör man tänka på? Lärandets centrala roll Vad kan göras?

10 12 15 17 19 22

Gruppen 27

Gruppens betydelse Gruppens medlemmar Arbetsgruppen Vad är en arbetsgrupp? Normer Kännetecken Våra behov på arbetsplatsen Olika synsätt på grupper FIRO-teorin Integrerad modell för grupputveckling (IMGD) Bions synsätt på grupper Groupthink Att fungera på olika nivåer i gruppen Gruppens effektivitet

29 31 33 34 37 40 42 43 43 50 53 59 62 66

Olikheter 69

Perceptioner Värderingar Att hantera olikheter

70 72 74

Kommunikationsmönster

Symbolisk kommunikation Verbal kommunikation Icke-verbal kommunikation Orsaker till att kommunikationen inte fungerar – när vi inte når varandra Konsten att lyssna Konsten att ge och ta emot återkoppling Konflikter Orsaker till konflikter Hur konflikter trappas upp Att hantera konflikter Dialogens betydelse

76 77 77 78 82 86 92 93 94 95 96

Ledarskapet 100 Att utveckla handlingsplaner 103

Steg 1 Steg 2 Steg 3

Litteraturförteckning

103 105 106 108

Förord När vi arbetar i grupp är vi till stor del inriktade på det arbete vi ska utföra och tänker kanske inte alltid på att vår förmåga att utföra arbetsuppgifterna påverkas av många faktorer som inte syns. Det gäller våra personliga uppfattningar i olika frågor, hur vi förmår att prata med varandra osv. Min utgångspunkt har varit att belysa faktorer som har betydelse för arbetet i en grupp. Kan vi öka vår förståelse och medvetenhet om gruppens liv och dynamik har vi kommit en bra bit på väg när det gäller att utveckla både ett eget förhållningssätt och den egna gruppens möjligheter. Då kan vi på ett konstruktivt sätt framföra både krav och idéer när det finns behov av att göra det. Jag tror också att vi i ännu större utsträckning måste lära oss att använda den kreativa kraft som finns i en grupp. Behovet av kunskap och förståelse för gruppen och gruppens dynamik har inte minskat och när nu den tredje upplagan av boken kommer ut är min förhoppning att du som läser ska få inspiration att bidra till din egen och din grupps utveckling. Boken skrevs för att ge människor möjlighet att öka sina kunskaper och insikter om vad som påverkar skeendet i grupper. Det ger både förutsättningar för utveck5

ling av gruppen och leder förhoppningsvis till att medlemmarna i gruppen blir mer observanta på företeelser som påverkar gruppens arbete. Det är speciellt viktigt att uppmärksamma negativa signaler eftersom möjligheterna att komma till rätta med eventuella problem ökar om de hanteras i tid. Boken ska alltså ses som ett hjälpmedel och ge en beredskap för ett förebyggande arbete på arbetsplatserna. Det är inte tänkt att boken ska användas i grupper med stora problem – där behövs andra insatser. Boken riktar sig till alla som vill öka sin kunskap om gruppen och gruppens liv. Frågorna som tas upp är generella och kan användas på olika arbetsplatser: inom vård och omsorg, i skolan, i kontorsmiljöer, osv. Varje bransch har sina specifika frågor och förutsättningar och när man arbetar med boken i sin grupp är det därför viktigt att i diskussionerna relatera till de specifika frågor som finns i den egna branschen. Använd boken som utgångspunkt för diskussioner i din egen arbetsgrupp. Du kan också läsa den enskilt och reflektera över de frågor som finns i boken. Jag tror också att boken kan vara användbar för många chefer och projektledare som brottas med att förstå dynamiken i grupper. Stockholm i augusti 2015 Pirkko Jonsson

Inledning Det är svårt att prata om arbetsgrupper om man inte sätter in en grupps funktion och liv i ett sammanhang. Det innebär att man betraktar företaget och organisationen, dess olika avdelningar, enheter, grupper och de enskilda människorna som öppna system som samverkar med varandra i en rad komplexa sammanhang. Förutom det samspelet sker också ett utbyte och ett samspel med omvärlden som de senaste decennierna blivit allt mer betydelsefullt och som också påverkar både organisationer och individer. Dagens arbetsliv opererar till stor del på en internationell marknad. Såväl stora som små företag har värld en som arbetsfält och förflyttning av varor och tjänster har få geografiska begränsningar. Utbyten mellan olika offentliga organisationer, universitet och institut ökar också. Den ökande komplexiteten i frågeställningarna bidrar till att samarbete och nätverksbyggande får allt större betydelse. En slutsats man kan dra av att omvärlden blir alltmer komplex och lättrörlig är att tidsfaktorn blivit central. Det ställs krav på organisationer att de ska möta omvärldens krav och behov samtidigt som de inte ska bli offer för omständigheter och tidspress. Det har blivit allt viktigare att hantera tid på ett effektivt sätt, dvs. att förkorta tids7

utrymmet mellan idé/vad kunderna efterfrågar och färdig produkt eller tjänst. Det innebär att när de som utnyttjar tjänster eller köper produkter, uttrycker ett behov, finns ett antagande om att företag och organisationer ska möta dessa krav genom att snabbt leverera det som efterfrågas. Om till exempel brukare i äldreomsorgen frågar efter boenden med salutogent innehåll eller fokus på kultur, svarar marknaden genom att tillhandahålla boenden med en sådan inriktning. Vi ser också idag skolor av allehanda inriktningar: ett resultat av efterfrågan. Företag kan ju även skapa behov genom intensiv marknadsföring vilket också förändrar och påverkar kundernas efterfrågan. Vad som händer i omvärlden påverkar också det ”inre livet” i organisationer – för att överleva behövs en anpassning till omvärldskraven. I många fall blir till exempel platta, decentraliserade strukturer mer ändamålsenliga för verksamheten. Om ansvaret finns längre ner i organisationen kan man i större utsträckning vara lyhörd för den efterfrågan som finns. De som arbetar på golvet har ”öronen mot marken” och vet vad som efterfrågas och kan på så sätt förse organisationen med kunskap om hur marknaden ser ut. Vi ser också ett ökat behov av flexibel personal som kan hantera förändring effektivt. Samarbetet mellan olika delar av organisationen ökar för att minska dubbelarbete och slöseri med resurser. I detta finns också tydliga krav på prestationer för att nå uppställda mål och att varje anställd tar ett individuellt ansvar för sitt arbete. En hög kvalitetsmedvetenhet är också ett måste idag. 8

Organisationsförändringar är alltså en del av vardagen och hjälper oss att hantera både omvärldens krav och organisationers möjligheter att anpassa sig till dessa krav. Idag finns ett stort fokus på organisationers effektivitet och kvalitet, och att arbeta i olika gruppkonstellationer (arbetsgrupper, tillfälliga grupper, projektgrupper osv.) är en naturlig del i arbetet. Vi ser det i skolvärlden där lärare arbetar i lärarlag, i äldreomsorgen som är organiserad i team som har hand om ett visst antal brukare och i sjukvården som också i allt högre grad arbetar i team. Det ställer också krav på individerna i olika grupper att kunna arbeta tillsammans med kollegor som har andra bakgrunder och erfarenheter. Omvärldsfaktorerna ger nya perspektiv på organisationers förmåga att ta in och tillgodogöra sig ny kunskap. Begrepp som ”lärande” och ”lärande organisation” blir centrala och strategiskt betydelsefulla. Hur använder organisationer sina erfarenheter för att dels korrigera sådant som inte fungerar bra, dels omsätta sina erfarenheter i utvecklingsinriktade åtgärder? Det utgör grunden i lärandet.

U P P G I F T

Fundera över hur arbetet är organiserat på din arbetsplats. Vilka frågor är viktiga för er? Vilka utmaningar står ni inför i er organisation? I er grupp? Hur hänger er grupps uppgifter ihop med andra gruppers uppgifter?

Olika sätt att organisera arbetet Traditionellt har arbetet organiserats hierarkiskt. Nume ra ser man väldigt få organisationer som har en renodlat hierarkisk uppbyggnad. De flesta organisationer har blandformer som existerar sida vid sida och man arbetar i olika slags grupper. Vi ska här titta på några mekanismer som styr olika sätt att organisera arbetet och vilka underliggande krafter och antaganden som de olika organisationsformerna ger upphov till.

Hierarkisk organisation Den traditionella hierarkiska organisationen bygger på principen att de personer som finns i organisationens ledning har, förutom ansvar för verksamheten, också det kunnande som krävs för att driva verksamheten. Många gånger finns också s.k. staber som har specialkunskap inom olika områden och som på olika sätt ska bidra med ett expertkunnande som inte finns ute i organisationen. Personalavdelning (eller HR – human resources) och ekonomiavdelning är exempel på sådana funktioner. Ledningen svarar för vilket arbete som ska göras och hur det ska göras. Det innebär att ledningen ger riktlinjer och instruktioner som sedan fördelas och sprids i organisationen. De som arbetar i organisationen utför sina arbetsuppgifter utifrån givna ramar och regler och det är någon annan som har tänkt ut vad som ska göras och hur arbetet ska utföras. Det i sin tur medför att medarbetarna ofta har 10

begränsade möjligheter att påverka sin arbetssituation. Att arbetet utförs enligt instruktioner och regler fungerar under förhållanden som är någorlunda stabila. Men i dagens organisationer ställs man inför många situationer och dilemman där instruktioner och regler inte är till någon hjälp eftersom svaren inte går att få där. Inom till exempel äldreomsorgen ställs man inför olika etiska dilemman vars lösning inte går att läsa sig till. Man måste diskutera med chefer och kollegor om vilket förhållningssätt som ska tillämpas. Hur möter man till exempel oroliga brukare som vill ge sig iväg från boendet, hur möter man brukarna i hemtjänsten med sina olika individuella önskemål osv. Det skapar lätt frustrationer eftersom den hierarkiska organisationens princip bygger på att det finns regler för allting. När komplexiteten ökar, ökar också antalet situationer och ärenden som inte faller inom de angivna reglerna och ramarna. Risken finns att den anställda distanserar sig från arbetet eftersom hen varken har befogenheter eller möjligheter att lösa problemen. Det i sin tur skapar en känsla av maktlöshet: ”Jag kan ändå inte göra något.” Det finns därmed lite utrymme för att ta tillvara den enskilda medarbetarens kreativitet, erfarenhet och kunnande. Den enskilda individen är alltså utgångspunkten i en hierarkisk organisation eftersom varje medarbetare har väl definierade och avgränsade uppgifter. Det gäller vare sig man arbetar på verkstadsgolvet, i kontorsmiljö, äldreomsorg eller skolan. Den enskilda operatören sköter sin 11

maskin liksom handläggaren sköter sin del av ett ärende, äldreomsorgspersonal sin boende eller läraren sin klass. Arbetet är individuellt och var och en gör sitt jobb utan att i någon högre grad reflektera över hur det egna arbetet passar in i helheten. Det innebär också att behovet av att diskutera erfarenheter med kolleger inte blir särskilt viktigt. Det är ju ändå regler som styr arbetet.

Teamorganisationen Som nämndes tidigare innebär de krav omvärlden ställer på våra organisationer att det ”inre livet” måste anpassas till de yttre förutsättningarna. Det medför att man i allt högre utsträckning arbetar i grupper eller team. Det arbetssättet bygger på andra antaganden än de som finns i en hierarkisk organisation. Här utgår man från att arbetsgruppen tillsammans har kompetens, dvs. kunskap finns inte bara i organisationens topp eller i någon specialfunktion. Det innebär också att de medlemmar som finns i gruppen både har kompetens och engagemang för vad organisationen vill åstadkomma, vare sig det handlar om att producera varor eller tjänster. Till skillnad från den hierarkiska organisationen som hänvisar den enskilda till regler och instruktioner förutsätts medarbetarna i arbetsgruppen använda sitt kunnande för att lösa problemen: man tänker själv. Vad som ska göras bestäms också så nära verksamheten som möjligt. Medlemmarna i arbetsgruppen förutsätts alltså samarbeta och både ta ansvar 12

och ha befogenheter att vidta nödvändiga åtgärder för att arbetet ska löpa smidigt. Det är alltså gruppen som inom givna mål och ramar löser problem och fattar beslut. Med gemensamma ansträngningar organiseras arbetet enligt de krav som situationen ställer i strävan att nå de uppställda målen. Den kollegiala känsla som kan utvecklas ger också förutsättningar för var och en av gruppmedlemmarna att vara aktiv, initiativrik och handlingskraftig, till skillnad från den passivitet som en hierarkisk organisation ofta frammanar. Att få feedback från olika håll upplevs som både önskvärt och nödvändigt eftersom det är ett sätt att utveckla både arbetsformer och kvalitet på arbetsprestationer – något som knappast värdesätts i en hierarkisk organisation. Gruppen är ett medel att nå organisationens mål. Det anses ge flexibilitet och arbetet utvecklas genom att medlemmarna i gruppen lär sig fler arbetsuppgifter och övertar vissa uppgifter som tidigare legat på cheferna. Chefen har stor inverkan på hur arbetet i gruppen och själva gruppen utvecklas och har till uppgift att stödja gruppen och se till att resurser finns så att arbetet kan utföras så bra som möjligt. Ju mer självgående en grupp blir, desto mer tid kan chefen ägna åt strategiska frågor. Att vara medlem i en grupp innebär en rad olika åtaganden. En maskinoperatör förväntas hantera fler maskiner, kunna samarbeta med andra, vara kvalitetsmedveten, ha kontakt med kunder, idka kundvård osv. Vårdlag har ansvar för den enskilda patientens välbefinnande: alltifrån 13

den dagliga omvårdnaden till kontakter med anhöriga, vilket också kräver en helhetssyn i tänkandet där patientens välbefinnande är i centrum. Det gäller också lärarlag där olika kompetenser på skolan ska samsas till gagn för elevernas väl och ve. Förutom kravet att man ska kunna samarbeta med andra krävs det också att man som medlem i gruppen tar egna initiativ, att man själv ser vad som behöver göras, att man är självgående och kan fatta vissa beslut utan stöd av någon chef för att uppnå gruppens mål. Det innebär att vad som förväntas av individen inte alltid finns nedskrivet, eller att förväntningar kan tolkas olika. Därmed växer den enskilda individens behov av att få återkoppling på sitt arbete, att få utrymme att diskutera den egna prestationen och behovet av utveckling med ansvarig chef och övriga medlemmar i gruppen.

U P P G I F T

Fundera över hur din arbetsorganisation ser ut. Finns de hierarkiska tankegångarna kvar? Hur märks de? Finns parallellt flera olika organisationsmodeller i din organisation? Hur påverkar det samarbetet mellan olika delar av organisationen? Om du jämför med kriterierna för en teamorganisation som beskrevs ovan, stämmer de med din bild av hur grupper i er organisation fungerar?

Nya utmaningar I de flesta organisationer organiseras arbetet så att chef och medarbetare i arbetsgrupper/arbetslag diskuterar målen, hur arbetet ska läggas upp, ansvarsområden osv. för att på så sätt underlätta för grupperna. Allteftersom tiden går kommer nya utmaningar. Gruppen har kanske en ny chef som vill att vissa uppgifter ska göras på ett annat sätt, vissa kollegor har slutat, gruppen har fått nya medlemmar och nya uppgifter. Då gäller det att gruppen har redskap för att möta detta. Om gruppen har etablerat ett klimat där det finns utrymme att ventilera olika saker som stör, har medlemmarna i gruppen större möjligheter att komma tillrätta med den nya situationen genom att diskutera hur man ska tackla de nya förutsättningarna. Arbete i grupp kräver uppmärksamhet och ansvar från alla i gruppen för att det ska bli bra. Trycket på arbetsgruppen är idag så stort att många upplever att de inte har tid att diskutera frågor som rör deras sätt att fungera tillsammans. Man kämpar för att nå uppställda mål och då fokuseras all tid på det och gruppens ”inre arbete” kommer i skymundan. Det kan vara så att man ”jobbar på” med sina uppgifter och diskuterar arbetsrelaterade frågor på schemalagda möten men glömmer bort att prata om sådana frågor som också har betydelse för hur gruppen fungerar: hur man samarbetar, olika irritationsmoment osv. Ett annat skäl till att man upplever stress är att gruppen ställs inför situationer som gruppmedlemmarna inte 15

kan påverka. Man kan till exempel vara beroende av att andra funktioner i organisationen uppfyller överenskommelser man tidigare gjort för att inte sinka den egna arbetsprestationen. Att vänta på besked från ekonomiavdelningen om saker som de måste godkänna innan man kan göra ett inköp kan vara ett sådant exempel. Det i sin tur orsakar störningar, stress och irritation. Projektgrupper där projektmedlemmarna under en viss begränsad tid får i uppgift att arbeta med en speciell fråga blir allt vanligare. Ofta kommer deltagarna från olika delar av organisationen och förväntas samarbeta med sina olika kompetenser som utgångspunkt. Ibland kommer också medlemmar i projektgrupper från andra organisationer. Det innebär att det blir allt viktigare att gruppmedlemmar kan kommunicera på ett konstruktivt sätt för att lösa sin uppgift. Dessa grupper har heller inte så mycket tid på sig att hitta fungerande arbetsformer. I projektgrupper behöver man ofta diskutera förväntningar och de enskilda medlemmarnas tillgänglighet då man också parallellt med projektarbetet har sitt ordinarie arbete att ta hänsyn till. Sammanfattningsvis kan sägas att varje medlem i en grupp har ett eget ansvar för att arbetet i gruppen blir så bra som möjligt. Man måste lära sig att klargöra ståndpunkter, kompromissa och också vara öppen för att alla i gruppen kan bidra. Kommunikativa färdigheter är därför nödvändiga verktyg.

Vad bör man tänka på? Det är viktigt att reflektera över de kunskaper, erfarenheter, färdigheter och insikter man har och på vilket sätt var och en kan bidra. Att vara medveten om vilka mål vi har med vårt arbete. Vad vi vill åstadkomma och hur vi ska göra det. Det är dock inte bara medlemmarna i arbetsgruppen som behöver reflektera över sitt arbete. Även chefer måste tänka på att förändra sitt arbetssätt. Chefens roll går från att leda och fördela arbetet mot ett ledarskap som mer handlar om att ge gruppen sådana förutsättningar att de kan bestämma vad som ska göras och hur det ska ske utifrån de ramar som ledningen och arbetsgruppen kommit överens om: med andra ord ett mer coachande ledarskap. Det kräver en förändring av attityder, förhållningssätt och värderingar hos alla inblandade. Och det tar tid. Cheferna får oftast också flera grupper att ansvara för, vilket ställer andra och nya krav. I många organisationer pågår en konstant förändring där personal flyttas till nya grupper, man omorganiserar för att effektivisera, byter chefer osv. Förändring är dock inte bara en rationell företeelse där planer och mål ska uppnås utan det är i högsta grad en känslomässig process. Hur vi möter och hanterar den känslomässiga upplevelsen är också en viktig del i vilken framgång man får i förändringen. Som individer vet vi vad vi har men inte vad vi får, vilket gör att vi ofta håller fast vid det som är bekant. Det okända skrämmer. Det be17

tyder att en viktig del i ett förändringsarbete handlar om att kommunicera till medarbetarna varför det sätt som organisationen fungerar på idag inte längre är ändamålsenligt. Det innebär att man också från ledningens sida tydligt talar om vad som behöver förändras och varför och att man ger utrymme för diskussioner och reflektioner. Individen är till syvende och sist uppfylld av frågan: ”Vad händer med mig?” När medarbetarna väl har accepterat att en förändring är oundviklig gäller det för ledningen att skapa förutsättningar för dem att förändra förhållningssätt och attityder. Det kan ske till exempel genom att man uppmuntrar och belönar sådana ansträngningar som stödjer förändringen och att man också skapar utrymme för utbildning. Om man står i begrepp att ge olika arbetsgrupper mer självständighet kan det innebära utbildningsinsatser på alla nivåer för att öka förståelsen för vad det innebär. Därefter börjar det egentliga arbetet med att utveckla gruppen. Kurt Lewin, en känd gruppforskare, visade redan på 40-talet att om vi som individer deltar i arbetet med att utveckla förslag och lösningar är vår beredskap för att även vara delaktiga i genomförandet mycket större. Hans slutsats pekar på att om förändring ska lyckas krävs inblandning från dem som berörs.

D I S K U T E R A ©

Vilka förändringar står din/er organisation inför? Försök att vara så konkret som möjligt. Diskutera hur förändringen kommer att påverka din grupps arbete? Vilket stöd får du/behöver du och dina arbetskamrater för att arbetet i er grupp ska fungera både nu och i framöver?

Lärandets centrala roll Det gäller alltså för företag och organisationer att ta vara på den resurs som personalen utgör för att skapa förutsättningar att utveckla både arbetssätt och arbete. Men för att verksamheten ska kunna förändras är både personalens kompetens och vilja till förändring och förnyelse viktiga faktorer. Man kan aldrig tvinga människor att förändras och utvecklas. Det är något som kommer inifrån varje individ och kräver ett personligt engagemang. Företags och organisationers möjligheter att engagera personalen handlar bland annat om att skapa förutsättningar för att alla ska förstå helheten. Det kan innebära att medarbetare får klart för sig hur den egna arbetsprestationen relaterar till företaget affärsidé och andra verksamheter – vilka faktorer som kan påverka upplevelsen av meningsfullhet i arbetet. Det kan även betyda att man lär sig se sambanden mellan s.k. hårda och mjuka frågor (dvs. vad 19

gruppens uppgift är och hur samarbetet fungerar) och att man får möjligheter att lära nytt. Människan är inte bara en resurs utan har också möjligheter att utvecklas och representerar därigenom inte bara en kostnad utan i hög grad en investering. Om organisationen nu ställer nya krav på medarbetarna att arbeta tillsammans med andra (från att de tidigare arbetat mycket ensamma) ha mer kundkontakter, sälja tjänster osv. behöver vi få möjligheter att träna de nya färdigheterna och också under en läroperiod få göra fel. Att avlära gamla beteenden kan vara känslomässigt jobbigt därför att man kan känna sig inkompetent när man inte behärskar det nya. Ett annat skäl till att det kan kännas jobbigt är att tidigare beteenden både varit framgångsrikt och belönats. Om man inte får möjligheter att träna på nya beteenden och färdigheter som ska användas är risken stor att man går tillbaka till gammalt beteende för att ” det går snabbare att göra som jag alltid gjort”. Det är alltså svårt att bli av med gamla vanor. Ska det finnas en chans att förändra beteendemönster behövs alltså möjligheter att träna på det nya. Fler färdigheter än yrkeskompetens kommer att bli avgörande för vad som gör en organisation framgångsrik och vilken beredskap som finns för att möta framtiden. En sådan färdighet är just förmågan att arbeta tillsammans med andra, vilket bland annat ställer krav på social kompetens. Med social kompetens menar vi förmågan att vara lyhörd, att kunna samarbeta och att kommunicera 20

med andra på ett sätt som både utvecklar individen och verksamheten, att förstå både sin egen och andras roll i sammanhanget. Social kompetens innebär inte att utveckla en allmän, utslätad ”trevlighet”. I begreppet social kompetens ingår också individens förmåga att sätta gränser och tänka kritiskt. Man kan utveckla sin sociala kompetens både genom att öka sina kunskaper om den egna arbetsgruppen och företaget/organisationen och att utveckla sina kommunikativa färdigheter. Lärande handlar om hur man kan ta tillvara erfarenheter och göra något av dem på individ-, grupp- och organisationsnivå. Att våga pröva nytt, att ifrågasätta gamla system och tankesätt, att inse att det finns en potential för lärande som inte bara handlar om att individer lär sig utan också att lärandet kommer organisationen till del. Lärande innebär också att ge tid för reflektion. Men lärandet kan inte bara förbli en insikt. För att lärande ska inträffa måste man omsätta sina insikter i praktisk handling. Få goda intentioner resulterar i något beständigt, vare sig det gäller lärandet eller förmågan att hantera sådana frågeställningar som organisationen kan uppfatta som svåra att hantera. Alltför sällan uppmärksammas tabun, organisatoriska försvar och dubbla budskap som under ytan påverkar organisationens förmåga att hantera komplexa frågeställningar och problem. Individers känslor och de uttryck dessa känslor tar sig har också stor betydelse för de till synes irrationella och ibland obegripliga processer som inträffar. 21