Page 1

Foto: Mia Carlsson

Ryssland

En berättelse om ledarskap, passion och envishet

Inom IKEA var det många som tvivlade då Ingvar Kamprad presenterade sin vision om att möblera det ryska folkhemmet. Uppdraget ansågs dömt att misslyckas. Inget annat företag av IKEA:s dignitet skulle ge sig in i ett så riskfyllt projekt, menade man. Men Kamprad såg möjligheterna och hade bestämt sig: ”Ju jävligare det är, desto bättre är det för oss. Om det vore enkelt skulle ju alla vara där”.

Vi får följa med in i IKEA-kulturen och möta dess innersta kärna. Vi får inblick i Kamprads ledarstil, vilka värderingar som styr den internationella verksamheten, hur den framtida organisationen håller på att utformas och hur det är möjligt för ett svenskt företag att bli en av Rysslands viktigaste affärspartners. Vi får också veta vilka drivkrafter som legat bakom den närmast unika uthållighet som IKEA visat prov på och som nu börjar ge resultat.

IKEA

IKEA

Ryssland En berättelse om ledarskap, passion och envishet

Ryssland

Lennart DahLgren har varit verksam inom IKEA-koncernen i 32 år, främst inom företagets yttersta ledning. Efter att ha avslutat sitt uppdrag i Ryssland 2006 blev han personligen ombedd av Ingvar Kamprad att ansvara för arbetet med att identifiera och dokumentera IKEA:s framtida ledning.

Den man som fick i uppdrag att leda IKEA:s tredje etableringsförsök var Lennart Dahlgren. I IKEA älskar Ryssland berättar han om den passion och envishet som präglat såväl företagets som hans egen satsning.

Lennart Dahlgren

IKEA

Om man tittar lite längre bort ser man alltid möjligheterna.

Lennart Dahlgren Omslag: John Persson

Dahlgren. L.Ikeas.väg.hela.omslag.2.indd 1

09-08-13 11.55.02


92101 IKEA ORI.indd 6

09-08-24 11.52.47


Innehåll

Förord, tack och förklaringar 9 Inledning 15 kapitel 1 kapitel 2 kapitel 3 kapitel 4 kapitel 5 kapitel 6 kapitel 7 kapitel 8 kapitel 9 kapitel 10 kapitel 11 kapitel 12 kapitel 13 kapitel 14

Om IKEA 17 Vägen till Ryssland 29 På plats i Moskva 41 Äntligen öppning! 77 Bilden av Ryssland och ryssar 83 Nya utmaningar 91 Megastora shoppingcenter 103 Lagerbygge med förhinder 109 Ryssland är stort och någon måste möblera det 117 Drömhuset som förblev ett drömhus 137 Den stora bataljen vid krigsmonumentet 145 Inköp och produktion 181 Ett fruktbart giftermål 187 Vunna erfarenheter och framtida relationer 195

Epilog 212 Appendix: Barnbarnsversionen 213 Förteckning över alla IKEA-enheter i Ryssland 219

92101 IKEA ORI.indd 7

09-08-24 11.52.47


92101 IKEA ORI.indd 8

09-08-24 11.52.47


Förord, tack och förklaringar

Om förord När jag läser en bok och ögnar igenom dess förord tycker jag oftast att det är så löjligt med alla dessa förklaringar och det evinnerliga tackandet. Nu när jag själv har skrivit en bok förstår jag hur det känns. Jag har ett oändligt behov av att förklara och tacka. Jag vill alltså be alla författare som har blivit utsatta för mina onda tankar om ursäkt.

Tack Mina kära Anna, Linda och Maja, som har stått ut med att lojalt flytta med mig överallt och bara genom er närvaro gett mig kraft att orka. Anna, tack också för att du stod ut med de nattliga seanserna under skrivandet av denna bok, trots att du till och med föredragit att jag legat bredvid dig och snarkat. Jag vill även tacka hela den fantastiska IKEA-organisationen i Ryssland. Jag tänker speciellt på våra unga duktiga ryssar inom organisationen. De som har ställt upp och kämpat för IKEA. De som kommer att vara framtiden för IKEA i Ryssland. Vid vissa tillfällen, när jag har varit arg och ledsen efter ett påhopp från en myndighet, har någon av dem kommit till mig och försökt trösta mig genom att säga: ”Lennart, jag skäms så över att vara ryss.” Så hemskt att behöva säga något sådant om sitt eget land. Jag vill också sända mina varmaste tankar till några goda ryska vänner som har hjälpt mig mycket, men som av för mig förståeliga skäl inte vill bli omnämnda i denna bok. Ingvar och Margaretha Kamprad – tack för ert enorma stöd. Ni 9

92101 IKEA ORI.indd 9

09-08-24 11.52.47


anar inte vad alla dessa hundratals telefonsamtal och era många besök hos mig i Ryssland har betytt för mig själv och hela den ryska IKEAorganisationen.

Varför blev det en bok? Från alla möjliga håll hörde jag under mina Rysslandsår folk säga: ”Lennart, du måste verkligen skriva en bok om det som du har upplevt.” Jag brukade då svara lite skämtsamt: ”Jag skulle kunna skriva en bok om varje vecka jag varit i Ryssland.” Under de första åren hade jag dock ingen tanke på att skriva något. Jag var fullständigt uppslukad av min uppgift att etablera IKEA på den ryska marknaden. Men efter ett tag började även min hustru Anna att återkomma till detta ämne: ”Skall du verkligen låta allt falla i glöms­ka? Borde du inte åtminstone skriva ner något till våra döttrar, så att de förstår vad som hände under dessa magiska år.” Då började tanken ta form och en kraft inom mig pockade på uppmärksamhet. Jag började med att skriva av mig, framför allt under de många sömnlösa nätterna. Jag tror att den drivande kraften var att försöka förklara för mig själv vad som hände runtomkring mig. Jag försökte få en struktur på alla dessa sammanhängande och icke sammanhängande händelser som fullständigt uppslukade mitt liv. Efter ett tag märkte jag att skrivandet hjälpte mig att mentalt klara av det som jag höll på med. Boken blev en motvikt till allt som hände. Många gånger, då jävligheterna hopade sig – som exempelvis att få höra en borgmästare ge en obegriplig förklaring till varför det som han lovade i förra veckan plötsligt inte gick att göra nu – kom jag på mig själv att tänka: Men det här är ju intressant och bra för boken. Med tiden kom boken att fungera som ett slags flytväst. Jag skulle inte ha drunknat utan den, men den har känts betryggande att bära med sig. Den ursprungliga manusversionen lästes av ett antal personer som gav mig värdefull feedback. De allra flesta var positiva och uppmuntrade mig att fortsätta skriva, men från något håll fick jag emellertid 10

92101 IKEA ORI.indd 10

09-08-24 11.52.47


höra att detta var ett alldeles för riskfyllt projekt som jag inte borde slutföra. Om boken gavs ut skulle ryska myndighetspersoner hädanefter undvika IKEA för att inte riskera att bli omnämnda i framtida böcker och själv skulle jag aldrig mer få visum till Ryssland, och till och med kriminaliseras där. Jag blev mycket nedstämd över att höra detta, faktiskt en hel dag vilket är ovanligt länge för att vara jag. Men tidigt nästa morgon vaknade jag upp med huvudet fullt av idéer och möjligheter. Genom min bok skulle jag kunna ge människor i Sverige och andra länder en lite annan bild av Ryssland, och en inblick i hur tillvaron kan se ut under en intensiv, internationell etableringsprocess. Jag skulle också kunna ge studenter vid högskolor och universitet något skrivet från insidan av det företag som så flitigt studeras i managementlitteraturen. Dessutom skulle jag kunna visa andra företag att Ryssland visserligen är en mycket svår marknad att ta sig in på, men att det också är en marknad med fantastisk potential. Inom kort tog jag kontakt med den Ryska federationens ambassad i Stockholm och bad dem läsa manuset, vilket de också gjorde med stort engagemang. På ambassaden ansåg man att boken var mycket kritisk till vissa delar inom den ryska byråkratin, men poängterade samtidigt att de flesta ryssar också är kritiska mot den och att jag på så vis gav en korrekt bild av landet. Man menade att boken totalt sett var positiv för Ryssland, eftersom den visade på vilka möjligheter som fanns där, och betonade att jag inte skulle urvattna mina kritiska omdömen utan beskriva exakt vad jag upplevt. Att jag själv eller IKEA skulle utsättas för repressalier från ryska myndigheters sida betraktade man som rent nonsens. Man önskade mig lycka till med boken och hoppades att den skulle översättas till ryska. Jag var naturligtvis mycket glad över deras reaktion, men inte direkt överraskad måste jag erkänna. Det här var vad jag hade förväntat mig. Det är exakt så jag känner de ryssar som jag har haft möjlighet att lära känna. Med detta var jag trygg och bestämde mig för att skicka mitt manus till ett svenskt förlag. Det blev en bok och jag är lycklig. Motgångar skapar möjligheter!

11

92101 IKEA ORI.indd 11

09-08-24 11.52.47


Vad är sanning? Jag måste beröra ett ämne som säkert kommer att bli omdiskuterat, nämligen sanningen. Är denna bok en sann skildring? Jag kan bara svara med en motfråga: Var finns sanningen i ett samhälle där ett par av grundpelarna i flera generationer bestått av ryktet och lögnen? Ryktet, propagandan och drömmarna har för många ryssar varit lika verkliga som verkligheten själv. Och lögnen lika viktig som sanningen, eftersom ingen litat på någon annan person. Vad är verkligt och vad är sant? Vid ett tillfälle stod jag lutad över en stor tomtkarta tillsammans med ett antal herrar. På kartan fanns det en väg som gick över tomten. Jag anmärkte: ”Men den där vägen finns ju inte i verkligheten.” Efter ett kort samråd enades man om att ”Man kanske inte kan se den, men den ingick i en plan som vi fattade beslut om redan för 15 år sedan. Alltså finns vägen.” Ytterligare diskussion var överflödig. Det som jag har upplevt är min sanning. Det är utifrån den som jag har handlat och agerat. Det är den som har varit vägledande när jag fattat mina beslut. Och det är utifrån den som beslut och handlingar skall bedömas. Jag vet att den information jag fått och det jag upplevt inte alltid har varit den absoluta sanningen. Det var min sanning just då och det fanns säkert flera. Jag är övertygad om att det kommer att dyka upp fler versioner av vad som egentligen hände, om denna bok når ryska myndighetspersoner som varit inblandade. I boken har jag använt förnamn, efternamn eller fadersnamnen på de personer som förekommer, allt beroende på vad vi inom den ryska IKEA-organisationen internt kallade dessa personer för.

Hur skall jag berätta? Det svåraste med att skriva denna bok har varit att bestämma hur den skall berättas. Det lättaste hade ju naturligtvis varit att göra en detaljerad kronologisk redogörelse över det som hänt. Men upplevelserna har varit så intensiva att dessa helt har styrt den ovane författarens 12

92101 IKEA ORI.indd 12

09-08-24 11.52.47


skrivande. Berättelsen har bara runnit ur mig och jag har försökt att hinna med att trycka på tangenterna så gott jag kunnat. Ibland har jag legat flera sidor efter. Som tur är, är det ju så att när det förflutit en tid kan man också se det komiska i det eländiga. Det som är roligast efteråt är det som man inte vill uppleva igen. Jag hoppas att de personer som har fått uppleva någon av bokens mer eländiga delar kan se det på detta sätt. Men tro nu inte att berättelsen som du precis skall börja läsa består av gnäll och klagovisor över det ryska samhället. Nejdå, detta är en skildring av en osannolik värld där ingenting förvånar och där långtråkighet inte existerar. Denna många gånger galna, men på samma gång kärleksfulla värld vet jag att jag alltid kommer att längta tillbaka till, utan att egentligen förstå varför. Ryssland är en drog och jag har blivit beroende. Ryssland kan aldrig lämna någon oberörd. Ryssland är kärlek, Ryssland är hat. Ryssland är aldrig likgiltighet. Det är för mig ett enormt privilegium att få ha varit med om det som jag nu skall berätta. Min berättelse skildrar tiden fram till våren 2006, då min efterträdare Per Kaufmann övertog ansvaret för IKEA i Ryssland, Ukraina och Kazakstan. Bokens titel härstammar från en liten lapp som jag alltid hade i min ficka och vid behov tog upp och läste. Där stod: ”IKEA älskar Ryssland.” Välkommen till denna osannolika historia. Det är min historia. Det är historien såsom jag uppfattade den. Det är en historia som nu också hunnit bli historia. Lennart Dahlgren, mars 2009

13

92101 IKEA ORI.indd 13

09-08-24 11.52.47


Tack Gubbe, det har varit ett privilegium att få göra ”Rysslandsresan” i ditt sällskap.

14

92101 IKEA ORI.indd 14

09-08-24 11.52.48


Inledning Det är sen eftermiddag och det börjar bli lite halvskumt ute. Jag står och tittar ut genom fönstret i mitt kontor. Fönstret vetter ut mot den enorma parkeringsplatsen framför IKEA:s första varuhus i Chimki, strax norr om Moskva. Lador och Volgor och en och annan lyxbil bökar omkring för att finna en parkeringsplats så nära ingången som möjligt. Jag står och väntar på borgmästare Popov från Solnechnogorsk. Han är, som nästan alla ryska makthavare, försenad till möten med oss vanliga affärsmän. Popovs lilla egenhet är att han garanterar att vara punktlig till en viss mötestid, men förskjuter sedan mötet till en annan tid som han garanterar att vara punktlig till, som han senare förskjuter … Han har redan ringt två gånger på vägen för att tala om att han är ytterligare försenad. Några dagar tidigare stoppade han vårt pågående lagerbygge med en stor polisinsats. Vi förstod inte varför. I vanlig ordning hade ingen meddelat oss något i förväg. Jag bad att få tala med honom. Efter många uppringningsförsök fick vi tag i honom och avkrävde ett löfte om samtal. Nu är han på väg från ett mycket viktigt möte till ett möte med guvernören och kan ge mig maximalt 15 minuter på vägen. Det är ganska besynnerligt att alla som jag träffar, som är under guvernörers rang, alltid är på väg till eller från guvernören, och att alla av guvernörers rang är på väg till eller från presidenten. Ah! Där kommer Popov – ridande på en stor elefant som har stora blåljus monterade på huvudet. Han stormar fram över parkeringsplatsen. Det svepande blåljuset och galoppfarten gör att Ladorna och Volgorna makar sig åt sidan. Väl framme klänger han sig ner från elefanten med hjälp av ett rep 15

92101 IKEA ORI.indd 15

09-08-24 11.52.48


och leder med repet det stora djuret till en ledig parkeringsplats. Han binder elefanten i skylten som visar att platsen är reserverad för handikappade och försvinner in i snurrporten. Jag säger till Natasja, min unga assistent: ”Nu kommer Popov. Vill du vara snäll och gå ner och möta honom.” Jag står kvar vid fönstret och väntar tills han kommer upp. Där nere står elefanten bland lyxjeepar, lyxmercedesar och lyx-BMW:ar. Lite märkligt är det, hinner jag tänka, att handikappade i Ryssland är så rika. Det är alltid lyxbilar som står på handikapplatserna. Nu träder en leende borgmästare Popov in i mitt rum. Han har handen framsträckt för att hälsa. Är detta verkligen sant? Inte kom han väl ridande på en elefant? Nu har väl fantasierna tagit överhanden fullständigt. Jag måste tänka efter. Om han hade kommit ridande på en elefant med blåljus, då måste jag ju ha blivit förvånad. Men jag kommer inte ihåg att jag blev det. Å andra sidan har jag aldrig blivit förvånad, inte en enda gång under alla dessa år, inte en enda gång sedan jag flyttade till Ryssland. Men det där med elefanten? Jag vet säkert att Popov helt nyligen försåg sig med en lyxig Volvo. Det vet jag eftersom hans omgivning misstänkte att det var en muta från IKEA bara för att det var en svensk bil och inte den sedvanliga stora Mercedesen. Men visst kan jag väl skilja på en elefant och en Volvo? Ja, jag vet faktiskt inte längre. Inte kan väl allt som jag har upplevt i Ryssland vara sant? Vem skulle möjligen kunna råka ut för allt det här? Och vem skulle tro mig om jag försökte berätta det?

16

92101 IKEA ORI.indd 16

09-08-24 11.52.48


kapitel 1 Om IKEA

Kort om företaget Den alltid lika glada flickan på belysningsavdelningen i IKEA:s första varuhus i Moskva kommer fram till mig. ”Lennart, kan jag hälsa på Ingvar?” Jag tar med henne fram till Ingvar, som är på väg att göra en av sina återkommande genomgångar av varuhuset. I hans följe kommer den ryska varuhusledningen. Flickan går lite blygt fram till honom och räcker fram sin hand, men Ingvar grabbar tag i henne och ger henne en riktig bamsekram. Från den överrumplade flickan hör man djupt inne i kramen: ”Ingvar Kamprad Elmtaryd Agunnaryd”. Ingvar brister ut i ett gapskratt. Hon kunde sin IKEA-läxa, den ryska medarbetaren. Ingvar Kamp­ rad var mannen, Elmtaryd hans födelsegård och Agunnaryd byn där gården finns. Initialerna av detta blev IKEA. 1943 grundade, den då ännu icke myndige, Ingvar Kamprad företaget IKEA. Han sålde bland annat tändstickor och spensalva till bondgårdarna runtomkring. Verksamheten växte, kulspetspennor och en postorderkatalog var de stora numren vid den tiden. 1958 öppnade han det första möbelvaruhuset i Älmhult, 1963 var det dags för Oslovaruhuset att slå upp sina portar, 1965 öppnades det (än i dag) största IKEA-varuhuset i Stockholm. 1973 kom det förs­ta utomnordiska huset utanför Zürich i Schweiz och kort därefter följde öppningar i flera europeiska länder. 1981 kom turen till USA och 1990 var det dags för Budapest, det första IKEA-varuhuset i det gamla östblocket. 2008 har IKEA mer än 250 möbelvaruhus över hela världen. När jag anställdes på IKEA fanns det ett tiotal varuhus. Sedan dess har antalet medarbetare ökat från knappt 4 000 till cirka 130 000 och 17

92101 IKEA ORI.indd 17

09-08-24 11.52.48


IKEA:s omsättning har ökat från cirka 2 miljarder till mer än 200 mil-

jarder svenska kronor. Jag har från insidan fått se ett småländskt ­företag med stark livskraft förvandlas till ett multinationellt stor­ företag.

Knutpunkter IKEA of Sweden, IOS, i Älmhult är knutpunkten för hela koncernen.

Här utvecklas sortimentet för varuhusen runtom i världen och här sitter ledningen för inköp av samtliga produkter. Härifrån styr man den världsomspännande försäljningen och det övergripande varuförsörjningssystemet som skall se till att rätt produkt från rätt leverantör går till rätt varuhus världen över. Inom IKEA-gruppen finns även en egen produktionsenhet, Swedwood, med fabriker i många länder runtom i världen. Swedwood står för ungefär 10 procent av varuförsörjningen, resten köps från externa leverantörer. IKEA kontrollerar den totala kedjan från produktidé till försäljning till kund. Den övergripande IKEA-ledningen sitter i Leiden i Holland, med vissa funktioner placerade i Helsingborg i Sverige.

Interna värderingar och företagskultur Det speciella med IKEA har sitt ursprung och sin grund i Ingvar Kamprads person. Hans speciella sätt att vara, tänka och styra har årtionde efter årtionde satt sin mycket starka prägel på företaget och dess medarbetare. Ingvar är omåttligt populär och respekterad inom företaget och alla som varit i hans närhet har på något sätt påverkats av honom. Inom företaget refereras ideligen till vad han har sagt och gjort. För dem som sällan träffar IK – som han internt kallas – kan dessa referenser ligga många år tillbaka i tiden, men fortfarande vara aktuella. Företaget har under årens lopp i mångt och mycket styrts av vad medarbetarna har uppfattat skulle ”ligga i Ingvar Kamprads anda”. Inom IKEA har det alltid också funnits en informell organisation där Ingvar själv varit förgrundsfiguren. Hans kontaktnät i företaget har ett mönster som inte liknar någonting annat. Det sträcker sig världsvitt och på alla nivåer. 18

92101 IKEA ORI.indd 18

09-08-24 11.52.48


På grund av en alltmer central styrning har detta kontaktnäts betydelse emellertid minskat genom åren. Allteftersom företaget vuxit har relativt sett färre och färre medarbetare träffat Ingvar personligen. Han har dessutom trätt alltmer i bakgrunden. De senaste åren har han ägnat den största delen av sin tid åt några specifika områden såsom produktutveckling, konceptkontroll och etableringen i Ryssland. Genom att allt färre medarbetare har direktkontakt med Ingvar, börjar referenserna till honom bli mer sällsynta. De ersätts alltmer av uttrycket och värderingen IKEA. IKEA är ett värderingsord som avgör om något är bra eller inte. Säger man till exempel att: ”Det här är inte IKEA”, så betyder det att något inte stämmer med IKEA:s värderingar. ”Det här är verkligen IKEA” är, å andra sidan, det bästa betyg man kan få. Det kan gälla allt mellan himmel och jord, till exempel designen på en stol, att skriva en rapport på ett visst sätt eller sättet att umgås medarbetare emellan. Det som har stämplats som inte IKEA har föga livskraft inom före­ taget. Ju mer erfarenhet och pondus en medarbetare har, desto större rätt har denne att bedöma vad som är IKEA och vad som inte är IKEA. Innebörden i värderingen har förskjutits över tiden och har olika betydelse för äldre och nyare medarbetare. En äldre medarbetare kan till exempel tycka att det inte är IKEA att åka taxi när man kan åka buss, medan en yngre medarbetare kan argumentera för att taxiåkandet är IKEA eftersom det är tidsbesparande och därför mer kostnadsmedvetet. När det gäller Ingvar själv så är han i detta avseende ännu i dag extrem när det gäller de ursprungliga värderingarna. Han tar sig fram med allmänna kommunikationsmedel överallt och brukar vara snabb att tala om det för de medarbetare som tagit sig fram på annat sätt. I Moskva, där trafiken i dag har blivit en mardröm, har jag och min familj under de senare åren av vår vistelse tagit oss fram med Moskvas tunnelbana, metron. Det har inte varit något undantag när Ingvar besökt oss. Jag vet inte vad alla dessa ”viktiga gubbar” vi mött, som far omkring i stora svarta limousiner, skulle säga om de visste hur vi tagit oss till och från mötet eller vad alla dessa människor som sett oss på metron skulle tänka om de känt till vem den äldre mannen var. 19

92101 IKEA ORI.indd 19

09-08-24 11.52.48


Tveeggad ödmjukhet Ödmjukhet är ett honnörsord inom företaget. Om man skall etablera en affärsverksamhet i Ryssland är dessvärre ödmjukhet i umgänget med myndigheter en inte alltför stark framgångsformel. Må IKEAandarna förlåta mig, men jag är naturligtvis medveten om att jag själv påverkats av detta under mina Rysslandsår. Min ödmjukhet får jag i stället finna i den medverkan i IKEA:s vision: ”Att skapa en bättre vardag för de många människorna”, som den ryska etableringen faktiskt har inneburit. Inom företaget är det en dödssynd att göra sig stor och stöddig på andras bekostnad. Det är en allmänt förekommande tendens att i synnerhet nya medarbetare själva gör sig stora gentemot omgivningen. Jag tror inte att det finns någonting som gör Ingvar så rasande som när han märker att någon medarbetare uppträder stöddigt och nedvärderande mot exempelvis en mindre leverantör. Det är inte bara en gång som någon har fått sluta på grund av sådana eller liknande händelser. Det finns många som tror att Ingvar är en snäll gammal farbror efter hans framtoning i olika media. Jag försäkrar att det finns en annan Ingvar Kamprad. Och när denne Ingvar är arg eller irriterad över något är han inte nådig att tas med. Då jag märkt tendenser till detta har jag frågat honom om han ätit taggtråd till frukost – en förklaring han numera själv använder sig av om hans humör inte är på topp. Kravet på ödmjukhet visar sig i alla möjliga sammanhang. Då ett företag får en utmärkelse av något slag gläder sig alla normalt över detta – det framhålls i olika sammanhang och firas på allehanda sätt. Så är det väl också inom IKEA, men oftast lite mer försiktigt och med tveeggade känslor eftersom man absolut inte får förhäva sig. Man kanske också har känslan av att om jag nu inte får denna utmärkelse nästa år igen, så innebär det att jag då har gjort ett sämre jobb och inte lyckats leva upp till mina tidigare prestationer.

Ju jävligare, desto bättre Ett utmärkande drag i IKEA-kulturen är att aldrig vara riktigt nöjd. Det finns ingenting som inte går att förbättra. Företaget drivs framåt 20

92101 IKEA ORI.indd 20

09-08-24 11.52.48


genom viljan att alltid sträva efter att förbättra och utveckla allting. Inom detta område är Ingvar själv den oöverträffade läromästaren – han ser möjligheter i alla situationer, stora som små, och uttrycker det med sina numera klassiska ord: ”Det mesta är ännu ogjort – underbara framtid.” Denna inställning leder till att man inom företaget söker och ser möjligheter i stället för problem. Ju svårare situation du har hamnat i, desto större kreativitet måste du använda för att förändra din situation och desto större möjligheter har du att hitta bra lösningar. Vem vet om det överhuvudtaget hade funnits ett IKEA i dag om inte de svenska möbelhandlarna hade tvingat de svenska leveran­törer­ na att bojkotta företaget. Detta medförde att Ingvar fick söka upp nya inköpsmarknader. Därigenom kunde han erbjuda ännu lägre priser till kunderna. Motgång efter motgång har bara stärkt IKEA. Detta sätt att tänka och handla är någonting enastående och i grund och botten enkelt. Det skapar ett lugn när man hamnar i svårigheter. Att se möjligheter i svårigheter har varit ett ledmotiv i mitt eget liv. Jag vet inte hur ofta Ingvars ord har ringt i mina öron under Rysslandstiden. ”Ju jävligare det är, desto bättre är det för oss. Om det vore enkelt vore ju alla där.”

Linje annorlunda Ingvar betonar ofta att IKEA skall leva efter ”linje annorlunda”. Med det menar han att företaget skall gå sina egna vägar och inte bara ­följa alla andra. Det finns åtskilliga exempel på detta, men ett av de mest väsentliga har med goda och dåliga tider att göra. När det är goda ­tider kommer en rad företag igång med sina etablerings- och expansionsplaner. Det blir trångt i många portgångar. Priserna stiger, lönerna stiger och konkurrensen ökar. Är man duktig och har tur växer man sig stark under dessa perioder. Snart är tiderna sämre och då avvecklar man. Priserna och lönerna sjunker. Nu vill man försöka överleva. IKEA har investerat och expanderat i tider med låg tillväxt och i kristider. Resultatet har blivit att man på så sätt fått gynnsammare priser från leverantörer och duktigt folk från marknaden, vilket i sin 21

92101 IKEA ORI.indd 21

09-08-24 11.52.48


tur genererat ett försprång gentemot konkurrenterna när de goda ­tiderna återvänt. Dåliga tider är på så vis bra tider för IKEA. Denna expansionsmöjlighet, oavsett om det är hög- eller lågkonjunktur, existerar så länge man har en stark finansiell situation inom företaget och långsiktiga ägarintressen. Just ägarkonstruktionen är en mycket stark konkurrensförmån som gör det möjligt att planera extremt långsiktigt och inte sätta det kortsiktiga vinstperspektivet i cent­ rum. Ägarkonstruktionen var till exempel, som det snart skall visa sig, helt avgörande för att en etablering i Ryssland skulle komma till stånd.

Vem passar in? Jag betraktar inte mig själv som en produkt av IKEA eftersom jag var ovanligt gammal, 33 år, när jag anställdes där. Företagets värderingar råkar helt enkelt passa in på mina egna. Jag har därför själv alltid trivts och känt mig hemma där. Självklart har jag som alla andra påverkats av den intensiva och samtidigt väldigt naturliga och lättadapterade företagskulturen. Som chef och ansvarig för såväl ett antal internationella etableringar som många nyrekry­ teringar har även jag bidragit till att sprida IKEA-kulturen. Det är lätt att trivas på IKEA eftersom där finns en värdegemenskap. Av detta kan man naturligtvis dra slutsatsen att inte alla passar in. Fullständigt riktigt. Jag har träffat många kompetenta personer som rönt stor framgång på andra företag, men som aldrig skulle ha lyckats inom IKEA. Orsaken är uteslutande attityd – inte kompetens. Med något enstaka undantag har det visat sig att extern rekrytering av chefer på hög nivå inte varit lyckosamt. Om man har formats i en annan företagskultur är det mycket svårt att acklimatisera sig på IKEA och framför allt mycket svårt att bli riktigt accepterad om man inte delar samma värderingar. IKEA:s kultur är faktiskt inte speciellt accepterande mot personer med andra värderingar. De högre cheferna har varit anställda sedan unga år eller i alla fall anställda ”på lägre nivå” inom företaget under en längre tid. De känner sitt IKEA. Många hög­ re chefer började arbeta inom företaget redan under sin studietid i samband med helger och lov. 22

92101 IKEA ORI.indd 22

09-08-24 11.52.48


Naturligtvis finns det, precis som hos andra företag, ett krav på att alla medarbetare på alla nivåer skall bidra till verksamheten efter bästa förmåga. Inom IKEA är dock inte kravet på prestation starkare än kravet på att leva upp till den interna kulturen. Dessa två ting är oskiljaktiga. Kritik förekommer ganska sparsamt internt, men när väl en medarbetare blir kritiserad av sin omgivning eller sina chefer, handlar kritiken oftare om den kulturella delen än om personens prestation.

IKEA-kulturens spridning Många har intresserat sig för hur det varit möjligt att behålla IKEAkulturen, trots en enorm expansion. När företaget etablerar sig på en ny ort, för att till exempel öppna ett nytt varuhus, anställs i regel många unga människor. För vissa av dem är det kanske deras allra första arbete. De anställs vanligen mer på grund av sin attityd än på formella meriter. Med något slags automatik väljs positiva och förändringsbenägna unga människor som kan arbeta i team tillsammans med andra positiva och förändringsbenägna människor. När dessa unga människor kommer till sin nya arbetsplats känner de inte sina nya arbetskamrater, men de känner i regel igen sig. De befinner sig i en omgivning av i mångt och mycket likasinnade människor. I det första skedet, när ett ”nytt IKEA” etableras, finns i regel en erfaren ledning som sätter sin prägel på arbetsklimatet. På detta sätt, genom ett kunnigt ledningsteam och genom att rekrytera ett stort antal unga likasinnade medarbetare, blir resultatet ett relativt likartat arbets- och företagsklimat vart än man kommer i världen. Resultatet blir också att en stark kärna av medarbetare stannar på företaget år efter år. IKEA:s kultur, låt vara med lite olika förgreningar, lever starkt inom företaget. Detta uppmuntras också på många olika sätt. Orsaken och grunden till den starka kulturen är personen Ingvar Kamprad, men det för ett storföretag ovanliga ägarförhållandet är det som skapat en fast grund och kontinuitet för kulturens bevarande och fortlevnad. Genom att ägandet inte är spritt, har heller inga främmande ägar­ intressen kunnat påverka företagets kultur. Lägg därtill att IKEA inte har expanderat genom uppköp av andra företag, utan den totala till23

92101 IKEA ORI.indd 23

09-08-24 11.52.49


växten har skett inom det egna företaget. Företagskulturen har därför aldrig behövt utsättas för främmande påverkan och prövningar. IKEA:s koncept är ett av de starkaste i världen. Dess olika delar är mycket väl dokumenterade och bevakade av det speciella företag som enbart har den uppgiften. Den som ger sig på att vilja göra förändringar i konceptet är väl medveten om att ett tufft gatlopp väntar. En tidigare verksam, måttligt omtyckt, advokat i företaget – känd för sina sarkasmer och för att inte skräda orden – försökte vid ett tillfälle platta till en samling säljansvariga med orden: ”Inte ens en samling idioter som ni kan förstöra IKEA:s koncept.”

IKEA i Sverige och världen De grundläggande värderingar som vi ofta kallar för svenska är hörnstenarna i IKEA-kulturen. Med ”svenska värderingar” menar jag det som de flesta av oss i Sverige tycker är typiskt svenskt, som till exempel att bry sig om och respektera andra människor, att vara lite lågmäld och ödmjuk, att komma i tid och att fatta beslut i grupp. Svenska värderingar måste naturligtvis inte bara vara svenskars värderingar. Jag känner många ”icke-svenska” medarbetare som är mer ”svenska” än de flesta svenskar. Och jag känner många ”icke-svenska” medarbetare som har en starkare IKEA-kultur än de flesta ”svenska” med­ arbetare. Det har inget att göra med vilket pass man har. I Sverige har IKEA hunnit bli en institution. Att man i svensk reklamfri statsradio och television har inslag och hela program om IKEA betraktas inte som reklam utan snarare som en del av samhällsdebatten. Ingvar Kamprad är den person och IKEA det varumärke som svenskar har det största förtroendet för, och att IKEA i under­sökningar på universiteten är det företag som står högst i kurs för studenter att få börja jobba på väcker knappast förvåning i Sverige. Riktigt lika långt har man inte kommit i andra länder, men man är på god väg. I umgänget utanför IKEA råkar man som medarbetare alltid ut för att folk reagerar när det kommer fram vilket företag man är anställd på. Reaktionerna är nästan alltid positiva, alla har något att säga, fråga om eller reflektera kring. Innan jag själv flyttade till Moskva satt jag vid ett tillfälle bredvid 24

92101 IKEA ORI.indd 24

09-08-24 11.52.49


en ung amerikansk dam på ett flygplan från Moskva till Stockholm. Vi konverserade lite. Jag frågade vad hon skulle göra i Stockholm. Hon log och sa: ”Ja, officiellt skall jag besöka vårt kontor där, men uppriktigt sagt så behöver jag åka till IKEA och handla. Vad gör du själv då?” ”Jag håller på att starta upp IKEA i Moskva”, svarade jag. ”Vi skall öppna där.” Den unga damen sträckte upp armarna i luften och tjöt för full hals. Förskräckt försökte jag få henne att tystna. Jag såg mig om i planet. Alla stirrade på mig med minen: Han har antastat henne. Den unga damen ursäktade sig och förklarade att hon blivit så glad över att höra att Moskva äntligen skulle bli en stad som man kunde tänka sig att leva i. Jag tror att alla som är anställda på IKEA skulle kunna berätta hi­ storier av denna typ och jag är övertygad om att de internationella framgångarna inte bara beror på att man gillar företagets produkter och priser, utan att man också sympatiserar med IKEA och dess framtoning.

Vem styr IKEA? Traditionellt har Ingvar Kamprad varit involverad i mer eller mindre alla beslut på alla nivåer. Det vill säga allt som han själv varit intresserad av. Han har en enormt utvecklad selektiv förmåga att lyssna till och lagra det som intresserar honom. När man talar med Ingvar är det väldigt tydligt om det man säger hamnar i kategorin: ”Det här kommer att lagras i tjugo år och jag kommer att återkomma till och följa upp det du säger”, eller om det hamnar i kategorin: ”Det här är glömt innan du talat färdigt och om det kommer upp igen så blir svaret: det där har jag aldrig hört.” Om det du säger under ett samtal med Ingvar tillhör den första kategorin, kan du vara säker på att han på annat håll kollar upp det som du har sagt. Om det då förekommer divergens kommer du förr eller senare att få höra det. Om det som du berättar är nytt för honom, och han anser att han borde ha informerats om det tidigare, blir han mycket indignerad, vilket man tydligt märker på honom. 25

92101 IKEA ORI.indd 25

09-08-24 11.52.49


Tidigare var det omöjligt att företa sig något i företaget utan att Ingvar fick reda på det. Denna totala överblick yttrade sig på många – ibland lite oväntade – sätt. På den tiden som golfen höll på att bli en folksport i Sverige betraktades den som något lite suspekt inom IKEA. Hur kunde folk ödsla tid på något sådant? De flesta inom företaget som blev bitna av golfen talade därför inte högt om det. En molnfri försommardag bestämde sig två personalchefer för att sluta lite tidigare på dagen. De smusslade in golfbagarna i bilen och begav sig ut till den nya golfbanan i Älmhult. Väl framme på parkeringsplatsen steg de ur bilen för att ta ut golfbagarna. I detta ögonblick släppte ett tungt regnmoln ett skyfall över de båda. En av männen tittade då upp och utbrast: ”Jävlar, han såg oss!” De stängde genast bakluckan, kastade sig in i bilen och åkte tillbaka till arbetet igen. Denna historia kan säkert uppfattas som en skröna, men jag kan intyga att den är sann. Allteftersom företaget har vuxit, samtidigt som Ingvar har dragit sig tillbaka något, har hans involvering i besluten avtagit. Många skulle emellertid bli förvånade om de visste hur mycket han känner till och påverkar indirekt. Utåt sett styrs IKEA som vilket annat företag som helst i ett samspel mellan styrelse och VD. Naturligtvis förekommer här, precis som i andra företag, inledande diskussioner som leder fram till styrelse­ beslut. När starka och inflytelserika personer finns med i bilden påverkar dessa i stor utsträckning besluten, även om de är aldrig så anonyma under själva styrelsemötet. Ingvar är en sådan person. Nuförtiden kan man emellertid säga att besluten på IKEA fattas mycket demokratiskt och tendensen är att det tar ganska lång tid. Det typiska beslutet diskuteras och ältas under en lång tid, och när det väl är fattat skall det helst vara genomfört i morgon. Ett undantag från detta mönster var etableringen i Ryssland. Inom ramarna för detta projekt tog den ryska IKEA-organisationen beslut mycket självständigt. Vi kunde gå väldigt långt i denna självständighet eftersom vi hade ett fullständigt stöd – eller åtminstone förståelse – från Ingvar själv gällande mer eller mindre allt vi företog oss. Jag hoppas att de av mina kollegor som kommer att etablera IKEA på marknader såsom Indien, Korea och Thailand kommer att få samma vida ramar av självständig26

92101 IKEA ORI.indd 26

09-08-24 11.52.49


het. När man etablerar sig på marknader med en ny och främmande kultur är det viktigt att ge den ansvariga organisationen stor frihet och spelrum.

Framtidens ledstjärna IKEA är som ett stort fartyg som närmast opåverkat av omgivningen

glider fram och som det är mycket svårt och tar lång tid att ändra kurs på. Kollektivet ombord är definitivt starkare än de enskilda individerna, oavsett vilken position i hierarkin man har. Det finns en tydlig ledstjärna som bestämmer kursen. Många frågar sig vad som händer när denna stjärna slocknar. Så länge Ingvar Kamprad är aktiv inom företaget riktas allt intresse mot honom. Han är IKEA och IKEA är Ingvar Kamprad. Eftersom intresset för personen Ingvar är så starkt kommer allt fokus, såväl internt som externt, att söka sig och riktas mot någon annan person inom företaget den dag han inte längre finns med oss. Kollektiv är ointressanta. Det vore oklokt (och sannolikt omöjligt) att försöka hitta en miniatyrkopia av Ingvar Kamprad. I stället måste nästa ledare vara en person som redan är känd och accepterad i de flesta läger inom företaget och som naturligtvis har familjen Kamprads fulla stöd och förtroende. Det måste vara en person som strikt följer IKEA:s intentioner och är ett med IKEA:s kultur. Det måste vara en stark person – en person med säker utstrålning som är beredd att ställa sig mitt på scenen, samtidigt som han eller hon har förmågan att bygga ett starkt team omkring sig. Nästa ledare behöver vara en person som förmår skapa energi och ge kraft åt företagets kollektiva självkänsla så att alla medarbetare känner sig förvissade om att IKEA står starkt. Man behöver känna att ”Nu skall vi verkligen visa hur starkt IKEA är” och lyckas göra det också. Ingvars mycket starka personlighet och engagemang har gjort att han, såsom jag ser det, har haft alltför många ja-sägare omkring sig. Det har inte heller varit lätt att säga emot eftersom han är en skarp affärsman och visionär med stor entusiasm och drivkraft. Det är dock 27

92101 IKEA ORI.indd 27

09-08-24 11.52.49


min fasta övertygelse att han själv och IKEA mår bra av folk med egna åsikter och som också vågar ge uttryck för dem. Jag vet att Ingvar respekterar denna synpunkt. Då ledstjärnans lyskraft avtar krävs personer som vågar stå för sina åsikter och kan driva företaget framåt. För att kunna vidareutveckla IKEA krävs ledarskap, passion och envishet. Detta har Ingvar alltid stått för och det har gjort att IKEA alltid – oavsett yttre omständigheter – varit ett växande företag. Utan Ingvar finns det en fara i att den framtida ledningen blir alltför problemfokuserad, och i stället för möjligheter låter riskerna dominera framtidssynen. I så fall kommer företaget inte längre att få den ständiga ”vision- och modinjektion” som det så väl behöver. Efter att jag överlämnade det operativa ansvaret i Moskva till min efterträdare har jag varit sysselsatt med en uppgift som jag personligen fått av Ingvar Kamprad, nämligen att identifiera nästa generations toppledare inom IKEA. Under flera års tid har vi båda haft diskussioner om detta. Vår gemensamma utgångspunkt har varit att dessa redan finns inom företaget och jag har därför gjort en inventering av alla ”framtidspotentialer” världen över. Inom IKEA behövs personer som vågar sticka ut – entreprenörer och innovatörer som med gemensamma krafter bidrar till att företaget fortsätter att gå sin egen väg. I samband med min inventering av framtidspotentialer har jag därför varit speciellt uppmärksam på att fånga upp nyfikna och förändringsbenägna individer med starka personligheter och naturliga ledaregenskaper. Under denna process fann jag många lovande framtidspotentialer och upplevde att företaget är väl rustat inför framtiden. Några större förändringar beträffande hur IKEA kommer att vara organiserat är knappast troliga. Den övergripande ledningen kommer att sitta i Holland, och Älmhult kommer framgent – kanske till och med i ännu större utsträckning än i dag – att vara en spindel i IKEAnätet.

28

92101 IKEA ORI.indd 28

09-08-24 11.52.49


92101 IKEA ORI.indd 29

09-08-24 11.52.49


Foto: Mia Carlsson

Ryssland

En berättelse om ledarskap, passion och envishet

Inom IKEA var det många som tvivlade då Ingvar Kamprad presenterade sin vision om att möblera det ryska folkhemmet. Uppdraget ansågs dömt att misslyckas. Inget annat företag av IKEA:s dignitet skulle ge sig in i ett så riskfyllt projekt, menade man. Men Kamprad såg möjligheterna och hade bestämt sig: ”Ju jävligare det är, desto bättre är det för oss. Om det vore enkelt skulle ju alla vara där”.

Vi får följa med in i IKEA-kulturen och möta dess innersta kärna. Vi får inblick i Kamprads ledarstil, vilka värderingar som styr den internationella verksamheten, hur den framtida organisationen håller på att utformas och hur det är möjligt för ett svenskt företag att bli en av Rysslands viktigaste affärspartners. Vi får också veta vilka drivkrafter som legat bakom den närmast unika uthållighet som IKEA visat prov på och som nu börjar ge resultat.

IKEA

IKEA

Ryssland En berättelse om ledarskap, passion och envishet

Ryssland

Lennart DahLgren har varit verksam inom IKEA-koncernen i 32 år, främst inom företagets yttersta ledning. Efter att ha avslutat sitt uppdrag i Ryssland 2006 blev han personligen ombedd av Ingvar Kamprad att ansvara för arbetet med att identifiera och dokumentera IKEA:s framtida ledning.

Den man som fick i uppdrag att leda IKEA:s tredje etableringsförsök var Lennart Dahlgren. I IKEA älskar Ryssland berättar han om den passion och envishet som präglat såväl företagets som hans egen satsning.

Lennart Dahlgren

IKEA

Om man tittar lite längre bort ser man alltid möjligheterna.

Lennart Dahlgren Omslag: John Persson

Dahlgren. L.Ikeas.väg.hela.omslag.2.indd 1

09-08-13 11.55.02

9789127119352  

IKEA IKEA IKEA Ryssland Ryssland Ryssland Ryssland Ryssland Ryssland Ryssland Ryssland Ryssland Lennart Dahlgren En berättelse om ledarskap,...