9789152315101

”VAD INNEBÄR DET ATT VARA LEDARE? HUR KAN MAN UTVECKLA SIN GRUPP? HUR FÖR MAN ETT SVÅRT SAMTAL?” Ny Chef behandlar det viktigaste som en nybliven eller tillträdande chef eller ledare behöver känna till och lära sig. Teori varvas med inspirerande exempel från verkligheten. Boken innehåller också övningar samt intervjuer med chefer, rekryterare och hr-proffs som berättar om hur de upplever dagens krav på ledare och vilka ledarskapsmetoder som de anser vara de bästa.

Ny Chef vänder sig till dig som fått erbjudande att bli chef, till dig som är ny i uppdraget och till dig som vill veta mer om vad chefs- och ledarskapsrollen innebär.

Boken kan också med fördel användas av ledare utan chefsmandat, exempelvis projektledare och processledare.

Praktisk och mental beredskap för ledare Eva Norrman Brandt har mångårig erfarenhet som organisations­konsult, chefsutvecklare och psykoterapeut.

Idag är Eva knuten till Implement MP AB – en managementkonsultfirma med förändringsstöd som främsta specialitet.

(523-1510-1)

Sanoma Utbildning Postadress: Box 3159, 103 63 Stockholm Besöksadress: Sveavägen 56, Stockholm Hemsida: www.sanomautbildning.se E-post: info@sanomautbildning.se Order/Läromedelsinformation Telefon 08-696 86 00 Telefax 08-696 86 10 Redaktör: Helga Laurin Grafisk form: Anna Markevärn Illustrationer: Anne-li Karlsson Omslag: Anna Markevärn Ny chef isbn 978-91-523-1510-1 © 2012 Eva Norrman Brandt & Sanoma Utbildning AB, Stockholm Första upplagan Första tryckningen Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av lagen om upphovsrätt. Kopiering utöver lärares rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-Presskopias avtal, är förbjuden. Sådant avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner/universitet.

För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnares huvudman eller BONUS-Presskopia. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman/rättsinnehavare.

Printed in Latvia by Livonia Print Riga 2012

INNEHÅLL Förord 7 Ledarrollen

1. Egenskaper och självkännedom 2. Uppdraget 3. Teorier och modeller 4. Ledare utan chefsmandat

13 27 35 49

Gruppen

5. Gruppsammansättning 6. Effektiva Grupper 7. Grupputveckling

61 67 83

Kommunikation

9. Kommunikationens grunder 10. Samtal 11. Feedback

107 123 145

Ledning

12. Förändring 13. Konflikter 14. Hållbart ledarskap

161 179 197

Övningar 209 Litteratur 225

FÖRORD Det finns många böcker om ledarskap men inte så många som riktar sig till nya ledare. Som ny chef och ledare har man att hantera ett nytt yrke som man sällan har någon direkt utbildning för. Man har i regel en utbildning för att bli ekonom, ingenjör, jurist eller någon annan yrkesutbildning. Även om man kan gå kurser i ledarskap av varierande slag är det för de flesta en ny och krävande situation som uppstår i den stund man accepterar ett chefsjobb.

Jag skriver den här boken för att ge chefer och ledare ett stöd i sin vardag.

Tanken är att den ska vara en inspiration. Man ska kunna känna igen sig i de intervjuer som finns i boken och hitta praktiska verktyg för att hantera några av de otaliga utmaningar som finns i ledarrollen.

Jag skrev boken Chefspraktikan 2006 och sedan dess har det hänt en hel del i arbetslivet. Förändringstakten är högre, globaliseringen med alla dess konsekvenser än mer påtaglig, antalet roller som ledare men utan direkt linjeansvar allt fler. Komplexiteten i arbetslivet är större, samarbete gentemot kunder, kollegor och samarbetspartners sätter press på nya förmågor och skapar nya yrkesroller. Helhetssyn och förståelse för större sammanhang än det man själv verkar i är nödvändigt och förmågan att lösa problem tillsammans med andra är avgörande för att lönsamhet och konkurrenskraft ska bibehållas.

I mitt arbete som managementkonsult och bollplank till ledare har jag på nära håll sett att nya förmågor och förhållningssätt krävs för att klara av jobbet i en ny organisationsstruktur där hierarkiska beslutsvägar är för långsamma, där agila arbetssätt med självstyrande team allt vanligare och där experter, chefer och produktägare får nya roller. Min tanke är att boken ska fånga dessa föränd-

7

ringar och beskriva verktyg och modeller för de nya förutsättningarna.

Den här boken är skriven på ett enkelt och pragmatiskt sätt – från en praktiker till en praktiker. Det betyder inte att jag bara lutar mig mot eget tyckande i största allmänhet. Jag stampar av mot vedertagna teorier inom organisationspsykologiområdet, systemteori och inte minst min egen bakgrund med utbildning som socionom och legitimerad psykoterapeut inom det psykodynamiska området. Det betyder bland annat att jag ser på människan som en varelse med ett medvetet och ett omedvetet känsloliv. Vi kommer som jag ser det alltid att styras av våra känslor, både de vi är medvetna om att vi har och de som vi inte är fullt på det klara med att vi har. För en ledare är det viktigt att lära känna sig själv och de känslor som styr eftersom man påverkar andra människor i sin roll på ett uppenbart sätt. Makten i ledarrollen måste hanteras med varsamhet och självkännedomen är för en ledare en nödvändig pusselbit.

Jag tillåter mig en del ställningstaganden i boken – dessa är mina egna och kommer säkert att väcka både gillande och irritation. Efter att i hela mitt yrkesliv arbetat med människor och deras påverkan på varandra i arbetsliv och privatliv märker jag att jag tagit ställning för en del saker. Det ger jag uttryck för och hoppas att det kan leda till reflektion och diskussion.

Med förhoppning om att boken ska kunna vara till glädje för dig som läser på egen hand men också i utbildningssammanhang önskar jag dig trevlig och nyttig läsning!

Stockholm i januari 2012 Eva Norrman Brandt

8

LEDARROLLEN

”Att bli ledare är en ganska genomgripande förändring. Du kommer att växa som människa och det kommer att ta dig till nya platser på både ett inre och yttre plan.”

1 Egenskaper och självkännedom

Förutsättningar Människan har i alla tider och samhällen haft behov av ledare. Om vi inte har formella ledare utsedda, uppstår ofta istället ett informellt ledarskap – någon tilldelas eller tar på sig rollen av att leda. Ledarskap uppträder i många olika skepnader och det finns idag en hel del ledarroller som inte är rena chefs-/ arbetsgivarroller i våra organisationer. Följaktligen finns det också en hel del skillnader mellan olika typer av ledarroller, men några gemensamma drag finns i allt sorts ledarskap: »» Man behöver formulera en lockande vision och ett mål kring det som ska uppnås. »» Man behöver ha en uppfattning om vägen dit så att människor vill och vågar vara med på resan. »» Man behöver få de personer som ska bidra att känna sig sedda, behövda och engagerade.

Dessa förutsättningar behöver alltid finnas om du ska få med sig andra i en insats, uppgift eller ett projekt. Jag brukar använda liknelsen med att bestiga ett berg. För att få en grupp människor att gå med dig måste du vara bestämd kring att ni ska upp till toppen. Förklara varför så att det hela framstår som lockande, meningsfullt och/eller nödvändigt. I vissa fall handlar det om att beskriva konsekvensen av att inte göra det man vill ha genomfört. Detta är

13

särskilt viktigt då insatsen kanske upplevs som jobbig, okänd���������������� eller skrämmande. Genom att beskriva konsekvensen av att strunta i att göra något kan motivationen födas i insikten om att detta är för att säkra framgång och överlevnad.

Att ha en uppfattning om hur vägen mot målet ska se ut gör att de som ska följa med känner att ledaren vet vad han eller hon talar om; ledaren har en realistisk bild av hur turen upp och ned för berget ska gå till, hur lång tid som behövs och vilka raster man måste lägga in. Här kan ledaren välja att bjuda in till delaktighet. Även om han eller hon har en idé så kan andra ha ännu bättre idéer kring hur man tar sig upp på berget. Alla som kan får bidra med idéer. Ledarens beslut om väg kan sedan ändras om man upptäcker att det finns bättre förslag kring vägen. Vad som dock inte ändras är huruvida man ska gå upp på berget. Det beslutet ligger fast.

Motivationen att bidra bland de som ska gå med, kommer att växa om ledaren kan urskilja vars och ens förmåga och visa att han eller hon vet vad respektive person är bra på. Någon är stark och bra på att bära tung packning.

Någon är bra på att laga mat i friluftssammanhang, någon är bra på att navigera och så vidare. Att få alla att känna att de är viktiga – kanske avgörande för att uppdraget ska lyckas, skapar motivation. Jag är sedd, jag behövs och jag begriper min del i helheten.

Modig, karismatisk och klok Även om man har svårt för bilden av ”den store ledaren” som är född till uppgiften och får människor att tro på det han eller hon säger, kan man inte bortse från att det underlättar om en ledare är modig, karismatisk och klok. I en stor mängd ledarskapslitteratur betonas att man kan bli en bra ledare oavsett grundpersonlighet. Introvert eller extrovert – det spelar ingen roll! Men nog är det så att den som gör anspråk på att leda andra måste kunna vara en person värd att följa. En viktig fråga att ställa sig själv innan man kliver på ett ledaruppdrag är därför: Vill jag och kan jag leda?

Det finns få saker som gör mig så beklämd som när man frågar en ledare ”Varför fick du detta uppdrag och vad kommer du att tillföra?” och personen svarar ”Det får du fråga andra om, jag är själv förvånad.”. Liksom när man ställer frågan ”Vad är du bra på?” och får ett ”Ja, säg det.” till svar. Det är inte blygsamhet dessa svar representerar utan brist på medvetenhet och vuxet ansvarstagande. Vill man vara ledare tar man på sig ett ansvar! Då behöver man veta att resurserna finns för uppdraget/åtagandet. Är ryggsäcken för lätt får man se till att skaffa det som fattas för att klara uppdraget.

14 ledarrollen

»» Modig – jag vågar ta ansvar. »» Karismatisk – jag är själv övertygad, besjälad och har energi för det jag gör. »» Klok – jag vet vem jag är på gott och ont och jag lär av mina misstag.

Auktoritär, demokratisk eller abdikerad Många ledare i Sverige har ambitioner att vara demokratiska genom att arbeta med delaktighet och förankring av beslut. Det finns en oro för att framstå som en auktoritär ledare som tar till diktatorsfasoner.

Den tysk-amerikanske socialpsykologen Kurt Lewin (1890–1947) myntade begreppen auktoritärt, demokratiskt och abdikerat ledarskap där han påvisade vilka oönskade effekter det auktoritära ledarskapet medför. Problemet är att många ledare blandar ihop begreppen och i rädslan att framstå som diktatoriskt och auktoritär undviker sitt ansvar som ledare. De abdikerar från rollen under en täckmantel av förment demokrati.

Arbetsplatsen är dock inte en demokrati! Chefen, styrelsen och ägarna bestämmer vad som ska gälla. Dessa������������������������������������������� få���������������������������������������� personer fattar besluten. Övriga medarbetare i organisationen får rätta sig efter deras beslut. Politiker är (i vart fall i vårt land) folkvalda, men det är inte arbetsgivare. Man kan söka sig till ett företag på grund av att man uppfattat ägare, ledare och styrelse som bra, trovärdiga eller skickliga, men det är inte lika med att man kommer att få vara med och fatta alla beslut.

Det kan låta hårt i ett tidevarv då delaktighet proklameras och där vi vet att medarbetare vill ha inflytande över sitt arbetsliv och få vara med och påverka beslut och händelser. Allt detta måste givetvis tillgodoses, men det är stor skillnad på att skapa delaktighet kring viktiga beslut och att låta majoriteten av de berörda medarbetarna få bidra med sina synpunkter, än att låta i stort sett alla beslut föregås av samråd. Man hinner inte, det är opraktiskt och tungrott och till syvende och sist är det så att ledningen bestämmer.

I vissa sammanhang kan ledare bli våldsamt utmanande kring ledarskapet och det uppstår en veritabel maktkamp mellan chef och medarbetare. Här finns det bara en sak att göra; ta kommandot och visa vart skåpet ska stå! Inte så sällan måste en ledare backa till de grundläggande förutsättningarna och rollfördelningen när konflikter av detta slag dyker upp. Varför är vi här? Vem gör vad? Vem bestämmer?

Det är nog få ledare som inte vill ha delaktighet och en hygglig nivå av konsensus men ibland uppstår lägen där den enda vägen ur kaos och konflikt är att bli väldigt direktiv och peka ut grundläggande förutsättningar. Jag återkommer till sådana situationer i kapitlet om konflikter på arbetsplatsen.

15

Vara en förebild Många värjer sig emot den betydelse man kan få i rollen som ledare. ��������� Som ledare är du i fokus. Det du gör betraktas och bedöms. Det måste du förstå och acceptera. ”Jamen det är ju bara jag, Lena” sagt av en chef med 300 underställda, efter ett laddat uttalande, visar att den chefen inte förstått hur stor påverkan det hon säger får för personer som är beroende av vad hon bestämmer, vill och planerar. En ledare måste med andra ord vara mer eftertänksam när han eller hon uttalar sig – det man säger ska kunna förstås av många.

Att skämta, raljera, uttrycka värderingar som går stick i stäv med företagets, är alltifrån olämpligt till förödande. En man som uttrycker sig i termer av ”fittstim” kan aldrig skapa förtroende hos kvinnor. Det spelar ingen roll vad han säger i saken därefter. En person som luras och tar mutor är också tveksam som ledare.

En ledare som manar till sparsamhet och drar in julfesten och fruktkorgen, men som själv åtnjuter alla ”fringisar” skapar inte vilja hos medarbetare att hugga i eller bita ihop i tuffa tider. Uttrycket ”walk the talk” är enkelt – gör som du vill att andra ska göra. Föräldrasymboliken finns där; barn gör som föräldrar gör inte som de säger.

Men måste ledare vara någon sorts perfekta, felfria övermänniskor som aldrig gör något misstag? En ledare kan jämföras med en offentlig person och nog ställs det rätt höga krav på sådana. Politiker med för mycket skumrask i portföljen förlorar vanligtvis sina möjligheter att fortsätta. Ledare som påkommits med rent kriminella handlingar kan ofta inte heller sitta kvar på sina positioner.

Svaret på ovan ställda fråga är följaktligen att visst ställs det högre krav på en person som leder andra och som gör anspråk på att hantera ett maktmandat. Andra människor måste kunna lita på en ledare som i sin tur förvaltar ett förtroende. Men vi är alla människor och visst händer det att vi alla gör saker som vi önskade att vi inte gjort. Då får man ta itu med detta genom att försöka förstå vad det handlar om och sedan sträva efter att inte hamna i samma sorts situation igen.

Be om ursäkt Jag har bevittnat många sammanhang där ansvariga chefer faktiskt offentligt til����������������������������������������������������������������������������� lstått att förändringar, projekt och omorganisationer lett till oönskade konsekvenser. Medarbetare har varit kritiska och lidit av sviterna av exempelvis en omorganisation som sedan visat sig vara mindre lyckad. Att då som chef stå upp för att detta inte blev så bra, att tanken bakom var att det skulle leda till

16 ledarrollen

ett annat resultat och även erkänna att det inte blev som man tänkt och att lärdomar dragits av detta, brukar leda till att man kan lägga de upprörda känslorna bakom sig och gå vidare. Just detta att kunna ta på sig att något blivit fel är lika viktigt i ledarskapssammanhang som i relationer i privatlivet.

Som ledare måste du fatta beslut – och hur välgrundat ett beslut än kan vara kan det visa sig ge en annan utgång eller ett annat resultat än vad du kunnat överblicka då beslutet fattades. I den komplexa och snabbt föränderliga värld vi lever vet man inte alltid hur ett beslut utfaller. Det kan vara många osäkra faktorer med i bilden, men beslut om riktning, investering etc. måste ändå fattas. Det kommer givetvis att uppstå situationer där ett beslut visar sig vara mindre lyckat – att då ha en prestigelös hållning och öppet tillstå att det inte blev vad man hoppats och att nya beslut måste tas utifrån det uppkomna läget är en oundviklig utsikt.

Kan ledare fatta hur många felaktiga beslut som helst bara man gör en ”pudel”?” Svaret är nej. En ledare som oftare leder verksamheten åt fel och olönsamt håll blir ifrågasatt. Men den ledare som kan tillstå att saker blivit fel, lära av det som hänt och i det långa loppet hitta de bästa beslutsunderlagen kommer att vara en vinnare.

Precis som i föräldrarollen kommer en ledares agerande att antingen inspirera och stödja medarbetare i deras förhållningssätt eller hindra och försvåra eller rent av demotivera och i värsta fall få dem att lämna organisationen. Det ska inte stickas under stol med att ledares stil, påverkan och förmåga att inspirera har stark påverkan på om medarbetare söker sig till eller från en arbetsplats.

Möta nya människor Att bli ledare är en ganska genomgripande förändring. Du kommer att växa som människa och det kommer att ta dig till nya platser på både ett inre och yttre plan. Du får tillgång till nya mänskliga möten med personer du inte annars hade träffat. Personer som kommer att påverka dig själv och din inställning till livet.

Vi har alla med oss en bild av ”hur det är” baserat på de upplevelser och relationer vi haft under de viktiga uppväxtåren. Möten med många nya människor med andra perspektiv, förhållningssätt och talanger vidgar vår ursprungliga syn på tillvaron och göra oss ödmjuka för att livet kan uppfattas och hanteras på många olika sätt.

Men det kräver att man inte ”bommar igen” sina emotionella sidor. ”Have your feelings or they will have you” som någon klok människa sade. Med det menas att om man stänger av eller försöker låtsas som om känslor som

17

väcks inte finns,��������������������������������������������������������� så brottar de ner dig när du minst anar det. ����������� Om det händer, så har du inte kontroll själv. Att släppa in och bekanta sig med känslor är inte så förbaskat farligt som många tror. Att smaka på, känna, ja till och med invaderas av känslor betyder inte att du måste agera ut dem.

Starka känslor härrör ur två huvudströmmar; sexualitet och aggressivitet. Det ligger alltid till grund för det du känner kring en person, ett fenomen, händelser. Det är ofta svårt för oss att acceptera starka känslor. Många är uppfostrade att mota bort dem. ”Jag skulle kunna slå ihjäl den mannen!!!” sagt i ett tryggt forum betyder inte att du köper yxa eller pistol och skrider till verket. Däremot kan du undersöka dina reaktioner och vidta mer anpassade åtgärder. Det brukar hos psykiskt friska resultera i att man tar ett snack med den som rörde upp ilskan och kanske inser att det handlar mer om en själv, kanske om den egna tydligheten, gränssättandet eller förmågan att acceptera olikheter.

Att bli förälskad (för att ta det andra svåra området i livet) kan också förefalla hotfullt. Attraktion, sexualitet och längtan som väcks i ”fel” sammanhang mot ”fel” person skrämmer också. Men samma sak gäller där. Det är inte farligt att bli förälskad. Du behöver ju faktiskt inte agera ut förälskelsen om du inte vill.

Förälskelser i arbetslivet kan dock vara mycket komplicerade. Vissa företag förbjuder folk som har en relation att arbeta på samma företag. Varför? Det finns flera skäl till det. En chef som inleder ett förhållande med en underställd som fortsätter att arbeta i företaget får en särskild roll som lätt leder till särbehandling och svårigheter kring förtroende i medarbetargruppen. ”Vad pratar de där två om vid köksbordet?” kan vara en berättigad undran hos andra i arbetsgruppen.

Men om man nu blir kär i en kollega eller till och med underställd så får man väl laga efter läge. Det vanliga är väl att den ena slutar på arbetsplatsen.

Eller att personerna har roller som inte kommer i konflikt med andra värden, maktbalans och dylikt på jobbet.

Gestalterna i vårt inre Vi måste vara klara över att vi alla har ett ”bagage” med oss i livet. Det härrör från uppväxten och de personer och relationer som vi haft omkring oss.

Den medfödda grundpersonligheten finns förstås också där som en pusselbit.

Vissa människor är känsligare och påverkas av händelser och relationer som andra kan uppfatta och förhålla sig till på ett helt annat sätt. Det är bland annat därför som syskon kan ha vitt skilda uppfattningar om hur föräldrar varit,

18 ledarrollen

hur händelser sett ut under uppväxten och om den varit lycklig eller jobbig.

Hur det än ser ut behöver vi förstå varför vi påverkas av olika händelser, personer och varför våra drivkrafter ser ut som de gör. Som ledare och chef kan du nämligen med ett eget dunkelt inre påverka andra på ett destruktivt sätt. Du kan också genom att förstå och acceptera dina egna incitament och drivkrafter bli friare i ditt förhållande till dig själv. Du behöver inte hymla, ljuga för dig själv och andra om vad du kickar igång på utan stå för det du tycker om och det du tycker är viktigt.

Som ledare måste man vara autentisk, men man kan också behöva fundera över vissa sidor i sin personlighet. Men du är du och istället för att försöka låtsas att du är någon annan med andra ”finare” sidor, bekanta dig med dig själv och dina ”skamliga” sidor. Undersök vad det handlar om. Var nyfiken! ”Hur kan man begripa det här?” är en bra startpunkt istället för ”Å fy fasen, här gäller det att skotta över eländet”.

När vi känner skam stängs portar som kanske borde öppnas och visa vad som finns på andra sidan. Det som finns där under ytan försvinner inte för att vi försöker att inte låtsas om det. Tvärtom så tappar man lättare kontrollen över dessa behov i ”obevakade” ögonblick. Till och med riktigt svåra saker som är direkt otillåtna i rent juridisk mening bör undersökas. Har man drivkrafter som är destruktiva, finns det inget alternativ till att försöka begripa vad detta handlar om. Gör man sig inte omaket att se det obehagliga i vitögat ligger det på lur som en tickande bomb som kan brisera när vi minst passar oss och när försvarsmekanismerna sviktar av en eller annan anledning.

Många funderar nog över de risker som personer med makt tar utan att inse att det kan komma att leda till att de förlorar allt de byggt upp. Jag är övertygad om att detta inträffar när ledaren omger sig med ja-sägare som aldrig utmanar personens avigsidor. En ledare måste arbeta på att stämma av hur beteendet uppfattas, be om feedback, passa sig för arrogant fartblindhet där man förleds att tro att man själv undantas från lagar, mänskliga spelregler och hyfs.

Man kan måhända i sin maktposition skyddas från att få stå till svars i stunden, men återbetalningsnotan växer i takt med att man frångår etiska, moraliska och juridiska principer. Tids nog blir det uppenbart för den som missbrukat sina mandat att detta inte var alltigenom lyckat.

19

Att utveckla sin självkännedom Feedback är den uppenbara vägen till en ökad självkännedom. Enkelt, handfast och tillgängligt till vardags och i mer specifika situationer som utvecklingssamtal eller sessioner där man arbetar under konsultledning med att ge och ta feedback.

En ledare måste handgripligen se till att han eller hon får feedback genom att be om det. Ju mer makt, desto knivigare att få människor att vilja och våga ge feedback. Har man på minsta sätt visat att feedback som man själv inte vill höra straffar sig för den som har levererat den, kan man räkna med att andra undviker att ge sådan. Det betyder inte att man som ledare ska ta emot en massa ovett och osakliga påhopp, men det är oerhört viktigt att våga lyssna, smaka på och fundera över feedback som kommer till en. Det man inte förstår bör undersökas närmare.

Med bra feedback kan man ändra sina förhållningssätt och som en konsekvens få ett annat bemötande tillbaka vilket sammantaget leder till helt nya situationer och interaktioner med människor. I kapitlet om kommunikation och feedback beskrivs några användbara modeller för feedback.

En annan väg att arbeta med att öka sin självkännedom är att använda sig av en coach, mentor, samtalsterapeut eller att delta i handledningsgrupp med kollegor. Att själv reflektera över vem man är, varför man känner, tänker och tycker som man gör kan både vara spännande och väldigt givande.

Det som gör självkännedomen nödvändig i ledarroller är att man i högre grad exponeras för tuffa situationer som följer med ledarskapet och att man i möten med andra människor behöver greppa vad man själv har med sig för att kunna hantera och stämma av sina reaktioner på det som sker.

Det är bra att ha ett tema som man arbetar med i sin egen utveckling som ledare. En ambitiös ledare har alltid ett eget utvecklingsmål. Det kan vara: »» Bli bättre på att balansera arbete och fritid. »» Vänta in andra, kliva tillbaka något i möten, ”sitta på händerna”. »» Bli en bättre lyssnare. »» Oftare våga kliva fram och säga vad man tycker, tänker och känner. »» Pröva att närma sig en person man har svårt för.

20 ledarrollen

Identifiera sina talanger Ett viktigt moment i att utvecklas som människa och ledare är att man bekantar sig med sina starka sidor. Kärnkvalitéer eller kanske mer korrekt uttryckt – talanger. Det som finns där och lätt tas för givet.

Vi är fostrade till kritiskt tänkande, att identifiera vad som är fel, ofullständigt och föremål för åtgärder. Det gör att vi har en tendens att se både egna och andras brister. Vi är alla hemmablinda och ser ofta inte det vi har med oss som styrkor. Ändå är det så viktigt och ger så mycket kraft och energi att se vad vi bidrar med i olika sammanhang.

Holländaren Daniel Ofman har i sina böcker Core Qualities – a gateway to human resources och Fancy meeting me here presenterat en användbar och enkel modell för att identifiera talanger (som blir den svenska beteckningen).

Man plockar fram sådana egenskaper och sidor som är medfödda och förankrade i personligheten. Sådant som andra brukar uppskatta och som man själv kanske tar för givet. Ofman menar att när en ledare använder sina talanger blir han eller hon genuint inspirerande i sitt ledarskap.

Talang & Överslag Vad andra irriteras av hos mig

Vad andra uppskattar hos mig Det jag tar för givet

Talang

Det jag förväntar mig av andra

För mycket av det goda

Överslag

Det jag rättfärdigar hos mig själv

Det jag saknar hos mig själv

Det jag inte vill se hos mig Det jag ogillar hos andra

Det jag har överseende med hos andra

Allergi

För mycket av det goda

Utmaning

Det andra önskar att jag hade mer av Det jag beundrar hos andra

21

EXEMPEL Anna är en mycket energisk och drivande person. Hon får saker ur händerna och tvekar sällan inför beslut. Hon tar stort eget ansvar och backar inte för obehagligheter. Denna handlingskraft upplevs som en styrka hos Anna och visar sig i de flesta sammanhang. Den sidan kan beskrivas som en talang Anna har och som funnits där sedan barnsben.

Det finns många roliga anekdoter om hur Anna självständigt tagit initiativ och genomfört allt ifrån att öppna ”saftbar” på gatan i villaområdet till att hjälpa till att samla in pengar till behjärtansvärda ändamål.

Det händer också att Anna ”överanvänder” talangen. Handlingskraftig som hon är kan hon upplevas köra över andra och inte vänta in lite mer eftertänksamma personer. Om Anna inte får nå-

gon reaktion snabbt, så kör hon på. Vissa skulle säga att hon handlar först och tänker sedan. Det blir fel ibland och andra känner att de inte hinner med i svängarna. Överslaget och fallgropen är Annas otålighet. För att balansera detta behöver hon utmana sig själv med att försöka vänta in ibland och ha större tålamod med att saker kan ta lite tid.

Det Anna irriterar sig på hos andra är passivitet, likgiltighet och bristande energi. Dessa egenskaper vill hon inte förknippas med själv. Nu är det inte troligt att Anna skulle betraktas som passiv hur mycket hon än tycker att hon avvaktar. De starka, personliga egenskaperna brukar ändå lysa så starkt att det som personen själv fruktar ska ersätta talangerna (i detta fall handlingskraften) kommer ändå att finnas med.

Många ledare jag mött har vittnat om att medvetenheten om sina styrkor varit den viktigaste hjälpen i deras utvecklings som ledare. Så här säger en av de chefer jag mötte i en intervju: ”Jag har haft stor nytta av att få mina styrkor synliggjorda. Det har stärkt mig i min ledaridentitet. Jag har exempelvis en god pedagogisk förmåga och den har stärkts av den positiva feedback jag fått kring detta. Jag har också förstått att jag upplevs som entydig och fjärran från intrigerande vilket jag själv såg som en självklarhet men som jag fått utpekat som en verklig styrka i mitt ledarskap. Jag tog allt det där som så självklart att jag mest sökte efter det som jag tyckte fattades. Jag är kanske inte den ”karismatiska” typen som alltid uppfattats som en boren ledare, men jag insåg efter hand att det andra som fanns där naturligt var minst lika bra att bygga på”.

Jan Häglund chef för IP& Bredband inom Ericsson

22 ledarrollen

Personlighetstester I arbetslivet är det populärt med olika typer av personlighetstester. Det är en bra genväg för att prata om olikheter mellan oss människor – vi har alla olika drivkrafter, styrkor och utvecklingsbehov och vi kan lära oss mycket om olikheterna mellan personerna i ett team som ska arbeta effektivt tillsammans.

I arbetssammanhang använder man ofta personlighetstest som baseras på forskning om beteendestilar. Det finns en uppsjö av tester och inventorier på marknaden. Några av de mest använda i teamutvecklings������������������ - och ledarutvecklingssammanhang är: »» IDI – Interpersonal Dynamic Inventory »» Team skills »» Farax »» MyersBriggs Vilket test man än använder skapar det en dialog kring hur olika beteenden, samspelsstilar och drivkrafter påverkar teamets möjliga effektivitet.

Personlighetstest med så kallad 360-funktion ger också en möjlighet att se vad andra människor ser och tycker om ens egen beteendestil genom att andra skattar ens eget beteende och detta jämförs sedan med ens egen skattning. Det är intressant och givande att förstå varför det kan uppträda skillnader mellan hur jag ser på mitt eget beteende jämfört med vad andra ser och tycker.

FRÅGESTÄLLNINGAR • Vad är ditt utvecklingsmål just nu i din ledarroll?

• F örsök hitta någon av dina genuina kvalitéer. Fundera över när denna talang kan bli en ”fallgrop”, överanvändas. Vad brukar andra kunna irriteras av?

• L ever du som du lär? Att göra som man säger att andra ska göra är en god början.

• Hur påverkar du? Det du gör får en stark påverkan.

• S yns du? Du måste synas på din arbetsplats – ditt intresse för folk på företaget kommer bättre till uttryck om du är närvarande i rimlig omfattning.

23

Intervju Överanvändning av kärnegenskaper – Graham Osborne Överanvändning av ”kärnkvalitéer” blev ett hinder i ledarskapet för Graham Osborne. Men tack vare hårdkokt feedback från en orädd chef, lyckades han ändra sitt beteende och istället börja använda sina egenskaper på ett för ledarrollen positivt sätt.

Graham har dubbla civilingenjörsexamina, inom elektro och data där han även har en Master examen. 2010 var Graham Head of Development Unit Core & IMs. Nu chef inom Ericsson Radio.

–Med min bakgrund strävade jag egentligen aldrig efter att bli chef. Jag jobbade flera år som specialist och lade stor vikt vid att bygga upp en både bred och djup teknisk kompetens inom mina områden.

–Efter några år i yrket accepterade jag dock en chefsroll. Jag har trots mina ledarroller alltid varit inriktad på att bygga upp en djup teknisk kompetens.

I mina roller inom Ericsson har jag haft väldigt stor nytta av det. Jag har nu arbetat inom min bransch i 25 års tid och som chef lärt mig den ”hårda vägen” – det vill säga genom att misslyckas med delar av mitt ledarskap.

– Särskilt i mitt första chefsjobb dit jag kom som duktig specialist var jag en riktig ”besserwisser” måste jag erkänna

så här efteråt. Jag tyckte att jag gjorde och kunde allt bäst, gjorde ofta andras jobb och kompenserade för vad jag tyckte var deras brist på kompetens. Ingen kunde så bra som jag. Jag fick ganska tuff feedback från min dåvarande chef som helt frankt sa till mig att jag inte skulle kunna fortsätta i en chefskarriär inom företaget, han skulle aldrig befordra mig. Han pekade på min nedlåtande attityd – helt omedveten hos mig själv på den tiden. Han sade att man tydligt såg i mitt kroppsspråk och mimik att jag inte gillade det medarbetarna kom med. Alla kan se din arrogans, sa chefen.

– Chefen sade att min attityd hindrade kreativt arbete i teamet med mitt sätt att själv alltid tro mig veta bäst. ”Det värsta är att du inte ens vet bäst men du gör de andra osäkra på om de har något att bidra med.”

– Om än väl hårdsmält feedback så kunde jag inse vad som varit ineffektivt i mitt ledarskap. Oförmågan att skapa en atmosfär där öppenhet, tillit och kreativitet rådde ledde till att medarbetarna ”fördummades”. Denna insikt och också möjligheten att fortlöpande bevaka dessa sidor i personligheten har lett till att jag agerar väldigt annorlunda idag i mitt ledarskap.

– Idag är jag väldigt frank i att säga som det är. Vad som krävs, vilka omständigheter inklusive effektiviseringar och neddragningar som kan ligga framför en organisation. Vad som kommer att mätas och följas upp och vad konsekvenserna av att inte leverera kommer att bli.

– Många har reagerat på min uppriktighet och tyckt att det var hårt att höra sanningen. Men många har också reagerat med lättnad över att jag spelar

med öppna kort.

– Att vara chef är så mycket mer än hög iq och eget kunnande – det handlar så mycket om att skapa rätt förutsättningar för ansvarstagande och kreativitet.

– Den drivande, säkra, beslutsföra och orädda sidan finns kvar idag i form av mod att säga som det är. Men baksidan av myntet, det tvärsäkra, besserwisserbetonade har slipats av.

25

”Vad är jag beredd att offra för min yrkesroll?”

26 ledarrollen

2 Uppdraget

Ansvar När man tar på sig ett chefskap får man samtidigt ett delegerat ansvar för att arbetslivets lagstiftning följs. Därför är det viktigt att känna till vilka lagar och avtal som berör arbetslivet och dig som är chef.

Som chef får man också ett legalt ansvar för bland annat arbetsmiljön. De juridiska ansvarsfrågorna kommer inte behandlas i denna bok, men jag vill ändå betona hur viktigt det är att inse att du som chef har ett ansvar för att arbetsmiljön är god. Det vill säga, att den inte är farlig för medarbetarnas fysiska eller psykiska hälsa. Skulle sådana förhållanden uppstå måste man som chef reagera och ta itu med att undanröja faktorer som skapar risker.

Det går alltid att vända sig till sin personalavdelning på företaget eller till en juridiskt kunnig person om man har frågor kring det juridiska. När det kommer till riktigt svåra frågor som att avveckla personal är det särskilt viktigt att allt går enligt lagstiftning och de rutiner som finns på arbetsplatsen.

Konflikter är ett annat exempel. Om en situation med konflikter och spänningar uppstått och som inte låter sig lösas med de metoder som chef och medarbetare själva äger, måste andra lösningar tillgripas. Då är ofta personalavdelningen inkopplad och man rådgör tillsammans om vägar mot en lösning.

27

”VAD INNEBÄR DET ATT VARA LEDARE? HUR KAN MAN UTVECKLA SIN GRUPP? HUR FÖR MAN ETT SVÅRT SAMTAL?” Ny Chef behandlar det viktigaste som en nybliven eller tillträdande chef eller ledare behöver känna till och lära sig. Teori varvas med inspirerande exempel från verkligheten. Boken innehåller också övningar samt intervjuer med chefer, rekryterare och hr-proffs som berättar om hur de upplever dagens krav på ledare och vilka ledarskapsmetoder som de anser vara de bästa.

Ny Chef vänder sig till dig som fått erbjudande att bli chef, till dig som är ny i uppdraget och till dig som vill veta mer om vad chefs- och ledarskapsrollen innebär.

Boken kan också med fördel användas av ledare utan chefsmandat, exempelvis projektledare och processledare.

Praktisk och mental beredskap för ledare Eva Norrman Brandt har mångårig erfarenhet som organisations­konsult, chefsutvecklare och psykoterapeut.

Idag är Eva knuten till Implement MP AB – en managementkonsultfirma med förändringsstöd som främsta specialitet.

(523-1510-1)