9789147090549

Organisationskultur och ledning

Mats Alvesson är professor i företagsekonomi vid Lunds universitet. Han har utgivit ett tjugotal böcker inom lednings-, organisations- och kvalitativ metodområdena, bl.a. Kunskapsarbete och kunskapsföretag (Liber, 2004) och Förändringsarbete i organisationer (Liber, 2008, tillsammans med Stefan Sveningsson).

Mats Alvessons bok avviker på ett befriande sätt från den rad av tvärsäkra och ytliga managementböcker som kommer allt tätare. Mats ger en allsidig och sunt kritisk genomgång av företagskultur och förutsättningarna för att leda med hjälp av en medvetet skapad företagskultur. På så sätt ges läsaren en möjlighet att både förstå, bilda sig en egen uppfattning och framförallt, bädda för ett mer genomtänkt förändringsarbete i den egna organisationen.« Jörgen Hansson, konsult och författare

upplaga!

Organisationskultur och ledning Mats Alvesson

Organisationskultur och ledning

Organisationskultur och ledning är en bred, delvis kritisk introduktion till området. Ett syfte är att visa kulturperspektivets användbarhet inom ett brett spektrum av organisations-, lednings- och arbetslivsfält. Det är således mer än särskilda ”företagskulturer” som behandlas. Författaren summerar en omfattande forskning kring organisationskultur och presenterar även nya idéer kring metaforer, ledarskap, makt, kön och förändringar i organisationer utifrån olika kulturperspektiv.

Genomgående presenteras praktiska exempel på hur kulturtänkande kan användas i och appliceras på organisationsteori och i lednings- och organisationssammanhang.

Boken är tolkande och reflekterande och fokuserar på att lära sig hantera komplexa situationer och förstå organisationskultur.

Denna nya upplaga är kraftigt omarbetad. En del fördjupningar och mer avancerade resonemang har förkortats för att öka läsvänligheten. Litteraturgenomgången har blivit allmänt uppdaterad och författaren har vidareutvecklat idéer om organisationsförändring.

Kra

Mats Alvesson

Organisationskultur är ett svårt område. Den här boken vill bidra till ett mer sensitivt och reflekterande synsätt på organisation och ledarskap. Att försöka tolka kulturen är ett av de bästa sätten att förstå aspekter som rör företag och andra organisationer, men det är ett sätt vars potential endast till en mindre del utnyttjats.

rbetad ftigt oma

«

Best.nr 47-09054-9

Tryck.nr 47-09054-9-00

Upplaga 2 Organisation_och_ledarskap_uppl2.indd 1

09-02-04 12.47.41

Organisationskultur och ledning ISBN 978-91-47-09054-9 © 2001, 2009 Mats Alvesson och Liber AB Redaktör: Ola Håkansson Omslag och typografi: Daniel Sjöfors Sättning: LundaText AB Illustration på omslaget: Joan Miró, Peinture, 1954.

Fundaciaó Joan Miró, Barcelona. © Successió Miró – Adagp, Paris/BUS2009 Upplaga 2:1 Tryck: Sahara Printing, Egypten 2009

KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-avtal, är förbjuden.

BONUS-avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner/universitet.

Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig erlägga ersättning till upphovsman/rättsinnehavare.

Liber AB, 205 10 Malmö tfn 040-25 86 00, fax 040-97 05 50 http://www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01

1-6.indd 2

09-03-11 08.45.16

Förord Kulturforskning är spännande: den ger utrymme för teoretiskt sin­ nelag, närkontakt med empiri (”verklighet”), stringens, fantasi och kreativitet. Jag har med stor entusiasm arbetat med detta i över tju­ gofem år. Ungefär en tredjedel av föreliggande bok bygger på en tidigare bok, Cultural Perspectives on Organizations (Cambridge University Press), men också detta material har fått en grundlig genomgång och har uppdaterats. Det är främst kapitlen 2, 3 och 7 som bygger på material från utgåvan från 1993. Dessutom finns det vissa avsnitt som återger eller bygger på min egen tidigare eller sam­ tida forskning. Referenser ges i texten. Jag vill här tacka Yvonne Billing och Dan Kärreman för tillåtelse att utnyttja vissa resultat och resonemang från våra gemensamma skrifter. Jag vill också tacka Ola Håkansson på Liber för gott samarbete vid produktionen av den här boken.

Jag har fått värdefull feedback på manusutkast till den första upp­ lagan från Yvonne Bil­ling, Mike Chumer, Simon Down, Bob Kreish­ ner, Alan Lowe och Martin Parker, liksom från deltagarna i den dok­to­rand­kurs om organisationskultur som jag ledde vid Före­tags­ ekonomiska institutionen vid Lunds universitet hösten 2000 och från deltagarna i en kurs i ”avancerad organisationskommunika­ tion” som leddes av Diane Grimes, Dept. of Speech Communication, Syracuse University, vid samma tid. Den feedback jag mottog från studenterna uppmuntrade mig att göra texten mer lättillgänglig. Den skämtsamma kommentaren fälldes att medan journalister ibland har som arbetsregel att inte skriva meningar som innehåller mer än sju ord så tycktes jag begränsa mig till sju bisatser per mening, vilket gav upphov till vissa bearbetningar. I den här andra upplagan har jag gått lite längre i studentläsarvänlighet genom att ta bort eller korta en del fördjupningar och mera avancerade resonemang. Jag är ingen användare av rena, lättuggade läroböcker – annat än under första studieåret på universitet – utan tycker att den intellektuella utma­ ningen är viktig. Följaktligen är fortsatt forskningsinslag och försök att vidareutveckla kulturteori om organisation och ledning kvar men som sagt i lite mera lättillgänglig form.

I den andra upplagan har jag också allmänt uppdaterat litteratur­ genomgången och utvecklat inte minst idéer om organisationsför­ ändring, vilket är tema främst för kapitel 8 men i viss mån även för en del andra avsnitt i boken.

Lund i december 2008 Mats Alvesson 3

1-6.indd 3

09-02-03 13.31.02

Innehåll Kapitel 1 – Organisationskultur – en inledning.........................

1.1 Kulturens innebörd(er).......................................................

1.2 Organisationskultur och identitet.......................................

1.3 Några kommentarer om vår tids intresse för

organisationskultur............................................................

1.4 Kunskapsintressen..............................................................

1.5 Bokens ambitioner..............................................................

1.6 Sammanfattning.................................................................

7 10 17

Kapitel 2 – Kultur som metafor och metaforer för kultur..........

2.1 Metaforbegreppet...............................................................

2.2 Metaforer – fördelar och problem......................................

2.3 Kultur som en kritisk variabel kontra kultur

som en metafor...................................................................

2.4 Metaforer för kultur...........................................................

2.5 Sammanfattning.................................................................

32 33 36

Kapitel 3 – Organisationskultur och resultat.............................

3.1 De instrumentella värderingarnas dominans.......................

3.2 Olika synsätt på förhållandet kultur – resultat....................

3.3 Förhållandet mellan kultur och resultat..............................

3.4 Utför kulturen något? Problemen med att skilja

mellan kultur och andra fenomen.......................................

3.5 Positiva och mindre positiva resultat av företagskultur:

en fallstudie........................................................................

3.6 Det mångtydiga resultatbegreppet:

skuldfördelningstid och mjölkande.....................................

3.7 Konklusioner......................................................................

57 58 64 72

Kapitel 4 – Organisationskultur och företagsledning.................

4.1 Organisationskultur och affärsidé.......................................

4.2 Organisationskultur och strategi.........................................

4.3 Organisationskultur och marknadsföring...........................

4.4 Nätverk och resultatindikatorer..........................................

4.5 Konklusioner......................................................................

95 96 103 107 121 124

Kapitel 5 – Organisationskultur och ledarskap..........................

5.1 Vad är ledarskap?...............................................................

5.2 Varianter av ledarskap........................................................

5.3 Ledarskap i en organisationskulturell kontext....................

5.4 Ledarskap som skapar organisationskultur och

organisationskultur som skapar ledarskap..........................

5.5 Sammanfattning och konklusioner.....................................

126 126 136 144

19 22 27 30

39 45 53

75 79 86 91

150 158

4

1-6.indd 4

09-02-03 13.31.02

innehåll

Kapitel 6 – Kultur som begränsning: ett emancipatoriskt synsätt....................................................................

6.1 Kultur som en motkraft mot variation och autonomi.........

6.2 Kultur och makt.................................................................

6.3 Kultur som en källa till för-givet-tagna antaganden............

6.4 Kön och organisationskultur..............................................

6.5 Etiska stängningar i organisationer

– sätt att lägga locket på i moraliska frågor........................

6.6 Företagskultur och disciplinering: fallet Pepsi Cola.............

6.7 Konklusioner......................................................................

Kapitel 7 – Organisationskultur i termer av flera nivåer och tvetydighet........................................................

7.1 Lockelsen med en ”ren” symbolism, utan kopplingar

till materiell praxis.............................................................

7.2 Arbete och socialt samspel som centralt

i organisationskultur..........................................................

7.3 Kulturbegrepp på olika nivåer............................................

7.4 Mångtydighet och motsägelser i organisationskultur..........

7.5 Sammanfattning.................................................................

Kapitel 8 – Organisationskultur och förändring i organisationer.......................................................

8.1 Att undgå trivialisering av ”kulturstyrning”.......................

8.2 Kulturstyrning....................................................................

8.3 Tre varianter av kulturförändring.......................................

8.4 Att arbeta med förändring..................................................

8.5 Sammanfattning.................................................................

Kapitel 9 – Slutsatser.................................................................

9.1 Påminnelse om bokens syften.............................................

9.2 En ram för kulturtänkande om management

och organisationer..............................................................

9.3 Multipla kulturella konfigurationer och kulturell trafik......

9.4 Slutord...............................................................................

163 165 167 177 186 191 197 202 205 206 208 217 224 235 239 239 244 249 255 262 264 264 266 274 278

Referenser................................................................................. 282 Index......................................................................................... 297

5

1-6.indd 5

09-02-03 13.31.03

1-6.indd 6

09-02-03 13.31.03

kapitel 1

organisationskultur – en inledning Kulturen är lika viktig och ­komplex som den är svår att förstå och ”använda” på ett meningsfullt sätt. Det ­dominerande intresset för snabba paketlösningar inom en stor del av management­ litteraturen gör inte saken ­bättre.

Organisationskultur är ett viktigt tema såväl för forskning och ut­ bildning i organisationsteori och management som för praktisk före­ tagsledning. Det finns goda skäl för detta: Den kulturella dimensio­ nen är central för alla aspekter av organisationer. Också i de orga­ nisa­tioner där kulturfrågor inte får stor uppmärksamhet präglas det sätt på vilket människorna i ett företag tänker, känner, värderar och reagerar på idéer, åsikter och föreställningar som till sin natur är kulturella (gemensamma för gruppen). Vare sig cheferna anser att kultur är för vagt eller för komplicerat att syssla med eller att det saknas en unik företagskultur, så minskar inte detta kulturens bety­ delse. Högre befattningshavare i organisationer influerar alltid kul­ turen – de betonar vad som är viktigt och vad som inte är det och påverkar ramarna för hur företagets värld skall förstås. Organisationer som i hög grad styrs med budget och kalkyler kan utveckla och re­ producera en kultur som lägger stor vikt vid det mätbara och ritua­ ler kring dessa. I många organisationer ges företagskulturen stor uppmärksamhet och ses som mycket viktig. Men även i de fall där de högsta cheferna är mycket medvetna om kulturens betydelse saknas det ofta en djupare förståelse för hur människor och organisationer fungerar kulturellt sett. Kulturen är lika viktig och komplex som den är svår att förstå och ”använda” på ett meningsfullt sätt. Det är ofta svårt att uppnå en hög grad av kulturmedvetande som kan styra age­ randet. Det dominerande intresset för snabba paketlösningar inom en stor del av managementlitteraturen gör inte saken bättre. Vad 7

7-31.indd 7

09-02-03 13.34.11

kapitel 1

som behövs är i stället en teoretisk referensram och en vokabulär där kärnbegreppen – kultur, innebörd och symbolik – är klart utmejsla­ de. Detta skulle underlätta förståelsen och jämna vägen för kvalifice­ rat handlande från chefers, konsulters och andra praktikers sida.

Läsaren noterar måhända att jag ibland skriver företagskultur och ibland organisationskultur. I studier av management och organisation används termerna företagskultur och organisationskultur, ibland utbytbara, ibland med olika innebörd. Vanligtvis hänför sig före­tags­ kul­tur mer till de ideal, värderingar och betydelser som höga chefer omfattar eller framsätter och som omfattas av andra grupper som rea­ gerar positivt på deras budskap. Ibland ser forskarna företagskultur som det som framhålls av ledningen som eftersträvansvärt (led­nings­ ideo­login), medan organisationskultur hänför sig till ”verkligheten”, ett mer deskriptivt intresse för organisationens kulturmönster (An­thony, 1994). Själv vill jag tona ned den här distinktionen lite, även om jag uppfattar organisationskultur som ett fält med ett bredare intresse för kulturella yttringar inom organisationen, medan före­tags­ kul­tur hänför sig mer till affärs- och managementsidan. Jag använder begreppen som överlappande, men med skilda konnotationer.

Det ligger nära till hands att betona företagskulturens betydelse för företagens effektivitet, tillväxt och framgångar. I början på 1980-talet sattes sökljuset på företagskulturen av böcker som försökte identi­ fiera vilka egenskaper som utmärkte framgångsrika företag i USA (Peters och Waterman, 1982) och avslöja hemligheterna bakom den tidens mycket framgångsrika japanska företag (t.ex. Ouchi, 1981).

De här böckerna i kombination med samtida ekonomijournalistik åstadkom en mycket spridd tro på att företagskulturen var den dominerande faktorn bakom företagens framgångar. Det är en tro som har fått sina törnar av att många av de företag som Peters och Waterman framställde som ”framstående” sedan råkat i allvarliga svårigheter, liksom av att japanska företag under senare år presterat mindre väl. Dessutom har andra, mer ”rationalistiska” företagsre­ cept tidvis ersatt kultur och fokuseringen på ”människor” som moderecept för företag och chefer under 1990-talet. Men fortfaran­ de finns det goda skäl att intressera sig för företagskulturens bety­ delse för effektivitet och lönsamhet. Företagsledare tillskriver ofta företagskulturen äran för framgångar som t.ex. snabb tillväxt. ”Fö­re­tagen vinner eller förlorar, beroende på de kulturer de skapar”, säger VD:n för CompUSA, den största återförsäljaren av personda­ 8

7-31.indd 8

09-02-03 13.34.11

organisationskultur – en inledning

torer (Academy of Management Executive, 1999:34). Många av de mest inflytelserika akademiska forskarna instämmer. Pfeffer (1994) hävdar till exempel att de traditionella källorna till framgång – pro­ dukten och processteknologin, tillgången till reglerade marknader, skalfördelar osv. – har mindre betydelse i dag än tidigare, ”varvid organisationens kultur och förmåga, som beror på hur de anställda leds, får en relativt större betydelse” (s. 6). Under senare tid heter det att kunskap är den avgörande faktorn bakom varaktiga fördelar och framgångar för företagen, och kunskapsfrågor hänger nära ihop med kulturen (Davenport och Prusak, 1998). Att hantera kunska­ perna blir därmed delvis en fråga om att hantera organisationskultu­ ren (Alvesson och Kärreman, 2001; McDermott, 1999). Kulturen är alltså av stor vikt för hur företag och andra organisationer fungerar: från strategisk förändring, till vardagligt ledarskap och hur chefer och anställda förhåller sig till och samverkar med kunderna, liksom hur kunskap skapas, delas, vidmakthålls och används.

Min huvudpunkt är emellertid inte att förespråka kulturen såsom det viktigaste sättet att uppnå effektivitet, tillväxt och framgång för företaget. Det är, som det kommer att framgå av kapitel 3, svårt att fastställa klara orsakssammanhang mellan kultur och andra saker.

Att försöka detta innebär ofta en allt för förenklad syn på kultur, en syn som allvarligt underskattar kulturens teoretiska potential och värde. Inte heller är jag intresserad av att erbjuda nya recept på hur man effektivt hanterar kulturfrågor. För mig är organisationskultu­ ren viktig som ett sätt att förstå organisationens liv i hela dess rike­ dom och alla dess variationer. Kulturbegreppets centrala ställning bygger på att koordinerade handlingar förutsätter gemensamma innebörder och föreställningar. Som Smircich (1985) påpekar kan organisationer ses som system av innebörder som omfattas av med­ lemmarna i varierande omfattning. Att dela vissa givna idéer, före­ ställningar och tolkningar är nödvändigt för organiserad verksam­ het. Det möjliggör samarbete utan att man ständigt blir osäker eller tvingas noga tolka eller omtolka innebörden av olika yttranden eller handlingar. För dem som arbetar inom organisationens ramar – che­ fer och andra som utformar organisationens liv – gör en utvecklad förmåga att tänka i organisationskulturella termer det lättare att träffa kloka beslut. Insikter och reflexioner stimulerade av kulturtän­ kande kan vara nyttiga när det gäller att få folk att göra ”rätt” saker, 9

7-31.indd 9

09-02-03 13.34.11

kapitel 1

sådana som gynnar effektiviteten, men även när det gäller att hävda mer självständiga ståndpunkter i förhållande till dominerande ideo­ logier, myter, moden osv. Det är viktigt att uppmuntra till en kritisk genomgång av förhärskande värderingar, föreställningar och an­ta­ gan­den inom branscher, yrkesgrupper och organisationer. Den här boken vill bidra till detta.

Boken handlar om varför man bör försöka förstå organisations­ kultur, och hur man kan göra det. Kultur­analys kan leda till insikts­ fulla tolkningar av, och praktiker i, organisationer, företagsledning och arbetsliv. Det handlar också om att kritiskt betrakta till synes självklara mål, medel och handlingar. Vi måste uppmärksamma organisationers dol­da etiska och politiska dimen­sioner. Kunskap om organisationskultur kan ge ett kraftfullt intellektuellt stöd till detta.

1.1 Kulturens innebörd(er) Termerna ”kultur” och ”organisationskultur” används med stor va­ria­­tion. ”Kultur” saknar en precis eller allmänt godtagen innebörd även inom socialantropologin (Borowsky, 1994; Ortner, 1984), men det varierande användandet blir särskilt tydligt inom den litteratur som berör organisationskulturen. Till en del beror detta på stora skillnader i fråga om syften och djup. Men det stora antalet olika vetenskapliga discipliner och forskningsorienteringar som behandlar organisationskultur gör detta område speciellt heterogent.1 Kul­tur­ be­grep­pet tycks kunna användas på mycket olika sätt. En del poäng­ terar gemensamma föreställningar och trossatser, andra framhåller värderingar och normer, återigen andra ser kulturer som sym­bol­sy­ stem. Ibland betonas organisationers emotionella sidor, varvid

1 Det kanske mest framträdande draget vid den här variationsrikedomen är de filosofiska och metateoretiska antaganden som styr hur man utför studier i organisationskultur. Den viktigaste distinktionen är den mellan en objektivis­ tisk-funktionalistisk syn på den sociala verkligheten och en tolkande syn (Burrell och Morgan, 1979; Smircich, 1983a). Det finns mycket olika åsikter om huruvida ”kultur” refererar till verkliga, objektiva fenomen i den fysiska verkligheten eller i stället är ett ramverk som hjälper oss att tänka på vissa ­sociala aspekter av den sociala verkligheten. Dessa olika synsätt resulterar i mycket olika kulturföreställningar som endast i begränsad omfattning kommer till uttryck i den formella definitionen.

10

7-31.indd 10

09-02-03 13.34.11

organisationskultur – en inledning

gemensamma känslor och andan betonas. Återigen andra ser kultu­ ren i termer av ”hur man gör saker och ting” i företaget, dvs. allt informellt handlande. Kombineras allt detta blir det väldigt lite som inte är kultur. Kulturen är naturligtvis inte unik ifråga om att ges väldigt olika innebörder. Nu för tiden tycks de flesta – för att inte säga alla – viktiga begrepp i organisationsstudier och beteendeveten­ skaperna förses med en rad olika innebörder och definitioner (Palmer och Hardy, 2000). Tittar man efter finner man att strategi, ledar­ skap, makt, struktur etc. används på tämligen olika sätt av olika individer och i olika sammanhang.

Detta hindrar inte att man bör ta på allvar att det är svårt att använda och kommunicera utifrån ett kulturbegrepp, eftersom det gärna används för att täcka allt möjligt och följaktligen saknar en koncis innebörd. Att vissa forskare är intresserade av ”kultur” – eller åtminstone av att nyttja termen – betyder inte att de har så mycket gemensamt. Ofta tycks ”kultur” endast referera till ett soci­ alt möns­ter, dvs. det refererar till ytliga företeelser i stället för att utforska innebörderna och idéerna bakom. Man skulle därför kunna förespråka att termen borde överges och ersättas av till exempel ”informella handlingsmönster”, ”normsystem” eller helt enkelt ”sociala mönster”. Många som uttalar sig om kultur tycks göra det mycket vagt. Det är viktigt att använda begreppet utan att förlora fokus, riktning och djup i tolkningen.

Jag använder termen ”organisationskultur” som ett överordnat begrepp för ett tänkesätt som intresserar sig särskilt för kulturella och symboliska företeelser. Begreppet kan användas för att stimulera tänkande i en särskild riktning snarare än att spegla en konkret verk­ lighet som lämpligt stu­die­objekt. Jag instämmer i följande ”defini­ tion” av organisationskultur: Att tala om organisationskultur tycks vara detsamma som att tala om hur viktigt det är för människor med symbolik – med ritualer, myter, berättelser och legender – och om hur man skall tolka händelser, idéer och erfarenheter som påverkas och formas av de grupper de ingår i. (Frost et al., 1985:17)

För mig omfattar emellertid organisationskultur också värderingar och antaganden om den sociala verkligheten, även om värderingar är mindre centrala och användbara i kulturanalysen än vad innebörd 11

7-31.indd 11

09-02-03 13.34.11

kapitel 1

och symbolik är. Det är ett ställningstagande som överensstämmer med det som omfattas av många moderna socialantropologer (sär­ skilt Geertz, 1973). Man uppfattar då kultur som ett system av gemensamma symboler och innebörder. Ett system som förser oss med de gemensamma regler som styr de kognitiva och känslomässiga aspekterna på medlemskapet i en organisation, och de medel varvid de formas och kommer till uttryck. (Kunda, 1992:8)

Kulturen finns inte i första hand ”inuti” människors huvuden, utan någonstans ”mellan” huvudena på en grupp människor där innebör­ der och symboler uttrycks öppet, t.ex. i arbetsgrupper och i styrelse­ sammanträden, men också i materiella objekt.

Kulturen blir då central när det gäller hur vi skall förstå beteen­ den, sociala företeelser, institutioner och processer. Kulturen blir den ram inom vilken dessa fenomen blir begripliga och meningsfulla.

Innebörd (betydelse, på engelska används ordet meaning) refere­ rar till hur ett objekt eller ett yttrande tolkas och ges en viss mening.

Ta en harkling som ett exempel. Vi kan notera (o)ljudet, men vad betyder det? Fysiskt problem i halsen eller en reprimand? Inne­­börden har en subjektiv dimension, i den meningen att den anspelar på en förväntning, ett förhållningssätt. Innebörden gör ett objekt relevant och meningsfullt. I ett kulturellt sammanhang är det socialt delade och inte personliga, privata innebörder som är intressanta. Låt mig ge ett exempel. En formell regel i ett företag säger att enhetschefer bara kan fatta beslut om investeringar upp till 100 000 kronor, större investeringar måste sanktioneras från högre ort. Detta kan ses som ett enkelt, objektivt strukturellt arrangemang. Om man vill veta den exakta innebörden av regeln krävs det emellertid en uttolkning, och här kommer kulturen in. Flera olika betydelser är möjliga: • Det är under alla förhållanden otillåtet och leder till sanktioner om en fabrikschef företar större inköp eller investeringar.

• ”Investering” kan tolkas på olika sätt, och 100 000 kronor är en grov riktlinje snarare än en exakt summa.

12

7-31.indd 12

09-02-03 13.34.12

organisationskultur – en inledning

• I princip bör man kontakta den högsta ledningen innan man avse­ värt eller utan goda skäl överskrider den här nivån.

• Regeln finns men ingen bryr sig om den särskilt mycket (”otidsen­ lig centralism”) osv.

En annan möjlighet är att den här regeln skall läsas och an­vän­das/ tolkas på mycket varierande sätt. Den kan ses som en strikt riktlinje för yngre fabrikschefer och för chefer för enheter som endast preste­ rar genomsnittligt eller under genomsnittet, medan erfarna chefer som leder effektiva enheter eller de med goda kontakter uppåt inte behöver bry sig om regeln över huvud taget. Hur pass strikt och entydigt en bestämmelse tolkas är beroende av det kulturella sam­ manhang som ger bestämmelsen dess exakta innebörd. Vi kan före­ ställa oss olika organisationskulturer där en och samma formella regel får olika innebörd och därför leder till olika sätt att bete sig och olika konsekvenser.

I en kulturell kontext är det alltid de socialt delade innebörderna som är intressanta, och i mindre grad utpräglat individuella betydel­ ser. Individer kan vara mer eller mindre auktoritetsbundna och följa reglerna, eller också tycka illa om och göra uppror mot byråkratin – som individer kan de se regler som tecken på ordning och rationa­ litet eller som en tvångströja som hindrar dem att ta ansvar och fatta egna beslut. Individuella betydelser är självklart viktiga, i synnerhet naturligtvis för personer på nyckelbefattningar, och de kan variera avsevärt. Men en kulturell förståelse koncentrerar sig inte på indivi­ duella föreställningar: det är de gemensamma orienteringarna inom en organisation eller en annan grupp som är av intresse.

En symbol kan definieras som ett objekt – ett ord eller ett yttran­ de, ett slags handling eller ett materiellt fenomen – som på ett mång­ tydigt sätt står för något annat och/eller för något mer än objektet självt (Cohen, 1974). En symbol är rik på innebörd – den koncentre­ rar en mer komplex uppsättning av betydelser till ett särskilt objekt och kommunicerar på så vis innebörd på ett effektivt sätt. Emellanåt gör en symbols komplexitet det nödvändigt med en omfattande uttolkning och dechiffrering. Människor har privata symboler, t.ex. då ett föremål har ett affektionsvärde, men i organisationssamman­

13

7-31.indd 13

09-02-03 13.34.12

kapitel 1

hang är det det kollektiva bruket av symboler som är mest intres­ sant.2 När man tänker på kultur är det viktigt att komma ihåg vad kul­ tur inte är, dvs. det som ett kulturellt perspektiv inte fokuserar på.

Här är det till hjälp att göra åtskillnad mellan kultur och social struktur. Kultur ses som ett mer eller mindre sammanhängande sy­stem av betydelser och symboler, ett system där innebörd uttrycks, medan social struktur ses som de mönster av handlingar som det sociala samspelet ger upphov till. På den kulturella nivån har vi en referensram som består av föreställningar, uttrycksfulla symboler och värderingar, med hjälp av vilka individer definierar sin omgiv­ ning, uttrycker sina känslor och gör bedömningar. På den sociala nivån äger det rum en kontinuerlig samspelsprocess och ett rela­ tionsmönster bildas. Som Geertz (1973:145) påpekar är kultur den betydelseskapande process varigenom människor tolkar sina erfa­ renheter och söker vägledning för sina handlingar, medan social struktur är den form som handlingarna får, eller det nätverk av so­cia­la förbindelser som existerar i en given situation.

Kulturanalys underordnar därför inte sociala förhållanden under ett brett kulturbegrepp, och den ser inte heller kultur som en åter­ spegling av en övergripande social struktur; i stället gör den en klar analytisk distinktion mellan det sociala och det kulturella. Om man vill utforska kultur måste man tolka innebörder, symboler och idéer.

Det innebär att kultur och social struktur representerar olika abstraktioner eller infallsvinklar på likartade fenomen. Kulturen beskriver socialt handlande såsom beroende av den innebörd det har för de inblandade, medan den sociala strukturen beskriver det socia­ la handlandet utifrån vilka konsekvenser det får för hur det sociala systemet kan fungera. En sådan syn gör det möjligt att hantera den spänning som uppkommer mellan kulturen och den sociala struktu­ ren. Det är rimligt att anta att kulturen och den sociala strukturen 2 Sperber (citerad av Gusfield och Michalowicz, 1984:421) tolkar som symbolisk ”all verksamhet där de medel som används tycks vara klart oproportionerliga jämfört med det uttalade eller underförstådda ändamålet … det vill säga, all verksamhet vars rationella skäl jag inte förstår”. Såsom Gusfield och Michalo­ wicz påpekar så är det som uppfattas som symboliskt av en person inte nödvän­ digtvis symboliskt för någon annan. Trots allt anser jag att det är vettigt att använda ”symbol” som ett begreppsligt verktyg för att beteckna ett objekts dol­ da eller latenta innebörd.

14

7-31.indd 14

09-02-03 13.34.12

organisationskultur – en inledning

inte nödvändigtvis står i ett nära och harmoniskt förhållande till var­ andra, dvs. de definieras och analyseras inte bäst i termer av integra­ tion och konsistens. Skiljaktigheter mellan sociala och kulturella strukturer kan till exempel uppkomma när det äger rum en för­änd­ ring av formella regler eller rutiner som inte motsvaras av en för­änd­ ring av kulturella mönster (Fombrun, 1986). Att studera den kultu­ rella strukturen är därför inte detsamma som att studera den sociala strukturen. Ett betydande problem när det gäller en hel del av det som skrivits under rubriken kultur är att det inte i tillräckligt hög grad fokuserat på och utforskat betydelse och symbolism, utan i stäl­ let har åstadkommit ett mer ”ytligt” studium av sociala mönster: strukturer, beteenden och relationer.

Trots att Geertz och andra betonat kultur som idé- och inne­börds­ orien­te­rad så begränsar sig kulturanalysen förstås inte till att studera rena idéer eller kommunikationsformer med ett starkt symboliskt element, som till exempel ”exotiska” ritualer, typ omskärelse, kon­ firmation, kräftskiva och bolagsstämma. Kulturanalys kan applice­ ras på alla sorters sociala fenomen. Poängen är att kulturforskning sysslar med abstraktioner av en särskild typ, vilken omfattar betydel­ ser som förankrats i och överförs i en symbolisk form. Kulturella betydelser formar och vägleder tänkandet, känslorna och handlan­ det. Det är därför svårt att hävda att kultur inte är något viktigt.

Man kan hävda att kultur betecknar något som är för vagt och all­ mänt för att vara ett nyttigt begrepp, men kulturanalys är mer avgränsad och precis, eftersom den riktar in sig på specifika feno­ men: hur människor tänker strategiskt, hur de tolkar och reagerar på chefens handlande, hur de uppfattar kunder och patienter och vilken djupare innebörd de lägger i en etikett som t.ex. ”marknadsoriente­ ring” eller ”omvårdnad”.

Ett illustrerande exempel på vikten av kulturell betydelse ges av Olie (1994), som studerade samgående mellan holländska och tyska företag. Skillnaderna i orientering och sätten att förstå beslutspro­ cessen var mycket stora. De tyska företagsledarna uppfattade sam­ manträdena som instrument för att fatta beslut, medan de holländ­ ska företagsledarna snarare uppfattade dem som fora för utbyte av idéer och information som kunde bereda marken för senare hand­ lande. I de tyska företagsledarnas ögon var de holländska samman­ trädena tidskrävande och ineffektiva. Tyskarna upplevde det som än 15

7-31.indd 15

09-02-03 13.34.12

kapitel 1

mer frustrerande att när man äntligen nått en överenskommelse så brukade holländarna hantera den efter eget huvud, om de tyckte det var lämpligt att uppträda flexibelt. För tyskarna var ett beslut något man skulle hålla sig strikt till. Allt detta hängde ihop med en aukto­ ritär ledarskapsstil i det tyska företaget och en förkärlek för medbe­ stämmande i det holländska lägret. Här kan vi se hur hela besluts­ processen från förberedelser till genomförande i hög grad reflekterar kulturella föreställningar om vad som är rationellt, naturligt och effektivt. Exemplet kontrasterar två olika uppsättningar av föreställ­ ningar om beslutsfattande, men inte heller i ett företag där man uni­ formt omhuldar rationalistiska ideal fattas beslut enbart utifrån rent rationella bevekelsegrunder. Därför illustrerar exemplet inte bara de problem som uppkommer i samband med företagssamgåenden och samverkan över nationsgränserna utan även beslutsfattandets i grun­ den kulturella natur.

Temat kan också belysas utifrån följande exempel på språkets symbolladdade betydelse. Michael Treschow, VD för Electrolux, framhåller intuitionens betydelse vid beslutsfattande men säger ock­ så att när du skall motivera ett strategiskt beslut till din styrelse så undviker du språkbruk som innehåller ord som intuition. Du måste välja rätt ord, de som inte har felaktiga konnotationer. (citerad i Sjöstrand, 1997:166)

I många företagsledningssammanhang symboliserar intuition något osäkert, godtyckligt och äventyrligt, något som strider mot hyllade rationella ideal. Inför viktiga beslut skall intuitionens betydelse mini­ meras och döljas. I andra kulturella sammanhang ges intuition en annan och mera positiv värdeladdning. Detta är särskilt uttalat i t.ex. reklambranschen, där känslan är ett erkänt viktigt inslag i arbete och bedömning (Alvesson och Köping, 1993). Inom akade­ misk organisationsteori hamnar man väl idag mittemellan, särskilt inom organisationskulturforskning ser man intuition som en viktig och legitim ingrediens.

Den här boken behandlar en rad olika sätt att tillämpa idéer om kultur inom organisationsforskning och organisationspraxis. Man måste då hitta en medelväg mellan att spika en strikt kultursyn och 16

7-31.indd 16

09-02-03 13.34.13

organisationskultur – en inledning

låta begreppet stå för allt och inget. De flesta av de perspektiv som granskas här utgår från följande antaganden om kulturella fenomen (jfr Hofstede et al., 1990; Trice och Beyer, 1993): • De är relaterade till historia och tradition.

• De har ett visst djup, är svårgripbara, svåra att förklara och måste uttolkas.

• De är kollektiva och delas av medlemmar av en grupp eller grup­ per.

• De är primärt idémässiga till sin karaktär, dvs. de har att göra med betydelser, föreställningar, tro, idéer och andra ogripbarhe­ ter.

• De är holistiska, intersubjektiva och emotionella, snarare än ra­ tio­nella och analytiska.

• De uttrycks i symbolisk form och är tillgängliga via tolkning av symboler.

En allmän syn på kultur som en delad och inlärd värld av erfarenhe­ ter, innebörder, värden och insikter som kan uttryckas, reproduceras och kommuniceras delvis i symbolisk form är förenlig med en rad olika specifika sätt att förstå kultur. Mer precisa sätt att betrakta kultur och vad dessa kan avslöja kommer att utforskas, jämföras, värderas och utvecklas i den här boken.

1.2 Organisationskultur och identitet Ett begrepp som ofta används och som ligger ganska nära organisa­ tionskultur är organisationsidentitet. Det finns därför anledning att kort utreda även det senare.

Identitetstemat handlar delvis om identifikation, känslan av att tillhöra något och att denna tillhörighet har betydelse för hur man definierar sig själv. Medlemmarna i en organisation måste identifiera sig med sin organisation för att det skall utvecklas en distinkt orga­ nisationskultur. Det är viktigt för medlemmarna att organisationen står för något unikt när det gäller stil, inriktning, historia och så vi­ dare, det vill säga att den tillskrivs en påtaglig och betydelsefull iden­ titet. Följande faktorer påverkar i vilken grad medlemmarna identi­ fierar sig med sin organisation (Ashforth & Mael, 1989): 17

7-31.indd 17

09-02-03 13.34.13

kapitel 1

håller sig skeptiskt till de värderingar som vanligen framhålls av företagsledningar har det en vidare syftning, man vill förhålla sig kritiskt även till ideologier och föreställningar som har ett grepp också om sociala eliter, t.ex. maskulina ­ideal eller överdriven tilltro till konsumtionens och materialismens lyckobringande kapacitet.

De tre kunskapsintressena anvisar ett brett spektrum av sätt på vilka man kan närma sig organisationskultur (och även andra feno­ men). Förhållandet mellan de tre, och särskilt mellan det tekniska och det emancipatoriska synsättet, är antagonistiskt. Men det är också möjligt att se sådant som förbinder dem. Tvärt emot vad som hävdas i en stor del av managementlitteraturen är det viktigt att inse att kulturen inte bara är något som man aktivt kan mobilisera för att få människor att tänka, känna, värdera och bete sig i överensstäm­ melse med företagsledningens önskemål, utan kulturen fungerar ofta som en källa till motstånd från de anställdas sida mot ledningens målsättningar och kontrollanspråk. Syftet bakom företagsledningens ingripanden och arrangemang å ena sidan och de underlydandes reaktioner på dessa å andra sidan kan alltså skilja sig avsevärt från varandra. Självklart förekommer det alltid en individuell variation, men den kulturella dimensionen är avgörande här. Därför måste vad företagsledningen företar sig ta hänsyn till den kulturella kontext inom vilken det sker – hur de anställda, kunderna och andra tolkar och handlar i enlighet med sin egen världsbild. Ibland liknar före­ tagsledningens föreskrivna betydelser de som omfattas av målgrup­ pen (anställda, partners, kunder, allmänheten), ibland avviker de kulturella innebörder som de senare utvecklat kraftigt och verkar som en motkraft mot företagsledningens avsikter. Ekonomisk logik och kulturell logik kan peka åt olika håll och ibland underminerar den senare den förra. Till exempel är det många företagssamman­ slagningar och -uppköp som misslyckas eller leder till sämre resultat än vad som man förväntat sig, delvis på grund av kulturella skillna­ der eller snarare processer som förstärker föreställningar om kultu­ rell olikhet (Kleppestø, 1993). Företagsledningen måste därför noga beakta vilka man samarbetar med och vänder sig till, men också vara uppmärksam på processer. Om hanteringen av företagskulturen inte ses som ett teknokratiskt projekt där ledningen manipulerar de anställdas föreställningar utan i stället som en tolkande verksamhet där organisationsmedlemmarnas föreställningar tas på allvar, så kan 26

7-31.indd 26

09-02-03 13.34.15

organisationskultur – en inledning

det minska – men inte helt överbrygga – avståndet mellan ett tek­ niskt, ett praktiskt-hermeneutiskt och ett emancipatoriskt synsätt på organisationskulturen.

1.5 Bokens ambitioner Det övergripande syftet med den här texten är att åstadkomma en genomarbetad och bred introduktion till och utveckling av organisa­ tionskulturbegreppet och samtidigt stärka det som en kraftfull och inspirerande ram för att analysera vad som försiggår i organisationer och företagsledningssammanhang. Att försöka tolka kulturen är, enligt min åsikt, ett av de bästa sätten att förstå ett brett spektrum av aspekter som rör företag och andra organisationer, men det är ett sätt vars potential endast till en mindre del utnyttjats, trots stora ansträngningar, såväl i akademiska arbeten som i organisatorisk praxis. Vi behöver mer ”kulturell fantasi” när vi studerar och utövar organiserande. Mina ambitioner kan till en del belysas genom att motivera varför och på vilket sätt man bör förstå kultur – och där­ med skapa en kunskapsbas för kvalificerat organisations- och led­ ningsarbete.

Ett av den här bokens huvudsyften är att bidra med något vad gäller vårt sätt att tänka på varför vi borde bedriva studier av orga­ nisationskultur – närmare bestämt, vilka kunskapsintressen som gör sådana studier meningsfulla. I princip finns det två svar på den frå­ gan. Det första ser organisationskulturen som ett medel för att åstad­ komma en effektivare företagsledning, medan det andra ser kulturen som en inkörsport för att uppnå en vidare förståelse av och en kritisk granskning av organisationer och arbetsliv. Dessa två svar utesluter inte nödvändigtvis varandra (förståelse och reflektion kan föregå verkningsfullt handlande), men om målet är att uppnå ökad effekti­ vitet så bortser man från kulturens repressiva dimensioner, medan en inriktning på ett brett kritiskt tänkande förutsätter att projektet inte är underordnat ett ledningsperspektiv. Kulturell uttolkning såsom en kunskapskälla för att uppnå företags eko­no­miska mål är något helt annat än att förhålla sig självständigt och ibland kanske ifrågasätta dessa mål.

Man kan emellertid anse det vara legitimt att företagsledningen agerar utifrån en ingående förståelse av kulturen, samtidigt som man 27

7-31.indd 27

09-02-03 13.34.15

kapitel 1

är kritisk mot de former för organisationskultur som utövar socialt onödiga inskränkningar. På sätt och vis innebär alla former för led­ ning att man utövar dominans, och på sätt och vis förutsätter allt socialt samspel inskränkningar och ofrihet – man måste acceptera att ett fungerande arbetsliv kräver viss disciplin. Utmaningen ligger i att identifiera och utforska de mer problematiska formerna för maktutövning och fastlåsning. Den intressanta aspekten här är ”överskott” av dominans – det handlar om att uppmärksamma fall av problematisk inskränkning av tänkesätt och idébildning och nå insikt i maktförhållandena. Skiljelinjen mellan legitim och illegitim maktutövning är smal och diskutabel – följaktligen bör man inte undvika den utan tvärt om utforska den och stimulera till eftertanke och diskussion.

Den här boken tar allvarligt på kulturens kapacitet att på samma gång skapa ordning, mening, sammanhang och orientering, och på så vis möjliggöra ett gemensamt handlande och fungerande organi­ sationer, och begränsa självständighet, kreativitet och en ifrågasät­ tande hållning, vilket gör att nya och potentiellt etiskt mer genom­ tänkta sätt att organisera socialt liv inte kommer i fråga. Om man vill förstå och kunna bedöma kulturen måste man ta på allvar såväl det den gör möjligt som det den omöjliggör. Det är rimligt att anta att en vidgad kulturförståelse som varken negligerar instrumentella och ekonomiska eller politiska och etiska synpunkter kan medverka till det gemensamma bästa. Det handlar om att navigera mellan ett snävt teknokratiskt synsätt och en svepande världsförbättringsiver.

Bokens andra huvudsyfte är att stimulera till att reflektera över hur man bäst skall kunna åstadkomma en kulturell förståelse av or­ ganisationen. Då måste man kunna variera perspektiv: beakta många olika aspekter och sätta dem i förbindelse med varandra. Efter­tänk­ sam­het och insikt, snarare än tillvägagångssätt och sanning, blir då nyckelbegrepp (Alvesson och Sköldberg, 2008). Frågan om ”hur” hänger förstås nära ihop med frågan om ”varför”. Avsikten med att utveckla organisationskulturkunskap ger svaret på frågan om hur en sådan kunskapsutveckling bäst sker. Hur kan vi på ett produktivt sätt reflektera över kultur i akademisk forskning och utbildning lika väl som i organisatorisk praxis? Vad vill det säga att uppfatta en or­ ganisation som en kultur? Hur kan vi använda kulturen för att upp­ nå en bra kombination av ledning/fokus och öppenhet, uppskatta 28

7-31.indd 28

09-02-03 13.34.15

organisationskultur – en inledning

helheten och djupet, få analytisk och teoretisk insikt och organisato­ risk erfarenhet? Detta är utmaningar som föreliggande text tar på stort allvar.

Följande teman tycks mig vara de viktigaste: (1) metaforernas roll och betydelse för både organisationerna och kulturen, dvs. de grund­ läggande betydelser (gestalt, bild) vi tänker på när vi sysslar med organisationskultur; (2) kulturens betydelse för företagens effektivi­ tet; (3) att vidga användningsområdet för kulturbegreppet och utveckla det som en nyckeldimension för att förstå och agera i för­ hållande till företagsledning, marknadsföring, affärsidé m.m.; (4) utnyttja kulturteori i förbindelse med frågor om ledarskap och hur man kan förstå ledarskap i en organisationskulturkontext; (5) kul­ turstudiers frigörelsepotential såsom en motvikt mot etnocentricitet och trångsynthet liksom mot speciellt dominerande manage­ment­ rikt­ningar; därigenom kan kulturstudier uppmuntra till att man reflekterar över självbegränsande synsätt; (6) frågan om på vilken nivå analysen skall bedrivas – om organisationen är en kultur, en samling subkulturer, eller en lokal återspegling av en samhällelig makrokultur; (7) kulturen såsom en källa till ordning och integrering eller kulturen såsom karakteriserad av differentiering, motsägelser och mångtydighet och (8) olika slags kulturförändringar i organisa­ tioner. Ett noggrant beaktande av vart och ett av dessa teman kan förtydliga vilka svagheter och starka sidor olika synsätt har och även föreslå förbättringar som kan leda till att forskningen kring organi­ sationskultur kan åstadkomma värdefulla insikter om organisationer och arbetsliv – till fromma såväl för forskning och högre utbildning som för praktisk verksamhet inom organisationer.

Dessa åtta teman behandlas i kapitlen 2–8, med ett tema i varje kapitel (bortsett från tema 6 och 7, som behandlas i kapitel 7).

Jag vänder mig till en bred läsekrets och har skrivit boken så att det är möjligt att endast skumma eller helt hoppa över vissa delar utan för stora konsekvenser. Folk som är verksamma på fältet kan tänkas uppfatta kapitel 2 och underavdelningarna 7.4 och 9.3 som mindre relevanta eller som svårsmälta. En del studerande på lägre nivåer i grundutbildningen kan tänkas uppleva samma sak, även om de som är bekanta med Morgans bok Organisationsmetaforer (1998) antagligen har mindre problem med de här avsnitten.

29

7-31.indd 29

09-02-03 13.34.16

kapitel 1

1.6 Sammanfattning Organisationskultur är ett nyckelområde såväl inom managementoch organisationsforskningen som i företag och arbetsliv. En central uppgift för företagsledare är att försöka styra de anställdas idéer och föreställningar. Också när man sysslar med tekniska saker – budget­ frågor, informationssystem – eller arbetar med kunder och marknad (klienter och medborgare inom offentlig sektor) krävs det att folk har likartade föreställningar om dessa för att det skall fungera väl.

All företagsledning äger rum inom en kulturell ram. Det gäller för organisationskultur, men även på samhällsnivå liksom för kulturen inom industrin och på avdelnings- och gruppnivå. Det ökade intres­ set för kultur inom lednings- och organisationslära sedan 1980-talet har samband med tillkomsten av nya former för organisationer där formell hierarki och byråkrati är mindre effektiva kontrollmedel och där idéer, föreställningar och värderingar är centrala. Detta betyder inte att man nödvändigtvis bör ta till svepande uttalanden om ”nya organisationer” eller ”den nya ekonomin” som en huvudorsak till intresset för organisationskultur. Även om ”rationalistiska” typer av ledningskontroll eller maskinliknande organisationer fortfarande är vanligt förekommande, måste även dessa förstås i en kulturell kon­ text och granskas med utgångspunkt i de kulturella orienteringar de bygger på och i sin tur ger upphov till. Dessutom lever vi i ett stän­ digt mer internationellt och mångkulturellt samhälle, vilket ger kul­ turfrågorna extra vikt i ekonomi och arbetsliv.

Den här boken är ett försök att klargöra alternativa sätt att närma sig frågor som rör organisationskultur. Den vill vidare medverka till att man i högre grad uppmärksammar de fenomen som kulturella studier av organisationer ägnar sig åt och rikta uppmärksamheten mot nya aspekter på traditionella studieinriktningar. Den vill, kort uttryckt, medverka till ett mera sensitivt och tolkningsmässigt mer skarpslipat sätt att använda kulturbegreppet i studier av organisatio­ ner och ledning liksom i den praktiska verksamheten i organisatio­ ner.

Kulturbegreppet hänför sig till komplexa, svårgripbara, holistiska fenomen. Mycket av det som sagts om företagskultur refererar till vaga värderingar som inte varierar särskilt mycket mellan olika organisationer och därför blandar samman rätt så olika fenomen.

Det är tröttsamt att få höra om ”teknologisk excellens”, ”respekt för 30

7-31.indd 30

09-02-03 13.34.16

organisationskultur – en inledning

individen”, ”marknadsorientering” utan någon precisering av vad exakt detta betyder. Kultur kan bäst förstås som något som refererar till ofta djupt liggande, till dels omedvetna innebörder, idéer och symboler. Dessa kan vara självmotsägande och gå på tvären genom sociala grupperingar i organisationer. Kulturanalys kräver uttolkning och dechiffrering, en balans mellan stringens och flexibilitet, mellan ett skarpt fokus och beaktande av många olika aspekter, mellan analytisk skärpa och utrymme för intuition, fantasi och intelligent gissande. Kulturell tolkning kan inte tvingas in i en formel eller en modell. Denna typ av arbete kräver noggrann reflektion och kritisk distans till de egna kulturella antagandena och idéerna, ett medve­ tande om vad olika kulturbegrepp kan avslöja men också dölja.

31

7-31.indd 31

09-02-03 13.34.16

Organisationskultur och ledning

Mats Alvesson är professor i företagsekonomi vid Lunds universitet. Han har utgivit ett tjugotal böcker inom lednings-, organisations- och kvalitativ metodområdena, bl.a. Kunskapsarbete och kunskapsföretag (Liber, 2004) och Förändringsarbete i organisationer (Liber, 2008, tillsammans med Stefan Sveningsson).

Mats Alvessons bok avviker på ett befriande sätt från den rad av tvärsäkra och ytliga managementböcker som kommer allt tätare. Mats ger en allsidig och sunt kritisk genomgång av företagskultur och förutsättningarna för att leda med hjälp av en medvetet skapad företagskultur. På så sätt ges läsaren en möjlighet att både förstå, bilda sig en egen uppfattning och framförallt, bädda för ett mer genomtänkt förändringsarbete i den egna organisationen.« Jörgen Hansson, konsult och författare

upplaga!

Organisationskultur och ledning Mats Alvesson

Organisationskultur och ledning

Organisationskultur och ledning är en bred, delvis kritisk introduktion till området. Ett syfte är att visa kulturperspektivets användbarhet inom ett brett spektrum av organisations-, lednings- och arbetslivsfält. Det är således mer än särskilda ”företagskulturer” som behandlas. Författaren summerar en omfattande forskning kring organisationskultur och presenterar även nya idéer kring metaforer, ledarskap, makt, kön och förändringar i organisationer utifrån olika kulturperspektiv.

Genomgående presenteras praktiska exempel på hur kulturtänkande kan användas i och appliceras på organisationsteori och i lednings- och organisationssammanhang.

Boken är tolkande och reflekterande och fokuserar på att lära sig hantera komplexa situationer och förstå organisationskultur.

Denna nya upplaga är kraftigt omarbetad. En del fördjupningar och mer avancerade resonemang har förkortats för att öka läsvänligheten. Litteraturgenomgången har blivit allmänt uppdaterad och författaren har vidareutvecklat idéer om organisationsförändring.

Kra

Mats Alvesson

Organisationskultur är ett svårt område. Den här boken vill bidra till ett mer sensitivt och reflekterande synsätt på organisation och ledarskap. Att försöka tolka kulturen är ett av de bästa sätten att förstå aspekter som rör företag och andra organisationer, men det är ett sätt vars potential endast till en mindre del utnyttjats.

rbetad ftigt oma

«

Best.nr 47-09054-9

Tryck.nr 47-09054-9-00

Upplaga 2 Organisation_och_ledarskap_uppl2.indd 1

09-02-04 12.47.41