9789144090290

Patrik Jonsson är professor vid Chalmers tekniska högskola. Han bedriver forskning inom material- och produktionsstyrning, produktionsstrategi och materialförsörjning.

Han har ansvarat för flera forskningsprojekt och publicerat ett stort antal artiklar i internationella forskningstidskrifter. Han har också stor erfarenhet som lärare på kurser i material- och produktionsstyrning vid universitet och för yrkesverksamma.

Material- och produktionsstyrning

Syftet med boken är att förmedla en komplett redovisning av ämnesområdet material- och produktionsstyrning på en grundläggande nivå.

Boken redogör för olika arbetssätts och planeringsmetoders teoretiska bakgrund. Den beskriver de olika metodernas egenskaper från användningssynpunkt samt i vilka planeringsmiljöer de är mest lämpliga att använda.

De teorier som beskrivs är genomgående sådana som tillämpas i företag världen över och som kan sägas utgöra något av best practice. Syftet med boken är därför också att den skall kunna användas som en praktisk vägledning vid utveckling och införande av nya system, rutiner och metoder för material- och produktionsstyrning i tillverkande företag. Boken är tänkt att användas som litteratur i grundläggande högskole- och universitetsutbildningar, lika väl som i kurser, certifieringsprogram och som uppslagsoch referensbok för yrkesverksamma.

Art.nr 37416

| Material- och produktionsstyrning

Med material- och produktionsstyrning menas planering, utveckling, samordning, organisation, styrning och kontroll av det tillverkande företagets materialflöden och resursflöden med utgångspunkt från dess produktionssystem. Det är ett ämnesområde som fått en allt större betydelse i takt med att marknader, produktion och materialförsörjning blir mer globala och kraven ökar på att kunna leverera med kortare och säkrare leveranstider, arbeta med mindre kapitalbindning och samtidigt på ett flexibelt sätt kunna tillhandahålla allt mer kundorderorienterade produkter. I den här boken behandlas material- och produktionsstyrning som ett sätt att åstadkomma effektiva och konkurrenskraftiga företag.

Stig-Arne Mattsson Patrik Jonsson

Stig-Arne Mattsson har en omfattande industriell bakgrund inom material- och produktionsstyrning, verksamhetsutveckling och IT. Parallellt har han varit verksam som lärare och forskare och adjungerad professor vid Linnéuniversitetet, Lunds universitet och Chalmers tekniska högskola. Han har också stor erfarenhet som lärare på kurser för yrkesverksamma.

Material- och produktionsstyrning

Stig-Arne Mattsson Patrik Jonsson

www.studentlitteratur.se

978-91-44-09029-0_01_cover.indd 1

2013-06-19 15.23

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares begränsade rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt Bonus Presskopias skolkopieringsavtal, är förbjuden.

För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Presskopia.

Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare.

Denna trycksak är miljöanpassad, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 37416 ISBN 978-91-44-09029-0 Upplaga 1:1 © Författarna och Studentlitteratur 2013 www.studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Omslagslayout: Francisco Ortega Omslagsbild: Shutterstock/Sergey150770 Printed by Graficas Cems S.L., Spain 2013

978-91-44-09029-0_book.indd 2

2013-07-04 09:56

Innehåll

Förord 9 K apitel 1

1.1 1.2 1.3 1.4

Det tillverkande företaget 12 Begreppet material- och produktionsstyrning 14 Synsätt på material- och produktionsstyrning 14 Bokens syfte och uppläggning 17

K apitel 2

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6

Karakterisering av det tillverkande företaget 19

Produkter och produktstrukturer 20 Produktionsbegreppet 21 Materialflöden och lager 22 Grad av kundorderstyrning 25 Alternativa produktionssystem 28 Sammanfattning 30

K apitel 3

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9

Introduktion 11

Effektivisering med material- och produktionsstyrning 33

Servicenivå vid leverans från lager 33 Leveransprecision 35 Leveranssäkerhet 37 Leveranstid 38 Kapitalbindning 39 Kapacitetsutnyttjande 43 Flexibilitet 43 Sammanfattning 45 Övningsuppgifter 46

© F ö r fat ta r na och S t ud e n t li t t e r at u r

978-91-44-09029-0_book.indd 3

3

2013-07-04 09:56

Innehåll K apitel 4

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

Styrning på olika nivåer i företaget 49 Ett koncept och en struktur för planering av materialflöden och produktion 51 Samband mellan planeringsfunktioner på olika nivåer 55 Materialperspektiv och kapacitetsperspektiv 59 Sammanfattning 61

K apitel 5

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8

6.6 6.7

Kundorderprocesser 105

Den generella kundorderprocessen ur ett logistikperspektiv 106 Kundorderprocesser vid tillverkning mot lager 109 Kundorderprocesser vid tillverkning mot utleveransplan 111 Kundorderprocesser vid montering mot kundorder 113 Kundorderprocesser vid konstruktion och tillverkning mot kundorder 117 Sammanfattning 121 Övningsuppgifter 121

K apitel 7

7.1 7.2 7.3 7.4

Prognostisering 63

Allmänt om prognostisering 64 Tidsserier och efterfrågemönster 69 Utformning av system och rutiner för prognostisering 71 Prognosmetoder 78 Kombinera prognosmetoder 90 Prognosfel och prognoskontroll 95 Sammanfattning 100 Övningsuppgifter 100

K apitel 6

6.1 6.2 6.3 6.4 6.5

Planeringsstrukturer 49

Sälj- och verksamhetsplanering 125

Funktioner och samband 126 Utformning av system och rutiner för sälj- och verksamhetsplanering 129 Planeringsprocessen 134 Tabellberäkningar som illustration av sälj- och verksamhetsplanering 140

4

978-91-44-09029-0_book.indd 4

© F ö r fat ta r na och S t ud e n t li t t e r at u r

2013-07-04 09:56

Innehåll

7.5 7.6

Sammanfattning 143 Övningsuppgifter 144

K apitel 8

8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8

Funktioner och samband 149 Utformning av system och rutiner för huvudplanering 152 Huvudplanering vid tillverkning mot lager 161 Huvudplanering vid montering mot kundorder 164 Huvudplanering vid konstruktion och tillverkning mot kundorder 169 Huvudplanering i förhållande till planering av sluttillverkning och monteringsplanering 173 Sammanfattning 175 Övningsuppgifter 176

K apitel 9

9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 9.8 9.9 9.10 9.11 9.12 9.13

Materialplanering 179

Ledtid 180 Materialplaneringens grundfrågeställningar 181 Oberoende och härledd efterfrågan 182 Balansering av behov och tillgångar 183 Push- och pullbaserad materialplanering 185 Beställningspunktssystem 186 Periodbeställningssystem 189 Täcktidsplanering 191 Kanban 192 Materialbehovsplanering 197 Materialplanering utan order 199 Sammanfattning 201 Övningsuppgifter 201

K apitel 10

10.1 10.2 10.3 10.4

Huvudplanering 147

Partiformning och ekonomiska orderkvantiteter 205

Motiv för partiformning 206 Bedömd orderkvantitet 209 Ekonomisk orderkvantitet 209 Enligt behov 211

© F ö r fat ta r na och S t ud e n t li t t e r at u r

978-91-44-09029-0_book.indd 5

5

2013-07-04 09:56

Innehåll

10.5 10.6 10.7 10.8

Bedömd behovstäckningstid 212 Ekonomisk behovstäckningstid 213 Sammanfattning 214 Övningsuppgifter 215

K apitel 11

11.1 11.2 11.3 11.4 11.5 11.6 11.7 11.8 11.9

Tillvägagångssätt för att gardera sig mot osäkerhet 218 Ekonomiska aspekter på osäkerhetsgardering 220 Servicenivåer för att dimensionera säkerhetslager 222 Manuellt bedömt säkerhetslager 223 Säkerhetslager uttryckt som tid 223 Säkerhetslager beräknat från önskad cykelservice 224 Säkerhetslager beräknat från önskad fyllnadsgradsservice 227 Sammanfattning 228 Övningsuppgifter 229

K apitel 12

12.1 12.2 12.3 12.4 12.5 12.6 12.7 12.8

Kapacitetsplanering 231

Utgångspunkter för kapacitetsplanering 231 Beräkning av kapacitet och kapacitetsbehov 235 Strategier för kapacitetsanpassning 238 Handlingsalternativ vid kapacitetsplanering 241 Metoder för kapacitetsplanering 247 Planering mot kapacitetstak och begränsningsteori 252 Sammanfattning 254 Övningsuppgifter 254

K apitel 13

13.1 13.2 13.3 13.4 13.5 13.6 13.7

Säkerhetslager och säkerhetstider 217

Detaljplanering 257

Detaljplaneringsprocessen 259 Styrning av orderutsläpp 262 Materialklarering 264 Utskrift av arbetsordersats 265 Körplanering 267 Återrapportering 273 Sammanfattning 278

6

978-91-44-09029-0_book.indd 6

© F ö r fat ta r na och S t ud e n t li t t e r at u r

2013-07-04 09:56

Innehåll

Bilaga 1 Normalfördelningstabell 281 Bilaga 2 Tabell över servicefunktionen 283 Bilaga 3 Svar på övningsexempel 285 Referenslitteratur 301 Sakregister 303

© F ö r fat ta r na och S t ud e n t li t t e r at u r

978-91-44-09029-0_book.indd 7

7

2013-07-04 09:56

978-91-44-09029-0_book.indd 8

2013-07-04 09:56

Förord

För att vara konkurrenskraftig ställs de flesta tillverkande företag inför stora krav på att kunna leverera med hög leveransprecision och med allt kortare leveranstider. Företaget måste också ha förmåga att anpassa sig till förändringar på marknaden på ett kostnadseffektivt sätt och att i allt större utsträckning kunna tillhandahålla kundorderorienterade produkter. Kraven på att kunna arbeta med allt mindre kapitalbindning i materialflöden och anläggningar har också ökat.

En förutsättning för att kunna leva upp till sådana krav är att man på ett effektivt sätt kan styra materialflödena in, genom och ut från företaget och att man på ett effektivt sätt kan styra användningen av företagets värde­ förädlande resurser. Detta kan inte åstadkommas endast genom att outsourca delar av verksamheten, förändra sin organisation, kopiera en planerings­ metodik som något annat företag använder eller införa ett nytt affärssystem.

En grundförutsättning för att lyckas är väl utbildade medarbetare. Personal som direkt eller indirekt påverkar materialflödena och resursflödena i före­ taget måste ha en så hög kompetensnivå att man i det dagliga arbetet kan ta de logistikmässigt rätta besluten, kan välja och utforma de planeringsmetoder som passar den egna verksamheten och kan på ett effektivt sätt använda de system, rutiner och metoder som finns införda på företaget. Denna bok är skriven med utgångspunkt från dessa kunskapsbehov.

Material- och produktionsstyrning är det ämnesområde som behandlar de frågeställningar som är aktuella i det här sammanhanget. Området kan definieras som planering, utveckling, samordning, organisation, styrning och kontroll av det tillverkande företagets materialflöden och resursflöden med utgångspunkt från dess produktionssystem. I den här boken behandlas material- och produktionsstyrning som ett sätt att åstadkomma effektiva © F ö r fat ta r na och S t ud e n t li t t e r at u r

978-91-44-09029-0_book.indd 9

9

2013-07-04 09:56

Förord

och konkurrenskraftiga företag. Dess syfte är att förmedla de nödvändiga kunskaper och den förståelse som krävs för detta ändamål. Vår ambition och förhoppning är att boken ska fungera som litteratur i grundläggande högskole- och universitetsutbildningar, lika väl som i kurser, certifieringsprogram och som uppslags- och referensbok för yrkesverksamma.

Inom området material- och produktionsstyrning används ett stort antal termer och begrepp. Att i tillräcklig omfattning behärska dessa termer och begrepp är väsentligt för att kunna fungera i en industriell miljö, inte minst för att kunna kommunicera och samarbeta med andra. Vi har därför i boken lagt stor vikt vid att definiera olika begrepp och att hålla oss till en enhetlig begreppsapparat. Tyvärr är terminologin inte särskilt enhetlig och standardiserad i svensk industri. Vi har valt att använda den terminologi som definierats av Logistikföreningen PLAN, i boken Produktionslogistikens termer och begrepp.

Vår erfarenhet från mångåriga konsult-, utbildnings- och forskningsuppdrag inom material- och produktionsstyrningsområdet har varit en viktig utgångspunkt när boken skrivits. Men vi har också använt källor i form av både svenska och internationella böcker och facktidskrifter för att få en så heltäckande och genomarbetad framställning som möjligt. Till alla de som på så sätt och utan att veta det bidragit till boken vill vi framföra ett stort tack.

Likaså vill vi tacka alla dem som i samband med konsultuppdrag, kursverksamhet och forskningsprojekt genom diskussioner på olika sätt bidragit till vår förståelse och vår bild av vad som är viktigt att behandla inom området.

Helsingborg och Göteborg i maj 2013 Stig-Arne Mattsson

10

978-91-44-09029-0_book.indd 10

Patrik Jonsson

© F ö r fat ta r na och S t ud e n t li t t e r at u r

2013-07-04 09:56

Kapitel 3

Effektivisering med materialoch produktionsstyrning

Att arbeta med material- och produktionsstyrning är inget självändamål.

Dess syfte är att bidra till att förbättra effektiviteten i företaget och därmed åstadkomma en positiv resultatpåverkan. Effektiviteten kan uttryckas med hjälp av olika effektivitetsmått, vart och ett representerande effektivitet i ett visst avseende och för en viss variabel. Genom att mäta och följa upp effektivitet kan man påverka beteenden i företaget och därmed skapa förutsättningar för att få en verksamhetsinriktning som stämmer överens med företagets övergripande strategi och målsättningar och som är sådan att den stödjer dess konkurrensförmåga. Även effektivitetsmått och effektivitetsmätning är hjälpmedel för att följa upp prestationer, och därmed en förutsättning för att kunna delegera ansvar och tillämpa en decentraliserad organisationsform för styrning av verksamheten.

I detta kapitel kommer ett antal olika effektivitetsvariabler med anknytning till material- och produktionsstyrning att redovisas. Vanligt förekommande mått på dessa variabler presenteras också. I grova drag kan de delas in i tre kategorier: variabler som påverkar företagets intäkter, variabler som påverkar företagets kostnader och variabler som påverkar före­ tagets tillgångar.

3.1 Servicenivå

vid leverans från lager

Med servicenivå vid leverans från lager menas den utsträckning i vilken lagerförda produkter kan levereras direkt vid kundorder. Effektivitetsmåttet kan antingen avse enskild produkt, produktgrupp eller avse den samlade prestationsnivån för hela det lagerförda sortimentet. Måttet är baserat på förmågan att leverera enskilda kundorderrader från lager eftersom varje © F ö r fat ta r na och S t ud e n t li t t e r at u r

978-91-44-09029-0_book.indd 33

33

2013-07-04 09:56

3 Effektivisering med material- och produktionsstyrning

orderrad representerar en artikel. Måttet på servicenivå kan emellertid också användas för att uttrycka förmågan att leverera kompletta order från lager. Även andra sätt att uttrycka och mäta servicenivå förekommer. Här begränsas framställningen till följande två vanligt använda alternativ.

Andel orderrader som kan levereras direkt från lager

Effektivitetsmåttet andel orderrader som kan levereras direkt från lager uttrycker förhållandet mellan antalet orderrader som kan levereras direkt från lager och det totala antalet levererade orderrader under en viss period, exempelvis en månad. Det är sålunda fråga om ett relativt mått som kan uttryckas som en procentsats. Om exempelvis 467 orderrader av totalt 531 under en månad har kunnat levereras direkt från lager är servicenivån 467/531, dvs. ca 88 ­procent.

Måttet kan användas för att uttrycka servicenivå med avseende på varje ­produkt för sig. Det kan emellertid också användas för att uttrycka service­nivå per produktgrupp eller för hela produktsortimentet genom att beräkna för­ hållandet mellan direktlevererade och totalt levererade orderrader för samtliga artiklar inom respektive grupp respektive inom hela produktsortimentet.

Andel komplett levererade order direkt från lager

Jämfört med föregående effektivitetsmått är detta mått ett ytterligare mer kund- och kundorderorienterat sätt att mäta servicenivå från lager. Det anger hur många kundorder som har kunnat levereras komplett direkt från lager i förhållande till den totala mängden levererade order under en viss period.

Ju fler orderrader som finns på varje kundorder, desto strängare är detta mått jämfört med den orderradsvisa servicenivån. I strikt bemärkelse accep­ teras varken delleveranser på orderradsnivå eller att enstaka hela orderrader restnoteras för att en order skall få betraktas som levererad direkt från lager.

Att mäta servicenivå enligt ovan inrymmer en rad felkällor. Några viktiga sådana kan nämnas här. En felkälla är att de faktiska kundönskemålen om leverans inte säkert återspeglas. Exempelvis kan en förfrågan om leverans som inte kan åstadkommas direkt från lager resultera i att kunden över huvud taget inte lägger någon order. Därmed får man inga uppgifter som underlag för servicenivåberäkningen. Att mäta servicenivå mot rena kundönskemål är både svårt och arbetskrävande.

34

978-91-44-09029-0_book.indd 34

© F ö r fat ta r na och S t ud e n t li t t e r at u r

2013-07-04 09:56

3 Effektivisering med material- och produktionsstyrning

En annan felkälla av liknande slag utgör fall där kund i brist på möjlighet att få omedelbar leverans accepterar en viss leveranstid. Det är inte i sig givet huruvida sådana order/orderrader skall ingå i det som levereras direkt från lager eller om det skall uppfattas som en bristsituation – speciellt inte om kunden själv, trots att lagret räcker, ändå vill ha leveranstid.

Att mäta servicenivå är aktuellt, inte endast för produkter i färdigvarulager. Mätning görs också för att mäta lagerstyrningseffektivitet i lager av råmaterial, inköpta komponenter och egentillverkade halvfabrikat. Ovanstående mått kan användas även i det här fallet. Enda skillnaden är att det är produktionen som är kund och att man i stället mäter i vilken utsträckning man för varje artikel kan plocka de kvantiteter som behövs för att starta en tillverkningsorder.

3.2 Leveransprecision Med leveransprecision avses i vilken utsträckning som leveranser utförs vid de leveranstidpunkter som överenskommits med kund. Medan effektivitetsmåttet servicenivå främst kan sägas vara avsett för att ange leveransförmåga för lagertillverkande företag, är måttet leveransprecision i stället avsett som ett uttryck för leveransförmåga i företag med montering mot order, tillverkning mot order och konstruktion mot order.

Ett företags leveransprecision påverkas både av hur leveranstider sätts och av i vilken utsträckning de med hjälp av den operativa styrningen kan hållas. Det är därför viktigt att även betona leveranstidssättningens betydelse i sammanhanget. Åtskilliga leveransförseningar förorsakas av från början felaktigt satta leveranstidpunkter snarare än av störningar, bristfällig ­planering och dylikt i samband med produktion och leverans mot kund­ order. Både leveranstidssättningens och leveranstidshållningens kvalitet kan i stor utsträckning påverkas med hjälp av effektiv material- och produktions­ styrning. Som vanligt förekommande alternativa mått på leveransprecision kan följande nämnas: Antal verkliga leveranser i förhållande till antal lovade leveranser

Leveransprecisionsmåttet antal verkliga leveranser i förhållande till antal utlovade leveranser under en period är ett relativt mått av motsvarande © F ö r fat ta r na och S t ud e n t li t t e r at u r

978-91-44-09029-0_book.indd 35

35

2013-07-04 09:56

3 Effektivisering med material- och produktionsstyrning

typ som redovisades för servicenivå. Om exempelvis 73 order utlovats för leverans under en månad och endast 67 av dem i verkligheten har levererats under månaden är leveransprecisionen 92 procent.

Antal rättidiga leveranser i förhållande till totalt antal leveranser

Föregående mått är ett ganska grovt mått på leveransprecision, speciellt vid mätperioder längre än en vecka. Ett mer rättvisande mått kan åstadkommas genom att göra ordervisa jämförelser i stället för periodvisa. Över en önskad mätperiod beräknas då andel order som levererats i rätt tid i förhållande till den totala mängden order som levererats under samma period. Samma typ av mått uttryckt i procent som ovan erhålls då. Beroende på önskade toleransgränser kan man med leverans i rätt tid välja att acceptera även leveranser som sker någon dag för tidigt eller för sent.

Vill man ytterligare förfina måttet på leveransprecision, kan man sär­ redo­v isa andelen order som levererats för sent respektive för tidigt som komplement till själva leveransprecisionsmåttet. En ytterligare förfining innebär att även fördelningen av för tidiga och för sena leveranser följs upp, exempelvis genom att ange andelen order med en, två, tre etc. veckors för­ sening och motsvarande för order som levererats för tidigt.

På motsvarande sätt som för effektivitetsmåttet servicenivå föreligger vissa mätsvårigheter för leveransprecision. Dessa svårigheter hänger framför allt samman med restnoteringar och förändringar av ursprungligen överenskomna leveranstidpunkter. Vid restnotering överenskommes ett nytt leveranstillfälle för den restnoterade kvantiteten. Det är under sådana förhållanden inte helt trivialt hur man skall behandla dessa två enligt överenskommen leveranstid utförda leveranser.

En annan mätsvårighet föreligger när leveranstider ändras enligt överenskommelse med kundföretaget. Speciellt problematiskt från mätsynpunkt är om det handlar om en senareläggning eller tidigareläggning som kunden själv önskat. Några generella regler för att lösa den här typen av problem är svåra att utforma. De måste i stället preciseras när måttet börjar användas i det enskilda företaget.

36

978-91-44-09029-0_book.indd 36

© F ö r fat ta r na och S t ud e n t li t t e r at u r

2013-07-04 09:56

3 Effektivisering med material- och produktionsstyrning

3.3 Leveranssäkerhet De effektivitetsmått som beskrivits ovan avser leveranskvalitet i bemärkelsen att kunna leverera önskad kvantitet direkt eller vid överenskommet tillfälle.

En annan typ av leveransservice som också utgör ett effektivitetsmått för ett logistiksystem är så kallad leveranssäkerhet. Med leveranssäkerhet avses i vilken utsträckning rätta produkter levereras i rätta kvantiteter.

Leveranssäkerhet definierat på detta sätt består av två delar. Den ena delen avser rätt levererad kvantitet. Rätt kvantitet är i det här fallet inte en fråga om delleveranser, restnoteringar eller liknande avvikelser från överenskommen kvantitet, utan om att den kvantitet som är avsedd att levereras och som angetts på leveransdokumenten också i verkligheten är levererad. Den andra delen av leveranssäkerhetsbegreppet avser leverans av rätt produkt.

Detta säkerhetsbegrepp avser dels leverans av rätt produkt i sig, dels leverans av kvalitetsmässigt rätt produkt. Att felaktig produkt levereras kan bland annat förekomma för produkter vars fysiska utseende är mycket likartade och därmed lätta att förväxla, exempelvis små sprutade plastdetaljer eller elektronikkomponenter.

Om man kan uppnå en hög grad av leveranssäkerhet i dessa avseenden kan en stor del av det arbete som annars måste utföras på kundföretagets godsmottagning elimineras. Man kan med japanskinspirerad terminologi tala om slöseri som bör undvikas. Effektiva system och rutiner kan bidra till att eliminera sådant slöseri. Som exempel på förhållanden som påverkar leveranssäkerheten kan nämnas osäkra plockrutiner, otillförlitlig lagerplacering och lageradressering samt avsaknad av automatisk artikelidentifiering, exempelvis med hjälp av streckkod. Som ett mått på leveranssäkerhet kan följande effektivitetsmått användas: Antal kundorder utan anmärkning från kund i förhållande till totalt antal levererade kundorder

Måttet avser förhållandet mellan antalet kundorder som levererats under en viss period och som inte resulterat i några påpekande om felaktiga produkter, icke-överenskomna kvalitetsnivåer eller kvantiteter som inte stämmer i förhållande till det totala antalet levererade kundorder under samma tidsperiod.

På motsvarande sätt som för servicenivå kan detta mått också modifieras

© F ö r fat ta r na och S t ud e n t li t t e r at u r

978-91-44-09029-0_book.indd 37

37

2013-07-04 09:56

3 Effektivisering med material- och produktionsstyrning

till att i stället avse levererade orderrader. Man får då utöver en kundorderorienterad uppföljning också möjligheter till en produktvis uppföljning av företagets leveranssäkerhet.

3.4 Leveranstid Med leveranstid menas här den tid det tar från det att kundorder erhållits tills leverans kan ske. Leveranstiden är som mått i första hand aktuell vid kundorderstyrd tillverkning. Leveranstiden för en produkt är till stor del beroende av produktegenskaper och produktionssätt. Den kan emellertid också påverkas av logistiksystemet och sättet att planera.

En leveranstid till kund kan sägas innefatta två huvuddelar: en del som har med den egentliga verksamheten att göra och en som är beroende av aktuell beläggning från andra inneliggande kundorder. Den del som har med den egentliga verksamheten att göra består av administrations- och order­behandlingstider, väntetider av olika slag, eventuella tider för konstruktion och produktionsförberedelser, genomloppstider i produktionen samt ut­leverans- och transporttider. Av dessa olika tider kan i hög grad administrations- och orderbehandlingstiderna samt utleverans- och transporttiderna påverkas av effektiva logistiklösningar. Genomloppstiderna i produktionen kan påverkas av en rationellt upplagd planering och av lämpliga planeringsmetoder. Lämpliga val av lagringspunkter i materialflödet kan också i stor utsträckning bidra till möjligheter att sänka genomloppstider.

Den del av leveranstiden som har med aktuell beläggning att göra kan också påverkas av sättet att styra produktion och materialflöden. Genom tillgång till en tillförlitlig beläggningsredovisning från inneliggande order och därmed kontroll av aktuell disponibel kapacitet, kan onödiga säkerhetsmarginaler vid leveranstidssättning undvikas. Produktionsstyrningen kan också bidra till högre produktionsflexibilitet så att möjligheterna att temporärt öka tillgänglig kapacitet vid överbeläggning kan förbättras.

Leveranstider uttrycks i form veckodagar eller arbetsdagar och i vissa fall även i timmar, till exempel vid sekvensleveranser inom bilindustrin.

Som uppföljningsmått beräknas i regel medelvärden per produkt eller produktgrupp för samtliga order som levererats under en given period, exempelvis månad.

38

978-91-44-09029-0_book.indd 38

© F ö r fat ta r na och S t ud e n t li t t e r at u r

2013-07-04 09:56

3 Effektivisering med material- och produktionsstyrning

3.5 Kapitalbindning De effektivitetsmått som beskrivits ovan har alla det gemensamt att de påverkar intäktssidan i företaget. Material- och produktionsstyrningen påverkar emellertid även företagets tillgångar och det kapital som finns bundet i dessa tillgångar. Tillgångarna kan delas upp i anläggningstillgångar och omsättningstillgångar. Med anläggningstillgångar menas förenklat tillgångar som är avsedda att användas för stadigvarande bruk. Det är exempelvis fråga om fabriksbyggnader, produktionsutrustning och andra inventarier. En effektiv användning av anläggningstillgångar hänger samman med vad som här kallas kapacitetsutnyttjande och behandlas ur ett logistikperspektiv i nästa avsnitt.

Omsättningstillgångar representerar tillgångar som inte är av varaktig karaktär, utan är avsedda att ständigt omsättas. I många tillverkande företag är omsättningstillgångarna av samma storleksordning som eller större än anläggningstillgångarna. Av omsättningstillgångarna finns det i allmänhet två helt dominerande slag: lager och kundfordringar. Det är framför allt den kapitalbindning som finns i lager i materialflödena som kan påverkas av material- och produktionsstyrning, och det är denna kapitalbindning som skall behandlas här. Det kan dock noteras att även kapitalbindning i kundfordringar kan påverkas genom mer eller mindre effektiva logistiklösningar. Exempelvis kan kunders betalningstider påverkas av i vilken utsträckning kundorder kan fullevereras, dvs. av den leveransförmåga som logistik­systemet har ett avgörande inflytande på.

Som framgått av kapitel 2 binds kapital dels i materialflödet i sig, dels i olika typer av lager längs flödet. Oftast är endast kapitalbindning i lager av insatsmaterial, produkter i arbete och färdigvarulager av betydelse från kapitalbindningssynpunkt. Här behandlas därför endast effektivitetsmått avseende dessa tre kapitalbindningstyper. Följande tre alternativa effektivitetsmått används vanligen som uttryck för dessa slag av kapitalbindning: Kapitalbindning i absoluta tal

Ett sätt att redovisa kapitalbindning är att ange den som lagervärden i kronor, ett för vardera lager av insatsmaterial, produkter i arbete och lager av färdig­varor. Vill man ha en ytterligare förfinad indelning kan man redo-

© F ö r fat ta r na och S t ud e n t li t t e r at u r

978-91-44-09029-0_book.indd 39

39

2013-07-04 09:56

3 Effektivisering med material- och produktionsstyrning

visa lagervärde per artikelgrupp. Detta är normalt möjligt att åstadkomma i existerande affärssystem.

Omsättningshastighet i lager

En nackdel med användning av kapitalbindning i absoluta tal som effektivitetsmått är att möjligheterna till jämförelser är mycket begränsade eftersom kapitalbindningen inte sätts i relation till någonting, exempelvis verksam­ hetens omfattning. Detta gäller både jämförelser med andra avdelningar, företag och branscher och jämförelser över tiden för den egna verksamheten.

För att åstadkomma jämförbara kapitalbindningsmått kan man i stället använda lagrets omsättningshastighet som effektivitetsmått. Omsättningshastighet i lager definieras på följande sätt: Utleveransvärde Lageromsättningshastighet =

Genomsnittlig kapitalbindning i materalflödet Omsättningshastigheten uttrycker sålunda förhållandet mellan värdet av det totala materialflöde som levererats under en viss tidsperiod, exempelvis ett år, och det kapital som i genomsnitt under samma period funnits bundet i flödet.

För att få ett rättvisande mått bör samma sorts värdering användas i täljare och nämnare. Lämpligtvis värderas kapitalbindning i materialflöden på samma sätt som ovan för kapitalbindning i absoluta tal. Utleveranser bör då värderas till kostnad sålda varor, inte till fakturerings- eller försäljningspriser. Om utleveransvärdet under ett år i ett visst företag har varit 178 MSEK och den totala genomsnittliga kapitalbindningen i materialflöden och lager varit 33 MSEK, blir omsättningshastigheten 178/33, dvs. lika med ca 5,4. Man brukar uttrycka detta med att ”lagret omsätts 5,4 gånger”. Ju högre omsättningshastighet, desto bättre är det från kapitalbindningssynpunkt. Även omsättningshastighetsmått kan delas upp på lager av insatsmaterial, produkter i arbete och färdigvarulager.

40

978-91-44-09029-0_book.indd 40

© F ö r fat ta r na och S t ud e n t li t t e r at u r

2013-07-04 09:56

3 Effektivisering med material- och produktionsstyrning

Lagrets täcktid

Ett annat mått på kapitalbindning i lager som också uttrycker ett förhållande till verksamhetens omfattning är lagrets täcktid. Måttet täcktid för den totala kapitalbindningen kan uttryckas på följande sätt: Lagrets täcktid =

Genomsnittlig kapitalbindning i materialflödet · 52 Utleveransvärde per år

Att faktor 52 använts i formeln innebär att måttet är ett uttryck för hur många veckors utleveranser som inneliggande lager motsvarar. Givetvis kan andra tidsenheter än vecka och därmed andra faktorer än 52 användas. Ju kortare täcktid, desto gynnsammare kapitalbindningssituation. Med siffrorna från exemplet ovan erhålls en täcktid på 33 · 52/178, dvs. 9,6 veckor. Måttet är ett uttryck för hur länge lagret värdemässigt räcker vid aktuell utleveranstakt eller – alternativt uttryckt – hur länge det värdemässigt ligger i företaget innan det levereras ut till kund. I det här exemplet täcker följaktligen inne­ liggande lager 9,6 veckors utleveransbehov.

Vid beräkning gäller samma aspekter på val av värderingsgrund som vid beräkning av omsättningshastighet. Det finns för övrigt ett mycket nära samband mellan de båda måtten. Ett lagers täcktid kan nämligen också beräknas med hjälp av nedanstående formel: 52 Lagrets täcktid =

Lageromsättningshastighet Måtten är följaktligen likvärdiga. Att använda täcktid kan emellertid ha vissa fördelar eftersom måttet är något mer greppbart och lättare att få en storlekskänsla för. På motsvarande sätt som för omsättningshastigheter kan täcktider beräknas separat för lager av insatsmaterial, produkter i arbete och färdigvarulager. Variablerna är då uttryck för hur länge lagret av insats­ material täcker behoven från framtida produktionsvolymer, hur många dagars produktionsvärde som produkter-i-arbete motsvarar respektive hur länge utleveranser till kund kan täckas av färdigvarulagret.

Samtliga ovanstående tre effektivitetsmått är på ett enkelt sätt användbara som uttryck för storleken på kapitalbindning i materialflöden. Denna kapital­

© F ö r fat ta r na och S t ud e n t li t t e r at u r

978-91-44-09029-0_book.indd 41

41

2013-07-04 09:56

Patrik Jonsson är professor vid Chalmers tekniska högskola. Han bedriver forskning inom material- och produktionsstyrning, produktionsstrategi och materialförsörjning.

Han har ansvarat för flera forskningsprojekt och publicerat ett stort antal artiklar i internationella forskningstidskrifter. Han har också stor erfarenhet som lärare på kurser i material- och produktionsstyrning vid universitet och för yrkesverksamma.

Material- och produktionsstyrning

Syftet med boken är att förmedla en komplett redovisning av ämnesområdet material- och produktionsstyrning på en grundläggande nivå.

Boken redogör för olika arbetssätts och planeringsmetoders teoretiska bakgrund. Den beskriver de olika metodernas egenskaper från användningssynpunkt samt i vilka planeringsmiljöer de är mest lämpliga att använda.

De teorier som beskrivs är genomgående sådana som tillämpas i företag världen över och som kan sägas utgöra något av best practice. Syftet med boken är därför också att den skall kunna användas som en praktisk vägledning vid utveckling och införande av nya system, rutiner och metoder för material- och produktionsstyrning i tillverkande företag. Boken är tänkt att användas som litteratur i grundläggande högskole- och universitetsutbildningar, lika väl som i kurser, certifieringsprogram och som uppslagsoch referensbok för yrkesverksamma.

Art.nr 37416

| Material- och produktionsstyrning

Med material- och produktionsstyrning menas planering, utveckling, samordning, organisation, styrning och kontroll av det tillverkande företagets materialflöden och resursflöden med utgångspunkt från dess produktionssystem. Det är ett ämnesområde som fått en allt större betydelse i takt med att marknader, produktion och materialförsörjning blir mer globala och kraven ökar på att kunna leverera med kortare och säkrare leveranstider, arbeta med mindre kapitalbindning och samtidigt på ett flexibelt sätt kunna tillhandahålla allt mer kundorderorienterade produkter. I den här boken behandlas material- och produktionsstyrning som ett sätt att åstadkomma effektiva och konkurrenskraftiga företag.

Stig-Arne Mattsson Patrik Jonsson

Stig-Arne Mattsson har en omfattande industriell bakgrund inom material- och produktionsstyrning, verksamhetsutveckling och IT. Parallellt har han varit verksam som lärare och forskare och adjungerad professor vid Linnéuniversitetet, Lunds universitet och Chalmers tekniska högskola. Han har också stor erfarenhet som lärare på kurser för yrkesverksamma.

Material- och produktionsstyrning

Stig-Arne Mattsson Patrik Jonsson

www.studentlitteratur.se

978-91-44-09029-0_01_cover.indd 1

2013-06-19 15.23