9789147100569

ERVIN RÉVAI

Denna nya upplaga av boken är utökad och i vissa delar också omarbetad av Ervin Révai. Han har även försett boken med flera illustrationer i form av olika produktionsplaner hämtade från sin verksamhet som aktiv produktionsplanerare. Han delar med sig av sin gedigna kunskap och erfarenhet när det gäller praktisk tillämpning av hur systematisk produktionsplanering bör genomföras i byggandets olika skeden.

Byggstyrning

Byggstyrning

I Byggstyrning visas hur byggentreprenören lägger grunden för en bra byggstyrning redan i kalkylskedet genom en välstrukturerad kostnadsberäkning baserad på en realistisk produktionsplanering.

Planeringen förfinas och kompletteras före byggstart och utgör tillsammans med projektets ekonomiska budget ett handlingsprogram som ska följas under byggskedet. Uppföljning och kontroll gör det därefter möjligt att styra byggproduktionen mot målen.

ERVIN RÉVAI

Vid genomförandet av ett byggprojekt ställs krav, av samhälle, byggherrar och byggföretagen själva, på kvalitet, arbetsmiljö, tider och ekonomi. För att lyckas behövs kunskap om produktionsplanering och övriga styrningsverktyg som behandlas i denna bok.

ERVIN RÉVAI har tidigare varit planeringsingenjör i entreprenadföretag och arbetar sedan mer än 30 år som konsult åt byggherrar och entreprenörer, främst med projekt- och produktionsplanering, men även med egen kursverksamhet. Han har under flera år varit lärare vid KTH-Haninges byggutbildning.

Best.nr 47-10056-9 Tryck.nr 47-10056-9

9789147100569c1s.indd 1-3

01/03/12 9:48 AM

ISBN 978-91-47-10056-9 © 2012 Ervin Revai och Liber AB redaktör: Sören Carlsson förläggare: Peter Rajan formgivning: Nette Lövgren omslagsbild: Pavel Losevsky/Shutterstock sättning och repro: OKS Prepress Services produktion: Jürgen Borchert Fjärde upplagan 1 tryck: Kina 2012 Tecknare: Hans Sandqvist, Bildinformation i Älvsjö AB sidan 12, 15, 18, 22, 24, 49, 56, 63, 64, 68, 100, 114, 117, 118, 121, 124, 129, 130, 161, 162, 165, 166, 171, 173, 175, 178, 183, 186, 194, 201, 211, 214, 238, 244, 252, 288, 289, 299, 300, 306, 332, 335, 336 Ingvar Andersson, IA-illustration sidan 9, 11, 15, 16, 18, 19, 24, 34, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 44, 45, 46, 47, 93, 95, 97, 98, 106, 115, 152, 177, 312, 313, 320 Författarna och Liber AB, övriga Bildleverantörer: Albert Engström

88

Almiak

122, 123

El-Björn AB

135

Ervin Révai

265

Kils Volymbyggen AB

132, 133

Lambertssons Kran AB

112

NCC AB

198

Svensk Byggtjänst AB

79

White Tengbom Team

249

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och elevers rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-avtal, är förbjuden. BONUS-avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningssamordnare, t.ex. kommuner och universitet.

Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material. Såväl analog som digital kopiering regleras i BONUS-avtalet. Läs mer på www.bonuspresskopia.se.

Liber AB, 113 98 Stockholm tfn 08-690 90 00 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08–690 93 01 E-post kundservice.liber@liber.se

9789147100569b1-368c.indd 2

09/03/12 2:07 PM

3

Förord

Syftet med boken Byggstyrning är att ge kunskaper om byggentreprenörens produktionsplanering och övriga styrningsverktyg. Sådana kunskaper är nödvändiga för att kunna genomföra byggprojekt enligt alla krav på kvalitet, arbetsmiljö, tider och ekonomi som ställs av samhälle, byggherrar och byggföretagen själva.

Boken används sedan 1990 som läromedel vid olika byggutbildningar inom högskolan och byggbranschen.

Denna nya upplaga av Byggstyrning karakteriseras av två saker: Bokens volym har utökats dels genom ett helt nytt kapitel, dels genom nya avsnitt och beskrivningar, kommentarer och illustrationer i tidigare material. Undertecknad har funnit anledning till att framföra en rad synpunkter och kommentarer baserade på egna mångåriga erfarenheter när det gäller byggverksamheten i allmänhet och byggstyrningen i synnerhet. Syftet har varit att fästa uppmärksamheten på observerade problem och försöka komma med förslag som förhoppningsvis väcker tankar hos läsaren och i förlängningen gagnar byggbranschen. En sådan inblick förväntas skapa förutsättningar för att ge bättre resultat i det konkreta arbetet med själva byggstyrningen.

Samspelet mellan byggentreprenören och hans omgivning påverkar i hög grad möjligheterna att få en önskad effekt av arbetet med byggstyrning. I det nya Kapitel 9 – Byggentreprenörens omvärld – beskrivs kopplingar till och samarbetsvillkor mellan några viktiga aktörer i byggandet.

Anmärkning: I boken förekommer tabeller, uppställningar och planer som innehåller uppgifter, kostnader och tider (årtal) som gällde i tidigare upplagor. Principer som nämnda uppgifter bygger på och vill illustrera gäller, men själva siffermaterialet är inte längre tillämpningsbart.

Uno Nordstrand var författare till de första, och hos användarna uppskattade, upplagorna. Han var tillsammans med mig författare vid omarbetning av bokens tredje upplaga 2002.

Förlag och författare vill tacka Uno Nordstrand för hans betydelsefulla arbete som författare och för mångårigt givande samarbete.

Stockholm september 2011 Ervin Révai

9789147100569b1-368c.indd 3

09/03/12 2:07 PM

4

Innehåll

Bokens uppläggning 1

...................

7

Byggstyrning . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

1.1 Byggprojekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9 Aktiviteterna i ett byggprojekt Entreprenadformer

1.2 Styrning av byggprojekt . . . . . . . . . . 19 Kvalitets-, miljö- och byggstyrning Byggstyrning

1.3 Produktionsplanering. . . . . . . . . . . . 24 Produktionsplanering i dagens byggande Nivå, omfattning Olika planer Planerare

3.2 Steg 2: Ställa upp alternativ . . . . . . . 53 Inventera tänkbara alternativ Kontrollera genomförbarheten Sortera valda alternativ

3.3 Steg 3: Samla in data . . . . . . . . . . . . . 54 Produktionsdata Grundbegrepp och mätregler Åtgångstal för material

3.4 Steg 4: Upprätta produktionsprogram . . . . . . . . . . . . 81 Allmänt Produktionsplaner Resursplanering Den tillfälliga fabriken Materialplanering

3.5 Steg 5: Besluta, informera . . . . . . . 144 2

Planeringsteknik . . . . . . . . . . . . . .30

2.1 Allmänt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 2.2 Planeringsteknik . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Traditionell planering Nätplanering

Syfte Vilka ska informeras?

Etableringsträff Godkännande Fortlöpande möten

3.6 Steg 6: Genomföra . . . . . . . . . . . . . 146 3

Systematisk planering . . . . . . . . .48

3.1 Steg 1: Lär känna bygget Upprätta planeringsprogram . . . . . . 49 Studera handlingarna Utarbeta planeringsprogram

9789147100569b1-368c.indd 4

Detaljplanering Rullande planering Daglig planering Arbetsberedning Fortlöpande information

09/03/12 2:07 PM

INNEHÅLL

3.7 Steg 7: Följa upp . . . . . . . . . . . . . . . 156 Definitioner Produktionsuppföljning Tidplane- och arbetstidsavstämning Insamling av produktionsdata Avslutningsmöten

4

5.5 Kunskapsbehov och planeringsunderlag . . . . . . . . . . . . . 257 Kunskapsbehov Planeringsunderlag

5.6 Produktionsplaner vid byggstart . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260 Underentreprenader Planering av grundarbeten Planering av platsgjuten betongstomme Planering av prefabricerad betongstomme Planering av stomkompletteringsoch inredningsarbeten Planering av ombyggnadsobjekt Huvudtidplan Kontraktstidplan

Anbudsskedet . . . . . . . . . . . . . . . 165

4.1 Val av objekt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 Byggmarknaden Den traditionella modellen Projektutveckling

4.2 Anbudskalkylering . . . . . . . . . . . . . 172 Allmänt Anbudsberedning Mängdberäkning (3) Kalkylering av direkta byggkostnader Produktionsplanering i anbudsskedet (4) Gemensamma kostnader Anbud

4.3 Planering vid totalentreprenad med mera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236

5

5.7 Uppföljningsplan. . . . . . . . . . . . . . . 285 5.8 Planering vid byggstart – sammanfattning . . . . . . . . . . . . . . . 287 6

Byggskedet . . . . . . . . . . . . . . . . . 288

6.1 Minimera störningar . . . . . . . . . . . 288

Planering av totalentreprenader Planering vid projektutveckling Planering vid övriga entreprenadformer med totalåtagande Planering vid CM-metod

6.2 Produktionsplanering under byggskedet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290

Byggstart. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252

6.3 Avstämning av produktionsplaner . . 294

5.1 Därför ska man planera! . . . . . . . . 252

6.4 Revidering av produktionsplaner . . . . . . . . . . . . . 297

5

5.2 Planera planeringen . . . . . . . . . . . . 254 Byggstartmöte Planeringens organisation

5.3 Produktionsförutsättningar . . . . . . 256 5.4 Alternativa produktionsmetoder. . . . . . . . . . . . 256

9789147100569b1-368c.indd 5

Detaljplaner Veckoplaner Färdigställandeplaner Arbetsberedning

6.5 Resursuppföljning . . . . . . . . . . . . . . 298 6.6 Byggstyrningsmöten . . . . . . . . . . . . 301 Etableringsträff Planeringsmöte Samordningsmöte (UE-möte) Byggmöte

09/03/12 2:07 PM

6

7

INNEHÅLL

Ekonomisk styrning . . . . . . . . . . 306

7.1 Byggföretagets ekonomiska styrsystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306 Affärsbokföring och kostnadsbokföring Kontoplan Täckningsbidrag, TB

7.2 Produktionskalkyl . . . . . . . . . . . . . . 313 Kontering Övrigt

7.3 Uppföljning av verkliga kostnader . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319 7.4 Ekonomiska avstämningar . . . . . . 321 Prognosberäkning Exempel på avstämningar Intäkter

7.5 Rapporter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328 7.6 Stora projekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . 330 8

Datorstöd . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331

8.1 Allmänt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331 8.2 Några begreppsförklaringar . . . . . 332 8.3 Datorstödda byggstyrningssystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335

9.2 Projektörer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348 Projektörernas roller Projektörernas mål Projektörernas villkor Projektering vid utförandeentreprenad Projektering vid totalentreprenad Projekteringens organisation Projektering och ekonomi Planering av projekteringen Entreprenörens förväntningar på projektering

9.3 Underentreprenörer . . . . . . . . . . . . 354 Underentreprenörens plats i byggandet Upphandling av underentreprenörer Underentreprenörens produktionsplanering Underentreprenörens syn på byggentreprenören Byggentreprenören som beställare Underentreprenörens närvaro på arbetsplatsen

9.4 Leverantörer . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359 Leverantörens roll Leverantörens förväntningar på entreprenören Entreprenörens förväntningar på leverantören

9.5 Mot samma mål . . . . . . . . . . . . . . . 362 9

Byggentreprenörens omvärld . . 336

9.1 Beställaren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339

Register . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363

Beställarens roll Beställarens mål Beställarens projektstyrning Beställarens organisation Planering av projekttiden Beställarens agerande Byggentreprenörens förväntningar på beställaren

9789147100569b1-368c.indd 6

09/03/12 2:07 PM

7

Bokens uppläggning

Kapitel 1 Byggstyrning

I detta kapitel ges inledningsvis en kortfattad allmän introduktion kring ett byggprojekt. Därefter följer en översiktlig presentation av olika entreprenadformer som tillämpas i svenskt byggande. Allmänna principer kring byggstyrning och produktionsplanering beskrivs också.

Kapitel 2 Planeringsteknik

Här presenteras de vanligaste planeringsteknikerna, dels ”traditionell” planering, dels – och framför allt – nätplanering. Den planeringsteknik som beskrivs här är anpassad till byggproduktion. Det går emellertid att tillämpa samma principer vid all projektplanering och vid allt projekteringsarbete. Skillnaden ligger finns i vilka aktiviteter som ska utföras och vilka resurser som ska användas.

Kapitel 3 Systematisk planering

I detta kapitel beskrivs ingående hur man planerar systematiskt. Där framgår hur planeringen av ett bygge går till. Tankarna utvecklas kring vilka övergripande aspekter som gäller vid god planering.

Kapitel 4 Anbudsskedet

Här redovisas utförligt hur man tillämpar den systematiska planeringen redan under anbudsskedet, och här visas samtidigt kalkylarbetets förlopp. Dessutom beskrivs planering vid projekt som inte är utförandeentreprenad, med betoning på totalentreprenad.

Kapitel 5 Byggstart

Det systematiska planeringsarbetet vid byggstart utvecklas i detta kapitel.

Kapitel 6 Byggskedet

I detta kapitel beskrivs planeringsarbetet under den pågående produktionen.

9789147100569b1-368c.indd 7

09/03/12 2:07 PM

8

BOKENS UPPLÄGGNING

Kapitel 7 Ekonomisk styrning

I detta kapitel visas styrning av projektets ekonomi inom ramen för företagets ekonomiska styrsystem.

Kapitel 8 Datorstöd

Datorstöd i samband med produktionsplanering presenteras i boken – i motsats till tidigare upplagor – endast i form av en kortfattad beskrivning av några allmänna principer. En rimlig bedömning är att utvecklingen går så snabbt inom detta ämnesområde att nya upplagor inte hinner hänga med, vare sig när det gäller det konkreta innehållet i produkterna eller adresser med mera.

Kapitel 9 Byggentreprenörens omvärld

Detta kapitel är helt nytt för denna upplaga. Presentation av byggentreprenörens omvärld är av intresse. Genom att man får inblick i övriga aktörers sfär vidgas byggarens perspektiv i det dagliga arbetet. Förståelsen för andra aktörers villkor och agerande påverkar positivt resultatet av entreprenörens verksamhet och ger ökad möjlighet till god byggstyrning.

9789147100569b1-368c.indd 8

09/03/12 2:07 PM

9

1 Byggstyrning

Byggstyrning är alla de åtgärder som byggentreprenörerna vidtar för att genomföra sin produktion av byggobjekt så effektivt som möjligt. Att genomföra ett byggobjekt ingår som en del av ett byggprojekt. Därför inleds boken med en kortfattad beskrivning av vad ett byggprojekt är. Därefter redovisas vilka olika moment som ingår i begreppet byggstyrning. Den mer detaljerade beskrivningen av hur byggstyrning går till börjar i kapitel 2. I den här boken redovisas byggstyrningen i samband med husbyggnad.

1.1 Byggprojekt Syftet med ett byggprojekt är att tillverka en byggnad (ett hus) eller en anläggning (en bro, väg, tunnel, huvudavloppsledning etcetera). Ett byggprojekt kan också gälla ombyggnad av ett byggnadsverk (i plan- och bygglagen, PBL, används numera ordet ändring i stället för ombyggnad). Byggprojektet inleds när idén om projektet väcks eller när beslutet om det fattas. Den som låter uppföra en byggnad eller anläggning för sin räkning kallas byggherre.

Man brukar förenklat dela upp byggprojekt i tre på varandra följande aktiviteter eller skeden: • utrednings- och programarbete, som resulterar i ett program • projektering • produktion (tillverkning, byggande).

9789147100569b1-368c.indd 9

09/03/12 2:07 PM

10

1 BYGGSTYRNING

Byggprojekt kan genomföras på olika sätt, beroende på hur man organiserar samarbetet mellan dem som medverkar. Detta bestäms i huvudsak av hur byggherren upphandlar (köper) projekteringen och produktionen för ett visst byggprojekt. I det följande beskrivs kortfattat de tre aktiviteterna ovan samt de olika upphandlingsalternativ (entreprenadformer) som finns. En mer detaljerad beskrivning finns i boken Byggprocessen (Nordstrand, Liber, 2008). Där beskrivs också byggandets lagar och bestämmelser, upphandling av entreprenader samt kortfattat teknisk förvaltning.

Det totala byggandet kan i stort delas upp i nyproduktion av hus och anläggningar samt ombyggnad av befintliga objekt. Projektering och byggande av hus följer i stort sett samma mönster, medan projektering och byggande av anläggningar i hög grad anpassas till den anläggning som ska utföras. Principerna för byggstyrning är desamma vid både hus- och anläggningsbyggande, men tillämpningarna varierar avsevärt när det gäller olika typer av anläggningsobjekt. När man bygger hus sker byggstyrningen på ungefär samma sätt, oberoende av vilket slags byggnad som ska uppföras. Den beskrivning av byggprojekt som följer här nedan, samt den fortsatta beskrivningen av byggstyrning, behandlar därför i första hand nybyggnad av hus. Produktionsplanering av ombyggnader berörs kortfattat i kapitel 5.6.6. Byggstyrning av anläggningar beskrivs inte i boken.

1.1.1 Aktiviteterna i ett byggprojekt Det inledande utredningsarbetet syftar till att klargöra om det finns ekonomiska och andra förutsättningar för ett visst byggprojekt.

Om så är fallet vidtar programarbetet, som utmynnar i ett program. Detta ska precisera förutsättningarna för det fortsatta arbetet. Programmet redovisar till exempel vilken verksamhet som ska äga rum i det färdiga huset, vilka lokaler som därför behövs och hur stora de ska vara. Dessutom beskrivs vilka tekniska och andra krav som ska uppfyllas beträffande värme, ventilation, belysning, konstruktionsdelar, ytskikt, utrustning med mera. Byggherren anlitar vanligen konsulter för utrednings- och programarbetet.

Projektering innebär att man fastställer hur den färdiga byggnaden eller anläggningen ska se ut, konstrueras och detaljutformas. Arbetet utförs stegvis, i samarbete mellan de olika projektörer som medverkar. Vid husbyggnadsprojekt är detta vanligen arkitekter, mark-, byggnads-, el- och vvs-konstruktörer, som arbetar i konsultföretag. Projekteringen har olika faser. Att bestämma utseendet i stort för en byggnad kallas gestaltning. Gestaltningen utförs delvis parallellt med att man utformar konstruktionerna för bärande stomme, ytterväggar och

9789147100569b1-368c.indd 10

09/03/12 2:07 PM

1 BYGGSTYRNING

11

tak samt för installationerna. Detta kallas för systemutformning. Slutligen sker detaljutformning, vilket betyder slutlig dimensionering, måttsättning, val av material och utföranden med mera. Resultatet av projekteringen redovisas på ritningar och i beskrivningar, som ska användas när byggnaden eller anläggningen byggs (eller när ombyggnaden genomförs).

Produktion, det vill säga själva byggandet, utförs huvudsakligen av byggentreprenörer i samarbete med bygghantverks- och specialföretag. Bland bygghantverksföretagen märks främst el- och vvs-installatörer samt måleriföretag. För att produktionen ska kunna genomföras måste en så kallad tillfällig fabrik etableras på eller intill byggområdet (eller i anslutning till ombyggnaden). Den består av transportvägar, transportanordningar, maskiner, materialupplag, förråd och verkstäder samt personalutrymmen med mera. Den tillfälliga fabriken förses med system för el- och vattenförsörjning samt avlopp.

Nybyggnad av ett bostadshus delas vanligen in i tillverkningsskeden och aktiviteter enligt figur 1.1.2. I figuren visas också ungefärliga tider för dessa vid en total byggtid på 12 månader. När byggnaden färdigställts avvecklas den tillfälliga fabriken. Vidare görs en slutbesiktning. Därefter överlämnas byggobjektet till byggherren och/eller brukarna, det vill säga dem som ska använda byggnaden eller anläggningen. Under den så kallade garantitiden har entreprenörerna ett visst ansvar för brister i utförandet eller i funktionen hos byggnadsverket. I och med att garantitiden upphör är byggprojektet avslutat.

9789147100569b1-368c.indd 11

09/03/12 2:07 PM

12

1 BYGGSTYRNING

Figur 1.1.1 Den tillf채lliga fabriken

9789147100569b1-368c.indd 12

09/03/12 2:07 PM

1 BYGGSTYRNING

13

Figur 1.1.2 Exempel p책 aktiviteter vid husbyggnad

9789147100569b1-368c.indd 13

09/03/12 2:07 PM

14

1 BYGGSTYRNING

1.1.2 Entreprenadformer Byggherren ensam bestämmer såväl entreprenadform som ersättningsform. En byggherre som tänker genomföra ett byggprojekt har ett flertal olika alternativ för organisering av projektet. Dessa kan sorteras i två huvudgrupper: utförandeentreprenader och övriga som inte är utförandeentreprenader. Tyvärr saknas ett i branschen vedertaget samlingsnamn för de senare.

Byggherren måste bestämma sig för entreprenadform och ersättningsform i ett mycket tidigt skede av projektet, ty beslutet påverkar det egna agerandet och den egna organisationen. Beslutet är betydelsefullt för projektets genomförande och berör i hög grad entreprenörernas verksamhet.

1.1.2.1 Utförandeentreprenader

Vid en utförandeentreprenad har entreprenören endast utförandeansvar, vilket innebär att entreprenören ska utföra entreprenadarbetena helt i enlighet med bygghandlingarna.

Generalentreprenad

En form av utförandeentreprenad är generalentreprenad. Det innebär att byggherren först anlitar konsulter som genomför projekteringen. Därefter upphandlas själva byggandet av en byggare som kallas för generalentreprenör. Denne anlitar underentreprenörer för olika specialarbeten.

Den stora fördelen med generalentreprenad är att den är en mycket renodlad entreprenadform. Beställaren har en enda avtalspartner att komma överens med vad produktionen beträffar, generalentreprenören. Ansvarsfördelningen är väldigt tydlig. Beställaren ser till att få fram färdiga handlingar som förfrågningsunderlag (i det närmaste motsvarande bygghandlingar med benämningen förfrågningsunderlag) för anbudsräkning och bygghandlingar för genomförande.

Anbudsgivaren och senare generalentreprenören arbetar enligt tydligt angivna förutsättningar.

En viktig uppgift hos beställaren är att styra sina anlitade projektörer så att inga ändringar ska behöva uppstå under den pågående produktionen. Erfarenheterna visar dess värre att beställaren långt ifrån alltid lyckas leva upp till denna målsättning, vilket är beklagligt eftersom sådant för med sig en rad negativa konsekvenser. Följden blir då att det uppstår produktionsstörningar som utmynnar i tidsförlust, merkostnader, irritation på arbetsplatsen och i vissa fall kanske rent av sämre slutprodukt. En orsak till detta är att projektörerna inte får hållbara programhandlingar att arbeta med, samt att projekteringen forceras fram på kort tid och för projektörerna dåliga villkor.

9789147100569b1-368c.indd 14

09/03/12 2:07 PM

1 BYGGSTYRNING

15

Vid avvikelser från bygghandlingar är det relativt enkelt att reglera kostnadskonsekvenserna vid en generalentreprenad, i varje fall så länge man inte behöver diskutera tider.

Figur 1.1.3 Organisation vid general- och delad entreprenad

Figur 1.1.4 Byggprocessen vid general- och delad entreprenad

Delad entreprenad

En utförandeentreprenad kan delas upp i flera delar som utförs av olika entreprenörer. Då är det frågan om en delad entreprenad. Tanken bakom denna entreprenadform bygger på antagandet att en beställare med omfattande byggverksamhet har bättre möjligheter att göra fördelaktiga upphandlingar än en byggentreprenör samt att man inte behöver belastas med generalentreprenörens påslag på underentreprenörers offerter.

Det är beställaren som tillhandahåller bygghandlingarna. Entreprenadformen innebär att beställaren själv handlar upp de tyngsta entreprenaderna som bygg, vvs, el och mark och även samordnar verksamheten under produktionstiden.

De olika entreprenörerna kallas för sidoentreprenörer, där begreppet relaterar till entreprenörernas inbördes förhållande. Även vid delad entreprenad anlitas underentreprenörer UE för specialarbeten.

Det är beställaren som svarar för samordning mellan entreprenörers arbeten.

En nackdel med denna entreprenadform är att det kan uppstå gränsdragningsproblem mellan de olika entreprenaderna.

9789147100569b1-368c.indd 15

09/03/12 2:07 PM

16

1 BYGGSTYRNING

Samordnad generalentreprenad

En ytterligare variant av utförandeentreprenad är en så kallad samordnad generalentreprenad. Beställaren tillhandahåller bygghandlingarna och handlar själv upp entreprenaden som delad entreprenad, men genom att samordningsansvaret överförs till en av dessa, vanligtvis byggentreprenören, genomförs produktionen som generalentreprenad.

1.1.2.2 CM-metoden

I gränszonen mellan utförandeentreprenad och andra former ligger projekt som genomförs enligt CM-metod (Construction Management), där byggherren överlåter såväl projekterings- som produktionsansvaret till ett projektledarföretag som därigenom iklär sig rollen som beställare i förhållande till såväl projektörer som entreprenörer.

CM-metoden är inte en entreprenadform i juridisk mening. För byggherren gäller det att knyta till sig CM-företag med kunskaper och resurser som krävs vid tillämpning av denna entreprenadform.

CM-företaget handlar i normalfallet upp ett stort antal entreprenörer för att genomföra produktionen. Därför kallas det för mycket delad entreprenad. Man skulle kunna kalla det för en utförandeentreprenad eftersom varje entreprenör lämnar anbud och arbetar efter i förväg färdigställda handlingar. Entreprenörerna har här, i likhet med situationen vid generalentreprenad och delad entreprenad, endast ett utförandeansvar gentemot projektledarföretaget. Från entreprenörsynpunkt är entreprenadformen kontraktsmässigt jämförbar med delad entreprenad.

CM-företaget svarar för upphandling och styrning av projektörerna och samordning mellan entreprenörerna. CM-företaget har egen platsledning som driver bygget på i princip samma sätt som en generalentreprenör gör.

Figur 1.1.5 Exempel på byggprocess vid CM-metoden

9789147100569b1-368c.indd 16

09/03/12 2:07 PM

1 BYGGSTYRNING

17

Med tanke på att det ofta sker en successiv upphandling av entreprenaderna behöver inte all projektering vara klar vid en och samma tidpunkt. Det öppnar möjligheter till att komma i gång med produktionen vid en tidigare tidpunkt än exempelvis vid en generalentreprenad. Detta i sin tur bör rimligtvis utmynna i en kortare produktionstid totalt sett. Ett problem i sammanhanget är emellertid att just med tanke på att projekteringen normalt inte är klar när bygget startar har platsledningen svårt att planera helheten på ett tillförlitligt sätt.

1.1.2.3 Totalentreprenad

Den mest inarbetade entreprenadformen inom svenskt husbyggande i gruppen som inte är utförandeentreprenad är totalentreprenad, där totalentreprenören, som i de allra flesta fallen är en byggentreprenör, ansvarar för både projektering och produktion, vilket i sin tur medför ett så kallat funktionsansvar hos totalentreprenören.

Funktionsansvaret innebär att det färdiga byggobjektet ska uppfylla beställarens funktionskrav. Byggnaden ska ha de egenskaper som är nödvändiga för en fullvärdig användbarhet inom ramen för ställda programkrav.

För att klara av ett sådant åtagande måste totalentreprenören anlita dels konsulter som projektörer, dels bygghantverks- och specialföretag. De senare upphandlas som underentreprenörer.

Det är flera fördelar med totalentreprenad: • Man kan redan i projekteringsstadiet tillföra projektet entreprenörens samlade kunskaper om att genomföra ett bygge.

• Entreprenören kan föra vidare värdefulla synpunkter till projektörerna, särskilt om man har tidigare erfarenheter från egen förvaltning.

• En ytterligare betydelsefull fördel är att genom att entreprenören tar hand om både projektering och produktion finns det goda möjligheter till att överlappa dessa skeden tidsmässigt. Vid rätt upplagd verksamhet hos totalentreprenören kan man komma i gång med produktionen medan projekteringen fortfarande pågår. Detta resulterar i kortare projekttid utan att behöva sätta press på vare sig projektörerna eller byggarna.

Totalentreprenaden har måhända en i systemet inbyggd riskfaktor när det gäller kvalitet för slutprodukten. Beställaren föreskriver i sitt program de övergripande kvalitetskraven som entreprenören bearbetar först under anbudstiden och sedan under kommande framtagning av bygghandlingar. Det finns ett slags inbyggt motsättningsförhållande här. Beställaren vill ha bästa möjliga produkt inom programmets ramar, medan entreprenören vill bygga så billigt som möjligt utifrån

9789147100569b1-368c.indd 17

09/03/12 2:07 PM

18

1 BYGGSTYRNING

samma ramar. Det skapar en intressant spänning i projektet som ändå brukar resultera i nöjda parter till slut.

Entreprenadformen ställer speciella krav på totalentreprenören som måste se till att ha både kunskaper och resurser att styra projekteringsarbetets genomförande. Det är en av de viktigare förutsättningarna för att totalentreprenören får ett lyckat slutresultat. Se även avsnitt 4.3.1.

Figur 1.1.6 Organisation vid totalentreprenad

Figur 1.1.7 Byggprocessen vid totalentreprenad

Styrd totalentreprenad

I en hel del fall tillämpas en variant på totalentreprenad som kallas styrd totalentreprenad. Det innebär att beställaren med sina av projektörer utarbetade bygghandlingar föreskriver utförandet av valda delar av projektet och överlåter till totalentreprenören att projektera resten, producera allt och ansvara för allt.

Från entreprenörens synpunkt uppfattas denna entreprenadform som en avart som strider mot totalentreprenadens grundläggande idé, nämligen att totalentreprenören tar ett funktionsansvar för det man själv har kunnat påverka. Man kan se många exempel på detta: i första hand hos vissa byggherrar i samband med bostadsprojekt. Ibland får man en känsla av att beställaren bara vill föra över ansvaret på entreprenören för vid upphandlingen redan fastlåsta delar utan att totalentreprenören har något nämnvärt inflytande på utformning av produkten.

En viktig motivering för att välja traditionell totalentreprenad är att man ska ta till vara entreprenörens kunnande och erfarenheter vid upprättande av handlingar. Vid styrd totalentreprenad återstår i allmänhet inte speciellt mycket att tillföra projektet när beställaren har sagt sitt.

9789147100569b1-368c.indd 18

09/03/12 2:07 PM

1 BYGGSTYRNING

19

Det är mycket märkligt att entreprenörerna finner sig i att arbeta efter sådana spelregler. Vissa beställare har sina standardlösningar på betydande delar av det som ska produceras. Vill man värna om sådant då ska man välja någon form av utförandeentreprenad. Det är – om inte annat – en ärligare lösning.

1.1.2.4 Totalåtagande

De större byggentreprenörernas bostadsproduktion sker numera i huvudsak i form av projektutveckling i entreprenörens egen regi. Det är en form av totalåtagande som kan omfatta hela byggprocessen från markköp ända in i förvaltningsskedet och inkluderar även finansiering. Entreprenören tar hela det ekonomiska ansvaret.

Denna entreprenadform öppnar stora möjligheter för att ta till vara entreprenörens tidigare erfarenheter från hela byggprocessen, vilket kan ge många positiva effekter i projektarbetet och för den färdiga produkten. Se även avsnitt 4.1.3 och 4.3.2.

Denna modell utnyttjas ibland även vid upphandling av stora BOT-projekt (Build-Operate/Own-Transfer). likaså vid OPS-projekt (Offentlig Privat Samverkan). Se även avsnitt 4.3.3.

Figur 1.1.8 Exempel på byggprocess vid projektutveckling

1.2 Styrning av byggprojekt Kvalitets- och miljöarbetet inom byggsektorn har utvecklats kraftigt under senare år och är nu väl förankrat hos de ledande deltagarna i varje byggprojekt av betydelse: byggherrar, projektörer, entreprenörer och materialtillverkare. Även om mycket återstår att förbättra när det gäller kvalitetsmål och -ansvar, rollfördelning, kommunikation och samverkan i byggprojekt så kan man urskilja vissa samband mellan kvalitets- och miljöstyrning vid byggprojekt och den byggstyrning som beskrivs i denna bok.

9789147100569b1-368c.indd 19

09/03/12 2:07 PM

20

1 BYGGSTYRNING

1.2.1 Kvalitets-, miljö- och byggstyrning Beställare av såväl konsultuppdrag som byggentreprenader och underentreprenader ställer numera krav på att den som genomför projektering och/eller byggande samt installationsarbeten ska använda väl fungerande kvalitets- och miljöstyrningssystem i det aktuella projektet. Kraven i samband med entreprenader formuleras i de administrativa föreskrifterna, som beställaren utformar med hjälp av AF AMA och råd och anvisningar RA AF i aktuella utgåvor. För att kunna leva upp till dessa krav måste entreprenörerna införa kvalitets- och miljöstyrningsrutiner i sin verksamhet, utbilda personalen och kontrollera och utveckla kvalitets- och miljöarbetet genom återkommande interna och externa revisioner.

Entreprenörernas kvalitetsstyrning i produktionsskedet har medfört att byggstyrningsaktiviteterna har lyfts fram och uppmärksammats mer än tidigare.

För varje entreprenad upprättas en kvalitetsplan, där alla kvalitetsaktiviteter som ska vidtas under entreprenadtiden redovisas.

Några av dessa är: • vilka dokumenterade projektgenomgångar som ska göras, före byggstart, under byggtiden och efter • hur inköpen ska planeras och genomföras • vilka övriga byggstyrningsverktyg som kommer att användas (detta innebär en precisering av planerings-, berednings- och kalkylinsatserna före byggstart och under byggtiden) • vilka kvalitets- och miljökontroller som ska göras.

I och med att entreprenören offentliggör ett sådant ”planeringsprogram” måste produktionsledningen också genomföra programmet, vilket kanske tidigare inte alltid var fallet. Den här boken beskriver närmare innehållet i ett komplett planeringsprogram.

Entreprenörernas miljöstyrning i produktionsskedet berör också vissa byggstyrningsaktiviteter: • vid planering av den så kallade tillfälliga fabriken måste man beakta hur miljön påverkas (mark, energianvändning, avgaser, buller, damm, avloppsutsläpp) • organisation av källsortering och sophantering • planering av hur inköpen ska genomföras (miljögranskning av byggmaterial, miljökrav på leverantörer, omhändertagande av restprodukter, utvärdering av leverantörer)

9789147100569b1-368c.indd 20

09/03/12 2:07 PM

1 BYGGSTYRNING

21

• planering av miljökänsliga arbeten, till exempel ombyggnad och rivning • vid alla typer av arbetsplatsmöten behandlas miljön som en särskild punkt.

På senare tid har de konkreta miljöåtgärder som beslutas för en entreprenad ofta integrerats i kvalitetsplanen, som då blir en kvalitets- och miljöplan (se figur 1.2.1).

Anm: i kvalitetsstandarden ISO 9001:2008 har begreppet ”kvalitets- och miljöplan” ersatts av ”verksamhetsplan”.

Figur 1.2.1 Utdrag ur kvalitets- och miljöplan för byggarbetsplats

9789147100569b1-368c.indd 21

09/03/12 2:07 PM

22

1 BYGGSTYRNING

1.2.2 Byggstyrning Styrning av en verksamhet innebär att man: • ställer upp mål för verksamheten (kvalitet, tid, kostnad) • planerar hur målen ska nås. För planeringen används förväntade data • genomför verksamheten enligt planerna • följer upp verksamheten under genomförandet, vilket innebär att man samlar in och registrerar verkliga data • kontrollerar verksamheten, vilket innebär att jämföra verkliga data med motsvarande förväntade data • analyserar vad eventuella skillnader mellan förväntade och verkliga data kan bero på • korrigerar avvikelser från planerat förlopp genom att vidta lämpliga åtgärder för att styra verksamheten mot målen igen.

Vid vissa projekt nås målen utan att några styråtgärder enligt den sista punkten ovan behöver vidtas. Men för att man ska veta att målen kan nås måste alla de övriga styrningsaktiviteterna ändå genomföras. Tekniken för att styra en verksamhet måste anpassas till vad som ska styras, vilka mål man vill uppnå och vilka resurser för styrning som man har tillgång till.

En byggherre vill givetvis ha kontroll över och kunna styra sitt byggprojekt.

Denna projektstyrning omfattar organisation av samarbetet mellan de medverkande, tidplanering, kvalitets- och miljöstyrning samt styrning av projektets ekonomi, både avseende investeringen i byggobjektet och förvaltningsekonomin på sikt.

Figur 1.2.2 Styrning

9789147100569b1-368c.indd 22

09/03/12 2:07 PM

1 BYGGSTYRNING

23

Begreppet byggstyrning avser byggentreprenörernas styrning av sin byggproduktion, det vill säga alla de byggobjekt, som utförs på total-, general- och delad entreprenad eller, som ofta är fallet vid bostadsbyggande, i egen regi. Grunden för bra byggstyrning är planering, som därför ges stort utrymme i denna bok.

Se vidare avsnitt 1.3.

I den här boken beskrivs i första hand byggstyrning i samband med generaloch delade entreprenader, där projekteringen är avslutad och det alltså finns färdiga bygghandlingar i form av ritningar och beskrivningar med mera. Den planering som utförs vid totalentreprenader görs på i princip samma sätt, men eftersom byggandet då påbörjas innan alla bygghandlingar är helt klara så finns inte samma detaljerade planeringsunderlag. Planeringen kräver då stora kunskaper om byggproduktion, och det är svårt – men likväl nödvändigt – att redovisa byggstyrningens innehåll på ett fullständigt sätt. Se vidare avsnitt 4.3.

Ombyggnader bör planeras med hög detaljnivå. Ett av problemen där är att ritningsunderlaget ofta inte kan vara komplett från början, se avsnitt 5.6.5. För att läsaren lätt ska kunna följa genomgången i denna bok behandlas huvudsakligen nybyggnad av hus.

Vid utförandeentreprenader som general- och delad entreprenad kommer byggentreprenören i kontakt med byggobjektet först i anbudsskedet. Då ska produktionskostnaderna beräknas som underlag för anbudspriset. Den första byggstyrningsåtgärden blir att beräkna arbets- och materialmängder med hjälp av ritningar och beskrivningar. Man upprättar en så kallad mängdförteckning.

Planering i samband med anbudsarbetet är nödvändig, bland annat för att kontrollera att föreskrivna tidsramar kan hållas, att kostnadsberäkningen baseras på relevanta metodval samt för att ta fram tidsunderlag för de gemensamma kostnadsposterna. Denna planering utgör sedan grunden för styrning av produktionen för den entreprenör som får beställningen.

Efter beställningen måste själva byggandet planeras noga i samband med byggstart, genom utveckling av utfört anbudsarbete med däri ingående planeringsmaterial och komplettering med vissa typer av produktionsplaner.

Utöver produktionsplanering görs en kostnadsbudget, en så kallad produktionskalkyl. Under byggdriftskedet (själva byggandet) sker byggstyrningen i form av uppföljning och kontroll samt mer detaljerad planering. Den ekonomiska styrningen består av kontroller av och prognoser för både intäkter och kostnader.

I figur 1.2.3 visas de viktigaste byggstyrningsaktiviteterna i de tre skedena anbud, byggstart och byggdrift. Den produktionstekniska styrningen, som i huvudsak omfattar olika planerings-, uppföljnings- och kontrollinsatser, beskrivs

9789147100569b1-368c.indd 23

09/03/12 2:07 PM

24

1 BYGGSTYRNING

i kapitel 4–6. Den ekonomiska styrningen, och då i första hand kostnaderna, behandlas dels i kapitel 4, dels i kapitel 7.

Figur 1.2.3 Byggstyrning

1.3 Produktionsplanering Produktionsplaneringens mål är att skapa förutsättningar för ett bra produktionsresultat vid varje enskilt bygge. Att bygga ett hus innebär ett komplicerat samspel mellan många inblandade personer, företag och andra intressenter. Det är många faktorer som man ska ta hänsyn till. Det gäller funderingar som handlar om teknik, kvalitet, resurser, organisation, tider, maskiner, etableringsfrågor, miljöfrågor och annat. Med planering som hjälpmedel fångar man upp förutsättningar av olika slag, gör sina bedömningar, värderingar och fattar sina beslut.

Resultatet blir ett program att bygga efter.

1.3.1 Produktionsplanering i dagens byggande En väl genomtänkt produktionsplanering är det i särklass effektivaste sättet som står till entreprenörernas förfogande för att få ett lyckat resultat i produktionen.

Förhoppningsvis instämmer de flesta av byggentreprenörerna i detta synsätt.

Det är dess värre långt ifrån detsamma som att utveckla en insikt till program och program till handling i sammanhanget.

Tyvärr är planeringsnivån låg om man ser på branschen som helhet. Effekterna kan man konstatera i form av förseningar i produktionen, märkbar irritation på arbetsplatserna, ogynnsamt ekonomiskt utfall för entreprenörerna samt en sämre slutprodukt. Det för också med sig att de medverkande inte kan känna någon

9789147100569b1-368c.indd 24

09/03/12 2:07 PM

1 BYGGSTYRNING

25

större arbetsglädje under produktionstiden och knappast heller någon direkt stolthet efter avslutat verk.

För att kunna upprätthålla en god planeringsnivå är följande fem saker av avgörande betydelse: 1 Företagen måste satsa helhjärtat på produktionsplanering

Detta innebär att man måste inse planeringens betydelse för verksamheten. Det gäller alla från företagets ledning till den enskilda arbetsledaren. Cheferna på olika nivåer måste uppmuntra planeringstänkandet. Företaget måste se till att det finns för verksamheten tillräckliga resurser för att man ska kunna genomföra planeringsarbetet på ett kvalitativt och kvantitativt önskvärt sätt.

2 Utbilda specialister

I branschen måste det finnas ett för den totala verksamheten erforderligt antal specialister som är grundligt utbildade i planeringsteknik och som i sin tur kan vara inspiratörer och utbildare för den stora gruppen platschefer, arbetsledare, yrkesarbetare med flera som ska utföra planeringsarbetet i huvudsak. Denna sakkunskap behövs också för att vidmakthålla kontinuiteten i planeringskunnande. Utbildning av planeringsspecialister bör lämpligen ske centralt genom exempelvis någon branschorganisation.

3 Utbilda produktionsledningen i planering

Så länge företagen inte har tillgång till speciella planeringsingenjörer, och företagens inriktning är att produktionsledningen ska ta hand om all planering, måste man utgå från att dessa befattningshavare vet hur man gör. Med andra ord: man måste ge platschefen en rejäl chans att lära sig hur man planerar.

Interna kurser genomförda med i huvudsak egna resurser kan ge en lösning för de största företagen under förutsättning att man har tillgång till kvalificerade utbildare och bra material. För mindre företag passar det bättre med utbildning med hjälp av externa resurser, återigen under förutsättning att man hittar kunniga utbildare med god praktisk erfarenhet i planering.

Här kan det vara på sin plats att hissa en varningsflagg. Det förekommer att ett och annat företag hör sig för om 2–3 dagars planeringskurs. En sådan kurs kan möjligtvis vara inkörsport till vidare utbildning, men utan fortsättning kan den göra mer skada än nytta. Kurser hos entreprenörer, stora som små, bör omfatta minst 50–60 kurstimmar inkluderande många verklighetsanpassade övningar och tid till diskussioner. En sådan kurs ger arbetsledningen en god grund för att för att den ska kunna ta hand om en planeringsuppgift på rätt sätt.

9789147100569b1-368c.indd 25

09/03/12 2:07 PM

26

1 BYGGSTYRNING

Det kan vara på plats att påpeka att en kurs i användandet av planeringsprogram på dator definitivt inte är någon planeringsutbildning. Man blir ingen planerare för att man har lärt sig ett datorprogram. Planering är kort sammanfattat att arbeta med arbetsmetoder, resurser, tider och samband. Tillgången är kunskaperna som sitter i huvudet, datorprogrammet är ett verktyg och ingenting annat.

4 Utbilda yrkesarbetare

Grundtanken är att finna lämpliga vägar att involvera yrkesarbetarna i produktionsplanering. Man måste beakta att det är yrkesarbetarna som besitter de mest detaljerade kunskaperna om själva utförandet på valvet. Därför finns det anledning att de ska medverka vid exempelvis arbete med vissa metodval och arbetsberedning.

Ett annat viktigt skäl till medverkan är att man får en helt annan respons att förverkliga planeringens innehåll om representanter från arbetslaget har medverkat vid upplägget. Motivationen i arbetet ökar och därmed trivseln och prestationerna. Utbildningen kan ske inom det något större företaget eller – som det har varit på sina håll – i samarbete mellan byggnads- och byggmästareföreningar.

5 Branschorganisationernas ansvar

Entreprenörer är självständiga aktörer i byggandet. Men det verkar inte som alla har kraft och förmåga att ge sin personal den fullvärdiga utbildning som man ska eftersträva. Därför borde branschorganisationer i samarbete med entreprenörer ta ansvar för en generell satsning på relevant utbildning på erforderlig nivå.

1.3.2 Nivå, omfattning Alla byggobjekt ska planeras, eftersom det för såväl byggföretaget som för de övriga i projektet medverkande är en given målsättning att varje enskilt bygge ska ge ett positivt utfall. Nivån och omfattningen kan variera med hänsyn till objektets storlek och svårighetsgrad. Det är ett rimligt krav att ett byggföretag har en klart definierad idé om hur man ska bedriva produktionsplaneringen.

Utifrån en sådan övergripande strategi ska man utforma sitt planeringsprogram för varje enskilt bygge. Företaget måste säkerställa att det vid varje tillfälle fi nns tillräckliga resurser för planeringsarbetet. En väl genomtänkt planering kräver tid. De produktionsansvariga måste inse detta och garantera att planerarna får tillräcklig tid för att utföra sitt arbete på ett sådant sätt att det kan resultera i genomtänkta och hållbara produktionsplaner.

9789147100569b1-368c.indd 26

09/03/12 2:07 PM

1 BYGGSTYRNING

27

Innehåll

Beträffande planeringens innehåll är det viktigt att man inte likställer begreppet planering med att upprätta en tidplan. Detta gäller för alla faser av byggstyrningen, såväl anbud och byggstart som byggdrift. Tidplanen är förvisso ett mycket viktigt styrinstrument, men definitivt inte det enda. Produktionsplaneringen handlar i princip om tider, metoder, resurser och samband. Vägen till en hållbar tidplan går via strukturering, metodarbete och resursplanering, där man måste beakta aspekter som inköp, leveranser, organisation och maskinfrågor. Först när man har tagit hänsyn till allt som kan påverka innehållet och uppbyggnaden av en produktionstidplan är det läge för att upprätta och fastställa en sådan.

När?

En viktig fråga är när man ska planera. Det generella svaret är att man ska planera i god tid eller med andra ord när olika beslut om projektet och dess delar ger den bästa effekten. Planeringens resultat ska således föreligga vid rätt tidpunkt, där man verkligen kan påverka genomförandet på ett kontrollerat sätt. En för sent genomförd planering kan förlora mycket av sin effekt. Det ska man tänka på när man lägger upp själva planeringsarbetet.

1.3.3 Olika planer I denna bok beskrivs planeringsinsatserna som behövs under anbudsskedet, före byggstart samt under byggskedet. Planeringen för anbudet startar alldeles i början av anbudsskedet, eftersom det är många kostnadsposter som direkt eller indirekt påverkas av hur man tänker bedriva produktionen. Här sker också en bedömning av om man kan klara de färdigställandetider, även deltider, som beställaren oftast anger i förfrågningsunderlaget.

Vid byggstarten ska man se till att alla nödvändiga produktionsplaner är klara innan man påbörjar verksamheten, planeringen av den tillfälliga fabriken inbegripen. Det kan visa sig vara förödande för ett bygge att komma i gång på fel sätt, exempelvis från olämplig riktning, utan genomtänkt stomdrift eller med feldisponerad kranpark. Det är välmotiverat att man i vissa byggföretag utfärdar starttillstånd först efter att de föreskrivna produktionsplanerna, som finns i den interna kvalitetsplanen, är upprättade och godkända.

Under byggdriftskedet utarbetar man olika typer av detaljplaner för att med deras hjälp säkerställa att de tidigare framtagna produktionsplanerna ska kunna följas. En form av mycket detaljerad planering är arbetsberedning som i huvudsak utförs under byggdriftskedet. Ett viktigt planeringsarbete är upprättandet av

9789147100569b1-368c.indd 27

09/03/12 2:07 PM

28

1 BYGGSTYRNING

veckoplaner. I övrigt pågår en systematisk avstämning, ofta veckovis, av den löpande produktionen med tillhörande analys av arbetsläget, resurser med mera. Även under detta skede är det av vikt att planeringsinsatserna sätts in i rätt tid.

På så sätt ökar man möjligheterna att kunna följa den angivna vägen mot en väl fungerande byggdrift.

Vilka som lämpligen medverkar i planeringsarbetet under de olika skedena kommer att beskrivas under respektive avsnitt i boken. Generellt gäller det att man bör ta till vara alla kunskaper och erfarenheter som finns att tillgå i den aktuella organisationen.

Platschefen/produktionschefen ska vara den som, utöver att ansvara för planeringen, själv arbetar mest aktivt i planeringsgruppen. Det sistnämnda gäller framför allt om man inte har tillgång till en särskild planeringsingenjör. Under byggstartskedet och byggskedet är det berörda arbetsledare, samt gärna lagbasar eller andra som representerar det hantverksmässiga kunnandet som bildar planeringsgruppen i övrigt. Informationen måste föras ut i alla riktningar i den egna organisationen, nedåt, parallellt och uppåt, samt även utåt till underentreprenörer och leverantörer. Även externa aktörer, i första hand underentreprenörer, bör involveras i planeringen på lämpligt sätt. Medverkandet i planeringen ger, förutom bättre produktionsplaner, även ett ökat engagemang i själva produktionen hos exempelvis arbetsledarna, arbetarna och underentreprenörerna. De som av något skäl inte kunde få chansen att vara med i den konkreta utformningen av planeringens innehåll bör ägnas särskild omsorg genom en ambitiös information.

1.3.4 Planerare Benämningen ”planerare” används i den här boken i samband med person eller personer som utför eller aktivt medverkar i planeringsarbetet.

För att planeringen ska kunna resultera i hållbara produktionsplaner måste man se till att den som planerar har både goda kunskaper i planeringsteknik och erfarenhet från byggproduktion. Företagen måste säkerställa att planeringsarbetet får den roll i verksamheten som den förtjänar.

Oavsett organisationsform och arbetsfördelning behövs det tillräckliga resurser för att kunna genomföra planeringsarbetet på rätt sätt. Det måste också finnas tillräcklig tid för att planera. Ett kvalitativt relevant planeringsarbete tar tid, och det måste få ta den tid som behövs. Vad den enskilde utövaren beträffar är det viktigt att denne själv är väl medveten om planeringens betydelse och känner entusiasm inför varje ny planeringsuppgift.

9789147100569b1-368c.indd 28

09/03/12 2:07 PM

1 BYGGSTYRNING

29

Egenskaper

Låt oss lyfta fram några egenskaper som förväntas av en god planerare.

Det är viktigt att man har ett öppet sinne. Man ska ha både viljan och förmågan att arbete utan förutfattade meningar. Framför allt ska man inte ha inställningen att ”så har vi alltid gjort, så ska vi göra i det här projektet också”. Alla vet ju att kombinationen exakt lika byggen och lika förutsättningar inte existerar.

Det kan skilja på beställare, upphandlingsform, organisation, geografi, storlek, grundläggning och många andra saker som inte är samma mellan två till synes mycket lika byggen.

Samtidigt måste man vara klok nog att ta till vara sina egna och andras erfarenheter. Man behöver inte uppfinna hjulet om och om igen. Det finns alltid delar i byggandet som kan överföras till det förestående projektet, exempelvis arbetsmetoder och val av hjälpmedel.

Planeraren ska ha viljan och förmågan att samarbeta med andra människor.

En bra planerare måste kunna höja blicken och se på helheten exempelvis inför ett metodval. Innan man fattar beslut om ett visst utförande måste man ha beaktat bland annat konsekvenserna för det totala kostnadsutfallet och resurshanteringen. En detaljlösning ska passa in i den övergripande ramen som gäller i projektet i fråga.

Samtidigt som det är önskvärt att man arbetar på en god detaljeringsnivå vid sin planering gäller det att inte fastna i småsaker eller i vilseledande diskussioner som inte har någon nämnvärd betydelse. Man ska ha förmåga att se de styrande elementen i ett projekt. Det gäller att exempelvis i ett tidigt skede upptäcka om det finns risk för långa leveranstider för material, maskiner eller andra resurser som kan ha stor påverkan på produktionens genomförande.

Man ska kunna prioritera. Ofta står man inför ett flertal alternativa lösningar.

Man ska kunna lyfta fram det som är mest väsentligt i första hand inom projektet. Det gäller faktiskt i hög grad även vid disponeringen av sin egen tid när man planerar.

9789147100569b1-368c.indd 29

09/03/12 2:07 PM

30

2 Planeringsteknik

Förutsättningen för att man ska kunna styra en komplicerad verksamhet, till exempel genomförandet av ett byggprojekt som helhet eller tillverkning av ett byggobjekt (produktion), är att verksamheten är planerad. Dessutom måste planeringen vara dokumenterad i form av olika produktionsplaner, exempelvis arbetsplaner, tidplaner och resursplaner. Planerna utgör styrinstrumentet. Med hjälp av planerna följer man regelbundet upp produktionen och kontrollerar att verksamheten genomförs såsom det var tänkt. Eventuella avvikelser upptäcks i tid, och man vidtar lämpliga åtgärder för att styra bygget mot de ursprungliga målen.

2.1 Allmänt För att kunna styra en verksamhet måste man ha kunskaper om hur man planerar, det vill säga vilka planeringsmetoder som finns och vilken planeringsteknik som är lämplig i en viss situation. Några kanske kan ha den uppfattningen att det går bra att planera ”i huvudet” och utan att redovisa sina planer på ett papper. Men som underlag för byggstyrning räcker inte den metoden.

En annan ”planeringsmetod” skulle kunna vara att upprätta en checklista över vad som ska göras. De olika arbetsmomenten förtecknas i den ordning de ska utföras. Men inte heller denna metod duger som underlag för byggstyrning, därtill är byggandet en alltför sammansatt verksamhet. Man kan till exempel inte göra tid- eller resursplanering med hjälp av checklistor. Checklistan som hjälpmedel har emellertid många användningsområden i samband med byggstyrning, både när man planerar och när man senare ska genomföra planerna.

Förutsättningen för byggstyrning är i stället en noggrann och systematisk planering. Boken beskriver hur man arbetar med systematisk produktionsplanering. För att kunna planera byggandet av till exempel ett hus måste man också ha ingående kunskaper om det blivande byggobjektet. Förutom allmänna

9789147100569b1-368c.indd 30

09/03/12 2:07 PM

2 PLANERINGSTEKNIK

31

byggtekniska kunskaper måste man kunna läsa och tolka ritningar och beskrivningar, så att man får en klar bild av hur den färdiga byggnaden är konstruerad och ska se ut.

Planering av byggproduktion kräver också att man vet hur det går till att bygga.

Man behöver till exempel känna till: • vilka olika slags byggmetoder som finns • vilka aktiviteter (arbetsmoment) som en byggmetod består av • vilka resurser (personal, material, maskiner, hjälpmedel) som behövs för att utföra de olika aktiviteterna • hur mycket av olika resurser som behövs för att utföra en viss mängd arbete • vad det kostar att utnyttja olika resurser.

En bra planerare måste alltså ha goda kunskaper om produktionsteknik.

2.2 Planeringsteknik Inom byggnadsindustrin tillämpar man i huvudsak två tekniker i samband med planering av produktion, den traditionella planeringen och nätplaneringen.

Av dessa två sätt att ta hand om en planeringsuppgift är nätplaneringen den vida överlägsna. Därför redovisas nätplaneringen ingående i följande avsnitt, medan den traditionella planeringen endast ägnas en kort presentation – trots att den traditionella modellen ofta tillämpas i dagens byggande. Anledningen till detta är i första hand bristande kunskaper i nätplaneringsteknik och en missuppfattning att det skulle vara svårt att läsa en nätverksplan, vilket är helt fel.

Vår förhoppning är att denna bok ska innehålla en praktiskt användbar beskrivning av själva tillvägagångssättet och därmed kunna ge en tillräcklig grund för att förstå fördelarna med nätplaneringen.

2.2.1 Traditionell planering Enligt den traditionella planeringstekniken redovisar man resultatet – tidplanen – i form av ett så kallat Ganttschema, uppkallat efter Henry L. Gantt. En sådan plan är närmast att betrakta som ett diagram med horisontella staplar, där man lägger ut namngivna arbeten och/eller resurser efter en lämpligt vald tidsskala. Stapelns längd motsvarar den tid som aktiviteten beräknas ta. Aktivitetens planerade start- och sluttidpunkter kan avläsas på tidsskalan.

9789147100569b1-368c.indd 31

09/03/12 2:07 PM

32

2 PLANERINGSTEKNIK

Figur 2.2.1 Exempel på Ganttschema (Översiktsplan mindre kontorsbyggnad)

Planen ger som synes en överskådlig bild av vad som ska göras och när det ska göras. Den kan kombineras med en resursplan, till exempel en personalplan.

Den är lätt att avläsa och tolka. Vid enkla projekt är det också enkelt att upprätta ett Ganttschema.

Nackdelarna är dock flera: • På ett Ganttschema framgår inte sambanden mellan aktiviteterna.

• Man vet inte varför aktiviteterna ligger där de ligger.

• Det saknas en systematik vid upprättande av planen, vilket innebär att man måste beakta alla förutsättningar och lösa alla problem samtidigt som man ritar upp tid- och resursplanen.

• Man ser inte vilka aktiviteter som styr produktionstiden, med andra ord saknar man den ”kritiska linjen”.

• Ett Ganttschema kan dölja brister i planeringen.

• Tekniken inbjuder till ej tillräckligt genomtänkta lösningar.

• Det går inte att se konsekvenserna av avvikelser ifrån det planerade förloppet.

• Resursplaneringens effekter är inte tydliga.

• Innehållet är svårt att förklara för dem som inte var med i planeringsarbetet.

• Inför en eventuell revidering är det svårt att komma ihåg varför planen är upplagd som den är, vilket försvårar arbetet och riskerar att ge sämre resultat.

2.2.2 Nätplanering Nätplaneringstekniken utvecklades i USA i slutet av 1950-talet, bland annat i samband med projektering och tillverkning av stora komplicerade militära objekt, till exempel Polarisraketen. Projekten innehöll stora datamängder och krävde

9789147100569b1-368c.indd 32

09/03/12 2:07 PM

2 PLANERINGSTEKNIK

33

snabba beslut. Planeringstekniken utvecklades också för stora byggprojekt. Det fanns flera tillämpningssystem, bland vilka bör nämnas i första hand CPM (Critical Path Method) och PERT. En grundläggande skillnad mellan dessa är att CPM är aktivitetsorienterat, medan PERT är händelseorienterat. Vi beskriver endast CPM-systemet, som är det lämpligaste för planering av byggproduktion.

I svensk byggindustri började man använda den då nya planeringstekniken i början av 1960-talet. I den utbildning i nätplanering som påbörjades lades stor vikt vid möjligheterna att använda datorer. Flera datorstödda projekt genomfördes också, men tiden eller branschen var ännu inte mogen för en bredare användning av datorer för nätplanering. Fördelen med nätplanering jämfört med traditionell planering var emellertid så stora, att tekniken ändå började användas i allt större utsträckning. Under 1990-talet har användningen av datorer för tid- och resursplanering inom byggindustrin ökat markant. Denna utveckling har fortsatt. Allt bättre tillämpningsprogram för datorstödd planering, även på svenska, har utvecklats. Insikt om och kunskaper i tillämpad nätplanering ökar också förståelsen om hur olika planeringsprogram fungerar. De flesta utgår från någon form av nätplanering. Behovet av kunskaper i denna planeringsteknik är därför stort.

2.2.2.1 Översiktlig beskrivning

Vid nätplanering delar man upp planeringsarbetet i flera moment, som följer varandra på ett logiskt sätt. Man börjar med att ta reda på vilka aktiviteter som ingår i projektet och upprättar en förteckning över dessa.

Med samtliga aktuella aktiviteter som underlag bestämmer man alla logiska samband och alla beroenden mellan dessa. Detta resulterar i en strukturplan.

Den visar således uteslutande från metodsynpunkt hur man tänker driva projektet. I detta skede bortser man således från tider och resurser.

Nästa moment är en tidsberäkning av hela projektet. Här måste man först beräkna hur lång tid varje aktivitet förväntas ta, utförd med en viss lagstorlek.

Med hjälp av dessa tider kan sedan totaltiden för projektet beräknas. Beräkningen ger också upplysning om vilka aktiviteter som styr projektet (är kritiska) och vilka som kan få bli försenade utan att totaltiden förändras.

Därefter följer uppritning av nätplanen efter en tidsskala. Sedan summeras de resurser som erfordras varje dag under byggtiden. En preliminär resursplan kan nu ritas upp. Det kommande momentet blir att göra en slutgiltig tid- och resursplanering. Total byggtid, maximalt antal tillgängliga resurser och önskemål om jämn sysselsättning av resurserna kan härvid beaktas på ett logiskt sätt med hjälp av nätplaneringstekniken.

9789147100569b1-368c.indd 33

09/03/12 2:07 PM

34

2 PLANERINGSTEKNIK

Slutligen renritas tidplanen med tillhörande resursplan.

Figur 2.2.2 Strukturplan över nätplanering

Nätplaneringens fördelar: • Nätplaneringen förutsätter att man utför planeringsarbetet på ett logiskt sätt i en bestämd ordningsföljd. Detta skapar en god planeringsmiljö.

• Man tvingas i ett tidigt skede analysera hela projektet mycket grundligt. Det man lär sig då har man stor nytta av under hela projektet.

• Arbetet med strukturplanen inspirerar till metodtänkande.

• Strukturplanen inbjuder också till att analysera ett arbete i minsta detalj, det skapar förutsättningar för riktiga beslut när det gäller metodval och främjar utveckling av arbetsmetoder.

• Nätplanen redovisar varför en aktivitet startar respektive slutar vid vissa tidpunkter: tankarna bakom planen framgår tydligt.

• Under byggandet kan man kartlägga konsekvenserna av störningar och ändringar. Det gör det lättare att vidta de rätta korrigeringsåtgärderna.

• Nätplaner kan också användas för att dokumentera det verkliga förloppet, vilket ger värdefull erfarenhetsåtervinning.

2.2.2.2 Aktivitetsförteckning

CPM-teknikens grundstenar är aktiviteterna. För varje projekt kartlägger man vilka aktiviteter som verksamheten består av. Nivån av aktiviteterna bestäms.

En aktivitet som sådan är ”nivålös”, det vill säga att planeraren bestämmer själv detaljeringsgraden utifrån projektets villkor och ambitionsnivån vid planeringsarbetet. Det är dock önskvärt att valda aktiviteter ligger på samma detaljnivå.

Exempel på olika aktivitetsnivåer kan illustreras enligt följande: Det totala projektet Projektering Produktion Förvaltning Hela produktionen – byggdelar Produktion Hus A Produktion Hus B Produktion Hus C

9789147100569b1-368c.indd 34

09/03/12 2:07 PM

2 PLANERINGSTEKNIK

35

Byggskeden Grundarbeten Stomarbeten Stomkompletteringsarbeten Stomarbeten – planvis uppdelning Stomarbeten Plan 1 Stomarbeten Plan 2 Stomarbeten Plan 3 Stomarbeten – plan 1 Betongarbeten väggar Betongarbeten pelare Betongarbeten bjälklag Plan 1 – väggar Enkling form Inläggning armering Montering installationer Dubbling form Gjutning vägg Rivning väggform Rensning väggform Smörjning väggform Nivån bestäms av vad det är för typ av plan man kommer att utarbeta, samt av syftet med den aktuella planen. Där är viktigt att man väljer rätt nivå för den planering man står inför. Ovanstående exempel illustrerar i viss mån det man vill framhålla. Avser en byggherre att greppa hela projektet från projektering till förvaltning, då blir planen av mer övergripande karaktär, med kanske ett fåtal aktiviteter som i sig representerar mycket stora enheter. Motsatsen är aktivitetsnivån vid arbetsberedning, där man arbetar med mycket små detaljer.

Ska man upprätta en arbetsplan för stomarbeten i produktionen, då väljer man en uppdelning som möjliggör styrning och avstämning av stomskedet, med andra ord en detaljerad redovisning av arbetsmomenten där. Vid utarbetande av ett varvschema bör man välja en ännu finare nivå för att uppnå önskad kvalitet på planeringen. Efter det att man har bestämt sig för nivån för aktiviteterna noterar man alla aktiviteter som planen ska innehålla. Listan med aktiviteter utgör aktivitetsförteckningen.

9789147100569b1-368c.indd 35

09/03/12 2:07 PM

36

2 PLANERINGSTEKNIK

2.2.2.3 Strukturplan

En strukturplan ska redovisa i vilken ordning de olika aktiviteterna i ett projekt ska utföras i förhållande till varandra. Alla beroenden mellan aktiviteterna ska också redovisas. Man ska kartlägga det arbetsmönster som ska följas i projektet.

Man måste alltså i förväg i detalj sätta sig in i hur till exempel ett hus ska byggas.

En aktivitet definieras som ett arbete, handling eller åtgärd med ett visst syfte.

En aktivitet ritas som en pil, i exemplet formsättning:

Varje aktivitet börjar och slutar med en händelse (knutpunkt). En händelse kan i det här sammanhanget definieras som ett tillstånd eller ett läge som gäller exempelvis innan man kommer i gång med ett arbete eller som uppstår efter att något arbete genomförts.

Varje aktivitet börjar med en starthändelse och avslutas med en sluthändelse.

Dessa markeras med en ring.

Strukturplanen byggs successivt upp genom att man för varje aktivitet ställer följande frågor: • Innan den här aktiviteten kan påbörjas – vilken eller vilka andra aktiviteter måste då vara avslutade?

• När den här aktiviteten har utförts – vilken eller vilka andra aktiviteter kan man då börja med?

• Vilken eller vilka andra aktiviteter kan utföras samtidigt som den här aktiviteten?

Den enklaste strukturplanen består av aktiviteter som följer efter varandra och som inte kan påbörjas förrän den närmast föregående har avslutats. Låt oss som åskådningsexempel se hur man kan planera en blivande garagebyggnad. Exemplet är fingerat men har viss verklighetsanknytning. Här är några aktiviteter som ska utföras – betongplatta, regelväggar och portmontage – i nämnd ordning och enligt ovanstående förutsättningar.

9789147100569b1-368c.indd 36

09/03/12 2:07 PM

2 PLANERINGSTEKNIK

37

Anta att portmontaget underlättas om återfyllningen kring betongplattan har utförts. Återfyllningen kan börja när betongplattan är klar. Två olika aktiviteter bör emellertid inte börja respektive sluta i samma händelse/knutpunkt (det kan då vara svårt att särskilja dem). Därför måste man föra in ytterligare en symbol i form av en streckad pil som kallas beroendepil, sambandspil eller restriktionspil. Dessa begrepp beskriver just vad de står för, nämligen att aktiviteterna är beroende av varandra, att det finns ett samband mellan aktiviteterna och att det finns en restriktion i samspelet mellan aktiviteterna.

Det är upp till var och en att välja mellan dessa tre benämningar.

Den streckade linjen avslutas med en pilspets. Det är av avgörande betydelse för strukturplanens riktighet att pilspetsen pekar i rätt riktning. Beroendepilen representerar inte något arbete, tar ingen tid eller några resurser i anspråk.

Beroendepilar är nödvändiga i många situationer. Hur blir det till exempel, när vi ska beskriva, att regelväggarna kan isoleras och kläs in, när regelstommen är klar? Ett första försök kan se ut så här:

Denna struktur visar emellertid ett beroende som inte gäller! Vägginklädnaden ska inte vara beroende av återfyllningen, bara av att det finns uppmonterade reglar.

9789147100569b1-368c.indd 37

09/03/12 2:07 PM

38

2 PLANERINGSTEKNIK

Då kan man med hjälp av beroendepil lösa upp knutpunkten i två knutpunkter, för att visa just de beroenden som ska gälla. Då blir det så här:

Strukturplanen kan förenklas så här:

Varje aktivitet kan vara beroende av ett flertal andra aktiviteter, innan den startar, och kan i sin tur styra ett flertal andra aktiviteter innan dessa kan påbörjas.

Vi har tidigare noterat att en strukturplan ska redovisa alla samband som finns mellan aktiviteterna. Vi ska också noga betona vad som är lika viktigt, nämligen att strukturplanen inte ska innehålla samband som inte existerar.

Ett praktiskt tips kan vara att ett mer generöst användande av beroendepilar gör att risken för att binda samman aktiviteter som inte har med varandra att göra minskar påtagligt. Strukturplanen blir säkrare. Låt oss komplettera strukturplanen i vårt exempel med ytterligare några aktiviteter. Så här blir den färdiga strukturplanen:

9789147100569b1-368c.indd 38

09/03/12 2:07 PM

2 PLANERINGSTEKNIK

39

Pilarnas längd har i detta skede ingen betydelse, det är inte frågan om att ange hur lång tid en aktivitet förväntas ta. Man tar inte heller hänsyn till resurserna, till exempel hur stor personalstyrka som ska genomföra projektet. Endast tekniska samband redovisas. Man har då inte låst sig helt vid något alternativ, utan har flera möjligheter öppna vid den slutliga utformningen av planen.

Hittills har vi förutsatt att en aktivitet kan vara helt klar innan någon efterföljande kan påbörjas. Om man till exempel studerar tillverkningen av en kvadratmeter betongvalv så råder följande samband mellan aktiviteterna:

Om det emellertid handlar om att tillverka ett betongvalv för ett helt våningsplan, som kanske till och med måste utföras i flera gjutetapper, utför man inte aktiviteterna enligt detta mönster. Armeringsarbetet påbörjas långt innan formsättningen är helt klar, troligen så snart tillräckligt utrymme skapas på formytan.

Både formsättnings- och armeringsarbetet går vidare, när den första betonggjutningen äger rum. När formsättningen avslutas, pågår fortfarande armeringsarbete för den sista gjutetappen. När armeringen är klar, återstår betonggjutning av denna etapp.

När en aktivitet kan påbörjas innan föregående aktivitet är helt avslutad, talar vi om begreppet överlappning. Det är frågan om ett tidsberoende, eftersom det ska ha gått en viss tid innan efterföljande aktivitet (i vårt exempel armering i förhållande till formsättning) kan starta. Likaså återstår en viss mängd arbete, som uttrycks i tid, exempelvis av armering efter det att formsättningen är avslutad.

9789147100569b1-368c.indd 39

09/03/12 2:07 PM

40

2 PLANERINGSTEKNIK

För att illustrera denna typ av beroende mellan aktiviteter används ytterligare en symbol, nämligen en överlappningspil. Den redovisar endast att en viss tid ska förflyta mellan knutpunkterna vid pilens början och slut. I detta exempel markerar man tidsberoenden mellan aktiviteternas startpunkter och deras slutpunkter. Eftersom överlappningspilen är att betrakta även som tidsberoendepil kan den också användas för andra slags tidsberoenden, till exempel när formrivning inte får påbörjas förrän betongen har härdat en viss tid.

Låt oss komplettera vårt garagebygge med några aktiviteter och tidsberoenden.

I samband med mark- och betongarbeten ska avlopp installeras. Isolering och inklädnad av regelväggarna samt elinstallationsarbeten kan påbörjas innan uppreglingen är klar. Yttertaksarbetena måste vara avlutade innan de sista kompletteringsarbetena kan utföras. Då får den slutliga strukturplanen detta utseende:

Figur 2.2.3 Strukturplan garagebyggnad

2.2.2.4 Tidsberäkning

Liksom vid traditionell planering måste man beräkna eller bedöma hur lång tid varje aktivitet kommer att ta. Vid beräkningen utgår man ifrån uppmätta arbetsmängder, förväntade enhetstider och lämpliga resursinsatser (lagstorlekar) för varje enskild aktivitet. Se avsnitt 3.3.2.

9789147100569b1-368c.indd 40

09/03/12 2:07 PM

2 PLANERINGSTEKNIK

41

Antag att tidsberäkningen av vårt garagebygges aktiviteter ger följande resultat:

Figur 2.2.4 Planeringsunderlag

Tiden markeras på strukturplanen i anslutning till respektive aktivitet, till exempel med en liten ”flagga”. För att underlätta identifieringen förses varje knutpunkt med en siffra:

Figur 2.2.5 Tidsatt och knutpunktsnumrerad strukturplan

Nu kan beräkningen av total tidsåtgång för hela projektet börja. Man måste räkna sig igenom alla tänkbara ”vägar” i pilarnas riktning från start- till sluttidpunkt.

Starttidpunkt = 0 (dagar i exemplet). Till vissa knutpunkter kan man komma in via flera vägar. Det blir då den kedja av aktiviteter som tar längst tid, som avgör när man kan gå vidare med någon av de aktiviteter som utgår från en sådan knutpunkt. Observera att man måste kontrollera alla vägar som går via beroendeoch överlappningspilar!

9789147100569b1-368c.indd 41

09/03/12 2:07 PM

42

2 PLANERINGSTEKNIK

I vårt exempel kan man nå knutpunkt 3 på två sätt, väg 1-2-3 och 1-4-5-3. Arbeten med återfyllning och regelväggar kan då inte börja förrän efter 11 dagar. Vi måste således välja den högsta siffran vid varje händelse som utgångspunkt för den fortsatta tidsberäkningen, i vårt exempel 11 dagar vid knutpunkt 3. Detta är den tidigaste starttidpunkten för de aktiviteter som utgår från knutpunkt 3, som kallas tidigaste händelsetid (förkortas TH). Det är lämpligt, speciellt vid större strukturplaner, att med små pilar och siffror markera de ackumulerade tiderna för varje väg fram till de knutpunkter, som nås av flera pilar. Den högsta siffran markeras till exempel med en ring.

I vårt exempel kan alltså den underentreprenör som ska utföra återfyllningen kring betongplattan, starta sitt arbete efter 11 dagar. Men återfyllningen måste inte vara klar förrän efter 11 + 4 = 15 dagar. Då först kan man ju montera portarna, sedan regelväggarna blivit klara.

Eftersom arbetet tar 1 dag finns alltså 3 dagars reservtid utan att efterföljande aktivitet(er) blir försenad(e). Denna reservtid kallas för glapp.

Glapp förekommer när tillgänglig tid för en aktivitet är större än erforderlig tid.

En beräkning av alla tider från start- till sluttidpunkt ger följande resultat.

Figur 2.2.6 Beräkning av tidigaste start/aktivitet samt projektets totaltid

Totaltiden för projektet blev 31 dagar. De aktiviteter som bestämmer totaltiden har markerats i strukturplanen. Den väg som dessa aktiviteter bildar kallas för kritiska linjen. Därav kommer den engelska benämningen av denna nätverksteknik, Critical Path Method.

Det som kännetecknar den kritiska linjen är att: • den anger den kortaste projekttiden • varje aktivitet på den kritiska linjen är kritisk • försening av någon aktivitet på den kritiska linjen innebär försening av hela projektet

9789147100569b1-368c.indd 42

09/03/12 2:07 PM

2 PLANERINGSTEKNIK

43

• det kan finnas flera olika kritiska linjer inom samma plan • såväl beroendepil som överlappningspil kan vara kritiska • utförs kritiska aktiviteter snabbare än beräknat kan andra aktiviteter (som tidigare hade glapp) bli kritiska • utefter den kritiska linjen finns ingen reservtid, inget glapp.

Datorprogram för tidplanering genomför snabbt tidsberäkningen av projektet.

Några av programmen redovisar även den kritiska linjen, däremot inte glappens storlek. När man upprättar produktionsplaner för ett bygge måste man tänka på de praktiska konsekvenserna av hur man tillämpar kunskapen om den kritiska linjen. När man tvingas arbeta med alltför korta produktionstider finns till exempel risk att flera aktiviteter blir kritiska än vad som är bra för genomförandet. En plan med för många kritiska aktiviteter medför flera allvarliga nackdelar, som att: • produktionen bli mycket störningskänslig, eftersom många aktiviteter är kritiska, vilket ökar sannolikheten att just kritiska arbeten påverkas • som en följd av dessa störningsrisker ökar också risken för försening av hela projektet • människorna i produktionens alla led utsätts för ständig stress och olust • möjligheterna att ta hand om problemen minskar • kvalitet på slutprodukten, byggnaden, blir lidande • sämre produkt ger högre förvaltningskostnader • sämre produkt ger missnöjda brukare.

Därför ska man ta till vara kunskaper om nätplanering på rätt sätt. Förekommande glapp ska inte nödvändigtvis ses som ett misslyckande i planering, utan snarare en chans till att fånga upp störningar som uppstår i produktionen på ett klokt sätt.

I samband med exempelvis veckoplanering konstaterar man ibland vissa avvikelser i förhållande till det planerade förloppet. Skulle det visa sig att en kritisk aktivitet är försenad, kan man lämpligen tillfälligt föra över resurser från en aktivitet, som har glapp till den kritiska aktiviteten, för att ta igen förlorad tid.

På så sätt kommer således glappet väl till pass.

2.2.2.5 Tidplan och resurssummering

Efter tidsberäkningen kan en tidplan för projektet ritas upp. Man väljer en lämplig tidsskala varefter aktiviteterna placeras enligt strukturplanens mönster med så tidig start som möjligt. De glapp som uppstår ritas med en streckad linje som avslutas med en pilspets vid efterföljande knutpunkt. Man kan också avsluta varje aktivitet med en knutpunkt och därefter rita in glappet, som i så fall får en knutpunkt vid såväl start som slut. Alla aktiviteter ritas horisontellt. Sneda och

9789147100569b1-368c.indd 43

09/03/12 2:07 PM

44

2 PLANERINGSTEKNIK

krökta aktiviteter ”snyggas till” med extra knutpunkter och beroendepilar. Längden på varje aktivitet markerar tidsåtgången och kan då avläsas mot tidsskalan.

Observera att när man ritar upp tidplanen kan överlappningarna markeras även på ett annat sätt än vad som tidigare visats. I stället för

kan figuren ritas med en streckad linje som i början startar vid samma tid som överlappningen där avser, exempelvis 3 dagar, och går till starthändelsen för efterföljande aktivitet. På samma sätt markerar man överlappningen vid slutet.

Från sluthändelsen går då en streckad pil mot efterföljande aktiviteten och ”träffar” där vid en tidpunkt som visar hur lång tid återstår av efterföljande aktivitet, efter det att den föregående är avslutad.

De resurser som valts anges under respektive aktivitet. Totalt resursbehov summeras och redovisas som ett histogram (stapeldiagram) under tidplanen. I exemplet redovisas enbart byggnadsarbetarna (B).

Figur 2.2.7 Tid- och resursplan (tidigast möjliga start av aktiviteterna)

9789147100569b1-368c.indd 44

09/03/12 2:07 PM

2 PLANERINGSTEKNIK

45

2.2.2.6 Resursplanering

En av målsättningarna med produktionsplaneringen är att kunna utnyttja resurserna på ett optimalt sätt. Det gäller inte minst arbetskraften. Dels vill man ha en för objektet riktig lagstorlek för de olika yrkesgrupperna, dels eftersträvar man att bygga upp laget successivt och därmed skapa en jämn sysselsättning.

Eftersom aktiviteterna på den första planen har lagts in vid tidigast möjliga tidpunkter är det sannolikt att resurskurvan inte visar upp en bild som helt motsvarar ovan nämnda förväntningar. Det handlade ju i första hand om en tidplanering. Därför blir nästa moment att utföra en resursplanering. I exemplet krävs maximalt 6 byggnadsarbetare (B) under 2 dagar för att projektet ska kunna genomföras enligt tidplanen. Det skulle vara bättre att kunna klara av arbetet med 4 B, ty en resurstopp under så kort tid som 2 dagar är inte särskilt bra. Det är nu man kan utnyttja eventuella glapp i tidplanen. Takarbetena (takstolar + yttertak) har tillsammans ett glapp på 4 dagar. Man skulle kunna skjuta upp takarbetena i 2 dagar utan att totaltiden 31 dagar ändras. Men som regel vill man ha en byggnad under tak så tidigt som möjligt. Kan man i stället utnyttja det glapp på 4 dagar som finns för portmontaget? Nej, det räcker inte, 3 av de 4 dagarna är ”låsta” av 4 B. Om man ändå väljer att utföra takarbetena före portmontaget så försenas kompletteringsarbetena 1 dag. Man kanske skulle kunna tänka sig att börja med målningsarbeten 1 dag tidigare? En tredje möjlighet finns, nämligen om man kan få taket tätt efter 4 dagars takarbeten, sedan montera portarna och först därefter utföra de avslutande tak- och plåtarbetena (samtidigt med den första dagens kompletteringsarbete). Planering består av ständiga sådana val mellan alternativ. Anta att man väljer det sista alternativet. Då får den slutliga tid- och resursplanen följande utseende.

Figur 2.2.8 Tid- och resursplan (efter resursplanering)

9789147100569b1-368c.indd 45

09/03/12 2:07 PM

46

2 PLANERINGSTEKNIK

I samband med denna resursplanering kan man få ett delvis nytt innehåll av kritiska linjen. Om man bestämmer sig för en viss lagstorlek, exempelvis i samband med resursutjämning, då kan vissa arbeten bli kritiska beroende, på ställda resurskrav.

Som en ytterligare kommentar till planen kan tilläggas att arbeten med avlopp och elinstallation i detta exempel har placerats ut på några dagar som bedöms vara lämpliga i förhållande till andra aktiviteter. Det är också ett sätt att utnyttja glapp.

2.2.2.7 Senaste händelsetid

En viktig information vid upprättande av tidplan är att få reda på när vissa aktiviteter senast kan starta utan att färdigställandet äventyras. För att få svar på denna fråga bör man räkna fram den senaste händelsetiden (förkortas SH) för varje aktivitet. Man utgår då ifrån den tidigare framräknade totala produktionstiden, i exemplet 31 dagar, och räknar baklänges. Man följer både aktiviteterna, beroendepilarna och överlappningspilarna. När olika värden är framräknade vid en knutpunkt väljer man det lägsta talet. Denna siffra markeras till exempel genom en ram. Vår genomräknade strukturplan får utseende enligt figuren nedan.

På detta sätt klargörs också den kritiska linjen. Man finner – helt naturligt – att tidigaste och senaste starttider överensstämmer för knutpunkterna utefter denna linje.

Figur 2.2.9 Beräkning av senaste start/aktivitet

Figur 2.2.10 visar ett exempel på att det inte i alla lägen räcker att starttiderna överensstämmer för att en aktivitet ska vara kritisk. Det finns ytterligare ett krav att uppfylla, nämligen att tillgänglig tid ska vara lika med erforderlig tid.

9789147100569b1-368c.indd 46

09/03/12 2:07 PM

2 PLANERINGSTEKNIK

47

Figur 2.2.10 Tillgänglig tid

Aktivitet 5–7 är inte kritisk trots att TH = SH för båda knutpunkterna, eftersom den tillgängliga tiden (18 − 12 = 6) är större än den erforderliga tiden som är 5 enheter.

Figuren visar hur tidplanen för vårt projekt ser ut om man genomgående förlägger samtliga aktiviteter vid den teoretiskt senaste möjliga tidpunkten.

Observera dock att aktiviteten regelväggar omöjligen kan starta dag 14 med glapp före, med hänsyn till styrningen/överlappningen av isolering och inklädnad väggar. Sistnämnda aktivitet kan inte starta förrän arbeten med regelväggarna har pågått i 2 dagar.

Figur 2.2.11 Tidplan som visar senaste start/aktivitet

Generellt bör noga poängteras att det aldrig är motiverat att planera så att samtliga aktiviteter startar vid senast möjliga tidpunkt. Det skulle göra tidplanen maximalt störningskänslig och praktiskt leda till stora problem i produktionen, vilket med stor sannolikhet skulle komma att försena hela bygget.

9789147100569b1-368c.indd 47

09/03/12 2:07 PM

ERVIN RÉVAI

Denna nya upplaga av boken är utökad och i vissa delar också omarbetad av Ervin Révai. Han har även försett boken med flera illustrationer i form av olika produktionsplaner hämtade från sin verksamhet som aktiv produktionsplanerare. Han delar med sig av sin gedigna kunskap och erfarenhet när det gäller praktisk tillämpning av hur systematisk produktionsplanering bör genomföras i byggandets olika skeden.

Byggstyrning

Byggstyrning

I Byggstyrning visas hur byggentreprenören lägger grunden för en bra byggstyrning redan i kalkylskedet genom en välstrukturerad kostnadsberäkning baserad på en realistisk produktionsplanering.

Planeringen förfinas och kompletteras före byggstart och utgör tillsammans med projektets ekonomiska budget ett handlingsprogram som ska följas under byggskedet. Uppföljning och kontroll gör det därefter möjligt att styra byggproduktionen mot målen.

ERVIN RÉVAI

Vid genomförandet av ett byggprojekt ställs krav, av samhälle, byggherrar och byggföretagen själva, på kvalitet, arbetsmiljö, tider och ekonomi. För att lyckas behövs kunskap om produktionsplanering och övriga styrningsverktyg som behandlas i denna bok.

ERVIN RÉVAI har tidigare varit planeringsingenjör i entreprenadföretag och arbetar sedan mer än 30 år som konsult åt byggherrar och entreprenörer, främst med projekt- och produktionsplanering, men även med egen kursverksamhet. Han har under flera år varit lärare vid KTH-Haninges byggutbildning.

Best.nr 47-10056-9 Tryck.nr 47-10056-9

9789147100569c1s.indd 1-3

01/03/12 9:48 AM