9789163327964

3

n plaga p u a ning­, 2: k r e v l r il från t & tjänste l e p rvice exem Med tration, se ård nis jukv admi och s

Lean – Gör avvikelser till framgång!

5

Innehåll Förord

1.

2.

3.

8

Läsanvisning

10

Varför Lean?

13

Hårdnande krav

14

Produktivitet som konkurrensmedel

15

Från krav till möjlighet

17

Positiva effekter av en Lean-satsning

18

Framgångsfaktorer

18

Intressenter

20

Historien om Lean

23

Utvecklingen av det löpande bandet

23

Förändrade marknadskrav

26

Jidoka utvecklas i Japan

27

Toyota Production System föds

28

Lean Production lanseras

29

Principer som vägvisare

31

Värderingar

31

Principer – Sätt att tänka

34

Utjämning

36

Just-In-Time (JIT)

41

Jidoka

54

Samband mellan principerna

58 Innehåll

6

4.

5.

6.

Skapa egna lösningar

60

Principerna stödjer långsiktig effektivitet

61

Att leda genom principer

62

Metoder – Sätt att göra

63

Metoder som styrmedel

65

Standardisering – Synliggör slöseriet

69

Begreppet standardisering

70

Metodstandard

72

Skapa metodstandard

75

Dokumentera metodstandard

80

Uppföljning av metodstandard

82

Förbättra metodstandard

83

Standardisering lägger grunden

85

Förbättringsarbete – Nyckeln till framgång

87

Sträva mot perfektion

87

Sju former av slöseri

89

Skilj på produkt och process

98

Olika former av förbättringsarbete

99

Avvikelser – Bränslet i förbättringsarbetet

101

Medarbetarna driver förbättringsarbetet

104

Tavlan – Navet i förbättringsarbetet

106

Ledarskap i förbättringsarbetet

111

Värdeflödet – Arenan för förbättringsarbetet

115

Analysera värdeflödet

116

Utformning av värdeflödet

124

Standardisering av värdeflödet

129

Planering och styrning av värdeflödet

145

Sträva mot ett perfekt tillstånd

150

Lean – Gör avvikelser till framgång !

7

7.

8.

Mot målet

153

Problem med traditionell ekonomistyrning

153

Prestationsmätning

158

Framgång skapas ur avvikelser

165

Tankar inför ett inriktningsbeslut

167

Varför sträva mot Lean?

167

Är det möjligt att lyckas på egen hand?

169

Hur lång tid kommer det att ta?

170

Är Lean tillämpbart även vid små volymer?

170

Kan Lean tillämpas överallt?

171

Varför arbetar inte fler organisationer helhjärtat med Lean?

173

Finns det inga nackdelar med Lean?

174

Ord på vägen mot Lean

175

Appendix: Ett axplock av Lean-metoder

177

Värdeflödesanalys

178

SMED – En metod för ställtidsreduktion

187

5S – Välorganiserad och funktionell arbetsplats

190

PDCA – Struktur i förbättringsarbetet

196

Rotorsaksanalys med 5 Varför

199

Bibliografi

202

Om författarna

204

Om Part Development AB

205

Ordlista

206

Index

216 Innehåll

8

Förord Sedan boken ”The Machine that Changed the World” lanserades 1990 har det skrivits otaliga böcker om Lean. Vad är det då som gör att vi ser behov av ytterligare en? Svaret är att Lean-diskussionen i många organisationer fortfarande är alltför teknisk till sin natur och mest fokuserar på stödfunktioners spridda användande av Lean-metoder eller Lean-verktyg som de också kallas ibland. Det är naturligtvis inget fel på dessa Lean-metoder. Många organisationer har åstadkommit stora förbättringar med hjälp av dem. Problemet är snarare att alltför många metodanvändare saknar den grundläggande förståelsen för vad Lean egentligen innebär. Resultatet blir inte sällan att metoderna används osystematiskt och att de lanseras i form av kampanjer. Med en otydlig koppling mellan problembild och metodanvändning är risken stor att de långsiktigt hållbara resultaten uteblir.

För att råda bot på detta syftar denna bok till att ge en förståelse för vikten av att hitta avvikelser och att genom konkreta förbättringar utifrån Lean-principerna se till att de inte inträffar igen. Boken vänder sig såväl till etablerade Lean-utövare som till dem som ännu inte påbörjat sin resa mot Lean. Den lämpar sig dessutom som studiematerial för studerande vid universitet, högskolor etc.

Boken är i första hand skriven ur ett tillverkningsperspektiv men den innehåller även förklarande exempel från administration, service- & tjänsteproduktion och sjukvård. Exemplen visar att Lean är lika tillämpbart i alla typer av processer och flöden. I grunden finns många likheter mellan ett tillverkningsflöde och t.ex. ett administrativt flöde.

I båda fallen handlar det om produkter som genom ett antal steg förädlas till att möta en överenskommen specifikation. Det som skiljer tillverkningsflöden från administrativa flöden är snarare att det kan vara svårare att identifiera administrativa produkter och värdeflöden.

Helt klart är dock att de finns och att de kan förbättras!

Innehållet i boken bygger på såväl forskning som erfarenheter från många års praktisk tillämpning av Lean i en mängd olika typer av verksamheter och inom olika branscher. Vi ger i denna bok vår bild av vad Lean är, vilka effekter det kan ge och vad det kräver av en organisation.

Lean – Gör avvikelser till framgång !

9

Stockholm i juli 2009 Per Petersson Ola Johansson Martin Broman Dan BlĂźcher Henric Alsterman

FĂśrord

10

Läsanvisning Kapitel 1: Varför Lean?

Det inledande kapitlet ger en övergripande beskrivning av hur kraven inom näringslivet förändrats under senare år och på vilket sätt Lean som förhållningssätt kan bidra till att möta dessa krav. Kapitlet rekommenderas för de läsare som vill förstå hur Lean påverkar konkurrenskraften.

Kapitel 2: Historien om Lean I detta kapitel beskrivs delar av de senaste 100 årens industrihistoria som visat sig vara betydelsefulla för det som idag kallas Lean. Kapitlet innehåller intressant kuriosa för de läsare som vill förstå var tankarna om Lean uppstod och varför.

Kapitel 3: Principer som vägvisare Basen i Lean utgörs av två huvudprinciper. Dessa huvudprinciper beskrivs i detta kapitel tillsammans med underliggande principer och viktiga förutsättningar. Kapitlet är viktigt för förståelsen av vad en Lean-satsning idealt strävar mot att uppnå och det rekommenderas därför för alla läsare.

Kapitel 4: Standardisering – Synliggör slöseriet Kapitlet beskriver vad standardisering innebär och varför det är viktigt. Fokus ligger på standardisering av manuella arbetsmoment och kapitlet rekommenderas för alla läsare för att ge en förståelse för vikten av att i detalj definiera hur verksamheten ska fungera.

Kapitel 5: Förbättringsarbete – Nyckeln till framgång Detta kapitel behandlar olika angreppssätt för förbättringsarbete.

Förbättringsarbetets avgörande betydelse för en framgångsrik satsning på Lean diskuteras också. Kapitlet rekommenderas för alla läsare.

Kapitel 6: Värdeflödet – Arenan för förbättringsarbetet I detta kapitel behandlas Lean ur ett flödesperspektiv. Att förbättra enskilda processer är viktigt, men det är först när alla processer knyts ihop till ett välfungerande flöde som de verkliga vinsterna med Lean kan hämtas hem. Kapitlet rekommenderas för alla läsare.

Lean – Gör avvikelser till framgång !

11 Kapitel 7: Mot målet Kapitlet behandlar de problem som kan uppstå när en verksamhet som strävar mot Lean mäts och följs upp på traditionellt sätt. Lean handlar om långsiktighet, vilket ställer krav på att såväl kalkylering som verksamhetsuppföljning anpassas till detta för att rätt beslut ska kunna fattas. Kapitlet rekommenderas för alla läsare.

Kapitel 8: Tankar inför ett inriktningsbeslut I detta kapitel besvaras en del frågor som är vanliga i samband med att organisationer överväger att satsa på Lean. Kapitlet vänder sig i första hand till de läsare som känner sig osäkra på om en satsning på Lean är rätt väg för dem att gå.

Appendix: Ett axplock av Lean-metoder I appendixet förs ett resonemang om vikten av att förstå vad som behöver göras, och varför, innan en metod väljs för att lösa ett problem eller en uppgift. Appendixet innehåller dessutom beskrivningar av fem vanliga Lean-metoder och det vänder sig till läsare som vill få inblick i vad en Lean-metod kan vara.

Ordlista Ordlistan i slutet av boken fungerar som en uppslagsdel för att beskriva innebörden av olika begrepp och förkortningar som används i denna bok.

Läsanvisning

Det 12 går inte att ”implementera” Lean utan det handlar snarare om att steg för steg närma sig en vision om att eliminera allt slöseri.

Lean – Gör avvikelser till framgång !

13

Varför Lean?

Begreppet Lean Production har fått stor spridning, men uppfattningen om vad det egentligen innebär varierar. För en del är Lean Production synonymt med att använda någon metod som klassificeras som ”Lean” medan andra ser det som en strategi som omfattar allt arbete i­före­ taget.

Lean är en förkortning av det ursprungliga begreppet Lean Production.

Ordet ”production” har medfört en hel del feltolkningar om att Lean endast är tillämpbart i tillverkande verksamheter. I USA, där begreppet lanserades, omfattar dock ordet ”production” alla funktioner inom en verksamhet. Det innebär således att all verksamhet i ett företag, från produktutveckling till fakturering, täcks in. Allt värdeskapande arbete i dessa verksamheter utförs för att det ska gå att producera produkter/ varor/tjänster som kan generera intäkter. Denna innebörd av Lean Production medför att Lean är tillämpbart även utanför traditionellt tillverkande verksamheter. Sjukvården är ett bra exempel på detta. All verksamhet på ett sjukhus bör syfta till att skapa värde för de patienter som behandlas. I denna bok används det förkortade begreppet Lean för att tydliggöra en generell tillämpbarhet.

Lean är ingen aktivitet eller metod som går att genomföra för att sedan­ vara klar. Det rör sig snarare om ett förhållningssätt eller en strategi för hur verksamheten ska bedrivas. Lean är alltså ett överordnat begrepp som omfattar företagskultur, värderingar, grundläggande principer, metoder, ledarskap, medarbetarskap etc. Det går inte att ”implementera”­Lean utan det handlar snarare om att steg för steg närma sig en vision om att eliminera allt slöseri. I praktiken är det omöjligt att driva ut allt slöseri ur en verksamhet.

Det förhållningssätt som Lean innebär erbjuder stora möjligheter till stärkt lönsamhet och konkurrenskraft genom ökad produktivitet och flexibilitet. På vissa sätt kan dock rådande förutsättningar inom närings­livet sägas tala både för och emot att en satsning på Lean ska bli framgångsrik.

1 Varför Lean?

14

Hårdnande krav Kraven på en verksamhet kommer från flera håll. Den ska vara attraktiv för investerare (och andra finansiärer) samtidigt som det är viktigt för varje organisation att vara en bra leverantör till sina kunder. Med en global och avreglerad marknad blir kundernas krav än mer viktiga att tillmötesgå, eftersom konkurrenssituationen hårdnar när allt fler aktörer kan gå in och konkurrera om samma kunder. Ägarnas krav på rapportering har också blivit hårdare. Tidigare var upprättandet av en årsrapport tillräckligt för stora och medelstora företag. Sedan kom krav på halvårsrapporter och nu är det kvartalsrapporter som gäller. Detta ställer stora krav på att företagens insatser leder till snabba resultat som helst syns redan i nästa kvartalsrapport. Risken är stor att långsiktigheten tar stryk av detta kortsiktiga tänkan­de som kritikerna brukar kalla för kvartalskapitalism. De menar att kvartalsrapporteringen medför att företagens ledningar bryr sig alltför mycket om aktiens kortsiktiga rörelser istället för att se till företagens utveckling på längre sikt. Även kundkraven hårdnar i de flesta branscher. Ibland ställs kraven dessutom i en envägskommunikation där kunden säger till vad som gäller och sedan är det bara för leverantören att fixa. Den viktiga insikten att det är den starkaste leverantörskedjan som är mest konkurrenskraftig finns således inte alltid. Istället för att samverka och hitta arbetsformer som är ömsesidigt lönsamma blir det då kunderna som ensamma dikterar villkoren. Konsekvensen blir inte sällan dålig lönsamhet för leverantören, medan kunden kan drabbas av osäkra leveranser med allt vad det innebär.

Lean – Gör avvikelser till framgång !

15

Produktivitet som konkurrensmedel Ökad produktivitet är en gemensam nämnare för att tillgodose såväl ägarkrav som kundkrav. Det förefaller dessutom finnas stor potential att öka produktiviteten. Från både forskare och företagsledare kommer signaler om att det fortfarande finns stora möjligheter för industrin att öka produktiviteten. Vissa bedömare anser att det kan handla om så mycket som 50 procent. Det finns dessutom indikationer på att potentialen i icke-tillverkande verksamheter kan vara ännu större.

Den främsta hotbilden som framträder i spåren av en alltför låg produktivitet är att verksamheter flyttas till så kallade låglöneländer.

Detta är numera reella hot även för icke-tillverkande verksamheter.

Argumentationen för flytt till låglöneländer baseras vanligen på att lägre lönekostnader leder till ökad lönsamhet och/eller ökad konkurrenskraft. Det förekommer till och med att kunder kräver att leverantörers produktion ska förläggas till låglöneländer för att det förväntas leda till lägre priser. Tyvärr förbises ibland det faktum att vinsterna som kan uppnås genom lägre lönekostnader ofta med råge äts upp av förluster i form av längre ledtider, ökat bundet kapital, sämre kontroll, ökade fraktkostnader etc. Detta är nackdelar som kan vara svåra att kvantifiera på förhand, men en rättvis kalkyl måste sträva efter att se till helheten.

James P. Womack är medförfattare till boken ”The Machine that Changed the World” som bidrog till att sprida intresset för Lean över världen. I ett av sina nyhetsbrev (2003) listade han följande faktorer som behöver tas i beaktande innan flyttlasset går.

Faktorer att beakta inför beslut om utflyttning, enligt J.P. Womack

• • • • • •

Komponentkostnad för produkten på nuvarande plats/ort Jämför med komponentkostnad på föreslagen plats/ort Lägg till kostnaden för tidskrävande transport till kund Overhead-kostnader försvinner som regel inte vid utflyttning.

Istället fördelas de på återstående produkter vars kostnader ökar Ökade lagringskostnader på grund av längre transporter Kostnaden för utökade säkerhetslager för att försäkra sig om störningsfri materialförsörjning

1 Varför Lean?

16

• • • • • • • • • •

Kostnaden för dyra snabbtransporter Kostnaden för garantiärenden om den nya verksamheten eller leverantören har en lång inlärningskurva Kostnaden för att sända teknikexperter för att få ordning på processen Kostnaden för att sända seniora chefer för att sätta igång verksamheten eller att reda ut förhållanden med chefer och leverantörer som verkar i ett annat företagsklimat Kostnaden för materialbrister eller utebliven försäljning på grund av längre ledtider i försörjningskedjan Kostnaden för överblivet material eller inkuranta varor som beställts mot långsiktiga prognoser och som aldrig behövdes Den potentiella kostnaden, om en kontraktstillverkare i ett lågkostnadsland anlitas, av att leverantören snart blir en konkurrent Valutarisker, dvs. risk för snabba förändringar i växelkurs i avsändande eller mottagande land Politiska risker såsom politisk instabilitet och politiska reaktioner till följd av handelsunderskott, arbetslöshet etc.

Kommunikationskostnader av olika slag för att hantera informationsflöden i komplexa försörjningskedjor över stora avstånd i länder med olika affärsklimat.

I denna lista saknas dock den viktiga frågan om potentialen i den redan existerande verksamheten. Ur ett helhetsperspektiv är det normalt den verksamhet som har den högsta produktiviteten som är mest konkurrenskraftig och därmed mest lönsam på lång sikt. Detta innebär att även om endast en del av den möjliga produktivitetsökningen skulle uppnås så skulle somliga beslut om flytt till låglöneländer aldrig tas.

Lean – Gör avvikelser till framgång !

17

Från krav till möjlighet Lean innebär ett förhållningssätt som just syftar till att öka produktiviteten för att på så sätt attrahera såväl kunder som investerare. Det är dock inte någon mirakelmedicin som gör underverk i det korta perspektivet. Istället är det ett långsiktigt förhållningssätt som i grunden handlar om effektiv resursanvändning genom att eliminera slöseri, öka medarbetarnas engagemang och att fokusera på rätt saker genom att se till helheten men arbeta med detaljerna.

Tankarna inom Lean ger tillsammans med en fokusering på detaljerna en ökad förståelse för den egna verksamhetens möjligheter och begränsningar. Det ger organisationen en större insikt om helheten och därmed är det lättare att sätta in företaget i sitt sammanhang i leverantörskedjan. Denna ökade förståelse kan utnyttjas i kontakterna med kunder. Utifrån deras krav kan en mer saklig och faktabaserad dialog föras där målet är att skapa ett effektivt flöde till förmån för båda parter.

Det finns en tendens att detta resonemang i allt större utsträckning börjar slå rot även i diskussionerna om att flytta verksamhet till låg­ löneländer. Tidigare baserades beslut alltför ofta enbart på skillnad i löne­kostnad, men idag är beslutsunderlaget i de flesta fall mer nyanserat. Många företag ser i allt större utsträckning till konsekvenserna för hela flödet och väger in den produktivitetspotential som finns i den redan existerande verksam­heten.

Aktiemarknaden är kanske svårast att tillfredsställa, men de resultat som ett strukturerat Lean-arbete kan ge bör vara riktigt attraktiva för de ägare som är relativt långsiktiga i sina satsningar.

1 Varför Lean?

18

Positiva effekter av en Lean-satsning En framgångsrik Lean-satsning kräver förstås att det finns en verklig koppling mellan Lean och de parametrar som utgör företagets konkurrenskraft. Exempel på sådana parametrar som påverkas positivt av ett framgångsrikt Lean-arbete är:

• Kvalitet • Kostnad • Flexibilitet • Leveranssäkerhet • Leveranstid

Utöver denna typ av hårda resultatparametrar finns det andra positiva effekter av Lean som mer handlar om att stärka medarbetarnas väl­ befinnande, drivkraft, motivation och inflytande. Sådana exempel är:

• Minskad stress • Ökad kompetens • Bättre samarbete • Minskad frustration • Förbättrad kundkommunikation • Förståelse för helheten • Bredare och mer utvecklande arbetsuppgifter • En säkrare arbetsplats • Tryggare anställning

Positiva effekter av den här typen är viktiga för att en satsning på Lean ska bli framgångsrik även på längre sikt.

Framgångsfaktorer Den enskilt viktigaste framgångsfaktorn är organisationens inställning till och förståelse för Lean. Det är inget ”quick fix” för att snabbt nå radikala resultatförbättringar. Det handlar istället om att anamma ett förhållningssätt där vägen till framgång går genom hårt arbete.

Visserligen finns det metoder inom Lean som kan ge snabba resultat på begränsade områden. Långsiktigt handlar dock Lean om att förändra tänkesätt och arbetssätt samt att ge chefer och medarbetare bättre Lean – Gör avvikelser till framgång !

19 förutsättningar­att upptäcka och reducera det slöseri som finns i verksamheten. Slöseriet finns inte bara i enskilda processer utan också i flödena som helhet. Fysiska förändringar i flödena, såsom en ny layout, är ofta värdefulla men de kommer inte att ge en varaktig förbättring om inte förståelsen och arbetssätten är väl förankrade i organisationen.

Begreppen flöde och värdeflöde används synonymt i denna bok. Med värdeflöde menas den helhet som omfattar och knyter samman alla processer och aktiviteter som en produkt (fysisk, administrativ etc.) passerar från ax till limpa. Inom t.ex. vården används ofta begreppet process som synonym till flöde. I denna bok definieras dock process som en del eller aktivitet i ett flöde. Värdeflödets utformning har stor påverkan på såväl den interna effektiviteten som kundtillfredsställelsen.

© Part Development AB

Figur 1‑1.

Exempel på värdeflöde i en tillverkande verksamhet

© Part Development AB

Figur 1‑2.

Exempel på värdeflöde inom vården.

1 Varför Lean?

20

© Part Development AB

Figur 1‑3.

Exempel på värdeflöde inom service.

Att lyckas med Lean innebär att uppnå ett läge där alla element såsom ledarskap, medarbetarskap, flöden, processer, metoder etc. fungerar ihop som en helhet. Förbättringar av verksamheten sker utifrån vad som är bra för helheten och det handlar om förbättringar som genomförs varje dag, inte som kampanjer vid vissa tillfällen. Alla är delaktiga i förbättringsarbetet och det sker ute i den operativa verkligheten.

Intressenter

Figur 1‑4 .

Grupper av intressenter i en verksamhet.

Lean – Gör avvikelser till framgång !

© Illustrator AB

Ett Lean förhållningssätt syftar till att skapa bästa möjliga helhet av en stor mängd beståndsdelar som alla påverkar helheten. Denna helhetssyn gäller även för verksamhetens alla intressenter, dvs. de som på något sätt påverkas av hur verksamheten bedrivs. Fyra olika grupper av intressenter, som bidrar till att driva verksamheten framåt, brukar urskiljas (se figur 1-4).

21 Kunderna är de som köper eller använder det som producerats. Det kan gälla fysiska produkter (t.ex. en TV), administrativa produkter (t.ex. ett bokslut), service- & tjänsteprodukter (t.ex. en hotellvistelse) eller sjukvård (t.ex. behandling av en patient). Det kan vara på sin plats att påpeka att både sjukvård och administration är specialfall av service& tjänsteproduktion.

Inom näringslivet har kunden historiskt sett varit en intressent som har haft stort inflytande på de flesta verksamheter. I den offentliga sektorn är kundbegreppet däremot ibland något vagare. Ibland betraktas den finansiär som upphandlar uppdraget som kund. Nu börjar det dock spridas en uppfattning om att det är människan som konsumerar en viss tjänst eller vårdinsats som är den verkliga kunden.

Medarbetarnas kompetens och engagemang skapar förutsättningarna för en organisations förmåga att prestera. Traditionellt har medarbe­ tarna i många organisationer tyvärr inte betraktats som de viktiga intressenter de är. I en organisation som kommit långt på sin resa mot Lean betraktas dock medarbetarna som kärnan i utvecklingen av verksamheten. Ägarna är naturligtvis också viktiga intressenter i alla verksamheter.

Utan övertygade ägare blir det svårt att få loss nödvändigt kapital för att driva och förbättra en verksamhet.

Samhället i övrigt är en intressent som har fått en allt starkare ställning på senare år, inte minst på grund av den intensiva miljödebatten.

Viktiga krav från samhällets sida är att utvecklingen av verksamheten ska ligga i linje med samhällets värderingar. I detta ligger t.ex. humanitära aspekter, nationalekonomiska aspekter och miljöaspekter. Samhället är genom utbildningsväsendet dessutom en viktig leverantör av utbildad arbetskraft till företag och andra organisationer.

Det är en grundsten inom Lean att intressena från alla dessa fyra intressentgrupper behöver beaktas. I varje lösning som tas fram måste det finnas en balans mellan gruppernas respektive intressen för att lösningen ska bli långsiktigt framgångsrik.

1 Varför Lean?