9789147117017

Aktivt ägarskap – grunden för framgångsrika företag

Illustration: Robert Hilmersson

up An pl dr ag a an

Roland Dansell, Annika Hall, Satish Sen

Roland Dansell, Annika Hall, Satish Sen

Aktivt ägarskap Grunden för framgångsrika företag

Liber

Aktivt ägarskap – grunden för framgångsrika företag ISBN 978-91-47-11701-7 © 2015 Författarna och Liber AB Förläggare: Anders Abrahamsson Grafisk form: Happy Republic Reklambyrå Illustrationer: Happy Republic Reklambyrå Andra upplagan Tryck: Sahara Printing, Egypten 2015

KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrätts­lagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/ förstöring av olovligt framställt material.

Liber AB, 113 98 Stockholm Tfn 08-690 90 00 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01 e-post: kundservice.liber@liber.se

Resan börjar hos ägaren!

Den här boken vänder sig till dig som är ägare i något av Sveriges många ägarledda företag. Syftet är att boken ska vara ett stöd när du vill utveckla din verksamhet, oavsett om du är entreprenör och ensam ägare eller om du representerar ett partner- eller familjeägt företag. Responsen på första upplagan talar för att många ägare upplever boken som just den praktiska guide och det uppslagsverk vi hade ambitionen att skriva. Inför denna andra upplaga har vi därför valt att behålla grundstrukturen men ytterligare öka läsvänligheten, bland annat genom att lägga till ett case, förbättra layouten och öka antalet illustrationer.

Vi författare har på olika sätt lång erfarenhet av att jobba med ägarledda företag.

Inom ramen för detta bokprojekt har vi träffat ägare till ett 60-tal företag i syfte att ytterligare fördjupa oss i de utmaningar som ägare mött och hanterat under de senaste åren. Baserat på våra tidigare erfarenheter och det vi lärt oss från dessa möten har ett antal tydliga och väsentliga ägarutmaningar identifierats, som de flesta företagare någon eller några gånger kommer att behöva hantera.

De utgör basen för 12 av bokens 14 kapitel. Dessutom medverkar 17 av de företag som vi träffat i fallstudier i de olika kapitlen. Allt för att komma ännu närmare verkligheten.

I syfte att ytterligare ta pulsen på hur ägarledda företag hanterar dessa olika ägarutmaningar har en enkät genomförts som 320 ägare svarat på. Resultatet av denna visar på en stor spridning i hur mycket tid ägare lägger ner på att jobba med just ägarfrågorna. Den visar också på en stor variation i hur bra de lyckats med att hantera de olika utmaningarna. Resultatet av enkäten finns redovisat som bilaga i boken.

En av de största utmaningarna vi identifierat är att gå från att vara ett ägarlett företag till att bli ett ägarstyrt företag. Detta är en stor fråga eftersom många

delutmaningar behöver hanteras på resan. Det innebär exempelvis att ta in externa personer i styrelse och ledning för att därmed växla upp från ett renodlat operativt ledarskap till ett ökat fokus på strategiska ägarfrågor. Att lyckas hantera just denna övergripande utmaning är en av nycklarna till ett långsiktigt framgångsrikt företagande. Det är intressant att se att de ägare som är aktiva i sitt ägarskap faktiskt lyckats växa och skapa lönsamhet i sina verksamheter.

Vi har kommit fram till en tydlig slutsats, nämligen att framgångsrikt företagande börjar hos dig som ägare. När du möter och hanterar ägarutmaningarna på rätt sätt, skapas förutsättningar för utveckling och tillväxt. Vi hoppas att boken ger dig verktygen du behöver på vägen!

Lycka till!

Författarna Stockholm i mars 2015

Innehåll Kapitel 1

Vikten av ett aktivt ägarskap

Sid 7

Kapitel 2

Ägarledda företag

Sid 17

Kapitel 3

Hur ägandet påverkar företagets strategier

Sid 21

Kapitel 4

Ägardirektiv

Sid 44

Kapitel 5

Person och prestation

Sid 72

Kapitel 6

Ägarskifte

Sid 98

Kapitel 7

Styrelsen

Sid 124

Kapitel 8

Vd-skifte

Sid 157

Kapitel 9

Skapa värde

Sid 193

Kapitel 10

Affärsplanering

Sid 227

Kapitel 11

Företagsstruktur

Sid 245

Kapitel 12

Det rationella och det emotionella

Sid 265

Kapitel 13

Kommunikation

Sid 286

Kapitel 14

Att anlita rådgivare

Sid 308

Bilaga 1

Hur mycket tid läggs på frågor kring ägarskap och ägarstyrning?

Sid 322

Bilaga 2

Punkter i ett aktieägaravtal

Sid 347

Bilaga 3

Diskussionspunkter för ägardirektiv

Sid 349

Bilaga 4

Styrande dokument för X AB

Sid 351

Bilaga 5

Länkar till viktiga organisationer

Sid 366

Bilaga 6

Tips på fördjupning

Sid 367

Litteraturförteckning

Sid 368

Kapitel 1. Vikten av ett aktivt ägarskap

1

Vikten av ett aktivt ägarskap Varför behövs en bok om aktiva ägare?

Svenskt näringsliv har från den industriella revolutionen och framåt karaktä­ riserats av företag som drivs av sina ägare, ofta i operativa roller. Vi behöver inte gå tillbaka så många år för att finna att de flesta företag då hade någon eller några starka huvudägare, enskilda personer eller familjer, som tog ett stort ansvar för företagens utveckling.

Idag har bilden förändrats något, men behovet av aktiva ägare som tar ett ansvar för att arbeta med ägarfrågorna är lika stort nu som då.

Ägarledda företag en allt viktigare del av svensk ekonomi och svenskt näringsliv!

Den som lyssnar på samhällsdebatten eller följer svenskt näringsliv i media kan lätt få uppfattningen att Sverige har ett näringsliv som till största del består av stora globala företag, inte minst inom verkstadsindustrin. Utan att förta be­­ tydelsen av storföretag som SKF, Atlas Copco, ABB och Volvo förtjänar det att betonas att verkligheten är en annan.

De ägarledda företagen (verksamheter där ägarna har en operativ roll i företaget) motsvarar 98 procent av samtliga privata verksamheter i landet. Merparten av dessa företag är vad som brukar betecknas som SME-företag (små och medel­ stora). Mäter man deras verksamhet i antalet anställda har 99,8 procent av Sveriges företag mindre än 200 anställda, svarar för cirka 60 procent av Sveriges BNP och anställer 67 procent av alla medarbetare i den privata sektorn. Ännu

7

Kapitel 1. Vikten av ett aktivt ägarskap

viktigare är kanske att över 65 procent av alla nya jobb skapas bland dessa företag.1

En global och tuffare omvärld ställer nya krav på företagande Multinationella svenska koncerner och enskilda mindre företag har med stor framgång agerat på den globala scenen i mer än ett sekel. Under en stor del av samma tid verkade många små och medelstora företag på den regionala eller nationella arenan. Många marknader var dessutom reglerade, konkurrensen begränsad och inhemsk.

Dagens avreglerade och globala ekonomi har inneburit att många ägarledda företag ställs inför nya utmaningar både i den dagliga verksamheten och i den mer långsiktiga styrningen av företaget. De mindre företagen, som nu både får internationell konkurrens och själva börjar konkurrera på nya marknader, har inte samma resurser och organisation som storföretagen. Detta ställer i sin tur nya krav på styrelse och ägare.

Traditionellt har det räckt med att ägarna varit aktiva i sina operativa roller, ofta som vd eller någon annan roll i företagsledningen, för att företagen ska utvecklas. De senaste åren har det varit större fokus på att utveckla styrelsens sammansättning och styrelsearbetet i svenska aktiebolag, i syfte att stärka och komplettera den kompetens som redan finns i verksamheten. Allt för att vara bättre rustad för att klara de utmaningar som kommer att möta före­taget.

Styrelse­arbetets fokus har också förflyttats från det rent kontrollerande till arbetet med företagets långsiktiga strategier, vägval och utveckling i enlighet med den samlade ägarviljan.

Ett ökat fokus på styrelsearbetet kan avläsas både i att samhället har skärpt kraven och ansvaret för styrelsen i Aktiebolagslagen (ABL), i medias bevakning och glädjande nog i ett större intresse i att utbilda sig i styrelsefrågor.

Den svenska bolagsstyrningsmodellen eller Corporate Governance, som är den internationella termen, bygger på tre lika aktiva intressenter: ägare, styrelse och ledning. Denna modell reglerar både lagligt och praktiskt (kallas ofta för god sed) vilka roller och vilket ansvar de olika intressenterna ovan har för driften och utvecklingen av företaget. Ansvaret kan vara gentemot aktieägarna, gentemot kunder och leverantörer samt numera även gentemot samhället. Både lag1 Företagarna och Tillväxtverket.

8

Kapitel 1. Vikten av ett aktivt ägarskap

stiftningen och god sed lyfter även fram hur de inbördes förhållandena mellan de tre intressenterna bäst hanteras. Det som är lite speciellt är att det alltid är företagets bästa som ska vara vägledande för beslut och handling. För den som vill fördjupa sig ytterligare i ämnet finns litteraturtips i bilagorna.

Det som blivit alltmer uppenbart för oss författare i våra dagliga kontakter med företagen, är att förutsättningar i de ägarledda företagens styrelse och operativa ledning skapas av ägare som är aktiva i sitt ägarskap och i ägarstyrningen av sina verksamheter. Vår erfarenhet är att bakom många framgångsrika företag finns aktiva ägare. Kraven på och komplexiteten i att hantera ägarfrågor och ägarstyrning ökar, men det är inte ett område som fått särskilt mycket uppmärksamhet fram till nu.

Förklaringen kan ligga i att svenskt näringsliv traditionellt har varit uppbyggt av företag med starka huvudägare som styrt sina företag, men i takt med att ett bredare och i vissa fall anonymt ägande vuxit fram har ett visst mått av passivitet tillkommit från ägarnas sida.

Många av dagens aktiebolag har ägare som är födda på 40- och 50-talen, närmare bestämt cirka en tredjedel av företagen. Även om tendensen är att man arbetar senare upp i åren, så kommer mellan 120 000 och 160 000 av dessa företag att stå inför ett generationsskifte inom de närmaste åren. Detta är i högsta grad en ägarfråga och en utmaning som är ny för merparten av ägarna. För ägarna är det både ekonomiskt och emotionellt viktigt att dessa skiften lyckas samt att företagen fortsätter att vara livskraftiga. För Sverige är det oerhört viktigt att så många som möjligt av företagen finns kvar, men hos nya ägare.

Från mer aktiva styrelser till mer aktiva ägare Vi som arbetat med denna bok har tillsammans mer än sjuttio års erfarenhet från att arbeta i och med ägarledda företag. Bland de insikter vi till­godo­gjort oss från alla dessa möten finns några som speciellt sticker ut: • F ör att bygga ett framgångsrikt företag med tillväxt och lönsamhet, räcker det inte med att enbart vara duktig på att leverera en efter­ frågad produkt eller tjänst.

• A tt vara ägare och företagare idag är så krävande och komplext att det är omöjligt att möta alla utmaningar på egen hand. Den framgångs­ rika företagaren söker och tar hjälp. Att försöka klara allt på egen hand är ofta förknippat med affärskritiska risker.

9

Kapitel 1. Vikten av ett aktivt ägarskap

• F ramgångsrika företagare har förmågan att jobba parallellt med tre dimensioner: den långsiktigt visionära i ägarrollen, den strategiska i styrelserollen och genomförandet i de operativa rollerna.

Långsiktig visionär ägare

Framgångsrika företagare Operativt hög genomförandeförmåga

Strategisk styrelseledamot

Traditionellt har svenska företagare varit duktiga i den senare – att arbeta med genomförandet. Däremot har ofta arbetet med de andra två rollerna varit eftersatt, vilket bekräftats i det arbete med bakgrundsmaterial till denna bok som vi genomfört.

Ytterligare en insikt, kanske den allra viktigaste, är att dessa måste se en tydlig nytta med olika insatser och åtgärder i företagen för att vara motiverade att ta investeringen i tid och pengar.

Resultatet av denna insikt är att vi gjort stora ansträngningar för att göra kunskapen i boken så lättillgänglig som möjligt, att bygga in tydlighet i form av exempel och fallstudier (case) samt slutligen att vara inspirerande och visa på möjligheter. Vår ambition är att boken ska leda till en nyfikenhet och en vilja att omsätta nyvunnen kunskap i praktisk handling.

Vår vision är ett svenskt näringsliv med fler lönsamma och växande ägarledda företag som präglas av aktiva ägare, professionellt styrelsearbete och duktiga medarbetare. Denna kombination, eller treenighet, skapar de allra bästa förutsättningarna för varje enskilt företag.

10

Kapitel 1. Vikten av ett aktivt ägarskap

Professionellt styrelsearbete

Aktiva ägare

Duktiga medarbetare

Ett svenskt näringsliv med fler lönsamma och växande företag

Sedan 2008 har vi författare arbetat med en specialutformad seminarie­serie med fokus på att få igång ett aktivt och professionellt styrelsearbete i ägarledda företag. Serien har genomförts på cirka 15 platser i Sverige.

Arbetet med att inspirera och utbilda samma målgrupp, ägare och styrelse­ ledamöter i ägarledda företag, har utvecklats till att omfatta en annan stor utmaning för företagen: att anställa en extern vd till ägarledda bolag.

Båda dessa seminarieserier bygger på innehållet i två böcker i ämnet: Styrelse­ arbete i ägarledda företag2 och Extern vd – så lyckas du!3

Vad innebär ett aktivt ägarskap?

Vad som är aktivt eller passivt ägarskap är till sin natur subjektivt och upp till var och en. Den part som räknas i detta fall, företaget, kan inte uttala sig genom annat än hur verksamheten och lönsamheten utvecklas. I boken kommer verktyg och praktiska exempel att lyfta fram vad ett aktivt ägarskap och framgångsrik ägarstyrning innebär, men i slutänden är det upp till varje grupp ägare att själv bestämma vilken ambitionsnivå de lägger sig på.

En historisk återblick Den svenska industrialismen har traditionellt varit uppbyggd kring verkstadsindustrin och våra basråvaror. Företagen har ägts och drivits av större huvud­ ägare som tagit ett ansvar för verksamheten, samhället och medarbetarna. Initialt i bruksmiljöer och sedan i större samhällen. Än idag finns många orter i Sverige med en eller ett fåtal dominerande arbetsgivare.

2 Andersson, L-H m.fl. (2010) Styrelsearbete i ägarledda företag.

3 Olsson, A. och Hall, A. (2010) Extern vd – så lyckas du! 15 framgångsfaktorer för vd i ägarledda företag.

11

Kapitel 1. Vikten av ett aktivt ägarskap

Långt in på 1900-talet hade både våra större företag och de mindre dominerande huvudägarna ett långsiktigt perspektiv på sitt ägande. Konkurrensen och förut­sättningarna var mindre krävande än idag och med dagens mått mätt var styrelse­arbetet mer kontrollerande än utvecklande. Att vara styrelseledamot var ett hedersuppdrag och en statussymbol.

Familjeägda företag var en större del av näringslivet än vad som är fallet idag och succession inom familjen var ofta det enda alternativet som beaktades, även om det inte alltid var det bästa för företagets utveckling.

Trenden med stora, synliga och dominerande huvudägare fortsatte under en stor del av 1900-talet och den svenska modellen för bolagsstyrning inklusive ABL är utformad utifrån den verklighet som då rådde.

Dagens situation Idag finns inte samma homogena bild avseende ägande i svenska aktiebolag, inte ens bland de ägarledda företagen. För merparten av de större börsnoterade företagen dominerar de så kallat institu­tionella ägarna som inte har samma långsiktighet som privata eller industriella ägare. Tiden för deras innehav minskar och ligger nu i genomsnitt på cirka fyra år4. Detta i kombination med att varje institution äger relativt små andelar av de större bolagen gör att ägande inte är vare sig stort, synligt eller dominerande. Tyvärr tenderar det även att bli ganska passivt avseende ägarfrågor.

De statliga, kommunala och landstingsägda aktiebolagen är inte en särskilt stor andel av det totala antalet aktiebolag i Sverige, men många av dessa företag är väldigt stora avseende både omsättning och värden i balansräkningen. De statligt ägda aktiebolagen har lagt ner ett stort arbete avseende ägarfrågor där de till exempel bestämt sig för att frivilligt följa svensk kod för bolagsstyrning, har utformat en ägarpolicy och en policy för hållbarhetsfrågor samt har en enhet som bara arbetar med tillsättning av styrelseledamöter.

Private Equity och Venture Capital (eller riskkapitalister som de ibland kallas) är ofta både tydliga och aktiva som ägare med ett fokus på att skapa värde som någon annan är beredd att betala för i de företag som de innehar.

Bland den stora grupp kvarvarande ägarledda företag som lever upp till kriterierna större, synliga och långsiktiga ägare är det framförallt familjeföretagen som kan lyftas fram. Bland företag vars ägare beslutat sig för att företagen ska 4 Gilligan, J. och Wright, M. (2008). Private equity demystified.

12

Kapitel 1. Vikten av ett aktivt ägarskap

förbli familjeägda är det framförallt successionen som står i fokus, medan de andra dimensionerna som denna bok kommer att behandla ofta får stå tillbaka.

Bland de andra två grupperna, entreprenörföretag och partnerägda företag, upplever vi inte någon tydlig bild. Möjligtvis med undantaget att de större partner­ ägda företagen har regelverk och policyer för hur man blir ägare och för hur man som ägare köps ut när det blir aktuellt.

Konklusionen är att det idag inte finns någon god sed eller norm för hur ägare ska ta sig an sin roll, på det sätt som det finns för arbetet i styrelserummet.

Familjeföretag

Entreprenör­ företag

Partnerägda företag

Möjlighet eller hot?

Våra erfarenheter visar entydigt att de ägare som är aktiva inte bara i sina operativa roller utan även i sina ägarroller och i styrelsearbetet också skapar väsentligt bättre förutsättningar för att deras verksamheter ska utvecklas positivt avseende inte minst tillväxt och lönsamhet.

Ett aktivt ägarskap skapar också bättre förutsättningar för ägarna att hantera stora frågor som succession inom ägargruppen och till nya ägare. En annan viktig dimension av ett regelbundet arbete med ägarfrågor är att förebygga risken för konflikter mellan ägarna. Dessa risker är inte alltid tydliga, men lika fullt närvarande i de flesta verksamheter.

Man kan förenkla ägarskap till att det handlar om att som ägare skapa bästa möjliga förutsättningar för att verksamheten ska utvecklas väl, det vill säga i enlighet med den samlade ägarbildens ambitioner för företaget.

13

Kapitel 1. Vikten av ett aktivt ägarskap

Ingen tradition att diskutera och arbeta med ägarfrågor Passiva ägare kan skapa stora synliga problem och mer långsiktigt underminera företagets förutsättningar att utvecklas väl. Det tål att betonas att dessa ägare i andra frågor är allt annat än passiva, speciellt vad det gäller att arbeta operativt i sina företag. Det finns säkert flera skäl till att de är passiva som ägare: • Många av ägarna har haft sina företag under väldigt lång tid och haft fullt fokus på de operativa utmaningarna.

• F öretagen har gått bra men man har sällan ställt frågan om de hade kunnat gå ännu bättre med mer aktivt ägarskap.

• Ä garfrågorna har inte varit närvarande i den offentliga debatten och med några undantag har inte sakkunniga drivit frågan kring om de hanteras på ett bra sätt.

Grunden för styrelsens och ledningens arbete är, som beskrivs ovan, att på bästa sätt försöka förverkliga den samlade ägargruppens ambitioner. Det förutsätter i sin tur att ägarna har tänkt igenom och uttryckt den önskade utvecklingen. Det som i dagligt tal brukar benämnas som ägardirektiv eller ägaranvisning saknas fortfarande i många företag. Vi kommer att visa på den kraft som kan frigöras när och om ägarna tar tag i detta ämne och omvänt hur ett företag kan tappa tempo när frågeställningarna får lägre prioritet eller sopas under mattan.

Lika viktigt är det att det finns en uttryckt ambition för hur företaget ska ägas idag och imorgon. När dessa frågor inte är genomarbetade kan hela företagets överlevnad riskeras, inte minst om frågeställningar kring succession behandlas under tidspress, vilket ofta är fallet. Forskningen från Internationella Handelshögskolan i Jönköping visar att upp till en tredjedel av ägarskiften riskerar att misslyckas på grund av detta. Ägare som vill att deras företag ska utvecklas har också ett ansvar för att säkerställa att företaget har rätt kompetens och erfarenhet för att leda verksamheten i önskad riktning. Arbetet med styrelsens och i förekommande fall valberedningens sammansättning är ofta eftersatt.

I boken Styrelsefällor5, som bygger på analyser av ett fyrtiotal företag vars styrelse­arbete fallerat och kostat ägarna stora värden, är en avgörande slutsats från författarnas sida att orsaken till merparten av problemen i styrelse­rummen och de skador dessa problem skapade gick att härleda till passivt ägarskap.

5 Lejsved, B. och Sen, S. (2012) Styrelsefällor : hur bristande ägarstyrning och styrelsearbete kan ödelägga framgångsrika företag.

14

Kapitel 1. Vikten av ett aktivt ägarskap

Ett mikroperspektiv De personer som både äger och driver sina företag har ofta ett brinnande engagemang för just sina egna verksamheter. Samtidigt som vi vet att framgångsrikt företagande ger positiva effekter för samhälle och region, är erfarenheten att vi bäst når ägarna om vi kan svara på frågan: Vad ger detta mig och mitt företag?

I första hand vänder sig denna bok till ägare, styrelseledamöter, vd och lednings­ grupp i ägarledda företag och i andra hand till olika former av partners och rådgivare till dessa företag. De senare kan vara revisorer, bankanställda, finansiärer, konsulter, företagsförmedlare och andra rådgivare.

Ett upplägg som följer en före­tagares sätt att ta sig an utmaningar Bokens upplägg bygger på tre huvudsektioner: att väcka intresse, de största utmaningarna och slutligen hur man som ägare kan arbeta med ägarfrågorna.

Varje kapitel kompletteras med fallstudier från verkligheten och frågeställningar som syftar till att underlätta arbetet i det egna företaget för respektive ägare.

Självständiga kapitel Boken är inte tänkt att läsas från pärm till pärm. Snarare ska läsaren kunna slå upp det kapitel eller avsnitt som är mest relevant i stunden och där finna informationen samlad och lättillgänglig. Den som trots allt vill läsa boken från början till slut kan uppleva att vissa ämnen återkommer på olika platser i boken, vilket vi hoppas inte ska besvära allt för mycket.

Att väcka intresse Bokens tre första kapitel tar upp bakgrunden till boken, och går på djupet med vad som menas med ett synligt och närvarande ägande samt på vilket sätt ett aktivt ägande är en strategisk fråga som är direkt förknippad med företagets tillväxt och lönsamhet. I dessa kapitel fördjupar vi även oss i skillnader och likheter mellan de olika kategorierna av ägarledda företag.

Att identifiera de största utmaningarna De ägarledda företagen ställs precis som andra verksamheter numera inför fler och mer komplexa utmaningar. I den andra sektionen av boken har vi i totalt

15

Kapitel 1. Vikten av ett aktivt ägarskap

åtta kapitel, nummer fyra till elva, fokuserat på de utmaningar som förknippas med just ägarrollen.

Varje kapitel går på djupet i följande ämnen eller utmaningar: • a tt uttrycka sin ambition med företagets utveckling i form av ett ägardirektiv • a tt vara tydlig med vilka förväntningar som ägarrollen väcker bland medarbetare och omvärld • ä garförändringar, som kan vara allt från breddning till koncentration av ägandet • a tt få till en fungerande styrelse, vd-skiftet med interna eller externa kandidater, vad värdet i företaget är för ägarna och hur det skapas, affärs­planering och slutligen vilka olika företagsstrukturer det finns att välja på för ägarna.

Att börja arbeta med ägarfrågorna De tre följande kapitlen, nummer tolv till fjorton, har fokus på att få ägare att närma sig de initialt svåra frågeställningarna och börja arbeta med dessa. Boken tar upp de vanliga problemen och försöker belysa dessa från både den rationella sidan med frågor som värdering, ordning och reda samt formalia och den mer emotionella sidan med relationer, förväntningar, identitet, konflikter och kommunikation.

Detta avsnitt avslutas med en genomgång av vilka rådgivare som kan behövas och till vad, vilka förväntningar man kan ha på dessa samt hur dessa ska upphandlas på bästa sätt.

Vad säger ägarna själva?

I arbetet med denna bok har vi även genomfört en omfattande webbaserad enkät bland ägare för att ta reda på status i en rad frågor. Resultatet från denna studie redovisas och kommenteras.

Verktygslådan Boken avslutas med olika former av praktiska hjälpmedel, som noter till annan litteratur som boken refererar till, checklistor och mallar.

16

Kapitel 2. Ägarledda företag

2

Ägarledda företag Dominerande företagsform med speciell dynamik

Detta kapitel beskriver vad som kännetecknar ägarledda företag. Här diskuteras också möjliga förklaringar till varför de ägarledda företagen historiskt har fått relativt liten uppmärksamhet i såväl den publika debatten som i forskning och undervisning, trots att de utgör en betydande majoritet av alla företag såväl i Sverige som internationellt1. Slutligen introduceras tre olika ägarstrukturer – entreprenörföretaget, partnerföretaget och familjeföretaget, som löpande återkommer genom bokens kapitel.

Utmärkande drag för ägarledda företag Ägarledda företag är, på många sätt, som vilka andra företag som helst. Liksom alla företag brottas de med problem kring marknadsandelar, kvalitet och ledarskap. De har dock ett antal specifika utmaningar att hantera, som har sin grund i just närheten mellan företaget och ägarna. Ägarledda företag utmärker sig genom det koncentrerade och synliga ägandet.

De relativt sett få ägarna är vanligen operativa och därigenom påtagligt när­ varande i den dagliga verksamheten. Ytterligare ett karaktäristiskt drag är stabilitet i ägande och ledning. Det leder, i sin tur, till ett långsiktigt perspektiv på företagandet.

Stabiliteten i ägandet kombinerat med ägarnas operativa engagemang innebär vidare att ägarledda företag ofta har starka företagskulturer. I många fall leder 1 Statistik visar att situationen i EU motsvarar den i Sverige när det gäller små och medelstora företags antal och betydelse. 99 % av företagen i Europa är små och medel­stora och de står för drygt 60 % av alla arbetstillfällen och bidrar med drygt 60 % av BNP. Källa: ec.europa.eu, ”Facts and figures about the EU’s small and medium enterprises”.

17

Kapitel 2. Ägarledda företag

det även till en stark koppling mellan ägare och företag, vilket innebär att företaget över tiden blir en del av ägarnas identitet.

Närheten till verksamheten – anställda, kunder och leverantörer – gör även att ägarledda företag får syften utöver de rent ekonomiska. Det innebär också att annat än ekonomiska incitament kan styra beslutsfattandet, exempelvis relationer till personal eller omsorg om det omgivande samhället.

Ett ytterligare kännetecknande drag för ägarledda företag är att de styrs relativt informellt. Visioner, strategier och mål finns ofta inte nedtecknade utan existerar endast i varje ägares huvud. Därför kan olika ägare mycket väl ha olika mål med ägandet och för företaget – utan att de är medvetna om det.”

Lika men ändå olika Många av de utmaningar som diskuteras i boken relaterar till de utmärkande drag för ägarledda företag som beskrivits ovan. Det finns därför anledning att återkomma till och ibland fördjupa sig i dessa drag i följande kapitel. Även om ägarledda företag uppvisar gemensamma drag är det fel att tro att alla ägarledda företag är lika. Inom kategorin ägarledda företag finns stora olik­heter, vilket man måste beakta om man vill förstå dynamiken i ett enskilt företag. Förutom ålder, storlek och bransch så är ägarstrukturen något som skiljer ägarledda företag åt och som medverkar till att även drivkrafter, målsättningar och styrning ser olika ut.

Tre ägarstrukturer Denna bok delar in gruppen ägarledda företag i tre huvudkategorier baserat på olikheter i ägarstrukturen.

• E ntreprenörföretag drivs av en eller ett fåtal dominernade huvudägare, ofta grundaren eller grundarna. I många fall är företagen utvecklade runt grundarnas kompetens inom till exempel en viss teknik eller marknad. Eftersom ett företag ofta är grundarens egen skapelse är det vanligt att han eller hon identifierar sig starkt med företaget.

• P artnerägda företag drivs av flera personer som inte är släkt med varandra. Partner­företag är en vanlig ägarstruktur inom olika typer av kunskaps­intensiva konsultbranscher, där delägande ses som ett sätt att knyta nyckelmedarbetare till företaget.

18

Kapitel 2. Ägarledda företag

• F amiljeföretag är, enkelt definierat, företag som ägs och drivs av flera personer som är släkt. Mer specifika definitioner av familjeföretag går in på aspekter som hur stor familjens ägarandel måste vara, att en e­ller ett par familjemedlemmar är aktiva i företagets strategiska ledning samt att familjen betraktar företaget som ett familjeföretag och har för avsikt att låta det förbli så. Det som främst skiljer familje­ företag från andra typer av företag är just de nära relationerna mellan ägarna, vilka baseras på förtroende och tillit. Det innebär även starka känslomässiga band och speciella beroendeförhållanden. De nära relationerna ligger därmed till grund för mycket av den speciella dynamik som kännetecknar just familje­företag. De gör också att vissa av de ägarutmaningar som boken omfattar blir mer komplexa.

Inga tydliga gränser Även om boken talar om tre olika kategorier av ägarledda företag så är gränsen mellan dem långt ifrån alltid tydlig. Olika kategorier kan uppvisa stora likheter.

Ett partnerföretag där ägarna är nära vänner kan mycket väl ha en dynamik som ligger nära familjeföretagets. På samma sätt uppvisar troligen ett företag som ägs till 100 procent av en person, men där familjen ändå är aktiv i företaget, en dynamik lik familjeföretagets även om det definitionsmässigt faller under kategorin entreprenörföretag.

Det kan även finnas hybrider mellan de olika kategorierna. Är till exempel två av fyra delägare släkt så blir företaget en blandning av partner- och familje­företag.

Ibland kan det vara svårt att avgöra i vilken kategori ett företag hamnar. Om två familjer äger ett företag tillsammans kan det diskuteras om detta företag bör definieras som främst familjeföretag eller snarare som ett partnerskap mellan två ägarfamiljer.

Viktigt förstå specifika utmaningar Även om det inte finns några exakta gränser mellan de olika ägarstrukturerna, så fyller de ändå det viktiga syftet att skapa förståelse för de typiska skillnader som finns mellan dem avseende ägardynamik. De tre kategorier som beskrivs ovan möter delvis samma men delvis olika ägarutmaningar. Vartefter de olika ägarutmaningarna diskuteras i boken kommer därför de specifika utmaningar som gäller för respektive ägarkategori att fördjupas.

19

Kapitel 2. Ägarledda företag

Relativt nytt intresse för ägarledda företag Intresset för den typ av synliga och aktiva ägare som de ägarledda företagen representerar är relativt nytt.

Tidig litteratur kring familjeföretag betonade vikten av att så snabbt som möjligt skilja familjen från företaget för att istället rekrytera en professionell, i meningen extern, ledning2. Detta, menade man, var för företagets bästa, eftersom den ”irrationella” familjen antogs ha en negativ inverkan på företaget3.

Denna syn har rötter tillbaka till 1920- och 1930-talen, då forskare började argumentera för att ägande och ledning skulle ses som två distinkta funktioner, som inte skulle innehas av en och samma person. Här grundades synen på ägaren som en passiv part med kapitalavkastning som främsta intresse och ledningen som en aktiv utvecklingsorienterad agent.4 Under senare år har dock intresset för ägarledda bolag med aktiva ägare ökat.

Sannolikt beror detta på ett antal skandaler, där skulden lagts på ansvarslösa och ”ansiktslösa” ägare5. På ett makroekonomiskt plan har även den ekonomiska krisen i slutet på 2010-talet och den ökande privatiseringstrenden i flera europeiska länder bidragit till ökat fokus på de ägarledda företagen.

Idag handlar diskussionen inte så mycket om oprofessionella ägarfamiljer, som om tydliga, ansvarsfulla och synliga ägare6. Ägarledda företag anses idag även viktiga för tillväxt och ökad sysselsättning, vilket gör ägarskifte till ett prioriterat område inom EU7.

2 Hall, A. och Nordqvist, M. (2008) Professional management in family businesses: Toward an extended understanding.

3 Hall, A. (2003) Strategising in the context of genuine relations: An interpretative study of strategic renewal through family interactions.

4 Hall, A. och Nordqvist, M. (2008) Professional management in family businesses: Toward an extended understanding.

5 Se till exempel Dagens Industri 2003-10-29: Skandiaskandalen som växte.

6 Se till exempel Financial Times 2013-03-25: Scandinavia: Model management.

7 ec.europa.eu, ”Smooth transfer of business”.

20

Kapitel 3. Hur ägandet påverkar företagets strategier

3

Hur ägandet påverkar företagets strategier Ägande och strategier måste harmoniera

Man brukar säga att ägarfrågor inte är strategiska frågor för styrelsen att arbeta med, utan något som ägarna själva har att hantera vid ägarmöten. Men i verkligheten är det ofta precis tvärtom. Strategier och ägande går ofta hand i hand i de ägarledda företagen eftersom ägarna ofta deltar aktivt i det operativa arbetet.

När ägandet inte fungerar eller anpassas till nya behov på ett bra sätt, utvecklas inte heller verksamheten i rätt riktning.

En väl fungerande ägarkrets kan vara en starkt bidragande orsak till att företaget växer och utvecklas i många avseenden. Omvänt är oenighet i gruppen ofta ett av skälen till att företag inte överlever.

Det är därför viktigt att styrelsen säkerställer att den strategiska planeringen baseras på de förutsättningar som gäller för själva ägandet av företaget och att det råder en god dialog mellan ägarna och styrelsen. I dialogen skapas förutsättningar för att ägandet ska kunna utvecklas på ett sätt som möjliggör den önskade utvecklingen av företaget.

Vad tillför ägandet förutom kapital och arbetskraft?

I de flesta ägarledda företag tillför ägarna finansiering samt ägarnas kompetenser och erfarenheter som en resurs för verksamheten. Förenklat uttryckt till­förs en kombination av kapital och arbets- och idékraft. När ett företag startas är detta två mycket viktiga faktorer för att verksamheten ska bli etablerad. Många gånger kan ägaren eller ägarna initialt tänka sig att arbeta mot reducerade

21

Kapitel 3. Hur ägandet påverkar företagets strategier

ersättningar till dess att intäkterna blivit tillräckligt stora för normala löne­ uttag. Därmed blir även den arbetsinsats som tillförs ett sätt att in­direkt bidra till finansieringen av företagets start och etablering.

Att tänka på vid bildandet och uppstarten av ett företag Ägargruppens sammansättning bör vara en konsekvens av en genomtänkt strategi med syfte att skapa bästa möjliga förutsättningar för det nya företaget. I stort sett samma frågeställningar om hur ägandet bör se ut behöver sedan ställas löpande under de olika utvecklingsfaserna i företagets livscykel.

Rätt sammansättning kan ge strategiska och taktiska fördelar. På samma sätt kan fel ägarkonstellation ta kraft och resurser från det som alltid bör vara ägarnas huvudfokus – företagets bästa.

Den operativa ägargruppens sammansättning Såväl ett nystartat som ett mer utvecklat företag behöver medarbetare med en rad kompetenser, erfarenheter och egenskaper för att lyfta verksamheten. Dock varierar behovet över tiden.

Det unga innovationsföretaget behöver medarbetare som kan utveckla produkten eller tjänsten till ett färdigt koncept som sedan kan säljas och leverera utlovad kundnytta. När företaget börjar kommersialisera sina produkter eller tjänster är det andra egenskaper som behövs, exempelvis förmågan att skapa en väl fungerande process för tillverkning, logistik, försäljning, distribution, support och marknadsföring. I takt med att företaget och marknaden växer krävs kompetens inom andra områden, inte minst förmågan att skapa en väl fungerande och effektiv organisation.

När ett företag startas är det ofta en eller några få personer som är drivande. Den första frågan som bör ställas är på vilket sätt de bidrar till verksamheten och hur deras roller behöver kompletteras för att de ska bilda ett bra team.

Den andra frågan är vilka i teamet som kommer att vara med i företaget över en längre tid och vilka som företaget har ett mer tillfälligt behov av. I det senare fallet kan andra lösningar än delägarskap, exempelvis bonus, royalty eller konsultinsatser, vara mer smidiga upplägg. Den genomsnittliga livslängden för ett företag inom EU är drygt 12 år1, vilket översatt till ägarskap innebär att de som startar företaget ska kunna tänka sig att arbeta ihop under en längre tid.

1 de Geus, A. (1997) The living company: Habits for survival in a turbulent business environment.

22

Kapitel 3. Hur ägandet påverkar företagets strategier

En väl fungerande grupp behöver olika medlemmar med olika egenskaper och styrkor. Exempel på profiler som de flesta företag behöver är: en kommunikativ ledare, en analytiker (som kan utmana och se problem från ett alternativt perspektiv), en säljare, en ”doer” (som får saker att hända), en duktig ekonom och en humanist som är bra på att få gruppen att fungera.

Den långa resan

Deletapper

Vilket team behöver vi för den långa resan som vi ska ta med företaget?

Vilka etapper ser vi framför oss där vi behöver speciella erfarenheter eller kompetenser?

Har vi kompletterande egenskaper i teamet eller duplicerar vi varandra?

Hur säkerställer vi företagets behov av olika kompetenser?

Är teamet sårbart?

Riskanalys inför varje fas. Löpande kontroll avseende ägargruppens sammansättning.

Har vi en strategi för att hantera ägarnas relation över tiden?

Förebyggande planering av ägarskapet. Upp­ datering och handfast ägarplanering inför varje etapp.

Viktigt att tänka efter innan man tar in nya ägare Med utgångspunkten i att ägarkonstellationen ska kunna verka tillsammans under många år, är det bra att tänka igenom vad som i övrigt kommer att hända i dessa personers liv under samma period. Om alla ägarna kommer från ett kompis­gäng som studerat tillsammans på ett universitet så är det troligt att de var och en vid olika tidpunkter kommer att gå igenom olika faser i sina privatliv som i sin tur påverkar deras roll som ägare och förmåga att arbeta operativt.

När ägare befinner sig i olika faser i livet, exempelvis när någon är på väg in i en familjesituation samtidigt som andra har utflyttade barn, blir förutsättningarna plötsligt helt annorlunda.

Ägarandel och ersättning för operativt arbete I ett företags tidiga skeden är det sällan diskussioner eller oenighet mellan ägarna avseende hur stora andelar respektive ägare har eller vilken ersättning de får för sitt arbete. Detta beror helt enkelt på att det inte finns så mycket pengar att dela på.

I takt med att företaget börjar tjäna pengar och det finns ett överskott att fördela brukar dessa diskussioner få näring. Den som var drivande i att starta företaget får ofta en större ägarandel och ibland en högre ersättning. Under ett företags

23

Kapitel 3. Hur ägandet påverkar företagets strategier

livscykel kan insats och upplevt bidrag till företagets utveckling variera. Ägare med en lägre andel kan då uppleva att de tillför företaget mer värde än huvud­ ägarna, vilket i sin tur kan leda till frustration och slitningar inom ägargruppen.

Det är därför lämpligt att löpande diskutera och upprätta policyer för frågor som: Hur stora andelar ska varje ägare ha? Kan ägarandelar variera över tiden? Ska lön och andra ersättningar vara desamma för alla ägare oavsett andel eller spegla arbetsinsats? I fallet Axholmen i kapitel fyra finns ett inspirerande exempel på ett företag där ägarna redan vid bildandet hade en klar tanke och strategi för detta område.

Enbart operativa ägare eller inte?

I undersökningarna som föregick denna bok upptäcktes att det i de initiala faserna var en förutsättning för ägandet att ägaren också hade en operativ befattning och var aktiv i företaget. Under företagets livscykel får ägarna ofta anledning att ompröva detta beslut av främst tre skäl:

1. I kontakten med entreprenörer anger de att den vanligaste anledningen är att företaget behöver mer kapital till sin expansion än vad det kan låna via banker och andra finansiella aktörer. Ägarna ställs då inför frågan om de ska anpassa tillväxten till företagets egen förmåga att genera kapital eller om de ska släppa in nya finansiella ägare.

Väljer ägarna att ta in finansiella ägare står de inför nästa strategiska val – vilken typ av finansiärer söker man? Är det rent finansiella ägare som i princip enbart tillför pengar till företaget handlar nästa val om det är ägare som är kortsiktiga och aktivt vill verka för en försäljning av bolaget eller ägare med ett mer långsiktigt ägarperspektiv. Oavsett vilket kommer merparten att vilja kunna få sitt, förhoppningsvis förädlade, kapital tillbaka någon dag, antingen via försäljning eller genom att företaget har förmåga till stora aktieutdelningar.

Idag är det vanligt att ägarna ställer ytterligare krav på nya finansiella ägare genom att de förutom pengar ska kunna tillföra företaget andra värden som branschkunskap, erfarenheter från de utmaningar som företaget står inför, synergier med andra innehav hos finansiärerna, styrelsekompetens eller annat som är viktigt för företagets utveckling.

2. Den andra orsaken är när strategiska samarbeten också leder till att det tillförs nya ägare som inte har en aktiv operativ roll i företaget.

24

Kapitel 3. Hur ägandet påverkar företagets strategier

3. Den tredje situationen är att en eller flera delägare väljer att lämna företaget. Skälen kan vara högst naturliga och utan bakomliggande konflikter, till exempel att en eller flera delägare har ambitioner att verka utanför företaget eller att de går i pension. Tiden kan också ha gått ifrån någon av ägarna och deras kompetens behövs inte längre på samma sätt. I en sådan situation kan värdet på företaget ha ökat till en nivå där de andra delägarna vare sig kan eller vill lösa ut den eller de ägare som slutar i företaget.

Det kan också vara så att de andra kvarvarande delägarna kommer fram till att företaget skulle utvecklas mer positivt om en eller flera delägare slutade arbeta operativt, men att de som ska köpas ut inte är nöjda med värdet på sina aktier.

I alla dessa fall kan situationen uppstå att företaget har tidigare operativa ägare kvar i ägarkollektivet, men inte i någon roll på företaget. Om detta uppstår behöver ägarna ha en strategi för hur det ska hanteras och tankar om hur dessa ägare i fortsättningen kan tillföra nytta till företaget.

Vad kan man uppnå med ett förändrat ägande?

I takt med att företaget växer och utvecklas krävs även nya insatser och åtgärder från ägarnas sida. Vid större förändringar blir det ofta aktuellt att se över själva ägandet för att skapa förutsättningar att genomföra de strategier som fastställts av ägare och styrelse.

Det finns situationer när företagets utveckling kan påverkas av hur ägandet ser ut. Några exempel är när man: • finansierar expansion • skapar drivkraft i företaget • tillför nya kompetenser och nya erfarenheter • ökar lojalitet hos nyckelmedarbetare • tillför nya kontakter och nätverk • tillför nya samarbetspartners • ingår strategiska samarbeten för att få konkurrensfördelar • ökar trovärdigheten för företaget • möjliggör bättre riskspridning för ägarna.

25

Kapitel 3. Hur ägandet påverkar företagets strategier

Det är viktigt att ha en långsiktig plan för hur ägandet är tänkt att utvecklas innan man överväger att göra olika förändringar. Ett allt för kortsiktigt perspektiv kan medföra senare problem där ägandet inte längre harmonierar med företagets långsiktiga strategier.

Finansiera expansion Tillväxt och utveckling kräver ofta mer kapital än vad grundarna själva har möjlig­het att tillskjuta. Alternativ finansiering hos bank eller liknande kräver normalt även att ägarna själva tillför kapital. I denna situation är det inte ovanligt att man vänder sig till någon form av riskkapitalaktör för att möjliggöra en fortsatt tillväxt och utveckling av företaget. Det får konsekvenser för själva ägandet genom att riskkapitalaktören förväntar sig att bli aktieägare i företaget.

Riskkapitalet är därmed en möjliggörare, men det förutsätter också en förändring i ägandet.

De ursprungliga ägarna behöver ha en tydlig uppfattning om hur de ser på sitt långsiktiga ägande. Kräver fortsatt tillväxt ytterligare kapitaltillskott kan det innebära att ägarandelen späds ut och att man i slutänden inte längre är huvudägare i företaget. Kan du som ägare tänka dig en sådan utveckling? Om inte kanske inte heller den tänkta framtida målbilden för företaget är realistisk.

Skapa drivkraft i företaget Ägandet som drivkraft kan ha stor betydelse för ett företags utveckling. Det främsta exemplet är de partnerägda företagen, där ägandet innebär en möjlighet att vara med och dela på företagets vinst. Många gånger ses också ägandet som en bekräftelse på en stark prestation och att man har betydelse för företagets utveckling. När ägarna drar åt samma håll utvecklas normalt även före­ taget på ett bra sätt. När det omvända gäller påverkas även företaget negativt.

Att skapa harmoni i partnerkretsen är därmed mycket viktigt för att lyckas med det strategi­arbetet.

I familjeföretagen där många familjemedlemmar också är aktieägare skapas en situation som i hög grad påminner om de partnerägda företagen. Även här är det därför viktigt att det finns en samsyn inom ägarkretsen för att företaget ska kunna utvecklas på ett bra sätt.

I koncerner förekommer det ibland att dotterföretags-vd:ar får äga en mindre aktiepost direkt i dotterföretaget. Detta primärt för att skapa en drivkraft och en långsiktighet hos vd:n.

26

Kapitel 3. Hur ägandet påverkar företagets strategier

Aktieägande som morot för nyckelpersoner skapar många gånger en stark drivkraft som gynnar företagets utveckling.

27

Kapitel 3. Hur ägandet påverkar företagets strategier

Tillföra nya kompetenser och nya erfarenheter För att kunna utveckla företaget i önskad riktning krävs ibland att det tillförs ny kompetens och nya erfarenheter till verksamheten. Ett sätt att attrahera nya nyckelmedarbetare är att förutom anställning också erbjuda aktieägande. Det kan hjälpa det mindre företaget att konkurrera om kompetensen med det stora företaget, samtidigt som den fasta ersättningen kan hållas på en rimlig nivå.

Detta genom att medarbetaren får vara med och dela företagets vinst. Det kan exempelvis vara aktuellt vid rekrytering av en extern vd eller rekrytering till andra viktiga chefspositioner.

Öka lojalitet hos nyckelmedarbetare Att erbjuda nyckelmedarbetare att också bli aktieägare kan hjälpa företaget att behålla viktiga medarbetare. Det kan vare ett bättre alternativ än att försöka konkurrera med lönenivån eftersom höga löner också leder till ökad risk när det blir sämre tider. Att istället erbjuda ägande innebär att ersättningen blir högre under goda år, men samtidigt att kostnaderna kan hållas på en lägre nivå när det går sämre. Det finns exempel på företag som har ett relativt stort ägande reserverat till företagets medarbetare i syfte att skapa lojalitet och drivkraft som i slutänden gynnar verksamheten. Ett sådant exempel utgör caset på sidan 39.

Tillföra nya kontakter och nätverk Det finns flera sätt att bredda företagets kontaktytor på marknaden. Det är många gånger en viktig faktor när man tar in externa ledamöter i företagets styrelse. Förutom att ledamöterna tillför nya kompetenser och erfarenheter till företaget, har de många gånger ett brett kontaktnät som på olika sätt kan gynna utvecklingen av verksamheten. Ett sätt att attrahera externa ledamöter eller rådgivare till rimliga arvodesnivåer kan vara att kombinera styrelse­arvodet med någon form av aktieägande. Det senare är vanligt i företag som ägs av riskkapitalister.

Tillföra nya samarbetspartners Många företag är beroende av olika samarbetspartners. Det kan handla om samarbeten runt teknisk utveckling eller om distribution och försäljning av före­ tagets produkter och tjänster. I en situation där företagets långsiktiga utveckling i hög grad påverkas av relationen med en viktig samarbetspartner kan det kanske vara aktuellt att väcka frågan om att erbjuda någon form av delägarskap. Kanske rent av ett samgående av de båda företagen? Om ett aktieägande leder till en förmånlig prissättning av de tjänster eller varor som köps kan såväl

28

Kapitel 3. Hur ägandet påverkar företagets strategier

risk som lönsamhet påverkas positivt. Å andra sidan blir man också låst till sin sam­arbetspartner och tappar därmed flexibilitet och frihet vad gäller framtida vägval. Vad händer till exempel om en annan leverantör har en bättre eller billigare lösning än den som erhålls via en samarbetspartner som också är delägare?

Strategiska samarbeten för att få konkurrensfördelar Det fanns en tid då företag ville utveckla och kontrollera hela värdekedjan i egen regi. Idag är verkligheten en annan. Många företag har strategiska samarbeten för att öka sin attraktions- och konkurrenskraft.

Samarbeten kan täcka en rad områden som: • D istribution och försäljning – när Saab personbilar såldes till GM var en av tankarna att ägandet skulle ge tillgång till GM:s distributionsoch försäljningsnät samt att detta i sin tur skulle ge mervärden för Saab. Nu blev det ingen framgång i just detta fall.

• Utvecklingsarbete eller produktutveckling har blivit väldigt kostnads­ intensivt för det enskilda företaget. Att söka samarbeten och dela på resultaten genom till exempel ett gemensamt utvecklingsbolag kan vara en framkomlig väg.

• Marknadsföring – i flera fall de senaste åren har olika företag tagit ägarandelar i utvecklingsföretag som betalning för att de marknadsfört företagens produkter och tjänster i sina egna kanaler. Det har gett det mindre företaget en starkare exponering än det annars skulle kunna ha råd med, och en konkurrensfördel. Det marknadsförande företaget kan kapitalisera på sina kundströmmar utan särskilt mycket extra kostnader. Kinnevikkoncernen har framgångsrikt arbetat på detta sätt och detsamma gäller norska Schibsted.

• G emensamt erbjudande – Marabous och GB:s gemensamma produkt Daimglass är ett sådant exempel. I detta fall bidrog Marabou med Daims produkt och starka varumärke i ett nytt segment – glass. GB fick en glassprodukt med en omtyckt smak och ett starkt varumärke.

• T illgång till råvaror – här kan nämnas att världskoncernen Unilever en gång grundades på behovet att få tillgång till fett som ingår i tvål som var grunden till den brittiska delen av verksamheten och margarin som var basen i den holländska verksamheten.

När sådana strategiska synergiefferkter finns kan samarbetet fördjupas eller permanentas genom ett gemensamt ägande i varandras företag eller att ett nytt gemensamt företag startas.

29

Kapitel 3. Hur ägandet påverkar företagets strategier

Öka trovärdigheten för företaget Att bygga ett starkt varumärke tar tid och kostar pengar. Det är dessutom ofta en utmaning för de mindre företagen när det gäller att möta konkurrensen från större aktörer. Att ha en aktieägare som i sin tur har ett starkt varumärke kan gynna såväl legitimitet som varumärke på den marknad där man verkar. Men även här uppstår liknande utmaningar som när man låter en samarbetspartner vara aktieägare i företaget. Det är viktigt att vara medveten om att graden av flexibilitet och frihet påverkas samt att ägarkretsen inte blir homogen när det gäller den operativa arbetsinsatsen och förutsättningar för att tillskjuta nytt kapital.

Bättre riskspridning för ägarna När det blir fler ägare i företaget är det också flera som ska dela på vinsten, men samtidigt också flera som delar på den risk som finns i företaget. Det kan handla om att företaget behöver tillföras nytt kapital eller att ägarna delvis avstår löner under en period när resultatet är dåligt. Att vara flera ägare leder till att denna typ av situationer blir mindre kännbar för den enskilda delägaren. För en huvudägare kan delad risk också göra det möjligt att driva flera verksamheter i olika företag, där det finns nyckelpersoner eller andra intressenter som delägare i respektive företag.

Till sist – säkerställa företagets framtid En viktig aspekt på företagandet är hur det långsiktiga ägandet ska se ut i fram­ tiden. Vad händer när jag som grundare vill minska mitt engagemang eller faktiskt gå i pension? Vem eller vilka ska då ta över företaget? Ska det stanna i familjen, säljas till personalen eller till en extern köpare? När är det aktuellt att påbörja överföring av ägandet till den eller dem som ska ta över?

När företaget ska stanna i familjen eller när det är aktuellt för personalen att ta över kanske den bästa modellen är att föra över ägandet stegvis. Det kan underlätta för den nya ägarens eller de nya ägarnas övertagande, både ur ett finansiellt och ett verksamhetsmässigt perspektiv.

Hur ägandet förändras i olika faser av företagets utveckling Företag genomgår olika faser i takt med att de utvecklas. Den initiala fasen handlar om att bilda företaget samt att starta upp och etablera verksamheten.

När det fungerar som man tänkt sig blir nästa steg ofta en tillväxtfas, som i de

30

Kapitel 3. Hur ägandet påverkar företagets strategier

flesta fallen efterföljs av en mognadsfas. Den skapar tid för återhämtning och för att anpassa organisation och struktur till den storlek som företaget uppnått.

Därefter kan det ånyo bli aktuellt med fortsatt utveckling och förnyelse i företaget. När företaget tar steget till en ny fas uppstår det också nya utmaningar att hantera. Beroende på vilka dessa är kan det vara aktuellt att se över ägandet i företaget.

Den grundläggande frågan man behöver ställa sig är vad som krävs för att företaget på ett bra sätt ska kunna hantera de utmaningar som den nya fasen medför.

Det är i denna situation viktigt att tänka långsiktigt på ägandet för att undvika att hamna i en situation där kortsiktiga förändringar leder till problem i ett senare skede. Vad är då aktuellt att tänka på i de faser som följer efter det att företaget bildats och etablerats?

Tillväxt och utveckling I en fas av snabb tillväxt eller när ett längre utvecklingsprojekt ska drivas krävs många gånger att det tillförs kapital. Ju snabbare tillväxt, desto mer brukar behöva tillföras. Även större utvecklingsprojekt som pågår under längre tid kräver kapitaltillskott eftersom intäkterna inte genereras förrän efter att utvecklingsarbetet avslutats. Ur ett finansiellt perspektiv är det därför viktigt att säkerställa det kapital som krävs, och att tillväxttakten respektive utvecklingsarbetet anpassas till denna nivå.

De huvudsakliga finansieringskällorna som står till buds är dels verksamhetens eget kassaflöde i kombination med traditionell bankfinansiering, dels kan ägarna själva tillföra nytt kapital. När det gäller utvecklingsprojekt kan det dessutom finnas finansieringsalternativ via olika statliga initiativ. Ytterligare en möjlighet är att söka sig till någon riskkapitalaktör, vilket även medför att själva ägandet påverkas.

Från mognad till förnyelse Många företag brukar av olika anledningar hamna i en mognadsfas där tillväxt­ takten och utvecklingen avtar. Det kan finnas flera orsaker till att det sker. En kan vara att företaget inte har de resurser och den struktur som krävs för fortsatt tillväxt. En annan kan vara att ägarna bestämmer sig för att låta företaget återhämta sig efter en intensiv period av tillväxt. En tredje kan vara att ägarna inte längre arbetar så aktivt som krävs för att verksamheten ska fortsätta att växa.

För att ta sig från en mognadsfas till en förnyelsefas med fortsatt tillväxt och utveckling krävs ofta att det vidtas åtgärder. En viktig åtgärd är att säkerställa

31

Kapitel 3. Hur ägandet påverkar företagets strategier

att företaget har den organisation och struktur som krävs för att kunna växa och utvecklas. Det är också viktigt att de personer som har olika ansvarsområden i företaget har den kompetens och erfarenhet som krävs för att utföra sina uppgifter på ett bra sätt.

Ett exempel är de krav som ställs på vd-rollen i ett företag. I början, när företaget inte har så många anställda, är inte heller kraven så stora när det kommer till förmågan att leda människor. Den som är vd behöver dessutom inte sätta av allt för mycket tid till att coacha medarbetarna. Men redan när antalet anställda nått nivån 15 till 20 personer krävs att den som är vd också sätter av tid och att han eller hon har ett intresse av att leda och utveckla människor. Det handlar om en kombination av förmåga och intresse för ledarskap. Fel person på vd-stolen riskerar att leda till att företaget inte heller utvecklas.

Det kan därför vara aktuellt att byta vd i företaget eller att rekrytera nya chefer för att ansvara för olika områden inom företaget. När det inte är aktuellt för någon av ägarna att vara vd behöver denna istället sökas internt bland företagets medarbetare eller externt utanför företaget. Som framgått tidigare kan denna typ av förändringar också påverka själva ägandet av företaget.

Ägarskiftet Alla företag ska någon gång på ett eller annat sätt genomföra ett ägarskifte.

Det kan exempelvis ske genom att företaget säljs till en extern köpare eller till företagets nyckelpersoner. Det kan också handla om ett skifte inom familjen. I vissa fall sker det istället genom att man förvärvar eller går samman med ett annat företag och att det efter samgåendet blir en förändrad ägarkrets i den nya, gemensamma verksamheten. Kanske de tidigare ägarna också kvarstår som ägare efter samgåendet. Ägarskiften är många gånger relativt komplicerade och kan ske på olika sätt, varför det är viktigt att planeringen inför förändringen påbörjas i god tid. Då kan det finnas fler handlingsalternativ att överväga och det skapar fler möjligheter när det kommer till att hitta en bra lösning för själva genomförandet.

Ägande och riskkapital Ibland krävs att finansiering söks via någon form av riskkapitalaktör. Vilken aktör som bör väljas beror på flera saker och i slutänden är det sällan bara pengarna som räknas. Några viktiga grundaspekter att ha med sig när valet av riskkapitalaktör sker är:

32

Kapitel 3. Hur ägandet påverkar företagets strategier

• Hur mycket pengar behövs?

• Pengar i kombination med kompetens och erfarenheter?

• Andra krav förutom pengar?

• Hur viktig är tidshorisonten?

Det är viktigt att som ett första steg ha en tydlig bild av det egentliga kapital­ behovet på lite längre sikt. Att tänka kortsiktigt leder många gånger till att behovet underskattas och att pengarna tar slut innan verksamheten nått de uppsatta målen. Det leder i sin tur till att ytterligare kapital måste sökas och då hamnar de ursprungliga ägarna lätt i underläge när villkoren för det nya kapitaltillskottet ska diskuteras. Ofta är det svårare att förhandla den andra gången än den första, varför det är viktigt att ha insikt om det långsiktiga kapitalbehovet redan från början. Det kan i sin tur medföra att vissa möjliga aktörer inte blir aktuella i det första läget eftersom de kanske anser att det totala kapitalbehovet överstiger den nivå de kan tänka sig för en enskild investering. Det är många gånger fallet för de privatpersoner som agerar som investerare, de så kallade affärsänglarna.

Ofta är det andra faktorer som bör avgöra när rätt riskkapitalaktör ska väljas.

Det handlar om vad de kan tillföra förutom pengar. Det kan vara kompetenser och erfarenheter som företaget saknar och som är viktiga för den framtida utvecklingen. Det kan exempelvis vara erfarenheter från geografisk expansion eller teknisk kompetens inom något område som aktören antingen besitter själv eller genom sitt nätverk.

Många ägarledda företag har kulturer med starka värderingar som härstammar från ägarnas sätt att driva verksamheten. Det skapar ett behov av samsyn mellan befintliga ägare och riskkapitalaktören inom vissa centrala frågor. Det kan handla om nyckelpersoners eller familjemedlemmars roller i företaget eller om att verksamheten inte får flyttas från huvudorten. Många gånger är det svårt att få igenom denna typ av krav, men genom att sätta av tid till att diskutera frågorna innan en aktör väljs kan man i vart fall få en känsla för varandras agendor.

Ytterligare ett område där det är viktigt att kunna nå en samsyn är risknivån för verksamheten. Leder kapitaltillskottet till en förväntan om en snabbare tillväxt­takt för företaget och hur påverkar det i sådana fall risknivån?

Ett område där det brukar föreligga stor skillnad är tidshorisonten för investeringen som riskkapitalaktören gör. Ofta ser de mer långsiktiga aktörerna sin investering på cirka fem års sikt.2 De tidigare ägarna är ofta betydligt mer lång2 Gilligan, J. och Wright, M. (2008). Private equity demystified.

33

Kapitel 3. Hur ägandet påverkar företagets strategier

Det handlar inte bara om pengar när riskkapital tillförs företaget.

34

Kapitel 3. Hur ägandet påverkar företagets strategier

siktiga än så. Följaktligen behöver det finnas en idé om hur situationen ska hanteras när riskkapitalaktören vill göra sin exit före de övriga ägarna.

Vilka ägarfällor finns det att vara observant på?

Som detta kapitel lyfter fram spelar ägandesammansättning och ägarnas agerande en avgörande roll i de ägarledda företagen. Det som i mindre grad lyfts fram är att fel sammansättning och strategi kring ägandet ofta får en destruktiv inverkan på verksamheten.

En generell lärdom är att det ofta är mycket lättare att ingå ägarskap med en annan person än att lösa upp en ägarrelation. I enkäten, vars resultat redovisas i bilagorna, kunde vi se att drygt vart tionde företag uppgav att de hade en olöst ägarkonflikt i sitt företag. Alla som upplevt denna typ av konflikter vet hur mycket tid och kraft dessa tar från uppgiften att utveckla och förvalta företaget.

I detta avsnitt redovisas några av de ägarfällor som man bör vara observant på och i möjligaste mån undvika. Dessa är: • A tt ta in kända namn som ägare i syfte att addera prestige och attraktionskraft fungerar ytterst sällan. Om denna strategi ska fungera krävs att man även är överens om att dessa ägare ska sätta av tid och tanke för att utveckla företaget. Problemet är att de ofta är väldigt uppbokade, vana vid storbolagens utmaningar men ovana vid det mindre företagets problematik.

• A tt bygga ägarmodellen på allt för små ägarandelar till medarbetarna samtidigt som någon eller några är storägare. Det vanligaste skälet att erbjuda duktiga medarbetare delägarskap är för att uppmärksamma, belöna och hålla kvar dem. Problemet är att mindre ägar­andelar sällan erbjuder tillräckligt stora utdelningar för att hålla kvar med­arbetare eller ens belöna dem nog för det värde de tillför företaget.

Inom framförallt tjänsteproducerande verksamheter kan många medarbetare snabbt räkna ut hur mycket värde de tillför företaget och sätta det i relation till sin egen inkomst. Om det är för stor skillnad kan det vara lockande att istället starta en egen verksamhet.

• A tt inte ha en strategi för hur företaget ska klara av att många delägare samtidigt tar ut föräldraledighet, är hemma för vård av sjukt barn eller behöver arbeta deltid under en tid. Denna problemställning har två

35

Kapitel 3. Hur ägandet påverkar företagets strategier

dimensioner: Den första dimensionen handlar om hur företaget ska fortsätta att fungera om stora delar av nyckelmedarbetarna är frånvarande samtidigt. Den andra dimensionen handlar om hur delägare som inte är frånvarande ser på situationen. Man kan inte med automatik utgå från att närvarande delägare som får jobba extra enbart ser positivt på detta, speciellt när de frånvarande ändå får samma utdelning per aktie som de närvarande ägarna.

• B rist på återinvestering i produkt-/tjänsteutveckling och andra långsiktiga projekt. När det finns ett överskott att dela på kommer olika ägarviljor att träda fram. Några ägare kommer att anse att det ska delas ut så mycket som möjligt av ackumulerade vinstmedel, vilket i sin tur kan leda till att nödvändiga återinvesteringar för framtiden får stå tillbaka.

Ett exempel är en svensk koncern som styrde och belönade sina nyckel­medarbetare i dotterföretagen enbart på den årliga vinsten. De hade dessutom några ägare som var beroende av stora utdelningar för att betala för de lån de tagit för att förvärva aktierna. Följden blev att ingen hade ett intresse av att genomföra investeringar som inte gav omedelbar avkastning. Gradvis tappade företaget sin konkurrenskraft och även sitt värde. Idag, 2014, har företagets aktieägarvärde mer än halverats.

• P artnerföretag med många delägare har flera fällor att vara observanta på. Den första är densamma som för punkten ovan när partners bara ser bolaget som en konstruktion för att få ut vinster. Den andra är att många partnerföretag har modeller för in- och utträde för ägare som inte premierar åtgärder för företagets långsiktiga utveckling. De ersätter bara ägarna för ackumulerade vinstmedel eller substansvärde i företaget. Den tredje är när partners i första hand har fokus på egna kunder och sina projekt. I dessa situationer är det ingen som arbetar för det som är bäst för hela företaget. När samma partners är ägare, styrelse och ledningsgrupp och har andra operativa befattningar blir före­taget ofta lidande.

• R iskkapitalister i sina olika former är i grunden en väldigt tydliga ägare. De går in som ägare och arbetar egentligen bara för att öka företagets värde och därmed avkastningen på sin egen insats. En förutsättning för deras modell är att företaget eller deras aktier i företaget kan avyttras inom en definierad tidshorisont.

36

Kapitel 3. Hur ägandet påverkar företagets strategier

Problemet som då ofta uppstår i relationen till de mer operativa ägarna i företaget är att dessa förutsättningar inte blivit tillräckligt ventilerade innan riskkapitalisten kom in som ägare.

Två vanliga situationer kan då uppstå. Den första är att de finansiella och de operativa ägarna har helt olika agendor för företagets utveckling och förvaltning, vilket i värsta fall kan lamslå verksamheten. Den andra är att när tidsfönstret för riskkapitalet medför att en fond måste stängas så agerar företaget därefter. När de ser till helheten i sin eller sina fonder, kan de ta några mindre bra affärer för att rädda helheten.

Den dåliga affären kan vara just vårt företag som säljs för billigt eller till en långsiktigt fel köpare.

• F ramgångsfaktorerna får mindre utrymme och uppmärksamhet. Den sammansättning av ägare och det entreprenörskap som gjorde företaget framgångsrikt försvinner eller försvagas om inte ägarna tar ett ansvar för att fortsätta underhålla andan.

När företaget och organisationen växer blir ägarnas direkta inflytande på verksamheten ofta mindre. Nya medarbetare och chefer kommer in med annan bakgrund och fokus än kunder, höga ambitioner och entreprenörskap. Här har ägarna ett ansvar att genom sitt agerande och rätt sammansättning av styrelsen säkerställa att de faktorer som gjort företaget framgångsrikt inte försvinner.

Tips och råd för att skapa harmoni mellan ägande och företagets strategier I ägarledda företag är det viktigt att ägandet harmonierar med företagets långsiktiga strategier. Det är därför angeläget att säkerställa att det inte görs kortsiktiga förändringar i ägandet som leder till begränsningar i ett senare skede.

Här följer några tips och råd att följa i detta viktiga arbete: • B örja med att enas om hur nuvarande ägare ser på företagets verksamhet på lite längre sikt.

• D okumentera därefter vision och målbild samt övriga intentioner i ett tydligt ägardirektiv.

• G ör en analys över företagets nuläge och jämför med det önskade framtida läget enligt ägardirektivet.

37

Kapitel 3. Hur ägandet påverkar företagets strategier

• I dentifiera de utmaningar och frågeställningar som behöver hanteras under de närmaste 3–4 åren.

• I dentifiera vilka kompetenser och erfarenheter som verksamheten behöver tillföras för att kunna möta de olika utmaningarna på ett bra sätt.

• F undera över den finansiella situationen i företaget och hur den påverkas av den önskade förändringen.

Genom dessa åtgärder skapas en mycket tydlig bild av vilka behov som företaget och verksamheten har när det gäller att tillföra kompetenser, erfarenheter och kapital på lite längre sikt. Det ger ägarna ett bra underlag för att fundera på hur det framtida ägandet av företaget bör vara och även ifall det är aktuellt att se över företagsstrukturen på något sätt. Vilken lösning som väljs beror på i vilken grad ägandet kan stödja den förändring och utveckling som man vill åstadkomma med företaget. Det är inget självändamål att använda aktier som medel eller bränsle för att komma dit, men kanske en möjlighet?

38

Ett aktivt ägarskap är en förutsättning för framgångsrikt företagande! Ägarledda företag är en mycket viktig del av svenskt näringsliv, men de möter allt hårdare utmaningar, inte minst i form av global konkurrens.

I dessa företag har ägarna traditionellt varit aktiva i sina operativa roller, men det räcker inte längre. Nu ställs det nya krav på ett aktivt styrelse­ arbete och ett aktivt ägarskap.

Den här boken innehåller en rad verktyg för att öka samtalen mellan ägare och styrelse samt för att få fler ägare att prioritera ”ägarfrågorna”.

Den lyfter också fram inspirerande exempel på vad ett aktivt ägarskap och en framgångsrik ägarstyrning innebär. Med ett aktivt ägarskap skapas bättre förutsättningar för högre tillväxt, bättre lönsamhet och längre livslängd för företaget.

Aktivt ägarskap vänder sig i första hand till ägare, styrelseledamöter, vd och ledningsgrupp i ägarledda företag och i andra hand till olika former av partners och rådgivare till dessa företag.

Roland Dansell är marknadsområdeschef på Grant Thornton. Han har tidigare arbetat som revisor och även under en period som aktiv styrelseledamot i ägarledda företag. Han är medförfattare till flera böcker inom styrelsearbete och föreläser regelbundet på olika styrelse- och vd-seminarier.

Annika Hall är docent i företagsekonomi och affärsrådgivare på Grant Thornton. Genom forskning och rådgivning är hon väl insatt i de ägar­ ledda företagens speciella utmaningar. Hon är författare och medförfattare till böcker om ägar- och vd-skiften, ämnen som hon även föreläser om.

Satish Sen, som drivit flera egna företag, har de senaste åren arbetat med ägarledda företag kring ägar- och styrelsefrågor. Han har även varit medförfattare till böcker i hur styrelsearbetet kan förbättras.

Best.nr 47-11701-7 Tryck.nr 47-11701-7