__MAIN_TEXT__
feature-image

Page 1

Går det att bringa ordning i alla organisationer? Och är det över huvud taget önskvärt? Eller finns det kanske både ordning och oordning i framgångsrika organisationer? Vad innebär i så fall detta för dem som vill leda och utveckla organisationer? Denna grundläggande lärobok i organisationsteori behandlar traditionella frågor om mål, strategi, struktur, kultur, HRM, grupper och ledarskap. Samtidigt bejakas att allt organiserande har en ekonomisk sida, att verksamhetsstyrning är centralt i många organisationer, att marknadsföring och organisering/ledning allt mer flyter in i vartannat samt att entreprenörskap numera är en fråga för alla organisationer. Förändringsarbete behandlas utförligt, liksom symbolisk ledning. Boken bygger på såväl klassisk som modern forskning, med många svenska exempel. Organisering och ledning följer en tydlig tematisk struktur och lämpar sig mycket väl som lärobok på grundläggande nivå inom högskola, universitet och ledarskapsutbildningar. Särskilt användbar är boken för den som kommer att arbeta som chef, projektledare, samordnare eller liknande – men också för blivande konsulter, entreprenörer och andra utvecklare. I appendix får studenten förslag på forskningsfrågor samt metoder till examensarbeten inom området.

Magnus Forslund är universitetslektor i företagsekonomi och har mångårig erfarenhet av undervisning inom organisering, ledning och entreprenörskap. Hans forskning är främst inriktad på förändringsoch förnyelseprocesser. Magnus är verksam vid Växjö universitet men arbetar även med uppdragsutbildningar gentemot privat och offentlig sektor. Forslund presenterar gällande kunskap om organisering och ledning på ett både överskådligt och intresseväckande sätt. Utmärkt såväl för studenter, som ska förstå organisationers värld, som för chefer, som ska navigera däri. Margareta Hult-Gårdmo, universitetslektor, organisationskonsult En unik bok. Genom sitt fokus på organisering och dess ledarskapspraktik får vi äntligen en text som flyttar uppmärksamheten från tröga strukturer till dynamiska processer, inte minst genom att bjuda in entreprenörskapet som en förnyelsekraft. Bengt Johannisson, professor i entreprenörskap vid Växjö universitet och Högskolan i Jönköping ISBN 978-91-7227-589-8


Magnus Forslund Organisering och ledning




Detta verk är skyddat av lagen om upphovsrätt. Kopiering, utöver lärares rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt Bonus Presskopias avtal, är förbjuden. Sådant avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner/universitet. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Presskopia. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman/rättsinnehavare. © 2009, Magnus Forslund och Norstedts Akademiska Förlag www.norstedtsakademiska.se Omslag: Finntorp Grafisk Form /Filip Rensfelt Grafisk Form Tryckt hos Elanders, Sverige 2009 Första upplagan, första tryckningen ISBN 978-91-7227-589-8 Norstedts Akademiska Förlag ingår i Norstedts Förlagsgrupp AB, grundad 1823  organisering och ledning


Innehållsförteckning förord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1. introduktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Tankar bakom bokens upplägg . . . . . . . . . . . . . . . 11 Om språk och reflektion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 2. vad menar vi med ”en organisation”? . . . . . . . . 18

Moderna, symboliska och postmoderna perspektiv . . Varför finns organisationer? . . . . . . . . . . . . . . . Transformationsmodellen . . . . . . . . . . . . . . . . Vad ser vi av organisationen? . . . . . . . . . . . . . . . Organisation och organisering . . . . . . . . . . . . . Några varianter på organisationer . . . . . . . . . . . Organisationsmodeller . . . . . . . . . . . . . . . . . . Funktioner i en organisation . . . . . . . . . . . . . . En summerande modell kopplad till bokens innehåll

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

19 21 24 25 25 26 29 32 34

3. mål och visioner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Fördelar och nackdelar med att ha mål . . . . . . . . . 38 Att formulera mål – en process . . . . . . . . . . . . . . 39 Några olika typer av mål . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Vinst som mål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Kvalitet som mål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Mål, effektivitet och produktivitet . . . . . . . . . . . . . 48 Om mätning av mål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Affärsidén – ett mer komplext mål . . . . . . . . . . . . 50 Visioner, drömmar, missioner, filosofier och ideologier . . 59 Reflektioner ur ett ledarperspektiv . . . . . . . . . . . . . 63 4. Strategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

En första förståelse av strategi . . . . . . . . . . . . . . Strategiformulering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Strategiformering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Skillnader mellan formulering och formering . . . . Strategiskt tänkande och handlande . . . . . . . . . . Strategi = krigföring? . . . . . . . . . . . . . . . . . . Strategi i små organisationer . . . . . . . . . . . . . . Reflektioner ur ett ledarperspektiv . . . . . . . . . . .  organisering och ledning

. . . . . . . .

. . . . . . . .

66 68 74 80 81 82 82 83


5. organisationsstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

Struktur = ordning och reda? . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Grunden: struktur som arbetsfördelning och samordning . . 88 Designparametrar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Design av position . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Design av enheter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 Design av laterala länkar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Design av beslutsfattandet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Att pussla ihop designparametrarna till organisationstyper . 103 Verkliga respektive idealtypiska organisationer . . . . . . 115 Nätverksorganisationer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Processorganisationer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 Reflektioner ur ett ledarperspektiv . . . . . . . . . . . . . 125 6. organisationskultur och symbolism . . . . . . . . 126

Definitioner av och perspektiv på kultur . . . . . . . . . . . Scheins teorier om organisationskultur . . . . . . . . . . . Kultur och symbolism . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kulturella uttryck 1 – det verbala . . . . . . . . . . . . . . . Kulturella uttryck 2 – det materiella . . . . . . . . . . . . . Kulturella uttryck 3 – handlingar . . . . . . . . . . . . . . . Svårigheter att tyda kultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kultur, klimat eller anda? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . En kultur eller flera subkulturer? . . . . . . . . . . . . . . . Kultur som något tvetydigt? . . . . . . . . . . . . . . . . . . Organisationskultur respektive nationell kultur . . . . . . . Olika sätt att klassificera kulturer . . . . . . . . . . . . . . Kultur som det speciella eller vardagliga? . . . . . . . . . . Kultur och effektivitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Reflektioner ur ett ledarperspektiv . . . . . . . . . . . . . .

127 129 135 139 144 147 150 150 152 153 154 155 158 158 159

7. hrm – att leda och utveckla individer . . . . . . . . 162

HRM eller personaladministration? . . . . . . . . . . . . . HRM som koncept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rekrytering av personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Belöning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Underhåll och utveckling av mänskliga resurser . . . . . . Uppsägning av personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . HRM och effektivitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kritiska tankar kring HRM . . . . . . . . . . . . . . . . . Reflektioner ur ett ledarperspektiv . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

163 165 167 173 182 189 198 199 199 208 


8. arbetsgruppens dynamik . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212

Begreppet grupp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gruppnormer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Roller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hur en grupp utvecklas . . . . . . . . . . . . . . . . . . Att förstå gruppen på ett djupare plan . . . . . . . . . Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Feedback . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Konflikter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Självstyrande grupper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Att skapa effektiva grupper . . . . . . . . . . . . . . . . . Kritiska perspektiv på retoriken om grupper . . . . . . Reflektioner ur ett ledarperspektiv . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

213 217 219 225 232 240 245 248 251 252 254 255

9. ledarskap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258

En inledande översikt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ledarens arbete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ledaregenskaper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ledarstilar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Situationsanpassat ledarskap . . . . . . . . . . . . . . . . Karismatiskt och transformativt ledarskap . . . . . . . . Ledare och makt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Några andra stilar, roller och funktioner . . . . . . . . . . Ledarskap – ur genusperspektiv . . . . . . . . . . . . . . Ledarskap på olika nivåer . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hur stor betydelse har egentligen ledaren? . . . . . . . . . Reflektioner ur ett ledarperspektiv . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

259 263 268 269 273 278 281 284 298 302 306 309

10. förändring i och av organisationer . . . . . . . . . 312

Förändring och/eller förnyelse? . . . . . . . . . . . . . . . Var hittar vi texter om förändring – och varför? . . . . . Olika typer av förändring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Om OD och planerad förändring . . . . . . . . . . . . . . Förändringsprocessmodeller . . . . . . . . . . . . . . . . . . Varför förändra? – Om förändringsbehov . . . . . . . . . Vad är problemet? – Analys och diagnos . . . . . . . . . Vision och mål med förändringen . . . . . . . . . . . . Från ord till handling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Reaktioner på förändring . . . . . . . . . . . . . . . . . . Politiska processer i samband med förändring . . . . . . Avsluta och utvärdera den formella förändringsprocessen  organisering och ledning

. . . . . . . . . . . .

313 314 316 319 320 321 322 325 328 331 337 340


Anlitande av konsult . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Funderingar kring OD-teorier om förändring . . . . . Organisationsförändring som förändring av mening . Reflektioner ur ett ledarperspektiv . . . . . . . . . . . .

. . . .

. . . .

. . . .

340 343 349 352

11. förnyelse i och av organisationer . . . . . . . . . . 354

Några inledande diskussioner . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lärande organisationer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ständiga (kvalitets-)förbättringar: Kaizen, Six Sigma och Resurssnål produktion . . . . . . . . . . . . . . . . . Entreprenöriella organisationer (EO) . . . . . . . . . . . . . Reflektioner kring de tre ”lösningarna” . . . . . . . . . . . Hur blir vi en organisation inriktad på förnyelse? . . . . . Komplexitetsteorin – en teori för att förstå och arbeta med förändring och förnyelseprocesser . . . . . . . . . . . . . Reflektioner ur ett ledarperspektiv . . . . . . . . . . . . . . .

. 355 . 357 . . . .

363 371 395 401

. 402 . 415

12. ledning i och av organisationer . . . . . . . . . . . . . 418

Strukturledning – Att leda genom organisationsstrukturen . 419 Symbolisk ledning – Att leda genom organisationskulturen . 427 En integrerad ledningsmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . 436 Ledning i och av olika typer av organisationer . . . . . . . . 444 Reflektioner ur ett ledarperspektiv . . . . . . . . . . . . . . . . 459 Appendix att studera organisering och ledning . 462

Om att studera något . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Att studera mål i organisationer . . . . . . . . . . . . . . . Att studera strategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Att studera organisationsstruktur . . . . . . . . . . . . . . . Att studera organisationskultur . . . . . . . . . . . . . . . Att studera Human Resource Management . . . . . . . . . Att studera grupper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Att studera ledarskap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Att studera förändring och förnyelse . . . . . . . . . . . . Att studera ledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . litteratur . . . . . . . . websidor . . . . . . . . . författarregister . . sakregister . . . . . . .

. . . . . . . . . .

462 465 465 466 467 469 469 470 472 474

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 476 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 497 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 498 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 504




Förord

Efter att under många år ha funderat på om jag inte skulle skriva en lärobok i organisering och ledning bestämde jag mig våren 2007 för att slutligen lägga projektet på hyllan och i stället skriva några andra böcker. Det dröjde förstås därför inte så länge förrän jag blev tillfrågad om jag ville skriva just en sådan lärobok. När jag, efter mycket funderande över om jag egentligen hade tid, tackade ja till detta jätteprojekt dröjde det sedan inte så många veckor förrän min fru blev gravid med vårt första barn. Livet har verkligen en förunderlig förmåga att snirkla sig fram med egen kraft oavsett vilka planer man än gör! Denna bok har blivit till under en av de hittills mest turbulenta, jobbiga, fantastiska, galna och magiska perioder jag upplevt i mitt liv. På något märkligt sätt har det nog gjort boken lite bättre – hoppas jag. Så, Gabriel, tack så mycket! Du gav mig kraft att slutföra boken. Det är många andra som varit med om att forma den. De flesta har gjort det genom sina egna texter. En hel del har också gjort det genom de möten jag haft med dem genom åren. Några har också sneglat på manuset i förväg. Ingen nämnd, ingen glömd. Jag vill dock särskilt lyfta fram de personer som jag inledningsvis främst arbetade tillsammans med vid dåvarande Högskolan i Växjö: Jon Aarum Andersen, Bengt-Åke Gustafsson, Margareta Hult och Anders Hytter. Ni har alla bidragit till att utveckla min syn på lärande i allmänhet och på vad och hur studenter kan lära inom området organisering och ledning. Ni har därför stor del i hur boken har formats. Magnus Forslund Växjö juni 2009

förord




Kapitel 1 Introduktion ”Det finns en teori som säger att om någon någonsin upptäcker vad universum är till för och varför det existerar, kommer det omedelbart att försvinna och ersättas av någonting ännu mer bisarrt och obegripligt. Enligt en annan teori har detta redan hänt.” (Douglas Adams, Liftarens guide till galaxen) Välkommen till ett av de mest fascinerande områden man kan studera! Vi är i dagens samhälle beroende av organisationer och organiserad verksamhet, och det i sådan utsträckning att det är svårt att tänka sig en vardag utan att vi interagerar med åtminstone en organisation. Dagstidningen produceras, trycks och delas ut med hjälp av flertalet organisationer. Frukosten kan vi bara äta tack vare att hundratals människor samverkat på ett organiserat sätt. Mångas vardag innebär att befinna sig inom ramen för organiserad verksamhet, till exempel i en skola, en butik eller en industri. Genom att människor organiserar sig kan vi flyga till månen, bygga broar mellan länder och uppleva olympiska mästerskap. Människor har i alla tider organiserat sig på olika sätt. Det var dock i och med industrisamhällets framväxt som intresset för ämnet ökade lavinartat. Tack vare teknologiska uppfinningar började man bygga fabriker, i vilka man kunde tillverka många fler produkter mycket billigare än tidigare. En bieffekt av att samla många människor för att samverka är att det uppstår vissa problem. En del gillar inte varandra och vägrar att samarbeta. Andra gillar varandra för mycket och glömmer bort att arbeta. En del förstår inte varandra, vilket leder till missförstånd och problem. En del förstår varandra så bra att andra blir avundsjuka. Organisationer handlar om relationer mellan människor. En av de saker som gör det här området intressant är att det är svårt att se relationer. Om vi ställer upp Lisa, Jenny, Benny och Anders i ett rum kan vi inte genom att titta på dem avgöra hur bra eller dåligt de kan samarbeta. Endast i undantagsfall kan vi se vad de tycker och tänker om varandra. Om Jenny blänger surt på Anders kan vi ana att något inte stämmer dem emellan. Men det är bara en aning vi har, vi vet inte. Därför brukar jag hävda att relationer mellan människor är osynliga. – vi kan inte ta på dem. Vi kan inte lyfta upp en relation på en våg eller mäta den. Ju fler personer vi har i en organisation, desto fler relationer. Det är inte lätt att vara chef över en massa relationer som man vare sig ser eller kan ta på. Samtidigt verkar det ändå vara möjligt att ”se” relationer. Genom att

10 organisering och ledning


utvärdera resultatet av samarbetet kan vi få en uppfattning om relationen. Är resultatet bra är det rimligt att anta att relationerna fungerar tillfredsställande. En annan vinkling på detta är att vissa människor verkar ha en förmåga att ”känna av” hur en relation är, bara genom att vistas i samma rum som personerna. Goda ledare sägs vara särskilt duktiga på det. De behöver inte vänta på resultat eller andra yttre tecken, utan de känner att det är något problematiskt med en viss relation. Det här kan framstå som lite mystiskt. För mig är det just det som bidrar till att det här ämnesområdet är fascinerande, spännande och rentav magiskt. Jag hoppas att denna bok kan förmedla något av denna känsla och att du som läsare också kan finna organisering och ledning en spännande och lustfylld ”värld” att vistas i.

Tankar bakom bokens upplägg En lärobok i organisering och ledning kan skrivas på många olika sätt. Jag har låtit några centrala tankar vägleda mitt skrivande.

> > > Det här är en bok för dem som vill åstadkomma något. > > > Boken ska presentera ett helhetsperspektiv. > > > Den ska lyfta fram möjligheter lika mycket som problem. > > > Den ska vara lustfylld att läsa. Låt mig kort få säga något om dessa tankar. En bok för dem som vill åstadkomma något

Jag har valt att skriva boken med tanke på att den som läser den ska förstå mer av de utmaningar, svårigheter, möjligheter och glädjeämnen som det innebär att leda, driva och utveckla organisationer. Lite förenklat uttryckt riktar jag mig särskilt till dem som inte bara vill förstå organisering och ledning utan som också vill åstadkomma något med detta – vad det nu än må vara. Kanske vill du bli en ledare som är duktig på att utveckla både människor och verksamheter? Eller har du idéer om projekt som du vill leda i mål? Min ambition är att vara särskilt tydlig kring vad som kan vara problematiskt och hur man möjligen kan hantera dessa frågor. Det innebär inte alltid att man hittar den perfekta lösningen på problemet. Däremot kan man finna sätt att hantera den utmaning man står inför. Detta innebär givetvis att jag utgår från att det kan vara kul och intressant att vara övergripande ansvarig för en verksamhet. Jag vet att

kapitel 1 introduktion

11


inte alla tycker det. De skulle aldrig drömma om att vara chef. Om just du känner så, hoppas jag ändå att du kan upptäcka att många diskussioner i boken kan vara användbara. Jag lovar att du genom noggrann läsning och reflektion kan få en hel del idéer som kan hjälpa dig att både förstå och hantera ett antal vardagliga situationer i ditt arbete. Dessutom kan du få en mer utvecklad förståelse för vilka situationer dina chefer befinner sig i. Det är inte lätt att vara ”icke-chef ”, men det är inte heller alltid så lätt att vara chef. Helhetsperspektiv

De flesta böcker inom området hävdar att de har ett helhetsperspektiv. Men i ärlighetens namn kan få grundläggande böcker täcka in allt – man måste göra prioriteringar. Själv anser jag att ett helhetsperspektiv innebär att man bejakar att alla organisationer i dag har en ekonomisk sida. I de flesta typer av verksamheter pratas det mycket om pengar och det görs olika typer av mätningar av kostnader och intäkter. För många chefer utgör pengarna en faktisk begränsning. De kan exempelvis inte skicka fler medarbetare på utbildning, trots att de vill och att det behövs. Det innebär dock inte att de bara ska acceptera de ramar som finns. Tvärtom finns det i dag många idéer om hur man kan agera entreprenöriellt, det vill säga gå utanför de existerande ramarna och både hitta nya resurser och använda existerande resurser på nya, spännande sätt. I mitt helhetsperspektiv ingår att moderna chefer inte kan nöja sig med att vara duktiga på förvaltning. De måste också kunna arbeta med och stimulera förändring och förnyelse. Likaså är det för alla chefer, oavsett om det gäller privata eller offentliga organisationer, viktigt att förstå att det som sker inom organisationens ram också måste ses i relationen till kunder/klienter, ägare och andra intressenter. At t se möjligheter lika mycket som problem

Vi har tendens att använda ordet ”problem” förhållandevis ofta. Vi har problem i arbetsgruppen eller problem på grund av lågkonjunkturen. Vi säger att vi ska lösa problemen som uppstår. En del väljer att omformulera det hela och säga att de har utmaningar och möjligheter i stället för problem. Dels tycker de att det låter mer positivt, dels sätter det fokus på att vi hela tiden ska agera i syfte att realisera möjligheter. Om vi bara (re)agerar när vi har problem blir det inte lika mycket utveckling i organisationen.

12 organisering och ledning


Förmågan att ”möjlighetisera” är viktig, eftersom den skapar positiv energi i verksamheten och gör att vi vågar agera – trots en osäker situation. Boken har en ambition att vara på ungefär samma sätt. Lustfylld läsning

De flesta brukar tycka att det är intressant, kul och spännande att diskutera organisations- och ledarskapsfrågor. En lärobok i ämnet bör vara likaledes intressant, kul och spännande. Min ambition är att du som läsare ska ha glädje av att läsa boken och att du ska känna att den ger kraft, energi och lust till att sedan gå vidare och lära mer om detta område. Nu är ju det här inte så lätt att omsätta i handling. Så vad innebär det egentligen mer konkret? En orsak till att det ibland är mindre lustfyllt att läsa liknande böcker är att en del resonemang är för dåligt förklarade. Ibland staplas teorier på hög i punktform. Jag kommer därför att vara extra noga vid några tillfällen – där jag enligt erfarenhet vet att det brukar vara svårt för studenter att ”få till det”. Det är dock viktigt att man som läsare förstår att allt inte går att förklara och exemplifiera utförligt. Då skulle boken bli alltför omfattande. Som läsare måste man därför själv försöka använda teorierna på egna exempel. Ibland är det lätt, ibland svårt. Det är därför bra med tålamod och viss envishet i detta sammanhang. En del böcker kan upplevas som livlösa och opersonliga, som om det som presenteras är objektiva fakta: ”så här är det”. De flesta forskare är i dag överens om att det finns rätt lite som är av ren faktanatur. Tvärtom så finns det många konkurrerande teorier och dessutom färgas varje teori av dem som lanserar teorin. Det material som finns i denna bok – och hur det presenteras och kommenteras – är färgat av vem just jag är. Min bakgrund och mina erfarenheter spelar roll. På grund av min uppväxt på Gotland, mitt fotbollsspelande, min musiksmak, mina studier vid Växjö universitet och så vidare, väljer jag ut vissa teorier och förhåller mig också till dem på sätt som skiljer sig från andra författare med andra bakgrunder. Min ambition är att vara din, läsarens, guide in i en relativt etablerad föreställning om området organisering och ledning. Det innebär att jag har ett ansvar att bjuda in dig till så många olika teorier, perspektiv och angreppssätt som möjligt samt göra vad jag kan för att underlätta för dig att börja använda dessa. Detta gäller även om jag själv kanske inte är så förtjust i vissa teorier. Ovanstående har konsekvens för hur jag skriver. Ibland är jag främst en ”redovisare” av vad andra forskare kommit fram till. Ibland är jag mer av en ”kommentator” eller ”recensent”, där jag förhåller mig lite mer dis-

kapitel 1 introduktion 13


tanserat till vad dessa lärda kvinnor och män föreslår när det gäller organisering och ledning. Jag ser mig lite grann som en upptäcktsresande som varit på äventyr i andras texter för er, mina läsares, skull. Jag ser således alla dessa teorier i grunden som förslag till hur man kan tänka och agera. Vi kan inte – eller bör i alla fall inte – ta dem som bevis för att ”så är det”. De är idéer som är mer eller mindre användbara för vissa personer och i vissa situationer. Varje människa är i grunden fri att ta till sig eller förkasta idéerna. Det är dock bra om man kan argumentera för varför man gör det ena eller det andra. Vi bör också komma ihåg att även om man inte gillar en viss teori kan man hamna i sammanhang, till exempel en viss organisation, där denna teori är väldigt populär. Har man då inte brytt sig om att förstå den teorin mer detaljerat, kan man hamna lite ”utanför”. Det finns ett österländskt uttryck som säger att man ska lära känna sina vänner bra, men sina fiender bättre. Ett annat försök att öka läsupplevelsen är att ibland vara lite provocerande och utmanande. Särskilt kan detta ske när vi berör teorier som är lite väl oreflekterade. Ofta försöker jag göra det med glimten i ögat. Jag är dock medveten om att risken för missförstånd finns. Så, läs gärna boken med detta i minnet.

Om språk och reflektion Har du funderat på vad du förväntar dig av denna bok? Vad har dina funderingar i så fall handlat om? Att det ska bli inspirerande, spännande, kul, roligt, tråkigt, jobbigt …? Ofta när jag håller kurser kring organisering och ledning inleder jag med att prata om vilka kunskapsförväntningar deltagarna har på kursen. Ofta finns det rätt många som vill veta hur man ska göra. Hur bygger man en bra organisation? Hur ska man vara som ledare? Vilket är det bästa sättet att …? Som jag redan antytt kommer de som förväntar sig att få facit på hur man ska göra att bli besvikna. Fast egentligen är det inte sant. De kommer att få reda på hur de ska göra, men inte riktigt så som de hade tänkt sig. En klassisk tanke i utbildning är att ju mer man lär sig, desto mer upptäcker man hur lite man vet. I grunden handlar det om att det mesta som finns i vår värld är förhållandevis komplext. Står man långt ifrån något uppfattar man dock sällan allt det som gör till exempel ett hus eller en människa komplex. Står man nära och börjar plocka isär ett hus, eller en människa, så upptäcker man mängder av ledningar, kopplingar och ”manicker”. Tänk på hur hus fungerar. Hur kommer egentligen vatten fram i kranen på toalet-

14 organisering och ledning


ten? Hur många ledningar sitter i väggarna och hur är de kopplade för att försörja bostaden med ström? Hur hänger egentligen ventilation och värme ihop? Ju mindre man vet desto enklare verkar saker vara. Organisering och ledning – som et t ny t t språk

Genom att läsa denna bok kommer du inte att få reda på exakt hur du ska göra för att lyckas som ledare eller hur du ska göra för att skapa en framgångsrik organisation. Däremot presenterar jag tankar och idéer som förhoppningsvis stimulerar ditt tänkande och ger dig därmed en möjlighet att komma närmare ämnet och upptäcka hur komplext det är. Detta görs delvis genom att många nya begrepp presenteras. På sätt och vis är det ett nytt språk som introduceras i boken. Ju mer du lär dig av språket, desto större möjlighet har du att delta i det världsomspännande samtal som pågår om organisering och ledning. En del begrepp är svåra att översätta och därför behålls det engelska uttrycket både i den här boken och i arbetslivet. Att studera organisering och ledning är alltså lite som att lära sig ett nytt språk, en ny vokabulär. I varje språk finns det en grammatik. Vissa saker hänger ihop med varandra på ett visst sätt. Innan man väl knäckt koden kan det kännas lite svårt att förstå vilka dessa saker är och hur de hänger ihop. Det är lite grann som att flytta till ett nytt land eller i alla fall en ny stad. I början kan det kännas lite obehagligt och svårt. De andra snackar på ett annorlunda sätt och man hänger inte riktigt med. Man känner sig utanför. Det tar tid att lära sig hitta just den här stadens gator, byggnader, affärer och så vidare. Man måste omvärdera en del gamla idéer och föreställningar för att kunna förstå de seder och vanor som finns i den nya staden. Ibland kan det vara svårare än man tror. Vi har en tendens att hålla fast vid det vi gillar, oavsett om det handlar om husdjur, kläder eller tankar. Jag tror exempelvis att du redan har tankar om vad som utmärker en god respektive dålig ledare. Det är inte säkert att det du kommer att läsa i denna bok stämmer överens med dessa tankar. Men genom att sätta dig in i de idéer som presenteras – och förstå dem – får du möjlighet att själv reflektera över vilka eventuellt nya idéer du kan kombinera med dina egna tankar. Samtidigt är det här språket – organisering och ledning – inte ett exakt språk. Ett visst begrepp kan betyda olika saker beroende på sammanhanget. Till detta kommer att det finns en hel del variationer. En del skulle säga att det till och med finns flera språk. Särskilt tydligt blir det ju fler vetenskapliga rapporter man läser. Ibland är det som om inte ens forskarna

kapitel 1 introduktion 15


pratar samma språk. Nu låter det kanske mer komplicerat än vad det är. Det som dock krävs är att man utvecklar sin förmåga till reflektion och perspektivseende. Reflektion och perspektiv

Ju mer tid man lägger på att läsa vetenskapliga rapporter om organisering och ledning, desto tydligare ser man att forskningen är förhållandevis motsägelsefull, för att inte säga förvirrad. Nu beror det lite på vem man talar med. En del vill inte hålla med om något sådant, utan hävdar att vi är på god väg att lösa många gåtor. Bara vi får mer tid och pengar så kommer vi att hitta svaren. Andra menar att vi aldrig kommer att hitta de där exakta svaren. Det viktiga är i stället att utveckla en förmåga till reflektion. Reflektion kan betyda många saker. Det kan stå för att man distanserar sig från det man ska reflektera kring. Därigenom kan man vända och vrida på det och se det ur olika perspektiv. Om vi ser på motivation ur chefens perspektiv så ser vi följande … Om vi däremot ser det ur medarbetarens perspektiv så ser vi följande … Till detta kan man lägga att det finns många olika teorier om motivation. Om vi ser på motivation utifrån teori 1 så ser vi följande … Om vi däremot använder teori 2 så ser vi … Att se på ett visst fenomen ur ett visst perspektiv är att använda en sorts ”glasögon”. För att se det ur det andra perspektivet måste vi byta glasögon. Det verkar som om ju mer vi forskar, desto fler sidor hittar vi och desto fler perspektiv får vi. Genom åren har jag mött en hel del studenter som ungefär ”nu” brukar skruva lite på sig där de sitter på stolarna. Ska det verkligen vara så här? Finns det bara en massa perspektiv, teorier, sidor och glasögon …? Det låter så flummigt. Det måste väl finnas konkreta svar, konkreta fakta? Svaret är både ja och nej. Du får helt enkelt ta och läsa resten av boken – så lovar jag att det kommer att klarna. Lycka till!

16 organisering och ledning


Kapitel 2 Vad menar vi med ”en organisation”? Det är inte självklart vad vi menar med organisation eftersom det finns många teorier och perspektiv, varav en del står i konflikt med varandra. Utifrån bland andra Robbins (2005) skulle vi kunna säga att en organisation:

… är en medvetet koordinerad social enhet (med minst två personer) med syftet att nå ett eller flera mål. Andra forskare skulle dock hävda att denna betoning på mål främst hör till ett så kallat rationalistiskt perspektiv på organisationer. Katz & Kahn (1978), som skriver utifrån ett systemteoretiskt perspektiv, hävdar att mål inte bör vara utgångspunkt för vår förståelse av organisationer. Enligt Abrahamsson & Andersen (1998) finns det en motsättning mellan dessa två perspektiv, bland annat därför att man har olika uppfattning om hur man ska mäta effektivitet. En stilla fråga är förstås då: Är mätning av effektivitet då så viktigt? Ja, enligt en hel del forskare (dock inte alla) bör all företagsekonomisk forskning fokusera på hur man kan göra organisationer mer effektiva. Andra menar att detta fokus på effektivitet alltför mycket hindrar oss från att se och förstå andra viktiga dimensioner av organisationer. I den spännande boken Images of Organizations diskuterar Morgan (1986) inte mindre än åtta olika föreställningar om (= perspektiv på) organisationer. Väljer man att se organisationer som en ”maskin”, ”organism”, ”hjärna” eller som ett ”system för förtryck” – ja då ser man olika saker. Trots detta går det inte att komma ifrån att vardagen för många i organisationer påverkas av att det finns personer som vill öka organisationens effektivitet. Att vi sedan kan mena olika saker med ordet effektivitet är en annan sak. Vi måste förhålla oss till det, vare sig vi vill eller inte. Och därmed är vi tillbaka vid betydelsen av mål. I många fall definieras nämligen effektivitet som graden av måluppfyllelse. Ju mer vi har uppfyllt målet, desto effektivare är vi. Samtidigt hjälper systemteorin – och många andra teorier – oss att förstå att det här med mål och effektivitet är mer komplicerat än vad det först kan verka.

18 organisering och ledning


Moderna, symboliska och postmoderna perspektiv Vad är då en organisation? Även om de rationalistiska och systemteoretiska perspektiven skiljer sig åt, kan man i andra avseenden hävda att de egentligen tillhör samma perspektiv. Hur hänger då detta ihop? Jo, genom att se ”bakom” dessa perspektiv kan vi identifiera ett mer grundläggande perspektiv. I båda fallen är man till exempel mycket intresserad av effektivitet. Det finns andra perspektiv där intresset är mindre. Exempelvis Hatch & Cunliffe (2006) skiljer på moderna, symboliska och postmoderna perspektiv på organisationer. Beroende på vilket perspektiv vi använder finns olika definitioner på vad en organisation är och vilket fokus organisationsteorin har. Figur 2.1 illustrerar några skillnader.

… objektiva verkliga enheter som agerar i en verklig värld. När de designas och leds på rätt sätt är de system av beslutsfattande och handling som drivs av normer som har att göra med rationalitet, produktivitet och effektivitet.

… att hitta universella lagar, metoder och tekniker för organisation och kontroll; föredrar rationella strukturer, regler, standardiserade procedurer och rutiniserade praktiker.

… kontinuerligt konstruerade och omkonstruerade av sina medlemmar genom symboliskt medierad interaktion. Organisationer är socialt konstruerade verkligheter där mening främjar och främjas av en förståelse av självet och andra inom ramen för organisationen.

… att beskriva hur människor tillskriver mening och ordning till sina upplevelser inom specifika kontexter, genom tolkande och symboliska handlingar, former och processer.

… arenor för att uttrycka maktrelationer, förtryck, irrationalitet, kommunikativ distortion – eller arenor för lekfull ironi och lek. Organisationer är texter producerade av och i språk; vi kan skriva om dem så att vi frigörs från mänskligt fåneri och degradering.

… att dekonstruera organisatoriska texter; destabilisera managementideologier och modernistiska sätt att organisera och teoretisera; lyfta fram marginaliserade och förtryckta perspektiv; uppmuntra reflexivitet och inkluderande former av teoretiserande och organiserande.

postmodernt perspektiv

modernt perspektiv

Organisationsteorins fokus är

symboliskt perspektiv

Organisationer är

Figur 2.1 Tre perspektiv på organisationer. Bearbetning av Hatch & Cunliffe (2006, sid. 14).

kapitel 2 vad menar vi med ”en organisation”? 19


Det moderna perspektivet brukar kopplas till de idéer om det moderna samhället som tog form under 1800- och 1900-talen, då framtids- och framstegstron var stor. Industrisamhället växte fram och lovade ”guld och gröna skogar”. Genom god ingenjörskonst skulle vi kunna tillverka det vi behövde för att göra livet tekniskt bekvämt: tåg, bilar, traktorer, asfalterade vägar, broar, höghus, tvättmaskiner, spisar, flygplan, mjölkmaskiner, maskiner i fabriker och så vidare. Ibland verkar det ha funnits en känsla av att ”allt” blev bättre hela tiden. Det tog inte lång tid förrän man också ville tillämpa detta vetenskapliga tänkande på det sociala livet. Genom vad som kallades social ingenjörskonst trodde man sig kunna designa – en gång för alla – hur människor skulle bo, leva och arbeta tillsammans. Studier gjordes till exempel av det optimala rörelsemönstret för ”husmor” i köket. Resultaten ledde till att man visste hur ett kök skulle utformas för att kunna användas så effektivt som möjligt. Det moderna perspektivet brukar därför också förstås som ett instrumentellt perspektiv, det handlar alltså om att ta fram kunskap som kan användas – ungefär som ett instrument – för att uppnå ett visst mål. Det handlar mycket om praktisk nytta. Hur ska vi motivera personalen på bästa sätt? Vilket ledarskap leder till högsta effektivitet? Det symboliska perspektivet betonar hur en och samma sak kan förstås på flera olika sätt. Vad menar vi egentligen med begreppet ”effektivitet”? Vad betyder det för dig, för mig, för de anställda? Det handlar om att gräva lite djupare, att se bakom det som syns på ytan. Vilka olika betydelser har det att VD:n har större kontor än andra? Det handlar förmodligen inte bara om att det är praktiskt, då VD:n har många besök. Kanske har det med makt, status och identitet att göra också? Perspektivet är nära knutet till begreppet kultur i allmänhet och organisationskultur i synnerhet och vi kommer från och med kapitel 6 att behandla detta närmare. Det postmoderna perspektivet är ett intressant men svårt perspektiv. En av orsakerna till detta är att vissa inte vill tydliggöra vad det egentligen är, eftersom det då riskerar att tappa sin mening! Inte desto mindre är en gemensam nämnare att man kritiserar det moderna perspektivet. Här tar man tankarna i det symboliska perspektivet ett par steg längre och vänder upp och ner på det mesta. Många av de bärande idéerna i detta perspektiv har sitt ursprung i diskussioner inom filosofi, konst och arkitektur. Det finns en kritik mot det moderna samhället, så som det utvecklades under 1900-talet. Särskilt riktar man in sig på den naiva framtidstron – att allt blir bättre, och på tron att det går att standardisera, harmonisera, kontrollera och förutsäga det mesta på ett sådant sätt att vi därigenom

20 organisering och ledning


kommer att uppnå allt större framgång1. Postmodernismen förstås också som en särskild intellektuell tankestil som innebär ett uppror mot det förutsägbara, rätlinjiga, sterila och objektiva. I stället för att renodla vill man blanda gamla och nya stilar i mer eller mindre galna kompotter eller ”bricolager”2. Man vill återinföra det pulserande, brusande, böljande, mustiga, komplexa och kreativa. Det modernas överdrivna strävan efter att skala av allt som är störande, icke-linjärt, fult, kantigt och smutsigt, leder till själens tomhet. Man vill leka med gränser, med förväntningar och med det ordningsamma. Det postmoderna är en ”bråkstake” som kan växla mellan att vara en knivskarp kritiker av etablerade förhållanden och en oansvarig lustfylld narr som ägnar sig åt spektakel. Det finns mycket tänkvärt i det postmoderna perspektivet och jag kommer att låta detta inspirera diskussionen här och där i boken. Jag gör det genom att ifrågasätta, men också leka med, det etablerade. Eller genom att relativt fritt mixa gammalt och nytt, teoretiskt och praktiskt, avancerat och banalt. På så vis kan vi skapa nya spännande tankar och mönster.

Varför finns organisationer? Ibland är vi så vana vid vissa organisationer att vi inte tänker på varför de finns. De har ”alltid” funnits och deras uppgift är att göra det som de gör. Inom organisationsteorin brukar man tala om att det bakom varje organisation finns en huvudman. Det kan vara en person, man eller kvinna, som startar ett företag. Det kan också vara många personer tillsammans som startar en förening. Ibland är det en befintlig organisation som startar en ny organisation. Det kan vara staten eller en kommun som direkt eller indirekt en gång i tiden har startat organisationen. Huvudmannen sägs ha ett mål. Annars finns det ingen mening med att starta en organisation. Organisationen blir då ett verktyg, ett instrument för huvudmannen att nå sitt mål.

1 En del väljer till och med att gå tillbaka till upplysningsprojektet och idén att vetenskapen ska sprida sitt kunskapsljus i alla mörka skrymslen, vilket förvisso lett till många bra saker men som också fört med sig många dåliga. Ett otäckt exempel är den rasbiologiska forskningen under första delen av 1900-talet, bland annat inom Svenska statens institut för rasbiologi. I förmodad välmening föreslogs en födelsekontroll bland de grupper som i arvshygieniskt avseende betecknades som undermåliga. Man avsåg här människor vars barn man antog skulle bli defekta, asociala, abnorma eller brottsliga (Bergendal, 1933). Detta tyckte man sig kunna fastställa på vetenskapliga grunder. Det infördes en steriliseringslag som innebar att från 1935 och 40 år framåt tvingades över 60 000 personer att sterilisera sig. 2 Bricolage = konstruktion eller bygge av diverse hopplockade delar (Nationalencyklopedin). Ett lapptäcke kan ses som ett bricolage.

kapitel 2 vad menar vi med ”en organisation”? 21


Huvudman

>

Organisation

>

Mål

Figur 2.2 Huvudmannen använder organisationen som ett verktyg för att nå ett speciellt mål. Om vi ser på det etymologiska ursprunget till ordet ”organisation”, kan vi i grekiskan hitta ”organon”, i betydelsen redskap, instrument, verktyg. En skola är ett redskap för att huvudmannen, staten, ska nå ett eller flera mål. Förutom kunskap kanske också fostran till ”goda medborgare”. En idrottsförening är ett redskap för att huvudmannen, medlemmarna, ska nå sitt eller sina mål, till exempel hälsosam idrottsverksamhet. En organisation har ofta många olika mål. Ibland kan något av målen vara lite viktigare än de andra. För företag är ett viktigt mål ofta att skapa vinst. I kommande kapitel ska vi fördjupa oss i det här med mål. Låt oss här stanna kvar vid den enkla modellen att huvudmannen skapar en organisation för att nå ett mål. Vilka konsekvenser har detta för hur vi förstår organisering och ledning? En tydlig konsekvens är att i grunden är huvudmannen inte särskilt intresserad av organisationen i sig. Det viktigaste är att nå målet med hjälp av organisationen. Hur den ser ut, vilka som arbetar där, hur de mår och så vidare, är ointressant. Låt mig få skriva detta en gång till, lite annorlunda formulerat: Huvudmannen är i grunden inte intresserad av hur personalen i en organisation mår, inte heller av vad eller hur den tänker. Huvudmannen betalar människor pengar för att de ska åstadkomma de handlingar som krävs för att målet ska uppnås. Det är i sig inte tankar eller känslor som man vill ha. En del huvudmän fokuserar således bara på hur mycket de får ut av given insats, och bryr sig inte om de interna mekanismerna, processerna, känslorna och så vidare, i organisationen3. Det finns all anledning att vara uppmärksam på ordvalet här. Av erfarenhet vet jag att en del studenter blir upprörda när vi diskuterar förhållandet att en del – inte alla – huvudmän inte är så intresserade av människorna i organisationen. Fråga dig då till exempel om du äger någon aktie eller kanske andelar i en fond. Då är du huvudman för ett eller flera företag. Är du intresserad av personalen i dessa företag? Eller är det viktigaste hur mycket avkastning du får eller hur mycket aktiekursen stiger? Självklart kan vi ”tycka om” perso3 Inom vetenskapen används uttrycket ”svart låda” (black box) som en metod där man bortser från de interna mekanismerna i ett visst fenomen och bara studerar vad man får ut (output) på given insats (input). Vad som sker inne i lådan är ointressant och ibland också omöjligt att studera. Blir patienten frisk om vi ger denne ett piller? Bra! Frågan om vad det egentligen är för processer i kroppen som orsakat tillfrisknandet ignoreras.

22 organisering och ledning


nalen, det är inte det saken handlar om. Det viktiga för huvudmannen är att personalen gör rätt saker på rätt sätt. En del huvudmän anser dock att för att personalen ska göra rätt saker på rätt sätt krävs det att de och ledningen är intresserade av ”hela människan”, inte bara av dess handlingar. Forskningen ger oss dock inga tydliga svar på om detta egentligen gör att organisationen blir bättre på att uppnå sina mål eller inte, det vill säga om det ökar effektiviteten. Det är viktigt att hålla isär att vi å ena sidan hoppas att det finns en positiv effekt av att intressera sig för och bry sig om ”hela människan”, och vad vetenskapen å andra sidan kan bevisa när det gäller dessa samband. Hierarki eller marknad?

I föregående avsnitt tas för givet att huvudmannen anställer all personal som behövs för att man ska uppnå målet. Williamson (1975) påminner oss om att så inte alls måste vara fallet. Vi kan alltid välja mellan att lösa våra uppgifter med hjälp av en hierarki eller via en marknad. Med hierarki menar han att vi anställer personer till vår egen organisation, där några blir chefer över andra. Går vi tillbaka ett antal hundra år så fanns det få stora organisationer. I stället fanns det ett antal självständiga företagare som på en marknad köpte och sålde produkter och tjänster4. I och med industrialismen förändrades detta. Stora organisationer växte fram och personer övergick från att vara egenföretagare till att vara anställda. Orsaken till att så skedde är enligt Williamson att transaktionskostnaden då blev lägre. Han utgår i sin teori från att samhället är uppbyggt på transaktioner mellan aktörer. Vi söker efter billigaste sätt att genomföra dessa transaktioner. I vissa situationer är det billigast att köpa tjänster på en marknad. Om du ska renovera ett hus är det förvisso dyrt att anlita en snickare. Det är dock billigare än om du skulle vara tvungen att anställa denne året om. De senaste åren har allt fler organisationer börjat hyra in personal från bemanningsföretag, i stället för att tillsvidareanställa. En del av dessa organisationer upptäcker dock att det blir för dyrt och börjar därför anställa själva igen. Inbakat i diskussionen ligger också hur pass smidigt det är att genomföra köp på en marknad. Om det krävs utdragna förhandlingar och komplicerade avtal talar det för att anställa. Om det däremot går snabbt och smidigt talar det för att köpa på marknaden.

4 Ibland skiljer man på produkter och tjänster, ibland säger man att en produkt kan vara både en fysisk vara och/eller en tjänst.

kapitel 2 vad menar vi med ”en organisation”? 23


Organisationen får et t eget liv

Frågan om varför organisationer finns får ett lite annorlunda svar om vi använder ett systemteoretiskt perspektiv. Då ser vi nämligen organisationen som en (biologisk) organism vars huvudsakliga syfte är att överleva. Huvudmannens mål är bara intressant när organisationen etableras första gången. Ju längre tiden går, desto mer får organisationen ett ”eget liv” och kan till och med existera utan någon tydlig relation till huvudmannen. I många idrottsföreningar är det ett fåtal personer i styrelsen som styr föreningen. De har sina egna mål och gör i stort sett som de vill, så länge de aktiva (och i vissa fall deras föräldrar) inte klagar alltför mycket. I stora aktiebolag talar man om det anonyma ägandet, det vill säga att det är privatpersoner som via fonder eller eget aktiesparande äger aktier i företaget, men som inte på något aktivt sätt deltar i att sköta bolaget. De deltar inte på några möten och är således inte med om att besluta kring företagets mål. Det enda privatpersonen vill ha är utdelning och att aktiekursen stiger. I dessa organisationer får organisationsledningen ett mycket större reellt inflytande än vad som avses i de teoretiska modellerna. För att förstå sådana organisationer hävdar Katz & Kahn (1978) att vi bör vara försiktiga med att utgå från de officiella mål som finns. Förmodligen är det andra mål och andra processer som styr organisationens vardag.

Transformationsmodellen Ett annat sätt att beskriva en organisation är transformationsmodellen. En organisation omvandlar en viss typ av resurser till andra typer av resurser. Ett möbelföretag omvandlar resursen trä med hjälp av andra resurser – el, vatten, spik, lim, människor – till färdiga möbler. Denna modell skulle kunna kallas för omvandlingsmodellen, men av någon anledning kallas den ofta för transformationsmodellen. Transformation verkar vara ett finare ord än omvandling. input/ resurser

>

input/ resurser

>

Ledning

(för hela organisationen) Transformation

(omvandlingsprocess)

>

output/ resultat

>

kund

Arbetsorganisation input/ resurser

>

Stödprocesser

24 organisering och ledning

Figur 2.3 Transformationsmodellen (Input – Output-modellen).


Ibland kallas modellen också för input–output-modellen eftersom resurser som organisationen använder ofta benämns input och resultatet av omvandlingen benämns output. En viktig aspekt är att output är mer värdefullt än input. Det har skett en förädling av resurserna som gör att vi måste betala mer för output än för input. Detta gäller inte bara tillverkande organisationer, utan även organisationer som utför tjänster. En hårklippning är ett resultat, en output som är värd mer än saxen och hårfrisören (input) i sig. Själva transformationsprocessen utförs i det som ofta kallas arbetsorganisationen. Det är här den operativa verksamheten försiggår. Det är den operativa personalen som svetsar rör, klipper hår, lagar mat, håller föreläsningar, spelar ishockey eller säljer kläder. Till arbetsorganisationen finns ett stöd som består av alla de som inte är direkt inblandade i det operativa arbetet: vaktmästare, receptionister, ekonomer, säljare, inköpare, högre chefer med flera.

Vad ser vi av organisationen? Det vi ser av en organisation är främst fysiska ting: byggnader, bilar, produkter, annonser, hemsidor och människor. Är det alla dessa ting som ”är” organisationen? En fråga man kan ställa då är var organisation finns. Är det lokalerna som personalen arbetar i? Om personalen går hem, är då ”organisationen” fortfarande kvar i byggnaden? Förutom att det är lite kul att fundera på detta har det konkreta konsekvenser i bland annat försäkringshänseende. Om arbetsgivaren vill försäkra sina anställda uppstår frågan om var/när/hur försäkringen ska gälla. Ska försäkringen gälla om forskaren ligger på badstranden och kläcker nya teorier eller bara om han sitter på sitt kontor och gör det?

Organisation och organisering Denna bok heter Organisering och ledning. Varför heter den inte Organisation och ledarskap? Orsaken är att boken ansluter sig till den genre inom den företagsekonomiska forskningen som betonar att det är skillnad på att förstå det vi studerar som ett objekt och det vi studerar som en eller ett antal processer. Traditionellt har vi talat om ”organisationen” som om det var ett klart definierbart objekt, ett ting, en sak. Förvisso finns också organisationen som en formell, juridisk person. Som jag nyss tog upp är dock frågan: Var finns egentligen detta ting? Det är också frågan om vi förstår organisationen tillräckligt bra om vi tänker på den som ett ting. En del föreslår att vi i stället ska fokusera på processerna, det vill säga den organisering och ledning som försiggår i anslutning till kapitel 2 vad menar vi med ”en organisation”? 25


den formella ”sak” vi kallar organisationen. Det är dessa processer som ”producerar” organisation (Cooper & Burrell, 1988). Processer är svårare att få grepp om. De glider gärna undan och kan flöda på i lite olika riktningar, beroende på vad som dyker upp längs vägen. Vi får ”frysa bilden” för att kunna göra en beskrivning. Denna bild är dock, precis som alla fotografier och tavlor, en ögonblicksbild som döljer det som hände före bilden togs, det som sker efter att bilden tagits och det som händer utanför den bild vi ser. Vi ska därför inte fastna för länge vid ögonblicksbilden, utan vara uppmärksam på varifrån processen kom, vad som finns i anslutning till (utanför) processen och vart den är på väg. Fortfarande är dock den vedertagna beteckningen organisationsteori och inte organiseringsteori. Det ska vi inte bry oss så mycket om. Det viktiga är att komma ihåg att allt det vi uppfattar som stabila ting också kan förstås som processer i rörelse, som just för tillfället ”fryses” så att vi kan observera, analysera och diskutera dem. Alla ting kan därmed också ”destabiliseras”, det vill säga vi kan rycka undan mattan för dem och lyfta fram de processer som varit dolda så länge bilden var fryst.

Några varianter på organisationer Vad vi menar med en organisation kan skilja sig en del åt om vi tar hänsyn till hur de ägs, vad man säljer, var man är belägen, hur stor organisationen är och så vidare. Nedan går jag igenom några olika varianter på organisationer. Olika ägandeformer

En organisation kan vara ägd på olika sätt, eller kanske främst av olika typer av ägare. Man skiljer ofta på företag, offentliga organisationer, kooperativa organisationer samt ideella organisationer. Företag. Ett företag kan vara ett aktiebolag, med en eller flera aktieägare, men också ett handelsbolag eller en enskild firma. I det sista fallet innehåller organisationen ofta bara en person. I ett sådant företag är det flera saker inom organisationsteorin som inte är tillämpliga, eftersom den utgår från att man är flera personer i organisationen. Däremot finns det flera diskussioner som är användbara även om man är ensam i sitt företag. Ofta drivs företag i syfte att skapa vinst. Börsnoterade företag skiljer sig mycket från onoterade företag. För de förra är det viktigare att skapa en tillräckligt stor vinst. Annars dalar aktiekursen, vilket kan leda till att aktieägarna kräver drastiska åtgärder. I onoterade företag har man det lite lugnare. Man har färre regler att följa och man är mindre beroende av att aktiemarknaden är ”nöjd” med de vinster man levererar. Å andra sidan 26 organisering och ledning


måste man då finansiera sina investeringar på egen hand. Man kan inte gå till börsen och få in mer kapital genom att ge ut nya aktier. Offentliga organisationer. I dessa organisationer kan det vara stat, kommun eller landsting som är huvudman. I slutändan är det vi medborgare som är ägare. Ett centralt kännetecken i offentliga organisationer är att de är politiskt styrda. Det innebär att de inte nödvändigtvis behöver gå med vinst eller att verksamheten ska ”gå ihop”. Dock har det blivit allt mer vanligt att styra dessa organisationer på samma sätt som privata företag. Detta oavsett om det är en organisation som mer eller mindre faktiskt konkurrerar med privata företag, såsom (för tillfället) Vattenfall, eller om det är en organisation utan konkurrens, som till exempel Polisen. Kooperativa organisationer. Dessa är medlemsägda. Exempelvis bostadsföretaget HSB utgörs av drygt 500 000 personer som är medlemmar i omkring 3 900 bostadsrättsföreningar. Dessa är medlemmar i drygt 30 regionala HSB-föreningar, som i sin tur är medlemmar i HSB riksförbund. Att kunderna (de som köper bostadsrätterna) är ägare gör att både den formella styrningen av organisationen och ”andan” skiljer sig från andra typer av företag. Visserligen är aktieägare ofta kunder till det företag de äger aktier i (till exempel genom att man äger en mobiltelefon från Sony Ericsson). Avståndet mellan ägarna och ledningen av företaget är dock vanligtvis mycket större än i exempelvis HSB. Ideella organisationer. Närbesläktat med kooperativa organisationer är ideella organisationer som till exempel idrottsföreningar. Här är det också medlemmarna som ”äger” och styr föreningen. Dessa organisationer får inte drivas i vinstsyfte. Däremot får man ha överskott (vinst) ett eller flera år i rad, givet att vinsten kommande år används i verksamheten (som då visar underskott, förlust). Från början var nog tanken också att alla som ”arbetade” i föreningen skulle göra det ideellt. I många idrottsföreningar är det inte så längre. Även i små klubbar kan det finnas flera anställda som till exempel sköter ekonomi eller vaktmästeri. Idrottsföreningar som håller på med elitidrott kan i dag omsätta många miljoner. Fotbollsklubben Elfsborg hade år 2007 en omsättning på över 100 miljoner kronor5. De påminner då i många avseenden om traditionella företag. Ibland delar dessa upp verksamheten i två delar, en ideell förening och ett aktiebolag. Olika erbjudanden

Vad erbjuder organisationen? Är det råvaror, produkter, tjänster och/eller upplevelser? Beroende på vad man erbjuder organiserar man sig annorlun5 www.idrottensaffarer.se/affarer/2007/12/rekordvinster-i-allsvenskan (2008-09-15)

kapitel 2 vad menar vi med ”en organisation”? 27


da och vad organisationen ”är” kan därför skilja sig åt. Tidigare var det stor skillnad mellan tillverkande företag och tjänsteföretag. Många tillverkande företag var inriktade på massproduktion och inte sällan var arbetet tungt, smutsigt och enformigt. I dessa företag hittade man ”arbetare” som var likt kuggar i en maskin. I tjänsteföretag hittade man ”tjänstemän” som sällan smutsade ner sig. Mycket av deras arbete bestod av att möta människor (kunder, patienter, klienter) och/eller sitta på kontor och ”vända papper”. I dag är skillnaderna mindre. Många blir förvånade över hur rent det är i många fabriker. Tillverkande företag erbjuder i dag ofta både produkter och tjänster. Vi kan hitta tjänsteföretag som inriktar sig på att erbjuda upplevelser såsom nöjesparker, teater, teambuilding, festivaler och äventyrsresor. Det kan innebära ett jobb som är smutsigare, dammigare och farligare än många industrijobb. Olika teorier för olika organisationer?

Betyder organisationsteori samma sak i olika varianter av organisationer? Både ja och nej. I forskningen och böcker finns det vissa teman som ofta återkommer, oberoende av vilken organisation vi diskuterar. Ledarskap, organisationsstruktur, grupper, motivation och kultur är vanliga teman. Min vän Nelly drev en restaurang med fokus på landgångar, smörgåsar och sallader. Hon hade ungefär tio anställda. Det ledarskap hon utövade hade givetvis helt andra villkor och förutsättningar än det ledarskap som Sveriges statsminister utövar i regeringen. Trots det kan vi använda samma teorier för att jämföra och diskutera deras ledarskap. Båda kan nämligen möta samma typer av utmaningar när det gäller personal, samarbetsproblem, motivation, löner och ekonomi. Exakt hur dessa utmaningar ser ut och hur man kan hantera dem lär dock skilja sig åt. Ibland kan det vara värdefullt att tänka i termer av ”översättning”. Den generella teorin kan behöva översättas mellan olika typer av organisationer och situationer. Det går inte att använda den rätt upp och ner, som den är. Om vi har en teori som tagits fram genom studier av industriföretag är det inte säkert att vi kan använda den för att förstå idrottsföreningar eller skolor. Det är dock inte heller säkert att vi därmed ska förkasta teorin. Tvärtom kan vi ha stor nytta av teorin om vi översätter den till exempelvis skolans värld. Det finns många begrepp och teorier från industrins värld som ”importerats” till offentliga organisationer. Ibland har man lyckats översätta dem, ibland inte. Ta till exempel begreppet ”kund”. Är lasarettets patienter också kunder? Är studenter på universitet kunder? Vad skulle det i så fall innebära för organisering och ledning av dessa verksamheter?6 6 En del studenter ser sig gärna som kunder. Då kan de ställa andra krav. Men, eftersom det är en statlig verksamhet, är det då inte egentligen medborgarna som är kunder? De betalar, via skattsedeln, för produkten ”utbildade studenter” som ska utveckla Sverige. Eller är det företagen som är kunderna? Det finns inget enkelt svar. 28 organisering och ledning


Organisationsmodeller Ett annat sätt att beskriva vad vi menar med en organisation är att titta närmare på vad som görs i en organisation. Vilka ”delar” finns? Vad behöver man kunna för att leda och utveckla en organisation? Konstigt nog är det lite svårt att svara på frågorna. Delvis beror det på att vi kan beskriva en organisation utifrån många olika utgångspunkter. Beskrivningen beror därmed lite på vad vi vill ha ut av den. Delvis beror det på att en organisation är något mycket komplext. Oavsett hur vi väljer att beskriva den så är det alltid något som inte riktigt passar in i den modell vi väljer att använda. Låt mig få ta några exempel. Weisbords sex boxar

Weisbord (1976) har utvecklat en modell som han använder för att analysera organisationer (figur 2.4). Med hjälp av denna anser han att man kan upptäcka viktiga problem. Omvärld

1. Verksamhetsmål

3. Relationer

5. Ledarskap

Hur klarar vi konflikter mellan människor? Med våra teknologier?

Finns det någon som håller boxarna i balans?

<

>

>

<>

6. Användbara mekanismer

Har vi tillräckliga samordnande teknologier?

2. Struktur

>

Hur ska vi dela upp arbetet?

<>

<>

<>

>

Vad är det vi erbjuder? I vilken bransch är vi?

4. Belöningar

<>

Finns det något som stimulerar till att göra allt som behöver göras?

Figur 2.4 En modell med sex boxar. (Weisbord, 1976). kapitel 2 vad menar vi med ”en organisation”? 29


Enligt Weisbords modell finns det sex viktiga delar i en organisation. En organisation har alltid ett antal mål som bör tala om vad medarbetarna ska uppnå. Det arbete som ska utföras måste delas upp på de människor som finns i organisationen. Vem gör vad? För att människor ska göra rätt saker hävdar Weisbord att det måste finnas något som stimulerar dem. Lön kan vara en sak, men oftast behövs ytterligare belöningar. När man delar upp arbetet på flera personer uppstår frågan hur vi ska samordna arbetet. Vilka mekanismer eller teknologier har vi för att göra det? Har vi till exempel anslagstavla, produktionsschema, e-post, och/eller andra sätt att utbyta central information mellan medarbetarna? Så fort flera personer arbetar tillsammans uppstår det relationer mellan dem. Dessa kan vara konfliktfyllda. Människans relation till teknik kan också vara problemfylld. Kanske blir människor skadade eller sjuka på grund av felaktig teknisk utrustning eller felaktiga arbetssätt? Hur hanteras de konflikter som finns. Slutligen behövs det någon eller några som håller ”boxarna” i balans. Hur ser ledarskapet ut i organisationen? Denna modell kan framstå som ”heltäckande”. Låt oss dock i nästa avsnitt titta på en helt annan modell, och sedan jämföra de båda modellerna. Nadler & Tushmans kongruensmodell

Nadler & Tushman (1980) har lanserat kongruensmodellen. Som framgår av figur 2.5 är modellen mer komplex än Weisbords modell.

Historia Omgivning Resurser

strategi

>>>

Arbetsuppgifter

<>

Formell organisation

Output

>>>>>

<> <> <>

Input

<> <>

<>

Informell organisation

Människor

Figur 2.5 Organisationen som ett system: kongruensmodellen. Bearbetning av Nadler & Tushman (1980).

30 organisering och ledning

System Enhet Individ


På det övergripande planet påminner modellen om transformationsmodellen (sidan 24). Det finns en input till organisationen som i modellen delas in i omgivning, resurser och historia. När man vid ett givet ögonblick tittar in i en organisation ska man vara medveten om att det finns en historia som innehåller många ledtrådar till varför organisationen ser ut och fungerar som den gör just nu. Organisationen har också en specifik omgivning som på olika sätt bidrar till organisationen. Det kan vara kommunen, staten, lokalsamhället och så vidare. En särskild titt bör vi ta på de resurser som organisationen använder: människor, material, information, pengar med mera. I organisationen finns också en strategi som mer eller mindre medvetet styr hur och vad organisationer gör. I den inre transformationsprocessen menar Nadler & Tushman att det finns fyra områden som är centrala. Det finns arbetsuppgifter som ska utföras och det finns människor med färdigheter, förväntningar, kunskaper och föreställningar. Vidare finns det en formell organisation som föreskriver strukturen, processerna och systemen i organisationen samt en informell organisation som handlar om hur det egentligen fungerar. Det är inte ovanligt att det fungerar på ett annat sätt än vad som finns föreskrivet. Dessa fyra områden bör passa ihop på ett lämpligt sätt, likaväl som det inom respektive område måste finnas en harmoni. Slutligen skriver författarna att det som organisationen producerar kan analyseras på tre nivåer: system-, enhets- och individnivå. En jämförelse mellan modellerna

Weisbords modell är förhållandevis enkel, medan Nadler & Tushmans är lite mer komplicerad. En fördel med den senare modellen är att den lyfter fram historiens betydelse. Jag upplever nämligen att historien alltför ofta glöms bort när vi försöker förstå hur vi kan utveckla en organisation. Nadler & Tushmans modell betonar också att det finns en omgivning och att vi bör vara uppmärksamma på hur organisationens relation till den är. Är den då bättre än Weisbords modell? På ett sätt är den det, men på ett annat inte, då den blir lite för avancerad. Inte någon av modellerna är dock särskilt användbar för att förstå vilka avdelningar eller positioner en organisation kan ha. Jag känner till exempel flera personer som är marknadschefer, men ännu ingen som är chef över ”användbara mekanismer” eller som på sitt visitkort har titeln ”belöningschef ”. Samtidigt är det inte modellernas syfte att informera om det. När man använder modellen i praktiken så kartlägger man givetvis

kapitel 2 vad menar vi med ”en organisation”? 31


vilka olika avdelningar som finns och vem som är chef över vad. För att få en mer konkret bild av vilka delar en organisation har får vi alltså leta vidare. Kanske får vi ett svar genom att titta närmare på funktioner i en organisation?

Funktioner i en organisation Ett annat sätt att svara på vad en organisation är, är att beskriva hur universitetsutbildningar i företagsekonomi ser ut. Det säger något om vilka områden eller funktioner som är viktiga när man driver företag (och andra typer av organisationer). Vi kan då hitta bland annat följande kurser:

> > > Ekonomistyrning (bokföring, redovisning, budgetering, kalkylering och finansiering med mera) > > > Marknadsföring (försäljning, reklam, strategi med mera) > > > Entreprenörskap och affärsutveckling (starta eget, tillväxtstrategier med mera) > > > Logistik (materialflöden, lagerhantering, inköp med mera) > > > Organisering och ledning Dessa kurser ger en bild av vad man som chef behöver kunna. Bilden är dock alltför begränsad. En mer utförlig bild av vilka funktioner som finns i en organisation framgår av figur 2.6. Där har jag satt samman många av de funktioner som brukar finnas i en organisation. En del funktioner brukar motsvaras av en konkret avdelning i organisationen, dock är skillnaderna mellan organisationer stora. I figuren utgår jag från ett tillverkande företag. I tjänsteföretag är det mindre vanligt att till exempel ha en logistikavdelning. Tre cirklar är streckade, eftersom de avser individer/ funktioner som traditionellt anses ligga ”vid sidan av” organisationen. Kunder/klienter/brukare ingår inte i organisationen, men är så centrala att de bör vara med på varje helhetsbild av en organisation. Detsamma gäller för huvudman respektive styrelse. Det finns alltid en formell huvudman för organisationen och i de flesta fall också en styrelse. På gott och ont är organisationsledningen mer eller mindre detaljerat styrd av styrelsen, som i sin tur styrs av huvudmannen. Till organisationsledningens arbetsuppgifter hör att hantera relationen till styrelsen och ibland också till huvudmannen. Ibland är det oproblematiskt, men ibland kan det vara en mycket krävande uppgift, som tar mycket tid i anspråk.

32 organisering och ledning


Vad behöver man kunna? – Funktioner

Organisationsledning

Huvudman

Styrelse

Ekonomi

Personal

Information

Service

Bokföring, redovisning, budgetering, kalkylering, finansiering, styrning …

Löner, juridik, rekrytering, arbetsmiljö …

Press, hemsida, nyhetsblad …

Vaktmästeri, post, städning, restaurang …

Fo & U

Marknad

Kvalitet

Forskning, produktutveckling, innovation, affärsutveckling …

Analyser, reklam, PR, strategi …

Planering, dokumentation, leveranssäkerhet …

operativa funktioner Inköp

Produktion

Försäljning

Logistik

Förhandlingar, avtal …

Konkret utförande, produktionssystem …

Säljarbete, mässor, event …

Transporter, lager …

Kunder Klienter Brukare

Figur 2.6 Funktioner i en organisation.

kapitel 2 vad menar vi med ”en organisation”? 33


En summerande modell kopplad till bokens innehåll Figur 2.6 ovan ger en översiktsbild över funktioner i en organisation. I en bok om organisering och ledning har man sällan utrymme till att behandla alla funktioner. För det krävs ett bredare studium av ämnet företagsekonomi. Av tradition är det ett mer begränsat antal områden, eller teman, som diskuteras. Engelskspråkig litteratur skiljer mellan områdena organisationsteori (organization theory) och organisationsbeteende (organizational behaviour) som ofta behandlas i skilda böcker. Ett fokus på organisationsteori innebär betoning på effektivitet, struktur, omgivning, mål och beslutsfattande. I böcker om organisationsbeteende betonas individen (bland annat motivationsfrågor), gruppen, ledarskap och förändring. I svenska böcker vill vi ofta integrera båda områdena. Denna bok är inget undantag. Innehållet i boken är strukturerat utefter förhållandevis etablerade indelningar i svenska läroböcker (se figur 2.7). Utgångspunkten för organisationer är mål och visioner. Dessa är (eller bör vara) relaterade till huvudmannen och kunderna (klienterna, brukarna, eleverna), vilket diskuteras i kapitel 3. För att nå dessa mål behöver organisationen en strategi. Denna kan vara mer eller mindre uttalad, vilket behandlas i kapitel 4. För att kunna genomföra strategin behöver vi arbeta med fem olika områden. Ett sådant är organisationens struktur, vilket är temat för kapitel 5. Det handlar om hur vi fördelar och samordnar arbetet som ska utföras. Ibland handlar det om att skapa ordning och reda, ibland om att skapa strukturer som är mer ”rörliga”, eventuellt genom att man arbetar i nätverk. För att människor ska kunna arbeta ihop krävs det att vi delar ett antal föreställningar om vad olika företeelser betyder och om vad som är viktigt, oviktigt, rätt och fel. Detta brukar benämnas organisationskultur och behandlas i kapitel 6. Ingen organisation klarar sig utan personal och det finns många idéer om hur vi bäst ska hushålla med de mänskliga resurserna. Den vedertagna beteckningen är HRM – Human Resource Management – och diskussionen om detta tar plats i kapitel 7. En vanlig uppfattning inom HRM är att vi bäst nyttjar personalen om de arbetar i grupp eller, som det ibland kallas, team. Det är dock lättare sagt än gjort att skapa effektiva arbetsgrupper. I kapitel 8 gör vi en djupdykning inom detta område. Självklart behöver vi sedan ett fungerande ledarskap. Grundläggande teorier om ledarskap behandlas i kapitel 9. I dag betonar många, såväl forskare som verksamma ledare, att vardagen består till stor del av att arbeta med förändrings- och förnyelseprocesser. Det sker så mycket i vår värld att vi ofta behöver skapa nya erbjudanden (produkter, tjänster, upplevelser)

34 organisering och ledning


och förbättra de redan existerande. Samtidigt måste de interna processerna kontinuerligt utvecklas i syfte att öka organisationens effektivitet. Detta omfattande område, förändring och förnyelse, är temat för kapitel 10 och 11. I kapitel 12 görs ett försök både till summering och till skapandet av ett helhetsperspektiv på hur man kan leda organisationer (och organisering). Där finns även några ytterligare kommentarer kring vilka utmaningar som ledare kan möta i olika slags sammanhang.

Huvudman

>

>

Mål, visioner

Kap 3

>

<> Ledarskap

Strategi

Kap 9 & 12

Kap 4

hrm

Kap 8

Kap 7

Struktur

kultur

Kap 5

Kap 6

>

Arbetsgrupper

Värde för:

Kunder, klienter, brukare …

Förändring & förnyelse

Kap 10 & 11

Figur 2.7 En organisationsmodell utifrån bokens innehåll.

kapitel 2 vad menar vi med ”en organisation”? 35


Det är svårt att hitta en optimal beskrivning av vad en organisation är och vad man behöver kunna för att nå organisationens mål. Till viss del är det en smakfråga. Denna modell är en av flera möjliga som jag tycker fungerar när man ska diskutera vilka utmaningar som möter den som vill åstadkomma något i och med sina organisationer.

36 organisering och ledning

Profile for Smakprov Media AB

9789172275898  

Magnus Forslund organisering och ledning © 2009, Magnus Forslund och Norstedts Akademiska Förlag www.norstedtsakademiska.se Omslag: Finntor...

9789172275898  

Magnus Forslund organisering och ledning © 2009, Magnus Forslund och Norstedts Akademiska Förlag www.norstedtsakademiska.se Omslag: Finntor...

Profile for smakprov