9789147100378 by Smakprov Media AB

katrin byréus

arbetar med utbildning, handledning och författande som egen företagare sen 1985. Hon har skrivit flera pedagogiska material, bl.a. boken Du har huvudrollen i ditt liv – om forumspel som pedagogisk metod för frigörelse och förändring (Liber 2010) som är kurslitteratur inom ett antal högskoleutbildningar.

KREATIVA METODER för gru p p u tvec kl ing oc h handl edning

KATRIN BYRÉUS

KATRIN BYRÉUS är utbildad lärare, dramapedagog och diplomerad handledare och

KREATIVA METODER

reativa metoder för grupputveckling och handledning är en praktisk handbok som ger dig, som vill utveckla arbetet med grupper, inspiration och kunskap. Katrin Byréus beskriver hur du kan arbeta med gruppen som resurs och hitta kreativa vägar i ledarskapet, som gör det säkert och lustfyllt att nå de mål som gäller för varje unikt tillfälle. Hon skriver också om vikten av att lära känna medlemmarna i en grupp för att utveckla kommunikation och samarbete. I boken presenteras metoderna forumspel, värderingsövningar, rainbow, levande stolar och andra övningar för utbildning, ledarutveckling i förändringsprocesser och handledning på arbetsplatser. Metoderna är användbara för att belysa teman som makt och normer till exempel i diskriminerings- och bemötandefrågor. Boken innehåller också ett utförligt kapitel om ledarskap och förhållningssätt, om vikten av meningsskapande verksamhet och om teorier för gruppers utveckling. Synsättet är genomgående salutogent med fokus på framgångsfaktorer. Kreativa metoder för grupputveckling och handledning vänder sig till alla som efterfrågar inkluderande, gestaltande, kreativa metoder till exempel lärare inom högskola och universitet, handledare, terapeuter, organisationskonsulter, coacher, chefer, dramapedagoger, personal inom idéburna organisationer, socialförvaltning, vård- och behandling med flera.

Best.nr 47-10037-8 Tryck.nr 47-10037-8

kreativa_metoder_omslag.indd 1

2012-04-03 11.55

ISBN 978-91-47-10037-8 © 2012 Katrin Byréus och Liber AB förläggare Anna Maria Thunman redaktör Maria Emtell omslag och typografi Kristina Schollin-Borg produktion Jürgen Borchert Första upplagan 1 Repro: Repro 8 AB, Stockholm Tryck: Indien 2012 Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och elevers rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-avtal, är förbjuden. BONUS-avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner/universitet. Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material. Såväl analog som digital kopiering regleras i BONUS-avtalet. Läs mer på www.bonuspresskopia.se. Liber AB, 113 98 Stockholm tfn 08-690 90 00 www.liber.se kundservice tfn 08-690 93 30 | fax 08-690 93 01 e-post kundservice.liber@liber.se

Innehåll Förord 7 ”Kan vi inte få pröva i stället för att prata” 7 Dela framgångar och problem 8 Det vardagliga i ett ovanligt ljus 8

Inledning – knacka tältduk 9 Kommunikation och samarbete – fundamentet i mänsklighetens utveckling 10 Metoder som inkluderar och utmanar 11 Använda lagom ovanliga metoder 11 Öppna och slutna grupper 13 Bokens upplägg 14

Ledarskap – några aspekter av att leda grupper 15 Vad skapar mening? 15 Alltings början – mandat och kontrakt 18 Vara närvarande – en förutsättning för kreativitet 21 All in 22 Fokus på framgångsfaktorer 23 Exempel på goda ledare 26 Teorier om grupputveckling – FIRO och Wheelan 28 Vem tar hand om ledaren? 35 Varför är du här? Beskrivning av ett uppdrag 38

III

Gruppövningar för att träna samarbete, ledarskap m.m. 43 Etablera gruppgemenskap: icebreaker 44 Uppmuntra samarbete och kreativitet 47 Rikta fokus mot framgångsfaktorer 49 Träna ledarskap 56 Sätta mål 63 Sätta gränser 64 Hantera utmaningar och stress 66 Öva medveten närvaro och avspänning 68

IV Skulpturer 70 Ledarens förhållningssätt i arbete med skulpturer 71 Skulpturövning för personal som arbetar med barn och ungdom 73 Skulpturer i psykosocial handledning 75 Dynamisering av skulpturer 76 Andra skulpturövningar 82

Levande stolar 86 Stolar som beskrivning av ärende 87 Tre stolar 87 Rum i förändring 91 Sitta på två stolar 94 Stolar i familjefrågor 95 Mobilen 97

VI Värderingsövningar 99 Förändrat och nytt 100 Att lära av misstagen 101 Självförtroende, attityder och goda grupper 102 Avsluta varje övning med reflektion 103 Ledarrollen i värderingsövningar 103

Så därför… och Andra chansen 109 4-hörnsövning110 4-hörnsövning/Dilemma 112 4-hörnsövning i föreläsning 113 Ja-nej-kanske, Heta stolen och Handuppräckning 113 Stå på linje 1–6 116 Oavslutade meningar 118 Listning 119 Tips inför arbetet med värderingsövningar 121 Värderingsövningar och psykosocial handledning av grupper 124 Exempel på värderingsövningar med olika teman 134

VII Forumspel 140 Forumspel – en vidareutveckling av forumteater 140 Hur ser ett forumspel ut och hur går det till?142 Vad skiljer forumspel från teater?142 Augusto Boal – grundaren av forumteater med rötter i frigörande pedagogik och teater 143 Vad är syftet med forumspel? 145 Vilka skapar innehållet i forumspelen? 145 Hur skapas forumspelen? 146 Jokern – ledaren i forumspel 147 Sju sätt att starta forumspel 153 Exempel på ett forumspel 160 Övningar för att underlätta forumspelsprocessen 161 Avsluta forumspel 164 Några exempel på användning av forumspel 167 Forumspel i psykosocial handledning170 Reflekterande team – kreativ blandning av samtal och drama 174

VIII Rainbow 177 Skillnader och likheter mellan rainbow och forumspel 179 Den viktiga nyfikenheten och förundran hos ledaren i rainbow 180 När ledarens och deltagarens livsberättelser liknar varandra 182

Vilka historier ska gestaltas i rainbow?183 Tre dilemman med passande rainbowĂśvningar 184 Viljans regnbĂĽge 186 Den inre polisen 202 Beteendebilden 212

Projektionsbilden (The Screen-image)217

Avslutning 223 Litteratur 224 Register 228

Förord ”Kan vi inte få pröva i stället för att prata” Allting började när jag arbetade som dramapedagog i grundskolan på 1980-talet och en dag gav efter för elevernas enträgna böner att få pröva olika idéer i ett rollspel i stället för att bara prata om vad man skulle göra. Vi blev alla förbluffade av det nya som hände i rummet. Jag slogs av det ökade engagemanget när de unga fick träna sig i att hantera egna dilemman. Mer och mer fick eleverna hoppa in i de gestaltade scenerna och pröva olika förslag och ett halvår senare blev jag varse att detta var en idé som redan fanns i en väl utarbetad teaterteknik under namnet forumteater skapad av den brasilianske teatermannen, pedagogen och författaren Augusto Boal (1931-2009). Under de första tio åren som dramapedagog fortsatte jag att utveckla metoder för att stärka unga människors självförtroende och skapa goda grupper. Jag kombinerade stegvis forumteater och värderingsövningar och började kalla metoden för forumspel i mitten av 1980-talet. Efter mer än 30 år och cirka 3000 forumspel senare upplever jag samma unika, frigörande energi när människor får pröva olika sätt att hantera svåra situationer tillsammans.

kreativa metoder

Dela framgångar och problem Sedan 15 år tillbaka arbetar jag med vuxna som konsult och handledare på arbetsplatser och inom utbildning, och använder mig av de kreativa metoderna forumspel med värderingsövningar, levande stolar och rainbow som erbjuder fler språk än det verbala. Jag har erfarenhet av hur arbetsgrupper som delat varandras problem och framgångar genom handledning med kreativa metoder under minst ett år är rustade med både tålamod och humor för att gemensamt hantera uppkomna kriser, till exempel en uppslitande konflikt i ledningsgruppen eller genomgripande omorganiseringar. I stället för att hemfalla åt kotterier och ryktesspridning så hjälper de varandra att sortera i det som sker och kan behålla sin professionalitet.

Det vardagliga i ett ovanligt ljus Min förhoppning är att boken ska inspirera ledare till att våga ifrågasätta normer och ibland ignorera hittills erövrad kunskap och erfarenhet för att uppnå något nytt. I den irländska mytologin finns begreppet ”den femte provinsen”. Det är en imaginär plats där medlemmarna i de fyra provinserna kan mötas på neutral mark när de inte kan lösa sina konflikter. En plats, där de mest vardagliga ting kan ses i ett ovanligt ljus och visa sig för vad de verkligen är (Anderson & Goolishian, 1992). När orden lägger dimridåer eller förvärrar konflikter, så kan en fysisk gestaltning ge nya idéer och skapa mening och förståelse. Kreativa metoder kan vara vägar till en ”femte provins”, ett område för dialog och helt nya perspektiv. När en medarbetare bygger en bild av sin motivation och arbetslust, som den ser ut just nu, med hjälp av stolar (se mer på s. 86) i stället för att beskriva det med ord så ”ses det mest vardagliga i ett ovanligt ljus”. Anna, en av deltagarna i en handledningsgrupp, uttrycker det på följande sätt: Jag har jobbat tillsammans med Markus så länge att jag vet ungefär hur han pratar, vilken vokabulär han har och lyssnar kanske på vart fjärde eller sjätte ord han säger. Men när han visar vad han tänker eller känner med hjälp av stolar eller forumspel är jag nyfiken och skärpt till tusen för jag vet inte vad som kommer härnäst.

Kapitel 1 Inledning – knacka tältduk När den svenske bergsbestigaren Fredrik Sträng och hans kamrater ska förbereda sig för att bestiga K2 i Himalaya, 8611 meter över havet, av många beskrivet som världens mest svårforcerade berg, vad lägger de fokus på inför den sista kraftsamlingen före attacken mot toppen? Är det maten, höghöjdsanpassningen eller utrustningen? Nej, att lära känna och bygga relationer till de andra bergsbestigarna som kommer från världens alla hörn och som också riskerar sina liv för det åtråvärda målet – att nå toppen. Sträng skriver att all ledig tid i baslägret går åt till att knacka tältduk hos de olika expeditionerna, bjuda på lunch och umgås för att lära sig lita på varandra (Sträng, 2009). De kan hamna i situationer där de är helt beroende av varandra för att överleva. Detta gäller särskilt i den så kallade dödszonen på 8000 meters höjd där syretillgången är en tredjedel av den vi normalt har att tillgå. Som handledare och konsult blir jag ombedd att arbeta med den psykosociala miljön på olika arbetsplatser. Ibland är det samarbetsproblem i gruppen med dåliga arbetsresultat som följd. Problemen kan härröra ur misstroende mellan personal och chefer. Personalen och/eller ledningsgruppen befinner sig bildlikt talat i dödszonen och syret håller på att ta slut. Alla har höghöjdsproblem, det vill säga svårigheter att tänka rationellt och fatta kloka beslut. Ändå är man ohjälpligt fastlänkade i varandra som klättrare längs en stupande brant. Överlevnadsförmågan är klart beroende av ansvarsfullt ledarskap med helhetssyn och teamtänk. Men i stället letar man ofta syndabockar och sö-

kreativa metoder

ker individuella lösningar på kollektiva problem i form av sjukskrivningar, omflyttning av personal och andra liknande åtgärder. Även i grupper ”på lägre höjd” kan man ha man problem med dålig kommunikation och låg arbetskapacitet och skulle ha mycket att vinna på att ”knacka tältduk” och bygga tillitsfulla relationer. Boken vänder sig till alla som efterfrågar inkluderande, gestaltande, kreativa metoder, till exempel lärare inom högskola och universitet, handledare, terapeuter, dramapedagoger, coacher, chefer, organisationskonsulter, personal inom idéburna organisationer, socialförvaltning, vård- och behandling med flera.

Kommunikation och samarbete – fundamentet i mänsklighetens utveckling En hel del forskning visar på faktorerna omtanke, beröm och humor som några av de viktigaste beståndsdelarna i en god psykosocial miljö (Furman, 2003). Psykologiprofessorn och organisationsforskaren Susan Wheelan menar till exempel att det inte är nödvändigt att lära känna andra gruppmedlemmar på ett personligt plan för att det ska skapas sammanhållning på arbetsplatsen, men att det råder ett positivt samband mellan ökad kommunikation och större sammanhållning (Wheelan, 2010). Ett annat exempel är journalisten och hedersdoktorn Lasse Berg som i Skymningssång i Kalahari berättar om samarbete och delande som ändamålsenliga sociala mönster och ett av fundamenten i människans utveckling. Han skriver att i San-kulturen, ett nu levande bushfolk med rötter 150 000 år tillbaka i tiden, är samarbetsproblem och konflikter mer hotande för gruppen än ormar och lejon och detta löser man med hjälp av ”kommunikation, prat, skämt – förhandlingar grundade på en uppdriven empati och förmåga att leva sig in i andra människors tankar och beteendemönster” (Berg, 2011, s. 26). Den här boken handlar om just detta; vikten av att lära känna medlemmarna i en grupp för att utveckla kommunikation och samarbete och beskriver sökandet efter metoder och ledarskap som gör det säkert och lustfyllt att nå de mål som gäller för varje unikt tillfälle och vilken ”höjd” gruppen än befinner sig på.

inledning

Metoder som inkluderar och utmanar Många ledare och arbetsgrupper är nyfikna på andra arbetsformer och metoder än att bara samtala om frågor och problem i verksamheten. Sådana metoder är forumspel med värderingsövningar, rainbow, levande stolar och andra övningar för utbildning, ledarutveckling i förändringsprocesser och handledning på arbetsplatser. Dessa metoder är också användbara för att belysa teman som makt och normer till exempel i diskriminerings- och bemötandefrågor. Värderingsövningar och forumspel bidrar till att aktivera stora grupper och är omtyckta metoder hos aktörer som vill arbeta med information och opinionsbildning för att skapa dialog och engagemang i till exempel miljö-, alkohol-, genus- och hbt-frågor. Metoderna används även på stora konferenser när man vill få igång interaktivitet och reflektionsprocesser bland åhörarna.

Använda lagom ovanliga metoder När ledaren använder frågor och metoder som är för vanliga händer det väldigt lite och personen eller gruppen får ingen hjälp att utvecklas. Stämningar av irritation och leda kan lätt sprida sig i rummet. Är metoderna alltför ovanliga så att de skrämmer och blockerar, sker heller ingen utveckling. Deltagarna hamnar i försvar och starkt ifrågasättande. Det gäller att hitta lagom ovanliga metoder och frågor som utmanar och öppnar för reflektion och nya handlingar. Detta resonemang kommer från Tom Andersen, norsk professor i socialpsykiatri från Tromsö som skapade metoden reflekterande team (Andersen, 2003). Liknande tankegångar finns i boken Influencer – the power to change anything (Patterson, Grenny m.fl., 2008) som beskriver hur psykologen Albert Bandura lyckades hitta den framgångsrika ”the in between thing”-metoden för att bota fobi mot ormar. Något som var ”more than words och less than action”, nämligen att låta de hjälpsökande vara åskådare till hur andra hanterade ormar i deras närhet. Här nedan beskriver jag kort de metoder som presenteras i boken.

kreativa metoder

Värderingsövningar För mig har värderingsövningar varit en lagom ovanlig metod som öppnat upp för människor att mötas på nya sätt genom att lämna den trygga stolen och börja röra sig rummet för att uttrycka engagemang och reflektion. ”Det vanliga” i värderingsövningar representeras av att stå och prata med varandra medan utmaningen ligger i den fysiska rörelsen, i öppna frågor, i demokratisk fördelning av ordet i rummet samt förbud att argumentera mot varandra. Ett exempel: I en 4-hörnsövning om vad som är det största hotet mot en god psykosocial miljö ombeds deltagarna att välja ett hörn i rummet som motsvarar deras åsikt just nu. De kan välja mellan: Hörn 1. Konflikter i personalgruppen, Hörn 2. Dåligt ledarskap, Hörn 3. För hård arbetsbelastning och Hörn 4. Öppet hörn för eget förslag. På detta sätt aktiveras hela gruppen, nya samtalskonstellationer uppstår och ledaren inbjuder till reflektioner och lyssnande.

Forumspel Metoden forumspel går ett steg längre. I stället för att bara prata om vad som hotar den psykosociala miljön i exemplet ovan erbjuds deltagarna möjligheten att visa de olika alternativen i scener (forumspel) utifrån de hörn man valt och pröva nya handlingsförslag för att förbättra arbetsklimatet.Till exempel kan en grupp som valt första hörnet ”Konflikter i personalgruppen” skapa och gestalta en situation som handlar om hur en personalgrupp fryser ut en medarbetare. Deltagarna som får se forumspelet ännu en gång erbjuds att gå in och ta den utsattes roll eller en vittnesroll och pröva nya sätt att hantera situationen och bemöta arbetskamraterna på.Värderingsövningarna blir en lagom ovanlig väg in i den gestaltande delen av forumspel (se s. 153). Med forumspel kan gruppdeltagarna inspirera varandra att bekämpa utsatthet och diskriminering och träna konstruktiva strategier för de dilemman de står inför.

Rainbow Förutom värderingsövningar och forumspel presenteras även metoden rainbow som är en fördjupning av forumspel med introspektiva övningar som har grundats av Augusto Boal (Boal, 1995). I gestaltandet av tankar och känslor kan deltagarna bearbeta teman som ambivalens, vad som hindrar

inledning

dem från att uttrycka eller göra det de vill och varför resultatet ibland inte blir det önskade. Rainbow är en avancerad metod som kräver utbildning och handledning. I boken presenteras även förenklade rainbowövningar som kan användas i pedagogiska sammanhang.

Levande stolar med mera Ett kapitel beskriver hur man kan arbeta med stolar på ett kreativt sätt med både individer och grupper. Stolar är odramatiskt neutrala och samtidigt möjliga att ladda med starka uttryck, till exempel när medarbetarna på en arbetsplats får placera stolarna i olika formationer för att visa sina uppfattningar av klimatet i arbetsgruppen just nu. Vidare ges exempel på skulpturövningar, samarbetsövningar och andra övningar för reflektion och grupputveckling.

Öppna och slutna grupper De flesta av metoderna och övningarna i boken går bra att använda i både öppna och slutna grupper. Med öppna grupper menas här grupper som träffas en kortare tid, till exempel under seminarier, föreläsningar, korta utbildningar, projekt och liknande. Hit räknas också personalgrupper, klasser och grupper i utbildning, där deltagarna inte valt varandras sällskap utan förenas på grund av gemensam studie- och yrkesinriktning eller gemensam arbetsplats. I öppna grupper bör tilltal och frågeställningar i princip vara generellt formulerade – se mer om detta vid ledaranvisningarna för varje metod i boken. Till slutna grupper räknas här handledningsgrupper, behandlingsgrupper, terapigrupper, personalgrupper med uttalad önskan att arbeta med gruppens utveckling, grupper i personlig utveckling med flera. I dessa slutna grupper finns det en överenskommelse att dela även mer personligt material. Ledarens kompetens och mandat, gruppens stadium och vad som är lagom ovanligt bör alltid tas i beaktande när det gäller val av metod för varje enskild situation.

kreativa metoder

Bokens upplägg Boken börjar med ett utförligt kapitel om ledarskap och förhållningssätt, och om vikten av meningsskapande verksamhet. Ett avsnitt behandlar teorier för gruppers utveckling och riktlinjer för ledarskapet i de olika stadierna. Efter kapitlet om ledarskap följer presentationer av kreativa metoder: gruppövningar för att träna samarbete, skulpturer, stolar, värderingsövningar, forumspel och rainbow. Alla metoder är kopplade till konkreta exempel och jag beskriver vad som är kännetecknande för ledarskapet i varje specifik metod. Genom hela boken förekommer exempel från mitt arbete. I dessa exempel har personer andra namn och yrken än i verkligheten. I vissa avsnitt används begreppet handledare. Det syftar här på den yrkesgrupp som har en godkänd utbildning i psykosocial handledning och är verksamma som grupphandledare eller chefshandledare på olika arbetsplatser till exempel inom socialförvaltning, behandling eller utbildning och näringsliv. Handledning syftar till att ta tillvara gruppens samlade kunskaper. ”Grupphandledning förväntas leda till att arbetskamraternas, handledarens och de egna insatserna tillsammans ska ge det dagliga slitet struktur, mening och växande på olika plan” (Pertoft & Larsen, 2003, s. 16).

Kapitel 2 Ledarskap – några aspekter av att leda grupper Att vara ledare innebär en stor utmaning och det finns många aspekter att beakta i denna roll. Jag vill därför i detta kapitel lyfta fram några av dessa som jag tycker är viktiga när man arbetar med kreativa metoder såsom sökandet efter meningsfullhet och framgångsfaktorer, om betydelsen av närvaro för att välja lagom ovanliga metoder, om det viktiga mandatet samt om mod att omförhandla ett kontrakt.Till sist kommer ett avsnitt om gruppens olika utvecklingsstadier och om hur egna livserfarenheter kan bearbetas och integreras i ledarskapet samt om ingivelsen att någon gång utmana det lagom ovanliga och våga satsa ”all in”.

Vad skapar mening? Hur skapas mening i professionella rum? Eller snarare hur skapar ledaren förutsättningar så att alla deltagare – socialarbetare, studenter, medarbetare, kirurger, psykologer, lärare, förvaltningschefer, miljöaktivister, flyktingsamordnare och andra upplever stunder av meningsskapande under den tid gruppen och ledaren möts? En viktig del i meningsskapande är att alla i rummet förstår varandra så långt det är möjligt och utvecklar en bärande dialog. Psykoterapeuterna H. Goolishian och H. Anderson skriver att mening och förståelse utvecklas

kreativa metoder

av personer som samtalar med varandra i sina försök att förstå andra människors ord och handlingar. (Goolishian & Anderson, 1992). Tomas Tranströmer skriver i dikten ”Från mars -79”: ”Trött på alla som kommer med ord, ord men inget språk” (Tranströmer, 2011, s. 222). Ökar kanske till och med möjligheten till förståelse om vi har andra uttrycksmöjligheter än ord? Från utvärderingar om kreativa metoder i handledning står det ofta: ”Det blev så tydligt - plötsligt såg jag.” Augusto Boal, skaparen av forumteater och andra frigörande teatermetoder, skriver om det talade ordets begränsningar för att skapa förståelse mellan människor. Han förespråkar gestaltande och teater för att utöka möjligheterna till kommunikation och förståelse: The word spoken will never be the word heard … och fortsätter: If I do not understand the word, I understand the gesture, if not the gesture, the sound, if not the sound, the silence, if not the silence, the tone, if not the tone, the movement, if I understand none of that I understand the whole, which is greater than the sum of it´s parts. (Boal, 2006, s. 116) En annan viktig del av meningsskapande är att alla deltagare blir sedda och lyssnade till och att deltagarna kommer att syssla med frågor och teman som verkligen angår den här gruppen. Allt detta förutsätter ärlighet och mod hos ledaren. Ärligheten kan bestå i att redovisa bakgrunden till uppdraget och de egna förväntningarna inför dagen och samtidigt vara beredd att ändra innehållet med respekt för gruppens önskemål och behov. Modet kan innebära att man som ledare går utanför överenskommelsen med uppdragsgivaren och omförhandlar innehållet med den aktuella gruppen. Ledaren kan till exempel ha gjort misstaget att utlova metoden forumspel till uppdragsgivaren samtidigt som uppdraget egentligen innebär att bearbeta problem och konflikter i gruppen. Då får man som ledare skylla sig själv om man stöter på starkt motstånd. Att både beskriva sina problem och utsättas för forumspel kan bli alltför ovanligt för gruppen och ingen upplever då

ledarskap

dagen som meningsfull mer än möjligen uppdragsgivaren som kunde bocka av ”forumspel” på sin ”to-do-list”. Ett exempel på modig omförhandling av uppdraget visade Tim Wheeler, som arbetar med forumteater och rainbow inom psykiatrin i England. Han var ombedd att leda en workshop kring traumabearbetning med offer från jordbävningskatastrofen 2008 i Kina, berättade han på en internationell konferens om TO (Theatre of the Oppressed, där forumteater ingår) i Rio de Janeiro 2009. Han hade förberett ett omfattande rainbow-pass för att bearbeta de svåra upplevelserna, men deltagarna i den kinesiska traumagruppen berättade om orsaken till katastrofens omfattning och de höga dödstalen i jordbävningen: Det var kinesiska byggherrar som kringgick bygglagarna och tjänade pengar på fuskbyggen. Deltagarna var mer intresserade av att ta itu med det problemet än sina eventuella psykiska problem efter jordbävningen och raskt ändrade Tim från de mer introspektiva teknikerna i rainbow till politiskt aktionsarbete med hjälp av forumteater (Byréus, i tidskriften DramaForum sept. 2009). Innehållet i samtalet är det som i detta nu skapar mening för den här gruppen människor på just den här platsen. Metoderna bör alltid underordna sig innehållet. Ledarskap och metoder ska garantera en demokratisk arena där alla kan komma till tals och kommunicera efter sina speciella förutsättningar om gemensamma mål. Enligt S. Wheelans forskning kring välfungerande grupper är det av stor betydelse att gruppmedlemmarna har uppgifter som är meningsfulla, intressanta och utmanar dem att tänka och utnyttja sin kapacitet (Wheelan, 2010). Ledarens förhållningssätt bör vara tydligt angående mål och metoder och vara grundat på engagemang, nyfikenhet och respekt för att skapa omständigheter där människor kommer till sin rätt så långt det bara är möjligt.

En metod kan vara både ovanlig och vanlig Många som använder sig av kreativa metoder i sitt ledarskap eller undervisar i metoder som värderingsövningar, forumspel, psykodrama och liknande känner nog igen sig i att det inte går att klassificera vissa metoder som ovanliga eller vanliga, då en metod som får vissa grupper att gå i baklås kan vara rena vardagsmaten för andra. Avgörande faktorer kan vara vilken or-

kreativa metoder

ganisationskultur som råder, till exempel väldigt teoretisk i den akademiska världen eller i vilket utvecklingsstadium gruppen befinner sig i – ingen vill sticka ut från mängden i tillhörighet och trygghet-stadiet i en nybildad grupp (Wheelan, 2010). Dessutom gäller det att hitta balansen mellan ovanligt och vanligt utifrån det tema eller handledningsärende som ska behandlas. Är temat ovanligt så bör metoden vara mer vanlig. I en arbetsgrupp med administratörer hade en utvärdering visat att personalen var kritisk mot chefen, men många var rädda att säga sina åsikter högt. Jag hade uppdraget att försöka förbättra kommunikationen mot större öppenhet mellan chef och anställda. Gruppen hade gången innan med lust och kreativitet byggt miljöer i rummet med hjälp av stolar för att illustrera hur deras personalmöten gick till (se s. 92). Nu föreslog jag att de skulle använda samma metod för att visa situationer där man var kritisk mot chefen. Observera att chefen var mycket välvilligt inställd till detta förändringsarbete och önskade större öppenhet och samarbete. Några få tveksamma var redo att pröva, resten satt som fastfrusna på stolarna. Plötsligt blev något som varit lagom ovanligt gången innan helt omöjligt nu på grund av ämnets känslighet. Att samtala om problem mellan anställda och chefer och om vad man önskade i stället gick dock bra. Jag kan ibland känna hur frestande det är att till exempel ta till en samarbetslek efter mer än 25 års arbete med dramametoder när energin dalar i rummet, trots att det mer handlar om mitt behov av det vanliga för mig än att nyfiket invänta initiativ i gruppen. Det kan vara givande att ställa sig frågan: hur hittar vi fram till ett meningsskapande ledarskap där vi själva bottnar och som samtidigt bjuder på lagom utmanande frågor och metoder i varje enskilt läge?

Alltings början – mandat och kontrakt Vilket uppdrag ledaren än har – att lära ut modellbygge, genteknik eller grupputveckling, så behövs en överenskommelse med deltagarna om innehållet i den gemensamma verksamheten, ett symboliskt kontrakt som när det signerats ger ledaren mandat att börja jobba med gruppen på ett meningsfullt sätt.

ledarskap

Kontraktet står för en samsyn och en gemensam målsättning med innehållet för dagen och är inget skrivet papper. (Bortsett från kontrakt i handledningsgrupper som kan vara skriftliga överenskommelser.) Omständigheterna kring överenskommelsen är beroende av styrkan i ledarens mandat. Om det står ”Kurs i forumspel” på dörren och deltagarna dessutom har anmält sig frivilligt så är mandatet för att praktisera forumspel i stort sett vattentätt. Som ledare har man förtroendet att introducera metoden utan att först få förslaget förankrat i gruppen. Kontraktet är så att säga utskickat och signerat i förskott. Ett svagare mandat råder och större behov av kontraktssignering finns när uppdragsgivaren har beställt fortbildning i till exempel forumspel eller värderingsövningar till sin personal. Önskemålet om metoderna kan vara förankrat i en del av gruppen medan andra är tveksamma eller negativa. Hur får då ledaren ett signerat kontrakt i dessa situationer och hur stärker man upp mandatet, det vill säga gruppens förtroende för ledarens arbete? Här följer ett förslag på hur ledaren kan hantera en situation med svagt mandat. Ledaren bör närma sig gruppen med nyfikenhet: ”Undrar om värderingsövningar eller forumspel kommer att vara till hjälp för dem i sina arbetsuppgifter? Det ska bli spännande att få en inblick i hur de jobbar och se hur metoderna eventuellt går att applicera på verksamheten.” Ledaren berättar om hur han eller hon tolkat sitt uppdrag och lägger sedan fram sitt förslag för dagen med en kort presentation om vad metoderna innebär, och frågar om detta kan vara intressant för deltagarna utifrån de arbetsuppgifter de har och om detta innehåll motsvarar deras förväntningar på dagen. Så initierar ledaren en frågerunda (om gruppen är max 25 personer) där deltagarna får svara på vilka förväntingar de har och hur de är kopplade till det man jobbar med. Flera kan då säga ”Jag blev hitskickad” eller ”Erika blev sjuk så jag fick gå i stället” eller ”Jag skulle ärligt talat hellre göra något annat i dag”. Allas inlägg bemöts med respekt. ”Jag blev hitskickad” kan få svaret ”Jaha, ja då kan jag förstå om du inte har några förväntningar – vad jobbar du med?” Och när personen berättat om det: ”Ja, jag hoppas att du finner dagen tillräckligt meningsfull, men säker kan man inte vara.” Till personen som säger ”Jag skulle ärligt talat hellre göra något annat i dag”

kreativa metoder

kan ledaren förslagsvis säga: ”Det kan jag förstå – vad är dina arbetsuppgifter här?” Och efter den informationen: ”För mig är det helt ok att du gör dina vanliga arbetsuppgifter om det inte är meningsfullt för dig att delta i den här utbildningen, det avgör du bäst själv”. Friheten att få välja om man vill vara kvar i rummet eller ej brukar föra med sig att få går därifrån. Det som också underlättar för personer med negativa förväntningar att stanna kvar i rummet är att få ge uttryck för sin tveksamhet och bli bemötta med respekt. Arbetsgruppen kan befinna sig i opposition och konflikt-stadiet eller till och med tillit och struktur-stadiet (Wheelan, 2010) om det är en grupp som jobbat ihop länge, men med en ny ledare kan gruppen ramla tillbaka till första stadiet tillhörighet och trygghet och har behov av en tydlig ledare som bekräftar att alla får vara med i båten. Efter den inledningen kan ledaren ytterligare förtydliga dagens innehåll, lägga fram ”kontraktsförslaget” anpassat till de önskemål som kommit fram i rundan och fråga gruppen om de är nöjda med det innehållet. Blir det då idel nickningar så innebär det att kontraktssignerande pågår i rummet och ledaren har stärkt upp mandatet och kan börja jobba. Ytterligare ett scenario som påverkar ledarens roll är att ledaren har fått mandatet helt och hållet uppifrån. En chef kan ha beställt en utbildningsdag i värderingsövningar eller forumspel utan att beslutet har det minsta förankring i personalgruppen (de uppdragen bör man ställa sig mycket tveksam till, är min uppfattning). Om ledaren gjort misstaget att inte informera sig om den bristande förankringen i personalgruppen och står där med en grupp människor som signalerar ”Vi vill inte ha dig här”, ser sura ut, pratar i mobilen eller med varandra medan ledaren försöker få ordet, så är det en lång uppförsbacke till kontraktsskrivande och ett hyggligt mandat. I de lägena får ledaren vara ännu tydligare med att berätta om uppdraget från chefen och beskriva vad man kan erbjuda och sedan med uppriktigt intresse fråga var och en om de tror att de kan ha något utbyte av dagen utifrån deras arbetsuppgifter. Kontraktet kan bli helt annorlunda än det som både chefen och ledaren förväntade sig. Men utan kontrakt och mandat skapas få stunder av mening i det rummet den dagen. Om man är undervisande lärare inom till exempel högskolan så har man ett kursinnehåll som inte är förhandlingsbart och ett givet mandat eftersom de studerande sökt sig till kursen frivilligt, men ett kontrakt bör ändå slutas

ledarskap

angående undervisningsformerna, särskilt om man tänker använda mer otraditionella, kreativa metoder som inte står beskrivna i kurskatalogen. Handledare behöver också fundera över kontrakt och mandat. Tänker handledaren introducera kreativa metoder och det saknas en överenskommelse om det i kontraktet så bör det ske en ny formulering av kontrakt och mandat.

Vara närvarande – en förutsättning för kreativitet Att vara närvarande är en av hörnstenarna i ett kreativt ledarskap. Begreppet närvaro kan ses som ett samlingsbegrepp för uppmärksamhet, inlevelse och respekt (Crafoord, 2005). En del menar att kreativitet inte alltid behöver innebära att skapa något nytt. Det kan också vara att återskapa från tidigare erfarenheter genom att våga lita på sin egen tillit och intuition (Tveiten, 2003). Ledaren bör vara 100 procent närvarande (ok, 98 procent …) för att vara i samklang med deltagarna inför val av metoder. För vad händer när bristen på närvaro gör att ledaren till exempel väljer en gestaltande metod som blir allt annat är kreativ? I en superhandledningsgrupp (handledning på handledning) ville Ellen ha hjälp med ett ärende. Hon hade känt sig missnöjd senaste gången som handledare, då hennes grupp av personal inom äldreomsorgen inte kom fram till några förslag på förändringar angående anhörigproblematik. De hade uttryckt efteråt att de tyckte att ”… det var skönt att få prata om det här, trots att de inte kom fram till några lösningar”, men Ellen kände sig ändå otillfredsställd med sin insats som handledare. Jag som skulle ge handledning på handledningen kände ett krav på mig att presentera kreativa metoder för gruppen och tänkte på olika metoder medan Ellen berättade (knappast 98 % närvarande eller hur?). Snabbt föreslog jag forumspel och Ellen som entusiastiskt prövat det tidigare sa ja men med viss tvekan. Jag ignorerade tvekan (nere i 37 % närvaro?) och bad henne föreslå några i gruppen som kunde gestalta hennes personalgrupp från äldreomsorgen. Som tur var satte hon ner foten, ignorerade min instruktion om forumspel och började ytterligare beskriva sina upplevelser under handledningen. Jag blev äntligen närvarande, övergav min idé om forumspel

kreativa metoder

och gav ordet till de andra i gruppen för att ställa frågor till Ellen. Deras reflekterande och klargörande frågor hjälpte Ellen att få fram mer viktig information om vad som hänt. Hon tackade gruppen och mig med orden: ”Det var skönt att få prata om det här. Och nu förstår jag att personalen också hade behov av att bara prata om problemet och var nöjda med handledningen.” Hade jag frågat Ellen ”Vilken metod vill du använda?”, så hade jag hjälpt mig själv till större närvaro och underlättat för Ellen att snabbare komma igång att arbeta med sitt dilemma. Kanske var händelseförloppet ett uttryck för parallellprocesser (se s. 199) i rummet? Kan Ellens motstånd mot att arbeta med forumspel och min motsträvighet mot att ändra metod vara återspeglingar av personalens motstånd mot Ellen när hon ville att de skulle komma fram till lösningar? Denna typ av parallellprocesser är ofta verksamma och man kan skapa mening och öka förståelsen för det som händer genom att sätta ord på det tillsammans. Många får hjälp att träna närvaro med hjälp av Mindfulness (det svenska begreppet är medveten närvaro) och fokusera på sinnesupplevelserna i nuet när vi till exempel äter ett äpple, andas, promenerar och så vidare (Palmkron Ragnar & Lundblad, 2008). I den här boken finns en övning för att träna medveten närvaro på sidan 68.

All in Termen all in i poker innebär att satsa allt för att vinna maximalt, vilket också kan karakterisera vissa ledarinitiativ i så kallade skarpa lägen. I arbetet med kreativa metoder lämnar ledaren området för det förutsägbara och i vissa lägen handlar det om att satsa allt och att lita till sin professionella intuition för att våga utmana deltagarna att gå utanför sin egen trygghetszon. Man kan dra en parallell till Aristoteles som använder begreppet fronesis för att beskriva en praktisk form av kunskap som inte går att läsa sig till utan är sprungen ur erfarenhetens källor. I detta sammanhang innebär det att ledaren åsidosätter den kunskap hon läst sig till och vågar satsa allt på det erfarenheten har lärt henne samt intuitionen att ”detta blir bra”. Jämför Tveitens tankar om att våga lita till sin intuition för ett kreativt ledarskap, se sidan 21 (Tveiten, 2003).

ledarskap

Ett exempel på att våga satsa allt som ledare är när matteläraren Stavros Louca i tv-serien ”Klass 9A” (Sveriges Television, 2011) ber 15-åriga eleven Amina om två timmar av hennes liv när hon fått IG på matteprovet. På dessa två timmar ska han lära henne så mycket matte att hon får VG på samma prov nästa gång. Hon tvekar och då går Stavros Louca all in. Om hon inte får VG ska han sluta som lärare, säger han. Något motvilligt går hon honom till mötes och resultatet blir MVG. I boken finns andra exempel på tillfällen då ledaren satsat all in.

Fokus på framgångsfaktorer Det finns stora fördelar med att lyfta framgångsfaktorerna: • Vad är vi bra på • Hur vet vi det • Hur garanterar vi fortsatta framgångar Enligt psykiatrikern och organisationsforskaren Ben Furman finns det ett önskemål bakom varje klagomål (Furman, föreläsning, Uppsala universitet, 2010). Bakom klagomålet: ”vi är så trötta på att tillbringa så mycket mötestid där vi bara ska ta emot information” kan finnas önskemålet: ”vi vill ha konstruktiva möten där allas åsikter tas tillvara och ren information vill vi ha på mailen.” Sett i lösningsfokuserat perspektiv så bör ledaren alltid vända på myntet och först formulera önskemål innan gruppen fastnar i problemen. När personalen vill prata om sin oro eller sitt missnöje inför en arbetssituation kan ledaren efter att ha bekräftat oron och missnöjet börja med att fråga: ”Hur vill ni då ha er arbetssituation – vilket är ert önskescenario?” Eller ”Om det här skulle gå väldigt bra – hur skulle det då se ut?” och ”Vad skulle kunna vara ett första steg mot det målet?” När gruppen formulerat vart de vill komma så har de redan en riktning. Om man inte ens vet vart man är på väg – hur ska man kunna påbörja vandringen? En metafor från ridning: När jag som ryttare vill att hästen ska byta riktning räcker det ofta att se åt det håll jag vill. Att vända blicken omformas till ett budskap i min kropps rörelser som når hästen och påverkar den att

kreativa metoder

byta riktning. Sitter jag bara och drar i tygeln utan att se åt det håll jag vill, fortsätter hästen oftast att gå rakt fram. Oro har en förmåga att få oss att bara dra i tygeln. Då behöver vi lite hjälp att se vartåt vi ska och vända blicken. Alltför mycket tid och energi läggs fortfarande på att leta riskfaktorer inom olika samhällsproblem. • Var ökar missbruket av anabola steroider mest? • Vad är de största problemen med integrationspolitiken? • I vilka miljöer skapas mobbning? I stället kan vi leta upp de miljöer där man lyckats lösa dessa problem, studera friskfaktorerna och inspireras att följa deras exempel: • Vilka miljöer uppvisar lägst bruk av anabola steroider – vad kan vi lära av dem? • Var i Europa har man lyckats bäst med integration och vad kännetecknar de framgångarna? • Vilka arbetsplatser redovisar hur de har kommit till rätta med mobbningen på arbetsplatsen? Denna bok har ett salutogent förhållningssätt med fokus på framgångsfaktorer. De tre lösningsfokuserade grundprinciperna är (Korman i Söderquist, 2002): 1. Gör mer av det som fungerar. 2. Om det inte fungerar – gör något annorlunda. 3. Om det inte är sönder – laga det inte.

Hjärnan söker bristtillstånd Även om vi vet att fokus ska ligga på framgångsfaktorer söker hjärnan bristtillstånd.Varför minns vi bara Karin och Kent som var kritiska – inte de 25 som tackade för en bra kurs? Varför ältar vi misslyckandet med Jocke när vi lyckats med resten av klassen? Tyvärr är det lättare sagt än gjort att fokusera

ledarskap

styrkor och framgångar.Vi går omkring med en hjärna som programmerats för vår överlevnad för flera hundra tusen år sedan. De negativa känslorna har förkörsrätt i hjärnan eftersom de varnar för verkliga eller inbillade faror som hela tiden måste undvikas eller bekämpas. Hjärnan tycks fortfarande vara inställd på att arbeta efter principen ”sök efter mer av något” (mat) samt för att pejla och tackla faror och hot (säkerhet), hur välnärda och trygga vi än är. Det skriver psykologen och psykoterapeuten Anna Kåver i sin bok Himmel, helvete och allt däremellan (2009). Som grottmänniskor var vi ständigt tvingade att snabbt avvärja hotfulla situationer och kämpa för vår fysiska överlevnad. Hjärnan har inte förändrats sedan dess och hjärnbanorna för de sökmekanismer som ska minska ett bristtillstånd eller avvärja ett hot är så väl uppkörda att de närmast är att betrakta som breda sexfiliga motorvägar, jämfört med de små skogsstigar som finns för nöjdhet och tillfredsställelse.Vår hjärna är helt enkelt inte anpassad för att ta emot ett ”tillfredsställt” tillstånd, skriver Anna Kåver. Därför är vi snabbare på att se problem än framgångar. Så när vi i skolan har ett salutogent synsätt (identifiera och förstärka det som fungerar) och vill satsa på förebyggande hälsoarbete med drama och kultur jobbar vi emot vår egen hjärna. Den vill helst bara sätta upp övervakningskameror och införa drogtester, det vill säga snabbt åtgärda de hot och faror som utgör riskfaktorerna. Mänskligt mod i Milgrams experiment Här är ett exempel på hur framhållandet av riskfaktorer medverkar till att viktig kunskap förbises. I ett välkänt experiment, som Stanley Milgram genomförde i USA 1961, lydde majoriteten av försökspersonerna order och utsatte en man för det man trodde var mycket starka, upp till dödande, elektriska stötar. De skrämmande resultaten har vi matats med i alla år och i Allt om Vetenskap 15 maj 2007 kallas artikeln om Milgrams experiment för ”En studie i ondska”. Men ett viktigt resultat av experimentet redovisas sällan, nämligen det som handlar även om en persons påverkansmöjlighet för att stoppa grymma handlingar. Lika väl som en dödlig stöt på 450 volt utförd av en auktoritetsperson kunde få 90 % av försökspersonerna att upprepa handlingen, så räckte det med att en person vägrade att utföra elstöten på 450 volt för att antalet personer som var beredda att utföra den grymma handlingen skulle sjunka från 90 % till 10 %! En person kunde

katrin byréus

KREATIVA METODER för gru p p u tvec kl ing oc h handl edning

KATRIN BYRÉUS

KATRIN BYRÉUS är utbildad lärare, dramapedagog och diplomerad handledare och

KREATIVA METODER

Best.nr 47-10037-8 Tryck.nr 47-10037-8

kreativa_metoder_omslag.indd 1

2012-04-03 11.55