9789144091723

9 mm

Att leda osäkra och komplexa projekt Från styrning och kontroll till stöd för självorganisering Hur ser det ledarskap ut som skapar effektiv framdrift av komplexa projekt fastän ledaren inte fokuserar på styrning och kontroll?

I den här boken presenteras ett framgångsrikt sätt att genomföra projekt. Det handlar om att ha ett tydligt ledarskap som stödjer samverkan och förmågan att hantera det oväntade. Konsekvensen blir en projektlogik som bygger på att skapa ramverk och riktlinjer, snarare än regler.

Boken bygger på intervjuer av ledare från vitt skilda miljöer som framgångsrikt hanterar såväl osäkerhet som komplexitet och på författarnas slutsatser om varför ledarna når de goda resultaten.

I intervjuerna framkommer ett gemensamt mönster, ett ”spelsystem”, som gör det möjligt för projektdeltagarna att använda sin kompetens och bedömningsförmåga för att lösa sin arbetsuppgift och samtidigt arbeta för det gemensamma målet.

Att leda osäkra och komplexa projekt Från styrning och kontroll till stöd för självorganisering

| Att leda osäkra och komplexa projekt

Lars Marmgren är organisationskonsult i bolaget Marmgren Konsulter, lärare på Gestaltakademiens organisationslinjer och ingår i MIL Institute.

Lars har arbetat med ­organisations- och ledarutveckling i 20 år i det ­privata näringslivet och offentlig förvaltning.

Lars Marmgren Mats Ragnarsson

Mats Ragnarsson är senior­ konsult i Wenell Management och ledamot av Svenska Projekt­ akademien. Mats har över 25 års erfarenhet av projektledning med internationella uppdrag åt bland annat SKF och AstraZeneca.

Boken vänder sig främst till dig som leder eller arbetar i projekt eller är chef i en organisation som bedriver arbete i projektform.

Art.nr 37724

Lars Marmgren M a t s Ra g n a r s s o n

www.studentlitteratur.se

978-91-44-09172-3_01_cover.indd 1

2014-07-02 10:58

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access.

Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad.

Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare.

Studentlitteratur har både digital och traditionell bok­utgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 37724 ISBN 978-91-44-09172-3 Upplaga 1:1 © Författarna och Studentlitteratur 2014 www.studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Omslagslayout: Francisco Ortega Omslagsbild: Martine Castoriano Bild på sidan 151: Bridgeman Art Library/IBL Bildbyrå.

Printed by Eurographic Danmark A/S, Denmark 2014

978-91-44-09172-3_book.indd 2

2014-07-02 13.31

The world is full of magic things, patiently waiting for our senses to grow sharper.

W B Yeats

TACK till våra intervjupersoner Maria Forss, Göran Hagel, Magnus Johansson och Örjan Larsson.

Ulf Bengtsson på Wenell Management för intresse och uppmuntran.

Sigrid Ekblad och Pernilla Wirkeland på Studentlitteratur för er vilja och uthållighet.

Lars och Mats

Magnus Marmgren för konstruktiv kritik!

Lars

Jörgen Ragnarsson för stöd i föränderliga tider.

Mats

978-91-44-09172-3_book.indd 3

2014-07-02 13.31

978-91-44-09172-3_book.indd 4

2014-07-02 13.31

INNEHÅLL

Författarpresentation 9 Kapitel 1 Är det verkligen våra rutiner det är fel på? 11 Vad är problemet? 11 Komplexitetsfällan 13 Minimera risk eller hantera osäkerhet? 15 Avhumaniseringen 16 Ett annat sätt att tänka 18 Spelsystemet 19 En del gammalt och en del nytt 20 Strukturer och samverkansprocesser 20 Riktlinjer för samverkan 21 Att skapa gemensamma gestalter 22 Bokens innehåll 23 Referenser 25 Kapitel 2 Ledarskap 27 Två lyckade projekt 28 Örjan Larsson, projektledare Citytunneln Malmö 28 Maria Forss, projektledare för framtagning av läkemedlet Plenadren 29 Framgångsfaktorer 29 Det gemensamma målet 30 En gemensam grund 32 © F örfattarna och S T U D E N T L I T T E R AT U R

978-91-44-09172-3_book.indd 5

5

2014-07-02 13.31

Innehåll

En gemensam kultur 33 Att jobba med gränsytorna 36 Snabb och tydlig feedback 38 Hur man hanterar det oförutsedda 39 Auktoritet och ansvar 41 Kapitel 3 Om osäkerhet 45 Komplicerat eller komplext? 46 Kan vi bli av med osäkerheten? 50 Planera eller parera? 53 Vad är kompetens? 55 Virtuella projekt och nätverk 58 Osäkerhetens konsekvenser 59 Ledarskapet 59 Medarbetarna 60 Organiseringen 61 Kapitel 4 Vad är självorganisering? 63 Självorganisering 66 Feedback 68 Organiserat arbete utan ledning 70 Beslutsfattande utan beslutsfattare 73 Smarta individer eller smarta grupper? 75 Vill vi ha effektivitet eller flexibilitet? 78 Slutsatser 80 Feedback 80 Självorganiserande arbete 81 Självorganiserande beslutsfattande 81

6

978-91-44-09172-3_book.indd 6

© F örfattarna och S T U D E N T L I T T E R AT U R

2014-07-02 13.31

Innehåll

Kapitel 5 Kan man organisera självorganisering? 83 Managementteorins placeboeffekt 83 Den andra vägen 84 Att förstöra självorganisering 86 Instruktioner eller riktlinjer? 87 Instruktioner 88 Riktlinjer 89 Samverkansregler 90 Spelregler 91 Vad betyder detta för projektet? 94 Kapitel 6 Spelsystem 97 Handbollslaget 98 Roller, feedbackloopar och prioriteringar 100 Spelsystemets ramar 101 Projektets spelsystem 103 Delarna i projektets spelsystem 104 Projektets ramsättande regler 105 Syfte och mål 107 Organisering och planering 108 Generella samverkansregler 110 Projekts egna spelregler 110 Varför ett spelsystem? 111 Att ändra eller anpassa spelsystemet 111 Att styra delarna kan störa helheten 114 Kapitel 7 Att tänka tillsammans 117 Emergens 119 Stegen på vägen mot samhandling 121 Samverkansregler för samhandling 123 © F örfattarna och S T U D E N T L I T T E R AT U R

978-91-44-09172-3_book.indd 7

7

2014-07-02 13.31

Innehåll

Att använda samverkansregler 127 Ledarens roll 128 Sammanfattning 130 Kapitel 8 Att handla tillsammans 133 Varför behöver vi samverkansregler och spelregler? 133 Utvecklingsprojektet som blev succé 136 Att tänka tillsammans 136 Organisering och planeringsdjup 137 Samverkansregler 138 Projektets egna spelregler 139 De generella samverkansreglerna 140 Jag tar ansvar och jag håller andra ansvariga! 141 Jag håller andra informerade 141 Jag ser till helheten 142 Projektets specifika spelregler 142 Ledarskap för att handla tillsammans 145 Ledarens roll i komplexa projekt 146 Lagom planering och organisering för självorganisering 148 Under projektets gång 149 Sammanfattning 151 Kapitel 9 Kan humlor flyga? 153 Våra intervjupersoner (humlor) 155 Referenser 159 Kapitelspecifika referenser 159 Generella referenser 160 Sakregister 163

8

978-91-44-09172-3_book.indd 8

© F örfattarna och S T U D E N T L I T T E R AT U R

2014-07-02 13.31

FÖRFAT TARPRESENTATION

Lars Marmgren Organisationskonsult i eget bolag, Marmgren Konsulter.

Lars är civilingenjör från Chalmers och har tidigare arbetat inom ­Ericsson bl.a som projektledare, linjechef och informationschef. Lars är lärare på Gestaltakademins organisationslinjer, ingår i MiL Institute nätverk och har arbetat med organisations- och ledarutveckling i 20 år inom både det privata näringslivet och offentlig förvaltning.

Mats Ragnarsson Seniorkonsult i Wenell Management och ledamot av Svenska Projektakademien. Mats har över 25 års erfarenhet av projektledning.

11 år som projektledare för allt från små projekt till stora komplexa projekt med över 350 personer inblandade. 15 år som konsult vid Wenell Management med internationella uppdrag åt bland annat SKF och AstraZeneca. Mats har ett stort personligt nätverk med forskare inom projektområdet.

© F örfattarna och S T U D E N T L I T T E R AT U R

978-91-44-09172-3_book.indd 9

9

2014-07-02 13.31

978-91-44-09172-3_book.indd 10

2014-07-02 13.31

KAPITEL 1

Är det verkligen våra rutiner det är fel på?

Vi behöver se över våra rutiner!

Anonym svensk befattningshavare i ansvarig ställning som ställs mot väggen av media när något har gått väldigt snett.

Vi som har arbetat med den här boken har tillsammans lång erfarenhet av projektet som arbetsform. Från det att vi började arbeta (Lars i början av 1970-talet, Mats i mitten av 1980-talet) har vi sett gradvisa utvecklingar och förändringar av projektarbetet. När vi skriver detta förefaller det vara mer populärt än någonsin att arbeta i projekt. Vi känner inte till någon statistik, men det är vårt intryck att av allt arbete som görs i våra större organisationer i dag har den andel som utförs i projektform ökat under de senaste decennierna. Kanske är det så att formen i sig skapar en känsla av handlingskraft och fokusering som är i harmoni med tidsandan? Det gäller att åstadkomma resultat, eller som det nu ofta heter, ”att leverera”!

Vad är problemet?

Särskilt under de två senaste decennierna har vi också upplevt att företag, och speciellt stora företag, har utvecklat alltmer sofistikerade modeller, processbeskrivningar, strukturer och rutiner för att stödja, styra och leda sina ofta stora och komplexa projekt. Syftet med dessa hjälpmedel är förstås att effektivisera projektarbetet och samtidigt öka kontrollen över hur projekten bedrivs.

Vår uppfattning är att den klart förståeliga önskan att skapa kontroll i de komplexa projekten tyvärr ofta resulterar i motsatsen. Samtidigt ser © F örfattarna och S T U D E N T L I T T E R AT U R

978-91-44-09172-3_book.indd 11

11

2014-07-02 13.31

1 Är det verkligen våra rutiner det är fel på?

vi också exempel på framgångsrika projektledare som arbetar på ett annat sätt. De förefaller utöva ett ledarskap och ha ett arbetssätt som inte utgår från sofistikerade modeller och standardiserade rutiner. De har koll på läget men fokuserar inte främst på styrning och kontroll. Är fler rutiner, tyd­ligare instruktioner och noggrannare kontroll verkligen det som skapar högre effektivitet och färre misstag i våra projekt? Kan det till och med vara så att fler detaljerade processbeskrivningar minskar effektiviteten och dessutom minskar det egna ansvarstagandet?

Våra erfarenheter har lett fram till en slutsats som förefaller paradoxal: Ett ledarskap som fokuserar på tydlig standardisering samt hård styrning och kontroll resulterar ofta i ineffektivitet, bristande ansvarstagande hos medarbetarna och dålig framdrift av projektet.

Våra erfarenheter har också lett oss fram till en fråga som vi tycker har varit värd att utforska: Hur ser det ledarskap ut som skapar effektiv framdrift av projektet fastän man inte fokuserar på styrning och kontroll?

Både paradoxen och frågan är generell för organisationer men har särskilt intresserat oss när det handlar om ledning, planering och organisering av projekt. Vi tror att de problem vi ser har sin grund i en ovilja att acceptera osäkerhet. Det verkar finnas en föreställning om att gott chefskap och ledarskap innebär att man ständigt är ”i kontroll”. Denna föreställning driver fram ett sätt att organisera och leda med sofistikerade styrmodeller och kontrollsystem som skapar en illusion hos ledaren av att vara ”i kontroll”.

Samtidigt skapar samma styrmodeller och kontrollsystem en fragmentisering av organisationer och projekt. Medarbetarna riskerar att inte se sin del i helheten och tappar därmed kontrollen över sina egna arbetsuppgifter.

Rädslan för osäkerhet och att inte vara i kontroll resulterar i att våra organisationer lätt fastnar i det vi kallar för komplexitetsfällan. Komplexitets­ fällan innebär att man försöker hantera något som är komplext och oförut­ sägbart som om det bara vore något komplicerat och möjligt att kontrollera.

Bara vi är tillräckligt sluga och anstränger oss tillräckligt mycket ska vi ha kontroll! Vårt kontrollbehov kan dessutom resultera i att vi fokuserar på att 12

978-91-44-09172-3_book.indd 12

© F örfattarna och S T U D E N T L I T T E R AT U R

2014-07-02 13.31

1 Är det verkligen våra rutiner det är fel på?

minimera risk i stället för att fundera över hur vi ska hantera den osäkerhet som vi ändå inte kan påverka. När vårt kontrollbehov och vår rädsla för osäkerhet gör att vi skapar alla dessa styr- och kontrollsystem leder det också lätt till en avhumanisering av våra organisationer. Människor blir resurser snarare än medarbetare.

De problem vi beskrivit ovan har sitt ursprung i hur vi tänker om osäkerhet och hur man hanterar osäkerhet. Vi ska beskriva mer om vad komplexitetsfällan innebär och hur den, och vår önskan att minimera osäkerhet, leder till en avhumanisering av våra organisationer. Vi ska sedan beskriva ett sätt att tänka när det gäller att leda komplexa projekt som bygger på en alternativ syn på ledarskap och organisering av projekt. Kapitel 2–9 i boken handlar om detta alternativa sätt att leda och organisera komplexa projekt.

KOMPLEXITETSFÄLLAN

Ett ledarskap som fokuserar på tydlig standardisering samt hård styrning och kontroll resulterar ofta i ineffektivitet, bristande ansvarstagande hos medarbetarna och dålig framdrift av projektet.

Vi tror att paradoxen ovan har sin förklaring i att många företag i dag har fastnat i komplexitetsfällan. Vårt intryck är att företagen i sin önskan att kombinera effektivitet i genomförandet av komplexa arbetsuppgifter med flexibilitet för att möta en oförutsägbar omvärld har skapat överdrivet komplexa organisationer. Vi använder begreppet komplexitet ofta i den här boken. Med komplexitet menar vi något sammansatt som innehåller beroenden mellan delarna och där dessa beroenden inte är beräkningsbara.

Komplexa företeelser är inte möjliga att fullt ut prediktera och kontrollera.

Något som är komplicerat kan vara svårt att bena ut men innehåller inte någon sann osäkerhet. Det komplexa lever i någon mån sitt eget liv. När projekt innehåller mycket beroenden mellan delarna, teknisk osäkerhet eller är utsatt för förändringar i omvärlden blir de mer eller mindre komplexa.

Det verkar som om vi för att hantera komplexa arbetsuppgifter i en komplex omvärld skapar alltmer komplexa organisationer. Sedan försöker vi leda dessa komplexa organisationer med sofistikerade styr- och kontrollsystem.

Vi behandlar det komplexa som om det vore något komplicerat. Är det då så att våra organisationer blivit mer komplexa? Kan det också © F örfattarna och S T U D E N T L I T T E R AT U R

978-91-44-09172-3_book.indd 13

13

2014-07-02 13.31

1 Är det verkligen våra rutiner det är fel på?

vara så att en orsak till de problem vi har i dag beror på att många chefer och ledare försöker hantera komplexa företeelser som om de vore komplicerade?

I Harward Business Review september 2011 presenterar Yves Morieux resultatet av en studie gjord av Boston Consulting Group. Studien är gjord på fler än 100 amerikanska och europeiska företag.

Komplexitetsökningen syns bland annat i de mål som företag sätter upp.

I dag formulerar man, i genomsnitt, sex gånger fler mål på företagsnivå än vad som gjordes 1955 … På den tiden satte företagsledare upp 4–7 mål för verksamheten. I dag sätter de upp 25–40 mål. Och många av dessa mål ­förefaller stå i konflikt med varandra. Översatt från HBR september 2011.

Undersökningen visar också att under de senaste 15 åren har antalet vertikala nivåer, koordineringsorgan, interface-strukturer och beslutsgodkännandepunkter ökat mellan 50 och 350 procent.

För att hantera de många motstridiga målen förändrar företagsledare orga­ nisa­tionsstrukturer, sitt sätt att mäta prestation och incentivmodeller i syfte att rikta in medarbetarnas beteenden för att möta varierande utmaningar från marknaden. Man lägger till fler lager i organisationen och för in fler processer och procedurer. Översatt från HBR september 2011.

Att det är så komplext har sitt pris; i de organisationer som är mest komplexa lägger ledarna 40 procent av sin tid på att skriva rapporter och 30–60 procent på koordineringsmöten. Det blir inte mycket tid över till medarbetarna som oftare får fel inriktning på sitt arbete och lägger många timmar på något i onödan. Det är tre gånger vanligare att de inte känner sig engagerade än motsvarande roller i mindre komplexa organisationer.

Det kanske intressantaste av allt i forskningsrapporten är att företagen också blir allt mindre produktiva. Det är egentligen inte förvånande. I stora organisationer finns det alltid starka beroenden mellan olika delar av orga­ nisa­tionen. Alla dessa beroenden i mångdimensionella matriser gör organisa­ tionen inte komplicerad, utan komplex. För att hantera dessa beroenden behövs det mycket samverkan mellan de människor som representerar de 14

978-91-44-09172-3_book.indd 14

© F örfattarna och S T U D E N T L I T T E R AT U R

2014-07-02 13.31

1 Är det verkligen våra rutiner det är fel på?

olika delarna. I en väl fungerande organisation uppstår lösningar på gemensamma problem i mötet mellan människor. Man resonerar sig fram till hur man bör göra. Förnuftiga lösningar uppstår i gränsytorna, i resonemang där man representerar olika roller, perspektiv, behov, prioriteringar och begränsningar. Med definitionen ovan är organisationer alltid mer eller mindre komplexa, snarare än komplicerade.

Det finns ytterligare en faktor som ökar stressen på våra organisationer och medarbetare i stora företag i dag. Med hänvisning till omvärldens snabba förändring kräver ledningen att deras medarbetare ständigt ska vara beredda på förändring och snabbt kunna anpassa sig till nya strukturer och nya arbetskonstellationer med nya chefer. Företagen vill vara både flexibla och effektiva. I organisationer resulterar detta dilemma i två motstridiga behov: • Behovet av att vara beredd på det oväntade och att göra anpassningar.

• Behovet av planering, kontroll och förutsägbarhet.

Samtidigt finns det i alla organisationer i dag ett starkt tryck på förutsägbarhet och ökad effektivitet. Äkta förändringsarbete innehåller alltid osäkerhet.

Vi vet hur vi har gjort men inte hur vi ska göra. Men även det ständigt pågående förändringsarbetet leds ofta med syftet att utöva kontroll. Standardiserade processer och färdiga modeller också för att styra förändringsarbete blir mer av en tvångströja för medarbetarna än ett stöd för kreativt och ändamålsenligt handlande. Det kan dessutom leda till att medarbetarna tappar sin initiativförmåga och lojalitet mot uppgiften och blir än mer beroende av ledning och instruktioner. Det i sin tur leder till ytterligare behov av instruktioner, styrning och kontroll. Som man ropar får man svar!

MINIMERA RISK ELLER HANTERA OSÄKERHET?

Det finns många böcker om projekt som handlar om osäkerhet, men de flesta berör riskhantering. Oftast beskriver dessa böcker hur man kan försöka förutse problem och genom åtgärder hantera dessa. Det kan vara värt att påminna om att ordet risk kommer från italienskans ”risicare” som betyder våga. Riskteorierna har sitt ursprung så tidigt som 1662 (Against the gods, the remarkable story of risk, Peter L Bernstein). De har utvecklats över tid och finns nu beskrivna i alla standardverk om projektledning såsom PMI´s P­roject © F örfattarna och S T U D E N T L I T T E R AT U R

978-91-44-09172-3_book.indd 15

15

2014-07-02 13.31

1 Är det verkligen våra rutiner det är fel på?

Management Institute´s Project Management Body Of Knowledge PMBOK. Budskapen är att risker finns, och genom att sätta in åtgärder kan projekten styras förbi eller genom dessa. Enligt det sättet att tänka är reducering av osäkerhet nyckeln för att kunna leda projekt på ett effektivt sätt. I praktiken fungerar det sällan så.

Flera forskningsrapporter pekar på att framgångsrika projekt bedrivs på ett sätt som skiljer sig från projektmodellerna. I avhandlingen Projektledning i praktiken har Andreas Nilsson studerat vad projektledare egentligen gör.

I och med att planen var dokumenterad efter den praxis som fanns på före­ taget och enligt de modeller som användes så skulle man kunna dra slutsatsen att den låg fast men ändå förhandlades det under hela projektet om vad den skulle innehålla. Dessutom behövde planen tolkas trots att den i förväg var definierad och beskrev projektet från början till slut. Allt detta skedde i en ständigt återkommande process i strävan att skapa mening i planen och ge en acceptans för en gemensam bild av vad projektet skulle leda fram till.

Återigen handlar det om olika sätt att tänka. Ska vi planera för att minimera risk eller ska vi organisera för att hantera osäkerhet och oförutsedda händelser? Vilken väg som är rätt beror förstås på uppgiftens karaktär. Om den innehåller en god portion sann osäkerhet är det nog klokt att rusta sig för det.

AVHUMANISERINGEN

Om man försöker hantera komplexa organisationer med ett synsätt som i stället utgår från att de är komplicerade får det konsekvenser. Styr­modellerna utgår från att man behöver styra och kontrollera organisationens olika delar, ofta ned på individnivå, med olika typer av instruktioner och incitamentsstrukturer.

Man får förmoda att syftet med att föra in dessa alltmer för­finade styrmodeller och kontrollsystem är att öka organisationens effektivitet. Resultatet förefaller att vara det omvända. Företagen blir allt mindre effektiva. Det är alltså inte bara innovationskraften som blir lidande, som man skulle kunna tro.

Den hårdnande konkurrensen och de därpå följande kraven på ständig effektivisering och anpassning skapar en styrning av företagen som också raderar ut en hel del av den demokratisering av arbetsplatserna som skett under andra halvan av 1900-talet.

16

978-91-44-09172-3_book.indd 16

© F örfattarna och S T U D E N T L I T T E R AT U R

2014-07-02 13.31

1 Är det verkligen våra rutiner det är fel på?

HUMAN RESOURCES HEAD COUNT PERFORMANCE MANAGEMENT TALENT MANAGEMENT OUTSOURCING DOWNSIZING FIGUR 1.1 Ett instrumentellt språk leder lätt till ett instrumentellt sätt att tänka och handla.

Vi ser en ”amerikanisering” av arbetslivet där de anställda alltmer blir betraktade som ”resurser” och inte som medarbetare. Språkbruket förstärker detta; Human Resources, Head Count, Performance Management, Talent Management (inte utveckling av medarbetare), Outsourcing och Down­ sizing. De ord eller begrepp som används förstärker intrycket av företaget som en produktionsapparat med effektivitet och lönsamhet som enda mål.

Företagen anstränger sig för att få kompetenta, välutbildade och självständiga medarbetare samtidigt som man utformar rutiner och processer som om medarbetarna vore utan kompetens och förmåga till självständigt tänkande.

Vi har fått en ny typ av Taylorism där den anställde inte längre är en kugge i maskineriet utan mer som en myra i en myrstack; lojal, arbetsam, beredd till uppoffringar och helt utbytbar mot en ny myra.

Den tyske filosofen Martin Buber skrev att vi kan bemöta våra medmänniskor på två olika sätt; Som subjekt: jag-och-du, eller som objekt; jag-och-det ( Jag och Du, 1923). På många ställen i arbetslivet har objektifieringen av medarbetaren gått alldeles för långt. Den styrda organisationen i kombination med globalisering leder till avhumanisering av våra arbetsplatser. Vi behöver påminna oss om att organisationer i första hand utgörs av de människor som arbetar där och i andra hand av de strukturer de arbetar i och de produkter och varumärken som blir resultatet av dessa människors arbete. Vi upplever att det nu finns grogrund för ett annat sätt att tänka än att fortsätta öka antalet beslutsnivåer, modeller och rutiner. Denna bok har grundinställningen att osäkerhet och komplexitet är naturliga företeelser och något som kan utnyttjas om vi förstår hur. © F örfattarna och S T U D E N T L I T T E R AT U R

978-91-44-09172-3_book.indd 17

17

2014-07-02 13.31

1 Är det verkligen våra rutiner det är fel på?

ET T ANNAT SÄT T AT T TÄNK A

Många av de problem vi har i dag, främst i våra stora organisationer, tror vi har sitt ursprung i hur vi tänker omkring styrning och ledning. När vi försöker skapa både effektivitet, flexibilitet, kreativitet och förutsägbarhet genom att styra och kontrollera delarna i komplexa organisationer motverkar vi i själva verket det vi vill uppnå. Vi behöver ha ett annat sätt att tänka när det gäller ledning av komplexa verksamheter. Detta annorlunda sätt att tänka utgår från att i mindre grad försöka styra delarna av projektet och fokuserar mer på att stödja självorganisering.

Under de senaste 30–40 åren har vi lärt oss mycket om hur komplexa, självorganiserande system fungerar; det som ibland kallas för kaosteori. Från kaosteori vet vi att komplexa system inte kan styras genom att man försöker styra delarna. Komplexa system kan självorganisera om man ger systemet rätt förutsättningar. Den traditionella bilden av den effektive projektledaren är en person som utövar styrning och kontroll med hjälp av noggrann planering och uppföljning; en person som driver projektet och projekt­medarbetarna framåt och som alltid vet vad som har skett och vad som är på gång i alla delar av projektet. Men så fungerar det ofta inte och så behöver det inte heller fungera. I projektvärlden finns det många goda exempel på sätt att arbeta som utgår från att osäkerhet är ofrånkomligt och förmågan att planera begränsad.

I boken ”Projektledning – Att leda och lära i en ofullkomlig värld” skriver Christensen och Kreiner: Det beror på en annan typ av projektledare och projektdeltagare, som har ett annorlunda engagemang och ett annat slags motivation, som inte ser osäker­ heten som en risk i förhållande till den operationella effektiviteten utan tvärtom ser den som en ny möjlighet till lärande, vad gäller den resultat­ mässiga effekten av projektet och som på gott och ont syndar mot teorins olika dogmer och anvisningar på en rad punkter.

Det finns i dag många metoder och verktyg inom projektledning som bygger på delaktighet och en framväxande planering av projektet; inkrementell utveckling, ”prototyping”, ”agile development” etc. I många större företag arbetar man också med att definiera och tydliggöra olika roller i projektet för att stödja samverkan och fördela ansvar. I mångt och mycket är detta modeller och verktyg som utgår från ett annat sätt att se på ledning och 18

978-91-44-09172-3_book.indd 18

© F örfattarna och S T U D E N T L I T T E R AT U R

2014-07-02 13.31

1 Är det verkligen våra rutiner det är fel på?

styrning av arbete; ett sätt som mer utgår från att alla i projektet kan och vill ta ansvar och att planering, ledning och styrning sker mer framväxande och med deltagande av många fler av projektets medarbetare. Vi vill hävda att det finns metoder för att kraftfullt driva projektet mot sitt mål utan att utöva detaljerad styrning och kontroll.

Att vara en bra ledare för ett projekt som drivs efter dessa principer kräver delvis andra kompetenser och egenskaper än de som karakteriserar den ”traditionelle effektive projektledaren”. Men framför allt kräver den sortens ledarskap ett annat sätt att tänka och att se på organisering och ledning.

Vi kommer att ge exempel på ledarskap som skapar det vi kallar för ett gemensamt ”spelsystem”. Det ledarskapet skapar ett gemensamt ansvars­ tagande som möjliggör för flera att agera självständigt. Man arbetar tillsammans mot ett gemensamt mål, med regler och inom ramar som många varit med att forma och som alla förstår. Detta frigör handlingskraft för många i projektet att hantera den osäkerhet som finns och ofta vända osäkerheten till en möjlighet för projektet. Det vi vill beskriva i den här boken är våra tankar bakom ”spelsystemet” och våra idéer om hur ett sådant spelsystem kan utformas för projekt.

Spelsystemet ”Spelsystem” är en term vi tagit från lagidrotterna. Spelsystemet ska beskriva hur vi ska arbeta tillsammans i just det här projektet. Den frihetsgrad vi har när det gäller att utforma vårt spelsystem sätts av det vi kallar ”de ram­ sättande reglerna”. På samma sätt som det finns regler i lagsporter som säger vad du kan göra och inte kan göra finns det i alla projekt begränsningar; lagar, policies, riktlinjer, modeller, administrativa regler etc. Det är helt enkelt det som inte är påverkbart utan som man måste förhålla sig till. Utifrån den ramen, med de resurser som finns tillgängliga och de övriga förutsättningar som råder i projektets omvärld kan man utforma sitt spelsystem.

I spelsystemet ingår allt det som brukar ingå i det normala projektledningsarbetet; målbeskrivning, strukturer, planer och roller för projektmedarbetare. När det jag gör påverkar det du ska göra och det du gör påverkar det jag ska göra blir vi beroende av varandra. När vi har en gemensam uppgift, som i ett projekt, är ömsesidiga beroenden snarare regel än undantag. Det är minst lika viktigt att fokusera på hur vi ska samverka som hur vi kan © F örfattarna och S T U D E N T L I T T E R AT U R

978-91-44-09172-3_book.indd 19

19

2014-07-02 13.31

9 mm

Att leda osäkra och komplexa projekt Från styrning och kontroll till stöd för självorganisering Hur ser det ledarskap ut som skapar effektiv framdrift av komplexa projekt fastän ledaren inte fokuserar på styrning och kontroll?

I den här boken presenteras ett framgångsrikt sätt att genomföra projekt. Det handlar om att ha ett tydligt ledarskap som stödjer samverkan och förmågan att hantera det oväntade. Konsekvensen blir en projektlogik som bygger på att skapa ramverk och riktlinjer, snarare än regler.

Boken bygger på intervjuer av ledare från vitt skilda miljöer som framgångsrikt hanterar såväl osäkerhet som komplexitet och på författarnas slutsatser om varför ledarna når de goda resultaten.

I intervjuerna framkommer ett gemensamt mönster, ett ”spelsystem”, som gör det möjligt för projektdeltagarna att använda sin kompetens och bedömningsförmåga för att lösa sin arbetsuppgift och samtidigt arbeta för det gemensamma målet.

Att leda osäkra och komplexa projekt Från styrning och kontroll till stöd för självorganisering

| Att leda osäkra och komplexa projekt

Lars Marmgren är organisationskonsult i bolaget Marmgren Konsulter, lärare på Gestaltakademiens organisationslinjer och ingår i MIL Institute.

Lars har arbetat med ­organisations- och ledarutveckling i 20 år i det ­privata näringslivet och offentlig förvaltning.

Lars Marmgren Mats Ragnarsson

Mats Ragnarsson är senior­ konsult i Wenell Management och ledamot av Svenska Projekt­ akademien. Mats har över 25 års erfarenhet av projektledning med internationella uppdrag åt bland annat SKF och AstraZeneca.

Boken vänder sig främst till dig som leder eller arbetar i projekt eller är chef i en organisation som bedriver arbete i projektform.

Art.nr 37724

Lars Marmgren M a t s Ra g n a r s s o n

www.studentlitteratur.se

978-91-44-09172-3_01_cover.indd 1

2014-07-02 10:58