9789188099204

T Y D L I G H E T,

K O M M U N I K AT I O N

OCH

UPPFÖLJNING

•

UTHÅLLIGT

T Y D L I G H E T,

K O M M U N I K AT I O N

OCH

UPPFÖLJNING

•

UTHÅLLIGT

H Ö G P R E S T E R A N D E A R B E T S P L AT S E R • Ä R V I P Å V Ä G N Å G O N S TA N S O C H I S Å

FA L L VA R T ? • B E H O V S A N PA S S AT L E D A R S K A P • F Ö R Ä N D R I N G S L E D A R S K A P • AT T

FA L L VA R T ? • B E H O V S A N PA S S AT L E D A R S K A P • F Ö R Ä N D R I N G S L E D A R S K A P • AT T

L E D A L Å G P R E S T E R A N D E O C H O M O T I V E R A D E M E D A R B E TA R E • M E N D U S J Ä LV

L E D A L Å G P R E S T E R A N D E O C H O M O T I V E R A D E M E D A R B E TA R E • M E N D U S J Ä LV

D Å ? H U R S K A D U O R K A I L Ä N G D E N • AT T L E D A G E N O M B E T E E N D E S T Y R N I N G

D Å ? H U R S K A D U O R K A I L Ä N G D E N • AT T L E D A G E N O M B E T E E N D E S T Y R N I N G

• M O T I VAT I O N S M E K A N I S M E R • U T V E C K L A M E D A R B E TA R S K A P E T • E F F E K T I VA

• M O T I VAT I O N S M E K A N I S M E R • U T V E C K L A M E D A R B E TA R S K A P E T • E F F E K T I VA

TEAM

TEAM

•

LEDNINGSGRUPPENS

SPELREGLER

•

STRESSAD,

PRESSAD

ELLER

B A R A J Ä K TA D ? • H Ö G P R E S T E R A R E N S F Ö R H Å L L A N D E T I L L P O S I T I V S T R E S S • P S Y K O S O C I A L A R B E T S M I L J Ö I N Y T T L J U S • T R O P Å AT T D U K A N G Ö R A S K I L L N A D

B A R A J Ä K TA D ? • H Ö G P R E S T E R A R E N S F Ö R H Å L L A N D E T I L L P O S I T I V S T R E S S •

P S Y K O S O C I A L A R B EClas T S MMalmström, ILJÖ I NYT T L J U S och • TR O P Å AT T D tidigare U KAN GÖRA SKILLNAD psykiater företagsläkare, stressforskare, specialiserad på psykosocial arbetsmiljö S O M C H E F ! • T Y D L I G H E T, K O M M U N I K AT I O N O C H U P P F Ö L J N I N G • U T H Å L L I G T och med mångårig egen erfarenhet av företagsledning.

H Ö G P R E S T E R A N D E A R B E T S P L AT S E R • Ä R V I P Å V Ä G N Å G O N S TA N S O C H I S Å FA L L VA R T ? • B E H O V S A N PA S S AT L E D A R S K A P • F Ö R Ä N D R I N G S L E D A R S K A P • AT T Lennart Skoglund, ekonom, framgångsrik organisationsLEDA LÅGPRESTERA NDE O C H mer O Män O T20 I Vårs ERA D E M E D av A RledarskapsB E TA R E • M E N D U S J Ä LV konsult med erfarenhet utveckling DÅ? HUR SKA DU O R K A I Loch Ä Nprestationsstyrning.

G D E N • AT T L E D A G E N O M B E T E E N D E S T Y R N I N G • M O T I VAT I O N S M E K A N I S M E R • U T V E C K L A M E D A R B E TA R S K A P E T • E F F E K T I VA TEAM

•

LEDNINGSGRUPPENS

SPELREGLER

•

STRESSAD,

PRESSAD

ELLER

B A R A J Ä K TA D ? • H Ö G P R E S T E R A R E N S F Ö R H Å L L A N D E T I L L P O S I T I V S T R E S S •

MALMSTRÖM • SKOGLUND

Chefen som gör skillnad vänder sig till dig som S O M C H E F ! • T Y D L I G H E T, K O M M U N I K AT I O N O C H U P P F Ö L J N I N G • U T H Å L L I G T H Ö G P R E S T E R A N D E vill A Rbli B E mer T S P Leffektiv AT S E R i• ditt Ä R ledarskap.

V I P Å V Ä G N Å G O N S TA N S O C H I S Å omL du chef har FA L L VA R T ? • B E H O V SOavsett A N PA S S AT E D Aär R S ny K A Psom • FÖ R Ä N eller DRING S L E D A R S K A P • AT T mångårig erfarenhet ger boken dig verktyg för L E D A L Å G P R E S T E R A N D E O C H O M O T I V E R A D E M E D A R B E TA R E • M E N D U S J Ä LV att DÅ? HUR SKA DU O R Kmöta A I Len Ä Nrad G D Eolika N • konkreta AT T L E D situationer.

A GENOM BETEENDESTYRNING Boken tar upp begrepp som • M O T I VAT I O N S M E K A N I S M E R • U T V E C K L A M E D AbehovsanpasR B E TA R S K A P E T • E F F E K T I VA sat ledarskap, motivationsmekanismer, T E A M • L E D N I N G S G R U P P E N S S P E L R E G L E R • S T R E hur S S Aman D, PRESSAD ELLER påverkar och utvecklar medarbetare och team, B A R A J Ä K TA D ? • H Ö G P R E S T E R A R E N S F Ö R H Å L L A N D E T I L L P O S I T I V S T R E S S • P S Y K O S O C I A L A R B Eoch T S Mhur ILJÖ I Nhanterar Y T T L J U Sförändringar • T R O P Å AT DU KAN GÖRA SKILLNAD man i Tvardagen.

S O M C H E F ! • T Y D LDen I G H Ebehandlar T, K O M M U N I K AT I O Npsykosociala OCH UPPFÖ LJNING • UTHÅLLIGT också den arbetsH Ö G P R E S T E R A N D E miljön A R B E Tmed S P L AT R • det Ä R innebär V I P Å av V Ä stress, G N Å GkonO N S TA N S O C H I S Å alltS Evad FA L L VA R T ? • B E H Oflikter V S A Noch PA S mänskliga S AT L E D A Rrelationer.

S K A P • F Ö R Ä N D R I N G S L E D A R S K A P • AT T LEDA LÅGPRESTERAND E Oboken C H O Mföljer O T I V ett E R Awebbaserat D E M E D A R Bappendix E TA R E • M E N D U S J Ä LV Med DÅ? HUR SKA DU O R K Aett I Lstort Ä N G Dantal E N • övningar AT T L E Doch A GE NOM BETEENDESTYRNING med checklistor • M O T I VAT I O N S M Esom K A N Iinbjuder S M E R •läsaren U T V E Ctill K Lfortsatt A M E Dutveckling A R B E TA R S iKett A P E T • E F F E K T I VA TEAM • LEDNINGSGRUPPENS SPELREGLER • STRESSAD, PRESSAD ELLER skräddarsytt träningsprogram.

Chefen som gör skillnad

H Ö G P R E S T E R A N D E A R B E T S P L AT S E R • Ä R V I P Å V Ä G N Å G O N S TA N S O C H I S Å

•

LEDNINGSGRUPPENS

SPELREGLER

•

STRESSAD,

PRESSAD

ELLER

B A R A J Ä K TA D ? • H Ö G P R E S T E R A R E N S F Ö R H Å L L A N D E T I L L P O S I T I V S T R E S S • P S Y K O S O C I A L A R B E T S M I L J Ö I N Y T T L J U S • T R O P Å AT T D U K A N G Ö R A S K I L L N A D S O M C H E F ! • T Y D L I G H E T, K O M M U N I K AT I O N O C H U P P F Ö L J N I N G

Chefen som gör skillnad

• UTHÅLLIGT

H Ö G P R E S T E R A N D E A R B E T S P L AT S E R • Ä R V I P Å V Ä G N Å G O N S TA N S O C H I S Å FA L L VA R T ? • B E H O V S A N PA S S AT L E D A R S K A P • F Ö R Ä N D R I N G S L E D A R S K A P • AT T L E D A L Å G P R E S T E R A N D E O C H O M O T I V E R A D E M E D A R B E TA R E • M E N D U S J Ä LV D Å ? H U R S K A D U O R K A I L Ä N G D E N • AT T L E D A G E N O M B E T E E N D E S T Y R N I N G • M O T I VAT I O N S M E K A N I S M E R • U T V E C K L A M E D A R B E TA R S K A P E T • E F F E K T I VA TEAM

•

LEDNINGSGRUPPENS

SPELREGLER

•

STRESSAD,

PRESSAD

ELLER

B A R A J Ä K TA D ? • H Ö G P R E S T E R A R E N S F Ö R H Å L L A N D E T I L L P O S I T I V S T R E S S • P S Y K O S O C I A L A R B E T S M I L J Ö I N Y T T L J U S • T R O P Å AT T D U K A N G Ö R A S K I L L N A D S O M C H E F ! • T Y D L I G H E T, K O M M U N I K AT I O N O C H U P P F Ö L J N I N G

• UTHÅLLIGT

H Ö G P R E S T E R A N D E A R B E T S P L AT S E R • Ä R V I P Å V Ä G N Å G O N S TA N S O C H I S Å FA L L VA R T ? • B E H O V S A N PA S S AT L E D A R S K A P • F Ö R Ä N D R I N G S L E D A R S K A P • AT T L E D A L Å G P R E S T E R A N D E O C H O M O T I V E R A D E M E D A R B E TA R E • M E N D U S J Ä LV D Å ? H U R S K A D U O R K A I L Ä N G D E N • AT T L E D A G E N O M B E T E E N D E S T Y R N I N G • M O T I VAT I O N S M E K A N I S M E R • U T V E C K L A M E D A R B E TA R S K A P E T • E F F E K T I VA TEAM

•

LEDNINGSGRUPPENS

SPELREGLER

•

STRESSAD,

PRESSAD

ELLER

B A R A J Ä K TA D ? • H Ö G P R E S T E R A R E N S F Ö R H Å L L A N D E T I L L P O S I T I V S T R E S S • P S Y K O S O C I A L A R B E T S M I L J Ö I N Y T T L J U S • T R O P Å AT T D U K A N G Ö R A S K I L L N A D

– ett kommunikativt ledarskap som • UTHÅLLIGT uppföljning H Ö G P R E S T E R A Nbygger D E A R B E Tpå S P L tydlighet AT S E R • Ä R och VI PÅ V Ä G N Å G O N S TA N S O C H I S Å S O M C H E F ! • T Y D L I G H E T, K O M M U N I K AT I O N O C H U P P F Ö L J N I N G

FA L L VA R T ? • B E H O V S A N PA S S AT L E D A R S K A P • F Ö R Ä N D R I N G S L E D A R S K A P • AT T L E D A L Å G P R E S T E R A N D E O C H O M O T I V E R A D E M E D A R B E TA R E • M E N D U S J Ä LV D Å ? H U R S K A D U O R K A I L Ä N G D E N • AT T L E D A G E N O M B E T E E N D E S T Y R N I N G • M O T I VAT I O N S M E K A N I S M E R • U T V E C K L A M E D A R B E TA R S K A P E T • E F F E K T I VA TEAM

•

LEDNINGSGRUPPENS

SPELREGLER

•

STRESSAD,

PRESSAD

ELLER

B A R A J Ä K TA D ? • H Ö G P R E S T E R A R E N S F Ö R H Å L L A N D E T I L L P O S I T I V S T R E S S •

P S Y K O S O C I A L A R B E T S M I L J Ö I N Y T T L J U S • T R O P Å AT T D U K AISBN N G ÖRA SKILLNAD 978-91-8809-920-4

P S Y K O S O C I A L A R B E T S M I L J Ö I N Y T T L J U S • T R O P Å AT T D U K A N G Ö R A S K I L L N A D

S O M C H E F ! • T Y D L I G H E T, K O M M U N I K AT I O N O C H U P P F Ö L J N I N G

S O M C H E F ! • T Y D L I G H E T, K O M M U N I K AT I O N O C H U P P F Ö L J N I N G

• UTHÅLLIGT

H Ö G P R E S T E R A N D E A R B E T S P L AT S E R • Ä R V I P Å V Ä G N Å G O N S TA N S O C H I S Å

• UTHÅLLIGT

H Ö G P R E S T E R A N D E A R B E T S P L AT S E R • Ä R V I P Å V Ä G N Å G O N S TA N S O C H I S Å

• AT T

EHSO M L PA MS R ÖL EMD A•R SLKEAN R RTÄ S GGLSU FA L L VA R T ?C •L A BE V SA AN S STAT PN •A FÖ NK D ROI N L ENDD A R S K A P • AT T

L E D A L Å G P R E S T E R A N D E O C H O M O T I V E R A D E M E D A R B E TA R E • M E N D U S J Ä LV

L E D A L Å G P R E S T E R A N D E O C H O M O T I V E R A D E M E D A R B E TA R E • M E N D U S J Ä LV

D Å ? H U R S K A D U O R K A I L Ä N G D E N • AT T L E D A G E N O M B E T E E N D E S T Y R N I N G •

D Å ? H U R S K A D U O R K A I L Ä N G D E N • AT T L E D A G E N O M B E T E E N D E S T Y R N I N G •

M O T I VAT I O N S M E K A N I S M E R • U T V E C K L A M E D A R B E TA R S K A P E T • E F F E K T I VA T E A M

M O T I VAT I O N S M E K A N I S M E R • U T V E C K L A M E D A R B E TA R S K A P E T • E F F E K T I VA T E A M

• L E D N I N G S G R U P P E N S S P E L R E G L E R • S T R E S S A D , P R E S S A D E L L E R B A R A J Ä K TA D ?

• L E D N I N G S G R U P P E N S S P E L R E G L E R • S T R E S S A D , P R E S S A D E L L E R B A R A J Ä K TA D ?

FA L L VA R T ? • B E H O V S A N PA S S AT L E D A R S K A P •

8 R 0 9S9 K 2 0A 4P F Ö R Ä N D R I N G9 S7L8E9 1D8 A

© 2015 Författarna och Gothia Fortbildning AB ISBN 978-91-8809-920-4 Kopieringsförbud! Mångfaldigande av innehållet i denna bok, helt eller delvis, är enligt lag om upphovsrätt förbjudet utan medgivande av förlaget, Gothia Fortbildning AB, Stockholm. Förbudet avser såväl text som illustrationer och gäller varje form av mångfaldigande.

FÖRLAGSREDAKTÖR:

Susanne Bardell Carlbring Anna Hild

OMSLAG, GRAFISK FORM OCH FIGURER:

Andra upplagan, första tryckningen Första upplagan kom 2014.

Tryck: GPS group Slovenien 2015 Tryckt på miljövänligt framställt papper.

Gothia Fortbildning Box 22543, 104 22 Stockholm Kundservice 08-462 26 70, fax 08-644 46 67 www.gothiafortbildning.se info@gothiafortbildning.se

Innehåll KAPITEL 1

Ledarskapets grundstenar

KAPITEL 2

Från vision till vardag med stöd av värdegrund

11 28

KAPITEL 3

Behovsanpassat ledarskap

59

KAPITEL 4

Motivationsmekanismer

79

KAPITEL 5

Att leda omotiverade och underpresterande medarbetare

94

Att leda genom beteendestyrning

108

KAPITEL 6

K A P I T E L 7 Förändringsledarskap

119

KAPITEL 8

Effektiva team

129

KAPITEL 9

Ledningsgruppens spelregler

140

KAPITEL 10

Uthålligt högpresterande arbetsplatser

149

KAPITEL 11

Stressad, pressad eller bara jäktad?

169

KAPITEL 12

Högpresterarens förhållande till positiv stress

185

KAPITEL 13

Psykosocial arbetsmiljö i nytt ljus

198

KAPITEL 14

Men du själv då? Hur ska du orka i längden?

214

KAPITEL 15

Det är lättare än du tror att göra skillnad som chef!

225

Appendix 229

Register 230

Introduktion Denna bok vänder sig till dig som vill bli effektivare i ditt ledar­ skap och hitta de hävstänger som gör verklig skillnad både för din egen del och för dem du leder.

Som chef har man sällan gott om tid, så för att göra boken rimlig att läsa i en redan pressad vardag är den uppbyggd av kort­ fattade koncisa beskrivningar, såväl vad gäller de teoretiska för­ klaringsmodellerna som de praktiska verktygen.

Många chefer känner igen sig i beskrivningen att vara pressad: uppifrån och nerifrån, ibland från alla andra håll också, inklusive inifrån av egna höga krav. Inte så sällan även hemifrån, av en fa­ milj som behöver närvaro och delaktighet i vardagslivet. Att lägga detta pussel och samtidigt prestera på topp, både i sina operativa insatser och i sitt ledarskap, kräver mer än talang. Man behöver en arsenal av effektiva verktyg, vilket är precis vad boken försö­ ker tillhandahålla. Läsaren kommer dock snart att finna att boken inte presenterar ”gammal skåpmat”. Vi har bemödat oss med att presentera de teorier och praktiska tillämpningar som är verkligt effektiva och värda att använda i alla sorters ledarskap.

De flesta arbetsplatser inkluderas. I boken används begreppet organisation för att beteckna såväl privata företag som offentliga myndigheter och förvaltningar.

5

Boken vänder sig till chefer på alla nivåer och i vissa delar till en målgrupp som har ett särskilt chefskap under viss tid, nämligen projektledare. Oavsett var i en organisation man är satt att utöva ett ledarskap är det bra att ha ett konkret svar på frågan: Hur ska jag få de personer jag leder att göra sitt allra bästa och samtidigt älska sitt arbete?

Många av de chefer vi träffat under årens lopp har både begåv­ ningen och intresset som krävs för att leda andra människor. De upplever dock påfallande ofta att de lite oplanerat får söka efter konkreta, enkla och användbara verktyg.

Några av verktygen ligger i ett särskilt appendix som finns att ladda ner på webbplatsen www.gothiafortbildning.se.

Flera olika undersökningar som har publicerats på sistone ty­ der på att en skrämmande stor andel av Sveriges cirka 70 000 che­ fer helst skulle slippa sitt ledaruppdrag om de hade haft ett rimligt alternativ. Så ska det inte behöva vara! Att vara chef och ledare ska vara ett lyft i livet, en orsak till förhöjd livskvalitet, glädje och stolthet. Det ska inte vara en uppoffring, en radda slitsamma och eländiga år som man måste ”ta sig igenom” för att man inte har någon bra alternativ karriärväg. Varför lägga ribban lägre än att ledaruppdraget ska vara en höjdpunkt som man senare i livet kan se tillbaka på med en god och bra känsla?

Det mervärde i livet vi avser är inte möjligheten att tjäna mer pengar, utan för att ledarskapet gör det lättare att få in mer glädje, stolthet och meningsfullhet i vardagen. Ett effektivt sätt att öka risken för att bli olycklig, till och med att bli psykiskt sjuk, är att vara snål, girig, självisk, prestigefylld och missunnsam. Som ledare förväntas man givetvis agera på det rakt motsatta viset om man ska kunna bygga det förtroende som krävs för att lyckas med att påverka människorna omkring sig på rätt sätt. Är den förväntan en tung börda att bära? Nej, inte alls. Tvärt­ om är det till hjälp på så sätt att man oftare får anledning att bete 6

sig generöst, omtänksamt och prestigelöst. Och därigenom ökar sannolikheten för att man själv mår bra.

Om man beter sig omtänksamt och visar intresse för männi­ skorna man har omkring sig, får man dem inte bara ”med” sig.

Människor som känt sig respektfullt och generöst bemötta vill in­ stinktivt ge tillbaka och agerar ”för” en. I den ledarskapsfilosofi vi står för, utgör detta sätt att ”på djupet” påverka sina medarbetare en av grundpelarna. Orsaken är enkel. Vi har sett i verkligheten hur ett bra ledarskap kan göra skillnad, inte bara genom att det får prestationshöjande effekter på organisationen, utan också genom att arbetsglädjen och medarbetarnas hela livskvalitet får ett lyft.

Skickligt ledda arbetsgrupper är intresserade av att prestera.

Med glädje. Anledningen till att just arbetsglädje är en så viktig form av glädje är att den är mer hälsobefrämjande än de flesta andra former av glädje. Vi mår bra av att tillsammans med andra göra oss förtjänta av belöningar. Det ger djupgående och hälsosam livsglädje, mycket mer eftersträvansvärd än den kortvariga och yt­ liga upprymdhet som framkallas av nöjen, njutningar, frosseri eller lotterivinster.

En av de mest uppmärksammade forskarna inom ämnet livs­ kvalitet och lycka, Martin Seligman, har i sina undersökningar funnit att de faktorer som har störst påverkan på om människor upplever att de har ett bra liv är: • om man kan engagera sig i något som är ”större” än ens egna behov och lustar, att kunna bidra till att utveckla och förverk­ liga något som man verkligen tror på • om man får användning för sina styrkor så att man kan ägna sig åt det man passar för och är eller kan bli skicklig på • om man kan känna samhörighet, vänskap, ha några relationer som domineras av ett positivt utbyte.

7

Ingen av dessa livsomständigheter dimper ner i knäet på en. Man måste ta initiativ och vara aktiv för att få ett bra liv. Väldigt många människor har stora svårigheter att hantera denna komplexa ut­ maning på egen hand, även de som är ekonomiskt oberoende och kan ägna sig åt familjelivet på heltid. För de flesta utgör faktiskt arbetsplatsen den livsarena där ovanstående tre faktorer har bäst förutsättning att förverkligas. Där kan man tillsammans med and­ ra – i synnerhet en klok chef – hitta engagemanget, möjligheten att bli riktigt bra på något, ingå i en social gemenskap och öka meningsfullheten i tillvaron.

När du utvecklar ditt ledarskap så att du gör sådan skillnad, blir du en värdeskapare i mångas liv. En av belöningarna är med­ arbetare som innerligt tackar för att de får ha just dig som sin chef.

Och din egen chef kommer att tacka sin lyckliga stjärna för att ha fått in dig i sitt team.

Boken inleds med att beskriva och förtydliga ett antal begrepp.

Därefter försöker vi sätta in det dagliga operativa ledarskapet i ett sammanhang: Var kommer jag som chef in i allt detta? Vilken är min roll och mitt ansvar? Vad har ledningen för förväntningar på mig och vilka förväntningar och rättmätiga krav kan jag som chef ha på ledningen?

Därefter följer en av de vanligaste och mest använda ledar­ skapsmodellerna som finns: behovsanpassat ledarskap. Vi har sett den vara till så mycket nytta under så många år att vi inte kan undanhålla läsaren modellen som egentligen handlar om vanligt sunt bondförnuft satt i ett visst system.

Vi kopplar motivationsmekanismerna till modellen eftersom den i så hög grad bygger på att identifiera behovet hos den jag som ledare försöker påverka.

Att skriva en bok om ledarskap och inte ta med det som var­ dagen hela tiden handlar om, förändringar, skulle kännas konstigt.

8

Lika konstigt som att inte ta upp skillnaderna mellan att påverka och utveckla en medarbetare och ett team.

I den senare delen av boken anlägger vi delvis ett annat per­ spektiv då vi tittar mer på arbetsplatsen som arenan där allt detta vi tidigare beskrivit utspelar sig – den psykosociala arbetsmiljön med allt vad det innebär av stress och mänskliga relationer.

Vi vill ge läsaren såväl teoretiska modeller som konkreta verk­ tyg och exempel på situationer när dessa kan användas.

Vi hoppas och tror att du som läsare kan fylla på din verktygs­ låda för ditt ledarskap, något som sannolikt kommer att positivt påverka livet utanför arbetet.

9

KAPITEL 1

Ledarskapets grundstenar Tydlighet, kommunikation och uppföljning Den verktygslåda för ledarskap som beskrivs i denna bok är inde­ lad i tre områden: tydlighet, kommunikation och uppföljning. handlar om att på ett pedagogiskt sätt se till att varje medarbetare är fullt på det klara med vad verksamheten går ut på och hur den ska bedrivas. Organisationens utgångspunkter och alla avsikter måste vara välkända och översatta till den egna avdel­ ningens vardagsverklighet, de egna spelreglerna och föresatserna.

Annars är det omöjligt för medarbetarna att engagera sig och upp­ båda en äkta delaktighet i de realistiska och specifika målen.

Mellan tydlighet och uppföljning finner vi K O M M U N I K AT I O N .

Ledare med god kommunikationsförmåga kan inte bara på ett be­ gripligt sätt tala om vad som gäller och informera om vad som är på gång inom och utanför den egna enheten, utan de kan hålla igång en konstruktiv dialog som gör att all väsentlig information utbyts uppåt, nedåt, i sidled, inåt och utåt. God kommunikation är delvis en pedagogisk utmaning, det vill säga avsändaren måste anpassa sina sändningar efter hur mottagarens antenn fungerar.

Delvis är god kommunikation ett engagemangs- och lojalitetsbe­ roende fenomen, det vill säga att båda parter som kommunicerar TYDLIGHET

11

med varandra behöver bry sig om den gemensamma uppgiften för att det ska kunna fungera riktigt bra.

En person med god kommunikationsförmåga är inte bara bra på att sända sina egna meddelanden på de frekvenser som mottagaren har antenner för, utan är också bra på att avläsa och tolka en mängd olika typer av signaler som omgivningen sänder på många olika frekvenser och genom olika media. Vi människor kommunicerar ju inte bara med ord utan med olika beteenden, gester, miner, blickar, tonfall, kroppshållning, klädsel och attityder. En god kommunikatör är en god lyssnare med många antenner och känselspröt utfällda.

En skicklig ledare ser till att skapa förutsättningar för ett sam­ talsklimat som är öppet och konstruktivt, både mellan sig själv och sin personal, och mellan medarbetarna.

Som framgår av ovanstående saknar begreppen tydlighet och uppföljning betydelse om kommunikationen inom gruppen inte fungerar. är ett begrepp med mycket större djup än de flesta i förstone anar. Principen för uppföljning är att man avläser effekten av utförda arbetsinsatser så att man själv, och andra berörda kol­ legor, kan få tydlig återkoppling. Vår hjärna är av naturen utrustad med ett oerhört kraftfullt utvärderings- och återkopplingssystem som registrerar konsekvenserna av alla våra egna beteenden. Detta är grunden för nästan all inlärning. Utmaningen i arbetssamman­ hang är att på en arbetsplats få tillräckligt snabb och lättavläst återkoppling för att vårt naturliga utvärderingssystem ska fung­ era. Den återkoppling vår hjärna med bravur själv avläser är näm­ ligen kopplad till beteenden vi nyss utfört. När en komplex presta­ tion inte går att utvärdera och ge återkoppling på förrän efter flera veckor har vår mänskliga hjärna stora svårigheter att ta till sig denna information och lära av den. Därför är en av ledarens vikti­ gaste uppgifter att konstruera ett system för uppföljningar som gör UPPFÖLJNING

12

så att hela laget och varje individ får användbar återkoppling om hur bra prestationer man har utfört inom den tidsgräns hjärnan klarar av att hantera.

Behövs verkligen ledarskap?

När en aktivitet eller uppgift blir så pass komplicerad att man be­ höver organisera sig, det vill säga på ett systematiskt sätt dela upp arbetsuppgifterna mellan individer och subgrupper som behöver vara bra på olika saker, uppstår behovet av att någon tar ansvar för att summan av allas insatser passar ihop och på ett effektivt sätt bidrar till att det gemensamma resultatet blir meningsfullt.

Denna samordnande och styrande funktion kan fullgöras av alla gemensamt, men i takt med att verksamhetens komplexitet och kraven på effektivitet och specialisering inom gruppen tilltar, är det få arbetslag som lyckas fullgöra sin uppgift någon längre stund utan att en person utses till att hålla i dirigentpinnen och ges man­ dat att fatta beslut för hela gruppens räkning.

Ledarlösa grupper har man experimenterat med i många sam­ manhang genom åren, ibland av ideologiska skäl, ibland i veten­ skapliga syften och många gånger helt oavsiktligt. I små grupper med enkla och tidsmässigt avgränsade uppdrag kan styrning och samordning fungera utan chef och formell ledare, åtminstone för en kort tid och under förutsättning att gruppen bildats av grupp­ medlemmarna själva. I sådana grupper är det självklart att alla aktivt tar ansvar och deltar i verksamhetens utformning, inrikt­ ning och beslutsfattandet och att man ingår interna överenskom­ melser som efterlevs. Ibland ser man benämningen ”självstyrande” för grupper som klarar att styra sin egen löpande verksamhet. De flesta vetenskapliga utvärderingar visar dock samma sak: ytterst få ledarlösa grupper fungerar bra på lång sikt.

För att en grupp ska kunna vara långsiktigt välfungerande mås­ 13

te med nödvändighet vissa samordnande processer ske, initiativ tas, meningen med gruppens existens löpande prövas, gemensam­ ma mål formuleras, beslut fattas och så vidare. Dessa processer utgör gruppens ledning och styrning, och poängen är att ytterst få grupper klarar detta utan att en enskild person ges ansvaret för just den funktionen.

När ledarskapet fungerar är det en ömsesidig övertygelse hos båda parter – ledaren och de ledda medarbetarna – att ”ledarskap sker”, och att det är för allas bästa. I en sådan grupp är det tre kärnprocesser som fungerar: • Det löpande dagliga arbetet har mening och inriktning.

• Förutsättningar finns för engagemang och delaktighet.

• Även inför svåra och oförutsägbara utmaningar, som inte går att hantera inom ramen för befintliga rutiner och inövade ar­ betsmoment, klarar organisationen att snabbt ställa om sitt sätt att agera, nödvändiga beslut fattas och genomförs.

Det traditionella synsättet är att organisationen ska uppfatta att dessa tre uppgifter fullgörs av chefen och att denne ses som den självklare ledaren som har makt och befogenheter att fatta beslut, tilldela medarbetarna uppgifter, belöna de som anstränger sig samt själv stå på barrikaderna i alla väderstreck för att vara enhetens an­ sikte utåt. Det finns emellertid goda skäl att komplettera den synen på ledarskap med mer utvecklade former, som bygger på ett djupt involverat och engagerat medarbetarskap som till och med kan be­ nämnas ”medledarskap”. Chefens ledande roll förringas på intet sätt av en sådan utveckling utan berikas snarare. Ett sådant ledar­ skap blir mer relationsinriktat, kreativt och dynamiskt. Det ställer större krav på ledarens förmåga att värdebasera utgångspunkterna för engagemang och motivation, och att skapa ett system för upp­ följningar av allas arbetsinsatser som gör medarbetarna verklighets­ förankrade i sin uppfattning om hur bra jobb man gör.

14

Chef och ledare I litteraturen skiljer man ofta på chefskap och ledarskap. Chefska­ pet bär med sig det formella ansvaret för uppdraget, medan ledar­ skapet handlar om att få folk med sig. Många lägger värderingar i begreppen och då förknippar man ofta ledarskapet med något positivt och gott och chefskapet med något negativt och odemo­ kratiskt. Vår definition nedan och vårt förhållningssätt är helt fritt från värderingar.

Chefskapet handlar om att det i organisationen fattats ett for­ mellt beslut om att någon ska vara ansvarig för ett visst område.

Med chefskapet följer ett ansvar att leverera ett visst resultat med specificerade, ofta begränsade, resurser i form av ekonomi, maski­ ner och andra hjälpmedel samt personer.

Ledarskapet handlar om att påverka människor. Varje försök att påverka någon annan eller några andra kan ses som ett uttryck för ledarskap.

Ledarskap handlar om att visa vägen, inte stå i vägen.

I N F O R M E L LT L E D A R S K A P

Om man vill kan man med definitionerna som utgångspunkt prata om det formella ledarskapet, alltså den påverkan någon utövar utifrån ett formellt chefskap. All annan påverkan handlar om det som kallas informellt ledarskap, vilket är personberoende i stället för positionsberoende. Ledarskapet är alltså betydligt vidare än den mer avgränsade definitionen av chefskap.

Det finns nog ingen chef som inte nickar instämmande när man frågar om de har någon medarbetare som när de säger något får övrigas uppmärksamhet. Många låter sig påverkas av tongivande arbetskamrater, ofta utan att vara medvetna om det. I en föränd­ 15

ringssituation har det naturligtvis betydelse om den informella le­ daren är på väg åt samma håll som chefen är.

Vi kommer senare i boken att prata om förändringar och då fokusera på hur man kan genom kunskap och medvetenhet un­ derlätta genomförandet av en förändring bara genom att fråga sig vilka de informella ledarna är och hur de tänker kring föränd­ ringen i fråga. Om de informella ledarna eller påverkarna är för förändringen så kan man utnyttja detta till sin fördel. Om man tvärtom vet att de är emot förändringen måste man ta höjd för det när man förbereder och genomför förändringen.

S T R AT E G I S K T O C H O P E R AT I V T L E D A R S K A P

Chefskap och ledarskap kan också beskrivas utifrån begreppen strategiskt och operativt. När vi använder oss av begreppet strate­ gisk avses en mer övergripande nivå. I ett företag så är det på före­ tagsnivå medan vi på den operativa nivån pratar om det ledarskap som utövas ute i den dagliga verksamheten.

Det operativa ledarskapet bygger på en tydlighet kring och från den strategiska nivån. En operativ chef och ledare som skapar trygg­ het i teamet beträffande vilka resultat som förväntas, gör resan be­ tydligt enklare för både sig själv och medarbetarna om han vet i vil­ ken riktning organisationen är på väg. För att den operativa chefen ska få sitt team att känna trygghet i vilka resultat den strategiska ledningen förväntar sig, krävs att han känner till förväntningarna.

Ledningen måste alltså ha gjort sin del i form av tydlighet kring färdriktningen. Det finns ett uttryck som heter ”alla trappor stä­ das uppifrån”. Om sedan också den så viktiga kommunikationen mellan det långsiktigt strategiska och dagligt operativa fungerar, kommer resultatet att påverkas i ännu högre grad. (I kapitel 9, som handlar om ledningens roll och ansvar, har vi utvecklat dessa meka­ nismer vidare.)

16

Många organisationer använder projektet som arbetsform, an­ tingen för att utveckla och genomföra olika förändringar eller för att organisera det dagliga operativa arbetet, exempelvis inom kon­ sult- och entreprenadbranscher av olika slag.

Man kan då fråga sig hur begreppet projektledare landar med tanke på hur vi definierat chefskap och ledarskap ovan. Vi ut­ trycker det som ett tidsbegränsat chefskap som, för att leverera bra resultat, kräver ett effektivt ledarskap. Den stora skillnaden är att projektledaren nästan aldrig har det formella personalan­ svaret, alltså makten att bestämma över de personella resurserna.

Man kan lätt inse de svårigheter som kan uppstå om projektet blir försenat och de personer som man är beroende av inte längre kan medverka. (Vi utvecklar en modell för projektet som arbetsform i avsnittet om förändringsledarskap, kapitel 7.)

Förutsättningar för ledarskap Genom åren har vi många gånger fått frågan om man kan lära sig att bli en bra ledare genom att gå en utbildning. Vi tror att bra le­ darskap i grunden handlar om att ha ett genuint intresse för andra människor. Om man till det lägger vissa kunskaper om hur vi män­ niskor fungerar samt viljan att aktivt och ödmjukt träna på ledar­ färdigheter tills de blir användbara verktyg, så har man mycket av det som krävs för att utöva ett bra och effektivt ledarskap.

Den miljö som man utövar sitt ledarskap i har naturligtvis ock­ så stor betydelse. Företagskulturen kan vara helt avgörande för om en personlig ledarskapsstil kommer att blomma ut och växa.

Många är de chefer som vittnat om att bytet från en arbetsplats till en annan haft avgörande betydelse för möjligheterna att fungera som ledare. När man frågat dem om varför har svaret ofta varit att man på den nya arbetsplatsen fått rätt stöd och tilldelats till­ räckliga resurser, exempelvis medarbetare och en realistisk budget, 17

för att kunna lyckas med uppdraget. Med stöd avses i detta sam­ manhang dels personligt stöd från den egna chefen, dels att före­ tagskulturen stödjer ett sunt ledarskap som tar fasta på uttalade visioner, policyer och värderingar.

När detta fungerar har man som chef förutsättningar för att få det inflytande i organisationen som behövs för att utöva ledarska­ pet. Det handlar ju om att kunna påverka andra människor. Att tillägna sig makt nog för att kunna göra skillnad.

Det finns ett begrepp som kanske mer än något annat har med möjligheterna att utöva ett effektivt och långsiktigt hållbart ledar­ skap, och det är förtroende.

Figuren nedan visar hur en ledares relationskarta och kompass kan se ut.

Ledningen

N

Kunder

V

Chef/ledare

S

Medarbetarna

18

Ö

Kollegor

I norr finns relationen till sin egen chef eller ledningen medan kom­ passnålen söder ut visar på relationen till medarbetarna. I östlig och västlig riktning kan det till exempel stå kunder/partner och kollegor.

När man gjort sin egen karta kan man börja med att reflektera över hur relationen ser ut i de olika riktningarna med avseende på tydlighet, kommunikation och uppföljning. Vi har hittills inte träf­ fat på någon chef som inte hittat områden i någon av kompassrikt­ ningarna att utveckla. Det kan handla om sin egen tydlighet eller någon annans tydlighet när det gäller förväntningar.

Hur kommer begreppet förtroende in i sammanhanget? Jo, ge­ nom att man på samma sätt kan reflektera över vad det är som bygger förtroende i kompassens olika riktningar.

Vi har i ett antal olika coachningssituationer ställt frågan vad det är som skapar förtroende med fokus och utgångspunkt från chefens horisont och det som oftast kommer fram är: Norr (chef/ledningen) • Levererar resultat • Tar ansvar och initiativ • Håller kunderna nöjda • Ställer upp Söder (medarbetarna) • Upplevs som rättvis • Favoriserar inte någon • Är ärlig och rak • Visar intresse, förklarar varför och följer upp • Är närvarande • Skyddar teamet utåt • Ger ansvar och litar på • Håller det man lovat 19

Öster (kollegor/andra team) • ”Strider” för sitt team • Visar att man är ett team • Skapar förutsättningar för teamet • Talar väl om sina medarbetare • Visar att man är stolt över sin del av organisationen • Är beredd att lyssna på andras argument så länge de är väl underbyggda Väster (kunder) • Bra leveranser/håller vad man lovat • Är närvarande och intresserad • Är lätt att få tag på • Återkommer omgående/när man lovat • Visar spontant intresse • Är aktiv • Ligger steget före • Är lyhörd för kundens behov • Går inte i försvarsställning Listningen kan naturligtvis göras längre. Fundera för egen del vad som kan vara aktuellt i din situation. Du kan vara övertygad om att ditt ledarskap och din vardag påverkas positivt om du mer medvetet jobbar med förtroendekontot. Vi jämför det med ett kon­ to eftersom man inte kan plocka ut något från kontot om man inte har satt in något.

Ju mer man har satt in, desto bättre går det när man behöver ta ut från kontot. Om man exempelvis behöver genomföra en för­ ändring som upplevs negativt av medarbetarna så kan man behöva ta ut en del från sitt förtroendekonto. Om man inte tidigare satt in tillräckligt på sitt förtroendekonto kommer svårigheterna att genomföra förändringen bli onödigt stora.

20

Makt De flesta av oss associerar begreppet makt med något negativt ef­ tersom det har kommit att förknippas med dess negativa avarter, det vill säga tvingande och kränkande maktutövning. Men egentli­ gen innebär makt att man har inflytande och därigenom en möjlig­ het att påverka. Makten kan rätt använd vara mycket effektiv och positiv för båda parter.

Den makt som utgår från det formella chefskapet kallas för positionsmakt eller legitim makt, medan makten som utgår från ledarskapet kallas för personlig makt eller förtroendemakt. Posi­ tionsmakten tilldelas man genom det formella beslutet när man blir utsedd till chef, och är alltid förknippat med ett visst hierar­ kiskt ansvar och en titel. Positionsmakt gör att medarbetarna fin­ ner det berättigat att chefen i vissa frågor har vetorätt och enväl­ digt fattar vissa beslut.

Den personliga makten förtjänar man från sin omgivning. En chef som över tid upplevs agera på ett förtroendeskapande sätt kommer ges mandatet att leda, och därmed få stora möjligheter att påverka engagemanget, förbättra prestationerna och åstadkomma utveckling av gruppens verksamhet. Man kan likna den personliga makten vid att ledaren har ett beteende som skapar förtroende, att man i vardagen sätter in på sitt eget förtroendekonto som vi beskrev ovan.

Som chef och ledare använder man sig av positionsmakt eller personlig makt, beroende på situation. Det finns ett klart samband mellan de två makttyperna. En chef som av sina överordnade upp­ levs ha förmågan att tillägna sig stor personlig makt har lättare att få positionsmakt delegerat till sig.

Organisationsforskarna har genom åren visat stort intresse för maktbegreppet och använder ibland även andra indelningar när de beskriver makt:

21

T Y D L I G H E T,

K O M M U N I K AT I O N

OCH

UPPFÖLJNING

•

UTHÅLLIGT

T Y D L I G H E T,

K O M M U N I K AT I O N

OCH

UPPFÖLJNING

•

UTHÅLLIGT

H Ö G P R E S T E R A N D E A R B E T S P L AT S E R • Ä R V I P Å V Ä G N Å G O N S TA N S O C H I S Å

FA L L VA R T ? • B E H O V S A N PA S S AT L E D A R S K A P • F Ö R Ä N D R I N G S L E D A R S K A P • AT T

FA L L VA R T ? • B E H O V S A N PA S S AT L E D A R S K A P • F Ö R Ä N D R I N G S L E D A R S K A P • AT T

L E D A L Å G P R E S T E R A N D E O C H O M O T I V E R A D E M E D A R B E TA R E • M E N D U S J Ä LV

L E D A L Å G P R E S T E R A N D E O C H O M O T I V E R A D E M E D A R B E TA R E • M E N D U S J Ä LV

D Å ? H U R S K A D U O R K A I L Ä N G D E N • AT T L E D A G E N O M B E T E E N D E S T Y R N I N G

D Å ? H U R S K A D U O R K A I L Ä N G D E N • AT T L E D A G E N O M B E T E E N D E S T Y R N I N G

• M O T I VAT I O N S M E K A N I S M E R • U T V E C K L A M E D A R B E TA R S K A P E T • E F F E K T I VA

• M O T I VAT I O N S M E K A N I S M E R • U T V E C K L A M E D A R B E TA R S K A P E T • E F F E K T I VA

TEAM

TEAM

•

LEDNINGSGRUPPENS

SPELREGLER

•

STRESSAD,

PRESSAD

ELLER

B A R A J Ä K TA D ? • H Ö G P R E S T E R A R E N S F Ö R H Å L L A N D E T I L L P O S I T I V S T R E S S • P S Y K O S O C I A L A R B E T S M I L J Ö I N Y T T L J U S • T R O P Å AT T D U K A N G Ö R A S K I L L N A D

B A R A J Ä K TA D ? • H Ö G P R E S T E R A R E N S F Ö R H Å L L A N D E T I L L P O S I T I V S T R E S S •

P S Y K O S O C I A L A R B EClas T S MMalmström, ILJÖ I NYT T L J U S och • TR O P Å AT T D tidigare U KAN GÖRA SKILLNAD psykiater företagsläkare, stressforskare, specialiserad på psykosocial arbetsmiljö S O M C H E F ! • T Y D L I G H E T, K O M M U N I K AT I O N O C H U P P F Ö L J N I N G • U T H Å L L I G T och med mångårig egen erfarenhet av företagsledning.

H Ö G P R E S T E R A N D E A R B E T S P L AT S E R • Ä R V I P Å V Ä G N Å G O N S TA N S O C H I S Å FA L L VA R T ? • B E H O V S A N PA S S AT L E D A R S K A P • F Ö R Ä N D R I N G S L E D A R S K A P • AT T Lennart Skoglund, ekonom, framgångsrik organisationsLEDA LÅGPRESTERA NDE O C H mer O Män O T20 I Vårs ERA D E M E D av A RledarskapsB E TA R E • M E N D U S J Ä LV konsult med erfarenhet utveckling DÅ? HUR SKA DU O R K A I Loch Ä Nprestationsstyrning.

G D E N • AT T L E D A G E N O M B E T E E N D E S T Y R N I N G • M O T I VAT I O N S M E K A N I S M E R • U T V E C K L A M E D A R B E TA R S K A P E T • E F F E K T I VA TEAM

•

LEDNINGSGRUPPENS

SPELREGLER

•

STRESSAD,

PRESSAD

ELLER

B A R A J Ä K TA D ? • H Ö G P R E S T E R A R E N S F Ö R H Å L L A N D E T I L L P O S I T I V S T R E S S •

MALMSTRÖM • SKOGLUND

Chefen som gör skillnad vänder sig till dig som S O M C H E F ! • T Y D L I G H E T, K O M M U N I K AT I O N O C H U P P F Ö L J N I N G • U T H Å L L I G T H Ö G P R E S T E R A N D E vill A Rbli B E mer T S P Leffektiv AT S E R i• ditt Ä R ledarskap.

V I P Å V Ä G N Å G O N S TA N S O C H I S Å omL du chef har FA L L VA R T ? • B E H O V SOavsett A N PA S S AT E D Aär R S ny K A Psom • FÖ R Ä N eller DRING S L E D A R S K A P • AT T mångårig erfarenhet ger boken dig verktyg för L E D A L Å G P R E S T E R A N D E O C H O M O T I V E R A D E M E D A R B E TA R E • M E N D U S J Ä LV att DÅ? HUR SKA DU O R Kmöta A I Len Ä Nrad G D Eolika N • konkreta AT T L E D situationer.

A GENOM BETEENDESTYRNING Boken tar upp begrepp som • M O T I VAT I O N S M E K A N I S M E R • U T V E C K L A M E D AbehovsanpasR B E TA R S K A P E T • E F F E K T I VA sat ledarskap, motivationsmekanismer, T E A M • L E D N I N G S G R U P P E N S S P E L R E G L E R • S T R E hur S S Aman D, PRESSAD ELLER påverkar och utvecklar medarbetare och team, B A R A J Ä K TA D ? • H Ö G P R E S T E R A R E N S F Ö R H Å L L A N D E T I L L P O S I T I V S T R E S S • P S Y K O S O C I A L A R B Eoch T S Mhur ILJÖ I Nhanterar Y T T L J U Sförändringar • T R O P Å AT DU KAN GÖRA SKILLNAD man i Tvardagen.

S O M C H E F ! • T Y D LDen I G H Ebehandlar T, K O M M U N I K AT I O Npsykosociala OCH UPPFÖ LJNING • UTHÅLLIGT också den arbetsH Ö G P R E S T E R A N D E miljön A R B E Tmed S P L AT R • det Ä R innebär V I P Å av V Ä stress, G N Å GkonO N S TA N S O C H I S Å alltS Evad FA L L VA R T ? • B E H Oflikter V S A Noch PA S mänskliga S AT L E D A Rrelationer.

S K A P • F Ö R Ä N D R I N G S L E D A R S K A P • AT T LEDA LÅGPRESTERAND E Oboken C H O Mföljer O T I V ett E R Awebbaserat D E M E D A R Bappendix E TA R E • M E N D U S J Ä LV Med DÅ? HUR SKA DU O R K Aett I Lstort Ä N G Dantal E N • övningar AT T L E Doch A GE NOM BETEENDESTYRNING med checklistor • M O T I VAT I O N S M Esom K A N Iinbjuder S M E R •läsaren U T V E Ctill K Lfortsatt A M E Dutveckling A R B E TA R S iKett A P E T • E F F E K T I VA TEAM • LEDNINGSGRUPPENS SPELREGLER • STRESSAD, PRESSAD ELLER skräddarsytt träningsprogram.

Chefen som gör skillnad

H Ö G P R E S T E R A N D E A R B E T S P L AT S E R • Ä R V I P Å V Ä G N Å G O N S TA N S O C H I S Å

•

LEDNINGSGRUPPENS

SPELREGLER

•

STRESSAD,

PRESSAD

ELLER

B A R A J Ä K TA D ? • H Ö G P R E S T E R A R E N S F Ö R H Å L L A N D E T I L L P O S I T I V S T R E S S • P S Y K O S O C I A L A R B E T S M I L J Ö I N Y T T L J U S • T R O P Å AT T D U K A N G Ö R A S K I L L N A D S O M C H E F ! • T Y D L I G H E T, K O M M U N I K AT I O N O C H U P P F Ö L J N I N G

Chefen som gör skillnad

• UTHÅLLIGT

H Ö G P R E S T E R A N D E A R B E T S P L AT S E R • Ä R V I P Å V Ä G N Å G O N S TA N S O C H I S Å FA L L VA R T ? • B E H O V S A N PA S S AT L E D A R S K A P • F Ö R Ä N D R I N G S L E D A R S K A P • AT T L E D A L Å G P R E S T E R A N D E O C H O M O T I V E R A D E M E D A R B E TA R E • M E N D U S J Ä LV D Å ? H U R S K A D U O R K A I L Ä N G D E N • AT T L E D A G E N O M B E T E E N D E S T Y R N I N G • M O T I VAT I O N S M E K A N I S M E R • U T V E C K L A M E D A R B E TA R S K A P E T • E F F E K T I VA TEAM

•

LEDNINGSGRUPPENS

SPELREGLER

•

STRESSAD,

PRESSAD

ELLER

B A R A J Ä K TA D ? • H Ö G P R E S T E R A R E N S F Ö R H Å L L A N D E T I L L P O S I T I V S T R E S S • P S Y K O S O C I A L A R B E T S M I L J Ö I N Y T T L J U S • T R O P Å AT T D U K A N G Ö R A S K I L L N A D S O M C H E F ! • T Y D L I G H E T, K O M M U N I K AT I O N O C H U P P F Ö L J N I N G

• UTHÅLLIGT

H Ö G P R E S T E R A N D E A R B E T S P L AT S E R • Ä R V I P Å V Ä G N Å G O N S TA N S O C H I S Å FA L L VA R T ? • B E H O V S A N PA S S AT L E D A R S K A P • F Ö R Ä N D R I N G S L E D A R S K A P • AT T L E D A L Å G P R E S T E R A N D E O C H O M O T I V E R A D E M E D A R B E TA R E • M E N D U S J Ä LV D Å ? H U R S K A D U O R K A I L Ä N G D E N • AT T L E D A G E N O M B E T E E N D E S T Y R N I N G • M O T I VAT I O N S M E K A N I S M E R • U T V E C K L A M E D A R B E TA R S K A P E T • E F F E K T I VA TEAM

•

LEDNINGSGRUPPENS

SPELREGLER

•

STRESSAD,

PRESSAD

ELLER

B A R A J Ä K TA D ? • H Ö G P R E S T E R A R E N S F Ö R H Å L L A N D E T I L L P O S I T I V S T R E S S • P S Y K O S O C I A L A R B E T S M I L J Ö I N Y T T L J U S • T R O P Å AT T D U K A N G Ö R A S K I L L N A D

– ett kommunikativt ledarskap som • UTHÅLLIGT uppföljning H Ö G P R E S T E R A Nbygger D E A R B E Tpå S P L tydlighet AT S E R • Ä R och VI PÅ V Ä G N Å G O N S TA N S O C H I S Å S O M C H E F ! • T Y D L I G H E T, K O M M U N I K AT I O N O C H U P P F Ö L J N I N G

FA L L VA R T ? • B E H O V S A N PA S S AT L E D A R S K A P • F Ö R Ä N D R I N G S L E D A R S K A P • AT T L E D A L Å G P R E S T E R A N D E O C H O M O T I V E R A D E M E D A R B E TA R E • M E N D U S J Ä LV D Å ? H U R S K A D U O R K A I L Ä N G D E N • AT T L E D A G E N O M B E T E E N D E S T Y R N I N G • M O T I VAT I O N S M E K A N I S M E R • U T V E C K L A M E D A R B E TA R S K A P E T • E F F E K T I VA TEAM

•

LEDNINGSGRUPPENS

SPELREGLER

•

STRESSAD,

PRESSAD

ELLER

B A R A J Ä K TA D ? • H Ö G P R E S T E R A R E N S F Ö R H Å L L A N D E T I L L P O S I T I V S T R E S S •

P S Y K O S O C I A L A R B E T S M I L J Ö I N Y T T L J U S • T R O P Å AT T D U K AISBN N G ÖRA SKILLNAD 978-91-8809-920-4

P S Y K O S O C I A L A R B E T S M I L J Ö I N Y T T L J U S • T R O P Å AT T D U K A N G Ö R A S K I L L N A D

S O M C H E F ! • T Y D L I G H E T, K O M M U N I K AT I O N O C H U P P F Ö L J N I N G

S O M C H E F ! • T Y D L I G H E T, K O M M U N I K AT I O N O C H U P P F Ö L J N I N G

• UTHÅLLIGT

H Ö G P R E S T E R A N D E A R B E T S P L AT S E R • Ä R V I P Å V Ä G N Å G O N S TA N S O C H I S Å

• UTHÅLLIGT

H Ö G P R E S T E R A N D E A R B E T S P L AT S E R • Ä R V I P Å V Ä G N Å G O N S TA N S O C H I S Å

• AT T

EHSO M L PA MS R ÖL EMD A•R SLKEAN R RTÄ S GGLSU FA L L VA R T ?C •L A BE V SA AN S STAT PN •A FÖ NK D ROI N L ENDD A R S K A P • AT T

L E D A L Å G P R E S T E R A N D E O C H O M O T I V E R A D E M E D A R B E TA R E • M E N D U S J Ä LV

L E D A L Å G P R E S T E R A N D E O C H O M O T I V E R A D E M E D A R B E TA R E • M E N D U S J Ä LV

D Å ? H U R S K A D U O R K A I L Ä N G D E N • AT T L E D A G E N O M B E T E E N D E S T Y R N I N G •

D Å ? H U R S K A D U O R K A I L Ä N G D E N • AT T L E D A G E N O M B E T E E N D E S T Y R N I N G •

M O T I VAT I O N S M E K A N I S M E R • U T V E C K L A M E D A R B E TA R S K A P E T • E F F E K T I VA T E A M

M O T I VAT I O N S M E K A N I S M E R • U T V E C K L A M E D A R B E TA R S K A P E T • E F F E K T I VA T E A M

• L E D N I N G S G R U P P E N S S P E L R E G L E R • S T R E S S A D , P R E S S A D E L L E R B A R A J Ä K TA D ?

• L E D N I N G S G R U P P E N S S P E L R E G L E R • S T R E S S A D , P R E S S A D E L L E R B A R A J Ä K TA D ?

FA L L VA R T ? • B E H O V S A N PA S S AT L E D A R S K A P •

8 R 0 9S9 K 2 0A 4P F Ö R Ä N D R I N G9 S7L8E9 1D8 A