9789198530704

Den kollektiva hjärnans kraft

Journey

Morgan Borg

Av Morgan Borg har tidigare utgivits: Den inre kompassens makt. En förändringsfilosofi 2014 The Inner Compass – How to navigate with people 2015

Frakten av denna bok är klimat­kompenserad av Tricorona

ISBN: 978-91-985307-0-4 © 2019 Morgan Borg, Journey Consulting AB www.journey.se · Journey Consulting AB · Stockholm och Göteborg Text: Morgan Borg Redaktör: Josefine Tomio Gren, Textografiska AB Grafisk form och originalarbete: Mario Tomio Gren, Textografiska AB Omslagsgestaltining: Mario Tomio Gren, Textografiska AB Omslagsbild samt bilder till kapitelinledningar: Designed by kjpargeter Repro: Textografiska AB Tryckt: Bulls Graphics, Halmstad 2019 Tryckår: 2019, första tryckningen

Innehåll

Inledning

5

1. Stärkande kultur

27

2. Hjärnans hot- och belöningssystem

63

3. Magnetisk kultur i team

103

4. Ledare som förebild

147

5. Kollektivt ledarskap

167

6. Hållbart ledarskap för framtiden

197

Slutord

219

4

Inledning Föreställ dig att du går in på en biograf, du har köpt en biljett till den sena föreställningen. Filmen är berättelsen om ditt liv. Blunda för ett kort ögonblick och föreställ dig att du ­sitter där på biografen och väntar på att filmen ska spelas upp.

Reklamen passerar med uppmaningar om att du borde köpa mer, tänka på hälsan och miljön. Sedan rullar vinjetter om kommande filmer upp. Hur är känslan inför filmen som handlar om ditt liv? Räknar du med att det är en spännande film, känns det mer som ett drama eller kanske till och med en komedi?

Nu börjar filmen, du tar ett djupt andetag och bestämmer dig för att slappna av där du sitter, bekvämt tillbakalutad i fåtöljen. Hur som helst, tänker du, det kan vara intressant att få en liten tillbakablick på det som har hänt dig i livet.

Det är lätt att välja bort att minnas det som kanske var jobbigt, pinsamt och utmanande. Men filmen har fångat allt av värde i ditt liv.

5

Se stillbilderna av dig som virvlar förbi på duken, bilder av dig i olika situationer. Från barndomen, ungdomsåren och nu, som vuxen. På en del bilder ser du glad ut och ser ut att vara fylld med energi. Men där finns också bilder på situationer där du är ledsen eller ser arg ut.

Vad är det för typ av situationer du ser, hur känns det i din kropp när du ser bilderna?

Nu börjar den rörliga filmen, du tar ett djupt andetag igen och stålsätter dig för det som kommer att visas. Du funderar på om dina djupaste inre hemligheter också kommer att avslöjas? Det där som bara du känner till.

När du ser filmen, hur ser ditt liv ut? Vad har du gjort med ditt liv fram tills nu, finns det saker som du är stolt över?

Finns det sekvenser som du skulle önska vore bortklippta ur filmen? Vilka är människorna som flimrar förbi i filmen?

Vem eller vilka har gjort starkast intryck på dig? Vilket intryck tror du att du gjorde du på dem? Uppfattade du vad de tänkte och kände eller var du hela tiden upptagen med annat? Har du prioriterat rätt saker i livet? Hur spenderade du din energi och tid?

Fortfarande har du chansen att ändra på ditt liv om du vill, filmen är inte slut än. Det går att ändra i manuskriptet, den del som handlar om framtiden. Men om du försöker backa filmen och göra om handlingen så är det inte möjligt.

Livet fram tills nu ligger fast och kan inte påverkas, det är bara din framtid som du kan påverka.

6

Du är själv regissören i ditt liv. Den här boken kanske kan hjälpa dig att formulera hur resten av ditt liv ska se ut.

Framför allt i delen som berör din arbetssituation och hur du ska samarbeta med dina arbetskamrater. En stor del av våra liv ägnar vi åt att arbeta och försörja oss. Om du är ärlig mot dig själv, ger ditt arbete dig den energi och glädje som du behöver? Eller finns ditt engagemang någon annanstans?

Hur mycket bidrar du själv till den stämning som råder på arbetsplatsen? Om du anser att stämningen behöver förändras, kan du göra något för att förändra den? De personer som finns i din närhet kan du möjligen påverka, men du kan egentligen bara förändra dig själv. Ingen annan kan göra det åt dig.

Om ditt engagemang finns någon annanstans än där du arbetar, har du ett eget val. Lämna arbetsplatsen och gör något annat, eller se till att din arbetsplats ger dig den energi och den glädje som du är värd. Filmen om ditt liv kan få ett lyckligt slut om du bara vågar följa din inre röst. Vi behöver alla följa vår inre röst. Framför allt för att inte uppleva oss som offer eller ge andra skulden för den egna obeslut­sam­ heten. Betydelsen av att följa sin inre röst kommer vi att titta närmare på, vad som är en hjälpsam och bra inre röst, det är en individuell historia.

Med denna bok hoppas jag inspirera dig som läsare att våga sätta dig i framsätet på din egen livsresa. Inte minst

7

1

Stärkande kultur

26

1 Många är oroliga för hur de kan uppfattas av sina k­ ollegor och bygger upp fantasier om vad andra tänker om dem. ­Fantasier som ofta är kritiska till sin natur. Om vi inte ­checkar av våra fantasier leder det lätt till en självupp­f yllande ­profetia. Vi blir sårbara och upplever att vi behöver skydda oss mot andras uppfattningar om oss.

Men att våga visa sin sårbarhet är kanske precis det som kan ändra på allt och istället bli en styrka. Människor får modet att ge positiva kommentarer till den som är sårbar.

Omvänt får den som uppfattas som osårbar sällan del av värmen på arbetsplatsen. Ledarskapet grundar sig på en äkta sårbarhet inför andra och en öppenhet inför en själv.

27

Den professionella rustningen En person berättade för mig under en coachning hur h ­ ennes morgon brukade te sig. Varje morgon förbereder hon sig ­minutiöst inför arbetet. Hon står upp på morgonen, klär på sig representativa kläder som passar för kommande möten under dagen. Hon är noga med att vara välklädd, utan att sticka ut för mycket med färger eller med en för ekivok stil.

Vanligtvis äter hon en lätt frukost med yoghurt, juice och lite färsk frukt. Kaffet är viktigt för att vakna till liv u ­ nder ­morgonen. Hon äter bara lite på morgonen för hon vill ­behålla vikten. Hon är strikt eftersom hon har ett representativt arbete och det ser inte bra ut att vara överviktig. Hon undviker därför bröd på morgonen, trots att det hon mest längtar efter till kaffet på morgonen är en bit färskt bröd med en tjock skiva ost på.

Under frukosten funderar hon över dagens h ­ ändelser, vilka människor hon kommer att möta. Ibland tänker hon på hur hon ska undvika kritik för det hon inte lyckats ­leverera, trots löften. Vilka argument kan öka förståelsen för att ­arbetet blivit försenat?

Hon berättar att hon ständigt har tankar på ”de andra”. ­Tankar om hur de kommer att reagera i olika situationer.

Vad har de för åsikter i viktiga frågor? Hon bär också på tankar om hur hon kan undvika att dras in i olika maktspel

28

på jobbet. Funderingar om på vilken sida den mest troliga vinnaren i pågående maktkamper är, hur positionerar hon sig bäst?

Hur ska hon hantera situationen om känsliga frågor kommer upp på bordet, vilka fakta och argument är mest relevanta för att uppnå maximalt inflytande? Hur kan hon undvika att bli indragen i konflikter? Vem eller vilka behöver hon förankra sina tankar med? Hennes hjärna är under hela morgonen uppfylld av tankar om strategier för att få kontroll på dagens händelser.

Innan hon lämnar hemmet ser hon till att alla lampor är släckta, spisen och kaffebryggaren avstängd. En antydan till molande värk i magen negligerar hon och förklarar den för sig själv med att kaffet nog var för starkt eller yoghurten kanske för gammal.

Det allra sista hon gör innan hon lämnar hemmet är att hon tar på sig sin professionella rustning. En rustning som är den strategi hon har formulerat för sig själv. Den är tänkt att göra henne mer osårbar och uppfattas som både trovärdig och kraftfull inför sina arbetskamrater.

Till sist låser hon ytterdörren med en nyckel till sjutill­ hållarlåset och känner så dörren säkert är låst. Det är i det ögonblicket hon förlorar kontrollen över dagen.

När hon kliver in på arbetsplatsen hälsar hon artigt på de personer som är viktiga för henne. Det är hennes närmaste medarbetare och chefskollegor som hon känner stöd

29

hos. Hon börjar dagen på jobbet med ännu en kopp kaffe, sedan går hon direkt till sin närmaste chef för att diskutera ­dagens utmaningar. Tillsammans lägger de upp en gemensam s­ trategi för dagen.

När jag hör hennes berättelse om en vanlig dag på jobbet undrar jag nyfiket hur hon brukar bemöta övriga anställda som kommer i hennes väg. ”Eftersom mitt arbete är stressigt och kravfyllt behöver jag prioritera vilka personer som jag ägnar min uppmärksamhet åt. Normalt undviker jag att visa uppmärksamhet för de personer som jag inte behöver ha en daglig kontakt med. Det handlar om att prioritera min tid rätt men även om en självbevarelsedrift för att inte behöva slukas av andras oväsentligheter.”

I vår fortsatta dialog beskriver hon hur hon upplever ­kulturen på företaget idag. ”Den är lite opersonlig och hierarkisk, det finns o­ synliga murar mellan avdelningarna som gör oss mindre effektiva. Det har mycket att göra med en bristande förståelse hos ’de ­andra’ för det som vår avdelning gör. Vi är navet i verksam­heten och om inte vi levererar det vi ska i tid fungerar ­ingenting.”

På mitt konstaterande att det låter som att samarbetet borde förändras, instämmer hon helhjärtat. Den stress och oro hon ständigt upplever i arbetet handlar mycket om de ständiga interna fighterna som hon måste ta. Fighter som hennes roll

30

kräver, anser hon. Strider som tar mycket kraft och tid från hennes arbetsuppgifter. Nu har striderna tagit ut sin rätt och hon är sjukskriven för utmattningsdepression.

Erbjudandet om coachning har hon fått betald av arbetsgivaren för att snabbt komma tillbaka till arbetet igen. Hon betraktas mer eller mindre som oumbärlig på arbetsplatsen, säger hon.

Frågan är om det kommer att räcka med coachning. Att hon blivit sjukskriven kan, med den verklighet som hon presenterar, snarast uppfattas som ett hälsotecken. Det är ­definitivt något i kulturen på hennes arbetsplats som ­be­höver förändras, så att ingen riskerar att bli psykiskt utmattad. Det ska ge kraft att vara på arbetet, inte ta kraft – det är det som jag menar är en stärkande magnetisk kultur.

Om det pågår konflikter mellan företrädare i ledningsteamet, får det effekter på hela företagets sammanhållning. Lojalitets­ skäl, organisatorisk tillhörighet, gör att vi ofta hamnar på olika sidor i konflikten. Om det finns konflikter som ständigt blossar upp, eller cementeras över tid, minskar trivseln på arbetsplatsen. Det gör den eftersom olösta konflikter lägger sig som ett vått täcke över allt vi gör. Eller som en rosa elefant i rummet som ingen pratar om. Men som alla anpassar sig till.

31

En kultur kan beskrivas som den känsla jag har när jag kommer till arbetet. Hur känns det i min kropp när jag tar steget in på arbetsplatsen? Känns kroppen tung eller känns den lätt? Har jag energi som knappt räcker för dagen eller känner jag vitalitet och inspiration när jag öppnar entré­ dörren?

Hur pratar vi med varandra? Hur stort eller litet är det känslo­mässiga avståndet mellan mig och mina kollegor, till de personer som leder företaget? Hur jämställda är vi i ­realiteten? Är det tillåtet och kanske till och med accepterat att jag låter orden komma spontant om det som känns viktigt? Til�låter vår kultur oss att fylla i varandras tankar och låta dem växa? Eller måste jag tänka igenom allt in i minsta detalj och ha en klar konsekvensbeskrivning av mina påståenden för att undvika att bli ifrågasatt? I en stärkande magnetisk kultur växer våra tankar tillsammans, med det följer att både organisationens och individens självkänsla ökar.

Mitt personliga motto under mitt yrkesliv har varit ”att göra människor av chefer och människor till ledare”. Nu formas allt fler arbetsorganisationer med färre chefer, men de chefer som blir kvar får ett större ansvar framför allt som förebilder.

För återigen: chefens ansvar för den verkliga kulturen kan och ska inte överskattas. Hur jag agerar och reagerar som chef är avgörande för om människor känner energi eller tappar energi i min närhet. Hur autentisk jag vågar vara i

32

relation till andra visar sig i förtroendet för mig som person.

I vilken grad man känner förtroende för någon bestäms blixtsnabbt av vårt nätverk med neuroner i hjärnan. Ett nätverk som skannar av olika beteenden och som är på tå för att reagera på hot mot vår existens.

För chefer som vill ha högpresterande team som trivs på ­jobbet kan ett fungerande förhållningssätt vara:

UNDVIK ATT AKTIVERA MÄNNISKORS HOT-IMPULSER, ANVÄND ISTÄLLET POSITIV FÖRSTÄRKNING, MEN SE TILL ATT SPELREGLERNA OCH MÅLEN ALLTID FÖLJS.

Vi känner en trygghet bland människor som känner till mina styrkor och mina svagheter, men som ändå ­accepterar mig för den jag är. Där får vi kraft när vi har tappat tron på oss själva, där får vi hjälp att gå vidare när vi har miss­ lyckats i något sammanhang. Deras känslomässiga stöd gör att vi l­ättare övervinner motgångar och vågar berätta om våra misslyckanden. Tillsammans kan vi dra slutsatser om det som hänt så att vi kan lära oss att hantera liknande ­situationer bättre nästa gång. Det finns en befriande öppen­ het mellan oss och vi är autentiska i samspelet.

33

Vi behöver inte dölja något eller tänka ut strategier för att komma undan kritik, eftersom alla tar ansvar och bidrar så mycket de kan till vårt gemensamma mål. Måttstocken mäts inte i om arbetet löper perfekt. Det mäts i om jag som medlem är med på det gemensamma kontraktet. Ett oskrivet kontrakt som innebär att vi hjälper varandra till en gemensam framgång.

Din framgång blir till min framgång.

Kultur som vår tids konkurrensfördel I fredstid behöver vi inte tvinga människor till arbete.

Ledare och kollegor med en humanistisk människosyn tar det bästa ur sina arbetskamrater, de behöver ingen strategi för sitt beteende. De är autentiska och de får människor att av egen vilja göra så gott de kan. De påverkar utifrån en människosyn som är både inkluderande och uppmuntrande, men också gränssättande. Särskilt för beteenden som inte är önskvärda. Mobbning kan inte accepteras och ska hanteras omedelbart när det finns indikationer på det. Mobbning kan bara existera om ledaren och gruppen accepterar det.

Kulturen bör vara samstämmig, samma ansvarsutkrävande ska gälla för alla som inte lever efter spelreglerna.

34

Ledarskapets kulturpåverkan gritetsbarriär Inte

Min självkännedom avgör förmågan att leda andra

Min integritet avgör kulturen

Förmågan att

Genuin ledare

vara förebild

och följare

gränssätta och

skapar förtroende

Värdegrund

Mina personliga värderingar synliggörs i mitt beteende.

Vilket leder till önskvärt

arbetssätt/kultur och måluppfyllelse.

35

Har du någon gång ingått i en arbetsgrupp där du känt en enorm energi och glädje, en känsla som närmast liknar eufori? Där summan av allas prestationer blir till något större än var och ens. Då har du kanske, utan att veta om det, tillhört en stärkande magnetisk kultur. I en sådan utvecklas en slags kollektiv hjärna, där alla kämpar för gemensam framgång. Den här typen av kultur är en förutsättning för att kunna konkurrera i en digitaliserad och föränderlig omvärld. Författaren utmanar chefer att lämna sin strategiska position och omsätta aff ärsstrategin i praktiken genom en stärkande magnetisk kultur. Med stöd i aktuell forskning om hjärnan innehåller den här boken allt du behöver veta om kulturförändring och den kollektiva hjärnan. I konkreta steg beskriver den hur du kan utveckla en stärkande magnetisk kultur på just din arbetsplats.

Morgan Borg har över trettio års erfarenhet av att

arbeta med kulturförändringar. I den här boken delar han generöst med sig av både hårresande

och fantastiska exempel från sina uppdrag på många storföretag, både i Sverige och världen

över. Genom att ta del av hans erfarenheter kan du förstå den otroliga konkurrensfördel som en magnetisk kultur innebär och på allvar

släppa loss den kollektiva hjärnans kraft. www.journey.se ISBN 978-91-985307-0-4

36 Frakten av denna bok är klimatkompenserad av Tricorona

9 789198 530704 >