9789177414889 by Smakprov Media AB

DEN FÖRSTA DIGITALISERINGSVÅGEN

– RUNT MILLENNIESKIFTET

Jag började på Reklamförbundet 1998, ungefär samtidigt med internethypens begynnelse. Framtidsfabriken, Spray, Icon Medialab och alla dotcom-bolag startades. Det började som en stor framtidsvision med företrädare som it-entreprenören Jonas Birgersson i orange Helly Hansen-tröja som predikade om ett tåg som skulle lämna stationen och att ingen borde vilja vara kvar när det hade avgått. Tåget tuffade onekligen iväg. I reklambranschen skar man guld med täljkniv. Alla sajter skulle kommuniceras för att nå sina kunder online i stället för ”IRL”, i verkliga livet. Branschen skrattade faktiskt hela vägen till banken och på Reklamförbundet skrattade vi med.

Alla trodde att vägen skulle vara rak, men den visade sig bli snårigare än så. Stora investeringar till trots kunde konsumenterna inte styras om och när luften gick ur börsen i mars 2000 föll reklambranschen med i raset. Våra medlemmar, reklambyråerna, gick antingen under eller kompletterade sin rådgivning för nya krav. Från att en smart utformad helsida på sidan 3 i Dagens Nyheter var det finaste man kunde skapa åt sina kunder behövde affärsmodellen anpassas till kundens aktiviteter på internet. Många byråer stretade emot, ville inte släppa taget om den kommunikationsform de behärskade så väl. Nya byråer knackade på och ett paradigmskifte skedde.

På Reklamförbundet tappade vi 40 procent av våra medlemmar och liksom resten av branschen var vi tvungna att genomföra stora förändringar. När jag slutade 2006 hade konjunkturen återhämtat sig och branschen kommit en bra bit på transformationsresan – man kallade sig inte längre annonsbyrå utan kommunikationsbyrå. Även vi på Reklamförbundet förändrades och i dag heter det inte Reklamförbundet utan Komm (Sveriges Kommunikationsbyråer).

DEN ANDRA VÅGEN – EFTER BANKKRISEN

Jag gick till en annan branschorganisation. TU (Tidningsutgivarna) var en arbetsgivar- och branschorganisation för Sveriges samlade dagspress (morgon- och kvällstidningar). Liksom Reklamförbundet hade TU medlemmar som betalade en medlemsavgift för att få medlemsnytta i form av juridisk rådgivning, opinionsbildning, lobbying, statistik, tävlingar och analyser.

Dagspressen hade traditionellt levt ett mycket gott liv ägande sin produkt från produktion hela vägen till kunden. Tidningshusen skapade innehållet på redaktionerna, tryckte tidningarna i sina egna tryckerier och distribuerade dem sedan med egna distributörer direkt hem till kundens brevlåda. Kunden betalade med sin prenumeration och sina reklamögon. Sidan 3 i DN kostade hundratusentals kronor för annonsören men nådde också miljoner kunder.

När digitaliseringen kom och kunderna lika gärna kunde hittas på nätet tappade annonserna i värde. Nyheterna behövde man inte längre betala för med en prenumeration när alla nyheter lades ut gratis på nätet. De som valde att fortsätta sin prenumeration blev mer och mer ålderstigna. Alla insåg att en förändring av affärsmodellen var nödvändig men ingen visste hur förändringen skulle ske. Jag började på TU i januari 2008. I september 2008 gick investmentbolaget Lehman Brothers i konkurs och drog med världen i en finanskris. Alla annonsörer drog åt svångremmen och krisen var ett faktum.

Konsolideringen av de rika tidningshusen hade redan börjat. År 2008 hade Sverige cirka 125 titlar varav en större del ingick i lokala mindre koncerner. I dag finns det ett tjugotal fristående ägda titlar och en handfull stora mediehus som har köpt upp alla lokala titlar.

Tidningarna håller faktiskt fortfarande på att successivt omstöpa sig för att öka effektiviseringen och utveckla den digitala

affären. Men blickarna riktade sig förstås redan 2008 mot medlemsorganisationen TU som hade levt gott på höga medlemsavgifter och dragit nytta av att vara inte bara en branschutan också en arbetsgivarorganisation där alla ändå behövde vara med. Kraven på mer kundnytta för mindre medlemsavgift kom och organisationen behövde förnyas. Vi inledde ett stort arbete med att dela upp organisationen, fusionera en del med arbetsgivarorganisationen Almega och renodla den andra delen för branschnyttan. Medieutgivarna (MU) skapades som arbetsgivarorganisation för mediebranschen i bred bemärkelse och TU blev en av flera delar i sammansättningen. Skapandet skedde inte utan konvulsioner.

DEN TREDJE VÅGEN – FILMEN

Jag var inte med på hela resan i TU:s ombildande. I oktober 2011 tillträdde jag som vd för Svenska Filminstitutet. Filminstitutet är en stiftelse som skapades på 1960-talet av politiken och filmbranschen i förening i syfte att stärka produktionen av ny film.

Regeringar sköt till halva summan av anslagen och gav det formella uppdraget medan andra halvan bestod av en provision på tio procent på sålda biobiljetter från branschen som även var representerad i styrelsen. Dessa pengar delades ut till de olika delarna av filmbranschen genom ett ansökningsförfarande där Filminstitutet valde vad som skulle få stöd. Det går fortfarande till så, men pengarna kommer numera helt och hållet från statskassan.

Det första regeringsuppdraget, att fördela pengar, växte över åren så att filmens alla frågor lämnades över till Filminstitutet. Fortfarande är det dock produktion av ny film som är det mest kända uppdraget, och Filminstitutet har stor makt över vilka filmer som blir gjorda.

Filminstitutet är inte en branschorganisation som mina två tidigare arbetsplatser men det var bara på papperet. De flesta i branschen ansåg att Filminstitutet var ”deras” och jag kommer att återkomma till vilka problem det medförde.

Vad gäller digitaliseringen hade den redan påverkat filmbranschen när jag började. Redan 2003 hade Pirate Bay skapats, en sajt där vem som helst olagligt kunde ladda upp upphovsrättsligt

skyddat material för ”gratis” spridning. Gratis för konsumenten men dyrbart för filmskaparna som förlorade sina intäkter. Pirate Bay fanns visserligen men 2011 visades film fortfarande på analoga projektorer med analoga filmremsor. År 2012 gick dock

Hollywoodindustrin över till att bara skapa digitala kopior av filmerna vilket skapade ännu större risk för illegal spridning.

Det var i och med det som det stora paradigmskiftet inträffade. Den 15 augusti 2012 lanserade HBO sin nordiska strömningsversion och den 15 oktober samma år var det Netflix tur. Allt förändrades. Biografmarknaden tappade publik och fallet började för den affärsmodell där filmer tjänade in sina kostnader genom köpta biobiljetter. Fallet pågår fortfarande och ingen ny affärsmodell är i sikte. Det är en bransch som ännu inte har lyckats förändra sig.

Omvärldens tryck påverkade Filminstitutet enormt med minskade intäktsströmmar från biobiljetter. I filmens värld betyder det att det behövs mer statliga pengar och det är samma sak som politisk inblandning. Konvulsionerna blir väldigt mycket kraftigare då.

VID SIDAN AV DET FORTSÄTTER

VÄRLDEN ATT FÖRÄNDRAS

Man kan tro att jag skulle ha fullt upp med att leda tre organisationer genom digitalisering, men som många chefer säkert har fått erfara stannar inte resten av världen för det. Parallellt

tidigt som det effektiviserade och utvecklade vårt samarbete.

Alla litade (mer eller mindre) på varandra.

När man både kan gråta och skratta ihop blir det väsentligt mycket mindre positionering och då fattas beslut både snabbare och bättre. Dessutom blir det väldigt mycket roligare när samarbetet bygger på tillit och ärlighet.

TVÅ ANDRA EXEMPEL PÅ PROBLEM

FRÅN FILMENS VÄRLD

Som nytillträdd chef på Filminstitutet möttes jag av många förväntningar och åsikter, vilket är naturligt. Organisationen hade efter offentliggörandet väntat i över ett halvt år på mitt tillträde och det var efter en period på ett och ett halvt år med en tillförordnad vd. Osäkerhet om vad som väntade runt hörnet hade varit närvarande ganska länge och medarbetarna ville veta vem jag var som ny chef. Inte bara medarbetarna ville veta vad jag skulle göra, hela filmbranschen undrade och det pågick en intensiv debatt om kvaliteten på svensk film som Filminstitutet har så mycket makt över.

Jag försökte så fort jag kunde förstå både vilka vi på Filminstitutet var och vad vi kunde göra åt kvaliteten, och då dök jag på två problem. Det fanns inte riktigt ett ”vi”, organisationen arbetade inte så, och det fanns ingen som kunde förklara vad som menades med ”kvalitet”.

Organisationsproblemet Det första problemet handlar om hur vi var organiserade, inte bara i avdelningar och enheter utan också hur vi organiserade sättet att ta oss an vårt uppdrag. Det problemet formulerade jag efter att ha varit med om min första verksamhetsplanering av Filminstitutets breda uppdrag. Jag förstod ingenting. Filminstitutet bestod av fem avdelningar och varje avdelning hade

två till fem enheter. När vi skulle få verksamhetsplaneringen presenterad för oss kom alla sexton enhetschefer in var för sig och beskrev verksamheter som inte hade något med varandra att göra. Alla hade olika visioner, mål, målgrupper och aktiviteter och inte ens inom samma avdelning var det synkroniserat. Det framstod som både ineffektivt och tråkigt och därtill obegripligt.

Där fanns ett typiskt problem som behövde lösas, ett problem många organisationer tampas med. Det saknas ofta en gemensam riktning som utgår från vad som är syftet med att organisationen ens finns till, visioner och mål. Problemet för Filminstitutet var att det inte fanns någon sådan tydlig riktning för helheten; alla tolkade uppdraget på sitt eget sätt och gjorde därmed sina egna prioriteringar. Och man samarbetade inte utanför sitt eget stuprör.

Då gjorde jag något som fortfarande kallas för ”kollot” av dem som jobbade på Filminstitutet då. Jag beslutade att vi alla chefer skulle åka iväg i fyra dagar för att definiera oss själva, vårt uppdrag, vårt syfte och vår vision. Jag ville att vi skulle komma hem med en tydlig och målsatt handlingsplan. Cheferna var i chock, antagligen var alla i chock. Fyra dagar? Vi som har så mycket att göra! Men jag stod på mig, tacksam över att ha med mig två konsulter som backade mig.

Alla chefer fick först chans att utvärdera sin egen situation, var de stod i sin yrkesroll och vad de ville få ut av sitt arbete på Filminstitutet. Alla var inte så nöjda med denna utmanande övning, för om man inser att man kanske inte gör något varje dag på jobbet som man riktigt kan stå för måste man förändra sig. Och det är inte alla redo att göra.

Kanske kastade jag mig lite aningslöst in i den övningen. En arbetsplats består av mycket kultur och i den kultur jag kom till var man inte van vid att öppna sig för varandra. Efter de två

första dagarna gav en av cheferna uttryck för ett stort missnöje med hela idén. Chefen uttryckte sig ganska brutalt inför mig som ny chef och hela gruppen i stil med: ”Det här är det sämsta jag har varit med om. Jag vet väl att jag har saker jag behöver jobba med, men vi har så otroligt mycket att göra och det här är att slänga bort tid.”

Tack vare konsulterna och antagligen för att jag inte backade redde vi ut den situationen, för det visade sig att det fanns väldigt många olika åsikter. Alla fick säga sin mening och för flera blev övningen livsavgörande. Genom att få chansen att stanna upp och reflektera över sitt liv och yrkesliv kom de i kontakt med den energi och känsla som gjorde att de en gång hade börjat på Filminstitutet och därmed hittade de kraft att fortsätta. Jag fick sista ordet och framhöll att jag tyckte att fyra dagar var väl investerad tid när vi förhoppningsvis skulle arbeta ihop i år framöver.

Dag två avslutades med en ”love bombing”-övning som höll på att sluta med en ny förskräckelse. Kärleksbombning går ut på att var och en i gruppen sätter sig i mitten av en ring och alla får säga något positivt till den personen. Hos oss ville ingen sätta sig i mitten av ringen så för att visa att det inte var farligt satte jag mig där först. Det var nästan ännu värre, nu var de ju tvungna att ställa upp för de allra flesta insåg att jag var deras chef och man kan ju inte vägra att kärleksbomba chefen. De positiva omdömena var inget jag samlade och lade under huvudkudden den natten direkt.

För att uttrycka det milt blev stämningen rätt krystad. Det blev faktiskt så obekvämt för alla att jag efter bara ett par personer beslöt mig för att inte lita på konsulterna längre och avslutade övningen. Det finns säkert en poäng med att man ändå går hela varvet, alla skulle nog ha vant sig och sedan inte tyckt att det var så obekvämt utan själva bli glada för positiva

omdömen. Där och då kände jag dock att det inte var möjligt att fortsätta när folk verkligen inte ville vara där. Jag tror att det var ett bra beslut och det var min smala lycka att jag fortfarande var för ny och oförutsebar för att de skulle våga utmana mig på riktigt. För just där och då stod det helt klart att jag inte hade gruppens förtroende.

Dagen efter startade vi om arbetet, den här gången med organisationen i fokus. Då var det bra att alla hade förståelse för processen och vägen fram blev produktiv och lustfylld. Tillsammans genomförde vi ett gediget arbete med att formulera syfte och vision och bröt sedan ned det till gemensamma mål. Själva förändringsarbetet tog flera år att implementera och jag kommer att återkomma till hur vi gjorde, men då satte vi en gemensam riktning vi sedan kunde hålla oss till under alla mina tio år som chef. Vi hade börjat samarbeta.

Kvalitetsproblemet

Filminstitutet har som uppdrag att säkerställa att det produceras film av hög kvalitet i hela landet. När jag började 2011 klagade i princip alla på att svensk film var för dålig. Beviset bestod av två huvudargument: vi var inte inbjudna till de fina festivalerna (Cannes, Berlin, Venedig, Toronto) och marknadsandelen av svensk film på biograferna var för dålig (bara 20 procent av de köpta biobiljetterna gick till en svensk film, amerikansk film hade cirka 80 procent). De flesta jämförde oss med Danmark som visade upp fantastiska siffror på båda bedömningskriterierna. Ständigt på festivaler och på Oscar och uppåt 30 procent andel dansk film på biograferna. Vilka filmer som kan göras beror i hög utsträckning på Filminstitutets förmåga att hitta kvalitet i ansökningar, ofta i form av utkast till manus eller synopsis. När filmerna som producerades fick negativ kritik var det därför inte konstigt att

blickarna riktades mot Filminstitutet – vad gör ni för fel när svensk film är så mycket sämre än dansk?

Jag tyckte att det var naturligt att titta på våra urvalsprocesser. Där hittade jag två problem. Det ena var att besluten togs uteslutande utifrån en känsla hos en enskild person, det vill säga subjektivt och utan koppling till våra mål. Det andra var att vi verkade hitta potential hos män men inte hos kvinnor. Hur kan man nå högsta kvalitet om man inte använder sig av hela talangbasen?

Jag började med att identifiera hur besluten togs. Som vd var jag ytterst ansvarig för besluten där idéerna lades fram av ansvariga särskilt utsedda och mycket kompetenta personer som kallas konsulenter. Konsulenterna får in ansökningar som kan vara i form av ett manusutkast eller en mer utvecklad filmidé. De idéer konsulenten tror har chans att bli ”bra film”, det vill säga film av hög kvalitet, får pengar för utveckling men har fortfarande lång väg kvar till slutligt beslut av vd.

Efter en lång utvecklingsprocess hos konsulenten är det dock dags för beslut och då presenterar konsulenterna förslaget för vd med en motivering, nu med ett ganska stort investerat kapital av både tid och pengar för alla parter. Det var här jag som utbildad jurist studsade lite. Motiveringarna handlade ofta om hur konsulenten ”kände i magen” vid läsning av manus, om konsulenten skrattade eller grät, om att det var en berättelse ”som måste få berättas” eller andra liknande subjektiva argument. Jag förstod att de blev berörda men såg inte kopplingen till vare sig vårt uppdrag eller publiken. Hur kunde jag veta om konsulentens enskilda upplevelse skulle delas av andra, var fanns det universella i upplevelsen? Att efter en så lång utvecklingsprocess ifrågasätta en magkänsla upplevde jag inte vara rimligt, men jag ville kunna ha något mer objektivt att fråga om och förstå.

Förändringsarbete måste utgå från ledningen men kan initieras av andra. Inte sällan är det fallet vad gäller just inkluderingsarbete och det kan vara högljudda krav på förändring. Jag upplever att i just denna fråga är gapet mellan makten och ”folket” stort och ingen har riktigt tänkt igenom kostnaderna. Att driva inkluderingsarbete är kostsamt, något ”folket” inte behöver ta ansvar för. Därför måste den som vill övertyga ledningen om varför en förändring skulle kunna vara bra visa hur den kan gynna även ledningen. För ska man övertyga den som ska genomdriva hela förändringsarbetet och ta kostnaderna är det svårt om den inte också ser vinsten för sig själv. Man kan tycka att ledningar har ett ansvar att driva altruistiska förändringar ändå, men ytterst få gör saker bara för andra. Och ju högre lön och mer makt, desto mindre är benägenheten att ändra i det system som gynnar en så väl.

Förändringsprocessens fyra rum

I förändringsledarskap brukar man prata om de fyra rummen som symboliserar en process för hur man tar sig an problem.

Förnöjsamhet

Det gamla

Förnekelse

Förnyelse

Förvirring

Det nya

FÖRNÖJSAMHETENS RUM

Innan man har förstått att man har ett problem är man förnöjsam. På den gamla goda tiden när styrelserummen var fyllda av vita män och ingen höjde på ögonbr ynen, då satt farbröderna och ibland en och annan tant i förnöjsamhetsrummet och skrockade. Nog stod det några kvinnor och ”knackade på dörren”, men det var inget man behövde ta på allvar. Genom århundraden försökte kvinnor (och vissa män) rubba maktobalansen med mer eller mindre högljudda metoder, men det rubbade inte förnöjsamheten.

Tänk på mitt exempel på styrelsen på Filminstitutet som efter styrelsemötena kom ned till personalen och läste en dikt. Vad härligt det måste vara att vara så nöjd med sin egen gärning att man kan ta sig sådana friheter. Att det samtidigt bara var män och att i princip allt stöd bara gick till män var inget problem eftersom de ansåg att männen helt enkelt var så bra. Det var under en era av Ingmar Bergman, Bo Widerberg och Jan Troell som alla verkligen gjorde bra filmer och fick internationella framgångar.

I bakgrunden kämpade samtidigt kvinnor som Mai Zetterling, Gunnel Lindblom, Marianne Ahrne och Suzanne Osten för att både få pengar och Filminstitutets uppmärksamhet.

Jag minns under ett samtal då någon berättade om hur Mai Zetterling hade det som kvinnlig filmregissör. Hon hade blivit inbjuden till Cannes, vilket normalt följer ett protokoll där Sverige slår sig för bröstet, skickar ut en pressrelease och berättar om den stora framgången. Filmskaparna får hjälp med resa och uppehälle och det ordnas fester till deras ära. Vd:n för Filminstitutet går med på röda mattan och försitter inte ett tillfälle att få vara en del av framgången, det gällde även mig som vd på Filminstitutet. Men när Mai Zetterling blev inbjuden gick det inte ut någon pressrelease och Filminstitutet hjälpte inte henne att ta sig ned till Cannes. Det beskrevs hur

hon strök längs väggarna rädd för att möta Harry Schein som var vd då. Hon ville inte öga mot öga möta det faktum att hon hade blivit totalt ignorerad. Saken förändrades när hon fick juryns omnämnande, då letade Harry Schein upp henne och arrangerade en presskonferens på plats. Harry Schein insåg nog att han hade gjort ett misstag, men jag betvivlar att han tyckte att han generellt hade ett problem. Inget annat tydde på det.

FÖRNEKELSENS RUM

Så småningom, i takt med tiden och samhällets utveckling, har många organisationer och företag tvingats lämna förnöjsamhetens rum. Högst motvilligt glider man in i nästa rum, förnekelserummet, där all energi går åt till att bevisa att det verkligen inte är något fel.

I jämställdhetsfrågan har många tillbringat lång tid i förnekelserummet för här är motståndet kompakt. Vi har inget problem, punkt slut. De som påstår att det finns problem tystas och blir osynliggjorda. Undermedvetet begriper man att det är svårt att argumentera för rådande ordning men man ser på samma gång inga vinster med en förändring och därför sätts skygglapparna på. Den som påstår att det finns ett problem kan förlöjligas, osynliggöras eller mötas av den whataboutism jag beskrev i kapitel 1. Man pekar på andra problem som anses större och ifrågasätter varför man ska behöva förändra. Det sker oftast inte högljutt utan mer förklarande: ”Jämställdheten är en viktig fråga, men först måste vi faktiskt implementera det nya arbetssättet när vi säljer.” Att det ena kanske hänger ihop med det andra kräver en ny nivå av analys som inte genomförs – dörren är stängd. Till läpparnas bekännelse vill nästan alla ha det mer jämställt, man är bara inte beredd att arbeta för det.

I nästa kapitel kommer jag att beskriva hur jag har lärt mig att få med mig folk på tåget. Det har i samtliga fall byggt på det faktum att jag inte har tänkt efter innan jag har agerat och därmed förlorat förtroende och stöd. Jag ska inte gå händelserna i för väg och berätta vad nästa kapitel ska handla om men vill betona är att det är viktigt att inte hoppa över mellanledet mellan nuläge och önskat läge. Hur ska vi ta oss an att nå ett önskat läge?

Strategiarbete är inte för alla, det kan vara ett för abstrakt arbete för mer intuitiva personer. Alla behöver inte heller formulera hur de tar sig an en utmaning, men som chef är det viktigt att man kan förklara hur vägen fram ser ut, vilka hållplatser man kommer att passera för att alla ska ha en chans att förstå. Är man flera chefer på en arbetsplats behöver man dessutom ha samma strategi. Det är en hjälp att själv hålla sig fokuserad, ett slags ledstång för att inte tappa riktning. Om du minns A-fasen består den av många händelser som man inte kan förutse eftersom man är på en ny väg. Då behöver man ha formulerat en strategi som gör att man kan sortera lite i allt som uppstår, kunna behålla lite proaktivitet i en period där mycket också kommer att vara reaktivt.

Strategier är som sagt abstrakta och det kan vara svårt att förmedla. Det har jag egna erfarenheter av när jag själv tyckte att allt var glasklart medan mina kollegor fortfarande stod som frågetecken.

Säg det med en bild

Vi har olika förmågor att ta till oss ord och vi tolkar alla ord olika. Jag minns när jag hade ett litet barn hemma som sade ”va?” när jag försökte få henne att göra något. Jag trodde att hon inte hörde och upprepade mig högre och högre. Hon fortsatte med samma fråga. Det tog mig lång tid att inse att

hon visst hörde men inte förstod vad jag menade. Då fick jag omformulera mig och beskriva samma sak med andra ord.

Jag är en människa som använder ord mycket, pratar hål i huvudet på folk ibland. Att det finns bättre sätt att få folk att förstå lärde jag mig efter en mödosam chefskonferens med Filminstitutet när vi hade arbetat med vår utlagda vision, vårt syfte och vår strategi i åtta år. Många hade arbetat under hela denna period men vi hade också ett antal nya chefer.

Vi skulle kalibrera om vi behövde skruva på något, kanske helt byta strategi efter så många år. Vi hamnade i frågor om exakt (jag återkommer till detta i nästa kapitel) vad som var skillnaden mellan en strategi och en aktivitet och vad syftet var med att vi skulle nå målet. Var går gränsen mellan vad som är en strategi, ett mål och en handling om allt hänger ihop? Vi ägnade mycket tid åt att prata om vad orden betyder eftersom vi hade byggt vår verksamhetsplan på att styrelsen skulle kunna härleda en satsning till hur det hängde ihop med uppdrag och mål. Jag envisades därför med att begära att allt vi gjorde skulle beskriva vilken strategi vi hade med våra aktiviteter, som alla hade ett mål. Ord, ord, ord som alla gjorde en egen tolkning av. Jag förklarade och förklarade, slet mitt hår faktiskt. För mig är inte själva ordvalet så viktigt, jag litar på att det kommer att lösa sig bara man förstår andemeningen. Men jag glömde att det var jag som var chef och hade informationsföreträde. Det är lätt att bli irriterad på att folk inte hänger med, hur svårt kan det vara? Då brukar jag påminna mig om Amelia Adamo, legendarisk veckotidningspublicist som bland annat skapat Amelia och Magasinet M, och hennes förklaring kring hur hon tänkte när hon skulle skriva texter till sina läsare. Hon var ständigt ute i olika sammanhang, hade alltid folk som ville prata med henne och berätta saker, personal som kom med nyheter och idéer och var på trender väldigt tidigt. När hon

hade varit på konferenser som handlade om saker som hon vid det laget, som hon uttryckte det, hunnit bli så uttråkad av att hon kunde spy var det dags att skriva om det i sina tidningar. Hon hade så mycket informationsförsprång att det kunde ta år för trender att bli så relevanta för dem utanför maktens informationsföreträde att de kunde relatera till vad hon skrev.

När jag själv undrar vad som är så svårt att förstå behöver jag alltså titta mig själv i spegeln och fråga om jag kan uttrycka mig på ett nytt sätt i stället för att skylla på andra. På den här konferensen var det till slut konsulten som ledde den som sade till mig att jag skulle rita en bild i stället. Han själv hade svårt att ta till sig ord, förklarade han, men bilder kunde han förhålla sig till på ett enklare sätt. Jag är tvärtom men försökte ändå illustrera logiken i en bild för att visa att vi alltid skulle utgå från vårt syfte och ta oss mot en vision genom att göra målsatta saker. Bilden blev så här:

Pilen representerar strategin

Vision

ATT LEDA I FÖRÄNDRING är en konst som kräver både mod och flexibilitet.

I den här boken delar Anna Serner med sig av en djup bakficka av erfarenheter från en lång karriär med ledande roller inom flera olika branscher. Genom personliga berättelser och exempel skildras förändringsarbetets olika faser från problem till ett nytt önskat läge.

Från sina tjugofem år som vd, varav de senaste i tio år för Svenska Filminstitutet, beskriver Anna Serner hur hon har navigerat i digitaliseringens vågor, varför ordet ”varför” är viktigt att ha ett svar på, hur hon förändrat arbetssätt i organisationer och hur hon har arbetat med jämställdhet för att få ökad kvalitet. Praktiska råd och konkreta verktyg varvas med reflektioner där författaren inte bara berättar om framgångar utan också om misstag och lärdomar längs vägen.

Boken inspirerar till handling och kan läsas med behållning av chefer och ledare som vill skapa hållbara och framgångsrika förändringar.

ANNA SERNER har en juristexamen men har ägnat sin karriär åt organisation och ledarskap. Genom åren har hon haft flera nyckelbefattningar inom olika branscher och genomfört tongivande förändringar. I rollen som konsult och inom sina olika styrelseuppdrag hjälper hon nu chefer, organisationer och företag med utvecklingsarbeten.

ISBN 9789177414889

9789177414889

ANNA SERNER

Innehåll

1. Hur djup är en bakficka?