Page 1


rafael pimenta

FINNS DET INGET JOBB DÄR MAN KAN CHILLA LITE? Navigera i arbetslivet från A till Ö


© Rafael Pimenta 2020 Utgiven av Kunskapshuset Förlag, Helsingborg 2020 Kunskapshuset Förlag ingår i Hoi Förlagsgrupp www.kunskapshusetforlag.se Omslag: Sven Ljung Omslagsillustration: iStockphoto Form inlaga: Malin Hansson, Hansson Produktion Illustrationer inlaga: Carina Lindgren Tryckt hos GPS Group, Slovenien 2020 ISBN 978-91-7697-244-1


Innehåll Förord

9

DEL 1 – VARFÖR ARBETAR VI EGENTLIGEN? Alla vill vara med! Ett väl fungerande arbetsliv med välmående männi­skor Ett arbetsliv baserat på regler eller dygder?

16 21 22 27

DEL 2 – ARBETSLIVET FRÅN A TILL Ö

32

A

34

D

64

Ambition

34

Dumheter

64

Arbetsglädje

35

Delaktighet

65

Avslöjad

40

Delegering

66

Avsikter

42

Drivkrafter

67

Arbetsmiljö

43

Ansvar

48

E

70

Avsked

49

Ensamhet

70

Energi

71

B

53

Effektivitet

72

Beslut

53

75 75

Beteenden

55

F

Balans i livet

57

Förväntningar

Bråkstakar

57

Fika

77

Brobyggare

58

Förståelse

78

C

Förändringar

80

60

Chefer

60

G

84

Censur

62

Grupper

84

Caddie

63

Givare

87


Granskad

89

Ledning

139

H

91

Lathet

142

Hälsa

91

Hållbarhet

96

M

143

Ledarskap

137

HR

104

Mobbning

143

Hjärnan

106

Mål

145

Handlingsplaner

108

Makt

148

Hållhakar

109

Motivation

150

Helhetssyn

109

Mening

153

Mod

153

I

111

Motgång

154

Identitet

111

Mästerskap

156

Individualisering

112

Medarbetarsamtal

157

Inspiration

114

Information

114

N

162

Nörd

162

116

Normer

163

116

Navigera

165

Jämvikt

119

Nybörjare

166

Jämlikhet

121

K

O

166

123

Obstruera

166

Korruption

123

Oenighet

167

Kontroll

124

Olikheter

168

Kompetens

126

Omorganisera

170

Kommunikation

129

Konflikter

130

P

172

Konsekvenser

132

Personalomsättning

172

Kränkningar

132

Prestation

174

Position

175

J Jantelagen

L

135

Prestige

176

Lön

135

Passiv aggressivitet

176

Ledare

136


Q

178

Vinnarskallar

225

Qigong

178

Värderingar

226

Visselblåsare

229 231

R

180

Visioner

Resultat

180

Rapportering

182

X

234

Råd

183

Xenofobi

234

Revir

183

Roller

189

Y

235

S

Ytterligheter

235

191

Yttrandefrihet

235

Självmord

191

Stuprör

194

Z

236

Skitsnack

195

Zombie

236

Småprat

197

Självförtroende/självkänsla

201

Å

238

Stress

202

Åldersdiskriminering

238

Svåra samtal

205

Återkoppling

240

Semester

206

Åsikter

243

Status

207

Ä

244

T

210

Ärlig

244

Tankefällor

210

Tystnad

213

Ö

245

Tillit

215

Översittare

245

U

Överleva

246

217

Uppmärksamhet

217

Utbytbar

218

Utveckling

220

Utförare

222

V

224

Vilja

224

(Forts. på nästa sida.)


DEL 3 – BLAND GRYNNOR OCH SKÄR Arbetsplatsen som ett system av regler Måste vi arbeta som vi gör? Arbetslivet efter corona? Författarens tack Litteraturlista

248 253 254 254 257 258


Förord

DEN HÄR BOKEN började ta form för ca fem år sedan, men fick sin slutliga utformning när min och Mårten Sallanders ledarskapsbok var på väg till tryckeriet i juli 2017. Det hände något med mig rent mentalt och känslomässigt när jag passerade 50 år. Liknande saker kunde jag observera i bekantskapskretsen. Det gjorde mig mer uppmärksam i arbetet och på alla de människor jag mötte där som konsult inom ledarskap och organisering. Det jag tyckte mig kunna se var en slags stress och oro över att vara utbytbar, vilket medförde att olika typer av krafter sattes i rörelse. Rent logiskt vet vi att någon annan alltid kan ta min plats och att jag kan ta andras plats, men att känna sig utbytbar är något helt annat och är en oerhört stark drivkraft i människan. Det triggar igång helt andra mekanismer och medför andra typer av beteenden, vilka sällan leder till något gott. Att bli avslöjad som oduglig och inkompetent är obehagligt och en rädsla många bär på, men det kan man göra något åt. Man kan se till att lära sig mer, ta för sig och på så sätt ”klättra upp” på mer säker mental och känslomässig mark. Men vad händer när vi vet att vi sitter säkert men ändå har känslan av att vara utbytbara? Det är således ingen garanti att göra ett bra jobb, vara uppskattad av kollegor och kunder eller vara en nyckelperson med spetskompetens. Känslan av att vara utbytbar lägger sig som en våt filt över allt som kan kallas för logik och förnuft. Ett skäl till det är att vi tror att vi genom vår egen 9


prestation, vilken vi själva ofta sätter värde på, kommer att klara oss galant i arbetslivet. Det vi glömmer bort är att det finns så många andra saker som påverkar om vi syns, värderas rätt eller kommer till vår rätt. Alla de här krafterna, händelserna, sambanden eller effekterna förstår vi helt enkelt inte när vi är mitt uppe i allt det som kallas för arbete. Det är i sig inte konstigt, för vi arbetar med det vi gör, fokuserar på det vi ska och hoppas att det blir bra. Vi vet att vi är utbytbara, men det är stor skillnad på om vi kan hantera det eller inte, om vi kan förstå och inse det, så att vi kan välja andra vägar i tid. För de äldre är det naturligt att lämna över till de yngre. Det tjänar alla på i längden. Men vad händer med oss om vi känner att vi är ”slut” på arbetsmarknaden med femton år kvar till pension, kanske med en ekonomi det är svårt att leva värdigt på? Människan i sig är påhittig och innovativ, nya lösningar på givna problem kommer att dyka upp, men där och då i stunden är det inte lätt att tänka klart och känna sig trygg. Så vi ser om vårt hus och markerar revir, det blir vår huvuduppgift att inte bli utburen först. Vi går in i överlevnadsmode för att hantera ett hot vi inte riktigt kan ta på. Den här boken syftar till att få dig som läsare att se och förstå vad som pågår och därmed hjälpa dig att både välja klokt och inte förbruka energi på fel saker. Vad som är rätt och fel saker att ägna sig åt får du bestämma själv. Det kanske inte ens handlar om vad du gör utan miljön runt omkring dig. En del väljer att ägna sig åt ”fel” saker för att miljön är rätt, exempelvis att man trivs bra med sina kollegor.

»Ett arbete känns bara som arbete om du hellre vill göra något annat.« Ray Prince Vi förbereder oss för arbetslivet, under tiden stretar vi på och mot slutet kan vi summera hur det hela blev. Vi kommer alla att vara olika nöjda och av olika skäl, den dag vi inte längre arbetar. 10

Finns det inget jobb där man kan chilla lite?


Min son på dryga 22 vårar är snart där och jag tror att han är lätt skrämd över vad som väntar. Han ser sin far vara mer borta än hemma och en mor som bor i datorn på kvällar och helger. Vid ett tillfälle sa han: ”Pappa, finns det inget jobb där man kan chilla lite?” Till en början blev jag lite ställd, vilka tankar ligger bakom en sådan kommentar? Förstod han inte att det är hårt jobb som gäller, eller är det jag som har fastnat i en sanning som inte duger längre? Kanske ska vi överge tanken på att alltid jobba hårt och istället jobba smartare. Varför ska vi jobba hårt och slita ut oss när vår hjärna är biologiskt programmerad att spara på energin? Kanske får vi mera gjort när vi jobbar smartare. Boken är indelad i tre delar. Den första delen handlar om några utgångspunkter för ett friskare och mer hälsosamt arbetsliv. Finns det någon bas vi alla kan stå stadigare på i vår strävan efter mästerskap, mening och hanterbarhet på jobbet? Den andra delen handlar om olika fenomen, krafter och företeelser du som arbetstagare har eller kan råka ut för. Jag har strukturerat det utifrån alfabetet, med ord från A till Ö. Syftet är att belysa dem för dig som läsare så att du ska kunna reflektera över din egen situation och kanske i framtiden göra mer kloka och avvägda val kopplat till ditt arbete. Den tredje delen är en beskrivning av arbetslivet som en metafor. Den kallar jag för ”Bland grynnor och skär”, där arbetslivet beskrivs som ett navigerande i en skärgård, där det gäller att inte gå på grund för att man inte kontrollerat var grynnorna ligger. Min förhoppning är att boken kan bidra till att du bättre kan navigera i ett arbetsliv som idag inte ser ut som det gjorde förr och inte heller kommer att se ut på samma sätt imorgon. Med boken hoppas jag att du ska kunna reflektera över det du är med om, med förhoppningen om att ditt navigerande i arbetslivet blir mer lyckosamt, alternativt ett kvitto på att du hanterat det hela på ett bra sätt. På ett sätt handlar boken om ledarskap, om hur du leder dig själv samt låter dig ledas och påverkas av andra. För många finns det så mycket glädje förknippat med arbetet. Man blir en del av något större och ofta spännande. Utveckling, erkännande Förord

11


och socialt umgänge är andra saker som ofta kommer med jobbet. Arbetet kan ta mig till platser jag inte varit på förut och till möten med spännande människor. När jag och min fru pratar om våra arbeten kan jag se att våra samtal skiftat karaktär. Vi frågar oss: Är vi för gamla för att byta karriär, är vi utbytbara, håller vi på med rätt saker, hur hamnade vi där vi hamnade, är vår pension säkrad och har alla ansträngningar ett värde för oss? Vad är själva poängen med att arbeta? Vi har det bra men är ändå oroliga, för om vi orkar och om vi får vara med. Under mitt yrkesliv har jag arbetat inom Försvarsmakten och som konsult inom organiserande och ledarskap i drygt 30 år. Jag har både varit anställd och kunnat stå vid sidan om och betrakta arbetet och människorna där. Jag har alltid varit intresserad av varför det blir som det blir när vi gör som vi gör. På senare år har jag även förundrats och till viss del förfasats över hur vi faktiskt gör, eller snarare hur vi väljer att behandla varandra som människor och medskapare i arbetslivet. Vi bygger upp strukturer runt arbetet för att värna mänskliga ideal, men många gånger får det motsatt effekt och ofta helt utan konsekvenser för dem som beter sig illa. Vi stiftar lagar för att säkerställa en god arbetsmiljö, men ofta träffar de inte målet alls. På sätt och vis är denna bok en del av ett bokslut kring min tid i yrkeslivet, även om jag vill och kanske måste arbeta bortom min 67-årsdag. Boken är både pessimistisk och optimistisk. Pessimistisk för att det jag beskriver faktiskt existerar, och optimistisk för att ju fler som kan se det ”dolda” i arbetslivet och lära sig hantera det, desto fler kan vända mindre bra situationer och företeelser till något bättre. Min avsikt är dock att boken ska vara informativ på ett filosofiskt, pedagogiskt, psykologiskt och reflekterande plan. Vi måste alla börja fundera på hur vi vill ha det innan det blir för svårt att rätta till och de mänskliga kostnaderna blir för höga. För att kunna göra det måste en gemensam bild av arbetslivet formas för att vi ska ha något att utgå ifrån. Det finns redan många böcker och avhandlingar skrivna på 12

Finns det inget jobb där man kan chilla lite?


Ray Prince

temat. Den här boken kanske kan fylla en lucka i den befintliga litteraturen, till stora delar självupplevd, med både hjärta och hjärna. Således är boken based on true stories, en summering av åtskilliga möten och samtal med människor under många år och i skiftande verksamheter.

»Människan kan leva omkring fyrtio dagar utan mat, omkring tre dagar utan vatten, om­kring åtta minuter utan luft, men endast en sekund utan hopp.« Charles Darwin

Människan har en unik förmåga till anpassning. Vem i min gene­­ration minns inte de ryska gruvarbetarna på 80-talet som fortsatte gå ner i gruvan trots att de inte fått lön på tio månader? Skälet till det är att människan, krokodilen och hajen är de arter som levt längst på klotet. Vi kan hantera förändringar bättre än andra arter och våra unika styrkor övertrumfar andras när det kommer till överlevnad. Både våra rädslor och våra kognitiva förmågor är kraftfulla verktyg för att både leva och överleva. Allt har dock ett slut, det finns en gräns där anpassningen tvingar fram en annan ordning eller ett paradigmskifte. Överlevnad är alltid det slutgiltiga målet och kan vi inte göra det i samförstånd kommer vi att äta upp de svaga och lätta bytena. I mitt tidigare yrke som officer längtade jag ofta till fredag och bävade för måndag. Naturligtvis är inte allt nattsvart, i arbetet kan vi ha både toppar och dalar, men det viktiga är att dalarna inte är för djupa, inte kommer för tätt och är hanterbara. Arbetslivet har ett eget bankkonto, tar du ut pengar vill du ändå veta att det finns mer att hämta eller att kontot kommer att fyllas på med en viss frekvens. Saldot symboliserar den energi du kan investera i att göra saker av skiftande slag. De som övertrasserar sina konton får träffa antingen arbetsförmedlingen eller företagshälsovården, en metafor för att Förord

13


inte klara av arbetet, bli utsliten eller bytas ut. I arbetslivet är du ansvarig för saldot på ditt eget livskonto. Poängen är att vi måste se till att själva styra vår skuta, att det är vi som håller i rodret och ingen annan. Ibland känner vi oss starka och ibland svaga. Ibland behöver vi ingen hjälp och ibland är hjälp från andra helt nödvändig. Att ta ansvar för sig själv och sina val handlar inte om att sköta sig själv och strunta i andra, tvärtom måste vi öka vårt fokus på omgivningen för att kunna styra oss själva. Att samarbeta kommer alltid att vara en styrka för mänskligheten. Kan du styra dig själv kan du bidra till samarbete, annars måste andra ta hand om dig. Andra kanske inte reservationslöst vill eller orkar det. Vi lever i ett kunskapsbaserat samhälle, eller det är så vi i vart fall beskriver samhället och arbetslivet. Trots det ökar de arbeten vi benämner som okvalificerade. Sanningen är den att det idag krävs högre utbildning för enklare arbeten än förr, där en del av våra politiker vill göra gymnasieskolan obligatorisk och i förlängningen kanske också högskolan. Som om det skulle vara lösningen på alla problem. De ”enkla arbetena” ökar mer än de avancerade, arbeten vilka antropologen David Graeber kallar för bullshit jobs. Det leder i sin tur till att vi tränas och utbildas för något vi aldrig kommer att syssla med. En känsla av meningslöshet och frustration kan infinna sig. I en undersökning i Storbritannien bland medarbetare visade det sig att så många som 37 % allvarligt funderade på om deras arbete hade något meningsfullt värde för någon eller något överhuvudtaget. Utan ”enklare arbeten” skulle samhället stanna. De är viktiga och värdefulla, men vad händer om det krävs en master i filosofi för att sitta i kassan på Ica? De flesta medarbetare och chefer har någon gång varit med om utvecklande aktiviteter på sin arbetsplats. Ofta kallas de för utbildning. En chef kan gå ledarutbildning och medarbetare deltar i värdegrundsarbete och lagutveckling. En del går igenom hela arbetslivet utan att delta i något överhuvudtaget, men de lär sig

14

Finns det inget jobb där man kan chilla lite?


och utvecklas ändå. En del tycker att det är bra och givande, medan andra tycker att det är meningslöst och till och med otäckt. Människor mår bra av att samverka, samspela och ta ansvar. De arbetsplatser som lyckas skapa en sådan miljö har friskare och nöjdare medarbetare. Människor vill vara aktiva och bidra, en del lite mindre och andra mer. Oavsett var man är på den skalan påverkas vi av de krafter och förutsättningar som finns i arbetslivet. Vi har alla en unik chans att påverka hur det till slut blir för oss, men det krävs att vi förstår vilka krafter vi är utsatta för och kan använda oss av. Jag tycker att artisten Uno Svenningsson uttrycker det så väl i sin sång Jag är jag (2013)! »Det finns en sol på min himmel Den lyser inte varje dag Men jag är jag Det finns ju ingen annan som kan vara jag Det är därför att jag finns Jag lovar ingenting mer än att jag finns«

Nu startar vi resan i arbetslivet från A till Ö. Rafael Pimenta, Täby, maj 2020

Förord

15


DEL 1 VARFÖR ARBE TAR VI EGENTLIGEN?

16

Finns det inget jobb där man kan chilla lite?


»Alla betalda arbeten absorberar och förslöar sinnet.« Aristoteles

I EN SVENSK filmatisering av en bok, vars namn jag tappat bort, återvänder sonen från Stockholm till fadern i den norrländska gruvorten. Svikare av familjen och bygden som han är, är han försiktig till en början. Efter ett tag vill han ivrigt berätta om sitt nya liv, om karriären och glädjen att lyckas och ha roligt på sitt ar-­­ bete. Efter en stund avbryter den måttligt intresserade fadern sin son och säger: ”Arbete, det hör man ju på namnet att det inte är roligt.” En gång i tiden var arbete en avskydd men nödvändig verksamhet för de flesta människor. Inkomsten behövdes för att överleva och det var inte mer med det. Tak över huvudet och mat på bordet var det som motiverade vårt slit. Kanske kan mina ansträngningar innebära att mina barn i framtiden får det bättre ställt än jag. Jag ser min egen far framför mig som stöd för den tesen.

17


Idag har arbetet i det närmaste en statusmarkör. ”Vad arbetar du med?” är ofta en av de första frågorna du får när du möter en ny bekantskap. Och vem vill inte ha status i unga år? Sakta men säkert har vi i takt med att välståndet ökat, vandrat upp längs Maslows berömda behovstrappa. En enskild individ kan under en livstid klätt­ra både upp och ner i trappan beroende på vad som händer i livet. Efter studier kan man få ett arbete, anta utmaningar, bli befordrad eller göra det där livsvalet som får en att må bra. Man mår bra och tar kontrollerade steg i trappan så att fotfästet inte tappas. Observera att vi alla har vår egen trappa, där långt ifrån alla strävar efter att bli hög direktör eller kändis av något slag. Allt hänger ihop med den egna startpunkten och ambitionsnivån. Jag har träffat många män och kvinnor som startat långt ner på samhällsstegen och tagit steg uppåt i trappan, då och då. De är oerhört stolta och nöjda med det. Sjukdomar, skilsmässor och avsked i jobbet medför ofta att man tril­ lar ner för trappan. Kanske utvecklar man en slags misstänksamhet mot allt och alla, kanske inte. Har man slagit sig hårt flera gånger är man extra försiktig. Bättre att stå stadigt där man är än att riskera mer smärta. Sedan finns det de som överhuvudtaget inte funderar på något. De bara är och gör, för att sedan hantera konsekvenserna allt eftersom de uppstår. De flesta vet att motgångar kan få oss att växa, om man väljer att ha den inställningen. Det som nu sker är att kollektivet arbetstagare får det allt sämre på ett mentalt och emotionellt plan. Det gäller både de som arbetar och de som är på väg in. Den psykosociala ohälsan breder ut sig och kryper allt längre ner i åldrarna. Att skaffa sig sin första bostad har idag blivit ett väldigt högt hinder att överkomma. Pressen utifrån att vara lyckad på sociala medier är stor. Det har blivit svårare att vara nöjd. Startpunkten för mitt klättrande blir tuff och svårigheterna att vandra uppåt större. Man kan betrakta vilken organisation eller arbetsplats som helst som ett isberg. Det finns saker både ovanför och under ytan. Om vi antar att isberget är en farkost så är det inte vindriktningen ovan ytan som bestämmer riktningen och farten, det är strömmarna 18

Finns det inget jobb där man kan chilla lite?


under ytan. Så är det även på din arbetsplats. Vi behöver således kunna se och förstå det som finns under ytan om människor och organisationer ska fungera över tid. Ovan ytan hittar vi strukturer och ramar. Det kan handla om resurser, produkter, antal medarbetare, lokaler, arbetsprocesser och mål. Under ytan handlar det om vilket klimat vi har och hur vi tar hand om och leder varandra, men även om feedback, konflikthantering, samarbete och ledarskap. Alla som kan något om isberg vet att 90 % av massan ligger under ytan, vilket torde innebära att 90 % av det som är viktigt för ett lyckat resultat på en arbetsplats också finns där. Tyvärr vänder vi ofta på siffrorna och lägger 90 % av vårt fokus, vår uppmärksamhet och våra resurser på det som är ovan ytan, för att sedan bli genuint förvånade över att det inte fungerar. Generellt sett är det en mänsklig smitväg, det känns alltid bättre att det är fel i våra system än att det har med mig som person att göra. En väl fungerande kultur kan hantera en dålig struktur, men en bra struktur kan aldrig hantera en dålig kultur. Strukturen äger ledningen och cheferna, kulturen äger vi alla på arbetsplatsen tillsammans. Det innebär att vi har ett gemensamt förvaltningsansvar för vår kultur. Problemet är att det inte finns några regler eller Varför arbetar vi egentligen?

19


strukturer som vägleder oss i hur det ansvaret ska tas, vi behöver på daglig basis reda ut hur vi kan ta det och komma överens om hur det ska gå till. Det handlar om hur bra man är på att kommunicera med varandra på arbetsplatsen och om dialogen finns och är ärlig, rak, konkret och hänsynsfull. Det som är säkert är dock att det bör­ jar med dig som individ, med vem du är, vad du vill och hur du kan bidra till det gemensamma. Forskaren och skaparen av tankarna bakom FIRO-teorin om gruppers utveckling, Will Schutz, menar att vi är i arbetslivet (och livet) enbart för att få svar på följande tre livsfrågor: • Får jag vara med (tillhörighet)? • Får jag vara med och påverka (inflytande)? • Är jag värd att älskas (närhet)?

Resten är bara skådespel eller strategier, för allt det vi gör om dagar­ na handlar om att få ett ja på de tre frågorna. Vi har olika strategier för att söka svaren. Vi kan arbeta hårt, vara snälla, komma med idéer, ställa upp, vara pålästa och duktiga och så vidare. Förhoppningen är att få svar utan att ställa frågan rakt ut. Vi är mest rädda för att få ett nej. Schutz menar att de som är mest rädda för att få nej ser till att det blir ett tydligt nej! ”Jag ska se till att jag inte får vara med, att jag inte kan påverka och det ska verkligen inte gå att tycka om mig.” Låter det knasigt eller kan du känna igen dig? Fun20

Finns det inget jobb där man kan chilla lite?


dera på vilka livsfrågor du brottas med och vilka dina strategier är. Börjar man fundera på varför människor gör som de gör är tesen om livsfrågorna till hjälp. Kanske kan man se på andra med nya ögon och kanske hjälpa dem med tvivlen. ”Jag vill att du är med, jag uppskattar verkligen ditt bidrag och det är så skönt att ha dig med i teamet för du sprider glädje i tuffa stunder.” Det kan inte vara så svårt att bidra med det här, om det är det vi tycker.

Alla vill vara med! För många år sedan deltog jag i ett uppdrag på ett större företag. På en avdelning hade man en tekniskt mycket kompetent man som närmade sig pensionsåldern. Hans uppgift var att ge det slutgiltiga godkännandet för samtliga tekniska lösningar som avdelningen producerade. Chefen behövde säkra kompetensen på avdelnin­gen, så han tilldelade denne man fyra yngre och mycket kompe­tenta medarbetare för upplärning. Mannen, som kallades för direktören, ägnade merparten av sin tid åt att förnedra sina adepter. I det öppna landskapskontoret kunde alla höra hur han skällde och gormade på sina fyra adepter och offentligt idiotförklarade dem som personer och i sin kompetens. Adepternas självförtroende hade nått en bot­ tennivå när vi skulle ha en aktivitet med direktörens lilla grupp. Direktören körde med samma uppträdande mot mig och min kollega, vilket gjorde att vi sa till på skarpen angående hans sätt att uppträda. Direktören tappade fattningen, och det visade sig att ingen hade gett honom feedback på mycket länge. Det var helt enkelt ingen som våga­de göra det. Det visade sig senare att direktören tyckte att hans adepter var mycket kunnigare än han själv var, han var rädd att bli av med jobbet i förtid. Hans strategi för att förhindra det var att använda sin makt och idiotförklara dem offentligt. Vi påtalade detta för che-­ fen som erbjöd direktören ett kontrakt som säkrade hans anställning fram till pension, och direktörens beteende förändrades totalt. I alla organisationer finns det krafter som är både starka och svåra att se. Ibland lever strukturer sitt eget liv och det verkar som om Varför arbetar vi egentligen?

21


vi människor inte rår på dem. Marknad och resultat är två begrepp som ofta verkar skapa de mest idiotiska lösningar vi har på olika problem. Till och med i vården har patienter blivit kunder (eller varor) man hanterar – ett synsätt uppifrån som säkert känns i magen för alla läkare och sjuksköterskor som arbetar i vården. Det är inte marknaden som gör det, det är vi människor, för vi är marknaden. Det verkar som om det mesta vi gör, både bra och dumma saker, kan förklaras med att något diffust kräver det. Marknaden blir orolig. Det är fel, det är människor på marknaden som blir oroliga och inget annat. För all del är det skönt att kunna skylla på marknaden, men det leder oss fel. På en arbetsplats finns det också krafter som är osynliga för blotta ögat. Det kan vara normer och regler som kan vara mer eller mindre tydliga. Jantelagen är ett sådant regelverk. När vi lägger vår framtid i händerna på diffusa saker och inte kör båten själva, ber vi om att få gå på grund. Det är dags att återta initiativet, prata med varandra och göra vettiga saker. Det handlar inte om produk­ter och tjänster vi levererar, utan om hur dessa skapas och hur vi mår efteråt. Vi är på väg mot en situation där systemen äger oss när det borde vara tvärtom. Vi är även på väg mot en situation där ekonomer och deras modeller äger oss och våra (arbets)liv. Covid-19 kommer att väcka oss och få oss att börja ifrågasätta just det. Kanske är vi redan där, eller har varit där länge. Trots det är det inte försent att återta kommandot. Vi lägger så mycket tid, kraft och engagemang i arbetet att det borde vara på sin plats att det har ett värde, att vi som individer har ett värde och inte kan bollas runt som en leksak man tröttnat på.

Ett väl fungerande arbetsliv med välmående människor Det finns många utgångspunkter för att beskriva ett väl fungerande arbetsliv. En av dem som bidrar, anser jag, är Thomas Gelotte och hans doktorsavhandling Den goda medborgaren i det västerländ­ska samhället, där ett antal egenskaper eller faktorer samhället behö­ver 22

Finns det inget jobb där man kan chilla lite?


för att fungera hållbart på lång sikt är beskrivna. En medborgardygd är en mänsklig egenskap hos en medborgare i ett västerländskt samhälle om den tar sig uttryck i handlingar som är värdefulla för samhället. Det betyder att du och jag kan agera på ett sätt som bid­rar till samhället, eller inte, genom vårt sätt att vara och agera. Vi har ett samhälle där vi själva till stor del väljer hur vi vill leva och göra. Samhället är något utöver en samling människor, det är det vi gör det till. Det är bra för samhället att människor får som de vill, även om det kan vara olika saker som visar på vad det är. Det viktiga är att det vi får är mer värdefullt än det vi har, men om människor får saker som bara är bäst för dem själva, förlorar samhället i stort på det. Arbetslivet är en del av samhället och således en viktig arena för alla. En del deltar i det och andra står av olika skäl utanför. Dygderna är en form av spelregler för alla som interagerar i arbetslivet. Det finns individer som enbart gör saker som är bäst för dem själva, vilket leder till att samhället och arbetslivet förlorar. Det är dock mänskligt att vara sig själv närmast, men här anser jag att det finns gränser för självupptagenheten och det omedvetna agerandet. Stabiliteten går förlorad och förlusterna ökar, men stabilitet och dynamik är två sidor av samma mynt och vi behöver båda. Var gränsen går är inte alltid lätt att veta. Jag har sett medarbetare och chefer bli överkörda och bortplockade, när de egentligen bara försökt stå upp för det de tror är sunt och bra. Att protestera mot dumheter som riskerar stora värden belönas inte alltid, ofta kan det bli tvärtom. Vi applåderar visselblåsare anonymt men backar när det gäller att stå bakom dem i praktiken. Ordet visselblåsare förknippas ofta med stora av­slöjanden av chockerande karaktär. Men hur är det med alla som i det dagliga framför synpunkter på vad som fungerar och inte och saker eller beslut som får negativa konsekvenser av olika slag? Får de gehör eller tystas det ner? Gelotte delar upp dygderna i fyra områden med tillhörande beskrivningar: • Allmänna dygder • Statsformens dygder Varför arbetar vi egentligen?

23


• •

Ekonomins dygder Civilsamhällets dygder

Allmänna dygder – för oss alla: • Praktisk klokskap – att intellektuellt välja den rätta handlingen och göra gott • Respektfullhet – att värna sig själv och andras rätt • Sällskaplighet – den kraft som för medborgarna samman och på så sätt bygger samhället • Lekfullhet – människans olika sätt och behov av att leka • Hederlighet – den tillit mellan medborgare som syftar till att motverka den skada brottsligheten gör mot samhället • Självständighet – en vana att inte belasta samhället och dess resurser i onödan, att göra rätt för sig • Medmänsklighet – att hjälpa dem som inte kan eller förmår att hjälpa sig själva • Mod – att beslutsamt klara av och hantera situationer som på olika vis är riskfyllda och obehagliga • Romantisk kärleksfullhet – att säkerställa god hälsa och för­måga till reproduktion De allmänna dygderna är en slags spelregler människor emellan som gör samarbete mellan främlingar möjligt, på ett snabbt och effektivt sätt. Det finns en förväntan att de vi möter beter sig på ett givet sätt i en given situation. Sker det omvända skapas en oba­lans som kan leda till obehag, ilska och rädsla. Vare sig vi är nere på stan en lördagskväll eller på ett arbets-­­ möte tar den här typen av känslor inte bara energi av oss, de gör att vi backar och blir inställda på att skydda oss själva. Idag kan vi se att polisen inte vill att vi medborgare ingriper (mod och hederlighet) och visar civilkurage för att vi kan komma till skada. Rapporteringen i media om den eskalerande brottsligheten gör att otrygga männi-­ skor dyker upp i tv-rutan och vittnar om sin rädsla. Att vi upplever att det aldrig finns poliser när vi behöver dem och att de avskriver 24

Finns det inget jobb där man kan chilla lite?


solklara fall på grund av brist på resurser är tecken på att med­ borgardygderna är i vacklande. Lärare får inte sätta för låga betyg på barnen för då mobiliserar föräldrar för betygskrig och skolans guidning mot kunskap för livet hamnar i skymundan. Utan dygder får vi alla istället leka ”flugornas herre”. Kopplingen till arbetslivet är att det spiller över beteendemäs­sigt på vanliga arbetsplatser. Vi blir inte misshandlade eller rånade men kränkta på andra sätt genom mobbning och uteslutning, och allmänt ojuste behandlade i frågor om lönesättning, befordran med mera. Den kanske vanligaste och långsiktigt allvarligaste kon­sekvensen är att vi inte blir lyssnade på, när vi har något viktigt att säga om vår gemensamma verksamhet. Att inte bli lyssnad på eller tagen på allvar gör oss sjuka, inte akut men på lång sikt mals vi sakta ner. Statsformens dygder – för politiker och tjänstemän i statlig tjänst: • Praktisk klokskap (politiker, tjänstemän och väljare) – att främja statsformens värdefulla verktyg • Arbetsetik– att utföra arbetet efter bästa förmåga • Mod – att riskera anseende, makt och liv för samhällets bästa • Opartiskhet – att inte låta känslor eller personlig vinning påverka arbetet Staten är den institution som demokratin skapat åt oss, där vi alla kan delta genom vår rösträtt. De som representerar staten som tjäns­temän bör vara oförvitliga för vi har valt att de ska representera oss medborgare. Även här knakar det i fogarna, då tjänstemän ibland ägnar sig åt en del tveksamma handlingar vi kan läsa om i media eller få uppleva själva. För ordningens skull måste sägas att borttagningen av tjänstemanna- och ämbetsmannaansvaret i mitten på 70-talet inte innebär att de som arbetar inom den stat-­ liga förvaltningen inte har något ansvar, det har ersatts med en typ av riktlinjer för ansvaret och dess gränser. Man kan fortfarande stäl­las till svars för sina handlingar, men förseelsen måste anses som icke ringa. En del i statens tjänst kanske nu blir upprörda över att Varför arbetar vi egentligen?

25


jag skriver att de inte behöver ta ansvar för sina handlingar. Ma­ jo­riteten gör det på ett bra sätt, men i praktiken kan man alltid proji­cera egna misstag och beslut på andra helt fritt från verkliga konsekvenser. I praktiken kommer man i princip aldrig personligen att ställas till svars. Om du är intresserad av hur det kan bli rekommenderar jag boken 365 sätt att slösa med dina skattepengar av Martin Borgs. En tragiskt underhållande bok där man kan fun-­ dera över statsmaktens dygder och dess efterlevnad under läs­ning­­en. Ekonomins dygder – för alla som deltar i ekonomin: • Praktisk klokskap (konsumenter) – rösta med plånboken och använda makten för positiva saker • Arbetsetik (kapitalister, entreprenörer, anställda) – att göra sitt bästa för att främja flera värden i ekonomin • Hederlighet (kapitalister, entreprenörer, anställda) – att verka för att smörjmedlet tillit gynnar affärer för många) • Kreativitet (kapitalister, entreprenörer, anställda) – att skapa nytt för att främja ekonomiskt välstånd och tillväxt • Riskbenägenhet (kapitalister, entreprenörer) – främja välstånd/tillväxt och undvika stagnation • Långsiktighet (kapitalister, entreprenörer) – en vana att främja långsiktiga mål och skjuta upp sin belöning så att tillväxt och välstånd finns över tid Det mesta idag handlar om pengar, på gott och ont. Det har gått så långt att vi tror att marknaden är en levande organism det går att samtala med. Inte så att det går, men vi bekänner oss till och fogar oss efter det som händer i pengarnas värld. Ekonomi och pengar är de faktorer som till största del påverkar vårt arbetsliv. Inte allt­ för sällan blir det förskräckligt, helt i onödan. Det mesta idag kan göras i ekonomins tecken, dygderna har inte en chans att stå emot det. Kanske måste det vara så, men priset vi betalar kan bli högt, ända ner på individnivå. 26

Finns det inget jobb där man kan chilla lite?


Civila samhällets dygder – för alla individer: • Praktisk klokskap (medlemmar) • Respektfullhet (medlemmar) • Sällskaplighet (medlemmar) • Medmänsklighet (medlemmar) • Hederlighet (medlemmar) • Lekfullhet (medlemmar och föräldrar) • Kärleksfull bestämdhet (föräldrar) – tuff kärlek för att lära sig regler/normer/dygder under omvårdnad och kärlek I många verksamheter och bland många människor lever man upp till dygderna och samhället får sitt välbehövliga bidrag av goda beteenden. I arbetslivet händer tyvärr ibland att dygderna mani­ puleras och krossas av skäl vi inte förstår fullt ut. Vi tar till vår an­passningsförmåga och accepterar, vi står inte upp för värdena och får därmed betala ett högt pris på sikt. • Vilka av dygderna tycker du efterlevs på din arbetsplats och inte? • Vilka tecken eller händelser grundar du ditt ställningstagande på?

Ett arbetsliv baserat på regler eller dygder? Vi höjer inte tillräckligt på ögonbrynen när USA väljer en president som enligt en del psykologer lider av ”malign narcissism”, eller en elakartad självupptagenhet. Den mäktigaste ledaren för den fria världen (det kallas så) kan inte bocka av många av dygderna i sin egen personliga balansräkning. Får det konsekvenser för vårt samhälle och våra arbetsplatser? Absolut! Det kan till och med sluta med krig. Dygderna, så som Thomas Gelotte strukturerat dem, skapar en slags ram för att förstå viktiga byggstenar för bland annat arbetslivet. Man kan inte låta bli att fundera på hur det skulle se ut om vi hade förmågan att leva upp till alla dygderna. Undvik att tänka att det Varför arbetar vi egentligen?

27


inte går för att andra struntar i dem, tänk hur det skulle kunna se ut istället. Själv erbjuder jag tjänsten lagutveckling. Innehållet i en sådan, kopplat till dygderna, kan vara att arbeta med praktisk klokskap, medmänsklighet, respektfullhet, självständighet och mod. Egentligen är det inget problem att arbeta med och få in alla dygderna i ett sådant arbete. Det går att prata om dem i de allra flesta fall, men att överföra det praktiskt i vardagen är mycket svårt. Det finns hinder, både i våra strukturer och i tryggheten bland oss människor. Är vi inte trygga av något skäl är det lättare att hän­visa till en kontraproduktiv regel så att ingen ska kunna säga att jag har gjort fel. I många små företag lyckas man bättre att leva upp till dygder-­ na än i stora organisationer. Det kan man ha en viss förståelse för, men det är också ett av skälen till att många små företag inte vill växa, de vill inte tappa bort de mänskliga och viktiga värden de lyckats bygga upp i sin organisation. Fyra av fem nya arbeten skapas i små företag, en enorm potential att nyttja för vilken samhällsbyggare som helst. Lek med tanken att organisera ett företag eller en organisation utifrån dygderna, att vi ska göra vårt bästa för att motsvara förväntningarna från samhällets alla medlemmar. Vilka problem skulle försvinna och vilka möjligheter skulle kunna uppstå? Bengt-Åke Wennberg, som tillsammans med Monica Hane driver Samarbetsdynamik AB, har under 50 år forskat och resone­rat kring arbetslivet och hälsa. De har tagit fram en skatt av slutsatser och insikter om hur vi kan bli friska och inte sjuka av arbetet, sammanställda i över 150 rapporter. Skatten är delvis gömd, vilket i sig är ledsamt, men det är en skatt för alla dem som vill förstå mer i ämnet. Bengt-Åke Wennberg har ett förflutet som organisationskonsult på 70-talet. Hans arbete gick bland annat ut på att stödja organisationer i sitt organisationsarbete. I en av många texter han tagit fram beskriver han hur han och hans kollegor hamnade i diskussioner om syftet med deras uppdrag. Den ena falangen menade att deras synsätt skulle bidra till att göra organisationen mer 28

Finns det inget jobb där man kan chilla lite?


effek­tiv medan Wennbergs falang menade att deras synsätt skulle göra organisationen mer intelligent. En organisation som fokuserar på effektivitet blir statisk till sitt sätt att vara och agera, och bygger på yttre styrning (uppifrån och ner). En organisation som är intelligent klarar på ett bättre sätt av att anpassa sig till nya situationer och påfrestningar från omvärlden, av det skälet att människorna i den kan agera självständigt i ett socialt system de uppskattar och förstår poängen med. Bengt-Åke skriver: »Jag har senare kunnat konstatera att de två ansatserna bygger på två helt olika ontologier (den lära som gäller), det vill säga hur man ser på naturen av det fenomen man studerar. Anser man att naturen av ett socialt system, en verksamhet eller organisation har bestämts utifrån och uppifrån av exempelvis högre makter, gudomar, naturlagar, aktieägare, företagsledare, politiker etc. så blir alla de som ingår i systemet offer – eller passiva förmånstagare – genom de övergripande strukturer som finns eller har etablerats. Målet blir att påverka strukturerna.« Wennberg, 2019, s. 2.

Wennberg menar att man inte behöver bli offer för strukturerna om man istället för att blint anpassa sig till regler har utforskande samtal om de strukturer och regler man lever under. Med det men­as att strukturerna kan påverkas och förbättras av dem som ingår i det sociala systemet, d.v.s. medarbetare och chefer. Att man genom dessa samtal kan diskutera och göra överenskommelser som på ett bättre sätt kan hantera olika påfrestningar än om man bara organiserar om, sätter upp nya policys och beställer ännu ett nytt processtödssystem. Top–down-synen härstammar från den franske sociologen Émile Durkheim och Wennberg menar att vi har fastnat här. Vad han tycker att vi borde fastna för är istället Gabriel Tardes syn, ytterligare en fransk sociolog. I korthet handlar dennes ontologi om att alla sociala system formas och upprätthålls av alla dem som Varför arbetar vi egentligen?

29


verkar i det, där varje enskild individ har ansvar för att det blir som det blir när denne gör som den gör. Den Durkheimska ontologin beskrivs av Umair Haque ungefär så här: »Om jag kan skapa mig en position från vilken jag kan ta vad andra har så blir jag rik. Världen består av pengar, land och ägodelar som jag kan göra till mina. Jag kan i dessa värden räkna in människor som jag kan bestämma över och som bidrar till att öka mina resurser genom skatter eller slavarbete. Denna rikedom är god eftersom jag genom att nå denna rikedom visar mig vara den rätte att bestämma över andra och forma världen.« Wennberg, 2019, s. 3.

I världen blir det således legitimt att använda sitt inflytande för att komma över andras tillgångar, med metoder som konflikter och krig. På en arbetsplats kan det skapa destruktiva beroende­ förhållanden och förtryck av olika slag. Det kan kanske kännas lite högtravande att belysa det här, men faktum är att när man slår ihop Durkheims tankar med idéerna om industrisamhällets framväxt skapas något som kallas för scientific management, i vilken man utvecklar arbete genom vetenskap med hjälp av olika beräkningar för att optimera hur ett arbete utförs, som till stora delar lever kvar än idag. Synen på den moderna människan, med dess behov och förmåga, gör att det blir svårt för människor att vara sitt bästa jag i ett arbetsliv som till stora delar organiseras utifrån den här grundsynen. Några ord på vägen: Arbetet är en viktig och central del av våra liv. Se till att vara på en arbetsplats som ger dig mer energi än du förbrukar. Det är bara du som kan vara du, det är ditt yttersta ansvar. Gör ett försök att leva upp till medborgardygderna. Det mår du och andra bra av.

30

Finns det inget jobb där man kan chilla lite?


Gör vad du kan för att inte dras med av Jantelagen. Det skapar bara rädda människor, och rädda eller kränkta människor samarbetar inte. I Lena Nevander Friströms bok Kränkta männi-­­ skor samarbetar inte (2007) kan du läsa mer om faktorerna bakom.

Varför arbetar vi egentligen?

31


DEL 2 ARBE TSLIVE T FRÅN A TILL Ö

32

Finns det inget jobb där man kan chilla lite?


»Jorden förändras bara av människor som inte låter sig förändras av den.« Jean Paul

ARBETSLIVET ÄR EN spännande plats att vara på och reflekte­ra över. Du kommer att möta dem som bara kan följa regler, dem som kan problematisera regler och dess funktion samt dem som kan reflektera över varför de tänker och gör som de gör. Kanske är just du en person som följer regler, gör det du blir tillsagd och går hem för att återvända nästa morgon för att starta om igen. Funderar och problematiserar du över de regler och bestämmelser du har att följa i din vardag upplever du säkert både bra och dåliga dagar på arbetet. Ibland blir det vettigt och ibland gillar du inte alls det du deltar i. Reflekterar du mycket över det du är med om och inte går på autopilot, kan livet ibland kännas ansträngande. Ser inte de andra alla fel vi gör? Varför gör ingen något? Alla behövs på olika ställen i arbetslivet, men det blir lätt fel om inte rätt person sitter på rätt plats. Det blir också fel om personer inte ges rätt förutsättningar att utföra ett bra arbete och komma till sin rätt som yrkesperson och människa. Tyvärr är det här alltför vanligt. Dels drabbas man själv, men andra påverkas också. Jag har här spaltat upp ord utifrån alfabetet som beskriver feno­men eller krafter du kan komma att möta på din resa genom arbetslivet. Du kommer inte att vara med om allt, men du kommer att ha människor i din omgivning som har varit det. Mycket av det som kan uppfattas negativt kan hanteras och vändas till något posi­tivt. Det förutsätter givetvis att man förstår vad som händer och varför. 33


Förhoppningsvis kan den här boken bli din guide till ett bra ar­bets­liv eller, lite metaforiskt beskrivet, en lyckad navigering i skärgården bland grynnor och skär.

A Ambition Ambition betyder mål, en strävan att uppnå något, men även att det finns en drivkraft och ork att få något att hända. Ambition och mål hänger samman ur ett individperspektiv. Ambition kan vara både din bästa vän och din värsta fiende. Ofta gillar vi ambitiösa människor, bara de inte inkräktar på vårt territorium. Att de ambi­ tiösa klättrar på stegen medan jag är fast där jag är, och att de kli­ ver på mig på sin väg uppåt. Många blir glada å andras vägnar men inte om jag själv inte uppskattas eller vinner något också. Goda tankar om andra kan bytas mot avundsjuka och en plötslig önskan om att Jantelagen bör tillämpas hårdare. På arbetet möter vi människor med ambitioner och de som inte har det. De vi inte upplever har ambitioner kanske har det i andra sammanhang, det finns få människor som inte har några ambitioner alls. Ambitionen blir en fiende när den krockar med utmaningar. I alla utmaningar finns risker av olika slag kopplat till förutsättningarna att uppnå något. Oftast handlar det om något hos mig själv som gör att jag inte kan förverkliga mina ambitioner. Jag kanske inte har förmågan, inte förstår komplexiteten fullt ut, är rädd, inte bra på att samspela med andra, har bristande självinsikt eller låg självkänsla i förhållande till det jag ska uträtta. Ett sätt att hantera det är att anpassa sin ambition till förutsättningarna att lyckas. Att utmana sig själv för att nå sina ambitioner innebär alltid en risk och att våga gå utanför sin komfortzon. Jag brukar fråga människor jag möter vad de skulle ägna sig åt om de fick bestämma

34

Finns det inget jobb där man kan chilla lite?


fritt – utan hänsyn till kompetens och ekonomi. Många svarar att de vill göra något helt annat än det de gör idag. Min ambition är att kunna leva på att skriva böcker. När jag räk­­nar på det uppstår en del hinder, det kostar pengar och produk­ tionstid, jag måste dra in pengar till min försörjning under tiden, jag måste sälja många böcker även utomlands och bli känd. Chan­sen att jag ska bli en ny Camilla Läckberg eller Jan Guillou är relativt liten. Ambitionen finns med oss hela tiden i arbetet och vilka uttryck den tar sig är olika från person till person. Det viktiga är att ställa sig frågan: Vilka ambitioner har jag och vad krävs för att jag ska nå dit? Steg ett är att drömma och sedan göra en projektplan över sina drömmar. Som kollegor på en arbetsplats kan man hjälpa varandra med att se sina ambitioner, för det är inte alltid så att man ser dem klart själv. När jag jobbade på en annan firma slumpade det sig så att det var jag som fick skriva faktatexter och ta fram övningar till våra uppdrag. En kollega, Carl-Johan, sa vid ett tillfälle: ”Du skriver väl­digt bra, du borde ge ut en bok!” Ta chansen och uppmärksamma dina kollegors förmågor ge­nom att ge dem feedback och lyssna efter om någon gör detsamma för dig! Gör din ambition till din bästa vän!

Arbetsglädje Arbetslivsinstitutet slår fast att ungefär en miljon svenskar van­ trivs på sitt arbete. Det kan handla om att både arbetet i sig och arbetsplatsen som sådan skapar den känslan. Brist på arbetsglädje leder till vantrivsel och en upplevelse av att stagnera. Samma sak är det med utveckling och lärande, då lågt gensvar på sin arbetsinsats, lågt medbestämmande och bristfällig support från sin chef kan skapa vantrivsel. Om fler arbetsgivare eller aktieägare visste hur mycket arbetsglädjen påverkar resultatet i kronor och ören, kanske

Arbetslivet från A till Ö: A

35


Profile for Smakprov Media AB

9789176972441  

9789176972441  

Profile for smakprov

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded