Detta verk är skyddat av lagen om upphovsrätt. Kopiering utöver lärares rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt Bonus Copyright Access, är förbjuden. Sådant avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner/universitet. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnares huvudman eller Bonus Copyright Access. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman/rättsinnehavare.
Tryck: Interak, Polen 2024
Det är inte den här boken som kommer göra dig till en agil projektledare.
Du läste rätt. Att vara agil innebär nämligen att varje dag prova, utvärdera och förbättra sitt arbetssätt – och endast det egna genomförandet kan få dig att bli en lyckad agil projektledare.
Däremot lovar jag att den här boken, genom tips, råd och övningar, kan bli ett bra stöd om du har modet och viljan att förändra de projekt du leder eller den verksamhet du ansvarar för. Här kommer du kunna få såväl inspiration som praktisk vägledning på resan mot att bli en projektledare för mer effektiva, stressfria och flexibla projekt.
För dig som är nyfiken på filosofin och tankegångarna bakom det agila arbetssättet hoppas jag också att boken ska vara en gedigen grund.
Tack alla ni som stött och blött, diskuterat och filosoferat kring innehållet i den här boken med mig! Ett särskilt tack till min kompanjon John Johansson som alltid har förmågan att vända på perspektiven och ifrågasätta det självklara. Lärarkollegorna inom Projektledning på Karlstads universitet är också värda ett extra stort tack.
Naturligtvis vill jag också tacka dig, kära läsare, för att du vill fördjupa dig inom detta område som ligger mig så nära.
Det här är femte upplagan av boken och det gläder mig att så många visat intresse för agil projektledning. Det agila arbetssättet används alltmer i stora organisationer såsom Ericsson, Volvo, Försäkringskassan och på de stora bankerna. När det agila arbetet skalas upp behöver organisationen ofta göra anpassningar för att hela verksamheten ska fungera agilt. Ett ramverk som blivit vanligt att införa i större verksamheter kallas Scaled Agile Framework (förkortas SAFe) och i den fjärde upplagan av boken skrev jag mer om det. Nu har det blivit ännu vanligare att arbeta agilt i större organisationer samtidigt som fler kombinerar traditionell projektledning med agila metoder, det som kallas hybrid projektledning. I den här femte upplagan av boken skriver jag därför mer om såväl SAFe som vad hybrid projektledning innebär. Trevlig läsning!
Tomas Gustavsson, augusti 2023
Innehåll
Kapitel 1. Vad är agil
projektledning? 7
Vad ger agil projektledning? 9
Den agila synen på tid och resultat 13
Faser i projekt 17
Sammanfattning 21
Kapitel 2. Det agila manifestet och metodernas historia 23
Projektledningens historia 25
Lean 26
De agila metoderna växer fram 29
Det agila manifestet 32
De 12 agila principerna 36
Sammanfattning 40
Kapitel 3. Roller 41
Gruppen 43
Projektledare och scrum master 48
Produktägaren 57
Styrgruppen 63
Referensgruppen 67
Leverantörer 68
Chefens roll i agila projekt 69
Sammanfattning 70
Övningar 71
Kapitel 4. Förstudien 73
Ofta förbisedd, ej försumbar 75
Förstudiens frågor 77
Intressentanalys 78
Visionen 83
Planera kommunikationen 88
Workshop 92
Sammanfattning 94
Övningar 94
Kapitel 5. Planering 97
Planering på kort eller lång sikt 99
Färdplan 101
Leveransplan 107
Sprintplan 110
Planering enligt SAFe 111
Produktbacklogg 115
Sprintbacklogg 122
Tidsuppskattning 128
Sammanfattning 136
Övningar 137
Kapitel 6. Genomförande 139
Projekttavla 141
Stå-upp-möte 146
Presentation vid sprintslut 154
Erfarenhetsmöte (Retrospektiv) 156
Löpande riskhantering 160
Mer om Kanban: att arbeta utan pulser 163
Praktikaliteter 165
Sammanfattning 175 Övningar 175
Kapitel 7. Avsluta projekt 179
Att avsluta agila projekt 181
Att överlämna eller inte – det är frågan 184
Projektavslut 188
Sammanfattning 189 Övningar 190
Kapitel 8. När passar agila metoder? 191
Goda förutsättningar för agila projekt 193
Sämre förutsättningar för agila metoder 195
Agila metoder i stora projekt 198
Kulturen krossar 201
Lämpliga projekttyper 206
Arbete på distans 208
Sammanfattning 211
Kapitel 9. Mallar och checklistor 213
Dokument till stöd 215
Checklista – Passar agil projektledning? 216
Checklista – Frågor att ställa sig 217
Checklista – Produktägare 218
Checklista – Komma igång med agil projektledning 219
Mall – Projektanalys 220
Mall – Färdplan 221
Mall – Leveransplan 222
Mall – Produktbacklogg 223
Kapitel 10. Projektledare berättar 225
Sven på ett it-konsultföretag 227
Elin som driver evenemangsprojekt 230
Peter som jobbar på ett call center 234
Sammanfattning 237
Litteratur 238
Bildförteckning 241
Sakregister 242
Agil
projektledning
I Agil projektledning – Övningsbok kan du öva på textbokens innehåll genom instuderingsfrågor, praktiska övningar, diskussionsövningar och scenarioövningar. I slutet av varje kapitel ges förslag på övningar i Agil projektledning – Övningsbok som du kan göra.
Tomas Gustavsson
Scanna QR-koden för att komma till fler övningar i Övningsmästaren.
Agil projektledning har en hemsida med presentationsmaterial, mallar och checklistor som stöd till lärare, studenter, projektledare och projektgrupper: www.sanomautbildning.se/agil
Agil projektledning handlar om att driva projekt på ett smidigare sätt. Ordet
”agil” kommer från engelskans agile som betyder rörlig eller vig. Att vara agil innebär att organisationen har den smidighet som krävs för att ständigt förbättras och utvecklas löpande med sin verksamhet.
Av allt som finns beskrivet och definierat kring vad som är agilt finns en överordnad princip: Att varje dag försöka utföra saker bättre än de gjordes dagen innan för såväl projektresultatet som för arbetsprocessen. Det agila arbetssättet innebär att projektgruppen har mandat att själv genomföra sina dagliga förbättringar och tillåts göra fel, lära sig och förändra sitt arbetssätt genom hela projektet.
Kapitel 1
Vad ger agil projektledning?
Många verksamheter har nått enorma framgångar genom att gå över till ett agilt arbetssätt. Företaget Yahoo! beskriver i en intern undersökning (Benefield, 2007) att de ökat sin produktivitet med i genomsnitt 34 procent, bara genom att förändra sitt arbetssätt. Det är ett antal faktorer som utmärker agil projektledning och som kan få organisationer att nå denna effektivitetsexplosion. Här kommer några av de viktigaste:
Hantera förändringar
Agil projektledning handlar om en självklarhet: Förändringar sker alltid i projekt. Stora som små, välplanerade som dåligt planerade, alla projekt får förändrade förutsättningar. I många projekt kritiseras projektledare för att projekten inte gått enligt plan – precis som om man väntat sig att framtiden skulle kunna förutses i detalj. Många projektledare klagar över hur administrativt krångligt det är att ändra och uppdatera planer när den jobbiga verkligheten gör sig påmind och får projekten att inte bli som man tänkt sig. Dessutom är det ofta förändringar på grund av nya insikter eller marknadsförhållanden som gör att ett projekt blir en framgång – inte den fina ursprungliga planen. En agil projektledare har stöd av en metodik som gör att förändringar kan hanteras på ett mycket effektivare sätt än i de flesta traditionella projektledningsmetoder. Att arbeta agilt innebär att arbeta i korta steg som är mindre än en månad långa och där projektets krav och mål kan förändras vid varje sådant steg.
När det gäller metoder finns det kanske en miljon eller fler, men principer är det ont om. Den som förstår principerna kan med framgång välja sina egna metoder. Den som prövar metoder men ignorerar principerna kommer utan tvekan att få problem.
(Ralph Waldo Emerson)
Mer nytta för kunden under hela projektet
Inom traditionell projektledning har man alltid vetat att kund- eller beställarmedverkan är viktigt. Men få har kunnat redogöra för hur den ska gå till. En agil projektledare har en metod för att involvera kunden strukturerat och återkommande i projektet. Eftersom resultat levereras i varje kort etapp
Vad är agil projektledning?
(eller sprint som det kallas i agila projekt), ”tvingas” kunden att ha åsikter i varje steg av projektet. En kund eller beställare vet att allt är möjligt att förändra vid varje stegs avslut. Kunden behöver inte oroa sig för om alla krav verkligen finns nedskrivna i detalj eftersom varje stegövergång ger en möjlighet att förändra, utöka eller ta bort krav och mål för projektet. Detta gör att kunden får maximal nytta av projektet och behöver sällan vara orolig för vad som kommer att hända i slutändan eftersom man är involverad ofta och löpande genom hela projektet. Kunden kan också avsluta projektet när som helst och behöver inte vara orolig för att onödigt mycket pengar investeras i projektet. Ett agilt arbetssätt kan på så vis ge mer nytta per krona. I de flesta agila projekt innebär det dessutom att nytta levereras ofta och återkommande, inte bara i slutet av projektet som ofta är fallet i traditionella projekt. Vid varje kort steg försöker nämligen projektgruppen att slutföra användbart projektresultat som kunden kan använda och tjäna pengar på, redan tidigt i projektet.
En motiverad projektgrupp
Ordet projektledning för tankarna till projektledaren, rollen som normalt ansvarar för projektets resultat. Synen på roller är något som skiljer agil projektledning från traditionell projektledning. Fokus i agil projektledning är i första hand inriktat på gruppens, inte projektledarens, förmåga att leda projekt. Det agila synsättet innebär att gruppen ska vara självgående och beslutsmässig eftersom gruppens deltagare är de som vet mest om detaljer och problem i projektet. Agil projektledning har ofta växt fram som motreaktioner i miljöer där all beslutskraft legat på projektledaren och där gruppens röster inte blivit hörda. Genom att få projektgruppen att känna ansvar och mandat frigörs projektledarens tid och kraft. Projektledaren kan då syssla med det som ger verklig effektivitet: att undanröja hinder och bana väg för gruppen. Allt som hindrar eller stör gruppen skapar slöseri med tid, pengar och resultat och bör prioriteras av projektledaren för att få ett så effektivt projektarbete som möjligt.
En jämn och rimlig arbetsbelastning
Agil projektledning innebär medbestämmande och påverkan från alla deltagare i projektgruppen. Varje deltagares åsikt tas hänsyn till vid beslut
Kapitel 1
om hur arbetet ska gå till. Det är inte bara en rättighet, det är en skyldighet att ha åsikter och förslag för att ta fram den bästa lösningen för projektet. I ett agilt projekt förväntas projektmedlemmar ha synpunkter och därmed bidra till ett gott projektresultat. Vid varje kort steg i projektet får dessutom projektdeltagarna visa upp vad de gjort och får direkt återkoppling från beställare eller kunder. Det gör naturligtvis att agila projektgrupper blir väldigt motiverade i sitt arbete. Att de dessutom blir gladare är för att de får den respekt de förtjänar. Varje kort definierat steg sker nämligen med en jämn arbetsbelastning. Många års projektforskning visar väldigt tydligt vilka kvalitetsbrister som uppstår om projektgrupper drivs till att jobba orimliga övertidstimmar och pressas till att lämna ifrån sig projektresultat som skulle kunnat bli mycket bättre om det fått ytterligare några timmars förbättring. För hårt pressade projektgrupper straffar sig ofta i slutet av projekten, då felen upptäcks, och får då ofta projektförseningar som följd. I agila projekt strävar gruppen efter ett jämnt arbetstempo där fokus ligger på att slutföra varje steg innan nästa arbetsuppgift påbörjas.
En flygplanscockpit för projekt
Många klagar över otydligheten i projekt. Projektbeställare skäller och projektledare river ibland sitt hår över den otydlighet kring hur status egentligen ser ut i projektet. Inom agil projektledning finns därför ett antal verktyg och visuella mätinstrument som gör att alla hela tiden kan se var projektet befinner sig på sekunden när. Det kan liknas vid en flygplanscockpit av instrument som på olika sätt visar status. Dessa instrument baseras alltid på enkla tekniker som inte kräver tung administration. Ett av dessa verktyg är dessutom helt administrationsfritt då det handlar om tätare och mer strukturerad kommunikation gruppmedlemmarna emellan vilket gör att alla vet vad var och en gör just nu. För projektets omgivning innebär instrumenten en enkel och effektiv inblick i projektets omedelbara status.
Fungerar i många branscher
Agil är ett samlingsnamn för ett antal ramverk och metoder som växt fram på olika håll där Scrum, Kanban och Scaled Agile Framework (SAFe) är de vanligaste idag. Vissa av dessa metoder bygger på lärdomar dragna från projekt som lyckats mot alla odds. I krisprojekt som återtagit kontrollen
Vad är agil projektledning?
har man frågat sig: ”Om detta fungerar i kris, varför skulle det inte kunna fungera i vanliga projekt också?”. Andra agila metoder kommer från studier av värderingar, principer och tekniker inom processindustri som förfinats och anpassats för att driva projekt på ett effektivt sätt.
De agila metoderna har utvecklats inom it-branschen. Det betyder inte att man måste verka inom it-branschen för att arbeta agilt. Oavsett om du jobbar med ideella projekt, med sidoprojekt i en liten organisation eller om du befinner dig i en global koncern med en inarbetad projektmodell kan du ha nytta av att anamma ett agilt synsätt.
Idag arbetar så vitt skilda verksamheter som evenemangsprojekt, call centerföretag och enheter inom försvarsmakten som utvecklar militärstrategiska koncept med agil projektledning. Däremot passar metoderna bättre för vissa situationer än andra och detta beskrivs noggrannare i kapitel 8, ”När passar agila metoder?”. Beroende på situation kan du kanske inte använda dig av alla delar av de agila metoderna men det grundläggande synsättet går att ta med sig överallt, oavsett typ av projekt.
Kapitel 1
Den agila synen på tid och resultat
I det följande kapitlet kommer några jämförande beskrivningar ges mellan det agila arbetssättet och traditionella projektledningskoncept.
Timeboxing
Timeboxing är ett engelskt uttryck, som tyvärr ännu saknar en vedertagen svensk översättning. Timeboxing innebär att definiera ett mål för en tidsperiod och sedan låta tiden vara den heliga faktorn. Att göra det bästa av situationen inom en given tidsram är alltså vad timeboxing innebär och är grundläggande för det agila arbetssättet. De korta cyklerna av arbete (som kallas sprintar), med stopp för att visa upp projektresultat och reflektera kring möjligheter till förbättring, är alltså tidsperioder då projektet gör det bästa av situationen. Tiden, inte kraven, är faktorn man inte ruckar på. Genom att arbeta mot en deadline tvingas man att prioritera mellan vad som är viktigt och mindre viktigt. Den prioriteringen är en viktig del av beställarens eller kundens arbete med projektgruppen. Eftersom kunden inte alltid kan vara närvarande och ge besked om detaljer måste projektgruppen veta vad som är viktigast ur nyttoperspektiv för att prioritera rätt under arbetets gång.
TIMEBOXAT TÅRTKALAS
Tänk dig att du behöver arrangera en 60-årsfest för din släkting. En lördag två månader framåt i tiden fyller släktingen år och festen ska hållas på självaste födelsedagen. Oavsett hur du planerar så finns det en faktor du aldrig kan ändra på: tidpunkten. Det innebär att du måste se till att det viktigaste är ordnat och att mindre viktiga saker kan strykas om det blir allt för ont om tid.
Om de brasilianska servettringarna tar tre månader att leverera kan du stryka dem ur planeringen utan att det är någon katastrof – festen blir säkert lika bra ändå. Tårtan är däremot något som förväntas och står högt upp på önskelistan för alla närvarande. Att bestämma och beställa tårtan måste därför göras tidigt i arbetet så att den inte riskerar att prioriteras bort senare på grund av tidsbrist.
Vad är agil projektledning?
Projekttriangeln
Ett vanligt sätt att definiera ett projekt är utifrån de tre parametrarna tid, kostnad och resultat eller omfattning. De kan sägas utgöra projektets ramar och brukar för pedagogikens skull ritas som en triangel. Projekttriangeln härstammar från traditionella projektledningsmetoder.
Resultat
Kostnad Tid
ETT PROJEKT HAR RAMARNA:
Tid
Kostnad
Resultat eller omfattning
Inom den amerikanska organisationen för att certifiera projektledare, PMI (Project Management Institute), kallas denna projekttriangel även för begränsningstriangeln eftersom den visar vilka begränsande ramar som projektmålet innehåller. Detta blir extra tydligt då projekt avviker från sin ursprungliga planering.
Kapitel 1
EXEMPEL – ÄNDRADE RAMAR
Projektet ”Träbron över Svartforsen”
”Projektets mål är att bygga en träbro
över forsen för mindre än 200 000 SEK och bron ska gå att använda senast sista juni”.
De tre begränsningar som definierar projektet är:
Tid: Sista juni
Kostnad: 200 000 SEK
Resultat: Träbro
Låt oss säga att projektets aktiviteter tyvärr dragit ut på tiden och att leveransdatum därför blir svårt att möta. Projektledaren måste då ta upp problemet med en projektbeställare och lyfta fram olika alternativ baserade på förändring av de tre ramarna:
Alternativ 1: Projektet skulle kunna leverera i tid om det fick fler deltagare till projektgruppen. Det skulle tyvärr innebära att kostnaden blir högre än planerat.
Detta alternativ visar alltså hur
Tiden är helig
vi förändrar kostnadsramen för att klara av att genomföra projektet med oförändrade ramar för tid och resultat.
Alternativ 2: Enligt planen ska ett väldigt tjusigt räcke skapas med allehanda snickarglädje. Om projektgruppen istället gör ett enkelt och funktionsdugligt räcke kan det levereras i tid och till planerad kostnad.
I detta alternativ förändrar vi alltså resultatramen för att klara av att genomföra projektet med oförändrade ramar för tid och kostnad.
Ett tredje alternativ skulle kunna visa på hur vi förändrar parametern tid för att bibehålla ramarna för kostnad och resultat. Tyvärr är det svårt att genomföra i praktiken eftersom antal arbetade timmar och kostnad ofta hänger intimt samman i projekt. Däremot skulle ytterligare ett alternativ kunna vara att förändra såväl tid som kostnad för att bibehålla resultatet genom att låta gruppen arbeta längre än till sista juni.
Agila projekt fungerar utifrån timeboxing-principen, alltså att tidsramen i varje steg av projektet alltid står fast. Det innebär att projektgruppen alltid justerar parametern resultat. Tillfällen då planen inte stämmer överens med verkligheten hanteras alltså genom att projektet skär ned på projektets resultat eller omfattning.
Somliga reagerar genast på denna princip och säger: ”Vad menas med att anpassa resultatet? Då vet man ju inte vad som kommer att levereras? Så går det ju inte att bedriva projekt, framför allt inte ett kundorderprojekt när man redan lovat vad projektresultatet ska innehålla”. Vad är agil projektledning?
Läsaren som reagerar på detta vis vill jag uppmana att ta ett djupt andetag och följa med i beskrivningen av det agila arbetssättet:
Det agila arbetssättet med timeboxing innebär att projektgruppen i varje kort cykel (eller sprint som har blivit det vedertagna försvenskade ordet) ser tiden som helig. Det innebär att rätt saker prioriteras först och att de saker som inte blir färdiga helt enkelt inte hinns med i den sprinten. Men det förbjuder inte beställaren att senarelägga projektets deadline.
Det här ger väldigt tydliga tidiga signaler om hur projektet går. Om projektet bestämmer sig för att jobba med tre-veckors-sprintar och hela projektet förväntas pågå under tio stycken sprintar ser alla hur projektet har gått efter varje tre-veckors-sprint. Visar projektet att endast åtta av de tio inplanerade delmålen har uppnåtts efter en sprint kan verksamheten fatta beslut för hela projektet baserat på projekttriangeln.
NÄR ALLA DELMÅL INTE HINNS MED:
Projektet kan tilldelas fler resurser, motsvarande till exempel tjugo procent, för att hinna med allt arbete.
Vissa delresultat av projektet, som planerats in längre fram i tiden, kan tas bort.
Projektet kan förvarna mottagare av projektresultatet att det just nu ser ut att behöva ta till exempel tjugo procent längre tid än förväntat.
Denna förändrade helhetsplanering blir alltså enklare med ett timeboxingtänkande eftersom det ger en ärlig och tydlig förvarning. Att tiden är helig handlar om varje kort sprint. För projektets helhet är det upp till beställaren om projektet ska förlängas, förkortas (minska antalet krav) eller få fler resurser för att hinna med alla krav i tid. Projekt där alla arbetat alldeles för hårt med att få alla krav tillgodosedda inför varje deadline får tyvärr ofta problem med projektets kvalitet. För många sena timmar gör lätt att vi som människor tänker fel eller väljer den enklaste lösning som vi kommer på utan att ifrågasätta om det är lämpligt eller inte. Har vi istället många korta deadlines vinner dels kvaliteten på att varje sak blir ordentligt gjord, dels blir den negativa effekten av att några krav inte uppnås i tid inte lika stor – eftersom nästa deadline är nära i tiden, bara tre veckor bort. I kapitel 6, om genomförande, berörs närmare hur man prioriterar om tidsbrist uppstår i en sprint. Kapitel 1
Faser i projekt
En av styrkorna i den traditionella projektledningen är dess tydlighet kring helhet och struktur. Den traditionella projektstrukturen är relevant även för den som väljer att arbeta agilt. Många av dess termer har blivit praxis, men vissa saker har däremot fått flera namn. Därför är det på sin plats att definiera några grundläggande begrepp som kommer att användas i boken för att beskriva projekts olika delar. Traditionellt brukar ett projekt delas in i olika faser.
Förstudien ska ge svaret på vad projektet ska åstadkomma. Här definieras ofta projektets ramar som anger gränser för tid, kostnad och resultat eller omfattning.
I denna fas ska svar ges på frågan om hur projektet ska genomföras. Resultatet från planeringsfasen är bland annat en tidsplan, en budget, ett organisationsschema och ofta en risklista.
Här genomförs projektet för andra gången. Under planeringsfasen genomfördes projektet i teorin men nu genomförs det på riktigt. Här handlar projektledningsarbetet om uppföljning och justeringar.
När projektet är genomfört måste ofta projektresultatet överlämnas till en annan part. Ett kontorskomplex överlämnas till en förvaltande organisation och den nyutvecklade produkten överlämnas till produktionsavdelningen som påbörjar tillverkningen.
Kapitel 1
Avslutsfas
Förstudie Planering
Genomförande Överlämning Avslut
När ett projekt avslutas innebär det uppstädning och ibland att resurser ska återlämnas och avslutande dokument ska skrivas på. En slutrapport med erfarenheter av projektet skrivs och i ett kundprojekt innebär det kanske att den sista delbetalningen görs.
Beslut vid fasövergångar
För varje fasövergång finns ofta en beslutspunkt. Det innebär att styrgruppen eller beställaren måste fatta två beslut:
1. Ska vi påbörja nästa fas?
2. Ska vi avsluta den föregående fasen?
Många ser detta som ett enda beslut (att avsluta en fas för att påbörja nästa).
Men för att få bättre kontroll på projektet och dess resurser finns en fördel i att dela upp beslutet i två delar. Ta till exempel ett vägbyggesprojekt som är i slutet av planeringsfasen och arbetsveckan börjar lida mot sitt slut. En asfaltskokare är beställd och kommer dyka upp utanför kontoret måndag morgon då genomförandefasen ska börja. När styrgruppen går igenom dokumentationen som blivit resultatet av planeringsfasen på fredag eftermiddag inser de att dokumentationen behöver förbättras för att kunna godkännas. Om de då ser denna beslutspunkt som ett enda beslut (avsluta planeringsfasen för att påbörja genomförandefasen) kan projektet bli onödigt dyrt. Asfaltskokaren måste då avbeställas och den personal som skulle börjat arbeta på måndagen måste avbokas. Betraktar man fasövergången som två beslut skulle styrgruppen istället, som svar på ovanstående frågor, kunna besluta:
1. Ja, vi påbörjar nästa fas.
2. Nej, dokumentationen behöver förbättras innan
2. vi kan avsluta den föregående fasen.
Vad är agil projektledning?
Tyvärr är däremot ofta problemen större än så här. I många projektorganisationer ses beslutspunkten som något som bara passeras istället för ett tillfälle för att fatta verkliga beslut om påbörjande och avslut.
Flexibilitet vid fasövergångar
Genom att tänka i termer av faser och genom användande av beslutspunkter får projektet ofta struktur och bättre möjlighet till god styrning. Det finns emellertid också en risk med det här synsättet, nämligen att man får en förenklad uppfattning om projekt som något som går i prydliga, exakta steg och att om projektet inte följer dem så är det tecken på att det sköts dåligt. Med en styrgrupp som lägger för stor vikt vid att projektet ska följa dessa exakta steg kommer projektledaren mest av allt eftersträva att projektet ska följa den här mallen. ”Men varför är det så dåligt?” kanske då blir den naturliga följdfrågan.
Låt oss säga att vi har ett projekt med målet att ta fram den grymmaste cykeln någonsin. Vi vet att konkurrenten Superbike är på väg att skapa en ny cykeltyp så det är bråttom. Vår produkt måste både vara bättre och komma ut i tid. GrymCykelprojektet behöver planera för fyra olika delar: ram, växlar, styre och hjul. Under planeringsfasen inser projektledaren att underleverantören inom två månader kommer ut med ett nytt växelsystem som kommer att slå världen med häpnad och som skulle kunna användas i projektet. Projektledaren kan därför inte planera klart projektet under planeringsfasen eftersom hen skulle vilja ha med det nya växelsystemet i GrymCykelprojektet. När hen föreslår att hen skulle vilja köra igång projektet utan att ha en viktig del av projektet planerad fnyser styrgruppen och säger: ”Är inte planeringsfasen klar kan vi ju inte starta genomförandefasen, det förstår du väl”. Bedrövad planerar hen därför in användandet av det befintliga, sämre, växelsystemet i projektet – för att få planeringen godkänd och tillåtelse att påbörja genomförandefasen. Denna brist i synsättet på projekt – som en serie av distinkta faser – är en av de saker som fått den agila rörelsen att vända sig emot det traditionella sättet att driva projekt.
Kapitel 1
Sammanfattning
Agil betyder smidig och huvudprincipen i agil projektledning handlar om flexibilitet och en strävan att hela tiden förbättra sitt projektarbete och projektresultatet. Det åstadkoms genom att ha korta sprintar som består av cykler av att planera, utföra, kontrollera och därefter handla utifrån dragna slutsatser. I agil projektledning ruckar man inte på sprintarnas längd och tack vare att arbetet delas upp i sprintar blir det tidigt synligt om resultatkrav och tidsramar är rimliga. Agil projektledning handlar inte så mycket om projektledaren som beslutsfattare utan om att få gruppen att leda projektet genom att få mandat och bli självgående. Projektledarens huvudfokus blir istället att undanröja hinder för att få gruppen att bli så effektiv som möjligt.
Övningsboken: I övningsbokens kapitel 1 hittar du två övningar som handlar om att identifiera er mognadsnivå för agil verksamhet. Där finns såväl en individuell övning som en gruppövning för att på ett enkelt sätt ”mäta” er agila mognad.
Vad är agil projektledning?
VARFÖR BLIR så många projekt både längre och dyrare än planerat?
Måste det bli dygnet-runt-arbete i slutet av projekten eller går det att skapa projekt som ger nytta omgående, så att kunden kan ändra sina krav utan att det innebär bortslösat arbete och irritation?
AGIL BETYDER smidig och är benämningen på ett arbetssätt som vuxit fram i it-branschen och på senare år fått fäste i allt fler branscher. Många organisationer vittnar om större engagemang och effektivare projekt sedan man infört en agil syn på planering, förändring, ledarskap och kommunikation.
AGIL PROJEKTLEDNING ger både den teoretiska stommen och praktiska tillämpningen av de agila metoderna. Kärnvärden och tankesätt som ligger till grund för det agila projektarbetet beskrivs utförligt och varvas med konkreta exempel, tillvägagångssätt och verktyg.
AGIL PROJEKTLEDNING utsågs till Årets projektledarbok år 2020 av Svenskt Projektforum.
I FEMTE UPPLAGAN presenteras utmaningarna med att skala upp det agila arbetssättet i större organisationer och hur agila metoder kan användas i olika typer av projekt. Ramverket SAFe (Scaled Agile Framework) används som exempel för att visa hur planering och genomförande av projekt kan se ut när flera team samarbetar i större konstellationer.
Tomas Gustavsson undervisar i projektledning vid Karlstads universitet, är certifierad scrum master och har arbetat med agila metoder sedan 2002.
