4:e upplagan
Anette Hallin • Tina Karrbom Gustavsson
PROJEKTLEDNING
Tomas Gustavsson
ISBN 978-91-47-15200-1
© 2024 Anette Hallin, Tina Karrbom Gustavsson, Tomas Gustavsson och Liber AB
Förläggare: Calle Gustavsson
Redaktör: Sophia Lundquist
Formgivning inlaga och omslag: Johan Ekelund och Fredrik Elvander
Bildredaktör: Mikael Myrnerts
Illustrationer: Jonny Hallberg
Projektledare: Magnus Winkler
Produktion: Lars Wallin
Fjärde upplagan
1
Repro: Integra Software Services, Indien
Tryck: People Printing, Kina 2024
Kopieringsförbud
Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och elevers begränsade rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-avtal, är förbjuden. BONUS-avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner och universitet.
Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material. Såväl analog som digital kopiering regleras i BONUS-avtalet. Läs mer på www.bonuscopyright.se.
Liber AB, 113 98 Stockholm
Kundservic: 08-690 90 00 kundservice.liber@liber.se www.liber.se
Innehåll
Kapitel 6
Kapitel 7
Några grundläggande ekonomiska begrepp 110
Projektledarens ansvar ........................................................... 113
Att ta fram en förkalkyl för projektet 113
Osäkerhetsanalys, projektkommunikationsplanering och kvalitetsplanering ........................ 131
Osäkerhetsanalys – risker och möjligheter .......................... 132
Projektkommunikationsplanering
Projektledarskap – förutsättningar och genomförande .............................................. 153
Projektledarens uppgift 154
Projektledarens mandat och befogenheter 154
Projektet i olika typer av organisationer .............................. 156
Relationer mellan olika roller i projektet 159
Ledarskap i projekt..................................................................
Projektledaren och projektteamet
Kapitel 8
Kapitel 10
Från det enskilda projektet till multiprojektverksamhet ... 228
Projektifiering och synen på vad som är projekt .......................................................................... 236
Projektmognad och projektmognadsmodeller .................... 239
Verktyg för koordinering och kommunikation 241
Intresseorganisationer och certifiering av projektledare ....................................................................... 244
Efterord: din kunskapsresa har bara börjat … ........................
Förord till den fjärde upplagan
När man har arbetat om samma bok flera gånger tidigare är det lätt att bli hemmablind. Det var i alla fall så som vi, Anette och Tina, kände när det var dags att ta tag i att uppdatera den här boken igen. Den förra upplagan kom 2019, och sedan dess har mycket hänt. De trender vi pekade på i förordet till upplaga 3 har förstärkts och i dag har till exempel digitaliseringen och hållbarhetsfrågorna kommit att prägla projektarbete i vardagen på ett ännu starkare sätt. I grunden erbjuder dock projektledningens verktygslåda, som alltså beskrivs i den här boken, fortfarande goda verktyg för den som arbetar i och med projekt på olika sätt. De agila metoderna har också etablerat sig, tvärsöver branscher och sektorer, och blir alltmer självklara i en snabbt föränderlig värld.
För att få ny inspiration till omarbetningen av boken bjöd vi in vår kollega Tomas Gustavsson. Och vilken fullträff det visade sig vara! Tomas har inte bara erfarenhet av att arbeta i och med projekt i näringslivet, han har också forskat om projekt i många år och undervisar om projektledning.
För den bredare allmänheten (av projektfolk) är Tomas känd som ”Mr Agile Project Management” i Sverige – han har skrivit flera böcker om agil projektledning och är en populär föreläsare om just detta. Vi är så glada över att Tomas förde med sig all den här erfarenheten in i boken, som nu är uppdaterad särskilt vad gäller agila metoder.
Men utöver detta har vi alla tre tillsammans arbetat om boken rätt rejält. Liksom i tidigare upplagor får läsaren bekanta sig med flera exempelprojekt från verkligheten i början av boken för att sedan följa dessa allteftersom olika verktyg introduceras. I den här upplagan har vi emellertid också lagt till ett projekt eftersom agila metoder blir allt vanligare i helt andra branscher än IT, där de en gång skapades. Det tillagda projektet visar därför hur ett projekt i modebranschen på olika sätt kan använda agila principer och verktyg. Den som läst tidigare versioner ser också att det som tidigare var kapitel 11, ”Perspektiv på projektledning”, är ersatt med ett efterord. I det som tidigare var kapitel 11 beskrev vi aktuell forskning och siade om vart projektledningsforskningen var på väg. Efter att ha fått feedback från våra viktigaste läsare (ni studenter!) insåg vi att ett så-
dant kapitel inte tillförde mycket som ett eget kapitel. Syftet med boken är ju trots allt att utrusta läsaren med de kunskaper som behövs för att utveckla praktiska färdigheter inom projektledningsområdet. Med anledning av detta bestämde vi oss för att i varje kapitel, i fördjupningsrutor, problematisera projektledningspraktiken utifrån relevant forskning. Vår förhoppning är att du som läser boken genom att ta del av de här fördjupningarna utvecklas till en reflekterande praktiker, alltså en person som när du återkommande arbetar i och med projekt vänjer dig vid att fundera över varför du (och andra) gör som du gör, och vilka konsekvenser din och andras praktik får. Det är bara på det här sättet som du kan utvecklas som praktiker. Så hoppa inte över fördjupningsrutorna!
Vi har försökt att hålla nere antalet referenser i löpande text för att göra texten mer lättläst. Samtidigt tycker vi att det är viktigt att inte tappa referenserna. Den här boken bygger – till skillnad från många andra läroböcker inom projektledningsområdet – inte bara på våra egna erfarenheter som projektledare (ja, alla vi tre författare har faktiskt lett och arbetat i projekt i såväl näringslivet som offentlig sektor!), utan också på vår kunskap som forskare och universitetslärare och på vad vi hör i de kontakter vi har dagligen med personer som arbetar i och med projekt. Detta är en lärobok som bygger på vetenskaplig kunskap, och om du som läser vill fördjupa dig inom något vill vi hjälpa dig att göra det genom att ha med väl valda referenser. Det är också mot bakgrund av det här som vi valt att ta bort en del teorier och modeller som funnits med i tidigare upplagor av boken. Detta gäller särskilt ledarskapskapitlet (kapitel 7), som är uppdaterat utifrån den mest aktuella ledarskapsforskningen.
Liksom tidigare år har vi fått god hjälp och stöd i vårt revideringsarbete. Som vanligt är listan av personer som givit feedback och annat stöd lång – men ”ingen nämnd, ingen glömd”, som man säger. TACK till er alla! Vi hoppas att den här upplagan möter dina förväntningar som läsare och att du lär dig massor!
Stockholm, Tyresö och Karlstad 2024-05-21
Anette Hallin, Tina Karrbom Gustavsson och Tomas Gustavsson
Förord till föregående upplaga
Att det fanns ett behov av en bok i projektledning som ger en introduktion till projektledningslärans praktik men som samtidigt relaterar till aktuell forskning inom området, och som gör detta på ett lagom omfattande sätt, visste vi. Men att boken skulle få ett så positivt gensvar hade vi inte kunnat föreställa oss. Boken Projektledning fungerar i dag som kurslitteratur på flera universitet och högskolor i Sverige, och i de kontakter vi själva har i vårt dagliga arbete som lärare på högskolan får vi återkommande positiv feedback på att bokens innehåll, upplägg och utformning fungerar för studenter på den här nivån, vilket är roligt.
Att boken också fått en god spridning på YH-utbildningar och i olika grundläggande projektledningskurser som ges av privata utbildningsanordnare utanför högskolan gläder oss också, inte minst eftersom den här målgruppen från början inte var vår primära målgrupp. Vi har dock, efter att själva ha använt boken i kurser för aktiva projektledare, fått bekräftat att boken fungerar bra även för dem eftersom den på ett enkelt och tydligt sätt ger struktur över den, ofta kaotiska, vardag de måste navigera i.
I arbetet med att ta fram denna reviderade upplaga har vi haft stor hjälp av flera av våra läsare. Vi vill först framföra vårt tack till de lärare som bemödade sig om att anonymt besvara den enkät som vår förläggare
Peter Rajan skickade ut, och som genererade en lista med förbättringsmöjligheter. Vi har arbetat igenom listan och vi hoppas att ni tycker att boken blivit bättre på alla de punkter ni lyfte fram.
Vi vill också framföra vårt tack till de aktiva projektledare som ställde upp på att bli intervjuade om hur de arbetar med ekonomi innan, under och efter genomförda projekt och som därmed gav oss en bild av vad en projektledare behöver kunna om projektekonomi. Anders Linse, Kerstin Hinz, Nils Bagge och Rickard Swahn är alla mycket erfarna projektledare, certifierade av PMI och har stor erfarenhet av projekt både i offentlig sektor och näringslivet, av små projekt och stora, som spänner över flera år, många miljoner, med många intressenter och med projektmedarbetare i flera länder. Vi är mycket tacksamma över att ni tog er tid att dela med er av era erfarenheter kring projektekonomi, och att flera av er dessutom tog er tid att läsa hela boken och ge förslag på förbättringar.
Ett tack ska också riktas till våra nya kontaktpersoner på Liber, förläggare Peter Rajan och redaktör Maria Emtell som stått för god projektledning (!), noggrann genomläsning av manuset i flera skeden och kloka kommentarer.
Resultatet är en ny upplaga av Projektledning, där mycket känns igen från den första upplagan, men där inledningen till stor del är omskriven för att förtydliga bokens upplägg, och där sista kapitlet är uppdaterat med aktuella perspektiv från den pågående forskningen inom området. Inledningssidorna till varje kapitel visar nu tydligare vilken del av projektspiralen som kapitlet relateras till och varje kapitel avslutas med något vi har kallat ”5 frågor att fundera på”, ett avsnitt där vi ställer frågor om det som kapitlet handlar om. Utöver en mängd mindre förtydliganden i flera kapitel är kapitel 5, som handlar om projektekonomi, omskrivet så att det bättre stämmer med vad en projektledare som är i början av sin karriär behöver veta.
Projekt har blivit ett allt vanligare sätt att organisera arbete och det är vår ambition och övertygelse att du kommer att ha nytta av kunskaperna i projektledning i många sammanhang, inte bara när du arbetar som projektledare. Kunskaper från projektledningsområdet är också värdefulla om du exempelvis ges eller tar möjligheten att leda andra, kanske i rollen som förtroendevald eller som egen företagare. Även om projektledning inte är något man lär sig enbart genom att läsa en bok utan genom praktiskt arbete, hoppas vi att boken fungerar som en bra utgångspunkt för dig när du ger dig ut i projektverkligheten, eller att den ger dig som redan är där den struktur du behöver för ditt dagliga arbete.
Stockholm och Tyresö, 2015-01-12
Anette Hallin och Tina Karrbom Gustavsson
Bokens syfte och upplägg
Den här bokens syfte är att förbättra din förmåga att leda och arbeta effektivt i projekt. Projekt blir allt vanligare som arbetsform och förmågan att skickligt hantera utmaningar i projekt och kombinera olika metoder och modeller är av stor strategisk betydelse för såväl offentlig förvaltning som i företagsvärlden.
Boken är till för en stor målgrupp. Den är till för såväl dig som studerar projektledning som för dig som står inför utmaningen att leda eller delta i ett projekt för första gången. För nybörjare erbjuder boken grundläggande insikter i projektarbete, inklusive en översikt över vad ett projekt innebär, vad som krävs för att leda ett projekt och vad du behöver tänka på som projektledare. För dig som redan har praktisk erfarenhet av projektledning, men som inte har en formell utbildning i ämnet, erbjuder boken en strukturerad genomgång av de kunskaper du samlat på dig, kompletterat med nya, praktiska verktyg för att ytterligare förbättra ditt arbete. Med verktyg avser vi här en samling av modeller, metoder, teorier och begrepp. Dessa tjänar som kognitiva verktyg för att hjälpa dig att organisera och navigera de utmaningar och situationer som uppstår i samband med projektarbete för att framgångsrikt leda och arbeta i projekt.
För att beskriva hur projekt uppkommer, planeras, genomförs och avslutas har vi valt att illustrera den här processen som delar i en spiral, se figuren på nästa sida. Som en introduktion kommer du först att läsa om hur ett projekt kan definieras, vilka olika typer av projekt som finns och om olika sätt att leda projekt (kapitel 1). Därefter påbörjas projektspiralen, och de nästkommande två kapitlen (kapitel 2 och 3) beskriver hur, när och varför ett projekt uppstår, de förutsättningar som påverkar projektet och projektets mål och strategi. Nästa del i projektspiralen beskriver de verktyg du som projektledare kan använda dig av i planeringsarbetet i ett projekt (kapitlen 4–6). Du får sedan läsa om projektledarskapets förutsättningar och genomförande (kapitel 7) och om hur du på ett bra sätt kan styra ett projekt mot dess mål (kapitel 8). Projektspiralens sista del motsvaras av kapitel 9 som handlar om att avsluta och lämna över ett projekt.
Den streckade linjen i projektspiralen syftar till att visa att ett projekt ofta kan leda till ytterligare projekt, varför spiralen börjar om igen.
Ett projekt överlämnas och avslutas
Ett projekt leds och styrs
Projektledning
Ett projekt uppstår och dess förutsättningar de nieras
Ett projekt planeras
Projektspiralen och den här bokens innehåll.
I det avslutande kapitlet i boken vidgar vi vyerna. Medan fokus i kapitel 2–9 främst ligger på det enskilda projektet och hur detta kan initieras, planeras, ledas, styras, överlämnas och avslutas, fokuserar vi i kapitel 10 på den projektbaserade organisationen som utmärks av många samtidigt pågående projekt, och beskriver hur en sådan fungerar.
Om du vill fördjupa dig i olika ämnen finns det också genomgående i boken flera faktarutor med mer ingående beskrivningar av olika begrepp och företeelser. Ett projekt kan vara mycket olikt ett annat, och det går inte att skriva en bok i projektledning om alla olika projekt som finns.
Vi har valt att utgå från en generell kategorisering av projekt: målsökande och målstyrda, och fördjupar oss i sju olika projekt som alla bygger på autentiska (men här anonymiserade) exempel. Projekten är exempel på projekt som är vanliga i arbetslivet i dag. I de skeden vi möter dessa projekt har de olika riktningar. Spårvägsprojektet och Pacemakerprojektet är målstyrda, vilket innebär att de har tydliga och väldefinierade mål gentemot vilka projekten i slutfasen kan utvärderas. Kick-off-projektet och Stadsutvecklingsprojektet är målsökande. Det innebär att projekten har visioner, snarare än väl avgränsade mål. Lönsamhetsprojektet, Kulturprojektet och Modeprojektet är både målsökande och målstyrda eftersom de
syftar till att förverkliga visioner, inom ramen för vissa begränsningar, som specificerats i samarbete med den som beställt projektet.
De sju exempelprojekten använder vi för att illustrera projektens mångfald och hur arbete och ledning kan skilja sig åt beroende på ett projekts inriktning. Beroende på om projektet är målsökande eller målstyrt behöver projektledaren ta till olika verktyg från sin projektverktygslåda, helt enkelt.
KAPITEL 1
Introduktion
Projekt är ett begrepp som används i många sammanhang i dag. Projektformen uppfattas som lämplig när en specifik uppgift ska utföras inom en specifik tidsram med särskilt avdelade resurser.
Det här kapitlet beskriver
• hur ett projekt brukar definieras
• olika typer av projekt
• bokens sju olika exempelprojekt:
– Spårvägsprojektet
– Pacemakerprojektet
– Kick-off-projektet
– Stadsutvecklingsprojektet
– Lönsamhetsprojektet
– Kulturprojektet
– Modeprojektet
• projektledning av olika slags projekt
• projektlärans rötter.
Vad är ett projekt?
Om man söker på ”projekt” på internet får man flera hundra miljoner träffar. Det är alltså uppenbart att projekt är ett ord som används i alla möjliga sammanhang i dag, inte bara i organisationer (alltså alla typer av organisationer, inklusive företag) utan även när människor beskriver olika fenomen i sina privatliv. Familjen, karriären, att gå en kurs eller att måla om ett hus – allt kan beskrivas som projekt. Till och med att ta sig igenom en svår sjukdom beskrivs ibland som ett projekt. Det man antagligen menar när man använder ordet projekt i sådana situationer är att det som ska göras är av tillfällig karaktär (att måla om ett hus är något man gör under några dagar eller veckor) och att det krävs att man avsätter specifika resurser (till exempel arbete, färg, penslar och annat material) för att lösa det problem och nå det mål (ett ommålat hus) som ”projektet” syftar till (Packendorff, 1995).
Förr var projekt en ovanlig arbetsform i organisationer. De projekt som drevs var ofta långa och omfattande och sköttes vid sidan av den ordinarie löpande verksamheten. Fokus för dessa projekt var planering, styrning och uppföljning och det var ofta en och samma projektledare och ett och samma team som genomförde hela projektet från initiering till avslut.
I dag ser det sällan ut så. I stället är många organisationer projektbaserade, och vanligen pågår många projekt samtidigt. Även nu används ordet projekt ofta för att beskriva en tillfällig verksamhet som genomförs med tydligt avgränsade resurser i syfte att uppnå ett uttalat mål. Samtidigt kan projekt se väldigt olika ut. Det innebär att den eller de som leder och arbetar i projekt behöver anpassa sitt arbetssätt efter den specifika situationen. Det innebär också att behovet av stöd för att leda och genomföra ett projekt kan se olika ut. I vissa sammanhang finns det ett behov av stöd för ökad kontroll och ordning, medan det i andra sammanhang finns behov av stöd för att uppmuntra nytänkande och bryta invanda tanke- och handlingsmönster. Även om projektledningsläran i stor utsträckning utvecklades ur militära och industriella produktutvecklingsprojekt under 1900-talet, insåg man snart även i andra verksamheter att projektet var en användbar arbetsform för att utföra en specifik uppgift inom en begränsad tidsram med särskilt avdelade resurser.
I dag är projekt en mycket vanlig arbetsform, även om det som görs inte alltid benämns som projekt. En mäklare som säljer hus och lägenheter skulle kunna ses som en projektledare eftersom han eller hon under en begränsad tid och med bestämda resurser arbetar med uppgiften att sälja ett objekt. En förläggare som ger ut böcker skulle också kunna ses som projektledare eftersom förläggarjobbet innebär att göra det som behövs för
att ge ut en bok vid en viss tidpunkt och inom vissa ramar vad gäller resurser. På samma sätt kan en lärare ses som projektledare, eftersom kurserna som denne har kan ses som projekt: de är tidsbegränsade (en termin eller ett år), har ett mål (att eleverna ska lära sig det som kursmålen föreskriver) och genomförs med avdelade resurser (läraren, eleverna, undervisningsmaterial, lokaler). Även om kursmålen är desamma från år till år blir varje kurs unik, eftersom förutsättningarna förändras: eleverna är nya, resurserna kanske förändras, undervisningsmaterialet byts ut och så vidare. Men det är inte särskilt vanligt att begreppen eller ens metoderna från projektledningsläran används i någon av dessa verksamheter, i alla fall inte på ett medvetet sätt.
Den traditionella definitionen av ett projekt är: ”En temporär satsning för att framställa en unik vara, tjänst eller resultat” (PMI, 2021). Enligt den här definitionen är alltså ett projekt för det första något som görs temporärt – under en begränsad, ofta förutbestämd, tid. Ett projekt är för det andra en satsning – någon eller några bestämmer sig för att avsätta resurser för att genomföra projektet. För det tredje har projektet ett unikt mål – varan, tjänsten eller resultatet som utvecklas i projektet skiljer sig från andra, eller tidigare framtagna varor, tjänster eller resultat. Det betyder att ett projekt inte lämpar sig för repetitiva uppgifter. Enligt den här definitionen är projektets motsats en process, det vill säga de repetitiva arbetssätt som används för att utföra en viss arbetsuppgift.
Utöver dessa utmärkande drag för ett projekt lägger Lundin och Söderholm (1995) till ytterligare en dimension: teamet. I många projekt består projektteamet av personer som är utvalda för sin kompetens som de förväntas bidra med till projektet. Det är teamets uppgift att utföra uppgiften (task) och nå det unika målet (transition) under en förutbestämd tid (time).
Ett projekt har emellertid inte alltid en tydlig start och slutpunkt och ofta blir projektets form och avgränsningar tydliga först efter det att arbetet initierats.
Projektledningslärans rötter
Även om projekt används allt oftare som begrepp i dag skulle man kunna hävda att projekt som arbetsform, alltså som ett sätt att jobba och organisera en specifik uppgift, har funnits lika länge som människan. De egyptiska pyramiderna, de romerska akvedukterna och vikingatågen är några exempel från människans historia som skulle kunna betraktas som projekt – de hade alla en specifik uppgift, begränsade resurser och skulle genomföras under en viss tid (Morris, 2012).
Begreppet projekt användes emellertid inte då. Faktum är att ända fram till mitten av 1900-talet användes begreppet projekt endast i betydelsen ”förslag”, ”utkast” eller ”plan”, till exempel den ritning som en arkitekt gjorde, och inte som benämning på den arbetsform som användes när man realiserade förslaget eller planen (Seymour & Hussein, 2014).
Projektledningsläran, det vill säga läran om hur ett projekt ska ledas och styras, brukar sägas ha vuxit fram i den amerikanska kemitekniska industrin och i den amerikanska försvarsindustrin, som på 1930-talet inrättade särskilda projektkontor för att bättre styra komplexa utvecklingssatsningar. Mellan 1942 och 1945 bedrevs Manhattanprojektet, vars syfte var att utveckla kärnvapen. När projektet var som störst sysselsatte det 130 000 människor med olika kompetenser på ett antal olika platser runt om i Nordamerika och i Europa och hade två miljarder dollar i årsomsättning (Lenfle, 2019).
Projektledningsläran har således starka rötter i den västerländska försvarsindustrin, och det var i de här projekten som de första projektstyrningsmodellerna togs fram, alltså modeller för hur ett projekt ska styras. Dessa var stage-gate-modeller, det vill säga modeller som bryter ner projektets övergripande mål i delmål, och som innehåller detaljerade planer för vad som ska göras när, och med vilka resurser, för att man ska kunna följa upp aktiviteterna som genomförs och styra verksamheten mot delmålen och det övergripande målet. Att stage-gate-modellerna utvecklades vid den här tiden och att de snabbt fick inflytande kan till stor del förklaras av att tiden var en starkt styrande faktor i de projekt som genomfördes. Det pågick en politisk maktkamp om att till exempel vara först med ny teknik, varför metoder för att förkorta tiden för projekts genomförande, exempelvis genom att genomföra flera aktiviteter parallellt, var i fokus (Kwak, 2003).
Ett annat stort projekt som initierades av den amerikanska försvarsindustrin var Polarisprojektet, ett projekt där man under kalla kriget tog fram en ballistisk robot med kärnvapenstridsspetsar. Det här projektet hade 250 huvudleverantörer, 9 000 underleverantörer och 70 000 aktiviteter, vilket innebar att koordinering av resurser (personer, aktiviteter, material och kapital) var den stora utmaningen tillsammans med tiden. Missilen, som lanserades 1960, togs fram med hjälp av PERT (Program Evaluation and Review Technique) som är ett av flera olika verktyg som skapades i syfte att minimera tidsåtgången och hantera koordineringen (Seymour & Hussein, 2014). Andra exempel är WBS (Work Breakdown Structure) och logiska nätverk med kritiska linjens princip (CPM; se kapitel 4).
Det blev ett ökat intresse för projekt som en systematisk arbetsform, som både hanterade tid och koordinering av resurser, och i Harvard Business Review användes begreppet project manager (projektledare) för första
gången 1959 (Gaddis, 1959). Knappt tio år senare bildades IPMA (International Project Management Association) och PMI (Project Management Institute), som kom att utveckla best practice -baserade standarder för projektledning, bland annat PMBOK.
I Sverige brukar man säga att projektledningsidéerna först utvecklades på Saab, i samband med att man tog fram och byggde stridsflygplanet Viggen på 1960-talet. I det arbetet tillämpade man flera av de amerikanska verktygen och metoderna. Bara något år efter det att IPMA och PMI grundats bildades Föreningen Nätplan i Sverige, en intresseförening för svenska projektledare. Senare bytte föreningen namn till Svenskt Projektforum.
Flera företag har utvecklat egna projektstyrningsmodeller. Ett exempel på en sådan är PROPS som utvecklades av Ericsson i slutet av 1980-talet och som nu ägs av ett konsultbolag. PROPS och dess olika varianter har kommit att användas inte enbart av Ericsson och flera av dess partnerföretag utan också av många företag i andra branscher och hos flera svenska myndigheter. PROPS utgör också basen för XLPM som är en nyare metodik. Ett annat exempel på en projektstyrningsmodell är PPS (Praktisk ProjektStyrning) som utvecklades av konsultbolaget TietoEnator (se kapitel 3).
Stage-gate-modeller, såsom vattenfallsmodellen, utvecklades med tankar om tydlig struktur, hierarkiskt ledarskap, arbetsdelning och noggrann dokumentation, där man delar upp projektet i flera steg (sekvenser) och ser till att färdigställa ett steg i taget innan man fattar beslut om huruvida man ska fortsätta med nästa steg. Stegen kan vara förstudie, planering, produktion etc. Stage-gate-modeller har fått kritik för att dokumentationen tar mycket tid och att modellerna inte stödjer ändrade förutsättningar.
Dessutom utvecklades i IT-branschen under 1990-talet nya, mer flexibla och iterativa metoder som Scrum, Extreme Programming ( XP) och Dynamic Systems Development Method (DSDM) som en motreaktion mot det sekventiella planerandet, som ansågs alltför trögt, onödigt komplicerat och alldeles för tyngt av dokumentation (se kapitel 3). Dessa agila metoder har i stor utsträckning inspirerats av Toyota Production System ( TPS), mer känt som lean-principerna (Liker, 2004), där målet är att bland annat eliminera slöseri (det vill säga sådant som inte innebär ett värde för kunden) och skapa förutsättningar för kontinuerligt lärande för att därigenom få fram effektiva och konkurrenskraftiga lösningar. Sedan 2010-talet har de agila arbetssätten även kommit att inspirera organiseringen av arbete som inte sker i projektform. Många organisationer pratar i dag om att de måste vara ”agila” och jobba med ”ständiga förbättringar”. Även om begreppet ”agil” även här syftar på metoder och arbetssätt som innebär att organisationen blir mer flexibel är det inget som behandlas i den här boken.
A
acceptanstest 213 activity on arrow-diagram 94 activity on node-diagram 94
Actual Cost of Work Performed (ACWP) 203
ACWP 203 affärsprojekt 18 affärsrisk 232 agila metoder 17, 73, 74, 75, 78, 79 aktivitetskostnadskalkyl 116 aktivitetsmatris 102 aktivitetsuppföljning 201 anbudsförfrågan 128 ansvar 157, 175 antagande 126 antagande (i kalkyl) 119, 125 avskrivning 112 avsluta projekt 215 avslutning
målstyrt projekt 216 målsökande projekt 218 avvikelse 205
B
BCWP 203
BCWS 203 befogenhet 154, 175 beräkning av kassaflöde 121
Return on Investment (ROI) 122 rörelsekapital 122 beslutspunkt 71 best practice 17, 207 bidragsmetoden 122, 123 BIM 241 blocknätsdiagram 94, 95 bottom–up-kalkylering 115
Budgeted Cost of Work Performed (BCWP) 203
Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS) 203
buffert 98
Building Information Modelling (BIM) 241
burndown-kurva 202 business case 231
C
Capability Maturity Model Integration (CMMI) 240
CCPM 99 centrala parametrar 125 certifiering 244
Challengerolyckan 170 checklista 119 CMMI 240
CPM 16, 95, 96
Critical Chain Project Management (CCPM) 99 critical path 99
Critical Path Method (CPM) 95, 96 cykliska modeller 222
D
dagordning 187 delat ledarskap 175 delegerande ledarstil 165 delmål 71 deltagande ledarstil 165 direkta 123 direkta kostnader 123 dokumentation 148, 216, 219, 220 double-loop learning 222 DSDM 17
dubbelloopslärande 223
Dynamic Systems Development Method (DSDM) 17
E
Earned Value Management 204
effektmål 58, 225 efterkalkyl 204, 217 ekonomiska konsekvenser 120
ekonomiskt värde 231
Enterprise Project Management (EPM) 229
EPM 229
Excel 243
explicit kunskap 221 exploitation of knowledge 224 exploration of knowledge 224
extern kommunikation 184
externt projekt 18
Extreme Programming (XP) 17, 75
F feedback 171
FIRO-modellen 179 flexibel 73
formell kommunikation 185, 186
forskningsprojekt 18 framtagande av handlingsplan 140 framtidsscenario 136 funktion
mottagare 54
projektadministratör 54 projektcontroller 54 projektmedarbetarna 53 rådgivande 54 slutanvändare 54 verkställande 53
funktionsorganisation 159
funktionsstyrning 194, 198, 200 funktionsuppföljning 200
Föreningen Nätplan 17
förkalkyl 113, 114, 126, 204 förväntningar 213 förändringsledning 60 förändringsprojekt 18
G
Gantt-schema 97 med nulägeslinje 201 Goldratt, Eliyahu 99 grind 71 grupprocess 179 grupp, se även team 173 grupptänkande 170
H
handlingsplan framtagande av 140
helhetsperspektiv 155 Herzbergs tvåfaktorsteori 178 historiska data 119
I identifiera risk 135, 136 IMGD-modellen 179 implementering 213 indirekt kostnad 123 indirekt tid 93 information 221 information overload 144 informationsspridning 241 informell kommunikation 185, 186 inkrementell 73 inköp 126 inköpsplan 127 installationsprojekt 18 instruerande ledarstil 164 intellektuellt kapital 221 interkulturell 189 interkulturell kommunikation 169, 189
International Project Management Association (IPMA) 244, 245 Internationella standardiseringsorganisationen (ISO) 149 intern kommunikation 184, 185 internt projekt 18 intressentanalys 37, 38 intressentmodellen 38 intresseorganisationer 244 investering 112 investeringskalkyl 120 IPMA 17, 244 ISO-standard 149 iterativa modeller 222 IT-kommunikationsverktyg 242
J
Joharifönstret 171, 172
K
kalkylränta 125 Kanban-tavla 90 Kanban-metodiken 243 kapacitetstal 118 kassaflöde beräkning av 121
Kick-off-projektet 20, 30, 58, 92, 95, 97, 98, 101, 112, 113, 115, 173, 225
kommunikation 141, 169, 183, 242 extern 184 formell 185, 186 informell 185, 186 interkulturell 169 intern 184, 185 kommunikationsplan 142, 143 kompetens 221 projektledare 169 projektledarens 171 konflikt 159, 161, 162, 163 konflikthantering 181, 182 kontextuell risk 134 kortfristig skuld 122 kostnad 64, 115, 119 beräkna 119 direkta 123 indirekt 123 kostnadsavvikelse 205 kostnadsberäkning 116 kostnadsbärare 122 kostnadsfördelning 123 kostnadsslag 123 kostnadsstyrning 65, 194, 198 kostnadsuppföljning 202 kravspecifikation 115, 214 kritiska antaganden 125 kritiska linjen 95, 96, 99 Kulturprojektet 21, 31, 34, 147, 155, 158 kulturskillnader 169 kundnöjdhet 216 kunskap explicit 221 tyst 221 kunskapsutveckling 190, 220, 222, 224 kvalitetsansvarig 151 kvalitetsplan 146 kvalitetsstyrning 66 kvalitetssäkring 149 känslighetsanalys 125 kärnintressent 37
L lean-principerna 17 learning landscapes 222 ledarskap 164, 190 delat 175 relationellt 165
situationsanpassat 164 transaktionellt 165 transformativt 165 ledarstil delegerande 165 deltagande 165 instruerande 164 säljande 165 ledning 154 leveransprojekt 18 leveransprotokoll 214 likviditetsbudget 121 linjeorganisation 156 linjära modellen 222 lägesrapport 72 lärande 222 lärandelandskap 222 lärmodeller 222 lärprocess 223, 224 lönsamhet 120, 121 Lönsamhetsprojektet 21, 30, 59, 103, 112, 118, 119, 163, 200
M
makt 157 makt- och intressentmatrisen 39 management attention 31 management of projects 230 mandat 154
Manhattanprojektet 16 marknads- och osäkerhetsanalys 126 Maslows behovstrappa 178 matrisorganisation 156 maxiriskmetoden 136, 137 Mendelowmatrisen 39 milestone 71 milstolpe 71 miniriskmatris 137 miniriskmetoden 136, 138, 139 modeller 68, 70, 71, 72, 73, 75, 78 projektmodeller 70 stage-gate-modeller 69 Modeprojektet 22, 31, 34, 88, 143, 163, 215, 221 mognadsanalys 239 MoSCoW-metoden 62 motivation 177 mottagare 54 MS 71 multiprojektledning 230
multiprojektverksamhet 228, 232 multitasking 100
Myers-Briggs Indikator-modell 175
mål 58, 61, 66 effektmål 58
MoSCoW-metoden 62 personliga 174 processmål 61 produktmål 58 projektmål 58
SMART-principen 62
målbegrepp 66
målstyrt projekt 18 avslutning 216 överlämning 213 målsökande projekt 18 avslutning 218 överlämning 215 måltriangeln 64, 65, 194 möjlighet 135 möten 186 mötesledare 187
N
nuvärdesmetoden 121 nyckeltal 119 nätplan 94, 95, 96 nätverksorganisation 158
O
offert 119, 128 omsättningstillgångar 122 omvärld 132
OPM3 240
Organizational Project Management
Maturity Model (OPM3) 240 osäkerhet 95, 123, 132, 134, 135, 140 osäkerhetsanalys 124, 126, 132, 133, 135
osäkerhetshanteringsprocessen 134 osäkerhetsmått 94 osäkerhetsparadoxen 132
P
Pacemakerprojektet 19, 23, 30, 54, 65, 67 , 101, 113, 123, 133, 157, 200, 214, 232
payback-metoden 121
PDSA-cykeln 223
personliga mål 174 personligheter 175
PERT 16, 95, 96 pilnätsdiagram 94 planering 141 planeringsfas 70 PLM 241
PMBOK 17, 149
PMI 17, 244, 245
PMO 229, 234
PMSO 235
Polarisprojektet 16, 96 portföljnivå 230, 232, 234 postheroiska ledarskapsidealet 166 Praktisk ProjektStyrning (PPS) 17 primärintressent 37 Prince 2 72 prioritering 229 prioriteringsprocess 231 process 15 processmål 61
Product Lifecycle Management (PLM) 241 produktmål 58 produktutvecklingsprojekt 232 produktägare 74
Program Evaluation and Review Technique (PERT) 95, 96 programkontor 235 programnivå 230, 233 project management 230
Project Management Institute (PMI) 244
Project Management Office (PMO) 229, 234 project overload 178 projekt avsluta 215 kostnadsstyrt 65 kvalitetsstyrt 66 målstyrt 18 målsökande 18 referensprojekt 115, 119 resursbegränsat 101 som idé 31 som plan 198, 208 tidsbegränsat 101 tidsstyrt 65 projektadministratör 54
projektbudget 125 projektcontroller 54 projektforskning 24 projektifiering 156 projektkontor 234, 235 projektledare 159, 161, 162, 167 certifiering 244
självinsikt 171 projektledarpool 235 projektledningslära 15, 74 projektmedarbetare 53 projektmodeller 72 projektmognad 239, 240
projektmognadsmodeller 239, 240, 241
projektmål 58 projektnivå 230
projektorganisation 100, 102, 156, 157
projektplan 71, 84
projektportfölj 230, 232, 235 projektstatus kalkylerad 201 verklig 201
projektstrategier 67 projektstyrning 194
projektstyrningsmodeller 68, 78 projektteam 173 PROPS 17
Rreferensgrupp 54, 162 referensprojekt 115, 119 relationellt ledarskap 165 relationer 159, 160, 161, 162 resultat 203 totalt 120, 121 resultatvärde 204 resultatvärdemetoden 195, 204, 205, 206 resursbegränsade projekt 101 resursförbrukning 117, 119 resurshistogram 98 resursplan 98 resursplanering 101 resursplaneringsprocess 231 resursägare 161
Return on Investment (ROI) beräkning av 122
risk 125, 132, 133, 135, 139, 140 kontextuell 134
riskanalys 133, 138 riskhantering 140 riskjustering 125 riskkarta 140 risktröskeln 140
riskvärdering 136
riskvärderingsmatris 139, 140 ROI 122 roll 175
roller 159, 161, 162 rollspel 136
rådgivande funktion 54 rörelsekapital beräkning av 122
S samarbete 144 sannolikhet 136, 137, 138, 139 sannolikhetsbedömning 136 Schutz, Will 179 scope change 200 scope creep 61, 200
SCQA 36
Scrum 17, 74, 75, 78 scrum master 74 sekundärintressent 37 singelloopslärande 223 single-loop learning 222 situationsanpassat ledarskap 164
självinsikt 171
självkostnadsmetoden 122, 123
självreflektion 171 skuld
kortfristig 122
S-kurva 117
slutanvändare 54 slutrapport 72, 217, 219
SMART-principen 62, 63 sprint 73
Spårvägsprojektet 19, 23, 30, 58, 93, 101, 115, 117, 133, 155, 184, 195, 214, 236
Stadsutvecklingsprojektet 20, 24, 31, 40, 113, 138, 173, 184, 200, 215 stafflat pris 140
stage-gate-modeller 16, 69, 70, 71, 72, 77, 78 standarder 149, 235
standardiseringssyfte 235 stoppljusmodellen 233 strategier 67
strategisk betydelse 231 stress 178 strukturkapital 221 student syndrome 100
styrgrupp 159, 162 styrkeförhållande 159 styrlogiker 65, 66 styrning 154, 194 av projekt 194 styrningsverktyg 195
Svenskt Projektforum 17, 245 säljande ledarstil 165
T
team 15, 74, 173 testning 213 TG 71
The Iron Triangle 64 tidsavvikelse 205 tidsbegränsat projekt 101 tidsplan 97 tidsplanering 93, 101 tidsstyrning 65, 194, 198 tidsuppföljning 201 tollgate 71 top–down-kalkylering 115 totalentreprenad 127
Toyota Production System (TPS) 17 TPS 17
transaktionellt ledarskap 165 transformativt ledarskap 165 trender 205 tyst kunskap 221
U uppföljning 200, 203, 207, 233 upphandling 126 urvalsprocess 231 utfallsanalys 218 utvecklingsprojekt 18
V
valutasäkring 140 verkställande funktion 53 WBS 16 Wheelan, Susan 179 Word 243
X XLPM 17 XP 17, 75
ändringshantering 146, 148, 208 ändringslogg 148 ändringsparadoxen 147
Ööverlämning målstyrt projekt 213 målsökande projekt 215
I den här boken får du lära dig grunderna i projektledning. Du får följa de olika faserna i ett projekt, från det att projektet initieras till dess att det avslutas och utvärderas, och du får lära dig grundläggande begrepp och modeller.
Eftersom projekt kan se ut och ledas på många olika sätt presenteras sju exempel i boken: Spårvägsprojektet, Pacemakerprojektet, Kick-off-projektet, Stadsutvecklingsprojektet, Lönsamhetsprojektet, Kulturprojektet och Modeprojektet. Med hjälp av dessa beskrivs dels planering, styrning och ledning av projekt med avseende på tid, funktion och ekonomi, dels överlämning och avslut av projekt.
Bokens fokus är ledning av det enskilda projektet, men detta sätts även in i ett större sammanhang – i förhållande till den organisation eller det företag där projektet befinner sig och till andra projekt som det enskilda projektet kan hänga ihop med på något sätt.
Denna fjärde upplaga har genomgått en omfattande revidering och en tredje författare har inkluderats i skrivandet. Boken har på så sätt utvecklats med nya perspektiv på projektledning och uppdaterats utifrån aktuell forskning om bland annat förändringsledning, ledarskap och agil projektledning.
Boken vänder sig till dig som studerar projektledning och till dig som står inför utmaningen att leda ditt första projekt.
Anette Hallin är utbildad lärare och har undervisat i projektledning på universitet och högskolor samt i näringslivet. Hon är professor i företagsekonomi, inriktning organisation och ledning vid Mälardalens universitet. Utöver projektledning intresserar hon sig för förändringsledning och hur digital teknik, till exempel AI, förändrar arbete, organisering och ledning.
Tina Karrbom Gustavsson är utbildad civilingenjör och har forskat och undervisat i projektledning på universitet och högskolor i Sverige och internationellt. Hon har också lett kurser i projektledning för företag. Efter att ha verkat som projektledare inom stadsutveckling arbetar hon nu som professor vid Skolan för arkitektur och samhällsbyggnad på KTH.
Tomas Gustavsson är utbildad systemvetare och forskar och undervisar på magisterprogrammet i projektledning vid Karlstads universitet. Han har arbetat som konsult i många år inom både näringsliv och offentlig sektor. Han intresserar sig särskilt för agila metoder och dess applicerbarhet i olika miljöer.